A universalidade da formação, implementação e consequências da totalidade das mudanças que ocorrem em uma organização empresarial determina as condições fundamentais para a gestão da organização. O conhecido ditado de Heráclito: "... tudo flui, tudo muda" indica diretamente que uma organização empresarial em condições reais e na mente de um gerente é apresentada como uma sequência continuamente contínua de mudanças visíveis e ocultas. Isso significa que é o processo de formação e implementação das mudanças organizacionais, representado por uma sequência temporal de transformações, de uma forma ou de outra formada, que é a forma universal que revela e reflete tudo o que acontece em uma organização empresarial.
Na prática, o registro direto das mudanças em andamento, na maioria das vezes, é realizado comparando e avaliando estados especificamente identificados, analisados, comparados, anteriores e subsequentes da organização. Isso se deve ao fato de que a permanência das mudanças em curso não permite identificá-las adequadamente na dinâmica, e os gestores são obrigados, em grande medida condicionalmente, a alocar estados comparados, abstraindo-se da impossibilidade de interromper o processo. Isso leva ao fato de que, de fato, ao analisar uma situação específica, o gerente considera não o real, o presente, mas, em um grau ou outro, o estado passado da organização empresarial, às vezes sem levar em consideração o que está acontecendo com isso, em este momento mudanças.
O estudo da mudança organizacional apresenta os processos de gestão modernos com o espectro tradicional dos três estados de uma organização empresarial: o que foi, o que é e o que será. Uma comparação entre eles ou uma comparação teórica com um estado diferente, possível ou desejado fornece a base para uma avaliação específica do que aconteceu. É claro que tal avaliação não é apenas condicional, pois reflete, em um grau ou outro, o passado, mas também abstrata, pois é projetada em uma escala subjetivamente escolhida ou formulada de mudanças organizacionais reais ou percebidas.
Em tal natureza dual da comparação da implementação inicialmente procedimental e da avaliação sistêmica passo a passo das mudanças organizacionais, em muitos aspectos, manifesta-se o complexo de contradições que o gestor enfrenta ao observar e analisar o que está acontecendo. Absolutamente necessária para a formação de uma representação adequada da realidade, a percepção sistêmica de uma organização empresarial reflete, na verdade, o estado passado, a partir da análise do qual o gestor desenvolve um programa de ações ainda não implementadas e, talvez, , portanto, não são mais viáveis. Isso significa que as mudanças organizacionais identificadas pela aplicação de uma abordagem sistemática refletem com bastante precisão, via de regra, apenas a direção, o vetor, as tendências do processo de transformação em curso e um dos estados que ele passou recentemente ou há relativamente pouco tempo.
Esta situação leva à necessidade de previsão, planeamento e implementação contínua de um conjunto de ações direcionadas, em condições de uma ou outra incerteza, o que dificulta significativamente a resolução de tarefas específicas da gestão da organização. Ao mesmo tempo, determina que o estado real de uma organização empresarial e as transformações que com ela ocorrem diferem do representado teoricamente em um dado momento no tempo tão significativamente quanto as mudanças organizacionais dinâmicas, radicais e imprevisíveis que nela ocorrem. Como resultado, os gerentes são forçados a ajustar constantemente as estimativas iniciais, permitir discrepâncias excessivamente amplas entre os estados planejados e reais e limitar artificialmente os parâmetros e condições sob consideração. Naturalmente, estes inputs também se apresentam numa expressão sistémica, que introduz, no entanto, deformações significativas de registo, análise e avaliação da dinâmica de uma organização empresarial. Também é claro que tudo isso deforma significativamente a adequação, pontualidade e eficácia tanto da avaliação adequada do que está acontecendo quanto do desenvolvimento e implementação pelo gerente das mudanças organizacionais necessárias.
Tudo isso leva ao fato de que o funcionamento de uma organização empresarial como um todo, e de cada um de seus funcionários em particular, é apresentado de maneira mais completa e abrangente como o processo mais complexo de implementação de troca probabilística de mudanças organizacionais em andamento. Dando conta da sua diversidade, previsibilidade invariável e capacidade de gestão limitada, o gestor, de uma forma ou de outra, tenta apenas parcialmente perceber se se limita a racionalizar ou se é necessário compensar as mudanças organizacionais reais ou teoricamente previstas.
Essas circunstâncias objetivas e fatores subjetivos levaram à seleção de mudanças organizacionais como o assunto mais importante da pesquisa abrangente de uma organização empresarial e um objeto direto de impacto gerencial direcionado. Cada vez mais, cientistas e profissionais de vários campos e campos de atividade estão engajados em mudanças organizacionais de forma mais ampla, ativa e diversificada, o que é determinado pelo significado universal de uma representação adequada de seu lugar e papel nos processos de configuração e alcançar os objetivos da organização. Tudo isso leva à conclusão de que uma solução abrangente para todo o conjunto de problemas organização eficaz processo de negócios situa-se no campo da pesquisa sistemática e uma visão holística do conceito universal de mudança organizacional e seu impacto no desenvolvimento da organização.
As mudanças organizacionais e o desenvolvimento de uma organização são apontados pela administração de forma independente e significativa, não apenas como componentes, etapas ou estados sucessivos de um mesmo processo de formação, funcionamento de uma organização empresarial. Cada vez mais e com mais clareza, numa organização empresarial real, ao posicionar-se, interagir, passar do primeiro ao segundo, surgem as mais diversas metamorfoses, que determinam em grande medida as suas transformações tácticas e estratégicas. Isso exigiu a identificação e o estudo da formação e desenvolvimento de uma relação complexa entre as mudanças organizacionais e o desenvolvimento de uma organização como uma das tarefas conceituais e estratégicas da teoria e prática da administração organizacional moderna.
A manifestação consistente e a diferenciação estrutural das mudanças organizacionais e do desenvolvimento da organização permite identificá-los e posicioná-los claramente como sujeitos independentes da gestão moderna. Isso leva a uma representação bastante razoável e construtiva da interação de dois processos principais: desenvolvimento relativamente independente da organização dentro de sua ciclo da vida, por um lado, e o desenvolvimento de mudanças organizacionais direcionadas e a implementação de mudanças organizacionais mistas que ocorrem como resultado do impacto direcionado da gestão, por outro. Além disso, a formação e implementação da composição e conteúdo de sua relação é determinada por um modelo emergente e em desenvolvimento muito mais complexo do que parece à primeira vista. Inclui tanto o impacto explícito e direto da mudança organizacional na organização quanto o impacto latente retorno a influência de uma organização em desenvolvimento na percepção de uma certa gama de influências da administração real.
A reestruturação consistente e complexa permite destacar cada um dos componentes de tal manifestação como objeto de estudo independente e garantir, a partir daí, a construção efetiva de um modelo de sua interação orgânica e significativa. Tal abordagem é baseada no uso da manifestação necessária e natural da operação da lei da unidade de análise e síntese e fornece uma representação confiável do impacto real da gestão na organização. Além disso, é com base nisso que se torna possível e eficaz modelar adequadamente as mudanças organizacionais e o desenvolvimento de uma organização empresarial como origens intimamente relacionadas e o conteúdo das transformações que nela ocorrem.
A seleção, pesquisa e posicionamento como sujeitos independentes de estudo e gestão do impacto de uma sequência de mudanças de natureza objetiva-subjetiva na organização é confiavelmente condicionada pela ação das principais leis organizacionais. Eles determinam diretamente a determinação, a essência e o conteúdo do crescente conjunto de transformações organizacionais como uma sequência evolutivamente estabelecida e realmente estabelecida de mudanças que são objetivamente inevitáveis ao longo de todo o período de sua existência. São estas, fundamentalmente objetivas, mas, futuramente, propositais que se impõem e se consideram como estruturação natural do processo de mudança organizacional e desenvolvimento da organização, que se depreendem a seguir:
Arroz. 6.3.1. Desenvolvimento do conteúdo de mudança organizacional
Mostrado na Figura 6.3.1. o modelo de desenvolvimento consistente das mudanças que ocorrem em uma organização empresarial reflete a composição e o conteúdo da primeira metade de seu ciclo de vida, que, mais cedo ou mais tarde, é substituído por estagnação, decadência e liquidação. Esses dois ramos do processo global de funcionamento de uma organização empresarial, em sua estreita relação e dependência, representam uma sequência ciclicamente contínua de possíveis mudanças organizacionais identificadas como objeto de gestão. Como parte de seu estudo, é necessário analisar momento crucial desenvolvimento, as metamorfoses conceituais associadas às suas transformações e a reação da administração de uma organização empresarial a elas.
A realização dessa análise é de extrema importância devido a uma série de fatores que determinam o funcionamento e o desenvolvimento da organização na trajetória descendente de sua transformação. Tendo em mente os principais fenômenos do funcionamento e desenvolvimento da organização, em particular, o efeito da ontogenia, não se pode deixar de fazer uma pergunta extremamente importante para a gestão da organização: “É a transição do desenvolvimento para a estagnação e, em última análise, , à liquidação da organização, como processo ou sistema, com a interação revelada e investigada dos princípios objetivos e subjetivos da organização socioeconômica?”
Mesmo a análise mais superficial das principais condições e tendências da transformação da organização testemunha a contradição radical gradualmente emergente e desenvolvida dos dois princípios, que determina em grande parte o período de sua continuação e predetermina a inevitabilidade de sua refração e conclusão. É claro que fatores objetivos e subjetivos podem ser decisivos aqui, mas a essência da metamorfose reside em sua contradição emergente, oposição subjetiva e, mais cedo ou mais tarde, colisão direta. Orientado pelas disposições e conclusões analisadas, pode-se supor que a violação da correlação e interação ótimas, seus padrões ainda inexplorados e, na maioria das vezes, princípios desenvolvidos e aplicados empiricamente, é a contradição crítica que causa desorganização.
Tentar mudar a operação da lei objetiva da ontogênese é inútil, mas isolar e explorar isso momento chave transformações de qualquer organização, é absolutamente necessário formular conclusões e consequências, que, entre outras tarefas, é de responsabilidade do gestor. Usando este exemplo, estamos mais uma vez diretamente convencidos de que qualquer e, acima de tudo, organização socioeconômica é baseada em uma natureza objetiva, subjetiva ou mista, que aparece como uma interação de princípios aleatórios, propositais ou mistos que determinam sua essência, conteúdo e perspectivas, funcionamento e desenvolvimento.
As manifestações de uma organização dinâmica são de grande interesse para os gestores, pois, na maioria das vezes, tornam-se objetos de pesquisa e influência. Expressam-se pela sequência de funcionamento e desenvolvimento do processo e pela formação do sistema de organização, que assume formas materiais, intelectuais ou mistas. São organizações mistas como processos ou sistemas que revelam a essência e o conteúdo do modelo sócio-económico de uma organização empresarial moderna, refletindo, prevendo e programando o seu aperfeiçoamento e desenvolvimento.
Para concluir este parágrafo, é necessário lembrar mais uma vez que a ainda não incomum recusa de um gestor profissional em reestruturar as mudanças organizacionais mistura e encobre ideias reais sobre as manifestações e causas das mudanças em curso e limita significativamente a possibilidade de influenciar esses processos e seus resultados. Assim, a maioria das decisões voluntárias dos gerentes praticantes, baseadas nas ideias da onipotência absoluta do sujeito, estavam fadadas ao fracasso, mesmo quando seus desenvolvedores, sujeitos e participantes da implementação pela primeira vez misturaram os conceitos de mudança organizacional e organização desenvolvimento. Esta foi a principal razão para um debate tão longo, quanto infrutífero, sobre a natureza e a utilidade de destacar as mudanças organizacionais como um assunto separado de pesquisa e um objeto de influência da gestão da organização.
As mudanças que ocorrem nas organizações podem ser classificadas de acordo com os seguintes critérios:
1) Dependendo das fontes que geram mudanças, as mudanças são distinguidas:
Gerado por fatores ambientais;
Gerado por fatores ambiente interno organizações.
Deve-se notar que, na maioria dos casos, apenas as mudanças internas são gerenciadas. As mudanças internas são uma resposta a fatores externos.
2) Dependendo da probabilidade de eventos, existem:
Imprevisto (espontâneo);
Planejado (proposital).
3) dependendo da direção da ação no tempo, as mudanças são divididas em:
Estratégico;
Tático;
operacional;
Estabilização.
4) Dependendo da abordagem de gerenciamento de mudanças, existem:
Evolutivo (gradual);
Mudanças revolucionárias (cardinais, rápidas, envolvendo uma renovação completa, por exemplo, reengenharia).
5) Dependendo do foco elementar no sistema de gestão organizacional, há mudanças focadas em:
Objetivos (normalmente implementados na gestão por objetivos);
Tarefas (gestão por resultados);
Estrutura organizacional (gestão estrutural);
Tecnologia (gestão tecnológica, mais claramente manifestada no modelo sociotécnico de gestão);
Comportamento do pessoal (gestão do comportamento organizacional);
Experiência (gestão através de comparações de controle - benchmarking).
6) Consoante a forma, distinguem-se as alterações:
Frente;
Grupo;
personalizado;
7) Dependendo da direção do processo de gestão, há mudanças associadas a:
Planejamento (diagnóstico, modelagem, programação);
A função de organização do processo de gestão (preparação para implementação, regulamentação, coordenação);
Controle (contabilidade, análise, correção);
motivação;
Comunicações;
Tecnologia de tomada de decisão.
8) Dependendo da orientação funcional na composição da direção da organização, há mudanças em:
Atividades produtivas e tecnológicas;
Gestão financeira;
gestão de Marketing;
gestão de pessoal;
Gestão da actividade económica estrangeira;
Gestão da inovação.
9) Dependendo da radicalidade e profundidade das transformações, existem:
Alterações relacionadas com a reestruturação da organização (envolvendo uma mudança fundamental na organização que afeta a sua missão);
Mudanças radicais (a organização não muda o setor, mas ao mesmo tempo ocorrem mudanças radicais nele, causadas, por exemplo, por uma fusão com outra organização);
Alterações moderadas (alterações numa ou mais funções de gestão: gestão da produção, marketing, etc.);
Alterações parciais (fracas).
4. Modelo dos Três Grandes
Este modelo é baseado na compreensão de três aspectos inter-relacionados na vida de uma organização:
Forças externas e internas que determinam o movimento (desenvolvimento) da organização;
As principais formas de mudança correspondentes a cada tipo de interação de forças internas e externas à organização;
As principais tarefas associadas ao gerenciamento do processo de mudança.
Este modelo descreve organizações mais flexíveis e que podem mudar, com um número relativamente pequeno de níveis hierárquicos e ausência de limites rígidos entre funções e departamentos, sensíveis a mudanças no ambiente interno e externo, levando em consideração os interesses dos mais diversos stakeholders - participações de colaboradores, comunidades, consumidores, fornecedores e proprietários.
Naturalmente, as organizações diferem em detalhes. As empresas industriais e comerciais parecem diferentes. No entanto, essas diferenças são cosméticas. O princípio da gestão, as orientações de valor e os principais parâmetros que determinam o comportamento diário das organizações são notavelmente semelhantes.
Nesse contexto, a questão não é como se parecer organização competitiva, como ela funciona? pode se tornar um. É por isso que a consultoria de metodologia de mudança é um negócio próspero por si só.
Muitos ensinam aos gerentes como alcançar a competitividade. No entanto, as próprias receitas e prescrições, assim como o jargão profissional, são diferentes. Alguns oferecem tecnologias para implementar um determinado conceito, por exemplo, controle de qualidade total (controle de qualidade geral). Outros cuidam da estrutura organizacional e treinam os funcionários. Esta é uma abordagem reformista. Existe também uma abordagem "revolucionária", quando se propõe mudar completamente a gestão, mudar o sistema de controle, reconstruir ativos. No entanto, essas lutas pelo controle da organização, que são efetivas em alguns casos, são caras e injustificadas em outros.
Entre esses extremos, existem muitas perspectivas sobre a gestão de mudanças. Embora tanto os reformistas quanto os revolucionários sejam utópicos à sua maneira, acreditando na perfeição organizacional, o triste é que, quase sem exceção, as organizações mudam pouco do que é necessário.
1. Três tipos de desenvolvimento organizacional:
I. Macroevolutivo. Associado a mudanças no ambiente externo. Você pode chamá-lo de histórico. Geralmente correlacionado com mudanças em clusters industriais ou na indústria como um todo.
II. Microevolutivo. Associado ao ciclo de vida de uma organização. Mudanças ocorrem na estrutura e configuração da organização em conexão com seu crescimento e amadurecimento, o que cria problemas na coordenação das atividades das unidades estruturais.
III. Revolucionário. Associado à luta pelo poder e controle sobre a organização entre membros individuais e grupos que buscam realizar seus interesses, buscando maiores direitos de decisão e benefícios.
2. Três formas de mudança:
I. Mudanças na identificação da organização pelo ambiente externo, ou seja, alterações em:
Os bens que possui;
Acessibilidade ao mercado;
Os nichos que ocupa;
Relacionamento com clientes e entidades financiadoras;
Relacionamento com fornecedores;
Relações com as autoridades que regulam as suas atividades.
Como o ambiente externo pressiona a organização e cria oportunidades de mudança, a organização pode mudar suavemente sua identidade no ambiente externo, alterando o escopo de atividades, os produtos que traz para o mercado, os investidores que fornecem capital e assim por diante . Um caso extremo de mudança de identidade é quando uma organização "se torna completamente diferente" (em negócios, produtos, propriedade, etc.)
II. Mudanças nos mecanismos de coordenação (respectivamente, toda a configuração e estrutura), cuja necessidade surge com mais frequência à medida que a organização cresce e envelhece. Além disso, a eficácia da organização no ambiente externo – no atendimento a mercados, no fornecimento de recursos – também suscita a necessidade de se abordar questões de seu porte e configuração. Independentemente da origem do problema, a necessidade de alteração da configuração interna pode resultar, em última instância, em uma reestruturação ou recuperação (revitalização) da organização.
III. Mudanças no controle sobre a organização, ou seja, mudanças na situação política: na composição da coalizão dominante, nos interesses dominantes ou grupos de interesse, proprietários e organizações governantes. Essas mudanças podem ser chamadas de revolução porque levam a mudanças dramáticas em muitas características da organização.
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Classificação das mudanças organizacionais.
A questão mais importante permanece até que ponto os processos de adaptação das empresas ao mercado são realizados de forma regulamentada e até que ponto - espontaneamente. É quase impossível dar uma resposta definitiva a esta pergunta. A maior parte das medidas de adaptação das empresas ocorre espontaneamente sob a influência da situação atual. De acordo com pesquisas, os líderes empresariais observam que não podem prever nem monitorar mudanças não apenas em política econômica mas também no comportamento dos parceiros.
No início dos anos 1990, foi desenvolvida uma classificação de mudanças organizacionais que foi usada como fatores formativos para as fontes de mudança (da alta administração, ou seja, "de cima", ou dos gerentes comuns, ou seja, "de baixo") e o estilo de mudança (hard ou soft) A combinação dessas duas variáveis dá quatro formas de mudança organizacional:
Agressivo (agressivo);
Instrucional (doutrinativo);
Corrosivo (corrosivo);
Calmante (conciliativo).
No caso de uma forma agressiva de mudança, os gestores veem claramente a necessidade de mudanças na empresa, mas também percebem que a equipe de gestão existente “não alcança” por motivos objetivos ou subjetivos (grau de qualificação, motivação, etc.) ao rápido desenvolvimento e disseminação das inovações propostas. Em tal situação, a terapia de choque pode ocorrer. As ações dos gerentes concentram-se na mudança de papéis gerenciais, no desenvolvimento de novas prioridades para o gasto dos recursos da empresa, na reorganização do sistema de incentivos e em um estilo agudo e agressivo de tomada de decisão. O objetivo de tais ações é criar uma situação temporária de desunião e confusão entre os membros da organização, a fim de introduzir rapidamente elementos de uma nova cultura organizacional.
A forma instrutiva da mudança pode ocorrer quando o líder entende claramente a necessidade de mudança, além disso, é apoiado nisso por uma equipe gerencial bem coordenada, cujo nível de cultura técnica e gerencial é bastante suficiente. Então, uma situação como “vamos todos cair de uma vez” é possível. A alta administração da empresa presta atenção principalmente à equipe de gerentes seniores que precisam aprender "em movimento". Nas “áreas de responsabilidade”, a atividade do primeiro gestor depende da equipa de gestão de topo na coordenação e suporte das mudanças em curso. Como resultado, as inovações se espalham rapidamente pelos canais existentes. estrutura organizacional.
Na forma corrosiva da mudança, a iniciação para a adaptação começa “no fundo das organizações. Os gerentes de linha, insatisfeitos com a situação da empresa, não esperam por instruções superiores e intensificam as ações em suas lojas e divisões, tentando introduzir não apenas inovações tecnológicas, mas também organizacionais. Se as tentativas dos gerentes de linha de mudar o estado de coisas nas divisões forem muito bem-sucedidas, os gerentes intermediários podem tentar coordenar esforços para energizar a alta administração da empresa para mais Ação decisiva em toda a organização. Esta forma de ação pode ser chamada de corrosão "dirigida". A alta direção começa a desenvolver inovações organizacionais, levando em consideração os esforços feitos pelos gerentes de linha para mudar formas de ação, processos organizacionais etc. Este método a mudança organizacional pode levar ao sucesso em toda a empresa. Se os esforços dos gerentes de linha para melhorar a situação de suas próprias unidades não forem muito bem-sucedidos, isso levará à corrosão "não direcional" da empresa. Na melhor das hipóteses, ele se divide em uma série de " principados específicos, nominalmente subordinados ao escritório central, mas seguindo suas próprias políticas e perdendo laços uns com os outros. Na pior das hipóteses, surge na organização uma economia de “duas camadas”, os departamentos tentam “sugar” recursos (materiais, humanos, informacionais, sociais) da organização sem dar nada em troca. Em todos os casos, a corrosão "não direcional" leva à degradação da organização.
A forma pacificadora da mudança significa que ela é realizada gradualmente, levando em consideração as especificidades de cada departamento e grupo profissional. O principal nesta forma é o desejo de evitar conflitos e "lesões" organizacionais, de preservar tudo de valioso que se acumulou na cultura produtiva da organização em períodos anteriores de sua atividade.
As principais formas de gestão dos processos de adaptação nas empresas russas são formas agressivas e corrosivas. em muito casos raros com especialmente favorável condições externas ou os esforços únicos da administração da empresa para manter "paz e tranquilidade" conseguem combinar o bom desenvolvimento interno da organização com as conquistas do mercado.
Qualquer organização está em processo de mudança contínua, caso contrário, sua capacidade de sobreviver em um ambiente dinâmico fica comprometida. As mudanças nas organizações, em alguns casos, ocorrem propositalmente com base em conceitos desenvolvidos sistematicamente de melhorias planejadas, em outros são bastante informais e de natureza adaptativa, quando a organização (ou partes dela) se adapta rapidamente ao ambiente externo, modificando seu comportamento ( como uma reação aos eventos atuais).
Por fonte: 1) externa - mudanças no mercado, concorrência, política, economia, esfera social, tecnologia, etc.; 2) Interno - mudanças em marketing, P&D, produção, atividades financeiras, gestão de pessoal, organização administrativa, etc.
Por período de validade: 1) curto prazo (até 1 ano); 2) médio prazo (de 1 ano a 5 anos); 3) longo prazo (mais de 5 anos)
Pelo nível de gestão: 1) mudanças organizacionais; 2) mudanças grupais; 3) mudanças individuais.
Pela natureza das mudanças: 1) revolucionárias - mudanças qualitativas profundas, saltos no desenvolvimento; 2) Evolutivo - mudanças quantitativas bastante longas, lentas e graduais.
Por direção: 1) positiva - mudanças que melhoram o desempenho da organização; 2) negativa - mudanças que pioram o desempenho da organização.
Por escala: 1) global (complexo) - mudanças que afetam toda a organização como um todo; 2) local - mudanças que afetam determinados aspectos (elementos) das atividades da organização.
Por marcação: 1) melhoria - alterações que melhorem quaisquer elementos ou aspetos das atividades da organização (por exemplo, melhoria da qualidade do produto); 2) Adição - alterações associadas à adição de quaisquer aspectos (elementos) aos existentes (por exemplo, expansão do intervalo); 3) substituição - mudanças destinadas a substituir quaisquer elementos (por exemplo, a transição para nova tecnologia); 4) liquidação - exclusão, eliminação de quaisquer elementos (por exemplo, recusa de algum tipo de atividade).
De acordo com a capacidade de propagação: 1) difusa - mudanças que levam a uma cadeia de mudanças sucessivas na organização; 2) únicas - alterações que se caracterizam por uma prevalência insignificante, que digam respeito, por exemplo, apenas a uma parte das responsabilidades de uma unidade ou trabalhador, ou que conduzam a uma gama insignificante de alterações sucessivas.
Na direção das iniciativas: 1) as mudanças de cima para baixo envolvem o estabelecimento de um curso principal de reformas na forma de um conjunto de iniciativas claras, consistentes e constantemente geradas pela alta administração, a fim de chamar a atenção de todos para o problema de melhorar o desempenho da organização. eficiência e criando condições para sua solução; 2) as mudanças "de baixo para cima" caracterizam-se pelo movimento das grandes massas de colaboradores da organização, visando encontrar novas abordagens para superar as dificuldades emergentes e garantir o crescimento da eficiência; 3) mudanças "horizontais" (transversais) - reorganização dos principais processos de negócios (estabelecimento de novos relacionamentos entre atividades, funções desempenhadas e fluxos de informações) para alcançar avanços fundamentais em áreas como custos, qualidade e pontualidade. A ênfase principal nas atividades produtivas e de tomada de decisão está se deslocando da organização de vínculos hierárquicos (verticais) para o estabelecimento de uma nova interação horizontal que permita superar as limitações anteriores (funcionais, geográficas e organizacionais).
De acordo com a forma de regulamentação: 1) planejado - mudanças deliberadas que podem ser diagnosticadas em tempo hábil e implementadas de acordo com programas especialmente desenvolvidos; 2) espontâneo - mudanças imprevisíveis e espontâneas que ocorrem independentemente da vontade da administração (por exemplo, força maior).
Correlação dos conceitos "mudança", "melhoria", "desenvolvimento".
"Mudança" é um conceito amplo, abrange conceitos como "melhoria" e "desenvolvimento".
A mudança é a forma mais geral de ser de todos os objetos e fenômenos, abrangendo qualquer movimento e interação, transição de um estado para outro /Dicionário Filosófico/.
Perfeiçãoé uma melhoria em algo, enquanto desenvolvimentoé um sistema holístico de atos de mudança com base na melhoria. Se a melhoria, via de regra, está associada a mudanças quantitativas, o desenvolvimento está associado a mudanças qualitativas.
Desenvolvimento – irreversível, dirigido, regular mudança de objetos materiais e ideais. Apenas a presença simultânea de todas essas três propriedades distingue os processos de desenvolvimento entre outras mudanças: a reversibilidade das mudanças caracteriza os processos de funcionamento (reprodução cíclica de um sistema constante de funções); a ausência de regularidade é típica de processos aleatórios de tipo catastrófico; na ausência de direção, as mudanças não podem se acumular e, portanto, o processo é privado de uma única linha interconectada internamente característica de desenvolvimento. Mudanças- a forma mais geral de ser de todos os objetos e fenômenos, abrangendo qualquer movimento e interação, a transição de um estado para outro.
Perfeição- melhoria, mudança necessária, direcionada e regular de objetos materiais não materiais.
Desenvolvimento– um sistema holístico de atos de mudança com base na melhoria,
Termos, símbolos mudança: 1) Alteração (próximo de "melhoria"), 2) modificação (próximo de "desenvolvimento").
Classificação das alterações:
1) por fonte de mudança: a) externa, b) interna;
2) por prazo de validade: a) longo prazo, b) médio prazo, c) curto prazo;
3) pelo nível de gestão: a) organizacional, b) grupal, c) individual;
4) por escala: a) global (complexo), b) local;
5) por natureza: a) revolucionário (mudanças qualitativas profundas, saltos no desenvolvimento), b) evolucionário (mudanças quantitativas longas, lentas)
6) por direção: a) positiva, b) negativa;
7) por nomeação: a) melhoria, b) adição, c) substituição, d) liquidação;
8) pela capacidade de propagação: a) difusa (alterações que conduzem a uma cadeia de alterações sucessivas na organização), b) única (alterações que se caracterizam por uma prevalência insignificante, que dizem respeito, por exemplo, apenas a uma parte das funções de uma unidade ou funcionário, ou essas mudanças resultam em uma pequena gama de mudanças sucessivas.)
9) na direção da iniciativa: a) de cima para baixo, b) de baixo para cima, c) horizontal;
10) forma de regulação (planejamento): a) planejado; b) naturais.
Assim, "mudança" é um conceito amplo, abrange conceitos como "melhoria" e "desenvolvimento".
Causas internas e externas de mudanças na organização.
Influência externa, causando mudança, def. fatores sociais, tecnológicos, econômicos e políticos no ambiente externo da organização, bem como no ambiente competitivo. Fora de controle. 1. Alta competição no mercado. 2. Aumento da taxa de mudança tecnológica. 3. Variabilidade no ambiente físico e social. Fatores internos: : a necessidade de crescimento da produtividade, a necessidade de melhorar a qualidade, aumentar as vendas, melhorar o atendimento, motivar e reter funcionários. As causas internas da mudança estão sob o controle da organização. Três abordagens para a formação de fatores internos: 1 "de cima para baixo"; 2 "de baixo para cima"; 3 especialista.
Etapas de desenvolvimento da metodologia de gestão da mudança.
Modelo do processo de mudança Kurt Lewin: descongelamento - mudança - congelamento.
Teoria desenvolvimento organizacional. Reengenharia de processos de negócio.
Abordagem integrada para a gestão da mudança.
Conceito de sistema de transformação organizacional pe. Guiyar e J. Kelly.
As organizações modernas são “agentes de mudança”
1) 40-50 anos - o estágio inicial
2) Anos 60 - desenvolvimento organizacional
3) anos 80 - anos 90 - reengenharia de processos de negócios
4) 90 tempo presente – uma abordagem integrada.
Modelo conceitual de gerenciamento de mudanças de Kurt Lewin.
A teoria humana da mudança foi desenvolvida Kurt Lewin. Essa teoria inclui três estágios sucessivos - “degelo”, “mudança / movimento” (diferentes tradutores traduzem o nome do segundo estágio de maneiras diferentes) e “recongelamento”. "Descongelar" implica uma situação um tanto perturbadora, pois acredita-se que uma certa dose de ansiedade ou insatisfação é necessária para formar uma necessidade de novas informações. Ou seja, para iniciar mudanças em um sistema estável, é necessário desestabilizá-lo artificialmente. Para um sistema instável, principalmente se for instável por muito tempo, é necessário superar a desconfiança dos funcionários na possibilidade de mudanças positivas. Em todo o caso, o mais importante nesta fase é o "descongelamento" da gestão de topo da empresa. "Alterar/Mover"- a etapa central do processo, quando tanto a direção quanto os funcionários procuram praticar novas atitudes, métodos de trabalho e formas de comportamento. É o processo de pilotar uma inovação para passar de um modelo de inovação ideal para um modelo real e possível dentro da empresa. Esta etapa inclui duas fases:
- "identificação", quando os participantes do processo vivenciam as inovações propostas; - “internalização” ou “assimilação”, quando há aceitação interna das mudanças pelos participantes do processo; ao mesmo tempo, os objetivos e princípios gerais das inovações são traduzidos em objetivos e normas pessoais específicos. Não importa se essas mudanças ocorrem sequencialmente ou simultaneamente, é importante que elas exijam a participação interessada de quem as realiza.
"Recongelar" ocorre quando os participantes do processo de inovação introduzem na prática mudanças que foram testadas e avaliadas como efetivas para esta empresa em particular. Os processos que ocorrem nesta fase requerem um ambiente de apoio e suporte (em particular, a aprovação da gestão responsável). Nesse caso, os subordinados, principalmente quando percebem as conquistas na resolução das tarefas, sua autoestima cresce. Nos estágios iniciais desta fase, é absolutamente necessário reforçar cada conquista, mesmo insignificante, dos subordinados com a ajuda de prêmios, prêmios e elogios. Em estágios posteriores, também é desejável intensificar esse processo de tempos em tempos, para que as mudanças favoráveis \u200b\u200bno trabalho não desapareçam.
Teoria do desenvolvimento organizacional: características distintivas, vantagens e desvantagens.
O Desenvolvimento Organizacional (DO) refere-se a uma estratégia de reaprendizagem normativa destinada a influenciar as crenças, avaliações e atitudes em relação ao trabalho dentro de uma organização, para que ela possa se adaptar melhor ao ritmo acelerado de mudança na tecnologia, em nosso ambiente industrial e na sociedade em geral. O desenvolvimento organizacional envolve reestruturação organizacional formal que muitas vezes é iniciada, apoiada e reforçada por mudanças normativas e comportamentais.
Características distintivas da sala cirúrgica segundo Gibson: 1) a sala cirúrgica é um processo planejado e de longo prazo; 2) OU é orientado para o problema; 3) PR é de natureza sistêmica; 4) OU é orientado para a ação; 5) O processo de OR utiliza os serviços de consultores de mudança; 6) OU abrange processos de aprendizagem; 7) As características acima do moderno processo de OR indicam que os gerentes que implementam o programa de OR são chamados a fazer mudanças fundamentais no comportamento organizacional.
Benefícios: 1. Aceitabilidade social devido ao curso natural da mudança. 2. Prestar contas da capacidade de desenvolver membros do sistema. 3. Estímulo à autogestão e auto-organização. 4. Perspectiva de longo prazo. 5. Falta (redução) de resistência à mudança.
Desvantagens: 1. Taxa de reação insuficiente. 2. Exigências exageradas de competência social dos participantes do processo de desenvolvimento organizacional. 3. A necessidade de encontrar compromissos. 4. Capacidade insuficiente para implementar soluções impopulares, mas necessárias.
Modelo conceitual de gestão do desenvolvimento organizacional.
A eficácia da organização depende da eficácia do trabalho de indivíduos e grupos.
2 etapas: diagnóstico + intervenção
O diagnóstico organizacional é um conjunto de métodos pelos quais os consultores coletam informações sobre o estado da organização do cliente. Os principais métodos de diagnóstico são entrevistas individuais e em grupo, observação das atividades da organização por dentro, conhecimento dos documentos e histórico da organização. O resultado do diagnóstico é geralmente um pequeno relatório contendo um resumo estruturado das informações recebidas, possivelmente com uma lista de problemas identificados.
As intervenções organizacionais são atividades relacionadas ao impacto na organização, que visam promover mudanças positivas em suas atividades e consolidá-las.
Da mesa:
Fatores de mudança (externos: mercado, tecnologia, recursos; internos: comportamento, processos) afetam o Desempenho (Organizações, grupos, indivíduos) requerem Diagnóstico do problema (informação, participação, agentes de mudança) levam à Seleção de um método apropriado (estrutural , qualificações/atitudes) , comportamental) sob restrições Condições limitantes (clima de liderança, organização formal, cultura organizacional) seguidas de Implementação do Método (timing, escopo, experimento) Condições para Avaliação do Método (feedback, adaptação, ajuste, reforço) feedback para Implementação do Método e Fatores de Mudança
A essência e o papel do método “Gestão por objetivos” na implementação da mudança organizacional.
O gerenciamento por objetivos é um conceito de gerenciamento "orientado para resultados" que se concentra em tentar prever e influenciar o futuro, em vez de reagir e agir em retrospectiva.
Ao controle no conceito de MVO é entendido como um processo, ou seja, uma série de ações contínuas inter-relacionadas. Inclui: planejamento, organização, gerenciamento de recursos, motivação de funcionários, supervisão de subordinados, coordenação de atividades, monitoramento de desempenho, comunicação, pesquisa, avaliação, tomada de decisão, recrutamento, representação, negociação.
Ciclos de organização. Nas atividades da empresa, pode-se destacar um ciclo principal de produção em constante repetição
Aula 1
Gestão da mudança nas organizações: necessidade, essência
e abordagens básicas.
1. Etapas de desenvolvimento da teoria da mudança organizacional.
2. Classificação das mudanças organizacionais. Ideias e Princípios Fundamentais da Gestão de Mudanças
3. Mudanças na estrutura e métodos de medição.
4. Modelos de ciclo de vida da organização .
5. Etapas da mudança organizacional.
As mudanças organizacionais são uma característica integral dos negócios modernos e de qualquer hierarquia gerencial, incluindo serviços estaduais e municipais. O mundo entrou em uma era de volatilidade sem precedentes. Os acontecimentos dos últimos oito anos são a melhor confirmação: crises de várias formas exigem maior sobrevivência e rapidez na tomada de decisões; a capacidade de mudar no momento certo e da maneira certa. Além disso, a concorrência aumentou acentuadamente. A flexibilidade torna-se uma forma de as empresas privadas sobreviverem decisões de gestão. maneira de sobreviver estruturas de poder− a capacidade de captar os pedidos de vários grupos sociais no processo de transformação do Estado em social e de "serviço".
A própria teoria da mudança organizacional tem origem após a Segunda Guerra Mundial, com o advento de novas tecnologias e novos mercados, o que ocasionou a necessidade de rápida adaptação das organizações às novas condições ambientais.
A maior parte do trabalho inicial focou no componente do processo de mudança, ou melhor, no mais métodos eficazes implementando mudanças e superando a resistência da equipe. Não por acaso, os estudos mostraram que o problema real com os programas de mudança organizacional era que todos resistiam à mudança, especialmente aqueles que deveriam implementar a maior parte da mudança. De muitas maneiras, isso aconteceu porque os líderes se esqueceram: as organizações não mudam, as pessoas mudam.
A segunda etapa no estudo da mudança organizacional abrange 60-80 anos. século 20 As abordagens foram baseadas método de desenvolvimento organizacional, visa estudar e regular o subsistema social da organização, com atenção máxima para fator humano, relações interpessoais, como o principal elemento de implementação programas de gestão de qualidade total , prazos de entrega reduzidos, programas de reestruturação, reestruturação, o que resultou em mudanças organizacionais.
O desenvolvimento da tecnologia da informação na década de 1990 levou a um novo estágio no desenvolvimento da teoria. maior atenção ao subsistema tecnológico da organização levou ao surgimento dos conceitos de reengenharia de processos de negócios. No entanto, o sucesso foi acompanhado por aquelas organizações que combinaram método de desenvolvimento organizacional, reengenharia contínua e inovação tecnológica. A mudança tornou-se uma resposta constante a todas as “doenças” da organização, e a capacidade de mudança da organização tornou-se um fator chave para o seu sucesso a curto e longo prazo. longo prazo. Em 1993, M. Hammer e D. Champi delinearam o conceito básico de reengenharia de projetos empresariais. Por sua definição, A reengenharia de projetos de negócios é um repensar fundamental e um redesenho radical de projetos de negócios, com o objetivo de melhorar drasticamente seus indicadores de desempenho, como custos, qualidade, atendimento, velocidade.
As mais bem-sucedidas foram aquelas organizações que conseguiram implementar de forma rápida e eficaz mudanças fundamentais e de longo prazo que transformam completamente o sistema.
A tarefa do modelo de gestão russo é criar ou adaptar sistemas de gestão de propriedade à prática doméstica, levando em consideração a universalidade dos princípios básicos e leis de desenvolvimento organizações modernas. Muitas grandes empresas e organizações russas hoje têm estratégias de reestruturação e desenvolvimento cuidadosamente elaboradas com a ajuda de empresas de consultoria russas e estrangeiras. A implementação desses planos e programas encontra dificuldades, principalmente devido à falta ou ineficiência do mecanismo de gestão da mudança, como subsistema de controle separado. Os problemas associados à gestão da atitude do pessoal face à mudança tendem a ficar em segundo plano.
Classificação das mudanças organizacionais. Idéias e princípios fundamentais da gestão de mudanças.
O termo "mudança" tem vários significados. É usado para ambos externo mudanças (mudanças em tecnologias, consumidores, concorrentes, estruturas de mercado, fatores sociais ou políticos) e para mudanças internas resultantes da adaptação da organização a um ambiente em mudança.
Vamos apresentar as abordagens mais comuns para a definição do conceito " mudanças organizacionais»
"Mudança" em uma organização significa mudanças em como a organização funciona, quem são seus membros e líderes, que forma assume e como aloca seus recursos.
Mudanças na organização predominantemente vistos como atividades destinadas a alcançar conexões qualitativamente novas entre objetos de gestão, implementados de forma a adaptar a organização a uma mudança no ambiente externo.
"Mudança organizacional" é a transformação de uma organização entre dois pontos no tempo. Em geral, esse conceito reflete: a transição de uma organização ou de seus componentes individuais para um novo estado de acordo com os requisitos de mudança do ambiente externo ou interno e o ritmo dessas mudanças, a fim de atingir as metas de desenvolvimento da organização voltadas para a melhoria do desempenho.
Como você pode ver, no primeiro caso, a mudança é entendida como o conteúdo da mudança, no segundo - o processo de implementação da mudança. Diante de nós estão dois componentes da mudança organizacional - conteúdo (o que mudou?) E processo (como isso mudou?).
Critérios chave os conceitos de "mudança organizacional" refletem:
- os principais objetivos e motivos das mudanças;
- a natureza das alterações;
– possível ritmo de mudança;
– escala de mudanças;
- elementos afetados.
A mudança organizacional ocorre em uma ampla variedade de situações e pode assumir uma variedade de várias formas: reconstrução e adaptação, ou evolução e revolução. Semelhante tipologia de mudança provoca a modificação de abordagens de gestão, atitudes, comportamento, motivação, avaliação da qualidade do trabalho. Na maioria das vezes, a causa raiz da mudança é a ação de forças externas à organização. Forças externas - econômicas, tecnológicas, políticas, sociais - atuam como um acelerador do processo de transformação, exigindo a consideração tanto dos fatores ambientais quanto dos componentes da análise de o ambiente externo.
Classificação das mudanças organizacionais inclui quatro tipos de mudança lado de dentro organizações:
- mudanças na tecnologia (incluindo mudanças nas habilidades e conhecimentos básicos, competências dos funcionários da organização);
– mudanças em bens e serviços;
- mudanças na estratégia e estrutura da organização, relativas à esfera administrativa, incluindo controle e gestão; gestão estratégica, sistema de remuneração, relações trabalhistas, sistemas de interligações, controle e informação, planejamento;
- mudanças na cultura (mudanças de atitudes, expectativas, crenças, comportamento dos funcionários da organização).
Esses quatro tipos de mudança são interdependentes. Mudanças em um levam a mudanças no outro.
Mudanças na gestão estão sendo consideradas como transformações controladas da estratégia, estrutura organizacional, sistemas e métodos de gestão na organização, levando a uma melhoria significativa em suas atividades. Vale ressaltar que, de acordo com os requisitos do Comitê Estadual da Rússia, as informações sobre mudanças na gestão da empresa devem ser fornecidas nas seguintes áreas:
– desenvolvimento e implementação de uma estratégia nova ou significativamente modificada;
– introdução do moderno, baseado em tecnologia da Informação métodos de gestão da organização;
inscrição sistemas modernos controle de qualidade, certificação de produtos, incluindo o uso de padrões de qualidade modernos;
- desenvolvimento de métodos e técnicas de organização do trabalho novos ou significativamente modificados;
– introdução de sistemas modernos de entrega e armazenamento de produtos e informações;
criação de unidades especializadas para pesquisa e desenvolvimento, etc.
Mudar a gestão ocorre em três níveis (Kanter R. Frontiers of management. M., 1999.):
- Projetos de mudança - uma sequência específica de ações destinadas a resolver um problema específico ou atender a uma necessidade;
– Programas de mudança são projetos interconectados projetados para ter um impacto organizacional cumulativo. O fator decisivo é o grau de interação.
As organizações são agentes de mudança. O fator decisivo é a constante capacidade de mudança.
As mudanças de gerenciamento incluem:
– mudanças na estratégia organizacional (estratégias de crescimento e reestruturação); transformações organizacionais (reorganização e integração); mudanças na estrutura e nos métodos de gestão.
3. Mudanças na estrutura e métodos de mudança
As mudanças na estrutura e métodos de gestão incluem:
1. Descentralização da gestão, incluindo a criação de estruturas de rede.
2. Mudanças no Mecanismo de Coordenação(mudanças no sistema de planejamento, reengenharia de projetos empresariais, implantação de mapas estratégicos)
3. Introdução de tecnologias de informática(uso de programas de computador para desenvolvimento de planos de negócios e avaliação da situação financeira; introdução de sistemas de computador para contabilidade gerencial e análise de informações de marketing, busca de informações na Internet);
4. inovações de pessoal(novas formas de atração e avaliação de pessoal; mudanças no sistema de incentivos, introdução de programas corporativos de treinamento e desenvolvimento, implantação de programas de mudança de cultura organizacional)
5. Aplicação de padrões mundiais de qualidade(sistemas internacionais de contabilidade, sistemas de controle, cooperação com empresas de consultoria, auditoria).
Alterar componentes: nesse caso nós estamos falando sobre as etapas de implantação das mudanças.
Criação do chamado. " espaço tridimensional» um processo de ação mutuamente acordado dentro da organização que defina claramente as linhas de ação e a correspondente divisão de responsabilidades. A gestão desenvolve um sistema de indicadores para avaliar o desempenho do pessoal, caracterizando a qualidade do trabalho e visando aumentar o valor dos indicadores.
Os colaboradores formulam as suas exigências e solicitações relativas às condições de trabalho e à implementação de iniciativas que lhes permitam ultrapassar restrições (funcionais, geográficas, organizacionais).
As condições são criadas para o aparecimento de links horizontalmente e verticalmente. A capacidade de concentrar esforços no problema ou projeto mais importante.
Criação de um "mapa do navegador" que fornece alinhamento sequência correta ações.
Criação de um conjunto de "leis naturais" para o desenvolvimento das transformações.
Todos os itens acima definem a natureza do desenvolvimento organizacional como uma aplicação contínua planejada e de longo prazo do conhecimento das ciências comportamentais para planejamento de desenvolvimento e revisão de estratégias, estruturas e processos organizacionais para aumentar a eficiência organizacional.
