Formação e promoção da cultura corporativa da organização. Cultura corporativa de uma organização: exemplos e formação

O fenômeno da cultura organizacional sempre existiu, independentemente de seus portadores terem ou não consciência disso. A característica mais importante da gestão de uma empresa moderna como sistema social é a busca contínua de um compromisso produtivo entre os interesses da empresa e os interesses do indivíduo. A formação de regulamentos ou regras de negócio deve ser complementada pela formação do desejo dos colaboradores em aceitá-los e implementá-los. Isso está objetivamente conectado com os processos que ocorrem em uma sociedade civilizada.

Na Rússia, na ausência de grandes investimentos na indústria e na concorrência feroz com as empresas ocidentais, as oportunidades para aumentar a eficiência estão associadas à descoberta de novos recursos dentro da empresa. As transformações que estão a ocorrer hoje na Rússia não são tanto uma transformação da economia, mas uma transformação do tipo de cultura que existe na sociedade. A relevância deste problema é óbvia na moderna Condições russas funcionamento das organizações. Sem alterar o existente cultura corporativa em empresas com valores antigos como disciplina, obediência, hierarquia e autoridade, muitas vezes é impossível criar um novo sistema de gestão com outros valores - participação, divulgação da personalidade e abordagem individual da personalidade do funcionário, pensamento criativo, em uma palavra, cuja posse é considerada o requisito mais importante para as organizações do século XXI. Na Rússia, um conceito como cultura corporativa surgiu apenas no final do século XX. Muitos gestores têm muito pouca ideia da essência de um componente tão importante de qualquer organização.

Cultura corporativa e seu impacto nas atividades da organização

Nas organizações surgiu o conceito de “cultura corporativa”, que, como muitos outros termos de disciplinas organizacionais e jurídicas, não tem uma interpretação única. Damos a definição mais completa dada por V. A. Spivak. A cultura corporativa é um sistema de valores materiais e espirituais, manifestações que interagem entre si, inerentes a uma determinada corporação, refletindo sua individualidade e percepção de si e dos outros no ambiente social e material, manifestadas no comportamento, interação, percepção de si e o ambiente.

Abramova S.G. e Kostenchuk I.A. oferecem a seguinte classificação, pela qual distinguem diferentes tipos de cultura corporativa (Fig. 1):

1) de acordo com o grau de adequação mútua da hierarquia dominante de valores e os métodos predominantes de sua implementação, distinguem-se culturas estáveis (alto grau de adequação) e instáveis (baixo grau de adequação). Uma cultura estável é caracterizada por normas de comportamento e tradições claramente definidas. Instável - falta de ideias claras sobre comportamento ideal, aceitável e inaceitável, bem como flutuações no estado sócio-psicológico dos trabalhadores.

Figura 1 Classificação dos tipos de cultura corporativa

2) de acordo com o grau de correspondência entre a hierarquia de valores pessoais de cada funcionário e o sistema hierárquico de valores intragrupo, distinguem-se as culturas integrativas (alto grau de conformidade) e desintegrativas (baixo grau de conformidade). Uma cultura integrativa é caracterizada pela unidade opinião pública e coesão intragrupo. Desintegrativo - falta de opinião pública unificada, desunião e conflito.

3) de acordo com o conteúdo dos valores dominantes na organização, distinguem-se as culturas orientadas para a personalidade e as culturas orientadas para a funcionalidade. Uma cultura orientada para a pessoa captura os valores de autorrealização e autodesenvolvimento da personalidade de um funcionário no processo e através da implementação de seu trabalho profissional. atividade laboral. Uma cultura orientada funcionalmente apoia o valor da implementação de algoritmos funcionalmente especificados para a realização de atividades de trabalho profissional e padrões de comportamento determinados pelo status do funcionário.

4) dependendo da natureza da influência da cultura corporativa no desempenho geral da empresa, distinguem-se a cultura corporativa positiva e a negativa.

Ao estudar um tipo de cultura corporativa, bem como ao formar e manter um determinado tipo de cultura, deve-se levar em consideração que cada cultura possui uma estrutura própria.

Tomando como base o modelo proposto por E. Schein, consideraremos a cultura corporativa em três níveis, na metáfora da “Árvore” (Fig. 2).O primeiro e mais óbvio nível superficial da cultura é a “coroa”, os chamados artefatos. Neste nível, uma pessoa encontra manifestações físicas da cultura, como o interior do escritório, “padrões” observados de comportamento dos funcionários, a “linguagem” da organização, suas tradições, ritos e rituais. Por outras palavras, o nível “externo” de cultura dá a uma pessoa a oportunidade de sentir, ver e ouvir que condições são criadas na organização para os seus colaboradores e como as pessoas nesta organização trabalham e interagem entre si. Tudo o que acontece numa organização deste nível é o resultado visível da formação, cultivo e desenvolvimento consciente.

Fig.2 Níveis de cultura

O próximo nível mais profundo da cultura corporativa é o “tronco”, ou seja, valores proclamados. Este é o nível cujo estudo deixa claro porque a organização tem tais condições de trabalho, descanso dos funcionários e atendimento ao cliente, porque as pessoas nesta organização demonstram tais padrões de comportamento. Ou seja, são valores e normas, princípios e regras, estratégias e objetivos que determinam a vida interna e parcialmente externa da organização e cuja formação é prerrogativa dos gestores de topo. Eles podem ser fixados em instruções e documentos ou não corrigidos. O principal é que sejam realmente aceitos e compartilhados pelos colaboradores.

O nível mais profundo da cultura organizacional são as “raízes”, ou seja, nível de ideias básicas. Estamos falando sobre o que uma pessoa aceita em um nível subconsciente - essas são certas estruturas da percepção humana. realidade circundante e a existência nele, como essa pessoa vê, entende o que está acontecendo ao seu redor, como considera correto agir nas diversas situações. Aqui estamos falando principalmente sobre os pressupostos básicos (valores) dos gestores. Porque são eles que, através das suas ações reais, formam os valores, normas e regras organizacionais.

Além do exposto, a cultura corporativa possui um determinado conteúdo, que inclui elementos subjetivos e objetivos. Os primeiros incluem crenças, valores, rituais, tabus, imagens e mitos associados à história da organização e à vida dos seus membros famosos, e às normas de comunicação aceites. Eles são a base da cultura de gestão, caracterizada por estilos de liderança, métodos de resolução de problemas e comportamento de gestão. Os elementos objetivos refletem o lado material da vida da organização. São, por exemplo, símbolos, cores, conforto e design de interiores, aparência de edifícios, equipamentos, móveis, etc.

A cultura como um todo é evasiva. Geralmente é produzido no processo da atividade humana e, por sua vez, o afeta.

Existem duas maneiras pelas quais a cultura corporativa influencia a vida organizacional. Primeiro, cultura e comportamento influenciam-se mutuamente. Em segundo lugar, a cultura influencia não só o que as pessoas fazem, mas também a forma como o fazem. Existir abordagens diferentes identificar um conjunto de variáveis através das quais a influência da cultura na organização pode ser rastreada. Normalmente, essas variáveis formam a base de pesquisas e questionários usados para descrever a cultura de uma organização.

Consideremos a abordagem mais prática à cultura corporativa, em relação à eficácia da organização. Do ponto de vista do proprietário de uma empresa, o valor da cultura corporativa é determinado pela sua contribuição para o propósito fundamental do negócio – maximizar a riqueza dos acionistas e o valor da empresa. Assim, o objetivo fundamental de qualquer empresa é criar riqueza para os seus proprietários. Todo o resto, incluindo a cultura organizacional, é apenas um meio para atingir esse objetivo. Portanto, o objetivo fundamental da gestão e implementação da cultura corporativa é maximizar o valor criado pela implementação e desenvolvimento da cultura corporativa.

Por que uma cultura corporativa forte e eficaz é tão importante do ponto de vista do proprietário da empresa? Isto se deve ao fato de que o ambiente de negócios está mudando tão rapidamente que mesmo os profissionais comuns têm que tomar decisões constantemente, porque... Não há tempo para se familiarizar com a situação, tomar decisões e comunicá-las aos executores. Os planos, procedimentos e padrões corporativos ficam desatualizados muito rapidamente. Servir como instruções eficazes “para todas as ocasiões”. Portanto, o único suporte sólido e imutável para a tomada de decisões em uma empresa em todos os níveis de gestão é a cultura corporativa, ou seja, um sistema dos valores e objetivos, princípios e regras de comportamento mais gerais e estáveis. Portanto, ter uma cultura corporativa forte e sustentável, mas também flexível, adequada ao ambiente em rápida mudança, é um dos fatores mais importantes para a sobrevivência e o sucesso. Negócios russos no próximo século, e também uma das vantagens competitivas mais importantes. Consequentemente, a formação e o fortalecimento da cultura corporativa devem tornar-se parte integrante da gestão estratégica e operacional dos negócios e estar constantemente no campo de visão da alta administração da empresa.

Existem duas áreas principais de metodologia para a formação da cultura organizacional:

1 - busca dos valores de uma cultura organizacional de sucesso que melhor correspondam aos seguintes fatores: a tecnologia organizacional, as capacidades e limitações do ambiente externo da organização, o nível de profissionalismo do pessoal e as características da mentalidade nacional;

2 - consolidação dos valores identificados da cultura organizacional ao nível do pessoal da organização.

EM nesse caso, se a primeira direção de formação da cultura da organização diz respeito à esfera dos desenvolvimentos estratégicos, durante os quais são identificados valores organizacionais que correspondem ao máximo aos objetivos desenvolvimento organizacional e as características do pessoal da organização, o segundo bloco de tarefas diz respeito à gestão tática, que desenvolve um sistema de medidas e procedimentos específicos para fortalecer os valores identificados na primeira fase.

Ambas as etapas estão interligadas e interdependentes: a profundidade do compromisso com elas, apoiada pelas medidas da segunda etapa, dependerá de quão corretamente os valores organizacionais são identificados e formulados na primeira etapa. Por outro lado, a correcção, consistência e sistematicidade de medidas específicas para manter a cultura organizacional determinarão em grande parte a sua força (amplitude de cobertura).

As medidas para implementar as tarefas do primeiro bloco incluem: estudar as características da mentalidade nacional do ponto de vista de certos princípios de gestão organizacional; determinar as capacidades e limitações do pessoal; determinação das principais capacidades tecnológicas e capacidades do ambiente externo.

Os valores culturais desejados, identificados pelo gestor na primeira etapa, passam a ser o objetivo principal da segunda etapa de sua formação na organização. O segundo bloco de tarefas é implementado através da identificação de figuras-chave ou criadores de cultura organizacional, que são chamados a formar os valores culturais organizacionais necessários.

O processo de formação de valores organizacionais está vinculado ao ciclo de vida da organização. Na primeira fase de criação de uma organização - a organização está em fase de formação, o ciclo de vida do produto está sendo formado. Nesta fase, toda a moral, costumes e estilo básico de atividade posteriormente adotado na organização, bem como o sucesso ou fracasso da organização, são estabelecidos pelos seus fundadores. Eles veem a missão da organização e como ela deveria ser idealmente. Nas suas atividades, são guiados pela experiência anterior na criação da organização e dos seus valores culturais. Um resumo do processo de formação de valores em uma organização nas diversas etapas de seu ciclo de vida é apresentado na Tabela 1.

Tamanho inicialmente pequeno, geralmente característico de uma nova organização,
permite que os fundadores imponham seus pontos de vista aos seus membros. Ao propor uma nova ideia, os fundadores são guiados por certos preconceitos pessoais sobre a sua implementação prática. Assim, a cultura organizacional é o resultado da interação, por um lado, dos pressupostos e preconceitos pessoais dos seus fundadores, e, por outro, das experiências dos primeiros colaboradores da organização.

Uma vez estabelecida, através das fases de crescimento e decrescimento, a cultura é mantida pelos costumes e procedimentos existentes na organização, que moldam a experiência do seu pessoal. Muitos procedimentos de gestão de recursos humanos fortalecem a cultura organizacional. São eles: processo seletivo, critérios de avaliação de desempenho, sistema de recompensas, treinamento e gestão de carreira, promoção. Todos esses procedimentos visam manter quem cumpre uma determinada cultura organizacional, e punir, até mesmo demitir, quem não a cumpre.

Tabela 1. Resumo do processo de formação de valores em uma organização.

1. Estágio de criação

2. Estágio de crescimento

3. Estágio de crescimento lento

4. Estágio de maturidade

5. Nova fase de crescimento

Filosofia dos fundadores da empresa; atividades da alta administração

Reforçando valores compartilhados por meio de heróis e símbolos

Formalização de critérios de seleção e métodos de socialização de pessoal

O papel integrador dos valores comumente compartilhados da cultura organizacional

Compromisso dos colaboradores com os valores de profissionalismo, inovação e lealdade à empresa como base para a superação da crise

Antes de começar a formar ou mudar uma cultura corporativa, é necessário estudar a cultura que já está “disponível”, determinar suas vantagens e desvantagens e responder a duas perguntas:

1) Qual é a cultura organizacional atual?

2) Como deve ser a cultura organizacional para apoiar a estratégia de desenvolvimento organizacional desenvolvida?

O processo mais prático parece ser o processo de implementação de mudanças estratégicas, que, segundo Kurt Lewin, consiste em três etapas: descongelamento, movimento, congelamento.

O descongelamento consiste no fato de que, como resultado de uma reunião de diagnóstico de três horas, todos, tanto o chefe da empresa - o Líder, quanto a equipe de gestão - o Grupo de Liderança, e o pessoal - a Equipe, devem tomar consciência do considerações e pressupostos da própria organização, identificam semelhanças e diferenças na visão da realidade intraempresa. Em outras palavras, o objetivo de tal diagnóstico é identificar a prática diária da organização, identificar normas reais e leis não escritas, identificar quais ideias e crenças determinam o trabalho diário, o modo de ação e o método de tomada de decisão na gestão. equipe. Nesta fase, é necessário colocar e resolver algumas questões.

Movimento é a implementação prática da mudança, a introdução de uma nova cultura através da mudança da forma de agir e do comportamento, o que, em essência, significa trabalhar com o Líder, o grupo de Liderança e a Equipe, mudando a forma de agir na prática durante trabalho de verdade sobre problemas específicos da empresa durante seminários e reuniões.

O congelamento é uma avaliação e proteção do processo de mudança para que não haja “retorno” às posições anteriores. Isto requer o registo de decisões adoptadas e acordadas em documentos administrativos, regulamentos, normas e a consolidação de novos comportamentos e novos métodos de gestão.

Vejamos a cultura corporativa usando o exemplo da Autonomous Organização sem fins lucrativos Associação de Sanatórios e Resorts "Union Resorts and Health Resorts".

Os objetivos das atividades da organização são o desenvolvimento de complexos de sanatórios e resorts Federação Russa, formação de direções prioritárias para o desenvolvimento do turismo e recreação nacional.

A associação opera sob contratos diretos com resorts e balneários e pode oferecer qualquer opção de recreação e tratamento em qualquer época do ano. O nível de qualidade dos serviços permitiu à associação adquirir clientes regulares, incluindo fundos regionais de segurança social, grandes bancos e empresas de diversos setores. economia nacional, bem como o Comitê Seguro Social População de Moscou.

A principal direção de turismo que a organização trata é o turismo doméstico, portanto os principais concorrentes da associação são as empresas de viagens que prestam serviços de férias na Rússia. No entanto, a maioria deles não tem contratos diretos com sanatórios e não pode vender vales-sanatório-resort aos preços dos balneários.

A estrutura organizacional da associação é mostrada na Figura 4.

Arroz. 4 Estrutura organizacional do ANO SKO "Union Resorts e Health Resorts"

O estudo da cultura corporativa da ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts” foi realizado através do método de inquéritos por questionário. Todos os 19 funcionários da organização foram entrevistados e os entrevistados responderam aos questionários na presença de um entrevistador.

são líderes dos seus grupos, muitas vezes formais e informais;

esforçar-se para manter um ritmo elevado de trabalho, incentivar os trabalhadores a aumentar a produtividade e, ao mesmo tempo, eles próprios trabalham muito e decidem constantemente fazer horas extras;

em situações de conflito, atuo como mediador, represento o grupo nas suas relações com o mundo exterior e falo em nome do grupo nas reuniões;

tomar decisões finais sobre o curso de ação e recusar-se periodicamente a explicar suas ações;

elaborar de forma independente um plano de trabalho e agir sem consultar o grupo;

fazer mudanças e incentivar o grupo a trabalhar mais;

dar aos funcionários tarefas específicas.

Ao mesmo tempo, todos os gestores observaram que:

não gostam de dar liberdade de ação aos seus subordinados;

não aceitam o pensamento crítico dos trabalhadores e não toleram a conclusão lenta das tarefas;

raramente o grupo tem o direito de apresentar propostas de iniciativa e determinar o ritmo individual de trabalho;

nunca delegue seus poderes aos funcionários.

O estilo de liderança de uma organização pode ser definido como formalizado e estruturado, caracterizado pelo autoritarismo e por uma parcela muito pequena de democracia na gestão. Os líderes estão focados principalmente na realização do trabalho e não levam em consideração a influência do fator humano nas atividades de toda a organização. Este estilo de liderança não pode deixar de criar certas dificuldades dentro da própria organização, como evidenciado pelos frequentes casos de incumprimento de ordens de gestão (segundo os próprios gestores), forte pressão exercida sobre os colaboradores em caso de infrações disciplinares e conduz ao funcionamento ineficaz de todos os departamentos e a inconsistência da cultura organizacional com os resultados desejados.

Como os três dirigentes da associação são mulheres, o autor parte do pressuposto de que a cultura corporativa da organização é do tipo “feminina”. Porém, com base na análise de questionários e observações pessoais, o autor chegou à opinião exatamente oposta, ou seja, que a cultura organizacional numa associação é de tipo “masculino”, nomeadamente, caracterizada pelo autoritarismo e pela unidade de comando na tomada de decisões. decisões de gestão, implementação de monitoramento e vigilância constantes.

Ao estudar o processo de seleção e contratação de novos funcionários para a associação, o autor identificou um padrão apresentado na Figura 5. Analisado o diagrama apresentado na Figura 5, podemos concluir que a organização quer ver os funcionários, antes de tudo, como “ seu povo.” O autor observou que os gestores tendem a contratar funcionários justamente por recomendação de conhecidos e amigos, pois confiam mais nas avaliações sobre o profissionalismo do candidato do que nas opiniões das agências de recrutamento e do próprio candidato. Além disso, constatou-se que os gestores queriam estabelecer relações de confiança com alguns funcionários do departamento, a fim de obter informações sobre a situação dentro do departamento.

Arroz. 5 Fontes de emprego em ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts”.

O autor concluiu que pelo menos metade dos funcionários não está satisfeita com o seu trabalho e não recebe o suficiente opinião. Além disso, apenas 47% indicaram que o trabalho lhes proporciona uma sensação de autoestima e 73% (ou seja, a maioria dos colaboradores) sentem necessidade de formação adicional. Além disso, constatou-se que a equipe da organização desenvolveu demandas mútuas (57%), disciplina (63%) e regulamentação rigorosa do trabalho (78%). Ao mesmo tempo, entre os colaboradores a assistência mútua (47%), a responsabilidade mútua (26%), a consistência nas ações (42%) e o apego à organização (57%) são baixos.

Os funcionários indicaram que os fatores que interferem no seu trabalho incluem ambiguidade de papéis e sobrecarga de informações (63%), carga de trabalho pesada (68%), falta de compreensão dos colegas (57%), criticidade excessiva da gestão (63%) e colegas (68% ), monitoramento e controle constantes (84%).

Ao avaliar o clima sócio-psicológico no ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts”, com base em dados de questionários e observação pessoal, o autor observou os seguintes aspectos negativos:

“velhos” e recém-chegados se destacam na equipe, o que indica um processo pouco desenvolvido de socialização dos novos colaboradores;

47% dos trabalhadores acreditam que o seu trabalho é frequentemente avaliado com base em emoções e observações superficiais; muitos observaram que não sabem por que critérios o seu trabalho é avaliado;

57% dos funcionários observaram que os conflitos surgem com mais frequência por causa de ninharias;

em caso de falha, há uma busca ativa pelos responsáveis e, muitas vezes, a gestão e os colegas são os primeiros a saber do erro, e não o próprio funcionário;

o acesso à informação depende da posição do funcionário aos olhos da gestão;

O “egoísmo” do grupo começa a se manifestar, ou seja, inconsistência nas ações das unidades e “puxando o cobertor sobre si mesmas”;

36% dos colaboradores às vezes não tomam as decisões para si e falam da gestão “aquela gente lá de cima”;

26% dos trabalhadores perceberam que só conseguem realizar o trabalho com tranquilidade após o término da jornada de trabalho - isso indica uma carga de trabalho pesada ou uma distribuição irracional do tempo de trabalho;

52% dos colaboradores observaram que os gestores constroem a gestão não de forma colegiada, mas com base no princípio da “subordinação à ordem”;

42% afirmaram que muitas vezes é difícil ter novas ideias para melhorar as operações e alguns trabalhadores não conseguem aplicar o que lhes foi ensinado;

15% observaram que o sucesso no trabalho é raro;

21% dos trabalhadores tentam proteger as suas apostas escrevendo memorandos, etc.

Embora estes fenómenos não sejam todos pronunciados e alguns sejam de natureza isolada, é necessário tomar medidas adequadas para evitar que se transformem numa crise.

De acordo com a classificação proposta por Abramova S.G. e Kostenchuk I.A., a cultura corporativa da ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts” pode ser definida como:

Instável - devido à falta de padrões de comportamento específicos e do conceito de comportamento adequado dos colaboradores.

Desintegrativo - devido à falta de opinião pública unificada e conflito entre os colaboradores.

Orientado funcionalmente - devido à atividade laboral e padrões de comportamento, com base no status do funcionário. Gostaria de observar que cada funcionário em suas atividades parte de crenças pessoais sobre como se comportar na organização - devido à falta de modelos de comportamento ideais e especificados.

Negativo - devido à falta de regras e procedimentos claramente definidos, bem como de outros elementos da cultura corporativa que tenham impacto impacto negativo sobre as atividades da organização como um todo.

Ao estudar os valores da organização, foram observados os seguintes fatores:

apenas 31% dos funcionários reconheceram a satisfação do cliente como meta de trabalho;

a análise das relações internas produziu os seguintes indicadores: falta de apoio dos gestores (68%) e compreensão dos colegas (57%), lento crescimento na carreira (52%), baixos padrões de qualidade (47%), falta de ritmo no trabalho (57% );

nível de disciplina não muito alto (63%); Apenas 26% notaram a promoção de colaboradores proativos.

Quando questionados sobre as divergências existentes, todos os colaboradores referiram a sua baixa participação na criação de um produto turístico, a não aceitação de propostas de iniciativas e métodos inovadores por parte da gestão e as divergências entre os colaboradores sobre a forma como esta ou aquela função deve ser desempenhada. As razões para tais divergências foram citadas pelos funcionários como o medo da administração e de alguns funcionários de assumir certos riscos, a incapacidade de realizar ações independentes sem o conhecimento da administração e, novamente, poderes limitados.

Quando questionados sobre a orientação temporal da organização, os colaboradores observaram que a organização está mais focada no presente, ou seja, no presente. ao que está acontecendo aqui e agora. Isto é confirmado pela falta de qualquer plano de acção claro para o futuro próximo por parte da gestão, para não falar do planeamento, bem como pelo foco máximo da gestão no atendimento aos grandes clientes existentes e foco nas atividades financeiras e económicas.

Os funcionários notaram que, ao concluir as tarefas, não eram absolutamente orientados para prazos. Ao dar ordens, a administração na maioria das vezes não indica o prazo para conclusão da tarefa. Com base nisso, os colaboradores notaram que esta situação não os incentiva a desempenhar rapidamente as suas funções, o que muitas vezes resulta em perda de prazos, atrasos na resolução de problemas e até, o que parece muito importante, dificultando o atendimento ao cliente.

Durante as entrevistas, os colaboradores reconheceram o baixo aproveitamento do seu potencial criativo e de trabalho e a dificuldade de divulgar suas ideias. Os gestores médios observaram que as qualificações de alguns funcionários não atendem aos requisitos para o seu cargo. Ao mesmo tempo, os colaboradores manifestaram a opinião de que alguns gestores são incompetentes em algumas questões e têm de mudar secretamente a solução para este ou aquele problema. Como podem constatar, existe uma situação em que dirigentes e colaboradores se opõem, formando duas equipas distintas, muitas vezes descoordenadas nas suas ações, o que conduz inevitavelmente à baixa eficiência da associação.

Quando questionados sobre cooperação, os colaboradores observaram que as relações na associação são construídas com base em uma hierarquia rígida. Pode ser difícil obter aconselhamento da administração, considera-se necessário cumprir todas as formalidades de recepção e conversa entre o colaborador e um dos dirigentes. Observou-se também um baixo nível de participação dos funcionários na resolução conjunta de problemas de alguns colegas. Cada funcionário se esforça para atingir a meta de forma independente e se destacar diante da gestão.

A Figura 6 mostra a opinião dos colaboradores sobre o tipo de

cultura corporativa.

Arroz. 6 Perfil da cultura organizacional preferida da ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts” (com base nos resultados de um inquérito aos colaboradores).

A Figura 7 apresenta um perfil da cultura corporativa que, segundo o autor, pode alcançar maior sucesso no setor turístico. Como pode ser visto na Figura 7, a cultura corporativa de uma empresa “ideal” neste setor deveria ser, antes de tudo, orientada para o mercado. As culturas de clãs e adocráticas também devem ser bastante pronunciadas. O componente burocrático da cultura deveria ser menos expresso.

Arroz. 7 Perfil da cultura corporativa de uma organização “ideal”.

Com base na pesquisa, podemos elencar aquelas mudanças que, na opinião do autor, são necessárias para serem implementadas.

Primeiro, você deve criar uma missão e definir os objetivos da organização.

A compreensão insuficiente do seu trabalho, do seu lugar na organização por parte dos colaboradores e até dos gestores exige a criação de um documento que contenha os principais objetivos estratégicos da organização. É muito importante não só formular os objetivos e missão da organização, mas também levá-los ao conhecimento de cada colaborador.

Em segundo lugar, é necessária a descentralização da gestão - delegação de maiores poderes aos chefes de departamento.

Para aumentar o nível de responsabilidade e sensibilização dos gestores intermédios, e o seu maior envolvimento no processo de gestão, deve ser introduzida a descentralização da gestão.

Em terceiro lugar, deveria ser introduzido um sistema de bónus para os trabalhadores.

Todos os colaboradores devem perceber que o cumprimento dos valores e normas da cultura corporativa implementada se reflete no nível salarial. Tendo percebido esse fato, os funcionários verão nele não um conjunto enfadonho de regras, mas um sistema conveniente de relacionamentos na organização.

Em quarto lugar, é necessário criar uma tecnologia de recrutamento e adaptação de pessoal.

Na formação de uma cultura organizacional, é muito importante que os novos colaboradores selecionados para a organização correspondam não só às qualidades profissionais para o cargo correspondente, mas também à sua fidelidade à cultura da organização.

Em quinto lugar, é necessário organizar sessões de formação de gestores para aumentar o nível de competência dos gestores em questões de gestão prática da organização.

No entanto, ao realizar todas as atividades acima, deve ser entendido que fator principal a formação bem-sucedida da cultura organizacional da ANO SKO “Union Resorts and Health Resorts” é a participação direta da alta direção nas mudanças que estão sendo realizadas.

Conclusão.

A cultura corporativa desempenha as funções de integração interna e adaptação externa da organização. Define e unifica a missão, objetivos e estratégia da organização. Graças à cultura corporativa, a organização desenvolve linguagem mútua, regras de conduta, sistemas de recompensas e punições, garante-se uma comunicação mais estreita entre os colaboradores - principais premissas e princípios teóricos a partir dos quais parte uma determinada pessoa.

Bibliografia.

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Spivak V.A. Cultura corporativa: teoria e prática. - São Petersburgo: Peter, 2001 -13 p.

Shane E. Cultura organizacional e liderança. - São Petersburgo: Peter, 2002 - 36 p.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Assunto: Tecnologia CO

Tema: “Formação da cultura corporativa”

Introdução

Qualquer empresa, seja ela recém-surgida no mercado ou já atuante há muito tempo e seja conhecida, tem interesse em levar informações (positivas, claro) sobre si mesma aos seus clientes diretos. Um líder competente de uma organização usará a menor razão informativa para isso. Por exemplo, em publicações de negócios, junto com modelos fotográficos sorridentes, você sempre pode encontrar diversas fotos de diretores gerais de empresas com suas declarações.

Entretanto, ao investir muito dinheiro em publicidade de imagem, muitas vezes os gestores esquecem que seus funcionários também são portadores de informações sobre a empresa e, em alguns casos, são eles que representam a empresa nas situações de atendimento ao cliente. É claro que uma atitude tão desdenhosa para com os consumidores como a dos tempos pré-perestroika já não pode ser encontrada em quase lado nenhum. Mas, como antes, uma faxineira de supermercado pode limpar os sapatos de um cliente com um pano sujo, um segurança, verificando documentos, pode levar um visitante “ao ponto de calor”... Os exemplos podem ser continuados. E parece que o pessoal russo nunca esquecerá como discutir os seus problemas pessoais e familiares enquanto trabalha na presença de estranhos.

Por que encontramos isso constantemente? Qual o motivo de tanta indiferença para com seus clientes potenciais? O comportamento dos funcionários em relação aos clientes, como um espelho, reflete as regras estabelecidas na empresa. Se o clima psicológico deixa muito a desejar e existem muitas contradições e conflitos entre superiores e subordinados, isso afetará inevitavelmente o tratamento dos clientes e, consequentemente, a imagem da empresa.

Pode haver um grande número de razões para tal comportamento do pessoal de uma organização, muitas delas relacionadas à política de pessoal em andamento e ao desconhecimento dos princípios básicos dos negócios civilizados.

O axioma do sucesso é simples: a principal conquista da empresa são os seus colaboradores. Eles sempre tentaram incentivar os funcionários a trabalhar melhor. Na era soviética, eram usados quadros de honra, viagens gratuitas, bônus e o décimo terceiro salário. Atualmente, muitos gestores começam novamente a perceber que pessoal qualificado é uma riqueza que deve ser protegida e aumentada.

Uma das áreas em desenvolvimento ativo nas relações públicas é a RP intracorporativa e a formação da cultura corporativa.

O conceito de "cultura corporativa" entrou em uso países desenvolvidos na década de vinte deste século, quando havia a necessidade de agilizar as relações dentro das grandes empresas e corporações, bem como a consciência do seu lugar na infra-estrutura das relações económicas, comerciais e industriais.

A formação de uma cultura corporativa é facilitada pela utilização de padrões únicos de ética corporativa, padrões de comportamento obrigatórios para todos os colaboradores.

Atualmente, a cultura corporativa é uma área de pesquisa interdisciplinar que está na intersecção de diversos campos do conhecimento, como gestão, comportamento organizacional, sociologia, psicologia e estudos culturais.

Escolhi este tema para meu ensaio para entender mais detalhadamente o conceito de cultura corporativa, seus componentes, o mecanismo de formação, para entender significado prático e regras para a formação da cultura corporativa.

1.1. O conceito de cultura corporativa e suas tarefas

O termo “cultura corporativa” surgiu no século XIX. Foi formulado e aplicado pelo marechal de campo alemão Moltke, que o utilizou para caracterizar as relações entre oficiais. Naquela época, as relações eram reguladas não apenas por estatutos e tribunais de honra, mas também por duelos: a cicatriz de sabre era um atributo obrigatório de pertencer a uma “corporação” oficial. Regras de comportamento, escritas e não escritas, desenvolvidas dentro das comunidades profissionais nas guildas medievais, e as violações destas regras poderiam levar à exclusão dos seus membros das comunidades.

Atualmente, a cultura corporativa refere-se à atmosfera ou clima social de uma organização. Ao mesmo tempo, a formação de uma cultura corporativa é uma tarefa complexa e multifacetada. O sucesso de um negócio depende em grande parte da sua solução (ou seja, do sucesso na formação de uma cultura corporativa).

Uma das tarefas do PR interno é a formação da cultura corporativa - uma ferramenta de gestão que aumenta a produtividade dos colaboradores corporativos e ajuda a criar uma imagem positiva, boa reputação e respeito pela empresa aos olhos do público.

A cultura corporativa é um complexo desenvolvido e reconhecido pelos colaboradores da organização normas sociais, atitudes, orientações, estereótipos comportamentais, crenças, costumes que obrigam uma pessoa ou grupo a se comportar de determinada maneira em determinadas situações. No nível visível, a cultura de um grupo de pessoas assume a forma de rituais, símbolos, mitos, lendas, símbolos linguísticos e artefatos.

Nas condições modernas, a gestão corporativa está interessada em garantir que a flexibilidade e a inovação sejam os componentes mais importantes e integrantes da cultura corporativa.

A cultura corporativa atua como um sistema que existe pelo menos em três níveis - conteúdo, mental e atividade.

No nível do conteúdo, a cultura corporativa é um conjunto de blocos registrados em textos e documentos que compõem o marco regulatório das atividades da organização. O conteúdo desses blocos é determinado durante a criação da cultura corporativa da organização pelas pessoas que trabalham nesta organização e se autodeterminam em relação ao meio ambiente de uma forma ou de outra.

Porém, ter uma cultura corporativa fora e à parte da mentalidade dos colaboradores da empresa não faz sentido. É aconselhável considerar o nível mental da cultura corporativa, ou seja, a sua existência ao nível da consciência humana e nas suas formas, como uma área de tarefas muito mais complexas do que o desenvolvimento de projetos de estratégias, tecnologias, regulamentos, etc. Para que estratégias promissoras, novos programas, normas mais produtivas, estilo de gestão eficaz, etc. possam começar a “funcionar” e trazer resultados financeiros significativos, devem ser transformados em crenças, compromisso e motivação de gestores e funcionários. O foco na sobrevivência e no funcionamento deve ser substituído por um foco no desenvolvimento, um avanço para novos níveis de eficiência e novas oportunidades, um compromisso com o princípio de “alto padrão”, valores corporativos e um foco em uma maior qualidade de vida em geral .

O nível de atividade da cultura corporativa é o nível de ações práticas das pessoas que visam cumprir a missão e estratégia, implementando o conceito, filosofia da empresa, valores e normas corporativas, estilo de gestão adequado, tradições, programas e projetos, etc. As pessoas agem de acordo com suas orientações e objetivos, bem como com suas ideias sobre a situação e o mundo como um todo. Qual o conteúdo e qualidade da cultura corporativa, qual a profundidade e grau de sua aceitação pelos colaboradores da organização no nível mental, tais serão as ações dos colaboradores e a eficácia dessas ações.

1.2 Formas de formar uma cultura corporativa

A cultura corporativa está diretamente relacionada ao espírito corporativo e à lealdade dos funcionários para com a organização. Uma das tarefas mais importantes do departamento de relações públicas da corporação é manter um espírito corporativo tanto entre os funcionários individuais quanto dentro da equipe de trabalho, unindo funcionários com interesses comuns e compreendendo os objetivos comuns da empresa.

Criar uma cultura corporativa adequada requisitos modernos economia e negócios, é preciso transformar os valores das pessoas formadas sob a influência dos métodos de gestão comando-administrativa e traçar um rumo para introduzir na consciência de todas as categorias de empregados os elementos que compõem a estrutura básica de um mercado -tipo cultura corporativa. Um dos indicadores mais importantes dessa cultura é o foco não só em garantir um ambiente favorável e relacionamentos normais na equipe, mas também no alcance dos objetivos e resultados pretendidos das atividades da corporação.

A cultura corporativa pode ser criada propositalmente a partir de cima, mas também pode ser formada espontaneamente a partir de baixo, de vários elementos diferentes estruturas introduzidas pelas relações humanas entre funcionários, gestores e subordinados, pessoas diferentes que se tornaram funcionários da Corporação.

Ao desenvolver uma nova estratégia organizacional, introduzindo mudanças na estratégia, estrutura e outros elementos do sistema de gestão, os executivos e gestores de RP corporativa interna devem avaliar o grau de sua viabilidade dentro da cultura corporativa existente e, se necessário, tomar medidas para mudar isto. É necessário levar em conta que a cultura corporativa por sua natureza é mais inerte que outros elementos do sistema de gestão. Portanto, as ações para mudá-lo na corporação devem estar à frente de todas as outras transformações, entendendo que os resultados não serão visíveis de imediato.

1.3 Principais componentes da cultura corporativa

O elemento fundamental da cultura corporativa são os valores. Através das ações específicas dos gestores de RP, elas se manifestam em toda a organização e se refletem nos seus objetivos e políticas. Os valores incluem as visões de mundo e ideias básicas adotadas na empresa.

Os valores dão a cada colaborador a confirmação de que o que ele faz atende aos seus próprios interesses e necessidades, bem como aos interesses e necessidades da equipe de trabalho e do departamento específico em que atua, de toda a corporação e da sociedade como um todo.

Lemas e slogans, que de forma lacônica enfatizam as diretrizes e diretrizes significativas da corporação, têm significado normativo na cultura corporativa. (A necessidade de uma ligação entre lemas e slogans, por um lado, e a visão e missão da empresa, por outro, é óbvia).

Um papel importante na empresa também é desempenhado por mitos e lendas, que podem ser formados tanto pelo esforço consciente de seus gestores e do departamento de RP, quanto espontaneamente por baixo. Eles existem, via de regra, na forma de histórias e anedotas metafóricas que são transmitidas de geração em geração de trabalhadores e empregados. Eles estão conectados com a história das origens da empresa, seu desenvolvimento, a vida e as atividades dos “pais fundadores” e são projetados para transmitir valores corporativos gerais aos funcionários de uma forma visual, figurativa e viva.

As características da cultura corporativa são muitas vezes determinadas pelo ramo de atividade. Por exemplo, no setor financeiro é mais definido e rigoroso, o comportamento dos colaboradores é claramente definido e o estilo de comunicação é mais formal. Cultura corporativa em esfera comercial– muitas vezes muito diversificado e original; via de regra é menos definido, permite mais variações de comportamento e comunicação, o estilo de comunicação é menos formal, mais democrático; Energia, sociabilidade e sociabilidade são incentivadas.

De acordo com a cultura corporativa da organização, os colaboradores aderem às regras e normas de comportamento. Um conjunto de regras e normas de comportamento, padrões de relacionamento entre colaboradores, bem como entre estes e gestores ou gestão de equipes, divisões da corporação, está expresso em documentos oficiais, códigos de honra, códigos de conduta corporativa, etc.

O Código Empresarial contém, via de regra, três grupos de regras:

· regras proibitivas (indicando o que não deve ser feito nesta organização em nenhuma circunstância, por exemplo, proibição de violação de segredos comerciais, proibição de fofoca),

· regras prescritivas (dizem o que precisa ser feito em uma determinada organização, por exemplo, seguir rigorosamente acordos, seguir procedimentos de gestão),

· recomendar (por exemplo, é recomendado mostrar iniciativa criativa, estar comprometido com a organização). Se aceito no nível mental e implementado nos níveis de atividade da cultura corporativa, o código empresarial passa a atuar como um mecanismo impessoal de regulação das relações e ações dos colaboradores da organização, o que facilita significativamente o trabalho dos gestores e aumenta a eficiência de a equipe como um todo.

No futuro, em meu ensaio, abordarei com mais detalhes os elementos da cultura corporativa acima.

1.4 A importância da cultura corporativa

As atividades da empresa são necessariamente baseadas em uma filosofia corporativa - uma declaração completa, detalhada e detalhada de normas, princípios e credos morais, éticos e comerciais que orientam os funcionários da empresa. A filosofia corporativa desempenha a função de um princípio organizador interno formalizado por um contrato social.

Em muitos credos, os conceitos-chave são “qualidade”, confiança, “excelência”, “orgulho”, “cuidado”, “atenção”. Contudo, sejam quais forem os princípios, eles não serão implementados por si só – deve ser criada uma atmosfera de compromisso com eles. Os funcionários devem aprender sobre eles, compreendê-los, apreciá-los e apoiá-los, só assim as pessoas seguirão esses princípios. Um relações-públicas deve ajudá-los nisso, que combinará essas posições em um único todo e planejará sua implementação.

Um dos importantes meios dessa conexão é o treinamento corporativo, que envolve a formação contínua dos colaboradores para melhor compreender os princípios e posteriormente utilizá-los na prática, bem como a capacidade de adaptação fácil e indolor às mudanças. Deve-se notar também que as regras e leis corporativas não devem contradizer as leis e regulamentos governamentais existentes, embora muitas vezes a filosofia corporativa oriente os funcionários a cumprir requisitos mais rigorosos do que os previstos no código de leis.

A importância da cultura corporativa para o desenvolvimento de qualquer organização é determinada por uma série de circunstâncias.

Em primeiro lugar, confere aos colaboradores uma identidade organizacional, determina a percepção intragrupo da empresa e é uma importante fonte de estabilidade e continuidade na organização. Isso cria nos colaboradores um sentimento de confiabilidade da própria organização e de sua posição nela, e contribui para a formação de um sentimento de seguridade social.

Em segundo lugar, conhecer os fundamentos da cultura organizacional da sua empresa ajuda os novos colaboradores a interpretar corretamente os acontecimentos que ocorrem na organização, identificando tudo o que neles há de mais importante e significativo.

Em terceiro lugar, a cultura intraorganizacional, mais do que qualquer outra coisa, estimula a autoconsciência e a elevada responsabilidade do colaborador no desempenho das tarefas que lhe são atribuídas. Ao reconhecer e recompensar essas pessoas, a cultura organizacional as identifica como modelos.

Todos organizações existentes exclusivo. Cada uma tem sua própria história, estrutura organizacional, tipos de comunicação, sistemas e procedimentos para definição de tarefas, rituais organizacionais internos e mitos, que juntos formam uma cultura corporativa única. A maioria das culturas organizacionais tem sido historicamente de natureza bastante implícita, mas recentemente tem havido uma tendência predominante para reconhecer a sua influência e papel.

1.5 A influência da cultura corporativa na vida organizacional externa e interna

Atualmente, a cultura corporativa é considerada o principal mecanismo para garantir um aumento prático na eficiência de uma organização. É importante para qualquer organização porque pode afetar:

· motivação dos funcionários;

· atratividade da empresa como empregadora, que se reflete na rotatividade de pessoal;

· moralidade de cada funcionário, seu reputação empresarial;

· produtividade e eficiência do trabalho;

· qualidade do trabalho dos colaboradores;

· a natureza das relações pessoais e laborais na organização;

atitudes dos funcionários em relação ao trabalho;

· potencial criativo funcionários.

A cultura como um todo é evasiva. Geralmente é produzido no processo da atividade humana e, por sua vez, o afeta.

Existem duas maneiras pelas quais a cultura corporativa influencia a vida organizacional. Primeiro, cultura e comportamento influenciam-se mutuamente. Em segundo lugar, a cultura influencia não só o que as pessoas fazem, mas também a forma como o fazem. Existem diferentes abordagens para identificar um conjunto de variáveis através das quais a influência da cultura em uma organização pode ser rastreada. Normalmente, essas variáveis formam a base de pesquisas e questionários usados para descrever a cultura de uma organização.

Por que uma cultura corporativa forte e eficaz é tão importante do ponto de vista do proprietário da empresa? Isto se deve ao fato de que o ambiente de negócios está mudando tão rapidamente que mesmo os profissionais comuns têm que tomar decisões constantemente, porque... Não há tempo para se familiarizar com a situação, tomar decisões e comunicá-las aos executores. Os planos, procedimentos e padrões corporativos ficam desatualizados muito rapidamente. Servir como instruções eficazes “para todas as ocasiões”. Portanto, o único suporte sólido e imutável para a tomada de decisões em uma empresa em todos os níveis de gestão é a cultura corporativa, ou seja, um sistema dos valores e objetivos, princípios e regras de comportamento mais gerais e estáveis. Portanto, a presença de uma cultura empresarial forte e sustentável, mas também flexível, adequada ao ambiente em rápida mudança, é um dos factores mais importantes para a sobrevivência e o sucesso das empresas russas no novo século, bem como um dos factores mais importantes para a sobrevivência e o sucesso das empresas russas no novo século. importantes vantagens competitivas. Consequentemente, a formação e o fortalecimento da cultura corporativa devem tornar-se parte integrante da gestão estratégica e operacional dos negócios e estar constantemente no campo de visão da alta administração da empresa.

Capítulo 2. Classificação dos tipos e estrutura da cultura corporativa

2.1 Classificação dos tipos de cultura corporativa

Na Rússia, na ausência de grandes investimentos na indústria e na concorrência feroz com as empresas ocidentais, as oportunidades para aumentar a eficiência estão associadas à descoberta de novos recursos dentro da empresa. As transformações que estão a ocorrer hoje na Rússia não são tanto uma transformação da economia, mas uma transformação do tipo de cultura que existe na sociedade. A relevância deste problema é óbvia nas modernas condições russas de funcionamento das organizações. Sem mudar a cultura corporativa existente nas empresas com valores antigos, como disciplina, obediência, hierarquia e poder, muitas vezes é impossível criar um novo sistema de gestão com outros valores - participação, divulgação da personalidade e uma abordagem individual à personalidade do funcionário. , pensamento criativo, em uma palavra, cuja posse é considerada um requisito crítico para as organizações do século XXI. Na Rússia, um conceito como cultura corporativa surgiu apenas no final do século 20 e, infelizmente, muitos gestores têm muito pouca ideia da essência de um componente tão importante de qualquer organização.

O próprio conceito de “cultura corporativa”, como muitos outros termos de disciplinas organizacionais e jurídicas, não tem uma interpretação única e não existe um padrão único na abordagem para classificar os tipos de cultura corporativa.

No meu resumo apresentarei a classificação proposta por S.G. Abramova e I.A. Kostenchuk, através do qual distinguem os seguintes tipos de cultura corporativa:

1) Com base no grau de adequação mútua da hierarquia dominante de valores e nos métodos predominantes de sua implementação, distinguem-se culturas estáveis (alto grau de adequação) e instáveis (baixo grau de adequação). Uma cultura estável é caracterizada por normas de comportamento e tradições claramente definidas. Instável - falta de ideias claras sobre comportamento ideal, aceitável e inaceitável, bem como flutuações no estado sócio-psicológico dos trabalhadores.

2) Com base no grau de correspondência entre a hierarquia de valores pessoais de cada colaborador e o sistema hierárquico de valores intragrupo, distinguem-se as culturas integrativas (alto grau de conformidade) e desintegrativas (baixo grau de conformidade). Uma cultura integrativa é caracterizada pela unidade da opinião pública e pela coesão intragrupo. Desintegrativo - falta de opinião pública unificada, desunião e conflito.

3) Com base no conteúdo dos valores dominantes na organização, distinguem-se as culturas orientadas para a personalidade e as culturas orientadas para a funcionalidade. Uma cultura orientada para a pessoa capta os valores de autorrealização e autodesenvolvimento da personalidade do colaborador no processo e através da execução das suas atividades profissionais e laborais. Uma cultura orientada funcionalmente apoia o valor da implementação de algoritmos funcionalmente especificados para a realização de atividades de trabalho profissional e padrões de comportamento determinados pelo status do funcionário.

4) Dependendo da natureza da influência da cultura corporativa no desempenho geral da empresa, distinguem-se a cultura corporativa positiva e a negativa.

2.2 Estrutura da cultura corporativa

Ao estudar um tipo de cultura corporativa, bem como ao formar e manter um determinado tipo de cultura, deve-se levar em consideração que cada cultura possui uma estrutura própria.

Vamos considerar a cultura corporativa em três níveis, na metáfora da “Árvore”

O primeiro e mais óbvio nível superficial de cultura é a “coroa”, os chamados artefatos. Neste nível, uma pessoa encontra manifestações físicas da cultura, como o interior do escritório, “padrões” observados de comportamento dos funcionários, a “linguagem” da organização, suas tradições, ritos e rituais. Por outras palavras, o nível “externo” de cultura dá a uma pessoa a oportunidade de sentir, ver e ouvir que condições são criadas na organização para os seus colaboradores e como as pessoas nesta organização trabalham e interagem entre si. Tudo o que acontece numa organização deste nível é o resultado visível da formação, cultivo e desenvolvimento consciente.

O nível mais profundo da cultura organizacional são as “raízes”, ou seja, nível de ideias básicas. Estamos falando sobre o que uma pessoa aceita em um nível subconsciente - essas são certas estruturas para a percepção de uma pessoa da realidade circundante e da existência nela, como essa pessoa vê, entende o que está acontecendo ao seu redor, como ela considera certo atuar em diversas situações. Aqui estamos falando principalmente sobre os pressupostos básicos (valores) dos gestores. Porque são eles que, através das suas ações reais, formam os valores, normas e regras organizacionais.

Capítulo 3. Elementos básicos da cultura corporativa

A cultura corporativa possui um determinado conteúdo, que inclui elementos subjetivos e objetivos. Os primeiros incluem crenças, valores, rituais, tabus, imagens e mitos associados à história da organização e à vida dos seus membros famosos, e às normas de comunicação aceites. Eles são a base da cultura de gestão, caracterizada por estilos de liderança, métodos de resolução de problemas e comportamento de gestão. Os elementos objetivos refletem o lado material da vida da organização. São, por exemplo, símbolos, cores, conforto e design de interiores, aparência de edifícios, equipamentos, móveis, etc.

A cultura de uma corporação representa, por assim dizer, dois níveis organizacionais. No nível superior, estão representados fatores visíveis como roupas, símbolos, cerimônias organizacionais e ambiente de trabalho. O nível superior representa elementos culturais que possuem uma representação externa visível. Num nível mais profundo, existem valores e normas que definem e regulam o comportamento dos colaboradores na empresa. Os valores do segundo nível estão intimamente relacionados aos padrões visuais (slogans, cerimônias, estilo de roupa de negócios, etc.), parecem decorrer deles e indicar sua filosofia interna. Esses valores são apoiados e desenvolvidos pelos colaboradores da organização; cada colaborador da empresa deve compartilhá-los ou pelo menos demonstrar sua lealdade aos valores corporativos aceitos.

Arroz. Níveis de cultura corporativa

3.2 Valores corporativos

Os valores de uma organização são o núcleo da cultura organizacional, com base na qual são desenvolvidas as normas e formas de comportamento na organização. São os valores partilhados e declarados pelos fundadores e membros de maior autoridade da organização que muitas vezes se tornam o elo fundamental do qual depende a coesão dos colaboradores, se forma a unidade de pontos de vista e ações e, consequentemente, a concretização do os objetivos da organização são garantidos.

Os valores e normas corporativas, na perspectiva dos consultores de gestão e cultura organizacional, podem incluir, por exemplo, o seguinte:

O propósito da organização e sua “cara” (alto nível de tecnologia; mais alta qualidade; liderança em seu setor; dedicação ao espírito da profissão; inovação e outros);

Antiguidade e autoridade (os poderes inerentes a um cargo ou pessoa; respeito pela antiguidade e autoridade; antiguidade como critério de autoridade, etc.);

A importância dos diversos cargos e funções de liderança (importância dos cargos de liderança, papéis e autoridades de departamentos e serviços);

Tratamento das pessoas (preocupação com as pessoas e com as suas necessidades; tratamento imparcial e favoritismo; privilégios; respeito pelos direitos individuais; oportunidades de formação e desenvolvimento; carreiras; justiça na remuneração; motivar as pessoas);

Critérios de seleção para cargos de liderança e supervisão (antiguidade ou desempenho; prioridades na seleção interna; influência de relações e grupos informais, etc.);

Organização e disciplina do trabalho (disciplina voluntária ou forçada; flexibilidade na mudança de funções; recurso a novas formas de organização do trabalho, etc.);

Processos de tomada de decisão (quem toma a decisão, quem é consultado; tomada de decisão individual ou coletiva; necessidade de acordo, possibilidade de compromisso, etc.);

Disseminação e troca de informações (conscientização dos funcionários; facilidade na troca de informações);

Natureza dos contactos (preferência por contactos pessoais ou escritos; rigidez ou flexibilidade na utilização dos canais de comunicação oficiais estabelecidos; importância atribuída aos aspectos formais; possibilidade de contacto com a gestão superior; utilização de reuniões; quem é convidado e para que reuniões; normas de comportamento durante reuniões);

A natureza da socialização (quem comunica com quem durante e após o trabalho; barreiras existentes; condições especiais de comunicação);

Formas de resolver conflitos (desejo de evitar conflitos e compromissos; preferência pela utilização de meios formais ou informais; participação da gestão de topo na resolução situações de conflito etc.);

Avaliação da eficácia do trabalho (real ou formal; oculto ou aberto; por quem é realizado; como os resultados são utilizados).

Dificilmente é possível fornecer uma lista generalizada de valores corporativos, uma vez que a cultura organizacional é quase sempre uma mistura original de valores, atitudes, normas, hábitos, tradições, comportamentos e rituais únicos de uma determinada organização. O desejo por valores comuns pode unir as pessoas em grupos, criando força poderosa na consecução dos objetivos traçados. Esse aspecto dos valores é amplamente utilizado na cultura organizacional porque permite que as pessoas direcionem suas atividades para o alcance de seus objetivos.

Como mostram estudos, um funcionário moderno e altamente qualificado deseja receber da organização algo mais do que apenas um salário. O surgimento e o impacto de uma série de fatores sociais levaram à formação de um segmento significativo da força de trabalho moderna, cujas expectativas são muito diferentes daquelas que prevaleciam entre a geração anterior de trabalhadores. Trabalhadores modernos Eles esperam não apenas ter sucesso financeiro, mas também preferem sentir-se psicologicamente confortáveis em uma organização cujos valores culturais correspondam às suas orientações de valores pessoais.

Toda organização opera de acordo com os valores essenciais aos seus colaboradores. Ao criar culturas organizacionais, é necessário levar em consideração os ideais sociais e as tradições culturais do país. Além disso, por mais compreensão completa e a assimilação dos valores pelos colaboradores da organização, é importante garantir diversas manifestações de valores corporativos dentro da organização. A aceitação gradual destes valores pelos membros da organização lhes permitirá alcançar estabilidade e grande sucesso no desenvolvimento da organização.

No entanto, nem todos os valores corporativos reconhecidos e até mesmo aceitos por um funcionário como tal se tornam, na verdade, seus valores pessoais. A consciência de um valor específico e uma atitude positiva em relação a ele claramente não são suficientes. Além disso, nem sempre é necessário. Realmente uma condição necessária Essa transformação é a inclusão prática do colaborador nas atividades da organização visando a concretização desse valor. Somente agindo diariamente de acordo com os valores corporativos, observando as normas e regras de comportamento estabelecidas, um colaborador pode se tornar um representante da empresa, correspondendo às expectativas e exigências sociais intragrupo.

A plena identificação de um colaborador com a empresa significa que ele não só entende os ideais da empresa, segue claramente as regras e normas de comportamento da organização, mas também aceita internamente integralmente os valores corporativos. Neste caso, os valores culturais da organização passam a ser os valores individuais do colaborador, ocupando um lugar de destaque na estrutura motivacional do seu comportamento. Com o tempo, o colaborador continua a partilhar estes valores, independentemente de estar inserido nesta organização ou trabalhar noutro local. Além disso, tal funcionário torna-se fonte poderosa dados valores e ideais, tanto dentro da organização que o formou, como em qualquer outra empresa, firma, etc.

Os valores fundamentais das empresas modernas são percebidos por meio de incorporação visível na forma de símbolos, histórias, heróis, lemas e cerimônias. A cultura de qualquer empresa pode ser explicada por meio desses fatores.

3.3 Lemas corporativos, slogans, símbolos

Os valores e crenças fundamentais são expressos não apenas em documentos do programa, códigos de leis, códigos de honra, livros sobre padrões internos para fazer negócios, mas também em lemas e slogans. Sendo um dos elementos da cultura corporativa, de forma sucinta e concisa enfatizam os aspectos mais fortes e significativos de uma determinada empresa:

“IBM significa serviço”;

General Electric – “Nosso produto mais importante é o progresso”;

Samsung – “É bom onde estamos”

Electrolux – “Feito com sabedoria”;

L'Oreal – “Você merece!”

Também o elemento mais importante a cultura corporativa são seus símbolos. Eles estão de alguma forma ligados ao sistema de valores corporativos.

Por exemplo, a empresa Samsung escolheu hinoki e pinheiros como símbolos que expressam o seu conceito filosófico. O majestoso hinoki piramidal cresce 25 centímetros por ano e atinge 30 metros de altura em 120 anos. Durante este tempo, a madeira hinoki adquire mais alta qualidade e serve como um excelente material para móveis requintados. Uma simples placa hinoki pode custar US$ 30 mil. A Samsung tomou o hinoki como um símbolo ao planejar o desenvolvimento de longo prazo com grande significado. Não há pressa aqui. Mas uma empresa nem sempre pode esperar muito. Portanto, outro símbolo do desenvolvimento da Samsung é o pinheiro, que cresce mais rápido e não exige cuidados especiais nem custos elevados. “Enquanto os hinoki crescem, os pinheiros dão rendimento”: é assim que, de forma simbólica, o desenvolvimento é entendido à maneira oriental.

O símbolo social da Samsung é uma estrela de cinco pontas formada por pessoas de mãos dadas. Expressa cinco programas: assistência social, cultura e arte, atividade científica e educação, conservação e voluntariado de funcionários.

Outro exemplo de símbolo que expressa preocupação com o bem-estar e os interesses dos clientes e enfatiza a hospitalidade e a disposição amigável para com eles, o interesse na cooperação de longo prazo, existia na famosa empresa de publicidade americana Leo Barnett. “Uma tigela de maçãs vermelhas foi colocada sobre a mesa da sala de recepção. O objetivo é dizer aos visitantes: estamos felizes por você ter vindo, enquanto espera - coma uma maçã ou leve-a com você quando sair e volte logo.”

Todos conhecem a estrela de três pontas da Mercedes no ringue, mas poucos sabem que os fundadores da empresa Daimler Benz, que hoje produz automóveis, a interpretaram como “posição dominante no ar, na água e na terra”.

Assim, fica clara a grande importância dos slogans e símbolos para a maioria das empresas, tanto para a sua gestão como para os colaboradores comuns. A prática empresarial russa é caracterizada por casos de slogans “vazios” escolhidos de forma imprecisa, que não expressam nada como nomes de marca. Parece que o papel destes elementos da cultura corporativa é muito subestimado no nosso país. Segundo o autor, um sinal conceitual e um slogan que expresse de forma clara e simples a filosofia da empresa são os elementos mais fortes em torno dos quais se constrói a cultura corporativa.

3.4 Mitologia corporativa

A parte mais importante da cultura corporativa de qualquer organização é, curiosamente, a sua mitologia. Sobre o que estamos falando sobre? As culturas corporativas desenvolvidas desenvolvem mitologias bastante diversas. A mitologia das empresas existe na forma de histórias e anedotas metafóricas que circulam constantemente na empresa. Geralmente estão associados ao fundador da empresa e têm como objetivo transmitir os valores da empresa aos funcionários de forma visual, viva e figurativa.

Um lugar de destaque na mitologia da empresa é dado aos “heróis”: “heróis natos” influenciam as atividades da empresa há muito tempo. Estes são os “pais fundadores” da empresa, bem como os gestores e colaboradores que lhe trouxeram o maior sucesso. “Heróis da situação” são os funcionários que alcançaram o maior sucesso em um determinado período de tempo. Esses “heróis” fornecem possíveis modelos de comportamento; eles determinam o tipo e a norma de realização.

Os heróis podem ser gestores de sucesso, funcionários que trouxeram o maior sucesso para a empresa, “heróis da situação” são funcionários que alcançaram resultados impressionantes em um ou outro período de suas atividades. Na mitologia de uma empresa podem existir lendas sobre “heróis-experimentadores”, “heróis-inovadores”, “heróis que dedicam todo o seu tempo à empresa”. Mitos, lendas, histórias sobre heróis têm como objetivo transmitir valores corporativos aos funcionários de forma visual, figurativa e viva. Ao exercerem forte influência emocional sobre os colaboradores, eles fornecem as diretrizes necessárias para ações, padrões éticos de comportamento, tipos e padrões de realização. Heróis lendários que ressoam nos corações dos funcionários servem como modelos. Os mitos e lendas pretendem demonstrar que diligência, trabalho, iniciativa e desenvoltura podem fazer de um funcionário comum um líder de equipe; que em situações críticas e extremas o “herói” não se perca, demonstre coragem, determinação, determinação e, o mais importante, permaneça fiel à empresa e aos seus valores; que o líder também é uma pessoa e “nada humano lhe é estranho”. As lendas sobre a história da empresa e dos seus heróis permitem preservar e fortalecer os valores culturais, tornando-os parte da motivação pessoal dos colaboradores, transformando-os em aliados interessados e dedicados a uma causa comum.

3.5 Rituais corporativos

As manifestações visíveis da cultura corporativa são rituais. Um ritual é uma sequência repetida de atividades que expressa os valores fundamentais de qualquer organização, respondendo às seguintes questões: Quais objetivos declarados são mais significativos?; Quais pessoas são mais valiosas para a organização e quais estão apenas começando a ganhar importância?

Os rituais servem como um meio de demonstrar claramente as orientações de valor da empresa; eles são projetados para lembrar aos funcionários os padrões de comportamento e as normas de relacionamento da equipe que a empresa espera deles.

Os “rituais de reconhecimento” têm como objetivo mostrar a aprovação da empresa pelas conquistas de alguém ou por um determinado estilo de comportamento que se enquadra na estrutura dos valores culturais corporativos.

“Rituais de censura” - sinalizam a desaprovação de uma pessoa que não se comporta de acordo com as normas de uma determinada cultura corporativa. Os rituais oficiais de censura incluem demissão, rebaixamento e redução de rendimentos. Um ritual menos formal deste tipo poderia ser o não convite para um evento regular onde toda a equipe se reúne. Os rituais de vergonha ajudam a manter a integridade da empresa. Quando as pessoas percebem que as consequências de determinados comportamentos indesejáveis são as mesmas para qualquer membro da equipe e que as punições são aplicadas de forma justa, elas passam a respeitar a organização como um todo.

“Rituais de integração” são aquelas ações de gestão que aproximam os colaboradores da empresa e os ajudam a perceber o que têm em comum. No contexto do trabalho, são conferências, seminários, jogos de negócios e assim por diante. São vários eventos sociais, festas, viagens conjuntas, esportes.

EM Vida cotidiana os rituais empresariais podem desempenhar um papel duplo: por um lado, fortalecem a estrutura da empresa e, por outro lado, se o verdadeiro significado das ações realizadas for obscurecido, enfraquecem-na. Em casos positivos, os rituais são representações cênicas de obras de importância decisiva; eles simbolizam crenças que desempenham um papel essencial na vida da empresa. Os rituais permitem ver a imagem geral da empresa e sua orientação de valor.

Os rituais realizados ao ingressar em uma equipe são chamados de iniciação. Eles devem demonstrar claramente ao novo colaborador o que a empresa realmente valoriza.

Em casos negativos, perde-se a ligação entre rituais e orientações de valores. Então os rituais se transformam em uma formalidade desnecessária e afetada, com a qual tentam “matar” o tempo, evitar tomar decisões e evitar conflitos e confrontos.

O abuso regular de rituais começa quando eles são usados para esconder a situação real (por exemplo, reuniões com uma ampla gama de convidados, inicialmente necessárias para encontrar soluções conjuntas). A discussão acaba sendo uma expressão de aprovação; ninguém se interessa por objeções, pois a decisão foi tomada há muito tempo. Tenta-se convencer os presentes de que participaram da decisão.

Concluindo, podemos dizer que os rituais ocupam um lugar importante dentro da cultura de uma empresa. Contudo, é necessário verificar constantemente se eles realmente transmitem orientações de valores relevantes para a realidade cotidiana.

Capítulo 4. Características da formação da cultura corporativa

4.1 Cultura corporativa e os principais rumos de sua formação

A cultura corporativa é um conjunto dos pressupostos mais importantes aceitos pelos membros de uma organização e expressos nos valores declarados da organização que dão às pessoas diretrizes para seu comportamento e ações. A cultura corporativa (às vezes chamada de cultura organizacional) consiste nas ideias, atitudes e valores fundamentais que são compartilhados pelos membros de uma organização. É geralmente aceito que os valores são o núcleo que determina a cultura corporativa como um todo. Os valores determinam estilos comportamentais, estilos de comunicação com colegas e clientes, nível de motivação, atividade e muito mais. Portanto, não se pode tomar como cultura corporativa apenas um conjunto de determinados sinais externos, como uniformes, rituais, etc.

A formação da cultura corporativa, via de regra, vem de líderes formais (gestão da empresa) ou, mais raramente, informais. Portanto, é importante que um gestor que deseja criar uma cultura corporativa formule para si (antes de tudo) os valores fundamentais de sua organização ou divisão.

Segundo diversas fontes, empresas com uma cultura corporativa claramente definida e estabelecida são muito mais eficazes na utilização de RH (recursos humanos). A cultura corporativa é um dos meios mais eficazes de atrair e motivar os funcionários. Assim que uma pessoa satisfaz as necessidades do primeiro nível (“puramente material”), ela passa a ter necessidades de um nível diferente: de uma posição digna na equipe, reconhecimento, autorrealização, etc. E aqui ganha destaque a cultura corporativa, uma das funções importantes da qual é apoiar cada membro da equipe, revelando sua individualidade e talentos.

Antes de começar a formar ou mudar uma cultura corporativa, é necessário estudar a cultura que já está “disponível”, determinar suas vantagens e desvantagens e responder a duas perguntas:

1) Qual é a cultura organizacional atual?

2) Como deve ser a cultura organizacional para apoiar a estratégia de desenvolvimento organizacional desenvolvida?

Existem vários métodos que permitem estudar uma cultura existente. Estes incluem entrevistas, métodos indiretos, questionários, estudo do folclore oral, análise documental, estudo das regras e tradições que se desenvolveram na organização, bem como o estudo das práticas de gestão. De qualquer forma, antes de quebrar algo antigo e dar vida a novas ideias, é preciso entender a estrutura do que já existia, destacar o que há de melhor e aproveitar ao máximo esse melhor para criar sistemas mais progressivos e adequados ao tempo.

Existem duas áreas principais de metodologia para a criação de uma cultura corporativa:

1 - Procura dos valores de uma cultura organizacional de sucesso que melhor correspondam aos seguintes fatores: a tecnologia organizacional, as capacidades e limitações do ambiente externo da organização, o nível de profissionalismo do pessoal e as características da mentalidade nacional;

2 - Consolidação dos valores identificados da cultura organizacional ao nível do pessoal da organização.

Neste caso, se a primeira direção de formação da cultura de uma organização diz respeito à esfera dos desenvolvimentos estratégicos, durante a qual são identificados os valores organizacionais mais consistentes com os objetivos do desenvolvimento organizacional e as características do pessoal da organização, então a segunda bloco de tarefas refere-se à gestão tática, que desenvolve um sistema de medidas e procedimentos específicos para fortalecer os valores identificados na primeira fase.

4.2 Etapas da formação da cultura corporativa

O processo de formação de valores organizacionais está vinculado ao ciclo de vida da organização.

Na primeira fase de criação de uma organização - a organização está em fase de formação, o ciclo de vida do produto está sendo formado. Nesta fase, toda a moral, costumes e estilo básico de atividade posteriormente adotado na organização, bem como o sucesso ou fracasso da organização, são estabelecidos pelos seus fundadores. Eles veem a missão da organização e como ela deveria ser idealmente. Nas suas atividades, são guiados pela experiência anterior na criação da organização e dos seus valores culturais.

O pequeno tamanho inicial que normalmente caracteriza uma nova organização permite que os fundadores imponham os seus pontos de vista aos seus membros. Ao propor uma nova ideia, os fundadores são guiados por certos preconceitos pessoais sobre a sua implementação prática. Assim, a cultura organizacional é o resultado da interação, por um lado, dos pressupostos e preconceitos pessoais dos seus fundadores, e, por outro, das experiências dos primeiros colaboradores da organização.

Formar uma cultura corporativa é um processo longo e complexo. Os principais (primeiros) passos deste processo deverão ser: definir a missão da organização; identificação dos valores fundamentais. E com base em valores básicos, são formulados padrões de conduta para os membros da organização, tradições e símbolos. Assim, a formação da cultura corporativa se divide nas quatro etapas seguintes:

1. Definição da missão da organização, valores básicos;

2. Formulação de padrões de conduta para os membros da organização;

3. Formação das tradições da organização;

4. Desenvolvimento do simbolismo.

Todas essas etapas e seus resultados são muito convenientes e apropriados para serem descritos em um documento como um manual corporativo. Este documento é especialmente útil em situações de contratação e onboarding de novos colaboradores e permite perceber quase de imediato o quanto um potencial colaborador partilha dos valores da organização.

Em cada etapa da formação de uma cultura corporativa, o organizador enfrenta certas dificuldades - abordarei brevemente algumas delas.

Etapa 1. Segundo os gestores, criar um sistema de valores corporativos é a resposta às perguntas:

O que estamos fazendo?

Para que servimos?

Do que somos capazes?

Quais são as nossas atitudes de vida?

Qual é o nosso plano?

Qual o interesse do nosso negócio para os clientes, colaboradores da empresa e nossos parceiros?

Qual é o meu lugar pessoal no plano de desenvolvimento global?

Os valores devem responder à necessidade das pessoas de terem certeza de que o que fazem tem valor além de um negócio específico, de um cargo específico, de um colega de trabalho específico e de um salário específico.

Em outras palavras, a força de uma cultura organizacional é determinada por pelo menos dois fatores importantes: o grau em que os membros da organização aceitam os valores fundamentais da empresa e o grau em que estão comprometidos com esses valores.

Etapa 2. A dificuldade de manter o nível exigido de cultura organizacional reside no fato de os funcionários recém-contratados trazerem consigo não apenas novas ideias e abordagens individuais para a resolução de problemas profissionais, mas também seus próprios valores, visões e crenças. Os valores pessoais individuais dos funcionários podem abalar significativamente os valores culturais estabelecidos dentro da organização. Para manter o sistema existente de valores culturais da organização, é necessário influenciar constantemente a formação das orientações de valores dos colaboradores para aproximá-los o mais possível dos valores da própria organização.

Como observado acima, a intensidade da inclusão de uma pessoa num grupo pode variar: desde a adesão puramente formal e orientação formal até à aceitação completa e adesão consciente à filosofia e aos ideais da organização, aos seus valores aceites, às normas e aos rituais do grupo. A tarefa dos funcionários responsáveis pela manutenção da cultura organizacional deveria, na minha opinião, ser distinguir claramente entre aqueles funcionários que apenas externamente declaram solidariedade com os valores culturais da organização e aqueles que internamente compartilham profundamente e seguem claramente esses valores em Seu comportamento .

E mais um ponto importante, que, em hipótese alguma, deve ser esquecida. Após a decisão de contratar uma pessoa, surge a questão de determinar o seu lugar “único” na equipa, ou seja, criar uma situação de organização do trabalho deste colaborador em que as suas qualidades se revelem com benefício máximo para a organização. O aproveitamento profissional do potencial da cultura organizacional em uma empresa ou firma já é visível quando o gestor de RH passa muito tempo falando sobre o que é aceito e o que não é na empresa. Isso pode tornar a vida de uma pessoa muito mais fácil e dar-lhe uma noção dos benefícios do que significa ser “um jogador desta equipe”. Na continuação da ajuda aos novos colaboradores em algumas empresas “avançadas” em termos de desenvolvimento da cultura corporativa, estes são normalmente atribuídos a alguém do quadro experiente, que se torna como um “irmão mais velho” do recém-chegado durante as primeiras duas semanas. O primeiro dia de trabalho na empresa começa com uma apresentação tradicional, quando o “irmão mais velho” ou “irmã” apresenta o novo colaborador a todos os colaboradores da empresa, às regras formais e informais de vida na empresa. É nesta fase que começa a formação proposital das atitudes de uma pessoa, a sua imersão na cultura atividade profissional nesta organização.

Etapa 3. Uma parte importante da formação da cultura corporativa é a criação e o apoio às tradições da organização. Darei alguns exemplos de tradições, sinais externos pelos quais se pode julgar a cultura corporativa das organizações:

Todos os funcionários usam roupas de escritório para trabalhar;

Não estão previstas negociações para sexta-feira, porque tradicionalmente neste dia todos se vestem “frouxamente”;

Todo mundo tem canetas iguais e caras de uma empresa conhecida;

- “Se você trabalha por um estilo de vida saudável, não fume”;

O dia da constituição da empresa é um feriado tempestuoso com saída da cidade;

Se os funcionários fizerem horas extras, eles receberão pizza e cerveja às custas da empresa;

Um determinado bônus é pago por cada ano trabalhado;

Todos se comunicam em primeira mão e pelo nome (este é o cenário);

Não há recepções – a porta do Presidente está aberta, você pode entrar e fazer a sua pergunta;

Certifique-se de utilizar (pelo menos em público) os produtos (cosméticos, fotografia, acessórios) que sua empresa vende.

Etapa 4. Apesar da aparente formalidade, o desenvolvimento do simbolismo é etapa importante formação da cultura corporativa. Mesmo a preferência mais simples na decoração interior das instalações e na aparência dos colaboradores da cor “líder” da empresa desempenha um papel importante na formação da unidade da equipa. O uso do simbolismo é um processo de mão dupla. Por um lado, forma a imagem externa da organização, permitindo que parceiros e consumidores reconheçam facilmente o símbolo correspondente numa série de muitos, e por outro lado, o simbolismo permite que os próprios colaboradores se sintam ideia interior organizações.

4.4 O princípio básico da formação de uma cultura corporativa

Para resumir o capítulo, deve-se observar o seguinte: o princípio fundamental da formação de uma cultura corporativa deve ser o cumprimento de todos os elementos do sistema de gestão:

Por exemplo, em muitas empresas industriais russas, a orientação para o relacionamento dos funcionários e o hábito de trabalhar a vida inteira numa empresa permitiram à empresa sobreviver a anos difíceis e reter a maioria dos seus especialistas. Porém, o que desempenhou um papel positivo no passado não corresponde à situação atual e dificulta o desenvolvimento da empresa hoje. Isso significa que mudanças são necessárias.

Na prática, este princípio significa que ao desenvolver ou implementar mudanças na estratégia, estrutura e outros elementos do sistema de gestão, os gestores devem avaliar até que ponto são viáveis dentro da cultura existente e, se necessário, tomar medidas para alterá-la. Deve-se levar em conta que a cultura, por sua natureza, é mais inerte do que outros elementos do sistema de gestão. Portanto, as ações que visam mudá-la devem estar à frente de todas as outras transformações, tendo em conta que os resultados não serão imediatamente visíveis.

Conclusão

Há apenas alguns anos, a expressão “cultura corporativa” era pouco conhecida, embora na verdade sempre tenha existido naturalmente, e elementos da cultura corporativa de muitas empresas ocidentais com ricas tradições tinham seus análogos na URSS: conselhos de líderes trabalhistas, distintivos, certificados de honra e assim por diante são uma expressão clássica da cultura corporativa.

O fenômeno da cultura corporativa/organizacional sempre existiu, independentemente de seus portadores terem ou não consciência disso. A característica mais importante da gestão de uma empresa moderna como sistema social é a busca contínua de um compromisso produtivo entre os interesses da empresa e os interesses do indivíduo. A formação de regulamentos ou regras de negócio deve ser complementada pela formação do desejo dos colaboradores em aceitá-los e implementá-los. Isso está objetivamente conectado com os processos que ocorrem em uma sociedade civilizada.

A cultura corporativa existe em qualquer organização - se não for formada conscientemente, cresce espontaneamente, como uma erva daninha num jardim abandonado. Muitas vezes, a cultura corporativa espontânea e inconsciente é um obstáculo para alcançar os objetivos estratégicos da empresa – se você não gerencia a cultura corporativa, ela começa a gerenciar você. Mas se a cultura corporativa for criada de acordo com a estratégia e missão da empresa, torna-se um meio universal de desenvolvimento e cumprimento dos objetivos traçados.

A cultura corporativa de uma empresa não é sinônimo do conceito de “clima de equipe”. Ela mesma pressupõe o clima, os valores, o estilo, os relacionamentos em uma determinada organização. Seu conceito inclui: certas características constantemente recorrentes do comportamento das pessoas, por exemplo: rituais, formas de respeito, comportamento, normas de grupos de produção; filosofia que define a política da organização em relação aos funcionários ou clientes; “regras do jogo” que devem ser seguidas para ter sucesso na organização.

A cultura corporativa não pode ser reduzida apenas a aspectos externos ou mesmo a alguns aspectos organizacionais, sua essência inclui também aqueles sistemas de valores que os gestores e todos os colaboradores da empresa seguem em seu trabalho.

A cultura corporativa é um complexo de normas sociais, atitudes, orientações, estereótipos comportamentais, crenças e costumes desenvolvidos e reconhecidos pelo coletivo da organização que obrigam uma pessoa ou grupo a se comportar de determinada maneira em determinadas situações. Ao mesmo tempo, no nível visível, a cultura de um grupo de pessoas assume a forma de rituais, símbolos, mitos, lendas, símbolos linguísticos e artefatos.

Atualmente, a cultura corporativa é considerada o principal mecanismo para garantir um aumento prático na eficiência de uma organização.

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A maioria das empresas líderes mundiais está prestando cada vez mais atenção aos problemas da cultura corporativa, pois é óbvio que os componentes do sucesso empresarial e a chave para a implementação bem-sucedida de metas e objetivos estratégicos não são apenas uma cadeia de produção tecnológica perfeita, mas também os colaboradores que trabalham na organização, o clima sócio-psicológico da equipa, o grau de interesse dos colaboradores pelas atividades coletivas.

A cultura corporativa dá aos colaboradores a oportunidade de se identificarem com a empresa, forma e desenvolve um sentido de compromisso, responsabilidade por todos os acontecimentos que ocorrem na organização, promove a sensibilização dos colaboradores para a importância da comunicação, cria a base para a estabilidade, o controlo e um único definir a direção do movimento.

O papel da cultura corporativa no sistema de gestão da empresa

O papel da cultura corporativa no sistema de gestão é muito significativo e subestimá-la pode levar à diminuição da eficiência da empresa como um todo.

A regulação e otimização dos principais elementos do sistema de gestão é um elo importante, mas de forma alguma o último, na cadeia de criação de vantagens competitivas. Uma consequência natural e lógica é o “desenvolvimento” de uma cultura corporativa que apoia a mudança. A cultura corporativa é uma espécie de componente invisível que une os elementos do sistema de gestão, o que permite projetar de forma eficaz e indolor todos os projetos no sistema de gestão existente (Fig. 1). Regulamentações claramente definidas para a interação e comunicação dos colaboradores, uma cultura de tomada e execução de decisões de gestão permitirão à empresa obter maiores resultados com a otimização de determinados elementos do sistema de gestão.

Ao desenhar e otimizar um sistema de gestão, é necessário não só alcançar a celeridade processual, mas também formar a atitude correta face a estas atividades por parte dos colaboradores da empresa, o que será a razão do sucesso na implementação de todas as decisões de gestão.

Antes de começar a discutir o processo de formação da imagem desejada da cultura corporativa, gostaria de destacar aqueles características distintas, que são inerentes à cultura corporativa existente em muitas empresas:

■falta de uma visão unificada da cultura corporativa na empresa;

■fragmentação de funcionários e departamentos no processo de execução de suas atividades;

■duplicação de funções por parte dos colaboradores da divisão e das divisões como um todo;

■ausência de órgão de coordenação e acompanhamento da actividade dos departamentos no domínio da cultura empresarial;

■falta de documentos que regulamentem a realização de eventos relacionados à cultura corporativa.

É claro que notamos problemas e lacunas que ocorrem com frequência, mas você também pode descobrir outras armadilhas em suas empresas. A situação relativa ao “desenvolvimento” da cultura corporativa depende de muitos fatores que têm impacto direto nos elementos básicos da cultura.

É muito importante identificar, compreender claramente e aceitar absolutamente todos os problemas associados ao processo de estabelecimento de uma cultura corporativa, pois isso determina exatamente quais atividades você precisará implementar para alcançar o sucesso.

O processo de formação de uma cultura corporativa

Os principais iniciadores do processo de formação e desenvolvimento da cultura corporativa deverão ser os gestores de topo da empresa, que posteriormente se tornarão um dos principais “fornecedores” de mudanças organizacionais.

As principais direções de desenvolvimento da cultura corporativa são as seguintes:

■formação e implementação de uma visão comum da cultura corporativa na empresa;

■formação de estratégias de imagem e marca, desenvolvimento de elementos de design e introdução de estilo corporativo na empresa (eventualmente com envolvimento de consultores externos);

■formação e desenvolvimento etiqueta empresarial(comportamento corporativo) na empresa;

■integração no processo de formação e desenvolvimento de pessoal para promover normas e valores corporativos internos, principalmente para os jovens e a reserva de pessoal;

■desenvolvimento de ferramentas e metodologia para política motivacional;

■organização e gestão da disciplina de desempenho em todos os níveis de gestão da empresa;

■organização e gestão do processo de propaganda interna;

■organização e condução de eventos externos de relações públicas, estabelecendo relacionamento com a mídia;

■concepção, impressão e produção de publicação corporativa;

■organização e realização de eventos corporativos, festivos e culturais;

■preservação das tradições existentes e formação de novas tradições na empresa;

■participação em eventos de caridade e patrocínio.

O ponto chave no processo de formação de uma cultura corporativa deve ser uma visão unificada e clara da imagem desejada. Visão é aquilo em que devemos trabalhar, aquilo a que devemos prestar atenção e, finalmente, qual será o resultado das nossas ações direcionadas.

Os princípios que uma visão formada com sucesso e aceita pela gestão deve ter são:

■atingibilidade (viabilidade) - a visão é desenvolvida de tal forma que não há dificuldades na sua implementação;

■claridade - formulação clara e compreensível para todos os colaboradores da empresa, excluindo dupla interpretação e falsa compreensão do significado;

■consistência - a visão é desenvolvida de acordo com a estratégia de desenvolvimento da empresa e elimina todo tipo de contradições;

■abertura - a visão da cultura corporativa é comunicada em tempo hábil por todos os chefes de departamento aos funcionários da empresa.

Gostaria de chamar a atenção para mais um aspecto muito importante. Na maioria das empresas, o principal problema no caminho para a formação de uma compreensão única e clara do que deveria ser a cultura é a falta de unidade da linguagem profissional. Depois de conversar com os gestores, surge a seguinte conclusão: por cultura corporativa, eles entendem qualquer coisa, mas não o que é necessário.

Às vezes, ocorre a situação oposta quando, utilizando uma terminologia diferente, os gestores acabam falando sobre expectativas e visão comuns. Nesse sentido, é muito importante conseguir a unidade da linguagem profissional para obter resultados.

No processo de formalização da cultura corporativa, vale atentar Atenção especial alguns eventos.

■Realização de entrevistas com gestores de alto nível da empresa, bem como com chefes de departamentos de gestão de nível médio que estão diretamente envolvidos no processo de formação e desenvolvimento da cultura corporativa

■Desenvolvimento e comunicação a todos os colaboradores do conceito de formalização e desenvolvimento da cultura corporativa.

■Elaboração de documentos que regulam a actividade da empresa no domínio da formalização da cultura empresarial.

Os principais documentos pelos quais os gestores devem informar de forma consistente aos colaboradores sobre o processo de formação e desenvolvimento da cultura na empresa podem ser o “Regulamento da Cultura Corporativa” e o “Código de Ética Corporativa”. O “Regulamento” permitirá aos colaboradores compreender a relevância e necessidade do desenvolvimento da cultura corporativa, proporcionará a oportunidade de compreender os principais componentes do processo, delinear áreas de autoridade e responsabilidade, e também apresentá-los ao sistema de avaliação da eficácia do processo. O Código de Ética Corporativa se tornará uma espécie de conjunto de normas morais corporativas internas e regras de comportamento prescritas aos colaboradores da empresa para cumprimento. A implementação bem-sucedida deste documento aumentará a atratividade da empresa aos olhos do ambiente externo e a eficácia da interação interpessoal entre os colaboradores. Para tornar este documento “vivo” e interessante, é necessária a realização de uma série de treinamentos e jogos de negócios para chefes de divisões estruturais. Esses gestores serão um dos principais comunicadores e agentes de mudança na empresa, servindo de exemplo de como trabalhar para alcançar o sucesso.

No desenvolvimento e preparação da parte documental do projeto, é utilizada uma terminologia compreensível para todos os funcionários da empresa. Qualquer documento deve ser simples, compreensível e excluir qualquer dupla interpretação deste ou daquele conceito de cultura corporativa, para que após a sua leitura o colaborador desenvolva um grande interesse e consciência de envolvimento nas atividades desenvolvidas neste sentido.

Falando sobre a implementação prática dos documentos acima descritos, gostaria de dar exemplos da sua possível estrutura.

"Regulamentos sobre cultura corporativa"

Os regulamentos podem abranger os seguintes aspectos da formação e desenvolvimento da cultura corporativa.

1. Disposições Gerais.

■Regulamentos para desenvolvimento, coordenação e aprovação.

■Procedimento de revisão.

■Conceitos básicos.

2. Cultura corporativa na empresa.

■O papel da cultura corporativa no sistema de gestão.

■Visão da cultura corporativa.

■Fatores-chave para o sucesso da cultura corporativa.

■Elementos da cultura corporativa.

■Princípios da cultura corporativa.

■Funções da cultura corporativa.

■Fatores que influenciam a formação da cultura corporativa.

3. Regulamento para formalização e desenvolvimento da cultura corporativa na empresa.

■Principais direções de formalização e desenvolvimento da cultura corporativa.

■O procedimento para formalizar e desenvolver a cultura corporativa.

■Divisões que contribuem diretamente para o desenvolvimento da cultura corporativa.

■Documentos que regulamentam os principais elementos da cultura corporativa.

4.Avaliação da cultura corporativa na empresa (esta seção regulamenta os principais indicadores de desempenho para a implementação da cultura corporativa, os procedimentos de avaliação do processo de seu desenvolvimento e a frequência de avaliação).

5. Responsabilidade (esta seção deve cobrir questões de responsabilidade pelo cumprimento das disposições dos regulamentos e controle sobre a execução).

“Código de Ética Corporativa”

O “Código de Ética Empresarial” é um documento que pode conter um conjunto diferente de secções, uma vez que este regulamento é um reflexo individual da psicologia do negócio da empresa. Nele deverá ocupar um lugar especial a secção que regula a política de relações com o ambiente interno e externo. Por exemplo, para formar comunicações interpessoais eficazes, seria apropriado regular as interações entre colegas, entre gestores e subordinados, as relações com parceiros de negócios e clientes, bem como uma política para construir comunicações com os acionistas.

É claro que as seções recomendadas para inclusão na estrutura do regulamento estão listadas acima, porém, se os gestores considerarem necessário destacar ainda mais alguma área, isso apenas melhorará o conteúdo do documento e aumentará o grau de compreensão do que está acontecendo. pelos colaboradores e, consequentemente, o seu interesse nesta área na empresa.

"Manual do funcionário"

Outro documento importante que uma empresa deve ter é o Manual do Funcionário, que traduzido para o inglês significa “Manual do Funcionário”. Este documento é indispensável nas diversas etapas e estágios de desenvolvimento tanto da cultura corporativa quanto do sistema de gestão de pessoas como um todo. Este regulamento é uma espécie de “guia da empresa” e é útil não só para os recém-chegados, mas também para os colaboradores que trabalham com sucesso na empresa há mais de um ano. O conteúdo e o tamanho do documento dependem principalmente das metas e objetivos definidos pela administração da empresa. Com base na experiência, posso dizer que regulamentações deste tipo são geralmente bastante extensas. No entanto, apesar disso, o interesse por eles só aumentará se você colocar muitos informação útil e links para suas fontes. Na elaboração deste tipo de documento devem ser observados os seguintes princípios:

■seletividade e brevidade - o documento deverá conter apenas links informativos para os principais regulamentos nos quais você poderá encontrar as informações necessárias e relevantes;

■relevância - o documento deve conter informações que correspondam à realidade existente na empresa; às menores alterações organizacionais, as alterações adequadas devem ser feitas em tempo hábil;

■foco no funcionário - todas as informações são apresentadas em um único linguagem profissional, compreensível tanto para os gestores de topo da empresa como para os funcionários comuns.

Além dos documentos-chave listados que constituem a base do processo de formalização da cultura corporativa, existem, claro, outros, cuja presença pode aumentar a consciência e compreensão dos colaboradores sobre o sistema de gestão da empresa. Tais documentos podem ser:

■“Regulamentos sobre metas e objetivos estratégicos”;

■“Regulamento das atividades internas de RP”;

■Código de Governança Corporativa;

■“Regulamento sobre a realização de eventos corporativos, festivos e públicos”;

■“Regulamentos sobre a cultura de desempenho na empresa.”

Disponibilidade de todos documentos necessários por si só não é uma garantia de implementação bem-sucedida e posterior desenvolvimento da cultura corporativa. É importante lembrar que este é apenas o primeiro passo para o sucesso da implementação do processo de formalização da cultura, ou seja, de regulação das principais áreas de atuação.

Gostaria também de dizer que o processo de regulação da cultura corporativa, bem como o seu desenvolvimento, é principalmente o trabalho de uma equipa de gestores que compreendem claramente e estão conscientes de absolutamente todos os aspectos e problemas do que se passa na empresa. Ou seja, é um esforço colegiado e responsabilidade de muitos gestores. Se todos os regulamentos listados forem resultado do trabalho de um gestor, podemos afirmar com segurança que o projeto não terá sucesso. Neste sentido, para aumentar a eficiência da implementação de projetos no domínio da cultura corporativa, é necessária a constituição de grupos de trabalho.

Outro factor de sucesso para uma regulamentação e desenvolvimento eficazes da cultura empresarial é a criação de um comité de cultura empresarial. Muitas empresas iniciam a formação de um órgão corporativo interno que pode ser um indicador dos eventos que são realizados no âmbito da cultura corporativa. O comitê deverá atuar como órgão colegiado máximo, coordenando e controlando o processo de formalização e desenvolvimento da cultura corporativa. Muitas vezes a liderança deste comitê é confiada ao diretor de RH, porém, ao mesmo tempo, a empresa pode reservar-se o direito de eleger o gestor que considerar adequado para este cargo.

As principais atribuições do comitê de cultura corporativa podem ser consideradas as seguintes:

■desenvolver uma visão da cultura corporativa da empresa;

■definir tarefas, acompanhar o desenvolvimento dos regulamentos básicos e implementar medidas de formalização e desenvolvimento da cultura empresarial, nomeando os responsáveis pela implementação dessas medidas;

■avaliação das atividades das divisões estruturais e da empresa como um todo no desenvolvimento da cultura corporativa.

Os membros do comitê podem ser diretores funcionais ou chefes de departamento que se distinguem pela capacidade de gerar ideias sobre a visão da cultura corporativa e representar os diretores nas reuniões. Os candidatos a membros do comitê poderão ser apresentados por diretores de áreas funcionais.

Gostaria de chamar a atenção para vários pontos que não devem ser esquecidos quando se fala das atividades do comitê de cultura corporativa. É importante lembrar que para os membros do comitê esta atividade funcional não é a principal. Por outras palavras, o âmbito da sua responsabilidade limita-se a outros enquadramentos e não vale a pena abusar da sua atenção e tempo. Nesse sentido, as regras para a realização de reuniões devem ser claramente formadas e depuradas. As reuniões são convocadas pelo presidente da comissão sempre que necessário, mas pelo menos uma vez por trimestre. Para evitar discussões “tempestuosas” e pouco construtivas durante as reuniões, você deve familiarizar antecipadamente todos os membros do comitê de cultura corporativa com todos informação necessária e materiais para revisão e discussão preliminares. Isso deve ser feito pelo menos duas semanas antes da data da reunião. A preparação dos materiais para as reuniões do comitê, como mostra a prática bem-sucedida do autor, deve ser realizada pelas divisões estruturais da empresa, cada uma das quais com determinadas áreas da cultura corporativa atribuídas.

Antes de passarmos à discussão da etapa mais interessante na introdução da cultura corporativa - o procedimento para mudança organizacional - vamos resumir e combinar todos os itens acima em um plano de ação.

Assim, podemos destacar as principais etapas do processo de formação do modelo desejado de cultura corporativa.

1.Diagnóstico da cultura corporativa já formada, dos valores corporativos internos, das atitudes comportamentais e das comunicações com o objetivo de posteriormente determinar as diferenças entre os modelos existentes e desejados e a visão da cultura corporativa.

2. Determinar a direção estratégica da cultura corporativa e a capacidade da empresa de apoiar mudanças, identificando armadilhas e desenvolvendo formas de eliminar esses problemas.

3. Regulação da cultura corporativa e seus principais elementos.

4.Desenvolvimento e implementação de eventos corporativos internos visando a formação, desenvolvimento e consolidação dos valores declarados e normas de comportamento dos colaboradores da empresa.

5.Avaliar a eficácia (sucesso) da implementação do modelo de cultura corporativa desejado e fazer os ajustes necessários no programa de mudança organizacional.

Programa de mudança organizacional na empresa

Finalmente, chegamos à discussão dos aspectos da implementação da mudança organizacional que levantam muitas questões para a maioria dos gestores.

■Como deveria ser um programa de mudança organizacional?

■Quem deve desenvolvê-lo e implementá-lo?

■Quem são os agentes de mudança e que competências devem ter para alcançar o sucesso?

Qualquer mudança organizacional, bem como uma mudança nas atitudes comportamentais em geral da empresa, requer o desenvolvimento de algum tipo de programa universal, que, por sua vez, funcionará como uma ferramenta fundamental na implementação de qualquer mudança organizacional. O principal objetivo deste programa é desenvolver um algoritmo para introdução de mudanças corporativas internas. O resultado da implementação deve ser uma percepção clara e adequada por parte dos colaboradores do que está acontecendo na empresa e, consequentemente, a formação de um clima corporativo interno que apoie as mudanças em curso.

O objeto das mudanças organizacionais é o pessoal, mas vamos falar mais detalhadamente dos sujeitos, os chamados “provedores”. Três tipos de líderes podem ser “fornecedores” de mudança organizacional:

■gestores de topo, ou seja, administradores de diversas áreas funcionais da empresa;

■gestão de linha;

■líderes informais.

Cada um dos tipos de público acima tem sua própria esfera de influência e suas próprias funções principais na introdução de mudanças. Vejamos brevemente as funções principais.

Um dos grupos mais influentes e significativos é, obviamente, o dos gestores de topo. Eles são uma espécie de líderes ideológicos e são responsáveis pela eficácia da empresa como um todo, mas têm influência direta limitada no curso dos acontecimentos. Os principais gestores são legisladores únicos “vetor movimento” de mudanças, rumos e tendências ideológicas. Este tipo de líder dispõe de todas as ferramentas, no entanto, o trabalho dos gestores de topo é de natureza bastante estratégica, e consiste, em primeiro lugar, em definir objectivos estratégicos no âmbito do projecto, distribuindo responsabilidades, direitos e poderes, e em segundo lugar, em avaliar a implementação de medidas e o grau de envolvimento de todas as divisões da empresa neste processo e, em terceiro lugar, no subsequente início de novos projetos. Um papel muito importante é desempenhado pela imagem de um gestor de alto nível, pelo seu estilo de comportamento e forma de comunicação e, o mais importante, pelo grau de confiança que inspira. Muitas vezes podem surgir situações nas empresas em que CEO, por exemplo, goza de um elevado grau de confiança e compreensão entre toda a equipa da empresa, mas é importante que isso não se limite a um “culto à personalidade”. Ao implementar um programa de mudança organizacional, este aspecto pode servir como uma ferramenta eficaz para influenciar os indicadores comportamentais dos colaboradores.

Os gerentes de linha podem ser chamados de “líderes por dever”. Eles têm autoridade para determinar de forma independente como o trabalho é organizado e executado dentro de sua área de responsabilidade. Entre as principais funções dos gerentes de linha estão as seguintes:

■informações completas sobre mudanças em seus departamentos;

■organização de reuniões, compromissos;

■monitorar o andamento do projeto em seu departamento;

■resposta imediata a qualquer reação negativa causada pelas mudanças introduzidas;

■monitorar o cronograma das etapas do projeto;

■interação oportuna com os gestores de topo;

■trabalhar com líderes informais.

Os gerentes de linha, segundo o autor, mais envolvidos no processo de mudança organizacional do ponto de vista operacional. Os gerentes de linha executam trabalho árduo e por vezes mais difícil, pois são eles que têm a responsabilidade organizacional e funcional por tudo o que acontece durante a implementação do projeto.

E, por fim, os líderes informais ou líderes de opinião (retransmissores de ideias). Este é um grupo de colaboradores muito importante porque tem um estatuto especial entre os colegas. Os líderes informais estão psicológica e emocionalmente mais próximos de toda a equipe. Realizam objetivos no âmbito das mudanças organizacionais, baseadas apenas na manifestação voluntária do desejo de promover a introdução de inovações. Estes colaboradores realizam as suas atividades com a compreensão e consciência de que o sucesso global depende da sua contribuição individual. É muito difícil encontrar essas pessoas numa empresa, no entanto, tendo-as identificado, é necessário de todas as formas possíveis despertar o seu interesse numa maior cooperação, uma vez que a sua esfera de influência pode ser muito mais ampla do que parece à primeira vista.

Todas as atividades funcionais de absolutamente todos os “líderes de mudança” visam, de uma forma ou de outra, identificar e analisar razões possíveis resistência às reformas organizacionais por parte do pessoal.

A classificação das causas de resistência é baseada na origem de sua ocorrência. São causadas pela falta de compreensão das mudanças que se avizinham e pelo receio de uma possível discrepância entre as competências existentes dos trabalhadores e os novos requisitos e condições de trabalho. Essas razões são determinadas pela personalidade e pela psicologia de uma pessoa.

Algumas das razões organizacionais mais comuns para a resistência incluem:

■medo da incapacidade de adaptação às novas condições de trabalho;

■medo de demissão;

■medo de uma possível mudança no nível de responsabilidade;

■violação das normas trabalhistas estabelecidas.

Falando em motivos pessoais de resistência, é necessário destacar, claro, o seguinte:

■medo do desconhecido;

■falta de convicção na necessidade de mudança (“Afinal funciona da mesma forma...”);

■violação de tradições e relacionamentos estabelecidos;

■egoísmo e rejeição individual.

Possibilidade e grau de influência nos dados grupos de motivos são diferentes: o processo de neutralização de motivos pessoais é mais complexo e demorado, porque a personalidade sofre uma mudança, e a própria mudança visa corrigir a motivação interna da pessoa, que determina seu comportamento e atitude diante do que está acontecendo. Ao neutralizar motivos gerenciais, basta identificar e retirar a fonte externa para mudar o comportamento do colaborador.

Identificar as causas profundas da resistência à mudança organizacional é um passo fundamental na escolha da estratégia certa de implementação da mudança.

A identificação das causas da resistência pode ser abordada de dois lados: avaliando a atitude do pessoal em relação à mudança, ou seja, sua prontidão para mudar ou para avaliar a resistência a uma mudança específica no contexto atitude positiva para a questão da mudança a longo prazo.

O processo de formação de uma imagem global da preparação do pessoal para a mudança conduzir-nos-á a uma declaração básica de potencial preparação/indisponibilidade com a presença de muitos factores desconhecidos.

O mais informativo na fase de implementação serão os dados obtidos no estudo das razões da resistência a uma mudança específica.

Existem duas maneiras de identificar um conjunto de causas raízes.

1. Questionamento do pessoal na fase de implementação ativa das mudanças.

2. Previsão de possíveis causas de resistência com análise detalhada da mudança introduzida.

Vamos resumir

Os “fornecedores” de mudanças são líderes de três tipos, aos quais são atribuídas responsabilidades funcionais básicas e suas esferas de influência são delimitadas.

O objeto das mudanças organizacionais é todo o pessoal, que, ao final do projeto, deve perceber de forma clara e adequada tudo o que está acontecendo no ambiente interno da empresa. O segundo resultado do projeto é a formação de um clima corporativo interno que apoiaria não só as mudanças organizacionais já introduzidas, mas também todas as subsequentes.

A avaliação do grau de preparação dos funcionários para a mudança baseia-se na identificação de razões reais e/ou potenciais para a resistência dos funcionários a quaisquer alterações, mesmo as mais pequenas, bem como em recomendações para eliminá-las (as razões).

A divisão do pessoal em tipos sócio-psicológicos, a utilização de métodos propostos para corrigir o comportamento de cada tipo e estratégias para superar a resistência do pessoal ajudam o “líder da mudança” a escolher rapidamente as táticas ideais para influenciar os funcionários, o que ajuda a minimizar o negativo consequências decorrentes da implementação de mudanças organizacionais, bem como reduzir o tempo de implementação.

Compreensão adequada pelos líderes de todos os aspectos do processo e uso complexo ferramentas para mudança organizacional levam a uma implementação relativamente rápida e “indolor” de qualquer inovação na empresa.

Nenhuma mudança organizacional pode ser realizada de forma eficaz sem um apoio de comunicação claro e sistemático. É neste sentido que, no processo de implementação de mudanças corporativas internas, o autor recomenda o desenvolvimento de um complemento ao programa de mudança organizacional - um programa de comunicação.

O seu futuro programa de comunicação deve definir as principais abordagens e princípios

comunicações como parte da implementação e desenvolvimento de elementos da cultura corporativa. O objetivo deste programa é declarar princípios e regras uniformes de trabalho no processo de apoio à comunicação em todas as etapas da implementação da cultura corporativa.

A comunicação é considerada pelo autor como a principal ferramenta para a formação e desenvolvimento da cultura corporativa, influenciando a consciência dos colaboradores e formando neles a única ideia verdadeira da cultura corporativa da empresa.

Entre os princípios-chave do apoio à comunicação, gostaria de destacar o seguinte.

1. Eficiência das comunicações - a rapidez da sua implementação.

2. Qualidade - o processo de comunicação deve ser estruturado de forma clara e lógica, a percepção das comunicações deve ser correta de forma a evitar qualquer distorção da informação.

3. Relevância – as comunicações devem ser realizadas em um momento específico, transportando exatamente as informações mais importantes para um determinado período de tempo. Além disso, o princípio da relevância do apoio à comunicação inclui a resposta atempada aos problemas e a sua posterior solução.

4. Eficiência - o processo de comunicação deve ser estruturado de forma que seja gasto o mínimo de esforço e recursos possível na sua implementação.

5. Direcionamento - uso direcionado do financiamento.

6.Honestidade e abertura – as comunicações devem refletir informações precisas.

7. Sistemático – as comunicações devem ser contínuas e realizadas de acordo com um plano específico.

8. Orientação ao público-alvo - o processo de comunicação deve ser pensado para cada público (grupo-alvo).

9. Comunicação bidirecional – as comunicações devem ser tanto “de cima para baixo” como “de baixo para cima”.

A escolha das ferramentas de comunicação afeta diretamente a eficácia do processo de comunicação como um todo. Ao analisar as ferramentas quanto à sua aplicabilidade, é necessário determinar:

■grupos-alvo;

■ objetivos de comunicação de cada grupo;

■necessidade de informação de cada grupo-alvo.

As ferramentas de comunicação comuns incluem:

■publicação impressa interna;

■rádio corporativa;

■Internet;

■televisão corporativa;

■eventos corporativos e feriados;

■programas de treinamento direcionados.

O processo de comunicação envolve recursos financeiros (que são utilizados conforme a necessidade), recursos humanos e também recursos de tempo. Durante as comunicações, é necessário determinar claramente se o processo de comunicação acarreta custos, em que volumes e em que fases, quem está envolvido em quê, bem como o momento da sua implementação.

Tendo identificado os princípios, recursos e ferramentas de apoio à comunicação, é claro que é necessário decidir sobre os grupos-alvo. Ao planejar o processo de comunicação no âmbito da formação e desenvolvimento da cultura corporativa, é necessário dividir todo o pessoal da empresa em grupos levando em consideração os objetivos de comunicação, uma vez que a informação é transmitida de forma desigual dependendo da situação dos colaboradores e das correspondentes necessidades de cada grupo . Os principais grupos-alvo da empresa incluem, naturalmente, a gestão de topo (diretores de áreas funcionais), chefes de divisões estruturais, gestores e especialistas, o sindicato (se tal órgão existir), bem como o ambiente externo do empresa - o mercado de trabalho.

Ao fornecer suporte de comunicação direcionado a um público-alvo específico público, você precisa se lembrar que tipo de reação deseja obter com essas comunicações e como os funcionários podem demonstrá-la. As ferramentas organizacionais mais comuns para obter feedback são:

■telefone - através de um número específico destinado ao envio de sugestões e desejos, cada colaborador da empresa pode entrar em contato com alguma dúvida ou esclarecimento referente ao processo de comunicação.

■inquérito - realização de inquérito por amostragem de opiniões através do telefone, publicação corporativa e e-mail aos colaboradores das divisões estruturais.

■caixas - utilização de caixas informativas para recolher sugestões, desejos, dúvidas.

■recepção pessoal - realização de trabalhos explicativos pelos principais intervenientes nas comunicações em curso.

Indicadores de sucesso na implementação de mudanças organizacionais

A implementação de diversas mudanças corporativas internas deve ser completada com uma avaliação da sua eficácia. Indicadores da eficácia do processo de introdução e implementação da imagem desejada da cultura corporativa na empresa e, portanto, de mudanças organizacionais positivas, são fatores-chave de sucesso.

Os grupos-alvo que são objetos de principal influência da cultura corporativa são:

■ambiente interno – acionistas, alta administração (topo gerencial), funcionários da empresa;

■ambiente externo – clientes e parceiros de negócios.

Os principais factores de sucesso para os accionistas serão a maximização dos seus rendimentos, para a gestão de topo - unidade de metas e objectivos, um sistema transparente e compreensível de tomada de decisões e relatórios, bem como uma declaração clara da vontade dos accionistas em incentivos.

Para o ambiente externo (clientes e parceiros de negócios) - otimização do sistema de atendimento, relacionamentos transparentes e de longo prazo, pois regras de interação claramente desenvolvidas permitirão alcançar alto grau compreensão mútua, bem como reduzir a percentagem de situações de conflito que afectam os interesses de ambas as partes.

O principal indicador da eficácia do trabalho no desenvolvimento da cultura corporativa será uma mudança no comportamento organizacional dos colaboradores: formas de comunicação, interação e pensamento. A cultura corporativa deve tornar-se “doping emocional” para todos os funcionários e manter um clima saudável na empresa. O que, no nosso entendimento, constitui um clima saudável? Esta é uma mentalidade desenvolvida e elevadas qualidades morais dos colaboradores, bem-estar emocional e físico

trabalhar em uma equipe unida, dedicação a uma causa comum, aumento da motivação interna e, consequentemente, aumento da produtividade. Trata-se da participação na criação e implementação de oportunidades para desbloquear o potencial individual de cada colaborador e, por fim, na formação e desenvolvimento de tradições existentes e novas, desejos pessoais dos colaboradores de “invadir distâncias desconhecidas” juntos, trabalhar em benefício de a empresa e comemorar vitórias merecidas junto com a empresa.

Concluindo, gostaria de dizer que todo funcionário é portador de cultura corporativa. Procurei chamar a sua atenção para o fato de que o sucesso da empresa dependerá do desejo e desejo da equipe de gestão em atingir o seu auge de excelência. Cada funcionário pode e deve construir uma cultura corporativa. Somente começando por nós mesmos podemos falar da eficácia das mudanças e dos resultados da empresa como um todo.

GLOSSÁRIO

Cultura corporativa- um sistema de regras corporativas internas e princípios de interação interpessoal entre os colaboradores, bem como a cultura estabelecida de relacionamento com clientes e parceiros de negócios.

Visão da cultura corporativa- uma imagem viva do futuro da empresa e do colaborador desta empresa, o que ele deveria ser, que ideia deveria carregar, quais qualidades deveria ter, como deveria se comportar e como deveria aparecer para o ambiente externo; o que ele deve fazer para levar a empresa à liderança incondicional. Os principais fatores de sucesso são indicadores do sucesso e eficácia do processo de introdução e desenvolvimento da cultura corporativa na empresa.

Elementos da cultura corporativa- diretrizes de valor cultura corporativa que se formou no processo de formação e desenvolvimento da empresa.

Princípios da cultura corporativa- princípios que a empresa segue rigorosamente e de acordo com os quais constrói as suas relações com os colaboradores.

Meios de cultura corporativa- ferramentas e formas de manter e desenvolver a cultura corporativa na empresa. Os valores da empresa são as normas de comportamento, ideias e filosofia que a empresa segue em suas atividades. Eventos corporativos são eventos que refletem e apoiam os valores fundamentais da empresa na mente dos colaboradores; Esses tipos de eventos visam desenvolver a cultura corporativa.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - especialista-chefe do departamento de cultura corporativa e relações sociais da SIBUR Holding (Moscou)

Revista GESTÃO HOJE ■ 04(46)2008

Existe um conceito de cultura corporativa forte e fraca. Uma cultura forte é caracterizada por aqueles valores da organização que estão na palma da mão há muito tempo, também na perspectiva da música de toda essa equipe. Quanto mais os Integrantes da organização estiverem comprometidos com esta opinião, mais forte será a cultura corporativa. Geralmente se forma uma cultura fraca para ter tal status apenas na fase de crescimento da empresa ou em empresas que simplesmente não possuem cultura corporativa, embora com base nas propostas descritas acima isso não possa ser, mas ainda assim foram registrados casos. Mas também não creio que todas as empresas já tenham experiência, o que significa que tenham uma cultura corporativa forte. Como mudar a cultura corporativa? Com o tempo, ou seja, visitando um determinado período de tempo, esses outros fatores da cultura corporativa podem mudar. Os métodos de mudança de cultura coincidem com os métodos de manutenção da mesma cultura corporativa, nomeadamente: – mudança de atenção de um assunto para outro; – Mudança do estilo de gestão; – alteração das condições de incentivo; – mudanças na política de pessoal; – alteração de símbolos e logotipos corporativos.

Para criar uma cultura corporativa, muitas organizações solicitam serviços de agências especializadas para formação de equipes. Os princípios da formação da cultura corporativa começaram a surgir na década de 1990. e adotou o formato de documento normativo “normas de conduta corporativa”. Este documento regulamentou o comportamento corporativo.

Na Rússia, este documento regulatório também foi desenvolvido, mas não tinha o status de padrão oficial do estado. É de natureza consultiva e não exige quaisquer obrigações. O documento contém uma série de regras e princípios que não têm força legal. Em diferentes países, este documento parece diferente e tem diferentes cláusulas e subcláusulas, e também tem um estatuto diferente, há países em que a aplicação deste documento é um dos pontos principais do trabalho da organização. Na Rússia, este documento não substitui os atos legislativos e regulamentares, mas apenas regula os momentos em que a questão não diz respeito à esfera legislativa. Momentos como regras de comunicação, normas de comportamento, também inclui a comunicação com parceiros e organizações governamentais.

Os princípios básicos para a formação de uma cultura corporativa incluem os seguintes pontos:

A complexidade do cenário de desenvolvimento da empresa;

Determinar os valores aceitáveis e desejáveis para uma determinada empresa;

Cumprimento das tradições que determinam em grande parte a natureza do sistema económico e do estilo de gestão;

Negação da influência da força, segundo a qual é impossível implantar artificialmente uma cultura fraca em uma cultura forte e vice-versa, ou corrigi-la. A eficácia de uma cultura forte, assim como de uma cultura fraca, depende de condições específicas;

Avaliação abrangente, segundo a qual a avaliação do impacto da cultura na eficiência da empresa deve basear-se numa abordagem integrada. Este princípio envolve não apenas levar em conta as formas pelas quais a cultura influencia diretamente a eficácia do sistema especificado, mas também levar em conta muitas formas indiretas invisíveis de influência.

Na formação de uma cultura corporativa, levam em consideração tudo o que aconteceu com a organização desde o início de sua criação até o momento presente e olham para o futuro, ou seja, aonde este ou aquele elemento da cultura corporativa emergente pode levar. Uma condição importante é a coordenação de cada etapa com alguns membros da organização para que as inovações não se tornem tão abruptas e descoordenadas. Afinal, a cultura corporativa implica essa comunicação aberta entre gestão e colaboradores. A cultura corporativa influencia o comportamento dos membros da organização, o formato da comunicação e muito mais.

No processo de formação e desenvolvimento da cultura corporativa, não é pouca importância identificar e levar em consideração os fatores que nela têm maior impacto. A cultura corporativa também está envolvida nos seguintes elementos essenciais da cultura económica:

Finalidade da organização (missão, metas, objetivos). A existência sem objetivo é destrutiva e a missão expressa o significado básico, o propósito e os princípios da vida. Se for claramente formulado (e em conjunto com a equipe) e suas disposições forem seguidas diariamente, tal organização pode ser considerada uma inovadora incondicional. Idealmente, o propósito de uma empresa deve ser formulado antes da sua criação. No entanto, é ainda mais equivocado propor uma missão apenas porque é habitual na gestão clássica ou porque outros a têm. O líder deve sentir a necessidade interior de criar uma missão – só assim ela avançará;

Fundos, incluindo as atividades dos membros da organização, sistema de incentivos, suporte de informação, etc.;

Critérios para cumprimento de metas e avaliação de resultados;

Meios de integração interna, que incluem métodos de inclusão de novos membros na organização, formas de compartilhamento de poder, estilo de relacionamento, sistema de recompensas e punições, cerimônias (homenagear heróis, símbolos, mitos da organização), rituais (eventos simbólicos concebidos para lembrar aos trabalhadores o comportamento que lhes é exigido), etc.

É impossível criar regras em uma organização e dizer segui-las; muitos funcionários se afastarão do gestor, simplesmente porque essas regras não foram acordadas e não foram inventadas por esforços conjuntos. E será muito difícil impor essas regras, princípios de cultura corporativa, regras de comunicação e pode até ter que ser punido com rublos pelo não cumprimento das regras. Um gestor que respeita a sua equipa não permitirá que isso aconteça e pelo menos consultará, mas também é importante que a decisão final ainda seja dele. O poder dado ao gestor permite que ele forme modelos de comunicação corporativa, valores, e é até importante que ele faça isso, caso contrário pode perder a confiança dos colaboradores.

Ao formar uma cultura corporativa em uma organização, o trabalho paralelo deve ser realizado em duas direções:

Interação com o ambiente externo;

Interação com o ambiente interno.

Por um lado, esta atividade é muito importante para os seus colaboradores, pois desempenha um papel importante nas suas próprias atividades. Conseqüentemente, eles são os mais sensíveis a qualquer uma de suas ações. Porém, por outro lado, eles, como ninguém, conseguem ver o que exatamente corresponde à realidade, pois são na verdade os condutores desta atividade.

Os funcionários entendem melhor os verdadeiros valores quando começam a compará-los com os valores que realmente realizam. Assim, vão entendendo gradativamente o que é feito e como é feito na empresa. E é nesta fase que as pessoas podem se avaliar como funcionários da organização: ou ficarão satisfeitas consigo mesmas ou não.

Se a produção de alta tecnologia é importante em uma organização, então os locais de trabalho devem estar equipados com os equipamentos necessários para isso. Também devem ser criadas condições para o seu bom funcionamento.

Se falamos em fabricar produtos de qualidade, então o controle de qualidade deve ser realizado. Se o profissionalismo dos colaboradores é um valor importante da organização, então devem ser criadas condições para crescimento profissional e implementação de habilidades relevantes.

E se o comportamento dos funcionários não é incentivado ou o comportamento da administração os desacredita, então é estúpido falar sobre qualquer moral.

Em geral, qualquer atividade em uma organização evoca qualquer atitude dos colaboradores em relação a ela, o que significa que pode se tornar objeto de discussão. A consciência disso permite compreender a complexidade do trabalho de formação e desenvolvimento da cultura corporativa.

A interação com os departamentos internos começa com a compreensão, formulação e consolidação em documentos dos fundamentos da ideologia corporativa, ou seja, do propósito da organização. Descobri-lo envolve responder à pergunta: “Por que existe esta organização?” E isso, em essência, é encontrar pessoas interessadas no seu trabalho.

A resposta à pergunta: “Para onde vai a organização?” permite construir objetivos principais que indicam os principais rumos das atividades da organização no âmbito do seu propósito. Eles permitem que os próprios funcionários encontrem uma solução, sem dar uma resposta pronta. o objetivo principal- é guiar e unir.

Decidido isso, ainda é preciso entender como ele se move, pois assim estarão formados os princípios básicos de trabalho. Descrevem as suas qualidades mais importantes (a natureza do negócio), com a ajuda das quais a organização atinge os objetivos estabelecidos, e também delineiam a área da sua responsabilidade em cooperação com os grupos interessados (acionistas, colaboradores, clientes, sociedade).

Na verdade, tal sistema não permite trabalhar apenas em uma direção específica e permite definir com competência suas próprias tarefas. Dá um certo direcionamento ao seu trabalho, permite-lhes construir suas estratégias, criar aspectos pessoais de comportamento e prever a qualidade de determinadas ações.

Assim, é isto que aumenta a sensação de clareza e estabilidade dos colaboradores na sua relação com a empresa, o que é um fator muito importante para aumentar a motivação. E claro, é claro que isso também deve ser transmitido aos colaboradores.

A cultura corporativa é formada sob a influência de fatores espontâneos e direcionados. O primeiro inclui o ambiente externo em que a empresa opera, incluindo as normas sociais, o mercado e a situação económica, e o lugar da empresa na sociedade. A segunda inclui ações direcionadas por parte da administração e dos funcionários comuns para criar uma cultura corporativa.

Claro, a maneira mais fácil de criar uma cultura corporativa é partir do zero. Mas isto só é possível com a formação de novas empresas. A maioria das empresas que operam na Rússia existe há décadas e possui um sistema já estabelecido de diretrizes internas de valores, crenças e regras de comportamento. Na formação de uma cultura corporativa, seus elementos devem ser ajustados (substituindo valores, normas e regras indesejáveis/ultrapassados por elementos que atendam à realidade moderna). Além disso, isso deve ser feito de forma gradual e com tato, a fim de evitar forte resistência e rejeição às inovações por parte dos colaboradores (principalmente aqueles com vasta experiência nesta organização).

Fatores-chave que influenciam a formação da cultura corporativa de uma empresa:

Personalidade do líder;

Área de negócios, recursos tecnológicos;

Padrões e requisitos ambientais;

Estágio de desenvolvimento empresarial.

Antes de começar a ajustar sua cultura corporativa, é necessário diagnosticar a cultura corporativa existente como um todo e cada um de seus componentes separadamente.

O sistema de formação e desenvolvimento da cultura corporativa da empresa é apresentado no Anexo A.

Consideremos as etapas de formação e desenvolvimento da cultura corporativa.

1. Definição da missão da instituição.

O diagnóstico da cultura corporativa de uma empresa deve começar pela definição da sua missão. Significa o objetivo principal do empreendimento, o propósito da criação e a própria existência da organização. A definição da missão tem importante, tanto para pequenas como para grandes empresas. Isso ajuda os primeiros a sentirem a importância de suas atividades para a sociedade, apesar de seu pequeno tamanho e capacidades modestas. Graças a isso, estes últimos podem se unir e ver Significado geral e os resultados finais de seu trabalho por trás de processos fragmentados individuais que ocorrem em cada unidade estrutural.

2. Avaliação dos padrões de etiqueta de escritório.

Um de as condições mais importantes O bom funcionamento e desenvolvimento de qualquer organização é a sua imagem positiva aos olhos do público. E a criação de uma imagem externa favorável é impossível sem consistência interna entre os membros da equipe, cumprimento por todos os funcionários da etiqueta do escritório e manutenção de um estilo corporativo único. A etiqueta no escritório refere-se a um conjunto de regras para a interação comercial em comunidades de trabalho (o comportamento das pessoas em diversas situações que surgem no local de trabalho). A etiqueta do escritório é baseada em normas de etiqueta geralmente aceitas, como regras de saudação (por exemplo, o mais novo deve cumprimentar o mais velho primeiro, o subordinado deve cumprimentar o chefe, etc.), as peculiaridades das negociações (incluindo conversas telefônicas), etc. ., mas levando em consideração as especificidades de um determinado empreendimento.

3. Disponibilidade de estilo corporativo.

O próximo componente da cultura organizacional - estilo corporativo - inclui os símbolos da empresa (logotipo, slogan), a presença de elementos uniformes e facilmente reconhecíveis no design dos edifícios e no interior do interior, um uniforme unificado para os funcionários (vestido código). Vale a pena abordar o último com mais detalhes.

O código de vestimenta (do inglês dress code - código de vestimenta) é a forma de vestimenta exigida ao visitar determinados eventos, organizações e estabelecimentos. Também é usado para se referir a regulamentos de vestuário que indicam a filiação de uma pessoa a um determinado grupo profissional ou organização específica.

Em algumas organizações, os requisitos para roupas dos funcionários são expressos na forma de desejos e são de natureza consultiva, em outras - descrição detalhada a forma e o estilo do vestuário estão incluídos no contrato de trabalho, podendo ser impostas sanções pelo não cumprimento. O código de vestimenta geralmente inclui uma lista de roupas inaceitáveis para o local de trabalho.

Depois de realizar um diagnóstico completo e minucioso da cultura corporativa, você deve começar a ajustá-la.

As etapas de ajuste da cultura corporativa de uma empresa incluem:

1. Formalização dos valores empresariais.

2. Análise do sistema de gestão e documentação de suporte do processo de gestão.

3. Análise do sistema de comunicação interna.

4. Análise do sistema de motivação (fatores materiais e intangíveis).

5. Análise da interação informal (tradições, regras, hábitos, etc.) do pessoal.

6. Estudo do nível de satisfação e identificação das necessidades atuais de pessoal.

O Código Corporativo estabelece os pontos-chave ao longo dos quais a cultura corporativa da empresa é posteriormente construída:

Perspectiva Estratégica;

Áreas prioritárias de desenvolvimento;

Princípios gerais de comportamento empresarial;

Tradições e simbolismo.

Resultado principal trabalho bem sucedido na formação e desenvolvimento da cultura corporativa de uma empresa está o comprometimento dos colaboradores. Comprometimento é a identificação de uma pessoa com sua organização, expressa no desejo de trabalhar nela e contribuir para o seu sucesso.

Principais componentes do compromisso:

1. Integração é a atribuição de metas organizacionais pelos funcionários, a unificação dos funcionários em torno dos objetivos da organização.

2. Envolvimento é o desejo do funcionário de realizar esforços pessoais e contribuir para o alcance dos objetivos da organização.

3. A lealdade é um apego emocional à organização, o desejo de permanecer membro dela.

Vários métodos são usados para construir o comprometimento dos funcionários com os objetivos e valores da empresa:

1. Componentes do compromisso: branding, mídia corporativa, padrões corporativos.

2. Envolvimento: treinamento e desenvolvimento de pessoas, conferências corporativas, seminários, competições, incentivo a iniciativas.

3. Fidelização: programas sociais, benefícios e privilégios, eventos corporativos, felicitações, programas familiares, esportes, cultura, caridade, ecologia.

A cultura corporativa é construída como uma poderosa ferramenta estratégica que permite orientar todas as unidades de negócio e colaboradores para a implementação de objetivos comuns. A formação e o desenvolvimento de uma cultura corporativa como tentativa de uma gestão orientada para o valor, que tem as suas vantagens em relação à gestão regular, cria o efeito de “alívio social”.

Os funcionários modernos se esforçam não apenas para ter sucesso financeiro, mas também para se sentirem psicologicamente confortáveis em uma empresa cujos valores corporativos correspondam às suas orientações de valores pessoais. A identificação com os valores corporativos ajuda os funcionários a aceitar os sacrifícios inevitáveis que fazem para se tornarem membros da equipe.

Quanto à formação da cultura corporativa, se a missão e a estratégia são desenvolvidas pela gestão da empresa, então o sistema de valores não pode simplesmente ser “derrubado de cima”, assim como é impossível obrigar as pessoas a segui-lo por ordem. Nas fases iniciais da existência de uma empresa, o seu sistema de valores, via de regra, coincide com as orientações de valores dos fundadores e proprietários. Porém, assim que estes últimos da gestão operacional são substituídos por gestores contratados, essa comunicação direta é interrompida. E somente definindo e afirmando valores de forma consciente esse desequilíbrio pode ser evitado.

Vale ressaltar que a cultura corporativa é estritamente individual, ou seja, Cada organização tem a sua. Depende de um grande número de fatores: tradições culturais de um determinado estado, a sua ideologia, o âmbito de atividade e a direção de desenvolvimento de uma determinada empresa, o género e a composição etária dos seus colaboradores, a localização do escritório e muito mais. Todos esses fatores constituem o principal componente da cultura corporativa – seus valores. Eles têm manifestações diferentes dentro de uma determinada organização.

Os valores corporativos devem ser introduzidos gradativamente e também aceitos de forma gradativa e harmoniosa pelos colaboradores. Isto permitir-nos-á alcançar a estabilização da actividade e grandes sucessos no domínio do desenvolvimento organizacional.

Inerente a qualquer organização, a cultura corporativa é ao mesmo tempo um meio de gestão e uma alavanca para motivar os colaboradores. Ao fidelizar a empresa, afeta diretamente a produtividade e eficiência do trabalho, a qualidade do trabalho, a natureza da produção e relações pessoais na empresa, no potencial criativo das pessoas e da empresa como um todo.

O elemento fundamental da cultura corporativa são os valores. Eles se manifestam em toda a organização e se refletem nos seus objetivos e políticas. São os valores compartilhados e declarados pelos fundadores e membros de maior autoridade da empresa que muitas vezes se tornam o elo fundamental do qual depende a coesão dos funcionários, a unidade de pontos de vista e ações é formada e o desejo por valores comuns. pode unir pessoas em grupos, criando uma força poderosa para alcançar seus objetivos. Lemas e slogans, que de forma lacônica enfatizam as diretrizes e atitudes significativas da empresa, têm significado normativo na cultura corporativa.

Os mitos e as lendas também desempenham um papel importante numa empresa, que pode ser formada pelos esforços conscientes dos seus líderes ou espontaneamente a partir de baixo. Eles existem, via de regra, na forma de histórias e anedotas metafóricas que são transmitidas de geração em geração de trabalhadores e empregados.

Eles estão conectados com a história da empresa, seu desenvolvimento, a vida e as atividades dos “pais fundadores” e são projetados para transmitir valores corporativos gerais aos funcionários de uma forma visual, figurativa e viva.

No entanto, nem todos os valores corporativos reconhecidos e até mesmo aceitos por um funcionário como tal se tornam, na verdade, seus valores pessoais. Portanto, uma condição necessária para essa transformação é a inclusão prática do empregado nas atividades do empreendimento visando a concretização desse valor. Somente agindo diariamente de acordo com os valores corporativos, observando as normas e regras de conduta estabelecidas, o colaborador pode se tornar um representante da empresa, correspondendo às expectativas e exigências sociais intragrupo.

A plena identificação de um funcionário com a empresa significa que ele não apenas entende os ideais da empresa, segue claramente as regras e normas de conduta da empresa, mas também aceita internamente integralmente os valores corporativos. Neste caso, os valores culturais da empresa passam a ser os valores individuais do colaborador, ocupando um lugar de destaque na estrutura motivacional do seu comportamento.

De acordo com a cultura corporativa da empresa, os colaboradores aderem às regras e normas de comportamento. Um conjunto de regras e normas de comportamento, padrões de relacionamento entre funcionários, bem como entre eles e gestores ou gestão de equipes, divisões da empresa é expresso em documentos oficiais, códigos de honra, códigos de conduta corporativa, etc.

O código de negócios geralmente contém regras que indicam o que nunca deve ser feito em uma determinada organização, regras que indicam o que deve ser feito em uma determinada organização e regras sobre o que é desejável fazer.

Para manter o sistema existente de valores culturais de uma empresa, é necessário influenciar constantemente a formação das orientações de valores dos colaboradores para aproximá-los o mais possível dos valores da própria empresa.

Para conseguir a identificação completa dos empregados com a empresa, é necessário realizar todo o complexo medidas consistentes, a começar pela seleção criteriosa de candidatos para emprego na organização.

Outra medida para manter a cultura organizacional é o reconhecimento e a promoção dos funcionários que podem servir de modelo para outros membros da empresa. Ao destacar essas pessoas como funcionários exemplares, a empresa incentiva outros funcionários a seguirem o seu exemplo. Esta abordagem à formação de modelos nas empresas é considerada uma das formas mais eficazes e contínuas de promoção dos valores corporativos.

Você também pode introduzir incentivos para o cumprimento das regras e regulamentos corporativos e punições por negligenciá-los. A orientação escrita na forma de lembretes, instruções, padrões, políticas, slogans no local de trabalho, no território e nas salas dos fundos e a realização de vários rituais lembram as pessoas dos valores, regras e padrões corporativos. Isso educa os funcionários e facilita a adaptação dos recém-chegados.

Assim, métodos para manter a cultura corporativa de uma empresa:

1. Documentos adotados pela empresa: missão, objetivos, regras e princípios da organização.

2. Normas comportamentais, estilo e método de comunicação entre gestão e subordinados.

3. Atributos externos, incluindo um sistema de recompensas, símbolos de status, critérios subjacentes às decisões de pessoal (recompensas e privilégios).

4. Histórias, lendas, mitos e rituais associados à origem da empresa, aos seus fundadores ou membros proeminentes.

5. O que (quais tarefas, funções, indicadores, etc.) é objeto de atenção constante da gestão.

6. Comportamento da gestão de topo em situações de crise.

7. Política de pessoal da empresa, incluindo todo o ciclo de trabalho com pessoal: contratação, promoção e demissão de funcionários é uma das principais formas de manter a cultura na empresa.

É claro que esta não é uma lista completa dos fatores que moldam a cultura corporativa, mas dá uma ideia geral do papel da gestão na sua criação, bem como do fato de que a cultura empresarial é uma função de ações de gestão direcionadas dos principais gerenciamento.

Qualquer mudança na cultura corporativa exige um esforço considerável e muito tempo para que os colaboradores aceitem novos valores e se adaptem às novas condições de trabalho.

Ao analisar a probabilidade de uma mudança bem-sucedida na cultura corporativa, considere os seguintes fatores:

Mudanças pessoais na gestão;

Fase do ciclo de vida empresarial;

Idade da empresa;

Tamanho da empresa;

A força da cultura e subculturas existentes.

Os esforços para alinhar a cultura corporativa com a estratégia empresarial incluem o diagnóstico da cultura corporativa existente, a identificação da cultura corporativa necessária para atingir os objetivos estratégicos ou um programa de mudanças necessárias nas áreas de valores organizacionais, sistemas, símbolos e comportamento, identificando contradições entre o existente e o desejado. cultura corporativa e realizando elas próprias as mudanças.

Assim, as seguintes conclusões podem ser tiradas.

A cultura corporativa de uma empresa é um conjunto de crenças, pontos de vista, padrões de comportamento, regras, abordagens de trabalho, métodos de comunicação, consciente ou inconscientemente aceitos e observados pela maioria dos funcionários da empresa.

A cultura corporativa pode ser caracterizada como a expressão de valores e normas básicas na estrutura organizacional, sistema de governança corporativa, política de pessoal realizado no âmbito de uma atividade empresarial específica.

A formação da cultura corporativa inclui:

Desenvolvimento da filosofia empresarial;

Gestão da Comunicação Organizacional;

Formação de equipes e equipes altamente organizadas;

Desenvolvimento de liderança;

Gestão de desempenho de pessoal.

A formação da cultura corporativa é influenciada: pela cultura da sociedade em que a empresa opera, pela cultura da alta administração da empresa, pela assertividade da gestão na introdução de novas normas de comportamento, ideias, pontos de vista e ideologia.

Uma cultura empresarial eficaz deve responder adequadamente às mudanças no ambiente interno e externo da empresa, garantindo a sua sustentabilidade e competitividade.

O conteúdo da cultura corporativa é desenvolvido no decorrer da atividade empreendedora prática como resposta aos problemas colocados à empresa pelo ambiente externo e interno. O conteúdo do trabalho, a personalidade do gestor e o estilo de liderança, as características do clima psicológico - esses e outros fatores influenciam a cultura corporativa de cada empresa.