No entanto, os psicólogos estão confiantes de que nenhum sistema social, em particular o coletivo de trabalho, pode existir sem brigas e mal-entendidos. Além disso, muitas vezes é a situação controversa que causa progresso. Por exemplo, um departamento de uma empresa entra regularmente em conflito com o segundo devido ao fato de os dados necessários não serem transferidos a tempo. O resultado da resolução de tal desacordo pode ser a aquisição de novos equipamentos para a rápida troca de informações.
Mas nem todos os conflitos numa equipa são resolvidos de forma construtiva. Particularmente perigoso em esse assunto brigas, cujos participantes começam a se tornar pessoais e a ferir os sentimentos dos colegas. Por este motivo, os especialistas aconselham prevenir tais situações sempre que possível e, caso surjam, poder resolvê-las com benefício máximo. Para isso, é necessário compreender as principais causas dos conflitos na equipe.
As divergências no trabalho são classificadas em dois tipos:
As causas dos conflitos em uma equipe podem ser muito diferentes; uma das mais populares são as obrigações dos especialistas elaboradas de maneira imprecisa; Quem lidera a preparação da reunião - o vice-diretor ou o profissional de marketing? Por que dois funcionários recebem o mesmo adiantamento quando um é responsável por literalmente tudo e o outro faz apenas trabalhos escritos? Para prevenir tais situações, os especialistas aconselham a prescrição responsabilidades do trabalho funcionários mais especificamente.
Outra causa comum de brigas são as diversas inovações. Mudar o horário de redação dos relatórios, estabelecer repentinamente requisitos rígidos para o vestuário - tudo isso pode provocar situações polêmicas. Quaisquer alterações devem ser complementadas com uma explicação de sua necessidade e conveniência. Condições desiguais entre pares são outra fonte provável de desacordo. Parentes e amigos do chefe costumam ter privilégios especiais. O resultado disto é uma tensão crescente, que um dia pode resultar num conflito grave.
Além disso, os diferentes psicótipos de colegas, muitas vezes incompatíveis, podem se tornar motivo de brigas. Um funcionário que, por suas qualidades naturais, desempenha suas funções de forma lenta, mas eficiente, pode causar insatisfação entre os funcionários mais ágeis.
Além disso, o excesso de tempo livre pode gerar desentendimentos. Os especialistas começam a gastar seus minutos ociosos resolvendo relacionamentos e espalhando boatos. Outra razão é a distribuição analfabeta de poderes e responsabilidades oficiais. Na maioria das vezes, para eliminar fontes de conflito, basta reduzir as situações de conflito de interesses. Outro motivo para brigas - relações interpessoais trabalhadores. Um chefe experiente deve ter as habilidades necessárias para resolver esses casos.
Os motivos para o surgimento de conflitos numa equipa podem estar relacionados com a discrepância entre os desejos e expectativas do colaborador, e a sua ambição excessiva. Promover um funcionário na carreira pode causar inveja e um sentimento de injustiça entre os outros funcionários. Colegas que acreditam que seu trabalho não é valorizado podem duvidar da competência de seus superiores e reduzir sua autoridade aos olhos dos demais colegas. Muitas vezes, ao participar de uma situação de conflito, uma pessoa compensa a falta de atenção para com sua pessoa.
O mais difícil, mas o mais método eficaz resolução de divergências - busca de compromissos. Geralmente isso é bastante difícil, mas a capacidade de negociar com os colegas é uma habilidade muito útil. Como resolver o conflito que surge depende de você. Qualquer caso exige uma certa tática: em uma situação é melhor defender sua opinião e tentar chegar a um acordo pacífico com os funcionários, em outra é mais sensato ficar calado.
A maioria dos gerentes pergunta como resolver um conflito que está surgindo em uma equipe. Depois de ler nosso artigo, você descobrirá por que isso nem sempre é benéfico para seus chefes e entenderá quando ainda vale a pena fazer isso. Ensinaremos você a gerenciar as emoções negativas dos funcionários e a tirar proveito delas para os negócios.
Foto do treinamento “de campo” de Vladimir Khmelev em uma empresa de distribuição: o supervisor discute com seu representante de vendas a implementação das tarefas que lhe foram atribuídas no anterior período do relatório para esta loja.
A gama de ideias sobre esse fenômeno é muito ampla. Se você perguntar a seus funcionários sobre isso, você obterá a resposta: uma situação em que alguém se opõe a alguém, contradiz alguém, uma tentativa de divisão de recursos, uma luta por eles. A opção é frequentemente expressa: . Não é inteiramente verdade, uma vez que um choque de personagens não pode ser considerado um conflito laboral.
No nosso caso estamos falando sobre o oposição das partes, em que é benéfico para todos os participantes apoiá-la.
Essa definição distingue entre o fenômeno que será discutido em nosso artigo e as brigas domésticas - situações em que as pessoas brigaram ou se ofenderam umas com as outras.
Existem 2 níveis de comunicação:
O surgimento da contra-ação só é possível com base na confiança e na compreensão mútua.
Imagine que em determinado momento houve silêncio e calma em todo o mundo. Isso é bom ou ruim? A experiência nos leva à segunda opção. O conflito tem funções positivas que nenhuma outra situação comunicativa pode proporcionar.
Você está observando dois membros da equipe. Um deles deve ter um filho dentro de dois dias e diz que está se preparando para a segunda semana e está muito preocupado. O segundo diz a ele que isso é uma perda de tempo. Ele nunca faz essas bobagens e prefere improvisar. O desenvolvimento dos acontecimentos é fácil de prever: o primeiro funcionário ficará zangado e começará a defender sua inocência.
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev para uma empresa de comércio e produção de frutos do mar e iguarias de peixe.
Na verdade, quem expressou sua opinião não estava tentando convencer o outro de que sua posição estava correta. Ele simplesmente descreveu isso. Mas o outro lado do diálogo tomou isso como uma censura. Ao se esforçar, a pessoa protege sua fronteira psicológica e mental.
A peculiaridade do povo russo é que ele prefere economizar emoções negativas em vez de denunciá-los imediatamente. Isso piora a situação. Quanto mais as pessoas usarem a primeira função, mais fácil será viver e trabalhar. Este é um dos métodos de resolução e superação de conflitos interpessoais em equipe, baseado nas leis da psicologia humana.
Pode ser aproximadamente equiparado ao conceito. A comunicação baseada na confiança e no acordo consome pouca energia. As atividades colaborativas não exigem que os participantes mostrem tudo o que são capazes. Quando duas pessoas colidem uma com a outra, um adicional motivação intrínseca, que ajuda você a atingir seu objetivo com mais rapidez, não necessariamente de natureza pessoal. deve ser sempre um pouco.
Por exemplo, a empresa LASER STRIKE de Voronezh tem uma classificação que todos podem ver. Cada especialista tem um padrão que deve cumprir em um mês. Para quem está melhor é mais alto, para quem está ficando para trás é mais baixo. Se uma pessoa não consegue cumprir com suas responsabilidades, ela sai da “zona verde”. O gestor trabalha com o funcionário e descobre o que o impede de trabalhar bem. Se for preguiça e falta de vontade de melhorar, a empresa irá informá-lo e será obrigada a se despedir dele. O período de experiência começará.
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev para uma empresa de comércio e produção de materiais de construção.
Quem se apega a isso e não quer perdê-lo, primeiro será ofendido pelo chefe porque deixou de acreditar nele. Ele pode discutir com seus colegas o quão errado o gerente está, mas então algum mecanismo interno começará a funcionar. Ele não estará vinculado a promoção. Apenas o desejo de provar a si mesmo que as censuras eram injustas e infundadas.
O conflito é um sistema em que a carga energética permanece sempre no mesmo nível. As partes pressionam-se mutuamente porque o resultado final é importante para elas. Se um participante quiser encerrar o confronto e aliviar a pressão, será imediatamente derrotado. Este é um cenário indesejável e não lucrativo. Você não pode recuar, mas pode melhorar. Assim que a pressão de um sujeito se intensifica, o outro, para igualá-la, é obrigado a inventar algo novo e ganhar uma vantagem temporária. O sistema se desenvolve mais rápido se estiver em um confronto que não pode ser perdido.
Funções positivas adicionais de conflito incluem:
A lista de funções destrutivas é previsível:
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev no maior banco do país.
Os motivos de sua ocorrência podem ser diferentes: o gestor negligenciou, o fornecedor falhou ou foi pego. Para sair dessa situação como vencedor e não perder um cliente, é preciso conhecer o geral e modernizá-lo, focando na situação específica.
Consiste em 5 etapas:
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev no maior banco do país.
Existem conflitos:
Existem 2 níveis:
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev para uma empresa de comércio e produção de picles e fermentações.
Os conflitos trabalhistas são determinados socialmente. Existem três razões para sua ocorrência:
O estresse é o fator mais significativo. Os especialistas em comportamento organizacional devem ser capazes de gerenciá-lo - realizar atividades que visem ajudar os colaboradores a superar as consequências do excesso de trabalho e do estresse constante. Prevenção de conflitos e medidas de prevenção que ajudarão a eliminar estresse emocional na equipe de trabalho:
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev no maior banco do país.
Ele escreveu um livro, People Who Play Games e Games People Play, onde dividiu as pessoas em três estados emocionais:
Se houver 2 “pais”, as avaliações são trocadas. Se coincidirem, as pessoas chegam a um acordo. Quando as estimativas divergem, surgem brigas prolongadas. Como esse tipo de personalidade não está inclinado a mudar de ponto de vista, eles não podem chegar a um acordo por conta própria. É necessária intervenção externa. Além disso, mesmo que o líder encontre uma solução para o problema, cada uma das partes permanecerá nas suas posições.
Um encontro entre dois “adultos” envolve uma troca de fatos. Cada um dos comunicadores pode mudar de opinião sob a influência de argumentos razoáveis. As colisões raramente levam a contradições e, mesmo que isso aconteça, o problema se resolve rapidamente.
“Crianças” não entram em conflito umas com as outras. A troca de emoções é de curto prazo e irracional, por isso mesmo os encontros negativos são rapidamente esquecidos.
As relações entre “pais” e “filhos” são construídas em duas linhas: recusa incondicional em cumprir as exigências ou submissão total. Os confrontos são raros: o motivo é a desobediência à “vontade dos pais”.
“Adultos” raramente discutem abertamente com “crianças” e “pais”, mas mal-entendidos são possíveis.
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev para gerentes de uma grande empresa petrolífera.
Eles são cíclicos. A recessão pode entrar na fase inicial e tudo recomeçará:
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev para gestores da maior empresa de telecomunicações do país.
O líder deve prevê-los - fazer suposições informadas sobre o assunto da disputa, local, hora, participantes e possíveis consequências. Se ele fizer tudo corretamente, o confronto será evitado. Para isso, é necessário criar condições organizacionais e sócio-psicológicas que eliminem o surgimento de contradições na equipe.
Gerenciar conflitos e estresse em uma equipe de trabalho é uma intervenção consciente em uma situação para influenciar o processo.
Estratégias para ajudar a conseguir isso:
As seguintes opções são usadas como formas de resolver conflitos em uma equipe:
Foto do treinamento de Vladimir Khmelev sobre gestão de mudanças em uma empresa de comércio e fabricação de móveis em escala federal.
Essas opções são ineficazes porque tentam eliminar as consequências da briga, e não a sua causa. Propomos um algoritmo geral para resolver o problema:
Foto de um treinamento sobre gestão de mudanças em uma empresa de fabricação e comércio de móveis em escala federal.
Se você não consegue normalizar a situação sozinho e não sabe como resolver a contradição na equipe, entre em contato com Vladimir Khmelev, um business coach com vasta experiência, e solicite um treinamento sobre introdução de mudanças na empresa ou sobre gestão de conflitos. Você aprenderá a selecionar pessoal e gerenciá-lo de forma que as situações de conflito sejam resolvidas rapidamente e beneficiem o negócio. Vladimir Khmelev conquistou a confiança de grandes corporações russas: Rostelecom, Russian Railways, Rosneft, GAZ Group, PAZ, Sberbank, TNS-Energo. Aproveite a ajuda dele e promova sua empresa para a próxima liga!
Os conflitos na força de trabalho são uma dor de cabeça para muitos líderes empresariais. Ao pensar nesse tema, surgem uma série de questionamentos: como resolver conflitos sem perder a eficiência do processo de trabalho? O que pode ser feito para deixar todos felizes? Quais são os riscos de uma situação de conflito? Na verdade, o conflito pode ser benéfico.
O conflito é filho da agressão, e a agressão é um mecanismo biológico de qualquer pessoa. É com a sua ajuda que os problemas ocultos da equipa são revelados e aparecem as verdadeiras características dos colaboradores. A agressão expressa ativamente (ou seja, conflito) promove a liberação emocional.
A resolução hábil de conflitos une a equipe: a negatividade é descartada, os colegas “se abrem” uns com os outros, mostram suas qualidades pessoais e resolvem o problema. É por isso situações de conflito Você não deve ter medo, você precisa ser capaz de resolvê-los.
O conflito pode ser chamado de motor da harmonia emocional.
Assim, o conflito, por sua natureza, é dividido em vários tipos:
1. Intrapessoal (lembre-se de “Clube da Luta”).
Este é um tipo de conflito em que um funcionário tem dentro de si profundas contradições psicológicas não resolvidas. Seus motivos podem ser completamente diferentes: desde acontecimentos traumáticos da infância até a eterna busca pelo sentido da vida. Em qualquer caso, uma pessoa que carrega o fardo de contradições não resolvidas traz inevitavelmente alguns dos problemas para a sociedade.
2. Interpessoal.
Este tipo ocorre quando há colisão de interesses e objetivos diametralmente opostos e hostilidade pessoal das partes em conflito. Além disso, tal conflito pode ser provocado pelo comportamento desafiador ou hostil de um funcionário escandaloso. Como cada pessoa tem sua visão e objetivos, o confronto é inevitável, e é normal expressar sua opinião, entrar em conflito. No entanto, existem trabalhadores desordeiros cujo modo de pensar não lhes permite viver um dia sem conflitos.
Um conflito interpessoal pode ser provocado pelo comportamento desafiador ou hostil de um funcionário escandaloso.
A situação é mais complicada com a hostilidade pessoal. Por exemplo, uma funcionária vê em seu colega os traços de um ex-marido alcoólatra e não consegue interagir adequadamente com a funcionária, pois emoções e pensamentos de natureza distante do trabalho estão incluídos em sua mente - motivos pessoais vêm à tona.
3. Entre o grupo e o indivíduo.
Conflitos deste tipo surgem quando um funcionário se recusa a obedecer às regras e condições do grupo. Aqui reside, por um lado, o desejo individual de individualidade e, por outro, o pensamento coletivista inerente à própria natureza social do homem. Além disso, pode surgir um conflito se um colaborador não compreender totalmente as regras da nova equipe ou não conseguir cumpri-las devido a características físicas, mentais ou psicológicas.
4. Intergrupo.
Se os funcionários do escritório A não gostarem dos funcionários do escritório B, ou se os contadores sentados à mesa perto da porta olharem com raiva para os contadores cujas estações de trabalho estão localizadas próximas às janelas, há um conflito entre os grupos. Na maioria das vezes é gerado pela luta por esferas de influência ou por recursos insuficientes. Acontece também que em uma equipe há grupos informais cujos interesses são diretamente opostos.
Ao conseguir identificar o tipo de conflito, é possível eliminar de forma adequada e eficaz suas causas e devolver a paz à equipe. Claro, isso requer experiência, paciência, compreensão e conhecimento de alguns métodos, que discutiremos a seguir.
Para determinar como resolver um conflito, é necessário identificar vários fatores, tais como:
Levando esses fatores em consideração, você será capaz de avaliar com sobriedade a gravidade e a escala do problema e modelar outras soluções.
A Conflictologia identifica várias maneiras de superar o conflito:
1. Reorganização.
A reorganização implica a transformação da ordem organizacional e laboral existente. Este caminho é adequado para o segundo, terceiro e quarto tipos de conflito.
2. Informação.
Maioria método eficaz. Visa mudar a percepção do conflito - trabalhar com o “cérebro” de uma equipe ou de um funcionário individual. Inclui propaganda para a resolução pacífica do conflito, medidas sócio-psicológicas. A informação é aplicável a qualquer tipo de situação de conflito.
3. Modificação.
Envolve uma transição de um estado de debates e disputas sem sentido para um estado de negociações pacíficas.
4. Exceção.
Um método bastante difícil que envolve distanciar as partes em conflito (transferindo para outro ambiente de trabalho, escritório, etc.) e como fim – demissão.
5. Distração.
Um método frequentemente utilizado na política é desviar a atenção do conflito para outros problemas mais significativos ou comuns para as partes em conflito. Pouco eficaz em conflitos intrapessoais.
6. Ignorar ou suprimir.
Método extremamente negativo, que se justifica apenas na superação de situações de conflito pequenas e insignificantes ou nos casos em que todos os métodos acima não ajudaram.
Os participantes em qualquer conflito são indivíduos que, no entanto, têm as mesmas necessidades. Ao satisfazê-los, você garantirá um equilíbrio emocional saudável para você e sua equipe. Então essas são as necessidades para:
Situações de conflito podem ser úteis e não devem ser temidas. A prevenção, o conhecimento e a experiência são as melhores armas contra situações de conflito de qualquer complexidade.
Qualquer conflito é estressante, mas o conflito em uma equipe de trabalho é especialmente estressante. Já existem muitas situações estressantes no trabalho relacionadas a decisões tarefas profissionais, e então o confronto com um colega coloca lenha na fogueira. Como resolver o conflito? Devemos conversar?
A equipe de trabalho deve ter um clima bom e amigável, pois qualquer conflito diminui a capacidade de trabalho dos colaboradores. Todo mundo sabe disso, mas poucas equipes conseguem evitar conflitos. O conflito de trabalho mais típico são as diferentes visões da equipe sobre os problemas de produção. Tal confronto pode muitas vezes ser chamado de construtivo; é simplesmente um momento de trabalho que pode ser facilmente resolvido através de uma escolha conjunta; melhor opção soluções para o problema daquelas propostas. Para garantir que um tema polêmico de trabalho não leve a um confronto real entre os colaboradores da equipe, a gestão de conflitos desse tipo deve ser feita pela gestão.
Os conflitos mais perigosos são os confrontos interpessoais ou entre grupos. Eles estragam o clima da equipe. Se um funcionário tiver um conflito com um colega, ele deseja passar o mínimo de tempo possível no trabalho. O estresse no escritório pode fazer com que até mesmo o profissional mais experiente se torne improdutivo.
Em uma equipe grande, o gerenciamento de conflitos e estresse desempenha um papel fundamental. Hoje, grandes empresas contratam funcionários que garantem um ambiente saudável no escritório. Eles não ensinam aos funcionários como evitar conflitos no trabalho, mas conduzem varios eventos com colegas que permitem que a equipe se torne uma família. Graças a isso, confrontos sérios podem ser evitados.
Você tem um conflito no trabalho, iniciado pelo seu colega, e não sabe como se comportar? Então o seguinte conselho de psicólogos é para você:
“Extinguir” conflitos em equipe é uma das tarefas do chefe. Porém, se você tiver um confronto com um colega, não se apresse em reclamar com a gerência. Este é o último recurso. Caso contrário, você poderá ficar conhecido como “delator” e todo o escritório se voltará contra você.
O que fazer se surgir um conflito no trabalho entre você e seu chefe? Precisa ser resolvido o mais rápido possível, caso contrário você terá que procurar novo emprego. Porém, antes de direcionar todos os seus esforços para superar o conflito, avalie as afirmações do diretor. A relação entre subordinado e chefe é inicialmente baseada no conflito. Muitas vezes os funcionários sentem que o chefe os está importunando para provocar um confronto direto, mas na realidade acontece que o diretor está simplesmente expressando insatisfação com uma tarefa mal concluída.
Você tem um conflito no trabalho, vamos descobrir como resolvê-lo juntos. A forma mais comum de se comportar em uma situação de conflito é o confronto, mas inicialmente esse é o caminho errado para os colegas. O conflito em uma equipe impede que todos os funcionários se concentrem na conclusão das tarefas; somente a sua resolução e eliminação completa podem restaurar um ambiente saudável; Vários conflitos surgem em uma equipe e as formas de superá-los também são diferentes. A melhor forma de resolver as contradições é a cooperação, mas é também a forma mais difícil. Nem todos os colaboradores da equipe estão preparados para uma resolução pacífica de conflitos, mas as negociações são o caminho certo.
Métodos eficazes para resolver até mesmo os problemas mais conflitos sérios em equipe, eles se baseiam no compromisso. Este método de sair de uma situação controversa não é o mais preferido entre as partes em conflito, porque terão que sacrificar algo mutuamente. Métodos conhecidos resolução de eventuais conflitos trabalhistas - evitando o problema e ignorando a situação. Tais métodos são eficazes apenas se não houver agressão aberta; caso contrário, abafar o problema junto com “ataques” regulares de colegas pode causar depressão.
Estudantes, estudantes de pós-graduação, jovens cientistas que utilizam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.
A psicologia no sentido literal da palavra é a ciência da alma. Sua história, como o estudo da alma humana, seu mundo mental pelo método da introspecção (introspecção) e da introspecção, vai até as profundezas dos séculos, nos ensinamentos filosóficos e médicos. A psicologia como ciência independente só se consolidou no final do século passado, após receber uma base experimental e uma base fisiológica científica natural.
Os conhecidos psicólogos Yu.M. Zabrodin e V.V. Novikov observam que a diferença entre psicologia teórica (pesquisa) e científico-prática reside principalmente no sujeito e no objeto de estudo. A psicologia científica e prática sempre lida com um objeto real, que contém tudo: tanto a estrutura pessoal quanto o sistema processos mentais, propriedades, funções e um sistema de estados funcionais e outros estados mentais com dinâmica própria.
A lógica dessa divisão é que no centro está uma pessoa com sua individualidade única, que deve conhecer e compreender o outro. Mas uma pessoa raramente está sozinha; geralmente ela é incluída em relacionamentos de grupo. Este último pode ser muito diferente, mas ao mesmo tempo existem certos padrões de relacionamentos e interações no grupo, cujo conhecimento ajuda a pessoa a estruturar racionalmente seu comportamento. As outras duas partes da psicologia prática revelam as possibilidades e habilidades do comportamento humano nas principais áreas de sua vida: profissional, pessoal e cotidiana. De forma geral, estamos nos aproximando de uma compreensão do que é a harmonia interna humana, como a própria pessoa pode contribuir para o seu desenvolvimento e fortalecimento da saúde mental.
II.CONFLITOS E FORMAS DE RESOLVER
As memórias de conflitos geralmente evocam associações desagradáveis: ameaças, hostilidade, mal-entendidos, tentativas, às vezes sem esperança, de provar que se está certo, ressentimento... Como resultado, desenvolveu-se a opinião de que o conflito é sempre um fenômeno negativo, indesejável para cada um dos nós, e principalmente para líderes, gestores, já que eles têm que lidar com conflitos com mais frequência do que outros. Os conflitos são vistos como algo que deve ser evitado sempre que possível.
Os representantes das primeiras escolas de gestão, incluindo os apoiantes da escola de relações humanas, acreditavam que o conflito é um sinal de desempenho organizacional ineficaz e de má gestão. Hoje em dia, os teóricos e profissionais da gestão estão cada vez mais inclinados ao ponto de vista de que alguns conflitos, mesmo nos mais organização eficaz com os melhores relacionamentos, eles não são apenas possíveis, mas também desejáveis. Você só precisa gerenciar o conflito. O papel dos conflitos e sua regulação na sociedade moderna tão grande que na segunda metade do século XX surgiu um campo especial do conhecimento - a conflitualidade. A sociologia, a filosofia, a ciência política e, claro, a psicologia deram uma grande contribuição para o seu desenvolvimento.
Os conflitos surgem em quase todas as áreas da vida humana. Aqui consideraremos apenas aqueles que ocorrem nas organizações.
O que é conflito?
Existem diferentes definições de conflito, mas todas enfatizam a presença da contradição, que assume a forma de desacordo no que diz respeito à interação das pessoas. Os conflitos podem ser ocultos ou evidentes, mas no seu cerne está a falta de acordo. Portanto, definimos conflito como a falta de acordo entre duas ou mais partes – indivíduos ou grupos.
A falta de acordo se deve à presença de diversas opiniões, pontos de vista, ideias, interesses, pontos de vista, etc. No entanto, como já foi observado, nem sempre se expressa na forma de um confronto ou conflito óbvio. Isto só acontece quando as contradições e divergências existentes perturbam a interação normal das pessoas e impedem a realização dos seus objetivos. Nesse caso, as pessoas são simplesmente forçadas a superar de alguma forma as diferenças e entrar em uma interação de conflito aberto. No processo de interação do conflito, seus participantes têm a oportunidade de expressar opiniões diferentes, identificar mais alternativas na hora de tomar uma decisão, e é aí que reside o importante significado positivo do conflito. Isto, claro, não significa que o conflito seja sempre positivo.
Intergrupal e interpessoal Os conflitos são confrontos entre indivíduos e um grupo ou entre grupos.
A divisão dos conflitos em tipos é bastante arbitrária, existe uma fronteira rígida entre Vários tipos não existe e na prática surgem conflitos: vertical organizacional interpessoal; intergrupo aberto horizontal, etc.
Os conflitos considerados podem desempenhar diversas funções, tanto positivas quanto negativas. As principais funções dos conflitos são apresentadas na Tabela nº 1.
Tabela nº 1Funções de conflito
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Positivo |
Negativo |
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distensão entre partes em conflito |
grandes custos emocionais e materiais de participação no conflito |
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obter novas informações sobre o oponente |
demissão de funcionários, diminuição da disciplina, deterioração do clima sócio-psicológico da equipe |
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unidade da equipe da organização no confronto com um inimigo externo |
vendo grupos derrotados como inimigos |
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estímulo para mudança e desenvolvimento |
envolvimento excessivo no processo de interação conflituosa em detrimento do trabalho |
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removendo a síndrome submissa em subordinados |
após o fim do conflito - diminuição do grau de cooperação entre alguns funcionários |
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diagnóstico das capacidades dos oponentes |
recuperação complexa relações comerciais(“trilha de conflito”). |
As razões que causam os conflitos são tão variadas quanto os próprios conflitos. É necessário distinguir entre razões objetivas e sua percepção pelos indivíduos.
Razões objetivas podem ser apresentadas de maneira bastante convencional na forma de vários grupos fortalecidos:
recursos limitados a serem distribuídos;
diferenças em objetivos, valores, métodos de comportamento, nível de qualificação, educação;
interdependência de tarefas;
comunicações deficientes.
Ao mesmo tempo, razões objectivas só causarão conflito quando impossibilitarem que um indivíduo ou grupo realize as suas necessidades e afectem interesses pessoais e/ou grupais. A reação do indivíduo é em grande parte determinada pela maturidade social do indivíduo, formas aceitáveis de comportamento aceitas na equipe normas sociais e regras. Além disso, a participação de um indivíduo num conflito é determinada pela importância dos objetivos que lhe são propostos e pela medida em que o obstáculo que surge os impede de realizá-los. Quanto mais importante for o objetivo do sujeito, quanto mais esforço ele fizer para alcançá-lo, mais forte será a resistência e mais difícil será a interação conflituosa com aqueles que interferem nisso.
A escolha de um método para superar obstáculos dependerá, por sua vez, da estabilidade emocional do indivíduo, dos meios disponíveis para proteger os seus interesses, da quantidade de poder disponível e de muitos outros factores.
A proteção psicológica do indivíduo ocorre inconscientemente como um sistema de estabilização da personalidade para proteger a esfera de consciência do indivíduo contra ataques negativos. impactos psicológicos. Como resultado do conflito, este sistema funciona involuntariamente, contra a vontade e o desejo da pessoa. A necessidade de tal proteção surge quando surgem pensamentos e sentimentos que representam uma ameaça à autoestima, à “imagem do eu” formada do indivíduo e ao sistema de orientações de valores que reduzem a autoestima do indivíduo.
Em alguns casos, a percepção do indivíduo sobre a situação pode estar longe do real estado das coisas, mas a reação da pessoa à situação será formada com base na sua percepção, pelo que lhe parece, e esta circunstância complica significativamente a resolução de o conflito. As emoções negativas decorrentes do conflito podem ser rapidamente transferidas do problema para a personalidade do oponente, o que complementará o conflito com oposição pessoal. Quanto mais o conflito se intensifica, mais feia fica a imagem do adversário, o que complica ainda mais a sua resolução. Surge um círculo vicioso extremamente difícil de quebrar. É aconselhável fazer isso na fase inicial do desenvolvimento do evento, antes que a situação saia do controle.
Existem várias maneiras ou métodos para determinar as causas do comportamento conflitante. Por exemplo, considere um deles - método de cartografia conflito. A essência deste método é uma representação gráfica dos componentes do conflito, uma análise consistente do comportamento dos participantes na interação do conflito, a formulação do problema principal, as necessidades e preocupações dos participantes e formas de eliminar o causas que levaram ao conflito.
O trabalho consiste em várias etapas.
Sobre primeiro estágio o problema é descrito em linhas gerais. Se, por exemplo, estamos falando de inconsistência no trabalho, do fato de alguém não “puxar a alça” junto com todos os outros, então o problema pode ser apresentado como “distribuição de carga”. Se o conflito surgir da falta de confiança entre um indivíduo e um grupo, então o problema pode ser expresso como “comunicação”. Nesta fase, é importante determinar a própria natureza do conflito e, por enquanto, não importa que isso não reflita plenamente a essência do problema. Mais sobre isso mais tarde. O problema não deve ser definido na forma de uma escolha binária de opostos “sim ou não”; é aconselhável deixar a possibilidade de encontrar soluções novas e originais.
Sobre segundo fase, os principais participantes do conflito são identificados. Você pode inserir indivíduos ou equipes, departamentos, grupos ou organizações inteiras na lista. Na medida em que as pessoas envolvidas num conflito tenham necessidades comuns em relação a um determinado conflito, elas podem ser agrupadas. A morte de categorias grupais e pessoais também é permitida.
Por exemplo, se for elaborado um mapa de conflitos entre dois funcionários de uma organização, esses funcionários podem ser incluídos no mapa, e os demais especialistas podem ser combinados em um grupo, ou o chefe deste departamento também pode ser identificado separadamente.
Terceiro Esta etapa envolve listar as necessidades e preocupações básicas associadas a esta necessidade de todos os principais participantes na interação do conflito. É necessário descobrir os motivos de comportamento por trás das posições dos participantes sobre esta questão. As ações e atitudes das pessoas são determinadas pelos seus desejos, necessidades e motivos que precisam ser estabelecidos.
A representação gráfica de necessidades e preocupações amplia as possibilidades e cria condições para uma gama mais ampla de soluções possíveis após a conclusão de todo o processo de mapeamento.
O termo “medo” significa preocupação, ansiedade de um indivíduo quando é impossível realizar algumas de suas necessidades. EM nesse caso Você não deve discutir com as partes em conflito até que ponto seus medos e preocupações são bem fundamentados até que sejam incluídos no mapa. Por exemplo, um dos participantes do conflito estava preocupado com algo que parecia improvável ao traçar um mapa. Ao mesmo tempo, o medo existe e deve ser incluído no mapa, a sua presença deve ser reconhecida. A vantagem do método cartográfico é que é possível falar abertamente durante o processo de elaboração de um mapa e refletir sobre ele medos irracionais. Os medos podem incluir o seguinte: fracasso e humilhação, medo de cometer um erro, ruína financeira, possibilidade de rejeição, perda de controle sobre a situação, solidão, possibilidade de ser criticado ou julgado, perda de emprego, baixa remuneração, temem que eles (o participante do conflito) sejam comandados, que tudo tenha que começar de novo. Utilizando o conceito de “medos”, é possível identificar motivos que não são mencionados em voz alta pelos participantes do conflito. Por exemplo, algumas pessoas acham mais fácil dizer que não toleram o desrespeito do que admitir que precisam de respeito.
Com a elaboração de um mapa, ficam esclarecidos os pontos de convergência de interesses das partes em conflito, manifestam-se mais claramente os receios e preocupações de cada parte e determinam-se possíveis saídas para a situação atual.
Consideremos a utilização do método de mapeamento de conflitos a partir do exemplo de uma situação que se desenvolveu em um dos departamentos de uma sociedade por ações.
Situação: O departamento econômico de uma sociedade por ações é composto por 9 pessoas e apenas mulheres. O chefe do departamento é I.G. - uma mulher de meia idade (pré-reforma) que trabalha nesta organização há muito tempo e cumpre com sucesso as suas responsabilidades.
Um novo funcionário ingressou no departamento - N.N. - uma mulher jovem e bonita que está se formando em um instituto econômico. A sua chegada foi recebida com bastante simpatia por todos os funcionários do departamento e, em primeiro lugar, pela patroa, que tem uma filha da mesma idade.
Chefe do departamento Spiridonova I.G. por algum tempo ela cuidou da nova funcionária “maternalmente”, mas depois houve uma virada no relacionamento deles, e por motivos incompreensíveis para N.N Grigorieva. Por alguma razão, o relacionamento deteriorou-se drasticamente. Spiridonova I.G. começou a criticar constantemente N.N Grigorieva, tentando humilhá-la como pessoa, e não permitiu que ela trabalhasse em paz. Para Grigorieva surgiu a questão: o que fazer e ela deveria mudar para trabalhar em outro departamento?
Outros funcionários do departamento não reagiram externamente à situação. Por sua natureza, Spiridonova I.G. Pessoa bastante poderosa, ele ocupa uma posição de liderança há muito tempo.
Vamos fazer um mapa desse conflito (Fig. No. 3).
Figura nº 3 Exemplo de mapa de conflito
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ESPIRIDONOVA |
preocupações: |
|||
|
precisa: |
perda de controle |
|||
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respeito pelos subordinados |
seria criticado |
|||
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RELACIONAMENTOS |
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GRIGORIEV |
PESSOAL DO DEPARTAMENTO |
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precisa: |
preocupações: |
precisa: |
preocupações: |
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auto-realização |
violação da dignidade |
relacionamento normal |
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trabalho interessante |
impossibilidade |
|||
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independência |
funciona bem |
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Os participantes neste conflito são: Spiridonova, Grigorieva e funcionários do departamento. O principal problema está na relação entre chefe e subordinado. As necessidades e preocupações de cada parte são apresentadas na Fig. n ° 3
Muitos especialistas envolvidos profissionalmente na resolução de conflitos acreditam que o processo de gestão de conflitos depende de muitos fatores, muitos dos quais são difíceis de controlar. Por exemplo, visões de personalidade, motivos e necessidades de indivíduos, grupos. Estereótipos, percepções, preconceitos, preconceitos estabelecidos podem, por vezes, anular os esforços de quem desenvolve soluções. Dependendo do tipo de conflito, diferentes serviços podem procurar soluções: a direcção da organização, o serviço de gestão de pessoal, o departamento de psicólogo e sociólogo, a comissão sindical, a comissão de greve, a polícia, os tribunais.
Resolução de conflitos representa a eliminação total ou parcial das causas que deram origem ao conflito, ou uma mudança nos objetivos das partes no conflito.
Conflito de gestão- trata-se de um impacto direcionado na eliminação (minimização) das causas que deram origem ao conflito ou na correção do comportamento dos participantes no conflito.
Existem muitos métodos de gerenciamento de conflitos. Coletivamente, podem ser apresentados na forma de vários grupos, cada um com sua área de aplicação:
intrapessoal, ou seja, métodos de influenciar um indivíduo;
estrutural, ou seja, métodos para eliminar conflitos organizacionais;
métodos interpessoais ou estilos de comportamento em conflitos;
negociação;
ações agressivas retaliatórias, este grupo de métodos é utilizado em casos extremos, quando as capacidades de todos os grupos anteriores se esgotaram.
Métodos intrapessoais consistem na capacidade de organizar corretamente o próprio comportamento, expressar o próprio ponto de vista sem causar reação defensiva por parte da outra pessoa. Alguns autores sugerem o uso do método “Eu sou uma afirmação”, ou seja, uma forma de transmitir a outra pessoa a sua atitude em relação a determinado assunto, sem acusações ou cobranças, mas de forma que a outra pessoa mude de atitude.
Este método ajuda uma pessoa a manter uma posição sem transformar outra em seu inimigo. A declaração “eu sou” pode ser útil em qualquer situação, mas é especialmente eficaz quando uma pessoa está com raiva, irritada ou insatisfeita. Deve-se notar desde já que a utilização desta abordagem requer prática e habilidades, mas isso pode ser justificado no futuro. “Eu sou uma afirmação” está estruturado de forma a permitir ao indivíduo expressar a sua opinião sobre a situação atual e expressar os seus desejos. É especialmente útil quando uma pessoa deseja transmitir algo a outra, mas não quer que ela perceba isso de forma negativa e ataque.
Por exemplo, quando você chega para trabalhar de manhã, descobre que alguém mudou tudo de sua mesa. Você quer evitar que isso aconteça novamente, mas também não quer arruinar seu relacionamento com seus funcionários. Você afirma: “Quando meus papéis são movidos pela minha mesa, isso me irrita. No futuro, gostaria de encontrar tudo como deixei antes de partir.”
A composição dos enunciados do “eu” consiste em: um acontecimento, as reações do indivíduo, um resultado preferido para o indivíduo.
Evento. A situação atual, tendo em conta o método utilizado, exige uma breve descrição objetiva, sem recurso a expressões subjetivas e carregadas de emoção. Você pode começar uma frase assim: “Quando gritarem comigo...”, “Quando jogarem minhas coisas na minha mesa...”, “Quando não me contarem que fui chamado pelo chefe.. .”.
A reação do indivíduo. Expressar claramente por que você está incomodado com o comportamento dos outros ajuda-os a entendê-lo, e quando você fala do “eu” sem atacá-los, tal reação pode levar os outros a mudarem seu comportamento. A reação pode ser emocional: “Estou ofendido por você...”, “Vou presumir que você não me entende...”, “Decido fazer tudo sozinho...”.
Resultado preferido do evento. Quando um indivíduo expressa seus desejos sobre o resultado de um conflito, é aconselhável oferecer diversas opções. Uma “afirmação eu sou” corretamente redigida, em que a vontade do indivíduo não se limita a garantir que o parceiro faça apenas o que lhe é benéfico, implica a possibilidade de abrir novas opções de decisão.
Métodos estruturais, ou seja métodos de influenciar principalmente conflitos organizacionais decorrentes de distribuição inadequada de poderes, organização do trabalho, sistema de incentivos adotado, etc. Esses métodos incluem: esclarecimento dos requisitos do trabalho, mecanismos de coordenação e integração, objetivos de toda a organização e uso de sistemas de recompensa.
Esclarecimento dos requisitos do trabalhoé um dos métodos eficazes gestão e prevenção de conflitos. Cada especialista deve compreender claramente quais resultados lhe são exigidos, quais são seus deveres, responsabilidades, limites de autoridade e etapas de trabalho. O método é implementado na forma de compilação do correspondente descrições de emprego(descrições de cargos), distribuição de direitos e responsabilidades entre níveis de gestão,
Mecanismos de Coordenação representam o uso de unidades estruturais em organizações que, se necessário, podem intervir e resolver questões controversas perguntas entre eles.
Objetivos organizacionais. Este método envolve desenvolver ou esclarecer objetivos organizacionais para que os esforços de todos os colaboradores sejam unidos e direcionados para alcançá-los.
Sistema de recompensa. A estimulação pode ser usada como método de gestão de uma situação de conflito; com uma influência adequada no comportamento das pessoas, os conflitos podem ser evitados. É importante que o sistema de recompensa não recompense comportamentos não construtivos de indivíduos ou grupos. Por exemplo, se você recompensar os gerentes de vendas apenas pelo aumento do volume de vendas, isso poderá levar a um conflito com o nível de lucro desejado. Os gestores desses departamentos podem aumentar as vendas oferecendo grandes descontos e, assim, reduzindo o nível médio de lucro da empresa.
Métodos interpessoais. Quando uma situação de conflito é criada ou o próprio conflito começa a se desenrolar, seus participantes precisam escolher a forma e o estilo de seu comportamento futuro para que tenha o menor impacto em seus interesses.
K. Thomas e R. Kilmann identificaram os seguintes cinco estilos principais de comportamento em uma situação de conflito:
adaptação, conformidade;
evasão;
confronto;
cooperação;
compromisso.
A classificação baseia-se em dois parâmetros independentes: 1) o grau em que os próprios interesses são realizados e os objetivos alcançados, 2) o nível de cooperação, tendo em conta os interesses da outra parte.
Se apresentarmos isso de forma gráfica, obtemos a grade de Thomas-Kilmann, que nos permite analisar um conflito específico e escolher uma forma racional de comportamento.
Figura nº 4 Formas de comportamento em conflito
Cada pessoa pode usar todos esses comportamentos até certo ponto, mas geralmente existe uma forma de prioridade.
Vamos dar uma olhada mais de perto nesses estilos comportamentais.
Evasão (evitação, retirada). Essa forma de comportamento é escolhida quando o indivíduo não deseja defender seus direitos, cooperar para desenvolver uma solução, abstém-se de expressar sua posição e evita discutir. Este estilo sugere uma tendência a evitar a responsabilidade pelas decisões. Este comportamento é possível se o resultado do conflito não for particularmente importante para o indivíduo, ou se a situação for muito complexa e a resolução do conflito exigir muito esforço dos seus participantes, ou se o indivíduo não tiver poder suficiente para resolver o conflito. conflito a seu favor.
Confronto, competição caracterizado pela luta ativa de um indivíduo por seus interesses, pelo uso de todos os meios disponíveis para atingir seus objetivos: o uso do poder, da coerção e de outros meios de pressão sobre os oponentes, e o uso da dependência de outros participantes dele. A situação é percebida pelo indivíduo como extremamente significativa para ele, como uma questão de vitória ou derrota, o que implica uma posição dura para com os oponentes e um antagonismo irreconciliável para com os outros participantes do conflito em caso de resistência.
Conformidade, adaptação. As ações de um indivíduo visam manter ou restaurar relações favoráveis com um oponente, amenizando divergências em detrimento de seus próprios interesses. Esta abordagem é possível quando a contribuição do indivíduo não é muito grande ou quando o tema do desacordo é mais significativo para o oponente do que para o indivíduo. Este comportamento em conflito é utilizado se a situação não for particularmente significativa, se for mais importante manter boas relações com o adversário do que defender os próprios interesses, se o indivíduo tiver poucas hipóteses de vencer, pouco poder.
Cooperação significa que o indivíduo participa ativamente na busca de uma solução que satisfaça todos os participantes da interação, mas sem esquecer dos seus próprios interesses. Pressupõe-se uma troca aberta de pontos de vista e o interesse de todas as partes em conflito no desenvolvimento de uma solução comum. Este formulário requer trabalho positivo e participação de todas as partes. Se os adversários tiverem tempo e a resolução do problema for importante para todos, então com esta abordagem é possível discutir de forma abrangente a questão, as divergências que surgiram e desenvolver uma solução comum respeitando os interesses de todos os participantes.
Em compromisso as ações dos participantes visam encontrar uma solução através de concessões mútuas, desenvolver uma solução intermediária adequada a ambas as partes, em que ninguém realmente ganha, mas também ninguém perde. Este estilo de comportamento é aplicável desde que os oponentes tenham o mesmo poder, tenham interesses mutuamente exclusivos, não tenham uma grande reserva de tempo para encontrar uma solução melhor e estejam satisfeitos com uma solução intermediária por um determinado período de tempo.
Estilos evitação e conformidade não envolvem o uso ativo do confronto na resolução de conflitos. No confronto e cooperação confronto é uma condição necessária desenvolvendo uma solução. Considerando que a resolução de um conflito passa pela eliminação das causas que lhe deram origem, podemos concluir que só o estilo de cooperação concretiza plenamente esta tarefa. No evitação e conformidade a resolução do conflito é adiada e o próprio conflito é transferido para uma forma oculta. Compromisso pode trazer apenas uma resolução parcial da interação do conflito, uma vez que permanece uma área bastante grande de concessões mútuas e as causas não foram completamente eliminadas.
Em alguns casos, acredita-se que o confronto dentro de limites razoáveis e controlados é mais produtivo em termos de resolução de conflitos do que a suavização, a evitação e até mesmo o compromisso, embora esta afirmação Nem todos os especialistas aderem a isso. Ao mesmo tempo, surge a questão sobre o custo da vitória e o que constitui a derrota para o outro lado. Estas são questões extremamente difíceis na gestão de conflitos, pois é importante que a derrota não se torne a base para a formação de novos conflitos e não conduza à expansão da zona de interação conflituosa.
Negociação representam um aspecto amplo da comunicação, cobrindo muitas áreas da atividade de um indivíduo. Como método de resolução de conflitos, as negociações são um conjunto de táticas que visam encontrar soluções mutuamente aceitáveis para as partes em conflito.
Para que as negociações sejam possíveis, certas condições devem ser satisfeitas:
a existência de interdependência das partes envolvidas no conflito;
ausência de diferenças significativas nas capacidades (força) dos sujeitos do conflito;
correspondência do estágio de desenvolvimento do conflito com as possibilidades de negociações;
participação em negociações entre partes que podem realmente tomar decisões na situação atual.
Cada conflito em seu desenvolvimento passa várias etapas(ver tabela nº 5-6).
Tabela nº 5 Possibilidade de negociações dependendo do estágio de desenvolvimento do conflito
Para alguns deles, as negociações podem não ser aceites, uma vez que é demasiado cedo, mas para outros será demasiado tarde para as iniciar, e então apenas serão possíveis acções retaliatórias agressivas.
Acredita-se que é aconselhável negociar apenas com as forças que têm poder na situação atual e podem influenciar o resultado do evento. Existem vários grupos cujos interesses são afetados no conflito:
primário grupos - seus interesses pessoais são afetados, eles próprios participam do conflito, mas a possibilidade de negociações bem-sucedidas nem sempre depende desses grupos,
secundário grupos - seus interesses são afetados, mas essas forças não lutam por expressão aberta seu interesse, suas ações ficam ocultas até certo momento. Também pode haver terceiras forças que também estejam interessadas no conflito, mas ainda mais escondidas. Um exemplo da existência de múltiplas forças por trás da manifestação externa de um conflito é a “crise jugoslava”.
As negociações devidamente organizadas passam por várias etapas:
preparação para o início das negociações (antes da abertura das negociações);
seleção preliminar de cargos (declarações iniciais dos participantes sobre sua posição nessas negociações);
procurar uma solução mutuamente aceitável ( luta psicológica, estabelecendo a real posição dos adversários);
conclusão (saída de uma crise ou impasse negocial).
Preparação para o início das negociações. Antes de iniciar qualquer negociação, é extremamente importante estar bem preparado: realizar diagnósticos situação, determinar os pontos fortes e lados fracos participantes no conflito, prever o equilíbrio de poder, descobrir quem irá negociar e os interesses de que grupo representam.
Além de coletar informações, nesta fase é necessário formular claramente o seu alvo participação nas negociações. Neste sentido, as seguintes questões devem ser respondidas:
Qual é o objetivo principal das negociações?
Que alternativas estão disponíveis? Na realidade, as negociações são conduzidas para alcançar resultados que seriam os mais desejáveis e aceitáveis;
Se não for alcançado um acordo, como isso afetará os interesses de ambas as partes?
Qual é a interdependência dos adversários e como isso se expressa externamente?
Também estamos trabalhando questões processuais: qual é o melhor lugar para negociar? Que tipo de clima se espera nas negociações? As boas relações com o seu oponente são importantes no futuro?
Negociadores experientes acreditam que o sucesso de todas as atividades futuras depende 50% desta fase, se for devidamente organizada.
Mesa Número 6 Possíveis objetivos e resultados da participação nas negociações
A segunda etapa das negociações é a seleção inicial de uma posição(declarações oficiais dos negociadores). Esta etapa permite concretizar dois objetivos dos participantes no processo de negociação: mostrar aos seus adversários que conhece os seus interesses e os leva em consideração; determine a margem de manobra e tente deixá-la o máximo possível mais espaço para mim.
Normalmente, as negociações começam com uma declaração de ambas as partes sobre os seus desejos e interesses. Utilizando factos e argumentos de princípio (por exemplo, “objectivos da empresa”, “interesse comum”), as partes tentam fortalecer as suas posições.
Se as negociações ocorrerem com a participação de um mediador (líder, negociador), ele deve dar a cada parte a oportunidade de se manifestar e fazer tudo ao seu alcance para evitar que os oponentes se interrompam.
Além disso, o facilitador determina os fatores que restringem as partes e os gerencia: o tempo permitido para as questões em discussão, as consequências da incapacidade de chegar a um compromisso. Oferece métodos de tomada de decisão: maioria simples, consenso. Identifica questões processuais.
Terceira fase de negociações consiste na busca de uma solução mutuamente aceitável, a luta psicológica.
Nesta fase, as partes determinam as capacidades uma da outra, quão realistas são os requisitos de cada parte e como a sua implementação pode afectar os interesses da outra parte. Os oponentes apresentam fatos que são benéficos apenas para eles e declaram que têm todo tipo de alternativas. Várias manipulações e pressão psicológica no líder, aproveite a iniciativa de todos maneiras possíveis. O objetivo de cada participante é alcançar equilíbrio ou leve domínio.
A tarefa do mediador nesta fase é ver e pôr em acção possíveis combinações de interesses dos participantes, facilitar a introdução de um grande número de soluções e orientar as negociações para a procura de propostas específicas. Se as negociações começarem a ficar difíceis, afetando uma das partes, o facilitador deverá encontrar uma saída para a situação.
Quarta etapa- conclusão das negociações ou resolução de um impasse.
Nesta fase já existe uma quantidade significativa várias opções e propostas, mas ainda não se chegou a acordo sobre elas. O tempo começa a acabar, a tensão aumenta e algum tipo de decisão precisa ser tomada. Algumas concessões finais de ambos os lados poderiam salvar o dia. Mas aqui é importante que as partes em conflito lembrem claramente quais concessões não afetam a concretização do seu objetivo principal (ver tabela anterior) e quais anulam todo o trabalho anterior.
O presidente, usando o poder que lhe é conferido, regulamenta os últimos desentendimentos e leva as partes a um compromisso.
Reconhecer a existência de um conflito aqueles. reconhecer a existência de objetivos e métodos opostos entre os oponentes e identificar eles próprios esses participantes. Na prática, essas questões não são tão fáceis de resolver; pode ser bastante difícil admitir e afirmar em voz alta que você está em conflito com um funcionário sobre algum assunto. Às vezes o conflito já existe há muito tempo, as pessoas sofrem, mas não há reconhecimento aberto disso, cada um escolhe a sua forma de comportamento e influência sobre o outro, mas não há discussão conjunta e saída da situação atual.
Determine a possibilidade de negociações. Depois de reconhecer a existência de um conflito e a impossibilidade de resolvê-lo “no local”, é aconselhável chegar a acordo sobre a possibilidade de realizar negociações e esclarecer que tipo de negociações: com ou sem mediador e quem pode ser o mediador que é igualmente satisfatório para ambas as partes.
Concorde com o procedimento de negociação. Determine onde, quando e como as negociações começarão, ou seja, estipular o momento, o local, o procedimento para a condução das negociações e o horário de início das atividades conjuntas.
Identifique a gama de questões que constituem o objeto do conflito. O principal problema é definir em termos partilhados o que está em conflito e o que não está. Já nesta fase, são desenvolvidas abordagens conjuntas do problema, são identificadas as posições das partes, são determinados os pontos de maior divergência e os pontos de possível convergência de posições.
Desenvolva soluções. Festas em trabalhando juntos oferecer várias opções decisões com cálculo de custos para cada uma delas, levando em consideração possíveis consequências.
Tome uma decisão acordada. Depois de considerar uma série de opções possíveis, com discussão mútua e desde que as partes cheguem a um acordo, é aconselhável apresentar esta decisão geral ao por escrito: comunicado, resolução, acordo de cooperação, etc. Em casos particularmente complexos ou críticos, são elaborados documentos escritos após cada etapa das negociações.
Implemento decisão na prática. Se o processo de acção conjunta terminar apenas com a adopção de uma decisão bem desenvolvida e acordada, e depois nada acontecer ou mudar, então esta situação pode ser o detonador de outros conflitos mais fortes e duradouros. As razões que provocaram o primeiro conflito não desapareceram, apenas foram reforçadas por promessas não cumpridas. Negociações repetidas serão muito mais difíceis.
III. SÓCIO-PSICOLÓGICOESTRUTURAGRUPOS
Se uma pessoa é nomeada líder, ela sempre pensa em como se desenvolverão as relações entre as pessoas do grupo que liderará? Os futuros funcionários se entendem e compreenderão a nova pessoa - o gerente? O humor de cada um de nós depende em grande medida do comportamento e da atitude das pessoas com quem nos comunicamos. Boa atitude te faz feliz, coisas ruins te chateiam, te preocupam, te preocupam. E é ainda mais difícil para um gestor, porque à sua maneira status social ele parece se opor a um grupo de pessoas unidas por um “nós” comum. E esta interação entre o “eu” humano e o “nós” grupal é muito complexa e contraditória, mutável e instável. Quando falamos em equipe, muitas vezes consideramos essa interação como uma relação entre individualidade e coletividade, e, via de regra, damos preferência à coletividade. Daí o desejo de calcular a média, equalizar as pessoas e a antipatia pelos “novatos”, o desejo de colocá-los “no seu lugar”.
Esta tendência é muito prejudicial para o desenvolvimento da sociedade, especialmente para o seu potencial criativo e intelectual. Acontece que quanto mais brilhante e rica a individualidade, quanto maior o nível de desenvolvimento de cada membro da equipe, mais capaz e humana é a equipe como um todo. Portanto, é tão importante penetrar nas peculiaridades do tecido mais sutil das relações entre “eu” e “nós” que se concretizam em grupo social, ou seja na equipe que lideramos ou vamos liderar. A psicologia pode ser uma boa ajuda aqui.
Os psicólogos A.A. Bodalev e V.N. Panferov estudaram especificamente em condições experimentais o que causa a impressão mais forte ao conhecer alguém. Acontece que a primeira coisa que chama a atenção e é lembrada por uma pessoa é o penteado, que pode mudar o rosto de forma irreconhecível. Por exemplo, se uma mulher coloca uma peruca e a usa por muito tempo, assim que ela aparece sem peruca ela fica irreconhecível. Normalmente, a moda extravagante, principalmente entre os jovens, começa com o penteado, lembre-se dos punks, hippies, etc. Conselho prático: se você quer ser notado na sociedade, mude o penteado. E mais uma coisa: sempre cuide (principalmente das mulheres) do seu penteado para causar sempre uma boa impressão.
Depois do penteado, prestamos atenção aos olhos da pessoa, que, como sabemos, são o espelho da alma. Os olhos podem ser gentis, frios, radiantes, astutos, malvados, espinhosos. Eles parecem deixar a outra pessoa com um certo humor: confiante, cauteloso, agressivo. E, claro, o sorriso de uma pessoa nos atrai muito, principalmente se for gentil e amigável, e não raivoso e tenso. Não foi à toa que o famoso especialista em comunicação americano Dale Carnegie o usou como primeiro mandamento boa comunicação proclamava: se você quer agradar uma pessoa, sorria, aprenda a sorrir, faça exercícios especiais na frente do espelho.
Em geral, a expressão facial é formada por expressões faciais, que para algumas pessoas são muito dinâmicas e variadas, enquanto para outras são pobres, o que cria a impressão de melancolia, hostilidade e sigilo.
Cada pessoa também se distingue por um certo comportamento, gestos, marcha e movimentos corporais. É interessante que quando as pessoas não se veem há muito tempo (digamos que os colegas se encontram 30 anos depois da formatura), na maioria das vezes elas se reconhecem não pelos rostos, que mudaram muito, mas pela aparência. gestos individuais e forma de movimento. Um encolheu os ombros de uma maneira especial, outro agitou os braços, o terceiro balançou a cabeça.
Quando começamos a conversar com uma pessoa, dois lados se destacam na fala: o próprio texto (palavras) - o que diz, e o subtexto - como diz, com que entonação. A mesma palavra: “sim”, “olá” - pode ser dita de forma amigável, respeitosa, ou pode ser dita com raiva e raiva. A entonação é um meio de expressão poderoso; é sempre mais rica, mais completa e mais complexa que o texto. Para pessoas sensíveis, muitas vezes é mais importante não o que dizem, mas como o dizem.
Os gerentes nem sempre entendem isso. “Afinal, eu não disse nenhuma palavra ofensiva”, reclamam. E você pode ofender sem palavras, não com texto, mas com subtexto. Por favor, observe suas entonações e verá como a atitude das pessoas em relação a você mudará imediatamente.
A impressão externa está completa. Podemos acrescentar: a roupa de uma pessoa também afeta sua percepção, não é à toa que existe um provérbio: “é saudado com roupas, é despedido com negócios”. Mas “roupas”, em nossa opinião, inclui toda a impressão externa de uma pessoa.
E então olhamos atentamente para as qualidades pessoais. Quem é ele? O que é? Você pode confiar nessa pessoa? E aqui, via de regra, são utilizados estereótipos sociais, atitudes e padrões de percepção estabelecidos, ideias cotidianas formadas por cada pessoa e, claro, o nível de cultura psicológica em termos da capacidade de perceber e avaliar o outro.
Um exemplo de estereótipo social: muitas pessoas acreditam que o professor é distraído, míope e pouco adaptado às Vida cotidiana; o aluno é sempre espirituoso, ativo e nunca está pronto para um exame; Todos os ingleses são magros, arrogantes e de sangue frio, e os franceses só pensam no amor.
Sinais externos: testa grande - queixo quadrado e inteligente - vontade forte, pessoas gordas são bem-humoradas, pessoas magras são raivosas e retraídas.
Quando conhecemos uma nova pessoa, imediatamente a atribuímos a uma determinada categoria e construímos nosso comportamento de acordo com o estereótipo existente.
Os psicólogos distinguem três tipos de atitudes em relação à percepção de outra pessoa: positivas, negativas e adequadas. Com uma atitude positiva, superestimamos as qualidades positivas e damos um grande avanço à pessoa, o que se manifesta na credulidade inconsciente. Uma atitude negativa leva ao fato de que são percebidas principalmente as qualidades negativas de outra pessoa, o que se expressa em desconfiança e suspeita.
O melhor, claro, é uma atitude adequada ao fato de que cada pessoa possui qualidades positivas e negativas. O principal é como são equilibrados e avaliados pela própria pessoa. A presença de atitudes é considerada uma predisposição inconsciente para perceber e avaliar as qualidades de outras pessoas. Essas atitudes estão subjacentes às distorções típicas da imagem de outra pessoa.
Ao selecionar pessoal, os empregadores lidam com pessoas que se esforçam para atingir seus objetivos escolhendo uma organização específica. Da mesma forma, os gestores se esforçam para atingir seus objetivos ao selecionar um candidato. Além disso, devemos ter em mente que as pessoas não procuram apenas um emprego qualquer, mas aquele que lhes convém. A escolha errada do trabalho pode ter consequências irreparáveis tanto para o funcionário, como para o gestor e para a organização como um todo.
Primeiro, vejamos como é decidida a questão de que tipo de artista é necessário para um determinado tipo de trabalho. Mas antes disso, vamos fazer uma observação pequena, mas importante. Comunicando-se com pessoas diferentes Você provavelmente já percebeu como sucumbimos facilmente à tentação de julgar as pessoas com base apenas em suas aparência e como inventamos suas características com base em informações superficiais. Portanto, tente descartar (na maioria dos casos) essa primeira impressão falsa.
Quando surge uma vaga devido, por exemplo, a uma mudança de emprego ou promoção dentro da organização, o ponto de partida deve ser a consideração do cargo em si. Se você vai encontrar a pessoa certa para um determinado trabalho, devem obter uma ideia precisa da natureza do trabalho em si e das qualificações e qualidades do candidato necessárias para desempenhá-lo. Esta é a parte mais importante da preparação preliminar na seleção de um candidato, que muitas vezes é subestimada. A coleta dessas informações costuma ser realizada em três etapas:
assinatura da natureza do trabalho (descrição do cargo);
requisitos de pessoal (requisitos de trabalho).
A avaliação do pessoal empresarial é um processo direcionado para estabelecer a conformidade das características qualitativas do pessoal (habilidades, motivações e propriedades) com os requisitos de um cargo ou local de trabalho.
Com base no grau desta conformidade, as seguintes tarefas são resolvidas principalmente:
escolhendo um lugar em estrutura organizacional e estabelecer o papel funcional do funcionário avaliado;
desenvolvimento de possíveis formas de melhorar as qualidades empresariais ou pessoais de um funcionário;
determinar o grau de cumprimento dos critérios de remuneração especificados e estabelecer o seu valor.
Além disso, uma avaliação empresarial do pessoal pode ajudar na resolução de uma série de tarefas adicionais:
estabelecimento opinião com um funcionário sobre questões profissionais, organizacionais e outras;
satisfazer a necessidade do funcionário de avaliar seu próprio trabalho e características de qualidade.
A avaliação empresarial é um componente crítico do processo de seleção e desenvolvimento de pessoal. Distinguir dois tipos principais avaliação de negócios:
Avaliação de candidatos para vaga;
Avaliação periódica atual dos colaboradores da organização.
Ambos os tipos de avaliação nos permitem resolver problemas basicamente semelhantes (dos acima), portanto, em sua formulação, a palavra “funcionário” também deve ser entendida como “candidato a um cargo”.
A prática nacional e estrangeira de avaliação empresarial de candidatos a vagas permite-nos falar de quatro etapas principais que determinam o conteúdo do processo de avaliação deste tipo. Estas etapas típicas incluem: análise de dados pessoais; fazer perguntas sobre o funcionário testado (no local de trabalho ou estudo anterior); testes de verificação; entrevista.
A atual avaliação periódica dos colaboradores geralmente se resume a duas etapas principais:
a) avaliar os resultados do trabalho e os fatores que determinam o grau de alcance desses resultados;
b) análise da dinâmica da produtividade do trabalho ao longo de um determinado período de tempo, bem como da dinâmica do estado dos fatores (condições) que influenciam a obtenção dos resultados.
LITERATURARA
1. PráticopsicologiaParagerentes. Editora e informação "FILIN". MOSCOU 1996 Equipe de autores. Editor executivo Professor Tutushkina M.K.
2. Éticaem jurisprudência e empreendedorismo. SOCIEDADE "CONHECIMENTO" DA RÚSSIA. São Petersburgo 1995. Professor V. L. Vasiliev.
3. Gestãofuncionáriosorganizações. Ensino superior INFRA-M. MOSCOU 1997.
Conflito, seus tipos e métodos de resolução. A equipe e o sucesso de suas atividades. Conflitos e situações de conflito em uma organização a partir do exemplo de um hospital municipal. Situações de conflito no trabalho com clientes. Sucesso na resolução de problemas profissionais.
resumo, adicionado em 21/02/2014
O conceito de conflito. Situações de conflito em atividades educativas. A essência de uma equipe de classe. Conflitos em sala de aula e o papel do professor da turma na sua resolução. Análise psicológica conflitos. Diagnóstico do grau de resposta em uma situação de conflito.
trabalho de curso, adicionado em 28/05/2008
Conflitos na organização, sua classificação e tipos, características distintas. Determinação das principais causas e consequências dos conflitos no mercado de trabalho. Orientações para gerir uma situação de conflito: métodos estruturais, estilos interpessoais.
teste, adicionado em 30/04/2011
O conceito de conflito como fator integrante da existência humana. Tipos e tipos de situações de conflito e as razões da sua ocorrência. Formas estruturais de superar uma situação de conflito. Maneiras de superar conflitos interpessoais em equipe.
trabalho do curso, adicionado em 20/11/2010
O conceito de conflito. Existem diferentes definições de conflito. O surgimento de conflitos em todas as esferas da vida humana. Conflitos intergrupais e interpessoais. Funções básicas dos conflitos. Razões objetivas que dão origem a situações de conflito.
resumo, adicionado em 31/12/2008
O conceito de conflito e sua papel social. Características psicológicas e características das relações interpessoais das crianças adolescência. Exercícios de treinamento para ajudar a superar situações de conflito em ambiente de sala de aula.
trabalho do curso, adicionado em 19/05/2009
A essência e os tipos de conflito. Características de sua manifestação em turmas de aula alunos do primeiro ano. Métodos de resolução de conflitos interpessoais e intergrupais entre alunos. Determinação de formas típicas de resposta a situações de conflito.
trabalho do curso, adicionado em 11/11/2012
Situação e incidente de conflito como pré-requisitos para o surgimento de um conflito, seus principais elementos estruturais e características características manifestações. Situações de conflito entre filhos e pais, resolução de problemas, escolha da saída mais aceitável.
resumo, adicionado em 11/01/2012
Conceito, estrutura e tipologia dos conflitos; etapas do seu desenvolvimento. Características da relação entre professor e alunos. Características da comunicação, autoestima e dificuldades acadêmicas dos alunos do quinto ano. Problemas da crise adolescente. Tecnologia de trabalho com adolescentes.
trabalho do curso, adicionado em 28/05/2014
O conceito e principais causas de conflitos, formas e métodos de sua prevenção no mercado de trabalho. Desenvolvimento e implementação de exercícios e formações sobre prevenção de conflitos em docentes, avaliação da sua eficácia prática.
