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Mártires Oleg Igorevich. A cultura organizacional como fator de aumento da eficácia da gestão social: dissertação ... Candidato a Ciências Sociológicas: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Local de proteção: Pyatigor. Estado tecnologia un-t].- Pyatigorsk, 2007.- 170 p.: il. RSL OD, 61 07-22/713
Introdução
Capítulo 1. Conceito e modelos cultura organizacional: aspectos teóricos, metodológicos e conceituais do desenvolvimento ... 15
1.1. Determinantes históricos e fatores de aumento da importância do aspecto cultural nas atividades de gestão do novo século 15
1.2. Essência e especificidade da cultura organizacional no contexto da gestão social 34
Capítulo 2 O fenômeno da cultura organizacional, padrões de desenvolvimento no sistema de gestão moderno. 56
2.1. Valores culturais da gestão social em uma organização: signos, estrutura e características 56
2.2. Aumentar o papel da gestão e liderança na implementação das atividades de gestão 76
Capítulo 3 As principais qualidades e orientação da cultura organizacional no ambiente social 96
3.1. Confiança, relacionamento com clientes e consideração das necessidades do mercado como critérios para avaliação da cultura de uma organização 96
3.2. Inovação: essência e significado para a gestão social e cultura organizacional 117
Conclusão 137
Lista de literatura bibliográfica 150
Aplicativos 166
Introdução ao trabalho
Relevância do tema de pesquisa. Nas condições do desenvolvimento moderno da sociedade, nenhuma atividade produtiva é possível sem uma gestão social eficaz, cujo estado qualitativo depende de muitos fatores. Entre eles, não é dado o último lugar à formação e funcionamento da cultura dos subsistemas locais, o que determina sua relevância não apenas do ponto de vista científico, mas também do ponto de vista da avaliação das necessidades práticas da Rússia moderna. Experiência doméstica a gestão social absorveu as tradições de orientação de valores baseadas na ideologia de classe.
Hoje, a vida externa e interna das organizações está mudando radicalmente. As metas e valores, o estilo comportamental dos sujeitos e objetos da gestão, as possibilidades de interação nos níveis intra e interorganizacional sofreram mudanças, porém, é impossível abandonar imediata e completamente a gestão de valor, pois a cultura organizacional, tanto no nível dos valores inconscientes e no plano das regras declaradas, é um derivado da experiência acumulada da organização. Isso confirma mais uma vez a versatilidade e complexidade da cultura organizacional como um fenômeno social com potencial inesgotável de impacto, o que serve como razão adicional para a relevância de se considerar esse tema. O fenômeno da cultura organizacional é que ela também está sujeita a mudanças, mas, ao mudar, facilita a adaptação da organização às novas condições. Nesse sentido, é necessário saber como e por meio de quais recursos internos a cultura organizacional pode influenciar a gestão, aprimorando-a, e quais fatores afetam esse processo.
O interesse científico pelo problema de pesquisa é atualizado também pela estreita ligação da cultura organizacional com todas as áreas temáticas da gestão e, sobretudo, com o comportamento organizacional, que
4 Formato disposições gerais, princípios e padrões das atividades da organização. Mas se o comportamento organizacional visa o resultado da equipe e de cada um de seus membros, então a cultura organizacional contribui para a formação de atitudes de valor, padrões, normas e regras pelas quais esse resultado é alcançado. A cultura reflete a individualidade, as características, a imagem da organização, incluindo as normas de comportamento e os princípios morais dos funcionários, a qualidade dos bens e serviços, a posição no ambiente de negócios e, em última análise, a competitividade da organização. .
Naturalmente, o aspecto psicológico desempenha um papel importante no estudo da cultura organizacional, mas o componente social desse fenômeno não é menos importante. Desde o momento da formação e em processo de desenvolvimento, obedece à sua própria lógica e, portanto, necessita de análise sociológica teórica e pesquisa usando os meios e métodos da sociologia empírica. Isso permitirá identificar o papel e o lugar da cultura organizacional no desenvolvimento de tecnologias de gestão de nova geração, na identificação de reservas internas não utilizadas de modelos de gestão estabelecidos.
Este tópico adquire particular relevância nas condições da Rússia moderna em conexão com a transição para uma economia de mercado baseada no conhecimento e para a gestão. Esta circunstância exige a capacidade de resolver problemas qualitativamente novos, de dominar Tecnologia da Informação produção e gestão, ampliam a funcionalidade e as áreas de interação entre as organizações. A possibilidade de estudar esses processos no contexto da cultura organizacional permite não apenas compreender e determinar a dinâmica das transformações em curso, mas também identificar formas e meios de seu impacto no campo da gestão social. Isso justifica plenamente a escolha do tópico indicado.
O grau de desenvolvimento científico do problema. A análise do problema da cultura organizacional é necessária tendo em conta a sua versatilidade e
5 características complexas de características estruturais e funcionais. Nesse sentido, para a divulgação do tema, revelou-se útil, em primeiro lugar, a herança teórica dos desenvolvimentos clássicos do fenômeno da cultura e seus componentes, o que é significativo no contexto sociológico. Nesse sentido, os trabalhos de M. Weber, R. Merton, T. Parsons, D. Smelser revelaram-se muito valiosos.
O papel decisivo da cultura em muitas esferas da vida pública foi reconhecido por muitos pesquisadores, mas os trabalhos de A. Belov, E. Girtz, T. Dridze, L. Ionin ajudaram a compreender plenamente sua função formadora de sistemas.
A base teórica do estudo foram os trabalhos de representantes da escola de sociologia institucional: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
Uma abordagem substantiva especial para a análise da gestão social permitiu tirar conclusões, que foram apresentadas em seus trabalhos por Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V. N. Kasparyan, R. L. Krichevsky, M. Mead, M. V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Esses autores fundamentaram de forma convincente a cultura organizacional como um paradigma fundamental para o estudo da sociologia da administração. Na mesma área, uma posição bastante bem fundamentada foi tomada por I.O. Gorgidze, N. S. Zakharkina, V. M. Davydov, que se concentrou em levar em conta o fator de valor na gestão social. Deve-se notar que muitos pesquisadores se interessaram pelas mudanças de valores e dinâmicas socioculturais da Rússia moderna, no entanto, em nossa opinião, os aspectos mais interessantes e relevantes desses problemas estão contidos nos estudos de A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V. A. Yadov. Uma análise comparativa das relações de valor historicamente desenvolvidas em vários sistemas socioculturais foi apresentada em seus trabalhos por L.A. Belyaeva, A. P. Vardomatsky, L. I. Ivanenko, B. G. Kapustin, I. M. Klyamkin, N.I. Lapin, A. V. Lubsky, B. C. Magun.
Para este estudo, interessaram os desenvolvimentos científicos do problema da personalidade, suas funções, desenvolvimento social e profissional. A este respeito, uma grande contribuição para a ciência foi feita por F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I. S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Pesquisadores L. M. Luzina, I. P. Manokha, V. N. Markov, Yu. V. Sinyagin se concentrou na formação da individualidade criativa e do potencial pessoal.
Em termos de compreensão científica do problema da cultura organizacional na gestão social, grande importância é atribuída ao papel de um gerente, à formação de suas qualidades de líder e mentor, sem as quais é bastante difícil para um líder moderno realizar suas funções. Todas essas questões estão refletidas nas obras de M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A. A. Rusalinova, V. M. Shepel, D. Francis, N. N. Yakovlev.
A prontidão da organização para inovações, inovações, cuja base sociológica foi apresentada por G.N. Matveev, A. I. Prigozhy, V. A. Trainev.
A consideração dos problemas que compuseram o objeto e o assunto deste estudo é impossível sem se referir às características da época em que é realizado. O período de transformações e reformas na Rússia deixou sua marca em muitas esferas da vida social, social e econômica; a esfera da gestão, bem como o campo da cultura com toda a sua estrutura complexa e multifacetada, não ficou sem sua influência. Nesse sentido, era bastante justificado recorrer ao desenvolvimento dos aspectos sociais de uma sociedade em transição, às características dos processos de transformação nas condições russas. Eles são analisados nas obras de E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, G. P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V. I. Zhukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V. L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V. V. Lokosova, B.C. Malakhov, A. P. Manchenko, A. S. Panarina, K. B. Sokolova, V. A. Tishkov.
Naturalmente, os mais interessantes foram os trabalhos cujos autores focalizaram a cultura organizacional como fenômeno sociológico. Em muitos aspectos, esse interesse deveu-se à relativa "juventude" desse fenômeno, de modo que qualquer tentativa de sua análise estrutural ou funcional é uma contribuição significativa para o estudo do problema como um todo. Com isso em mente, gostaria de destacar os desenvolvimentos científicos em que os aspectos culturais nas atividades das organizações são analisados do ponto de vista do desenvolvimento das tendências gerais do empreendedorismo e dos negócios em uma economia de transição. Entre seus autores estão A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin e Yu.A. Zamoshkin.
Diretamente o papel da cultura organizacional na gestão social tornou-se objeto de interesse por parte do P.M. Diesel, V. D. Kozlova, N.I. Lapina, A. I. Prigogine, K. A. Prozarovskaya, E. E. Starobinsky, V. I. Franchuka, S. S. Frolova, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A. A. Zinoviev, B. G. Kapustin, I. M. Klyamkin, A. I. Kravchenko. Os estudos de V. N. Ivanova e N.I. Lapin.
No processo de análise e resolução de problemas de pesquisa, foi utilizado material sociológico secundário, coletado e processado por pesquisadores nacionais: A.P. Vardomatsky, L. I. Ivanenko, V. N. Ivanov, N. I. Lapin, V. A. Trainev e G.N. Matveev, I. V. Trainev.
Objeto de estudo- cultura organizacional, atuando como determinante da gestão social moderna.
8 Sujeito pesquisar compuseram o conceito, a estrutura, a dinâmica e as características da cultura nas organizações modernas, as formas e métodos de seu impacto determinante na esfera da gestão social, bem como os fatores de aumento do papel do fator cultural em uma sociedade pós-industrial .
Propósito do estudo consiste em determinar a natureza e os mecanismos do impacto da cultura organizacional na gestão social, desenvolvendo recomendações para a sua melhoria de forma a otimizar o funcionamento e o desenvolvimento das organizações.
Alcançar este objetivo exigiu a solução do seguinte tarefas:
considerar os princípios teóricos de um estudo abrangente da cultura organizacional na ciência sociológica;
realizar a operacionalização e análise fatorial do conceito de cultura organizacional na perspectiva de seu impacto determinante na gestão social;
explorar a estrutura, especificidades e tendências no desenvolvimento da cultura organizacional na Rússia moderna;
analisar o papel dos valores culturais na estrutura e conteúdo da gestão social na organização;
determinar as formas e o grau de influência da cultura organizacional na melhoria da eficiência das atividades gerenciais na organização;
estudar as características qualitativas da cultura na organização, diretamente relacionadas às atividades de gestão;
designar a relação e interdependência de tecnologias inovadoras e cultura organizacional na estrutura da gestão social.
A principal hipótese do estudo: no atual estágio de desenvolvimento social, a dependência do processo de gestão do sistema institucional é significativamente reduzida, o que dá lugar a
9 fatores socioculturais que tenham a capacidade de tornar a gestão social eficaz e adequada às novas condições políticas e econômicas.
Hipótese adicional: a cultura organizacional na fase de fortalecimento das relações com o mercado manifesta-se mais claramente no processo de formação de metas e orientações de valor, o que permite utilizar seu potencial no aprimoramento dos métodos de gestão social.
Base metodológica e teórica do estudo fez desenvolvimentos sobre a dinâmica sociocultural, bem como os conceitos clássicos da teoria da administração e da sociologia da administração, que fundamentam a influência da cultura nas atividades de gestão.
Os princípios da sociologia interpretativa e a pesquisa especial no campo da cultura organizacional, bem como os paradigmas metodológicos tradicionais da análise sociológica do material empírico, como a operacionalização fatorial, a análise institucional e a alocação de orientações de valor, foram essenciais para o problema. em estudo.
O trabalho baseia-se no uso de princípios metodológicos gerais como objetividade, consistência, determinismo, especificidade e abrangência, unidade teoria e prática, abordagens analíticas e dialéticas. Uma importante ferramenta de pesquisa foi o método de análise estrutural-funcional, métodos de comparação, análise estatística, argumentação e identificação de relações de causa e efeito também encontraram sua aplicação.
O material empírico para posterior processamento foi coletado por meio de trabalho com documentos e questionários. Os resultados permitiram fazer generalizações, testar hipóteses, determinar os parâmetros quantitativos de aspectos individuais do problema e operacionalizar o aparato conceitual. Além disso, ativamente
10 utilizou os resultados e conclusões de pesquisas sociológicas contidas em publicações científicas, periódicos especializados.
Base empírica do estudo inclui dados de várias origens e focos temáticos.
O material sociológico primário foi coletado como parte do estudo "Cultura gerencial e organizacional na transformação da Rússia" no decorrer de uma série de pesquisas sociológicas realizadas em 2003-2005. na região das Águas Minerais do Cáucaso como estudantes de pós-graduação do Departamento de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Tecnológica do Estado de Pyatigorsk sob a orientação do Acadêmico da Academia Russa de Ciências Professor V.A. Kaznacheev por métodos de pesquisa representativa e entrevista.
O material sociológico secundário foi composto por estudos sociológicos publicados conduzidos em tempo diferente e usado com sucesso na prática para formar indivíduos e organizações que atendem aos requisitos modernos:
sobre o problema das relações sociais no território de Stavropol pelo Instituto de Estudos Sociopolíticos da Academia Russa de Ciências, juntamente com o Centro Científico e Educacional do Sul da Rússia do ISPI RAS, a filial regional de Stavropol do Território ANR-Stavropol do organização pública de toda a Rússia "Assembléia dos Povos da Rússia" em 2004;
Cybernetika (Áustria) em conjunto com o Centro de Apoio à Governança Corporativa e Negócios (Moscou) sobre os problemas de formação e desenvolvimento das organizações, aumentando a importância da cultura organizacional no ambiente social moderno.
O material secundário também inclui:
pesquisas realizadas VTsIOM em 2003, IKSI RAS em 1992-2003, Public Opinion Foundation em 2004;
pesquisas sociológicas temáticas da A.P. Vardomatsky (Mudança na dimensão valor); L.I. Ivanenko (Mecanismos normativos de regulação de valor); V.N. Ivanova (Rússia: Encontrando o Futuro); NI Lapina (Modernização dos Valores Básicos dos Russos); V.A. Trainev e G.N. Matveeva (Tecnologias e sistemas integrados de comunicação da informação nas atividades de gestão); V.A. Traineva e I.V. Traineva (Tecnologias Intelectuais em Sistemas de Gestão Organizacional e seu Suporte Informacional).
Novidade científica da pesquisaé determinado pelo fato de que a cultura organizacional é considerada não apenas como um fenômeno social independente com seus padrões inerentes de desenvolvimento, mas também como determinante da atividade gerencial nas organizações voltadas para o desenvolvimento. Além disso, como resultado do estudo:
traçou a evolução do significado do fator cultural nas atividades de gestão, analisou os aspectos conceituais de vários modelos de cultura organizacional para sua adequação às necessidades modernas;
procurou-se implementar a operacionalização dos fatores, análise do conceito e essência da cultura organizacional no contexto do seu impacto determinante no âmbito da gestão social;
usando os resultados da pesquisa sociológica, são considerados os critérios para melhorar a eficiência da gestão de organizações que melhoram seu funcionamento e se desenvolvem por meio de uma mudança proposital e desenvolvimento da cultura na organização;
é apresentada uma interpretação sociológica dos componentes qualitativos da cultura organizacional, visando adequar e escolher diretrizes que correspondam aos objetivos de aumentar as características de status da organização e afirmar sua posição no mercado;
são investigadas as possíveis variantes e consequências da agressão externa na área cultural da organização, formas e métodos de sua interação com o meio ambiente;
substancia o significado social da possibilidade de influenciar e mudar a cultura organizacional para desenvolver progressivamente o moderno sistema de gestão social.
Levando em conta os resultados do estudo As seguintes disposições são apresentadas para a defesa:
A cultura organizacional ocupa uma posição fundamental na estrutura dos determinantes sociais da atividade gerencial, atuando não apenas como fator estabilizador, mas também como fator de desenvolvimento.
Nas organizações modernas, a cultura é determinada por padrões sociais, o que a aproxima muito dos objetivos e princípios da gestão. Está sujeito a mudanças nas condições de transformação social, uma vez que a motivação e todo o mecanismo de estabelecimento de metas mudam.
O tipo de cultura nas organizações russas modernas que é capaz de interagir produtivamente com a esfera gerencial depende em grande parte do profissionalismo dos gerentes, do nível de coesão da equipe, da filosofia dessa organização e do grau de formalização das relações organizacionais.
As principais características dos valores culturais e suas funções, como motivacional, regulatória, normativo-comportamental, racional-crítico, afetam positivamente a estratégia e a tática de usar o fator cultural no processo
13 gestão social.
Uma das principais tarefas da cultura organizacional é minimizar as consequências negativas da transformação ideológica e da crise institucional, em primeiro lugar, através da formação de um novo sistema de valores e, em segundo lugar, criando condições para a adaptação do arquétipo de valor e das tradições culturais.
Em termos metodológicos, a génese da cultura organizacional permanece inacessível aos métodos da análise sociológica clássica, pelo que os princípios da sociologia interpretativa que possam revelar a essência deste fenómeno e de outros fenómenos sociológicos de natureza simbólica devem servir de base ao seu estudo.
O papel da cultura organizacional na gestão social exige hoje uma atenção redobrada tanto do ponto de vista dos desenvolvimentos teóricos como do ponto de vista da experimentação prática, uma vez que contém um potencial significativo para melhorar a eficiência das atividades de gestão.
O desenvolvimento da cultura organizacional é limitado em certa medida pelo fato de ser parte integrante da cultura nacional, o que determina os limites permissíveis de suas mudanças em períodos de transformação social.
Teórico e significado prático trabalhar. Os principais resultados teóricos e práticos do estudo contribuem para uma melhor compreensão da natureza e dos mecanismos de interação entre cultura organizacional e gestão social, na busca de modelos ótimos de atuação gerencial em uma sociedade em transformação. Refletem uma nova qualidade de gestão baseada na indispensável consideração do fator cultural e focada na melhoria da eficiência das organizações e no seu desenvolvimento.
Os resultados e conclusões da dissertação podem ser usados para desenvolver a teoria da gestão em termos da influência dos fundamentos culturais no processo de tomada de decisão e na melhoria da vida das organizações.
No plano prático, materiais de análise, previsões e recomendações podem ser usados, em primeiro lugar, para melhorar a eficiência das atividades de gestão em várias organizações e empresas, no trabalho educacional e científico, para desenvolver cursos especiais em sociologia da gestão e cultura organizacional .
Aprovação do trabalho. As principais disposições e conclusões da dissertação foram apresentadas em conferências científicas e práticas inter-universitárias e intra-universitárias, discutidas em seminários e em uma reunião do Departamento de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Tecnológica do Estado de Pyatigorsk. Com base nos materiais de pesquisa, foram elaboradas e emitidas cinco publicações, com volume total de 4,95 p.l.
Estrutura de trabalho. A estrutura da dissertação foi determinada pelo tema, propósito e objetivos do estudo. É composto por uma introdução, três capítulos, incluindo seis parágrafos, uma conclusão, lista bibliográfica e aplicações.
No sentido mais amplo, a cultura é um conjunto de manifestações da vida, realizações e criatividade de um povo ou comunidade de pessoas, a corporificação desse novo processo peculiar na Terra, cujos produtos individuais são criações exclusivamente humanas e nunca poderiam ter ocorrido. gerado sem a participação do homem pela natureza. O conceito de "cultura", que vem do latim "colere", significa "cuidar com cuidado, cultivar, melhorar, honrar". O dicionário sociológico interpreta a cultura como “uma forma específica de organizar e desenvolver a vida humana, representada nos produtos do trabalho material e espiritual, no sistema normas sociais e instituições, valores espirituais, na totalidade das relações das pessoas com a natureza, entre si e consigo mesmas.
Essa formulação é bastante coerente com a característica do conteúdo de cultura existente na comunidade científica, que se ramifica em diversas áreas e esferas. Os principais são costumes e costumes, língua e escrita, natureza do trabalho, educação, economia, ciência e tecnologia, arte e religião, todos os tipos de manifestações do espírito objetivo de uma determinada comunidade. O nível do estado da cultura só pode ser entendido com base em seu desenvolvimento ou história. Nesse sentido, abordar essa questão em relação ao período moderno deve ser reconhecido como não apenas justificado, mas também importante para a divulgação do tema de pesquisa. O conceito de "cultura", como indicado acima, inclui "uma forma específica de organizar e desenvolver a vida humana", que remete plenamente à cultura de gestão, dentro da qual hoje um princípio racional baseado no conhecimento e altas tecnologias. Isso não é acidental, pois o próprio processo de gestão começa com o conhecimento da essência da realidade circundante, a promoção de novas ideias e atitudes, ou seja, aqueles elementos do pensamento gerencial que caracterizam seu nível.
A comunidade humana chegou à virada do novo milênio, após o qual os problemas globais a aguardam. No entanto, sua gravidade ainda não foi compreendida. Nesse sentido, na melhor das hipóteses, as possibilidades testadas no século passado permanecem no arsenal de meios e métodos de solução. A essência da contradição que surgiu está, antes de tudo, no atraso da cultura, principalmente gerencial, que é parte integrante e organicamente ligada à cultura universal. Estamos convencidos de que hoje não estamos falando sobre a degeneração da cultura e seu refinamento. Ao mesmo tempo, o nível de desenvolvimento das relações socioeconômicas da nova era não pode ser elevado com base na velha cultura com sintomas evidentes de fadiga, pessimismo e estagnação. Esses fenômenos agora servem apenas para avaliar a fidelidade dos portadores da cultura à sua essência. cultura moderna precisamos de tais qualidades que expressem e determinem a vontade da sociedade para a autoformação no contexto das conquistas civilizacionais.
O mundo moderno já enveredou pelo caminho da diversidade de novas culturas nacionais, cujos parâmetros quantitativos não são motivo de maior confronto e alienação. Pelo contrário, a pluralidade neste caso cria uma condição para a tolerância mútua e a compreensão mútua das pessoas. É verdade que não pode prescindir da imposição de culturas "tradicionais" e "fortes", que há muito esgotaram seu potencial, tanto em toda a comunidade humana quanto em regiões individuais. Como resultado, o número de distritos caracterizados por uma tensão social aguda está aumentando. A estabilização da situação e a localização das consequências negativas da exportação de cultura é precisamente um desses problemas globais que foram mencionados acima. A par disso, a humanidade terá de fazer muitas mudanças progressivas na organização da actividade laboral a vários níveis, na melhoria das relações laborais e sociais, na afirmação e actualização dos princípios da sociedade civil, no aumento do carácter democrático da esfera da autonomia governo, ampliando o espaço de informatização e informação, etc.
Nesse sentido, é notável o caminho do desenvolvimento socioeconômico, que deu origem ao fenômeno do “milagre asiático”, que está se realizando na Ásia, que está no caminho do confronto com o mundo ocidental e se orienta por sua próprio conjunto de valores culturais. Este último inclui a vontade transcendental dominante no mundo, o desejo do homem de harmonia com a natureza, a prioridade dos valores espirituais, poder-propriedade, orientação para a eternidade e outros valores coletivistas. O modelo ideológico de sucesso dos países asiáticos baseia-se em uma atitude negativa em relação às normas culturais ocidentais e na afirmação de suas orientações de valores, adaptadas às novas realidades, a fim de alcançar o progresso no desenvolvimento social. Nesse sentido, destaca-se Cingapura, na qual está em vigor o “IT Master Plan 2000”, que visa transformar o país em uma “ilha intelectual”, “onde governo, negócios, educação, pesquisa, lazer e outras áreas da vida estão interligados com a ajuda da tecnologia da informação”.
Em relação ao fenômeno da cultura organizacional, uma organização é considerada como um sistema social aberto, e seu sucesso está associado principalmente com o sucesso com que se adapta às condições externas de atividade e do ambiente, se consegue reconhecer uma ameaça em tempo hábil, mostrar resistência a situações extraordinárias e não perder as próprias capacidades internas, para extrair o máximo benefício dos recursos acumulados. Em relação às características listadas, a cultura organizacional é um sistema de regras e normas formais e informais de atividade, tradições, costumes, interesses individuais e de grupo, características comportamentais dos funcionários nesta organização em particular, que difere no estilo de liderança, indicadores de satisfação no trabalho , nível de cooperação mútua, identificação dos colaboradores com a organização e objetivos do seu desenvolvimento.
Cada gestor que faz parte de tal organização deve, antes de tudo, dominar os princípios de funcionamento dessas organizações, sua evolução, caso contrário, nenhuma qualidade pessoal e empresarial ajudará. Afinal, a construção de um sistema de controle, na verdade, é uma reação ao impacto de diversos processos no ambiente interno e externo. Ao mesmo tempo, a natureza do status da organização determina o estilo de gestão.
Se, por exemplo, o ambiente externo e interno, bem como as tecnologias de trabalho são estáveis, os objetivos são definidos e correspondem aos parâmetros reais da organização, a equipe é composta principalmente por executores, não criadores, então o estilo de gestão tradicional é bastante adequado para tal organização. Nesse caso, a introdução de um estilo inovador deve ser reconhecida como prematura, certamente não será reivindicada ou diretamente rejeitada.
Acima, consideramos as características das disposições básicas com base nas quais uma determinada cultura organizacional é estudada e observamos que ela pode ser transformada sob a influência de fatores determinados pelo estilo de gestão. O gestor precisa não só conhecer e ter as competências para gerir as características apresentadas, mas também distingui-las de acordo com os sinais de pertença em relação à equipa da organização como um todo e a um determinado colaborador em particular. Com isso em mente, o tema da gestão social não deve se concentrar apenas no material facilmente acessível que está na superfície, mas também ser capaz de aplicá-lo propositalmente no interesse da organização.
Ou seja, neste caso, as ferramentas de gestão podem ser utilizadas para corrigir essas características e dar-lhes uma nova forma construtiva de cultura organizacional. Claro que, para isso, o gerente precisará de uma reserva Meios eficazes impacto, que será determinado pelo grau de seus poderes gerenciais, pela qualidade de sua implementação nas condições da organização e pelo estilo de liderança. O conceito de estilo inclui apenas um conjunto de várias abordagens para a escolha e solução de questões relacionadas aos mecanismos de influência. O estilo de gestão influenciará o desenvolvimento da cultura organizacional da mesma forma que seus fundamentos determinarão o estilo de liderança e a capacidade de defini-lo. A definição aqui significa, em primeiro lugar, a que tipo a organização pertence no sistema de classificação, compilado levando em consideração o estilo de gestão como principal critério de cultura. Existem também muitos desses sistemas. Segundo um deles, são considerados os três tipos culturais mais comuns: - burocrático; - mercado; - clã.
Seu autor W. Ouchi, em seus comentários sobre essa classificação, aponta que o sistema burocrático é caracterizado por um alto grau de formalização de vários processos, bem como por uma estrita hierarquia das relações de poder. A gestão regula todas as atividades da empresa com uma importância crescente da colegialidade na tomada de decisões. Ao mesmo tempo, praticamente não há oportunidade para os funcionários mostrarem suas qualidades como pessoas criativas. Em contraste com ele, o sistema de gestão de mercado é projetado para a lucratividade e lucratividade do empreendimento, e seu fundamento são as relações de valor. Quanto à cultura do clã, a importância das relações informais aumentou significativamente na esfera de sua distribuição, e a grande maioria dos problemas de produção são resolvidos com base na aplicação de leis sombrias. No entanto, isso não indica a ausência de uma cultura de gestão. Pelo contrário, com um estilo de liderança de clã, manifesta-se de forma especialmente clara e seu significado é de alto nível. Isso porque quase sempre os membros das organizações construídas sobre o princípio do clã têm a mesma opinião, unidos por valores comuns a todos. Na prática, várias combinações de estilos de liderança são possíveis em cada um dos tipos culturais listados.
Uma análise retrospectiva do problema da formação e evolução dos sistemas organizacionais, a criação de mecanismos gerenciais mostra que, já no século XIX, começaram as disputas entre partidários de estruturas burocráticas e grupais. Neste momento, M. Weber levantou a hipótese de que na sociedade moderna é a organização burocrática que é a mais racional e eficaz. funções específicas. Distingue-se por um alto grau de formalização, especialização, centralização e dependência do sucesso do processo de coordenação organizacional, ou seja, bastante adequado para a gestão de atividades rotineiras em larga escala. tipo de atividade repetitiva, o papel do líder é um tanto velado e incide principalmente no desempenho das funções administrativas.
Como resultado do controle burocrático, a iniciativa individual é aprisionada, o que, em condições de instabilidade e rápida mudança, pode prejudicar seriamente o funcionamento normal da organização63 e dar origem a oposição intraorganizacional, pressão, evasão de responsabilidade, seccionalismo e elevação do setor privado. opinião ao posto de uma tarefa.6 Em tais condições, a motivação dos membros da organização é reduzida. Há muitas evidências de que uma estrutura organizacional orgânica centrada no funcionário é mais eficaz na geração de motivação do que uma estrutura burocrática.65
Para evitar as consequências negativas do uso de uma estrutura burocrática, foi criado um grupo de trabalho. Caracteriza-se pela flexibilidade, adaptabilidade, dinamismo e orientação dos funcionários na gestão. Nas organizações, para realizar uma tarefa específica, um grupo de trabalho é formado por funcionários de diversos departamentos. Os membros do grupo trabalham sob restrições de tempo, concentram suas energias e esforços em alcançar um objetivo comum. É por isso que o grupo de trabalho muitas vezes alcança um sucesso impressionante, especialmente no campo da introdução de novas tecnologias, desenvolvimento de novos produtos.
No entanto, não há necessidade de pressa para idealizar o grupo de trabalho, pois também apresenta algumas desvantagens. Na maioria das vezes, os grupos são criados temporariamente. Novos conhecimentos após a conclusão do projeto são difíceis de disseminar para o resto da organização. Acontece que o grupo de trabalho não é adequado para uso contínuo e disseminação do conhecimento em toda a organização. Uma organização composta por muitas equipes pequenas e altamente especializadas perde a capacidade de definir e atingir metas no nível corporativo.
Deve-se notar que uma grande variedade de modelos organizacionais são oferecidos hoje, como mencionado acima: são eles a “organização infinitamente plana”, e a “web”, e o “proeminência” e o “mercado interno”. cada um dos modelos justifica suas vantagens, em regra, resposta insuficientemente eficaz das estruturas burocráticas às mudanças meio Ambiente. Esses modelos, devidamente conceituados, podem reduzir o grau de concentração de poder, abolir órgãos administrativos caros e garantir a rápida implementação de decisões estratégicas. Novas formas organizacionais implicam uma revisão completa da relação entre equipe e gestão.
A semelhança dos conceitos organizacionais listados é que todos eles são: mais planos em comparação com seus predecessores hierárquicos; implicam um estado dinâmico em vez de estático de estruturas; empurrar os funcionários para o contato direto com clientes e gestores; reconhecer o papel da competência, tecnologias e habilidades únicas; consideram a inteligência e o conhecimento os ativos mais valiosos da organização. No entanto, todos esses modelos de gestão não são uma panacéia. Cada um deles em uma determinada situação requer uma infraestrutura altamente organizada: cultura, estilo de liderança, sistema de recompensas, etc. Quando mal aplicados, são menos eficazes que o modelo burocrático. Portanto, a nosso ver, burocracia e grupos de trabalho são abordagens organizacionais complementares e não mutuamente exclusivas. A burocracia mostrou-se eficaz na implementação da combinação e internacionalização, o grupo de trabalho é bastante adequado para utilização na necessidade de socialização e externalização.
Em outras palavras, o primeiro é bom em aplicar e acumular conhecimento, enquanto o segundo é bom em criá-lo e divulgá-lo. A organização deve aproveitar tanto a eficiência da burocracia quanto a flexibilidade do grupo de trabalho. Tal síntese só é possível com a abordagem adequada do líder para a implementação de seus poderes. Para isso, não basta ser apenas um chefe, é preciso ser capaz de atuar como mentor, líder.
O estilo de comunicação empresarial do líder como líder faz parte da cultura organizacional moderna. Sem a imagem necessária, este ou aquele líder dificilmente pode contar com o sucesso e com uma reputação digna. Infelizmente, os representantes empresariais nem sempre dão importância à sua imagem, o que indica um baixo nível de sua cultura. “Uma deficiência mais grave da democracia”, pensou G. Lebon, “é a crescente mediocridade das pessoas que estão à frente do governo. Eles precisam, acreditam, de apenas uma qualidade essencial: estar sempre prontos, falar imediatamente sobre qualquer coisa, encontrar imediatamente argumentos plausíveis ou, pelo menos, altos em resposta a seus oponentes. E isso é tudo."
As teorias existentes de cultura organizacional têm sido capazes de lançar luz sobre o problema da organização como um sistema epistemológico, elas destacaram a importância de fatores humanos como avaliações, opiniões, crenças e símbolos. Além disso, a compreensão teórica do problema criou os pré-requisitos para um estudo mais aprofundado do aspecto não formalizado do conhecimento. Como mostrado acima, os pesquisadores também constataram que a organização como um sistema de opiniões comuns é capaz de aprender, mudar e evoluir constantemente por meio da interação social de seus membros e da interação com o meio ambiente.
Para maior clareza, aqui estão algumas das opiniões dos mais famosos teóricos da cultura organizacional. Assim, Peters e Waterman propuseram uma abordagem "humanística" à gestão, acreditando que as empresas de sucesso faziam diversos esforços para difundir valores subjetivos entre os funcionários. Dessa forma, cada um deles criou sua própria cultura corporativa única que determinou o pensamento e o comportamento da empresa. Shine destacou que para obter um ponto de vista difundido, “a experiência deve ser disseminada. Um ponto de vista popular deve prevalecer por tempo suficiente para ser aceito ou rejeitado. Nesse contexto, a cultura é um produto de aprendizagem internalizado da experiência do grupo. O autor definiu cultura como “um padrão de pressupostos básicos propostos, estudados ou desenvolvidos por um grupo para superar problemas associados à adaptação a fatores externos e integração interna. Essas suposições, de acordo com Schein, são comprovadas o suficiente para serem consideradas práticas e, portanto, precisam ser apresentadas aos novos funcionários para garantir uma compreensão e um sentimento corretos dos problemas acima. ” Por sua parte, Pfeffer enfatizou crenças . Ele via a organização como "um sistema de conhecimento e crença difundidos em que importante atividade administrativa ou gerencial envolve a criação e manutenção de um sistema de crenças que assegura a obediência, devoção e trabalho eficaz de seus membros".
As opiniões e pontos de vista acima indicam que a cultura organizacional pode ser considerada como crenças e conhecimentos disseminados entre os membros da organização, porém, em nossa opinião, a cultura é importante para a criação de conhecimento pela organização. Do nosso ponto de vista, as teorias da cultura organizacional não reconhecem adequadamente a importância do conhecimento. Em primeiro lugar, a maioria das teorias não presta a atenção necessária ao potencial criativo do homem. Em segundo lugar, a maioria das teorias considera uma pessoa como um processador de informações, e não seu criador. Em terceiro lugar, a organização é considerada passiva nas relações com o meio ambiente, sua capacidade de mudar e criar é ignorada. Com isso em mente, consideramos necessário primeiro nos voltarmos para as características das qualidades da cultura organizacional que afetam significativamente seu estado e impacto nas atividades de gestão.
A qualidade mais conservadora da cultura organizacional praticada há muito tempo é a confiança. O clássico da doutrina das organizações, o criador da teoria do "X" e do "Y", Douglas McGregor, de forma bastante adequada e ao mesmo tempo compacta, descreveu a qualidade da cultura, tomando como base dois "modelos humanos" opostos. Como sua atenção foi atraída principalmente para o grupo de líderes, ele desenvolveu modelos de seu pensamento ("modelos humanos"). Desenvolvendo sua teoria, ele acreditava que o comportamento dos funcionários em uma organização depende da atitude em relação a eles. No nosso entendimento, esta é a representação do primeiro nível - a dimensão organizacional-paradigmática, que foi discutida no primeiro capítulo deste estudo (Ver tabela).
Como Shane, McGregor na Teoria X no primeiro nível considerou o paradigma - os fundamentos básicos. Suas disposições são as seguintes: uma pessoa é motivada principalmente por incentivos econômicos; uma pessoa age com base no princípio básico de obter o máximo benefício possível; uma pessoa, de fato, é inerte e deve ser motivada de fora; uma pessoa, devido a seus sentimentos irracionais, não é capaz de autodisciplina e autocontrole; os objetivos do indivíduo e das pessoas em geral não correspondem aos objetivos da organização, portanto, o controle é necessário para garantir a operação econômica da organização; o homem médio tem uma aversão inata ao trabalho e tenta evitá-lo sempre que pode; como uma pessoa é caracterizada por tal falta de vontade de trabalhar, na maioria dos casos ela deve ser forçada, dirigida, liderada, ameaçada com multa ou punição, em qualquer caso, deve ser forçada a trabalhar para cumprir os planos estabelecidos da organização. Essa aversão ao trabalho é tão forte que nem as promessas de recompensa podem superá-la.
1 ASPECTOS TEÓRICOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO SISTEMA DE GESTÃO
1.1 O conceito e a essência da cultura organizacional
1.2 Desenvolvimento de formas de cultura organizacional.
1.3 Relação entre cultura organizacional e desempenho organizacional
2 BASES METODOLÓGICAS PARA PESQUISAR A CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA
SOBRE A EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO.
2.1 Determinação do tipo dominante de cultura das organizações.
2.2 Identificação das características mais significativas da cultura organizacional.
2.3 Influência da cultura organizacional no desempenho da organização
3 APROVAÇÃO DE MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO NA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO NO EXEMPLO
SOCIEDADES E SINDICATOS DE CONSUMIDORES
3.1 Características das organizações de cooperação do consumidor
3.2 Análise e avaliação da cultura organizacional.
3.3 Determinar o impacto das características da cultura no desempenho organizacional.;.
A relevância do tema da pesquisa de dissertação. No contexto de transformações socioeconômicas radicais, a cultura organizacional tornou-se um fator significativo que influencia a eficiência e a competitividade das organizações. Pesquisadores estrangeiros descobriram que as organizações florescentes são caracterizadas por um alto nível de desenvolvimento da cultura organizacional.
A principal característica distintiva dessas empresas de sucesso, sua vantagem competitiva mais importante, o fator mais poderoso que todos identificam como um componente-chave de seu sucesso, é sua cultura.
A cultura organizacional reúne todas as atividades e todos os relacionamentos dentro da organização, influenciando sua eficácia. A capacidade de analisar e avaliar a cultura organizacional permite que os gestores tomem decisões que garantam sua alta eficiência. Portanto, se você não lidar com propósito e persistência com questões de cultura organizacional, então “nada acontecerá, não importa quão radicalmente as relações hierárquicas sejam substituídas pelas de mercado, não importa quão cuidadosamente os novos sistemas sejam elaborados. Amolecimento, atrofia da cultura como ferramenta gerencial, desatenção a ela - esse é o caminho para o colapso nas novas condições.
É também um fato indiscutível que os empresários russos modernos sentem a necessidade de desenvolver abordagens metodológicas para a análise e avaliação da cultura organizacional para gerenciar seus negócios com mais eficácia.
O grau de desenvolvimento do problema. Durante a preparação da dissertação, foram estudados os trabalhos de autores estrangeiros e nacionais, a evolução das abordagens para determinar a essência da cultura organizacional foi estudada em conjunto com o desenvolvimento das escolas de gestão. As questões de formação, desenvolvimento, determinação do tipo de cultura organizacional e sua avaliação foram consideradas em sua papéis científicos pesquisadores estrangeiros: R. Ackoff, R. Armstrong, C. Barnard, P.JI. Daft, T. Deal, C. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J. Newstrom, W. G. Ouchi, R. Rüttinger, J. Stoner, C. Khandy, F. Harris, G. Hofstede, E. Schein e outros.
A influência da cultura organizacional na eficácia das organizações é apresentada nas publicações de cientistas estrangeiros: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sate, R. Waterman, K. Fey . Mas, ao mesmo tempo, eles não divulgaram as abordagens tecnológicas e metodológicas para determinar o impacto das características da cultura organizacional nos indicadores de desempenho.
Uma contribuição significativa para o desenvolvimento da teoria e prática da cultura organizacional foi feita pelos seguintes pesquisadores: P.B. Well, O. S. Vikhansky, V. Groshev, S.A. Ilinykh, O. V. Kogevin, G. K. Kopeikin, M. I. Magura, M. A. Makarchenko,
A. Maksimenko, E. D. Malinin, I. V. Minaeva, A. I. Naumov, L. E. Nikiforova,
BA. Pogrebnyak, H. H. Pusenkova, Yu. M. Reznik, O. A. Rodin, J. C. Savchenko, T.O. Solomanidina, V. A. Spivak, O. E. Steklova, JI.E. Teplova, O. G. Tikhomirova, V. V. TOMILOV, M. V. Udaltsova, A. D. Chanko e outros.
Todos esses autores estavam engajados no estudo de problemas individuais, direta ou indiretamente relacionados à cultura organizacional. Ao mesmo tempo, análise e avaliação da cultura organizacional, seu impacto no desempenho organizações russas, requer mais pesquisas. A falta de métodos para analisar e avaliar o impacto da cultura organizacional na eficácia das organizações, a necessidade prática deles determinaram o propósito e os objetivos da pesquisa de dissertação.
O propósito e os objetivos da pesquisa de dissertação. O objetivo da pesquisa de dissertação é aprimorar as ferramentas metodológicas para avaliar o impacto da cultura organizacional na eficácia da organização. Para atingir este objetivo, foram estabelecidas as seguintes tarefas: estudo dos fundamentos conceituais da cultura organizacional como fator de melhoria da eficiência da organização;
Comprovação da necessidade de melhorar os instrumentos científicos e práticos de avaliação da eficácia das atividades da organização, tendo em conta as condições de mercado;
Modificação da metodologia de determinação do tipo dominante de cultura organizacional a partir da ampliação de critérios;
Desenvolvimento de uma metodologia para identificar as características mais significativas da cultura organizacional a partir de uma mudança na abordagem de rating;
Desenvolvimento de uma abordagem metodológica para avaliar o impacto da cultura organizacional no desempenho organizacional.
O objeto de pesquisa é o processo de gestão da cultura organizacional.
O tema do estudo são as abordagens metodológicas para a avaliação da cultura organizacional no sistema de gestão da organização.
Os objetos de observação foram as empresas comerciais LLC "Sibirskaya Chasha" e LLC "Mercury" em Novosibirsk, sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk.
Área de estudo. O conteúdo da dissertação corresponde à área de estudo 10.14. "Cultura organizacional. Influência da cultura organizacional no comportamento econômico e social das pessoas. Fatores socioculturais, sociopolíticos e socioeconômicos no desenvolvimento da cultura organizacional. Questões metodológicas no estudo da cultura organizacional” Passaporte da nomenclatura das especialidades dos trabalhadores científicos (ciências económicas).
Base teórica e metodológica do estudo. A base teórica do estudo foram as provisões científicas contidas nas obras fundamentais de importantes cientistas nacionais e estrangeiros no campo da pesquisa da cultura organizacional, teoria dos sistemas e análise econômica. A base metodológica do estudo é o método dialético de cognição. O estudo é baseado em métodos científicos gerais: indução e dedução, análise e síntese, analogia, abordagem sistemática, observação, comparação, modelagem, métodos econômicos e estatísticos aplicados para resumir e agrupar dados, estudar dinâmicas e relações). Para o acúmulo, armazenamento, processamento e apresentação dos resultados do estudo, foram utilizadas modernas tecnologias computacionais.
A base informacional do estudo são os atos normativos e legais da Federação Russa, documentos normativos internos das organizações pesquisadas, que permitem estudar as características da formação econômica e organizacional-legal e do desenvolvimento da cultura organizacional, publicações científicas, materiais de divulgação científica e conferências práticas, dados de referência, relatórios contábeis e estatísticos, bem como dados reais obtidos a partir dos resultados de questionários e pesquisas de entrevistados.
A novidade científica dos resultados da pesquisa de dissertação é a seguinte: foi esclarecido o conceito da eficácia das atividades da organização como um indicador organizacional que leva em conta o grau de satisfação de todos os sujeitos interessados no sucesso da organização;
O método OCA1 de K. Cameron e R. Quinn foi modificado para determinar o tipo dominante de cultura organizacional com base na expansão do conjunto de critérios-chave e na alteração do algoritmo de distribuição de pontos entre declarações concorrentes;
A metodologia do BOSM de D. Denison para avaliar a cultura de uma organização foi modificada com base na identificação de características-chave e na introdução de um indicador integral; é proposto um algoritmo para avaliar o impacto da cultura organizacional na eficácia das atividades da organização com base na análise de correlação.
Aprovação dos resultados da pesquisa. A dissertação reflete os resultados do teste de métodos OCA1 aprimorados por K. Cameron e R. Quinn, D. Denison em organizações comerciais LLC "Mercury" e LLC "Sibirskaya Chasha" em Novosibirsk e em 29 sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk para analisar e avaliar sua cultura organizacional, a eficácia da organização e estabelecer comunicação entre eles.
As principais disposições e resultados do estudo foram relatados e discutidos na conferência científica e prática do SibUPK "Problemas reais de economia e gestão" (Novosibirsk, 2001), conferências científicas internacionais: "Jovens economistas - o futuro da Rússia" (Stavropol , 2009), "Aspectos sociopolíticos da reforma do sistema econômico da sociedade moderna" (Saratov, 2009), "Questões atuais das ciências econômicas" (Novosibirsk, 2010).
Os métodos aprovados, os resultados do estudo e as recomendações contidas na pesquisa de dissertação foram introduzidos na prática das sociedades e sindicatos de consumo da região de Novosibirsk (ato sobre a implementação do Conselho da União Regional de Sociedades de Consumidores de Novosibirsk datado de 02.12.09 No. 11), Região de Irkutsk (ato sobre a implementação das sociedades de consumo da União Regional de Irkutsk datado de 24 de fevereiro de 2010, No. 16), a rede comercial Sibirskaya Chasha (Sibirskaya Chasha LLC) (ato de implementação datado de 24 de dezembro de 2009 Não . 24/12), Mercury Limited Liability Company (agir na implementação de
22.12.09, nº 42), bem como em processo de estudo Filial de Novosibirsk da AHO "Academia Russa de Empreendedorismo" (certificado de implementação da
15.02.10, Nº 30).
Número e volume de publicações. Com base nos resultados da pesquisa de dissertação, foram publicados 10 artigos com um volume total de 12,2 p.p., incluindo o autor - 6,8 p.p. Três artigos científicos publicados em publicações científicas recomendadas pela Higher Attestation Commission, 1,8 p.p., incluindo o autor - 1,3 p.p.
O volume e a estrutura da dissertação são formados levando-se em conta a observância da sequência lógica da apresentação do material, o estabelecimento de uma relação causal e a interação de fatores e elementos dos problemas e objetos em estudo. A dissertação é composta por uma introdução, três capítulos, uma conclusão, uma lista bibliográfica de 135 títulos e 17 apêndices. A tese inclui 142 páginas datilografadas, 35 tabelas e 30 figuras.
Os resultados do estudo para cada sociedade de consumo e em geral para todas as sociedades de consumo são apresentados na forma de tabelas de valores de doze indicadores e quatro características da cultura organizacional (adaptabilidade organizacional, gestão estratégica, coerência de ações e desenvolvimento do capital humano ), índices de cultura organizacional e seus perfis gráficos.
Abaixo estão os resultados de um estudo de cultura nas sociedades de consumo da região de Irkutsk. Na tabela. A Figura 15 mostra os resultados de uma pesquisa com os respondentes sobre a característica "adaptabilidade organizacional" processada de acordo com a metodologia descrita anteriormente.
CONCLUSÃO
Entre os pesquisadores da cultura organizacional, há um debate sobre se alguma abordagem metodológica para a avaliação quantitativa da cultura organizacional é possível e se ela será geralmente reconhecida, ou a cultura pode ser avaliada com base em abordagens qualitativas? Hoje, nenhum dos métodos existentes para avaliar a cultura organizacional oferece uma maneira de identificar seu tipo dominante, as características mais significativas e um mecanismo para determinar a influência das características da cultura nos indicadores de desempenho organizacional.
A pesquisa de dissertação resolve as contradições e problemas existentes associados à avaliação da cultura organizacional e à determinação do seu impacto nos indicadores de desempenho da organização. No decorrer da pesquisa de dissertação, foi alcançado o objetivo estabelecido, o aprimoramento das ferramentas metodológicas de avaliação do impacto da cultura organizacional na eficácia da organização.
No processo de pesquisa, de acordo com as tarefas definidas, obtiveram-se os seguintes resultados. A partir da análise das definições e interpretações da cultura organizacional, são identificados os elementos geralmente reconhecidos e mais utilizados. Esses elementos são valores, missão, objetivos, normas de comportamento, tradições e rituais. Ficou esclarecido que a cultura organizacional é um conjunto de valores materiais, espirituais e sociais que refletem a individualidade e as características de uma determinada organização.
Fica estabelecido que a cultura da organização é um sistema multifuncional. A prioridade e a importância das funções individuais da cultura organizacional variam de acordo com suas características, objetivos, estágio de desenvolvimento e influência dos parâmetros. ambiente externo. A essência da cultura organizacional é revelada na implementação de nove funções: identificação, avaliação-reguladora, reprodutiva, cognitiva, formadora de valor, comunicação, recreativa, motivadora e estabilizadora. Revelou-se que em um determinado estágio histórico de seu desenvolvimento, a cultura organizacional apresentava as seguintes formas: mecanicista, racionalista, burocrática, liberal, pragmática, socialmente orientada, realista ou de liderança.
Depois de analisar e avaliar criticamente os métodos e abordagens metodológicas nacionais e estrangeiras existentes para avaliar a cultura organizacional e a eficácia organizacional, a tese concluiu que, com base neles, é impossível avaliar com segurança o nível de desenvolvimento da cultura organizacional, identificar o tipo dominante de cultura e determinar as características mais significativas da cultura, com maior impacto nos indicadores de desempenho. Portanto, o candidato à dissertação modificou os métodos OCA1 e EOSM.
A metodologia modificada OCA1 tornou-se mais adequada para avaliar e analisar a cultura das organizações russas. Difere da metodologia original em que, em vez de seis dimensões-chave da cultura organizacional (as características mais importantes da organização, o estilo geral de liderança na organização, gestão de funcionários, a essência de conexão da organização, objetivos estratégicos e critérios de sucesso) , duas características-chave (“flexibilidade-estabilidade” e “orientação interna - orientação externa”) e cinco características (ligação da essência da organização, objetivos estratégicos, estilo geral de liderança, estilo de gestão na gestão de funcionários e critérios de sucesso), classificadas como adicionais . A atribuição de 100 pontos para cada uma das 24 afirmações entre quatro alternativas que representam quatro tipos concorrentes de cultura organizacional (clã, adhocracia, mercado e burocrática) é substituída por uma distribuição de 100% entre tipos de cultura concorrentes em pares (clã e mercado, adhocracia e burocrático). O quadro de valores concorrentes, que tem formato quadrangular e contém dois eixos, foi substituído por um círculo com 12 eixos (dois principais e dez adicionais) espaçados uniformemente em intervalos de 15 graus e passando pelo centro do círculo. O comprimento do raio do círculo corresponde a 100%, em cada eixo são plotados os resultados da distribuição de 100% entre dois tipos concorrentes. A estrutura e o conteúdo do questionário foram radicalmente alterados. Sete perfis quadrangulares de cultura organizacional, que a caracterizam separadamente, foram substituídos por um perfil de vinte e quatro cantos, que caracteriza a cultura da organização de forma mais completa e informativa. O tipo de cultura dominante é determinado pelo índice de tipo de cultura, que é calculado como a razão da área de cada parte do perfil de cultura correspondente a um determinado tipo de cultura para a área de todo o perfil de cultura, e não por o maior número de pontos atribuídos a um tipo de cultura particular no questionário.
A metodologia BOSM modificada difere da metodologia original por introduzir um indicador integral do nível de desenvolvimento da cultura organizacional (índice de cultura), calculado como a média aritmética dos índices de características da cultura organizacional que foram alteradas. Ao invés de adaptabilidade, missão, interação e envolvimento, foram introduzidas características: adaptabilidade organizacional, gestão estratégica, coordenação de ações e desenvolvimento de capital humano. Esses nomes de características culturais tornaram-se mais compreensíveis para os entrevistados. Cada característica de cultura do questionário corresponde a 15 questões, cuja avaliação é feita a partir da escolha de uma resposta qualitativa dentre as cinco propostas, que são convertidas em notas de 0 a 1 de acordo com uma tabela especial.
A identificação das características mais significativas da cultura organizacional se resume ao fato de que elas são avaliadas primeiro com base em uma metodologia BOSM modificada e, em seguida, sua significância é determinada como o peso relativo de cada característica cultural na soma total de todas as características. .
Métodos modificados e adaptados foram aplicados no estudo da cultura organizacional das sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk. Com base na metodologia OCA1 modificada, o tipo dominante de cultura organizacional, que é o tipo burocrático, foi identificado nas sociedades de consumo da região de Irkutsk. Os resultados da aplicação da metodologia BOSM modificada mostraram que nas sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk, a cultura organizacional tem nível médio desenvolvimento, as características mais significativas da cultura organizacional são a "gestão estratégica" e o "desenvolvimento do capital humano".
Métodos aplicados em este estudo possuem alta confiabilidade, que é estabelecida com base no cálculo do coeficiente alfa de Cronbach. Métodos confiáveis são aqueles com alfa de Cronbach maior que 0,5. O método D. Denison melhorado tem alta confiabilidade, cujo coeficiente alfa de Cronbach médio é de 0,96. O método OCA1 melhorado tem um alfa de Cronbach médio de 0,65 (Apêndice D).
A eficiência organizacional das sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk é determinada por quatro indicadores: a taxa de crescimento do lucro bruto, receita, capital e reservas e satisfação do pessoal. Para avaliar o nível de eficiência organizacional, foi utilizado o índice de eficiência, que foi determinado com base em um sistema normativo de indicadores e cálculos matemáticos dos coeficientes de correlação de Spearman e Kendall. São consideradas eficazes as organizações com índice de eficiência organizacional igual a 1. O valor médio do índice de eficiência organizacional nas sociedades de consumo da região de Irkutsk é de 0,60 e nas sociedades de consumo e sindicatos da região de Novosibirsk é de 0,47. Em geral, as sociedades de consumo e os sindicatos não são organizações eficazes.
A dissertação propõe um conjunto de ferramentas para estabelecer a influência das características da cultura nos indicadores de desempenho organizacional. O cálculo dos coeficientes de correlação de postos de Spearman e a apresentação dos resultados do cálculo na forma de tabelas e um perfil gráfico servem como tais ferramentas. Constatou-se que as características da cultura organizacional de certa forma afetam a mudança nos indicadores de desempenho das sociedades de consumo e sindicatos. As características da cultura nas sociedades de consumo da região de Irkutsk "adaptabilidade organizacional" e "gestão estratégica" têm a maior influência nos indicadores de eficiência organizacional e nas sociedades e sindicatos de consumo da região de Novosibirsk - "gestão estratégica" e "coerência de ações".
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Até o momento, existem muitas definições do termo "cultura organizacional", cada autor tenta refletir em sua interpretação todos os elementos, funções e manifestações da cultura - isso indica a natureza multidimensional do fenômeno "cultura da empresa". Makarkin N. P. O papel da cultura organizacional na gestão eficaz de uma instituição de ensino superior/N.P. Makarkin, O. B. TOMILIN, A. V. Britov // Gestão universitária: prática e análise. - 2004. - Nº 5. - S. 156.
Em alguns casos, a cultura organizacional é entendida, por exemplo, como “valores e crenças comuns, suposições, percepções, normas e comportamentos” Kulagin V.A. A gestão universitária sob o ponto de vista dos princípios de governança corporativa / V.A. Kulagin, V. B. Korolev // Gestão universitária. - 2006. - Nº 6. - P. 90-97., em outros - “um conjunto ordenado de realizações industriais, sociais e espirituais das pessoas, que podem ser explícitas, ou seja, fixados na forma de quaisquer documentos e implícitos, ou seja, refletido na consciência e sustentado por tradições, fé e acordos, que geralmente é aceito e compartilhado pelos membros da equipe sem evidências, muitas vezes em nível intuitivo”; Chanko A. D. Experiência no diagnóstico da cultura organizacional de empresas russas / A.D. Chanko // Jornal Russo de Administração. - 2005. - V. 3. - Nº 4. - S. 29-34. Em terceiro lugar, a cultura organizacional é um conjunto de elementos da cultura desenvolvidos em uma determinada organização, transformando-se sob a influência de fatores externos e fatores internos, assimilado por uma pessoa como membro da organização e influenciando-o, atuando como um meio de unir os membros de uma organização e distinguir a organização da cultura organizacional de um determinado grupo profissional. Yablonskene N.L. Cultura corporativa da universidade moderna / N.L. Yablonskene // Gestão universitária: prática e análise. - 2006. - Nº 2. - S. 7-25. A cultura organizacional também é definida como “a qualidade adquirida, assimilada e incorporada do comportamento corporativo positivo e da comunicação dos funcionários da organização, com base em interesses profissionais, valores, normas e tradições coletivamente compartilhados sob o controle dos órgãos de administração. Em termos de conteúdo, a cultura corporativa inclui participação do público, parceria, condições de trabalho confortáveis, política de pessoal para retenção de funcionários, oportunidades de crescimento e desbloqueio de seu potencial.” Komarovsky V.S. Gestão de relações públicas: livro didático / Ed. ed. V.S. Komarovsky. - M.: RAGS, 2003. - 400 p.
NO caso Geral, cultura organizacional é um complexo composto por valores tangíveis e intangíveis, crenças, ideias, regras de conduta na empresa, filosofia, sistemas de comunicação, que é compartilhado por todos os membros da organização, o que contribui para o cumprimento da missão e implementação de a estratégia da empresa. Bulchuk V.A. Definição e principal funcionalidade da cultura organizacional / V.A. Bulchuk // Economia e gestão de tecnologias inovadoras. - 2012. - Nº 6. - S. 14.
Assim, após analisar as opiniões de diversos autores, a cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de normas de comportamento, símbolos, rituais e mitos aceitos pelos integrantes da empresa e expressos nos valores por ela declarados, que dão aos funcionários diretrizes para seu comportamento e ações. Mas, apesar de ainda não haver uma única definição geralmente aceita dessa categoria e sua única interpretação, já é óbvio hoje que tudo relacionado à cultura organizacional desempenha um papel enorme e, às vezes, dominante nas atividades de qualquer organização. determina o comportamento de sua equipe e de cada indivíduo de sua personalidade, a interação da organização com o ambiente externo, sua estabilidade, a eficácia da organização na resolução de suas tarefas e no alcance de seus objetivos.
De particular interesse nesse sentido e à luz deste trabalho é o estudo da cultura organizacional em relação às universidades, que será discutido com mais detalhes no próximo parágrafo.
A cultura organizacional desempenha uma série de funções que desempenham um papel importante na vida de uma organização:
1) Adaptativa - a cultura permite que a empresa exista harmoniosamente no meio ambiente, reflita os impactos negativos. Se falamos sobre a função adaptativa, é necessário mencionar uma característica da cultura como sua força. A força é determinada por vários parâmetros:
Bulkness - concretização dos elementos da cultura, sua elaboração e comunicação aos integrantes da empresa, ou seja, como se define cada componente da cultura, existem deficiências, o que exatamente precisa ser corrigido. Por exemplo, se a empresa não tem um slogan ou lema, é necessário envolver todos os colaboradores neste processo, organizar um “brainstorming” conjunto e obter o resultado desejado.
Compartilhamento - o número de funcionários comprometidos com a cultura da empresa formada, naturalmente, quanto maior o nível de compartilhamento, mais forte a cultura, mais fácil é resistir às influências negativas que podem destruí-la. A separabilidade pode ser aumentada através do uso de uma série de medidas, como métodos de socialização de funcionários, organização da adaptação de novos membros da equipe, desenvolvimento de sistemas de incentivos racionais, etc.
Flexibilidade - a capacidade de uma cultura para responder rápida e adequadamente às mudanças de prioridades, metas e objetivos da empresa. Inovações aparecem constantemente, novas direções de atividade estão sendo desenvolvidas e metas estão sendo alcançadas. O processo de renovação não pode ser interrompido, pelo que a adaptação bem sucedida dos colaboradores a ele depende muito do nível de flexibilidade da cultura da empresa.
2) Formação de valor - a cultura sistematiza e organiza todos os valores compartilhados pelos colaboradores; permite construir sua hierarquia e evitar conflitos de valores. Quando os funcionários sabem quais ideais de valor sua empresa se esforça para desenvolver, é mais fácil para eles realizarem seu trabalho de forma eficaz, focando nesse sistema.
3) Comunicativo - de uma forma ou de outra, os funcionários da empresa formam grupos informais, comunicam-se em estruturas formais. A cultura da organização simplifica esse processo por meio do uso de uma linguagem específica para essa organização em particular, por meio do uso de sistemas de comunicação intracorporativa (rede interna, fóruns, site). Um papel importante também é desempenhado pela organização de recreação conjunta dos funcionários: com participação em vários eventos esportivos, viagens à natureza etc. os trabalhadores têm temas comuns para discussão, interesses comuns.
4) Comunicação externa - pelo posicionamento correto e positivo na sociedade, a empresa ganha muito. Uma imagem positiva da empresa é criada para clientes e investidores, e uma marca de RH atraente é formada para funcionários em potencial. Trabalhar com o público, com a mídia está dando frutos – a empresa sempre pode falar sobre suas promoções, eventos e eventos e obter feedback da sociedade.
5) Regulatório - é natural que a cultura da empresa dite as normas de comportamento e as regras de comunicação e interação dos funcionários, pois ajuda a manter a disciplina, relembra requisitos estabelecidos e faz ajustes nas atividades do pessoal.
As funções acima são uma pequena parte da funcionalidade desempenhada pela cultura, mas dão uma ideia clara da importância de um fenômeno como “cultura organizacional”, determinam os principais direcionamentos de suas atividades.
A cultura organizacional é formada pelos seguintes elementos: a missão da organização; Espírito de equipe; estilo de gestão e liderança; Etiqueta empresarial comunicação; motivação e estímulo dos colaboradores; estilo do formulário. Kapitonov E.A. Cultura corporativa e relações públicas: estudos.-prática. subsídio / E.A. Kapitonov, A. E. Kapitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 p. P. 309. Elementos gráficos da cultura da organização são apresentados no Apêndice 1.
Existem também várias tipologias de culturas organizacionais, as principais são apresentadas na Fig. 1.
Figura 1 - Tipologias de culturas organizacionais
Alguns tipos de culturas organizacionais são mostrados no Apêndice 2. As tipologias apresentadas não são canônicas para todas as organizações, mas, no entanto, cada uma mostra a influência de uma ou mais culturas organizacionais.
A tipologia mais famosa de culturas organizacionais é K. Cameron e R. Quinn, que distinguem quatro tipos de culturas organizacionais: clã, adhocracia, hierárquica e de mercado (Tabela 1).
tabela 1
Tipologia das culturas corporativas segundo K. Cameron e R. Quinn
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Descrição do controle de qualidade |
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1. Cultura do clã (família) |
Esse CQ é típico de organizações que focam no cuidado com as pessoas e no respeito interno pela individualidade e singularidade de cada um. O principal valor de tal cultura é a equipe. Na maioria das vezes são empresas que atuam no mercado cliente: comércio varejista, serviços. Na esfera da cultura, incluem-se pequenas casas municipais (rurais) de arte popular, museus e bibliotecas. Essas organizações são como uma grande família, conectando todos os funcionários com devoção, amizade e tradição. As relações dentro da equipe são baseadas em sentimentos, não há regras oficiais, bem como uma clara divisão de funções e funcionalidade entre os colaboradores. O líder tem certeza de que os subordinados devem entendê-lo perfeitamente, e os subordinados, por sua vez, sem receber instruções claras, tentam determinar por si mesmos o que se espera deles. Essa posição geralmente leva a erros graves e à diminuição da eficácia de todas as atividades. Se essa cultura for superdesenvolvida, a organização provavelmente se transformará em um “clube de campo irresponsável” |
|
2. Cultura de adocracia |
Esse CQ na organização se manifesta por meio da atenção às posições externas no mercado, aos consumidores, aliada à alta flexibilidade na resolução de problemas. Os funcionários são movidos pela inovação, disposição para assumir riscos. A iniciativa individual e a liberdade são encorajadas. Esse tipo de cultura é típico das organizações de produção de alta tecnologia, que precisam estar sempre com a “mão no pulso”. Isso inclui estúdios de cinema, vários laboratórios criativos para o desenvolvimento e implementação de projetos de grande escala no campo da cultura. |
|
3. Cultura de mercado |
Organizações com QC de mercado tendem a se concentrar em posições externas (expansão de participação de mercado, crescimento da base de clientes) combinadas com estabilidade e controle (manutenção de certo nível de lucratividade). Tais empresas estão focadas, antes de tudo, no resultado, no desejo de vencer. A rivalidade é incentivada entre os funcionários. É aconselhável utilizar esta cultura na fase de rápido desenvolvimento da organização, durante o período de captura ativa do mercado. Acima de tudo, é adequado para galerias de arte recém-inauguradas, centros de exposições, museus privados (com viés comercial) |
|
4. Cultura hierárquica (burocrática) |
Essa é a cultura das organizações que se concentram no suporte interno aos funcionários e na ordem regulamentada de todos os processos. Eles tendem a ter um alto nível de controle. O objetivo dessas empresas é manter a estabilidade e relacionamentos formalizados na equipe. Esse tipo geralmente inclui estruturas e empresas estatais, que, em primeiro lugar, estão focadas no cumprimento de todas as regras e no conforto interno, e não nos consumidores. Estes incluem algumas grandes instituições culturais de importância federal ou regional. |
Cameron e Quinn em seu livro "Diagnosticando e mudando a cultura organizacional" fornece uma ferramenta para avaliar o estado atual e desejado da cultura organizacional (questionário). Ao mesmo tempo, os autores avaliam as culturas organizacionais de acordo com os seguintes parâmetros:
As características mais importantes: os princípios das relações intraorganizacionais e a orientação das pessoas;
Estilo geral de liderança na organização;
Gestão de funcionários;
A entidade vinculante da organização;
Metas estratégicas;
Critérios de sucesso.
Ao aplicar essa metodologia, você pode determinar o tipo de cultura que domina sua organização e tomar medidas para fortalecer os aspectos de sua organização que contribuem para a transformação cultural.
Assim, atualmente, a cultura organizacional está se tornando um atributo integral de uma organização moderna, adquirindo uma orientação funcional que predetermina a coincidência dos valores de seu funcionário e a melhoria qualitativa de sua vida conjunta. Além disso, dispõe: Ibid. - S. 311.
1. Formação de valores morais e éticos e atitudes da vida da organização, induzindo o potencial da energia intelectual e espiritual dos recursos humanos para a efetiva implementação de sua missão.
2. Reforçar os laços (parceria social) dos colaboradores com a gestão da organização, o sentido de comunidade (solidariedade) de todos os níveis de colaboradores em torno de valores, normas, tradições e aumentar a sua responsabilidade pela qualidade das atividades.
3. Organização do trabalho e gestão dos recursos humanos de forma a que as actividades da organização proporcionem elevada mobilidade, enriquecimento, protecção social dos que nela trabalham.
4. Criação de uma identidade corporativa visando desenvolver uma cultura de qualidade, prosperidade da organização, estimular a satisfação profissional dos colaboradores e aumentar a contribuição social para a sociedade.
Pelo exposto, percebe-se a importância da cultura organizacional (corporativa) para o funcionamento da organização. Afeta o desempenho dos funcionários, determina a atitude dos funcionários em relação ao trabalho, aos clientes, colegas, superiores, a qualidade das decisões tomadas, a comunicação com o ambiente interno e externo e outras coisas que afetam diretamente o sucesso da organização. Portanto, é natural o desejo da gestão em utilizar a cultura organizacional como fator de aumento da competitividade da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional pode ser uma ferramenta para a gestão de pessoas.
Nesse sentido, será aconselhável determinar a diferença entre a cultura organizacional utilizada como ferramenta de gestão e outras ferramentas de gestão. Antes de mais nada, é necessário definir este termo: uma ferramenta de gestão de pessoas é algum tipo de influência sobre o pessoal que garante tal comportamento desse pessoal que permite atingir os objetivos da gestão.
Em comparação com outras ferramentas de gestão, que são principalmente algum tipo de regulador externo do comportamento, a cultura organizacional tem um elemento muito mais pronunciado de autorregulação interna, ou seja, um funcionário, aceitando e compartilhando sinceramente alguns valores, crenças, normas, regula seu próprio comportamento. Regras, normas e padrões que correspondem a valores são executados por funcionários sem incentivo e punição externa adicional. Ronzina M. D. Cultura corporativa como ferramenta de gestão de pessoas / M.D. Ronzina // Izvestiya LETI. - 2005. - Nº 2. - P.47-51.
Assim, cada organização tem sua própria cultura, dependendo das especificidades do trabalho, mas seu propósito é o mesmo: reunir a força de trabalho em torno de valores e normas comuns e alcançar uma missão corporativa. O conhecimento dos elementos da cultura organizacional, bem como do mecanismo para a formação de uma cultura de gestão no relacionamento com o pessoal da organização, é necessário para um gestor, pois um alto nível de cultura de gestão implica a capacidade de compreender a cultura organizacional de uma determinada organização, conhecê-la e compreendê-la - e, de acordo com o conhecimento e as ideias adquiridos, gerenciá-la efetivamente. Lapina S.V. Cultura da atividade profissional: um curso de palestras / S.V. Lapin, G. F. Bedulina. - Minsk: Acad. ex. sob o Presidente do Rep. Bielorrússia, 2007. - 111 p. S. 37.
A cultura organizacional como ferramenta de gestão visa garantir que o interesse do colaborador em agir de uma forma ou de outra se torne seu “interesse de vida”. Nesse sentido, não há necessidade de regulamentação externa constante do comportamento dos funcionários.
Vale ressaltar que a tecnologia de formação de uma cultura organizacional eficaz é uma tecnologia de difícil reprodução. vantagem competitiva. A motivação do pessoal, devido à cultura organizacional, é obviamente uma motivação de nível superior à motivação que pode ser criada com recurso a outras ferramentas de gestão. O uso dessas ferramentas na ausência de motivação interna baseada em valores nas mentes dos funcionários pode ser muito menos eficaz do que se o uso dessas ferramentas for acompanhado de um trabalho intencional na formação de valores, prioridades, princípios.
Em conclusão, listamos as ferramentas mais utilizadas para a formação intencional da cultura organizacional necessária: formalização da missão, visão e valores da organização, disseminação de “walking stories” corporativos, Vikhansky O.S. Gestão: Proc. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. - M.: Economista, 2007. - 670 p. P. 421. "Lendas e mitos" com seus "heróis" e "anti-heróis", criação e manutenção de tradições e rituais, desenvolvimento conjunto e implementação de regras e padrões de comportamento e atividades dos colaboradores. O código corporativo, que é dado a cada novo funcionário, rádio corporativa, intranet, jornal corporativo, identidade corporativa, vestuário - tudo isso são manifestações e fatores na formação da cultura organizacional (corporativa).
Ferramentas poderosas podem ser o uso habilidoso de ocasiões para a formação e manutenção da cultura organizacional, tais como: entrevistas de emprego, seleção de candidatos com base em sua compatibilidade com a cultura organizacional, demissão, treinamento corporativo, férias corporativas, dificuldades e problemas, competição.
Assim, cada organização tem sua própria cultura, dependendo das especificidades do trabalho, mas seu propósito é o mesmo: reunir a força de trabalho em torno de valores e normas comuns e alcançar uma missão corporativa.
O conhecimento dos elementos considerados da cultura organizacional, bem como o mecanismo para a formação de uma cultura de gestão no relacionamento do pessoal da organização é necessário para um gestor, uma vez que um alto nível de cultura de gestão implica a capacidade de compreender a cultura organizacional de uma determinada organização, conhecê-la e compreendê-la - e, de acordo com os conhecimentos e ideias adquiridos, gerenciá-la efetivamente. Lapina S. V., Bedulina G. F. A cultura da atividade profissional: um curso de palestras / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Minsk: Acad. ex. sob o Presidente do Rep. Bielorrússia, 2007. - 111 p. S. 37.
Instituto de Aviação de Moscou
(Universidade Técnica Estadual)
Trabalho por disciplina
“Gestão Social”
"A cultura organizacional como fator de gestão social eficaz"
Preenchido por um aluno:
Gavrilina E.A.
Chefe do curso
obras: Kolotovkin A.V.
Serpukhov, 2009
Introdução
Relevância do tema de pesquisa. Hoje, o conceito de cultura organizacional é amplamente utilizado. E isso não é uma homenagem à moda, mas um reflexo do real papel que a cultura organizacional desempenha como fator sistêmico na gestão eficaz.
Uma das principais tarefas dos líderes e gestores de uma organização moderna é a integração de todo o pessoal em torno de suas principais metas e objetivos. Na prática, a cultura organizacional se manifesta: no sistema de valores inerentes à organização; nos princípios gerais de fazer negócios; nas tradições da organização e nas peculiaridades de sua vida; em normas específicas de relações interpessoais e política de pessoal; no credo oficial da empresa e nas crenças informais de seus funcionários; no sistema de comunicação e até no "folclore" comum na organização. Todos estes fatores socioculturais, cujo efeito de muitos deles não é muito perceptível externamente, são muito essenciais para a eficácia das organizações.
A atenção ao fenômeno da cultura organizacional é determinada por uma série de razões, das quais as mais importantes são a integração dos funcionários, o desenvolvimento de um senso de devoção aos assuntos da organização na necessidade de mudanças constantes nas atividades das corporações no mercado dinâmico de hoje. Nesse sentido, quase todas as grandes empresas agora prestam mais atenção aos problemas de formação de uma cultura organizacional, introduzindo seus valores, normas, padrões na consciência e no comportamento de todos os funcionários.
A contabilidade nas atividades de gestão inerentes aos membros da organização e, por outro lado, um impacto direcionado nos processos de sua formação e enraizamento nas mentes dos funcionários é considerada uma das formas de gestão mais eficazes e necessárias. A relevância disso é evidenciada pelo crescente número de publicações sobre questões práticas de implementação da cultura corporativa.
A questão da pesquisa da cultura organizacional é um campo de estudo promissor, em desenvolvimento dinâmico (em termos de teoria e prática gerencial), mas extremamente "variegado" e até agora pouco integrado. Aquilo é, Estado da arte Os problemas da cultura organizacional refletem vários de seus traços característicos: uma extraordinária variedade de tipos, tipos e formas de cultura organizacional; um número muito grande de abordagens ao seu estudo; e, ao mesmo tempo, a ausência de um esquema de classificação único e generalizante que permitisse ordenar os dados nessa vasta área de pesquisa.
O objeto de estudo é a relação entre os colaboradores da empresa sueca IKEA.
O tema é a cultura organizacional como fator de gestão social eficaz.
O objetivo do estudo deste tema é estudar a cultura organizacional e seu conteúdo, fundamentar o papel na gestão social eficaz da organização. Este objetivo determina o estabelecimento das seguintes tarefas: definição do conteúdo conceitual de "cultura organizacional", cuja interpretação foi realizada por diversos cientistas em diferentes fases do desenvolvimento da sociedade e das ciências; estudo da importância que a cultura organizacional tem no desenvolvimento e funcionamento da organização; consideração do conteúdo dos principais componentes da cultura organizacional, que têm impacto direto nas atividades da organização e permitem gerenciá-la com eficácia.
Capítulo 1. A essência e o papel da cultura organizacional
1.1 O conceito de "cultura organizacional"
Na literatura moderna, existem algumas definições do conceito de cultura organizacional. Como muitos outros conceitos de disciplinas organizacionais e gerenciais, o conceito de cultura organizacional não tem uma definição universal. Apenas uma variedade de descrições funcionais de uma área cultural são possíveis, que são formuladas a cada vez dependendo dos objetivos específicos do estudo, mas não há uma definição holística - essencial - de cultura que tenha recebido uma distribuição geralmente reconhecida.
Em meados do século passado, mais de cento e cinquenta definições foram propostas por vários cientistas e consultores, como calcularam os incansáveis pesquisadores Kroeber e Kluckhohn (1952). Desde então, dezenas de novos apareceram. Vamos considerar alguns deles.
E. Jakus (1952): “A cultura de uma empresa é uma forma habitual e tradicional de pensar e agir, que é compartilhada em maior ou menor grau por todos os funcionários da empresa e que deve ser aprendida e, pelo menos, parcialmente adotada por recém-chegados para que os novos membros da equipe se tornassem “seus”.
D. Eldridge e A. Crombie (1974): “A cultura de uma organização deve ser entendida como um conjunto único de normas, valores, crenças, padrões de comportamento, etc., que determinam a forma como grupos e indivíduos são reunidos em uma organização para atingir seus objetivos. metas."
K. Gold (1982): “Cultura corporativa são as características únicas das características percebidas de uma organização, o que a distingue de todas as outras na indústria”.
M. Pakanovsky e N.O. Donnel-Trujillio (1982): “A cultura organizacional não é apenas uma parte do problema, é o próprio problema. Em nossa visão, cultura não é o que uma organização tem, mas o que ela é.”
V. Sate (1982): “Cultura é um conjunto de atitudes importantes (muitas vezes não formuladas) compartilhadas por membros de uma determinada sociedade”.
E. Shine (1985): “A cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo para aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. É necessário que esta função complexa, por muito tempo, confirme sua viabilidade, e por isso deve ser transmitida aos novos membros da organização como a forma correta de pensar e sentir em relação aos problemas mencionados.
G. Morgan (1986): “Cultura” em um sentido metafórico é uma das maneiras pelas quais as atividades organizacionais são realizadas através do uso da linguagem, folclore, tradições e outros meios de transmitir valores centrais, crenças e ideologias que direcionam o atividades da empresa na direção certa.
K. Scholz (1987): “A cultura corporativa é a consciência implícita, invisível e informal da organização que controla o comportamento das pessoas e, por sua vez, é ela própria moldada pelo seu comportamento”.
D. Drennan (1992): “A cultura de uma organização é tudo o que é típico desta: seus traços característicos, atitudes predominantes, padrões formados de normas de comportamento aceitas”.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): “Cultura são as crenças, atitudes e valores comuns e relativamente duradouros que existem dentro de uma organização”.
E. Brown (1995): “A cultura organizacional é um conjunto de crenças, valores e formas aprendidas de resolver problemas reais que se formaram durante a vida de uma organização e tende a se manifestar em várias formas materiais e no comportamento dos membros da organização”.
O seguinte deve ser reconhecido como definições bem-sucedidas de cultura organizacional nos últimos 10 a 15 anos:
Higgins-McAllister: Um conjunto de valores, normas e práticas compartilhadas que distingue uma organização de outra. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Crenças, códigos de conduta, atitudes e valores, que são as regras não escritas que governam como as pessoas em uma organização devem trabalhar e se comportar. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: A cola social que mantém a organização unida é "a maneira como fazemos aqui". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) A última definição informal pertence aos pesquisadores americanos modernos, cujo trabalho merecidamente ganhou grande popularidade (há uma tradução russa de seu livro de 1999 - "Diagnosis and Change in Organizational Culture", Peter, 2001 ).
Usando o comum que é inerente a muitas definições, podemos entender a cultura organizacional da seguinte forma.
A cultura organizacional é um conjunto das premissas mais importantes aceitas pelos membros da organização e expressas nos valores declarados da organização que dão às pessoas diretrizes para seu comportamento e ações. Essas orientações de valor são transmitidas pelo indivíduo através dos meios “simbólicos” do ambiente intraorganizacional espiritual e material.
1.2 Importância da cultura organizacional
A gestão social e a cultura organizacional são inter-relacionadas e interdependentes. Ao mesmo tempo, a gestão não só corresponde à cultura da organização, depende fortemente dela, mas também influencia a formação e a cultura de uma nova estratégia. Portanto, os gerentes devem ser capazes de gerenciar a cultura de sua organização. A cultura organizacional é um novo campo de conhecimento que faz parte da série de ciências da administração. Ela se destacou relativamente nova área conhecimento - gestão organizacional, que estuda as abordagens gerais, leis e padrões na gestão de sistemas grandes e complexos.
O principal objetivo da cultura organizacional como fenômeno é ajudá-lo a desempenhar suas funções nas organizações de forma mais produtiva e obter mais satisfação com isso. E isso, por sua vez, levará a uma melhoria na eficiência econômica da organização como um todo. Afinal, uma equipe unida, movida por um único objetivo, funcionando como um relógio bem lubrificado, trará muito mais benefícios do que uma “comunidade de filas de confusão e vacilação”, por exemplo. E a eficácia do negócio da organização é o indicador mais importante, não há dúvida de que a influência da cultura organizacional sobre ela é enorme.
Cultura organizacional desenvolvida países econômicos de um fenômeno único na prática da atividade empresarial, torna-se massificado, adquire as características de uma estratégia de atividade bem coordenada e prioritária, torna-se cada vez mais significativo juntamente com fatores como capacidades de produção, tecnologias, pessoal etc. As empresas que prestam atenção significativa à formação e manutenção da cultura organizacional alcançam desproporcionalmente mais (inclusive em termos de lucratividade) do que aquelas que não dão a devida importância às questões da cultura organizacional.
Muitos empresários ocidentais e russos chegaram à conclusão de que a prosperidade da empresa depende do nível de coesão da equipe, seu interesse no sucesso geral, do qual seus negócios dependem em grande parte. bem-estar material. Talvez seja difícil encontrar uma empresa que não gostaria de ter uma cultura organizacional bem desenvolvida. Somente essa cultura pode criar o “campo socioeconômico” que garantirá a maior produtividade, o sucesso da empresa e o comprometimento de seus funcionários com ela.
Agora na Rússia há um aumento significativo no interesse por questões de cultura organizacional, não só por parte de cientistas e pesquisadores, mas também por parte de fundadores de empresas e líderes de empresas, o que deve ser atribuído a um dos momentos positivos de nossa Tempo. Mas ainda assim, o número de líderes que abordam conscientemente a formação da cultura organizacional em comparação com os países ocidentais ainda é pequeno na Rússia. A proporção de cultura formada consciente e inconscientemente em nossas empresas é de aproximadamente 20% a 80%, nas empresas ocidentais - 70% a 30%, orientais - 90% a 10%. Por um lado, isso pode ser devido à relativa juventude dos negócios russos, por outro lado, existem dificuldades objetivas enfrentadas pelos líderes das organizações russas.
Os líderes perspicazes veem a cultura organizacional como um poderoso fator e ferramenta para orientar todos os departamentos e funcionários individuais da empresa para objetivos e valores comuns, mobilizar a iniciativa da equipe, garantir a dedicação, facilitar a comunicação e alcançar o entendimento mútuo. A principal tarefa das estruturas empreendedoras é a formação de uma cultura organizacional que maximize o sucesso da empresa.
A cultura une todas as atividades e todos os relacionamentos dentro da empresa, tornando a equipe coesa e produtiva. Ela cria imagem externa organização, forma sua imagem, determina a natureza das relações com fornecedores, clientes e parceiros. A cultura ajuda a focar os esforços nas principais direções estratégicas, determinadas de acordo com o objetivo principal da empresa - sua missão.
O conceito de cultura será especialmente útil se nos permitir compreender melhor aqueles aspectos da vida das organizações que nos parecem misteriosos e confusos.
Atualmente, a cultura organizacional é considerada o principal mecanismo que proporciona um aumento prático na eficiência da organização. É importante para qualquer organização, pois ao gerenciá-la você pode influenciar:
Motivação dos funcionários;
A atratividade da empresa como empregadora, que se reflete na rotatividade de pessoal;
A moralidade de cada funcionário, sua reputação empresarial;
Produtividade e eficiência da atividade laboral;
A qualidade do trabalho dos funcionários;
A natureza das relações pessoais e laborais na organização;
A relação dos funcionários com o trabalho;
O potencial criativo dos funcionários.
No entanto, o desejo por si só não é suficiente. A cultura precisa ser levada tão a sério quanto outros aspectos da empresa. Ao mesmo tempo, é necessário ser capaz de diagnosticar corretamente a cultura, determinar a direção de seu movimento, analisar os fatores que têm maior impacto sobre ela e ajustar certos elementos e parâmetros da cultura. Os gerentes que tentam de alguma forma mudar a cultura do comportamento dos subordinados geralmente encontram resistência extremamente obstinada a essas mudanças, que não podem ser explicadas por razões razoáveis. Ao mesmo tempo, ocorrem confrontos entre as divisões individuais da organização, problemas de comunicação surgem tanto entre funcionários individuais quanto entre vários grupos dentro da organização. Portanto, é necessário abordar com habilidade e competência o processo de formação de uma cultura.
O que dá cultura organizacional? A necessidade e a importância da cultura organizacional são determinadas pelo fato de que, por um lado, uma pessoa que aceitou (tendo estudado e concordado com) a cultura organizacional acha mais fácil navegar pela situação, construir relacionamentos e formar expectativas em relação a suas atividades. Por outro lado, um alto nível de cultura organizacional possibilita gerenciar as atividades das pessoas, em maior medida, por meio de valores, tradições, crenças, do que por influência direta sobre elas. Uma cultura forte permite que você tome decisões rápidas, ajuda a entender as metas e objetivos da empresa, define padrões de qualidade, determina os critérios para avaliar e autoavaliar atividades e ajuda a construir relacionamentos comerciais e construtivos. Culturas fracas carecem de valores claramente definidos e compreensão do que leva ao sucesso.
Cultura organizacional como ferramenta de gestão, ou seja, algo com que os líderes têm a oportunidade de criar mais organização eficaz. Do ponto de vista dessa abordagem, a cultura de uma organização deve ser entendida como um conjunto único de normas, valores, crenças, padrões de comportamento, etc., que determinam a forma como grupos e indivíduos se unem em uma organização para atingir seus objetivos. . Essa abordagem se concentra em como, gerenciando vários aspectos da cultura (orientações de valor, crenças, normas, tecnologias, relacionamentos com consumidores), você pode melhorar a eficiência da organização.
Conclusão: a cultura organizacional é um conjunto das mais importantes normas, valores, crenças que dão às pessoas diretrizes para seu comportamento e ações em uma organização para a gestão social mais eficaz e operação bem-sucedida de toda a organização.
A cultura organizacional, um parâmetro muito complexo de uma organização, tem a maior influência no desempenho organizacional, portanto, o meio para alcançar a máxima eficiência é a compreensão e gestão da cultura organizacional pelos gestores. As tarefas do gestor são encontrar a alavanca: fatores, motivos e argumentos que possam convencer as pessoas da necessidade de mudança, e então desenvolver métodos para adaptar os funcionários às mudanças, expressos em treinamentos, melhoria de suas qualificações, mudanças de pessoal, etc.
A cultura organizacional reflete a maioria dos fenômenos da vida social e material da equipe, as normas e valores morais dominantes, o código de conduta. As tarefas da equipa de gestão da empresa são a formação, análise, gestão e manutenção das mais conducentes à eficácia da cultura corporativa.
Assim, a cultura organizacional abrange uma grande área de fenômenos da vida espiritual e material da equipe, a saber: as normas e valores morais que nela dominam, o código de conduta adotado e os rituais enraizados.
2.1 Valores
O núcleo da cultura organizacional, é claro, são os valores com base nos quais as normas e formas de comportamento na organização são desenvolvidas. São os valores compartilhados e declarados pelos fundadores e os membros mais autoritários da organização que muitas vezes se tornam o elo fundamental do qual depende a coesão dos funcionários, a unidade de visões e ações é formada e, consequentemente, a conquista de os objetivos da organização são assegurados.
Os valores garantem a preservação da integridade do sistema social (organização), devido ao fato de que os valores expressam o significado especial de certos benefícios materiais e espirituais para a existência e desenvolvimento do sistema. Do ponto de vista da gestão de pessoas de uma organização, tanto valores-objetivos, refletindo os objetivos estratégicos da existência de uma organização, quanto valores-meio, ou seja, aquelas qualidades valiosas do pessoal para uma determinada organização (por exemplo, disciplina, honestidade , iniciativa) e características do ambiente interno (por exemplo, espírito de equipe) que permitem atingir a meta de valor.
Os valores-metas são expressos na missão da organização e são o elemento mais importante da cultura organizacional. Eles são formados, via de regra, no estágio inicial da formação de uma organização sob a influência direta do chefe (diretamente pelo chefe, levando em consideração suas habilidades, nível de competência, estilo de liderança e até mesmo seu caráter). A missão como meta de valor dá aos sujeitos do ambiente externo ideia geral sobre o que é a organização, o que ela busca, o que significa que está pronta para usar em suas atividades, qual é a sua filosofia, que por sua vez contribui para a formação ou consolidação de uma determinada imagem da organização. Os valores-objetivos contribuem para a formação da unidade dentro da organização e a criação de um espírito corporativo. Os valores-objetivos trazidos à consciência dos colaboradores orientam-nos numa situação de incerteza, criam uma oportunidade para uma gestão mais eficaz da organização, pois garantem a consistência do conjunto de objetivos, enriquecem a atividade do trabalhador.
Valores-meios (valores que permitem atingir os objetivos da organização, por exemplo, a qualidade do pessoal, os princípios do trabalho da organização) podem ser introduzidos propositalmente na organização e formados (formados) espontaneamente - com base no experiência da força de trabalho ou acidentalmente, por coincidência. O conteúdo dos meios-valor, bem como a aceitação e não aceitação dos mesmos pelos membros da organização podem afetar significativamente o alcance dos objetivos da organização. Ou seja, os valores-metas devem ser consistentes com os valores-meios.
Em algumas empresas, os valores-metas que são importantes para toda a organização, que geralmente se refletem na missão, geralmente estão ausentes, em outras são conhecidos apenas pela alta administração. Essas empresas estão atingindo o objetivo estreito de enriquecer a administração ou não percebem a poderosa força unificadora que estão negligenciando ao não informar a equipe sobre a direção estratégica.
Considerando as culturas das empresas russas modernas, pode-se notar que até recentemente elas não tinham uma ideia orientadora comum que refletisse os objetivos estratégicos - missões. As ideias podem estar no ar e não serem formalizadas em documentos oficiais, mas aos poucos, nas empresas em desenvolvimento, há a consciência de algo comum e importante que une o trabalhador comum e a gestão. Essas ideias são geralmente expressas em Niveis diferentes tanto os gerentes quanto os trabalhadores comuns são independentes um do outro e desempenham uma função unificadora. Tal meta de valor torna-se a base da cultura organizacional da empresa, se for desenvolvida e introduzida nas mentes dos funcionários em combinação com outros elementos.
Valores-meios também estão sendo formados gradualmente entre o pessoal das empresas russas, por exemplo, não era considerado uma má ação tirar algo de uma empresa, agora eles começaram a monitorar e punir estritamente isso, até e incluindo a demissão. É claro que a consciência dos trabalhadores não pode ser mudada imediatamente, mas o principal é dar passos nessa direção. É necessário incentivar a disciplina, a honestidade, uma atitude responsável no desempenho do trabalho, compostura e punir a manifestação de aspectos negativos do caráter, por exemplo, preguiça, agressividade (contribui para o surgimento de conflitos e viola a coesão do grupo, emoções e associações surgem, o desejo de vir trabalhar desaparece e o ambiente nervoso interrompe o ritmo normal de trabalho).
Os valores são crenças relativamente gerais que determinam o que é certo e errado e definem as preferências gerais das pessoas. Os valores podem ser positivos, orientando as pessoas para tais padrões de comportamento que sustentam o alcance dos objetivos estratégicos da organização, mas também podem ser negativos, o que afeta negativamente a eficácia da organização como um todo.
Quando se fala em cultura de uma empresa, geralmente significa a orientação positiva de seus valores, que contribuem para o funcionamento e desenvolvimento da empresa. Quanto mais valores positivos (para a gestão) e quanto mais fortes os funcionários da organização estiverem comprometidos com eles, mais impacto positivo a cultura terá na produção e nas atividades econômicas da empresa.
Valores positivos expressos pelas seguintes afirmações:
O trabalho pode ser feito "excelente";
A verdade nasce na disputa;
Os interesses do consumidor estão acima de tudo;
O sucesso da empresa é o meu sucesso;
A disposição para a ajuda mútua e a manutenção de boas relações com os colegas;
Não competição, mas cooperação para trabalhar em direção a um objetivo comum.
Valores negativos expressos pelas seguintes afirmações:
As autoridades não são confiáveis, apenas amigos podem ser confiáveis;
Você é o chefe - eu sou um tolo, eu sou o chefe - você é um tolo;
Não se incline;
Trabalhar bem não é a coisa mais importante da vida;
Os compradores (clientes) são pessoas aleatórias, e apenas adicionam transtornos e interferem no nosso trabalho;
Não refaça todo o trabalho.
Os valores também podem ser divididos em individuais e organizacionais, mas coincidem em grande parte, mas existem aqueles que pertencem exclusivamente a um grupo ou a outro. Por exemplo, como "bem-estar", "segurança", "iniciativa", "qualidade", "independência" pode se referir a ambos os grupos, e como "família", "previsibilidade", "trabalho", "autoridade" referem-se ao indivíduo, e "fungibilidade", "flexibilidade", "mudança" estão associados à organização. Cada um coloca seu próprio significado em nome do valor. Abaixo está uma interpretação de alguns dos valores.
Segurança - pode ser expressa tanto no desejo de manter um segredo comercial quanto no cuidado com a preservação da organização e na garantia de condições de trabalho não prejudiciais e não perigosas.
O bem-estar é um foco no bem-estar material como condição para satisfazer as necessidades de uma pessoa, sua família, a comunidade em que vive.
Poder - a posse do poder permite que você alcance seus próprios objetivos e objetivos organizacionais, aumenta a importância aos olhos dos outros, eleva você acima das outras pessoas, permite que você sinta certos sentimentos, influencie as pessoas, encoraje-as a atividades propositais, dá a uma pessoa certa direitos e impõe responsabilidade pelos resultados das atividades daqueles que lhe estão sujeitos de pessoas.
A fungibilidade é um valor que permite que uma organização responda com flexibilidade a mudanças inesperadas no ambiente e situações de emergência dentro da própria organização.
A harmonia é uma orientação para a correspondência de vários aspectos, aspectos da vida de uma organização, independentemente de esses fenômenos serem efetivos ou não, o principal é não perturbar o equilíbrio, a harmonia das relações.
Flexibilidade - o foco na flexibilidade incentiva os funcionários a interagir de forma eficaz, buscar conjuntamente a solução ideal para o problema, formas de atingir as metas aceitáveis para representantes de vários serviços, resposta oportuna às mudanças ambientais (especialmente relevantes em um ambiente externo instável) .
Disciplina - tem como foco o cumprimento das normas que regem o comportamento dos colaboradores na organização, contribui para o alcance dos objetivos da organização, uma organização clara do processo de trabalho e a coordenação das atividades dos diversos departamentos.
Legalidade - a falta de orientação para a legalidade por parte de líderes e subordinados os coloca em uma posição de dependência, vulnerabilidade, complica as relações, torna a situação mais incerta.
Mudança - educar os funcionários com foco na mudança ajuda a evitar alguns fenômenos negativos (resistência à mudança, medo da incerteza, conservadorismo na tomada de decisões, evitação de riscos), além de incentivar os funcionários a inovar, aprimorar habilidades e treinamentos, ajuda a acelerar o processo de adaptação laboral, dominando novas tecnologias e técnicas.
Iniciativa - a introdução desse valor forma uma posição de vida ativa do funcionário, contribui para o desenvolvimento da organização, indica um clima sociopsicológico favorável.
Carreira - este valor contribui para o desejo de melhorar as competências, tomar a iniciativa; procurando oportunidades para se destacar; se aliada às diretrizes morais, contribui para o desenvolvimento da organização.
A equipe como valor caracteriza o comprometimento do funcionário com essa equipe, a disposição de sacrificar muito pela prosperidade da equipe e a adesão a ela. O funcionário se sente protegido, autoconfiante, participando das atividades da equipe, tem medo de ficar de fora dela. A orientação para a equipe indica que uma pessoa se identifica com essa, via de regra, equipe unida.
No entanto, nem todos os valores organizacionais, percebidos e até mesmo aceitos pelo funcionário como tal, realmente se tornam seus valores pessoais. A consciência de um determinado valor e uma atitude positiva em relação a ele claramente não são suficientes. Além disso, nem sempre é necessário. Uma condição realmente necessária para essa transformação é a inclusão prática do funcionário nas atividades da organização voltadas à realização desse valor.
Somente agindo diariamente de acordo com os valores organizacionais, observando as normas e regras de conduta estabelecidas, um funcionário pode se tornar um representante da empresa que atende às expectativas e exigências sociais intragrupo.
Todos os valores da organização são um sistema hierárquico, ou seja, não são apenas um conjunto de valores que se correspondem, mas entre eles pode-se destacar os valores principais e acompanhantes. O conteúdo da cultura organizacional é determinado pelos valores que formam a base da cultura organizacional. Um certo conjunto de valores inter-relacionados é característico das culturas de uma determinada organização e corresponde ao estilo de liderança, estrutura organizacional, estratégia, sistema de controle.
Os sociólogos americanos Thomas Peters e Robert Waterman, autores do livro In Search of Effective Management. (Experiência das melhores empresas), com base em pesquisas de empresas como IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel e outras, concluiu que as empresas de sucesso são caracterizadas por um forte foco em valores.
Normas de cultura organizacional - os padrões geralmente aceitos de comportamento individual e grupal, reconhecidos como aceitáveis em uma determinada organização, desenvolvidos ao longo do tempo como resultado da interação de seus membros. As normas determinam a atitude em relação aos fenômenos que são importantes para a organização, a atitude em relação ao trabalho em geral. A compreensão das normas da cultura organizacional é formada por atitudes, valores e expectativas compartilhadas. Quanto mais uma pessoa aprecia sua pertença a uma determinada organização, mais seu comportamento coincidirá com suas normas. Em muitos casos, as normas da cultura organizacional não são anunciadas ou regulamentadas pela organização, mas de alguma forma se tornam conhecidas por todos os seus membros. Podem ser entregues oralmente ou, mais raramente, por escrito.
A percepção das normas da cultura organizacional pelos membros do grupo muitas vezes não é a mesma. Isso pode levar a contradições na interação e na comunicação. As normas podem ser diferentes (na maioria das vezes acontece) para todos os funcionários ou apenas para indivíduos. Eles são projetados para dizer aos membros da organização que tipo de comportamento e que tipo de trabalho se espera deles. As normas adotadas pelo grupo têm forte influência no comportamento do indivíduo e na direção em que o grupo irá trabalhar: atingir os objetivos da organização ou resistir a eles.
Normas de cultura organizacional. pode ser positivo ou negativo. As normas positivas da cultura organizacional são aquelas que apoiam as metas e objetivos da organização e incentivam o comportamento voltado para atingir essas metas. Estas são as normas que incentivam a diligência dos colaboradores, a sua dedicação à organização, a preocupação com a qualidade do produto ou a preocupação com a satisfação do cliente. As normas negativas da cultura organizacional têm o efeito oposto: elas estimulam comportamentos que não contribuem para o alcance dos objetivos da organização. Um exemplo de normas negativas da cultura organizacional são aquelas que incentivam críticas não construtivas à empresa, propinas, extorsões, presentes, brindes diversos, conflitos baseados em interesses pessoais, divulgação de segredos da empresa, roubo, absenteísmo, baixa produtividade do trabalho, etc.
As normas de conduta são as exigências que a sociedade impõe aos seus membros e com a ajuda das quais a sociedade regula, bem como dirige, controla e avalia o seu comportamento. Ao aceitar e perceber em seu comportamento um certo sistema de normas e valores associados a eles, uma pessoa é incluída no grupo de pessoas que compartilham, aceitam e implementam esse sistema de valores. Por exemplo, expressar suas reivindicações e pensamentos diretamente não é aceito na organização, os funcionários têm medo de punição (talvez implícita, indireta). Como resultado desse comportamento, a administração não conhece a verdadeira situação, o humor da equipe, as necessidades e os problemas dos principais funcionários da organização.
Para nós, o que mais interessa são as normas reconhecidas pelos membros da organização, que até certo ponto são passíveis de sua influência. Essas normas descrevem a situação ou circunstâncias em que certas regras são seguidas. Eles incluem expectativas do que as pessoas pensam, sentem ou fazem em uma determinada situação. A maioria das normas que regem o comportamento organizacional são implementadas por meio de sanções aplicadas pela administração ou outros membros da organização e/ou pela internalização (assimilação interna, adoção) das regras.
Funções das normas: as normas regulam o próprio comportamento e o comportamento dos outros, eliminando a necessidade de resolver um problema típico a cada vez e, permitindo prever o comportamento do outro, facilitar a coordenação de ações conjuntas. O cumprimento das regras permite que você não cometa erros típicos dessa situação. E, por fim, contêm elementos prescritivos, respectivamente, motivadores.
O principal mecanismo para a assimilação de valores e normas é a demonstração de sua importância pela alta direção da organização, seu registro em vários documentos regulatórios, a consistência dos princípios da política de pessoal com valores e normas aceitos e desejados . O desenvolvimento de princípios, elementos e medidas para a implantação da cultura organizacional deve ser realizado em conjunto com a gestão do empreendimento, que deve determinar as principais características da cultura organizacional desejada. Este processo nas empresas russas está apenas começando e muitas vezes os departamentos e serviços que devem lidar com isso não são definidos (geralmente o estudo, formação e desenvolvimento da cultura organizacional torna-se uma função do serviço de pessoal).
2.3 Visão de mundo
Visão de mundo - ideias sobre o mundo ao nosso redor, a natureza do homem e da sociedade, que orientam o comportamento dos membros da organização e determinam a natureza de suas relações com outros funcionários, clientes, concorrentes, etc. A visão de mundo está intimamente relacionada às características da socialização do indivíduo, sua cultura étnica e crenças religiosas. Diferenças significativas nas visões de mundo dos trabalhadores impedem seriamente sua cooperação. Nesse caso, há motivos para contradições e conflitos intraorganizacionais significativos. Ao mesmo tempo, é muito importante entender que é muito difícil mudar radicalmente a visão de mundo das pessoas, e esforços significativos são necessários para alcançar algum entendimento mútuo e aceitação das posições de pessoas com diferentes visões de mundo. A visão de mundo de um indivíduo é difícil de expressar em formulações verbais claras, e nem todos são capazes de explicar os princípios básicos subjacentes ao seu comportamento. E para entender a visão de mundo de alguém, às vezes é preciso muito esforço e tempo para ajudar uma pessoa a explicar as coordenadas básicas de sua visão de mundo.
Dificuldades significativas surgem na organização de joint ventures, onde os funcionários são portadores de visões de mundo que apresentam diferenças significativas. Nesse caso, há uma base objetiva para contradições e conflitos significativos entre os funcionários da organização, e esforços adicionais significativos são necessários para harmonizar as visões de mundo dos membros de tal equipe. Ao mesmo tempo, é muito importante entender que não será possível mudar radicalmente a visão de mundo das pessoas. A única coisa que pode ser alcançada é um novo nível de compreensão mútua e aceitação das posições dos representantes de outra cultura. Se nenhum trabalho especial foi feito para harmonizar visões de mundo, os membros de tal equipe ficam com nada além de confiar em preconceitos étnicos.
A cosmovisão é quase invisível no sentido de que nem toda pessoa é capaz de formular os postulados básicos que orientam seu comportamento. E para entender a visão de mundo, muitas vezes são necessárias muitas horas de conversas nas quais uma pessoa é questionada sobre os motivos de suas outras ações. Do ponto de vista psicológico, muitas vezes é mais fácil usar não uma explicação de uma pessoa sobre suas próprias ações, mas um pedido para explicar por que, de uma forma ou de outra, outra pessoa agiu ou uma conversa sobre algum herói local. A partir da última conversa, pode-se obter informações sobre os critérios de sucesso cultivados em um determinado ambiente social.
2.4 Estilo de comportamento
Um elemento essencial que garante a gestão da cultura organizacional é o histórico emocional da informação. É, de fato, a ferramenta mais complexa para influenciar a cultura organizacional. A tarefa da disciplina de gestão da cultura organizacional (gestores e consultores) é desenvolver e disseminar entre os funcionários da organização formas culturais que carreguem certas ideias e crenças. Por meio de formas culturais, a liderança pode implementar um mecanismo para cultivar novos e/ou manter (preservar) velhos padrões ideológicos. O background histórico-informacional emocional existe em certas formas objetivamente existentes de cultura organizacional. As formas culturais se dividem em quatro categorias principais: símbolos, linguagem, narrativa e costumes.
Símbolo - serve como um sinal convencional de algum conceito, fenômeno, ideia, a mais simples e ao mesmo tempo a categoria mais comum de formas culturais. O significado do símbolo é caracterizado por uma ambiguidade inesgotável, o que possibilita dar um novo significado aos símbolos existentes, dependendo dos valores que estão sendo formados. Os símbolos diferem em seu grau de significância e no papel que desempenham na expressão de padrões ideológicos. Existem os chamados símbolos-chave que expressam o conteúdo da cultura organizacional "de uma forma relativamente pura". Os símbolos-chave, por sua vez, são divididos em dois grupos principais. Símbolos que refletem as características da imagem (ou imagem externa) da organização. Símbolos destinados a expressar a ideologia das relações internas. Símbolos são objetos com os quais a empresa quer se associar aos olhos dos outros. Os símbolos incluem atributos como o nome da empresa, a arquitetura e o tamanho do prédio da sede, sua localização e interior, a disponibilidade de vagas especiais de estacionamento para funcionários, carros e aeronaves, de propriedade da empresa, etc
A linguagem é um sistema de sons, sinais escritos ou gestos usados pelos membros de uma organização como meio de comunicação interpessoal, durante o qual os indivíduos trocam várias ideias, ideias, interesses, sentimentos e atitudes (a base da interação entre os indivíduos). No entanto, qualquer troca de informações entre os indivíduos só é possível se os signos e, principalmente, os significados atribuídos a eles forem conhecidos por todos os participantes do processo comunicativo. Qualquer organização tem sua própria linguagem característica, cujo desenvolvimento é condição necessária para a socialização e funcionamento bem-sucedido dos indivíduos. A organização desenvolve muitas formas de linguagem que refletem as características de suas ideologias e contribuem para a formação de um determinado modelo cultural (imagem) desta organização: metáforas, provérbios e canções ou hinos. No processo de comunicação interpessoal, os membros da organização também utilizam formas de linguagem como jargões, gírias e gestos, expressando significados característicos de sua cultura. Fofocas e rumores são comuns nas organizações modernas.
Cada empresa tem sua linguagem de comunicação específica e única. E como em qualquer país, o idioma nacional é mais bem compreendido pelos indígenas, então o idioma da organização é mais bem compreendido por seus funcionários. O uso de expressões profissionais “de marca” em uma conversa indica que o palestrante pertence a uma determinada empresa. A linguagem da organização é formada com base em certos jargões, gírias, gestos, sinais, signos, usa amplamente metáforas, piadas e humor. Tudo isso permite que os funcionários da organização comuniquem claramente informações específicas aos seus colegas. Em uma frase, a ideologia da empresa, baseada em seus valores, pode ser refletida.
Rituais são performances teatrais planejadas e pensadas que combinam várias formas de expressão cultural em um único evento. Rituais e rituais são projetados para o público.
Cerimônias são sistemas que combinam vários rituais associados a um determinado evento. Assim como mitos e símbolos, rituais e cerimônias desempenham um papel importante na formação da cultura organizacional. Os rituais característicos de qualquer organização incluem o ritual de aprovação, o ritual de rebaixamento ou demissão, o ritual de resolução de conflitos, o ritual de envolvimento, etc.
A maneira de se vestir, o estilo de vestir é um atributo indispensável da cultura organizacional. É esse elemento da cultura organizacional que recebe grande atenção dos especialistas. A maioria das organizações que obtiveram sucesso em seu campo de atuação tem um uniforme ou sinais especiais de pertencimento a ele.
2.5 Clima sócio-psicológico
O clima sociopsicológico é um sistema estável de relações internas do grupo, manifestado no humor emocional, opinião pública e resultados de desempenho. é social condição psicológica equipe, a natureza das orientações de valor, relacionamentos interpessoais, expectativas mútuas.
Em seu significado, o clima sociopsicológico aproxima-se do conceito de coesão da equipe, que se refere ao grau de aceitabilidade emocional, satisfação com o relacionamento entre os membros do grupo. A coesão da equipe é formada com base na proximidade das ideias dos trabalhadores sobre as questões essenciais da vida de sua equipe.
O problema mais importante no estudo do clima sociopsicológico é identificar os fatores que o moldam. Os fatores mais importantes que determinam o nível do clima psicológico da equipe de produção são a personalidade do líder e o sistema de seleção e colocação de pessoal administrativo. Também é influenciado pelas qualidades pessoais do líder, estilo e métodos de liderança, a autoridade do líder, bem como as características individuais dos membros da equipe.
O líder influencia quase todos os fatores que determinam o clima sociopsicológico. A seleção de pessoal, a promoção e punição dos membros da equipe, sua promoção no serviço e a organização do trabalho dos trabalhadores dependem disso. Muito depende de seu estilo de liderança.
O clima sociopsicológico pode ser favorável e desfavorável, dependendo de como afeta o desempenho geral da equipe.
Um clima sociopsicológico favorável é caracterizado pelo seguinte:
Os valores e relacionamentos na equipe correspondem principalmente aos valores e objetivos da sociedade, ou seja, são socialmente aprovados e ao mesmo tempo correspondem aos valores e objetivos da organização;
Os membros da equipe têm uma necessidade suficientemente desenvolvida de trabalhar em benefício da sociedade como esfera de auto-realização do indivíduo;
desenvolvido atitude criativa para trabalhar, incentiva-se a iniciativa;
As relações interpessoais são dominadas pela confiança mútua e pelo respeito mútuo;
A atividade em grupo é eficaz, a equipe é caracterizada por um alto nível de coesão;
Existe assistência mútua e responsabilidade mútua suficientes.
Um clima sociopsicológico desfavorável e insalubre é caracterizado pelo seguinte:
A predominância do egoísmo (tirar mais da sociedade, dar menos);
Desrespeito aos companheiros;
Supressão da criatividade, iniciativa;
Indiferença e insensibilidade na comunicação;
Brigas, fofocas, sentar;
Incapacidade de ativar o potencial de grupo;
queda no desempenho;
Ocultação mútua, "responsabilidade mútua".
Estudar o estado do clima sociopsicológico ajudará a avaliar o impacto que a cultura organizacional tem nas atividades da empresa - positivo ou negativo.
Em geral, a cultura organizacional pode e deve ser um fator decisivo na mudança organizacional. A cultura organizacional pode reduzir a incerteza coletiva, simplificar um sistema comum de interpretação para todos os funcionários, criar ordem social, esclarecer as expectativas dos membros da equipe, garantir a integridade por meio de valores fundamentais e normas percebidas por todos, criar um sentimento de pertencimento de todos à organização, criar um compromisso com a causa comum, uma visão de futuro, dando assim energia para seguir em frente.
Conclusão: tendo considerado o conteúdo da cultura organizacional, podemos dizer que juntos esses componentes podem melhorar a eficiência da gestão social, alcançar a eficiência do trabalho e se beneficiar da posse da propriedade intelectual.
Capítulo 3. Um exemplo de uma organização com uma cultura organizacional “forte”
3.1 Cultura organizacional da empresa sueca IKEA
Um dos exemplos mais marcantes de uma empresa com uma forte cultura organizacional é a IKEA. A empresa está tentando não apenas introduzir valores como autocrítica, modéstia, trabalho constante em si mesmo no nível corporativo, mas também transmiti-los aos consumidores. Uma figura chave na história corporativa da empresa é seu fundador, Ingvar Kamprad. E mesmo depois de deixar o cargo de presidente do grupo de empresas IKEA em 1986, ele continua a trabalhar como consultor sênior até hoje.
A formação de uma cultura organizacional é um processo longo e complexo que ocorre em várias etapas, e as etapas de construção de uma cultura, seu conteúdo e cronologia são determinados pelo contexto de desenvolvimento de cada empresa individualmente. Neste caso, vejamos como se formou e em que se formou a cultura organizacional da IKEA, que mais tarde se tornou um exemplo de gestão de pessoas eficaz em todo o mundo.
A liderança da empresa global é de opinião que manter e desenvolver uma forte cultura organizacional da IKEA é um dos principais fatores que garantem o sucesso do conceito IKEA no presente e no futuro. É por isso que todos os novos funcionários que chegam à empresa “imergem” na cultura IKEA nos primeiros dias. Junto com seus direitos e obrigações, uma introdução à segurança, ele conhece as tradições, missão, valores da empresa, aprende sobre as atividades ambientais da IKEA e como ele mesmo pode participar da solução problemas ambientais– por exemplo, separar o lixo ou economizar eletricidade e água durante o trabalho.
A cultura da IKEA nasceu no processo de desenvolvimento e formação da empresa sob a influência da forte personalidade do seu fundador - Ingvar Kamprad. A primeira etapa é a definição da missão da empresa: orientações de valores, moralidade e filosofia interna, determinação dos principais valores básicos. Este estágio inclui valores reais e declarados. Nesta fase, é importante transmitir aos colaboradores da empresa que eles são os portadores desta cultura. Para isso, são praticadas as táticas de “imersão” de novos funcionários na cultura organizacional da empresa, conforme descrito anteriormente. A pesquisa mostrou que as pessoas que trabalham na IKEA acreditam que estão trabalhando para melhorar o padrão de vida na sociedade. É por isso que eles gostam de trabalhar para a IKEA. Eles acreditam que seu trabalho ajuda a melhorar o mundo. Sua filosofia empresarial é baseada no processo de democratização, cujo principal slogan é: "Mudar para melhor vida cotidiana de muitas pessoas".
Em "Mandments to a Furniture Dealer", Kamprad delineou os objetivos e os princípios morais e comerciais da empresa. O estilo desta obra assemelha-se a um tratado religioso e edificante. (“Os Mandamentos para um Negociante de Móveis” - um pequeno ensaio escrito por Kamprad em 1976, tornou-se uma espécie de evangelho para os funcionários da IKEA - um manual, uma instrução espiritual, estritamente observada até hoje.) “Os Mandamentos” revelam a essência do Ingvar Kamprad - um idealista com uma vontade férrea de vencer. Por exemplo, um dos postulados diz: "A prodigalidade de recursos é um pecado mortal".
Portanto, a cultura IKEA é baseada em valores como simplicidade, modéstia e controle de custos. Os gerentes da empresa, incluindo a alta administração, nunca voam na primeira classe ou se hospedam em hotéis caros. Aqui estão alguns dos 31 princípios de liderança da IKEA:
Motivar os colaboradores e dar-lhes a oportunidade de seguir em frente;
A satisfação no trabalho é a melhor pílula para dormir;
A maioria dos planos ainda está para ser cumprida - este é um futuro maravilhoso!
Pessoas positivas sempre vencem;
A vitória não significa a derrota de alguém;
A burocracia dificulta a resolução rápida e clara de problemas;
Errar é privilégio de pessoas determinadas;
Indecisão significa mais estatísticas, mais verificações, mais
reuniões, mais burocracia, mais rotina;
A simplicidade é boa. Regras complexas podem ser paralisantes;
Nenhum método pode ser mais eficiente do que um bom exemplo.
Na empresa sueca IKEA, tentam contratar apenas aqueles cujos interesses e valores coincidem com os valores da empresa. É verdade que aqui também há uma dificuldade, porque é bastante difícil encontrar pessoas que compartilhem plenamente os interesses da empresa e estejam dispostas a trabalhar para ela por muito tempo. No entanto, a julgar pela velocidade com que as lojas IKEA abrem na Rússia, ainda existem essas pessoas. E a aplicação deste princípio permite criar um ambiente calmo e amigável numa equipa sem grandes dificuldades, que valoriza as pessoas e o espírito de equipa acima de tudo. Para alguém em posição de liderança
É essencial motivar e desenvolver seus funcionários. espírito de equipa: é bom, mas exige uma atitude responsável perante os seus deveres por parte de todos os participantes. Como um capitão, você toma sua decisão depois de consultar sua equipe primeiro. Não há tempo para discussão depois disso. Dê uma sugestão do time de futebol!
Na segunda etapa, com base nos valores básicos, são formulados os padrões de comportamento dos membros da organização. Isso inclui: ética empresarial na comunicação entre funcionários e clientes, estabelecimento de normas que regem as relações informais dentro da organização e desenvolvimento de avaliações que estabeleçam qual comportamento é desejável e qual não é.
Como regra, nesta fase, a atitude da gestão em relação à atmosfera na equipe é formada, por exemplo, é decidido como os colegas se dirigirão - "você" ou "você", a política de apresentação de propostas é determinada .
Na IKEA, o CEO não tem seu próprio escritório separado, assim como ninguém na empresa tem um - esta é a política da empresa. Por exemplo, o fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, sempre compra as passagens de avião mais baratas e exige o mesmo de seus subordinados: código corporativo A empresa recomenda que os altos executivos viajem de avião na classe econômica.
Além disso, a empresa carece completamente de burocracia na comunicação com a gestão e do medo de punição do funcionário: todos se comunicam em pé de igualdade, independentemente de seus cargos e idade. Um colega mais experiente está sempre pronto para ajudar um menos experiente, o gestor vai responder qualquer dúvida, ajudar a entender qualquer situação. Cada novo funcionário é cercado de atenção e cuidados especiais. Eles vão ajudar, responder, explicar - e sem problemas. O desejo de assumir responsabilidades e a capacidade de delegá-las são as qualidades mais importantes para qualquer funcionário da IKEA. “Humildade e força de vontade formam a base de nossa visão de mundo, e a simplicidade nos ajuda na implementação de nossos planos. Neste conceito incluímos naturalidade, eficiência e bom senso. E, finalmente, liderar pelo exemplo é a regra para qualquer gerente da IKEA.”
Os veteranos da IKEA estão transmitindo sua cultura para uma nova geração, ensinando-os a usar o “você”, a não amarrar gravata, a andar com roupas simples, a ser frugal. O design democrático tornou-se uma doutrina de modéstia para compradores e fabricantes O verdadeiro espírito da IKEA ainda se baseia no entusiasmo, no desejo constante de inovar, na consciência dos custos, no desejo de assumir responsabilidades e ajudar os outros, na modéstia para alcançar os objetivos e na simplicidade de seus modo de vida.
No entanto, estimular a iniciativa dos colaboradores e a ausência de uma burocracia pesada sempre foram prioridades na cultura organizacional da IKEA. Outra prioridade da empresa é cuidar do pessoal, e não tanto no espírito do famoso socialismo sueco com seus inúmeros benefícios sociais, mas no espírito de uma grande família, onde o chefe da empresa desempenha o papel de uma espécie de de "avô gentil e carinhoso", e os gerentes do conselho central ajudam os trabalhadores locais a melhorar. By the way (toque característico), os funcionários da IKEA em todos os documentos internos são geralmente chamados de "colegas" (colegas de trabalho).
O cultivo incansável de valores "indígenas" levou ao fato de que todos os funcionários da empresa são fiéis seguidores do culto IKEA: são workaholics, entusiastas e "missionários". A cultura corporativa não é bem compreendida por pessoas de fora. Por exemplo, os funcionários da empresa não ficam constrangidos com o fato de que os tops não recebem privilégios e que a alta administração está sempre pronta para participar diretamente do trabalho do "bottom". A empresa realiza regularmente "semanas de antiburocracia", durante as quais os gerentes trabalham, por exemplo, como assistentes de vendas ou caixas. O CEO da IKEA de hoje, Anders Dalvig, simplesmente diz: "Recentemente, eu estava descarregando carros, vendendo camas e colchões".
“Inspire sua equipe. Menos chefes, mais independência, um ambiente familiar acolhedor - é disso que os funcionários gostam. Sob tais condições, eles aceitarão prontamente a filosofia e o estilo da empresa. - O fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, dá conselhos sobre gestão social eficaz.
No entanto, há uma concorrência acirrada entre os trabalhadores. Todos devem tentar se tornar os melhores, melhorando o trabalho de toda a empresa. Na parede de um dos principais escritórios da IKEA em Helsingborg está pendurado um cartaz gigante, que reflete o ritmo e o volume de vendas semanais, os melhores indicadores de mercado por país. A empresa promove o princípio do auto-aperfeiçoamento e da exigência de si mesmo. Apesar do compromisso com a tradição, a empresa promove e incentiva abordagens extraordinárias.
No estágio final da formação de uma cultura organizacional eficaz, as tradições da organização e seus símbolos são formados, refletindo tudo isso. As tradições adotadas na empresa muitas vezes se tornam ocasião para a realização de festas e feriados corporativos. Assim, na IKEA, a nível corporativo, celebra-se o Ano Novo e o Solar Solstice Day, que é amplamente celebrado na Suécia, terra natal do fundador da empresa. O simbolismo da empresa muitas vezes implica a introdução de um código de vestimenta para os funcionários. No entanto, o código de vestimenta para os funcionários do escritório central fica a critério dos gerentes. Por exemplo, no escritório russo da IKEA, a roupa casual é a mais popular entre os funcionários, mas se alguém está acostumado a trabalhar de terno e gravata, ninguém o forçará a mudar seus hábitos.
Pesquisadores argumentam que equipes e empresas impulsionadas por uma grande ideia são mais produtivas, mesmo que seu objetivo final seja ganhar dinheiro. A IKEA foi inicialmente guiada pela grande ideia contida no slogan " Vida melhor para muitos". Ingvar Kamprad queria que pessoas de todo o mundo pudessem comprar belos móveis e itens de interior, e esse desejo se transformou em uma missão. Por mais de 60 anos, a IKEA tem ajudado a fazer a diferença na vida diária de muitas pessoas ao redor do mundo, oferecendo produtos funcionais para casa e escritório a preços que a maioria das pessoas pode pagar, em mais de 260 lojas em todo o mundo. O sucesso da IKEA é determinado pela interação produtiva de todos os funcionários da empresa e uma forte cultura organizacional.
Dependendo dos objetivos da empresa, do ambiente externo em que ela trabalha, da cultura pessoal dos funcionários, diferentes culturas podem, é claro, ser consideradas ótimas. Mas, ao mesmo tempo, eles têm elementos comuns. Portanto, não importa em quais princípios, os mesmos da IKEA ou não, a cultura organizacional de cada organização será formada, mas como resultado deve levar a um sistema de gestão eficaz. Visto que a cultura organizacional desempenha um dos primeiros papéis no aumento da eficiência e significância da gestão social.
Conclusão: este capítulo considera um dos exemplos mais brilhantes de uma empresa com uma cultura organizacional “forte”, o que mais uma vez comprova seu enorme papel na gestão eficaz e a importância da formação em todas as organizações.
Conclusão
O trabalho do curso abrangeu a interpretação da essência da cultura organizacional por vários cientistas em diferentes fases do desenvolvimento da sociedade. Também substancia a importância que a cultura organizacional desempenha na empresa e como ela afeta a eficácia de suas atividades, e procura-se revelar o conteúdo dos componentes da cultura organizacional. Como exemplo, é considerada a empresa sueca IKEA, que possui uma cultura organizacional eficaz e forte, que é um dos principais fatores para suas atividades de sucesso em todo o mundo.
A empresa não pode funcionar se os seus colaboradores não possuírem, para além de um conjunto de competências e capacidades necessárias, um conjunto de regras escritas e não escritas, as leis da vida desta empresa, não escolherem uma determinada atitude perante o seu trabalho, perante os seus empresa, colegas e clientes. São em conjunto essas competências, habilidades, atitudes, normas de comportamento, regras da organização que criam a cultura corporativa da empresa. Os principais fatores que determinam a cultura organizacional de uma determinada empresa incluem os valores indicados pela alta administração. Refere-se à atitude em relação aos clientes, organizações governamentais, desejo de padrões mundiais e expansão de seus serviços, sistemas de treinamento, normas de comportamento e vários outros valores.
O sucesso de uma empresa pode depender mais da força da cultura organizacional do que de muitos outros fatores organizacionais. Culturas fortes facilitam a comunicação e a tomada de decisões e facilitam a colaboração baseada na confiança. A cultura organizacional, um parâmetro muito complexo de uma organização, tem a maior influência no desempenho organizacional, portanto, o meio para alcançar a máxima eficiência é a compreensão e gestão da cultura organizacional pelos gestores.
Depois de estudar o tema do trabalho do curso, as seguintes conclusões podem ser tiradas:
Apesar da grande variedade de áreas de pesquisa
cultura organizacional e seu impacto na eficiência de uma empresa no mundo científico, não houve um conceito unificado para gerenciar os processos de formação e desenvolvimento da cultura organizacional, abordagens metodológicas e ferramentas metodológicas para resolver esses problemas não foram totalmente desenvolvidas;
No entanto, não há dúvida de que a cultura organizacional
é um dos fatores mais importantes na eficácia da organização, o que lhe permite gerir com sucesso. Crença pessoal, valores e estilo de comportamento do chefe da organização determinam em grande parte a cultura da organização. A formação, seu conteúdo e parâmetros individuais são influenciados por fatores do ambiente externo e interno.
Eu uso uma série de métodos para manter a cultura na organização,
entre os quais: slogans; histórias, lendas, mitos e rituais; símbolos externos e de status; comportamento gerencial; política de pessoal, etc.;
· a cultura organizacional - conceito bastante controverso, sendo o catalisador mais forte, em casos de insucesso - é o maior freio na implementação dos planos estratégicos desenvolvidos pela administração.
Em conclusão, refira-se que, atualmente, poucas organizações têm em conta a possibilidade de utilizar a cultura organizacional como uma das ferramentas progressivas de gestão das ações e comportamentos dos colaboradores no exercício das suas funções e, sobretudo, que nem todas dos componentes considerados da cultura organizacional podem estar envolvidos na gestão de várias organizações. A possibilidade de utilizá-los depende do grau de desenvolvimento da cultura da organização, que por sua vez depende do setor em que a empresa atua, da tecnologia de produção utilizada e do dinamismo do ambiente externo. No entanto, foi comprovado cientificamente e verificado pela prática que a cultura organizacional de uma empresa é um dos fatores importantes para uma gestão social eficaz, portanto, é necessário abordar com competência o processo de criação e formação de uma cultura para “sobreviver”. ” e desenvolver com sucesso em um ambiente externo tão complexo e competitivo.
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