MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO E CIÊNCIA DA FEDERAÇÃO RUSSA

Orçamento do estado federal instituição educacional

ensino profissional superior

"UNIVERSIDADE DO ESTADO DE KUBAN"

(FSBEI HPE "KubSU")

Departamento de Economia e Gestão Mundial

TRABALHO DO CURSO

Construindo comunicações interculturais em empresas internacionais

Eu fiz o trabalho

A.E. Rudakova

Conselheiro científico,

Professor experiente,

Ph.D. economia. ciências,

E.Ya. Bratslavskaia

Krasnodar 2013

INTRODUÇÃO

1. COMUNICAÇÕES E CULTURA NACIONAL

1.1 Essência e características distintas comunicações interculturais no sistema de gestão comparativa

1.2 Teorias de comunicações interculturais de E. Hall, G. Hofstede,
E. Hirsha 1.3 Competência intercultural como fator de comunicação intercultural bem-sucedida

2. CONSTRUINDO COMUNICAÇÕES TRANSCULTURAIS EFICAZES EM EMPRESAS INTERNACIONAIS

2.1 Comunicações internas em empresas internacionais

2.2 Comunicações intraempresas e barreiras de comunicação: a história da MODUL Service AB

2.3 Superando barreiras de comunicação e construindo um sistema eficaz de comunicação intraempresa em empresas internacionais usando o exemplo do MODUL Service AB

CONCLUSÃO

LISTA DE FONTES UTILIZADAS

INTRODUÇÃO

barreira de comunicação cultural interna

Este trabalho é dedicado ao estudo e análise vários recursos processo de comunicação intercultural em organizações internacionais.

A relevância de considerar o problema da construção de um sistema eficaz de comunicação intraempresarial nas empresas internacionais deve-se ao desenvolvimento do processo de globalização, abrangendo diversas esferas da vida social e, como consequência, ao crescente número de contactos interpessoais entre representantes de culturas diferentes.

O objetivo deste trabalho é determinar as características e características mais significativas das comunicações interculturais nas condições empresariais modernas.

O objeto de estudo é o processo de construção de um sistema eficaz de comunicação intraempresarial em empresas internacionais.

O tema da pesquisa são métodos e estratégias para a construção de comunicações interculturais no ambiente de negócios moderno, bem como barreiras que impedem o estabelecimento de uma interação intraempresa eficaz em corporações multinacionais internacionais.

Para atingir o objetivo do trabalho do curso, foram definidas as seguintes tarefas:

revelar a essência e o conteúdo do conceito de “comunicações interculturais”;

analisar os fatores que influenciam o aumento da eficiência e eficácia das comunicações interculturais;

considerar as principais barreiras que impedem a criação de um sistema de comunicação intraempresa em empresas internacionais;

analisar formas de aumentar a eficiência do processo de comunicação intercultural e determinar a possibilidade de sua aplicação na prática nas condições empresariais modernas.

Durante a pesquisa, comparativos e Métodos analíticos, bem como o estudo de publicações monográficas e artigos.

A base teórica do trabalho do curso foi o estudo das peculiaridades da construção de comunicações interculturais por autores russos e estrangeiros, entre os quais podemos destacar os trabalhos de R.D. Lewis, L.I. Grishaeva, S.E. Pivovarova, A.P. Sadokhina.Na redação do trabalho foram utilizados livros didáticos, monografias, artigos em revistas científicas e periódicos.

O trabalho do curso é composto por uma introdução, dois capítulos, uma conclusão e uma lista das fontes utilizadas.

O primeiro capítulo analisa a relação entre o processo de comunicação e as características da cultura nacional. É dada uma definição do conceito de “comunicações interculturais”. As principais teorias de comunicação intercultural são consideradas. Os fatores de comunicação intercultural bem-sucedida são determinados.

O segundo capítulo é dedicado a explorar formas de melhorar a eficiência do processo de construção de comunicações interculturais em empresas internacionais.

Em conclusão, são tiradas conclusões sobre a conveniência de levar em conta a influência das características nacionais nas comunicações interculturais em organizações modernas e também fornece recomendações para superar barreiras à construção de uma comunicação intraempresarial eficaz em empresas internacionais

COMUNICAÇÕES E CULTURA NACIONAL

1 A essência e características distintivas das comunicações interculturais no sistema de gestão comparativa

No contexto da globalização, o problema da compreensão mútua torna-se especialmente agudo e relevante. Processos de integração a nível internacional em vários campos vida, a expansão dos contactos oficiais e não oficiais entre diferentes países, a elevada mobilidade dos recursos laborais, o desejo da sociedade moderna de unir forças para resolver problemas globais - tudo isto requer a participação de representantes de diferentes nacionalidades no processo de interação interpessoal.

A percepção adequada e a interpretação correta da informação transmitida tornam-se vitalmente necessárias, o que implica um interesse cada vez maior pelo problema da compreensão, especialmente da compreensão mútua.

O aumento do número de contactos internacionais, que significa um choque de diferentes características nacionais de comportamento, valores, tradições, dá origem a muitos problemas que os participantes da comunicação intercultural enfrentam.

Cada um dos sujeitos da comunicação intercultural, ao entrar em comunicação, tem ideias próprias sobre o mundo, tem um sistema próprio de orientações de valores, determinado pela cultura a que pertence e diferente da cultura do interlocutor. Cada sujeito é portador de um conjunto de estereótipos, crenças e padrões de comportamento socialmente significativos que influenciam diretamente no resultado final do processo de interação.

Para se compreenderem, os indivíduos, os povos, as nações, as culturas requerem, antes de mais nada, a capacidade de se compreenderem, a vontade de compreender o interlocutor, a experiência de interação, a capacidade de comunicação, a capacidade de expressar os pensamentos através de vários meios linguísticos . Portanto, a base para a construção de um diálogo eficaz entre representantes de diferentes culturas é a posse dos interlocutores de uma cultura de compreensão mútua.

O problema da compreensão mútua ocupa um lugar importante na teoria da comunicação intercultural, cujo objetivo é descrever as formas de alcançar a compreensão mútua entre representantes de diferentes culturas, bem como os fatores que impedem o sucesso da construção do diálogo intercultural.

O termo “comunicação intercultural” foi usado pela primeira vez pelo antropólogo e cientista cultural americano Edward Hall. Em 1954, em colaboração com o linguista americano George Trager, identificou a comunicação intercultural (ICC) como tema de investigação científica.

A peculiaridade do surgimento do TPI como disciplina acadêmica é que ele surgiu em conexão com a necessidade dos diplomatas americanos estabelecerem contatos efetivos com representantes de diversos países. A esfera de influência da política americana começou a se expandir ativamente após a Segunda Guerra Mundial. Foi então que representantes dos círculos governamentais dos EUA perceberam que os diplomatas americanos não gozavam de muita simpatia ou reconhecimento no estrangeiro. Conhecendo vários idiomas, mas não conhecendo as tradições, características comportamentais dos representantes de um determinado país, seus sistemas de valores, não conseguiram construir uma interação eficaz e eficiente com representantes de diferentes culturas.

Em resposta a esta situação, foi criado em 1946 o Instituto de Assuntos Internacionais do Departamento de Estado dos EUA, com o objetivo de desenvolver programas educacionais para aplicação prática resultados de aprendizagem em diplomacia internacional.

Excelentes psicólogos, antropólogos e linguistas, liderados por E. Hall, foram recrutados para trabalhar no Instituto de Assuntos Internacionais. Eles precisavam colocar seus conhecimentos teóricos em prática, de modo a desenvolver conceitos específicos para a formação de pessoal para trabalhar em um ambiente internacional. E, em muitos aspectos, esta experiência única revelou-se um sucesso.

O resultado do funcionamento do Instituto, que deixou de existir em 1956, foi a monografia “The Silent Language” publicada por Hall em 1959, contendo as principais disposições que caracterizam as perspectivas de aplicação da disciplina ICC e que serviu de base para investigação e desenvolvimento científico subsequente nesta área.

Em suas obras, E. Hall conectou os conceitos de “cultura” e “comunicação”. Além disso, ele abandonou o estudo tradicional das culturas individuais para os antropólogos da época em favor da aquisição de conhecimento em determinados áreas culturais, nomeadamente naqueles onde se podem esperar maiores diferenças entre os participantes no processo de comunicação.

Foram os trabalhos de E. Hall que criaram os pré-requisitos para a aplicação prática das teorias clássicas da antropologia cultural no estudo da interação de representantes de diferentes nações e determinaram objetivo principal Organização da ICC de comunicação interpessoal eficaz entre falantes de diversas culturas.

São vários os termos que caracterizam o conceito de “comunicação intercultural”: “comunicação intercultural”, “comunicação interétnica”, “diálogo de culturas”, o que não indica diferenças fundamentais de interpretação, mas sim a procura de um ambiente adequado. situação atual um termo que reflete da forma mais completa a essência e os objetivos desta área de pesquisa.

De acordo com A.P. Sadokhin, ICC é uma forma especial de comunicação entre dois ou mais representantes de culturas diferentes, durante a qual são trocadas informações e valores culturais de culturas em interação.

S.E. Pivovarov define o TPI como a compreensão mútua adequada dos participantes de um ato comunicativo pertencente a diferentes culturas nacionais.

ELE. Nedoseka considera a comunicação intercultural como um conjunto de várias formas de relações entre indivíduos e grupos pertencentes a diferentes culturas. “O conceito de “comunicação intercultural” no conhecimento humanitário moderno.”

L.I. Grishaeva descreve a comunicação intercultural como a interação interpessoal entre falantes de diferentes culturas quando eles resolvem conjuntamente tarefas comunicativas comuns sob certas condições.
Resumindo tudo o que foi exposto, podemos dar a seguinte definição: comunicação intercultural (transcultural) é o processo de interação entre sujeitos de comunicação pertencentes a diferentes culturas nacionais com o objetivo de troca de informações, regulado pelas normas e tradições inerentes a estes. culturas.

Uma característica distintiva do ICC é a sua natureza interdisciplinar. Tendo surgido em resposta à necessidade urgente de construir relações eficazes e de organizar uma cooperação fecunda entre representantes de diferentes nacionalidades, esta disciplina incorporou as disposições de várias ciências, sendo as centrais a antropologia cultural, a linguística e a psicologia. Abordagens metodológicas de outras ciências: pedagogia, estudos de comunicação, sociologia no desenvolvimento moderno da pesquisa intercultural também estão se tornando cada vez mais mais peso, embora visem considerar determinados aspectos do TPI. É importante notar que a combinação de diversas disciplinas na criação da teoria da ICC também depende das características nacionais do ensino.

Por exemplo, nos EUA, as ciências dominantes são os estudos da comunicação e a psicologia intercultural. Cientistas alemães dão a palma da mão à etnologia e à linguística. Na França, a sociologia lidera o sistema de disciplinas interculturais. E na Rússia, onde a investigação da ICC começou há relativamente pouco tempo, o papel principal pertence aos linguistas.

Assim, a teoria da comunicação intercultural é de natureza eclética, baseada nas disposições de vários humanidades. Esta abordagem interdisciplinar ao estudo da CCI permite-nos compreender como uma pessoa com a sua diversidade inerente
características socioculturais opera em condições de interação intercultural.

1.2 Teorias de comunicações interculturais de E. Hall, G. Hofstede, E. Hirsch

Atualmente, o processo de globalização abrangeu diversas esferas da nossa vida. Ao reduzir as barreiras ao comércio internacional e à circulação do investimento estrangeiro, o desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação contribui para o crescimento da mobilidade de bens, finanças e pessoas.

Graças ao progresso tecnológico, mudanças políticas e económicas em grande escala mundo moderno forçado a decidir problemas globais sobrevivência e, como resultado, fica coberto por uma densa rede de comunicações necessária para a resolução oportuna e eficaz dos problemas globais emergentes.

Na comunicação intercultural, a globalização exprime-se na expansão dos contactos, na migração de pessoas de um país para outro e no empréstimo de valores culturais. A escala do intercâmbio cultural está crescendo.

Os avanços tecnológicos modernos ampliam significativamente as possibilidades de comunicação intercultural, graças à criação de novos veículos e à introdução de novas formas de comunicação. O resultado é a disponibilidade de culturas para estudo, a construção de relações eficazes com representantes de diferentes nacionalidades, a oportunidade de enriquecer a própria cultura através do conhecimento das tradições, valores, normas e modo de vida de outros povos.

Assim, no mundo em desenvolvimento dinâmico de hoje, a interacção intercultural está a tornar-se a norma e a necessidade. Mas, ao mesmo tempo, esta interação é cada vez mais acompanhada por uma grande variedade de conflitos, cuja causa é a incapacidade de chegar a um acordo. Fracasso nas negociações interestaduais, surtos de conflitos étnicos, até mesmo a recusa em celebrar um contrato com parceiros comerciais estrangeiros - a sociedade depende cada vez mais da compreensão mútua e da coordenação entre pessoas pertencentes a culturas diferentes.

Desde os anos 60-70. cientistas do século XX, representantes dos círculos dominantes, empresários - todos os que estão de uma forma ou de outra ligados a atividades internacionais, começaram a perceber que o principal fator subjacente às diferenças interétnicas é a cultura.

O resultado natural foi o surgimento de vários
pesquisa intercultural, que nos permite determinar não só as diferenças, mas também as semelhanças das culturas, os chamados universais culturais. E sendo a comunicação uma das formas de existência da cultura nacional, as conclusões tiradas da análise formaram posteriormente a base de várias teorias da comunicação intercultural. As mais populares delas são a teoria do contexto cultural de E. Hall, a teoria das dimensões culturais de G. Hofstede e a teoria da alfabetização cultural de E. Hirsch. Segundo o antropólogo americano E. Hall, um dos fundadores da ciência da ICC, é a cultura que dita a uma pessoa o que prestar atenção no processo de comunicação. Ele acredita que o meio ambiente tem impacto grande influênciaà mensagem transmitida. Segundo o cientista, a comunicação é mais do que um simples discurso oral ou escrito. A tradução mecânica de uma língua para outra leva em consideração apenas os significados das palavras individuais e o sistema de normas gramaticais adotado em uma determinada língua, enquanto o contexto pode ser perdido ou deliberadamente ignorado.

Segundo Hall, é através do contexto que o verdadeiro significado de uma mensagem é transmitido. Por contexto queremos dizer Informações adicionais, acompanhando a mensagem e necessária para sua correta interpretação pelo destinatário. O contexto é determinado pela personalidade do destinatário, pelas características da situação de interação e pela experiência do comunicador.

A interpretação do contexto é comum aos membros de uma determinada cultura.

Segundo as observações do cientista, representantes de todas as culturas utilizam uma ou outra informação contextual na comunicação interpessoal, da qual depende a compreensão da mensagem transmitida; distinguem-se apenas pela medida em que esta informação “oculta” é utilizada.

E. Hall distingue dois tipos de contexto e, consequentemente, dois tipos de culturas: alto contexto e baixo contexto.

Hall considera culturas de alto contexto aquelas em que, na transmissão de informações, o que é dito não é tão importante quanto onde, quando e em que condições ocorre a comunicação. A maior parte do significado é assim transmitida indiretamente: através de papéis sociais e status, elementos não-verbais de enunciados (por exemplo, ritmo de fala, pausas, silêncio). Neste caso, espera-se que o intérprete da mensagem seja capaz de reconhecer com precisão os significados ocultos da informação transmitida e identificar nuances não-verbais que acompanham a declaração.

As mensagens em culturas de alto contexto não podem ser compreendidas apenas com base nos sinais linguísticos que contêm. A sua correta interpretação exige o conhecimento do contexto, por vezes não apenas situacional, mas em maior medida subjacente à imagem cultural do mundo, específica de cada nação.

Representantes de culturas de alto contexto, que incluem japoneses, chineses, coreanos, árabes e gregos, dedicam a atenção principal na comunicação ao contexto não linguístico. Por exemplo, para residentes de Taiwan ou Coreia do Sul o aspecto não verbal na comunicação é muito importante: características de gestos e entonação, status, relações hierárquicas, aparência escritório, localização dos representantes da empresa na mesa de negociações. Os japoneses não negociarão com um representante de outra empresa se seu status não for suficientemente elevado, por mais profissional que seja. Um “sim” japonês não significa necessariamente acordo; os japoneses são sensíveis à “salvação da face” do interlocutor e nunca envergonharão o seu parceiro com uma recusa pública.

Ao fazer negócios com representantes de culturas de alto contexto, você precisa estar preparado para o fato de que os parceiros farão esforços sérios para estabelecer relações de confiança, tentem se encontrar em um ambiente informal e, na maioria dos casos, menos tempo e atenção serão dedicados à discussão dos detalhes da transação.

Nas culturas de baixo contexto, a informação está contida na forma mais verbalizada, ou seja, transmitida por meio de palavras. É por isso que o conhecimento da língua aqui desempenha um papel decisivo na construção de uma comunicação eficaz. Espera-se que o orador faça uma declaração persuasiva e clara que possa ser facilmente decodificada. É dada mais atenção ao conteúdo da mensagem do que ao contexto.

Em culturas de baixo contexto, é preferível um estilo de comunicação direto que reflita claramente a intenção comunicativa do falante. O texto da mensagem é caracterizado por uma cronologia de causa e efeito.

Na comunicação entre representantes de culturas de baixo contexto, que incluem Alemanha, América, França, países escandinavos, o meio ambiente é menos importante, e comportamento não-verbal muitas vezes ignorado.A ênfase está na discussão de detalhes, uma vez que os comunicadores assumem que as suas intenções não serão compreendidas a partir da situação de comunicação.

Assim, uma comparação de dois tipos de culturas comunicativas permite-nos identificar as características distintivas de cada uma.

Assim, as culturas de alto contexto são distinguidas por:

maneira de falar não expressa e oculta, pausas significativas e numerosas;

o papel sério da comunicação não-verbal e a capacidade de “falar com os olhos”;

redundância excessiva de informações, uma vez que o conhecimento prévio inicial é suficiente para a comunicação;

falta de expressão aberta de insatisfação sob quaisquer condições e resultados da comunicação.

Por sua vez, as culturas de baixo contexto são caracterizadas pelas seguintes características:

maneira de falar direta e inexpressiva;

uma pequena proporção de formas de comunicação não-verbais;

uma avaliação clara e precisa de todos os temas e questões discutidas;

avaliação do eufemismo como competência insuficiente ou má informação do interlocutor;

expressão aberta de insatisfação.

A ignorância ou ignorância das diferenças acima pode afetar a escolha da estratégia e tática erradas ao conduzir negociações, tomar decisões e preparar eventos formais e informais conjuntos. Assim, a eficácia da comunicação intercultural empresarial aumenta acentuadamente se os seus participantes forem capazes de interpretar corretamente as mensagens verbais e não-verbais, bem como de adaptar o seu comportamento de acordo com as expectativas dos representantes de uma cultura diferente. A compreensão mútua dependerá em grande parte da capacidade de encontrar um compromisso entre os valores da própria cultura e os da cultura de outra pessoa.

Um clássico da pesquisa intercultural é o modelo de descrição de culturas empresariais criado pelo sociólogo e pesquisador holandês na área de gestão intercultural Geert Hofstede.

Trabalhando no problema de estudar a influência das orientações de valor dos funcionários, Hofstede 1967-1973. conduziu um estudo em grande escala na multinacional IBM, um dos maiores fabricantes e fornecedores mundiais de hardware e software, bem como de serviços de TI e serviços de consultoria.

Foi realizada uma análise das atitudes e valores dos colaboradores e seu impacto no alcance dos objetivos da organização. Sua pesquisa consistiu em pesquisas envolvendo funcionários da IBM de 72 países. Com base nos resultados obtidos, Hofstede desenvolveu um modelo quadridimensional da cultura nacional, incluindo os seguintes parâmetros ou dimensões culturais:

distância de potência (PD);

individualismo versus coletivismo (IDV);

masculinidade versus feminilidade – MAS;

prevenção de incerteza (UAI)

O parâmetro “distância do poder” reflete o grau de distribuição desigual de poder na sociedade em geral e numa organização em particular, bem como até que ponto a sociedade aceita ou não tal distribuição. De acordo com Hofstede, a distância de potência pode ser baixa ou alta.

Em culturas com elevada distância ao poder, os funcionários esperam instruções detalhadas dos gestores e não agem sem a sua orientação. Em países com um valor elevado deste parâmetro, o poder na organização é altamente centralizado. As empresas distinguem-se pelo desejo de uma estrutura organizacional hierárquica clara. A grande diferença no nível de salários, no valor dos bônus e gratificações, bem como no grau de respeito depende, em primeiro lugar, do cargo ocupado.

A distância emocional entre chefe e subordinado é bastante grande; os funcionários raramente contradizem os gestores, sendo caracterizados por um comportamento conformista.

Os fluxos de comunicação nas organizações são direcionados de cima para baixo, ou seja, distribuídos verticalmente. Opinião pouca importância é dada, as instruções autoritárias dos superiores são tidas como certas, ou seja, qualquer manifestação de poder é considerada a norma.

As culturas com elevada distância ao poder, segundo Hofstede, incluem as culturas de Espanha, França, Singapura, Índia, Venezuela e México.

Em contraste, as organizações que operam em culturas de baixa distância do poder têm poucos níveis de gestão. A estrutura organizacional das empresas é altamente descentralizada e a hierarquia é criada mais para uma coordenação eficaz do que para demonstrar status e posição.

As relações entre gestores e subordinados em culturas com baixo valor deste parâmetro são caracterizadas pela tomada de decisão conjunta e pela relativa independência dos subordinados em relação ao chefe. A distância emocional é pequena: os funcionários contradizem prontamente os gestores e não têm medo de demonstrar o seu ponto de vista.

Hofstede considera as culturas dos EUA, Austrália, Canadá, Dinamarca, Grã-Bretanha e Alemanha como culturas com baixa distância ao poder.

Assim, o parâmetro “distância do poder” mostra como o poder centralizado é percebido pelos colaboradores da organização.

A dimensão individualismo-coletivismo na pesquisa de Hofstede representa o grau em que um indivíduo está envolvido em um grupo. Mostra o quanto os representantes de uma determinada cultura preferem atuar em conjunto, ou seja, unir-se em grupos, ou confiar nas próprias forças, sem se limitarem a pertencer a grupos diferentes. Este parâmetro também reflete a predominância dos interesses de um grupo ou indivíduo no alcance de objetivos.

Um alto valor do parâmetro em consideração é típico das culturas individualistas da Alemanha, EUA, Grã-Bretanha, Holanda e Nova Zelândia, nas quais os interesses do indivíduo dominam e a personalidade difere. alto grau auto-respeito.

Existem laços sociais fracos entre os representantes destas culturas e espera-se que o indivíduo cuide de si e da sua família de forma independente.

Os funcionários se distinguem pela falta de dependência emocional da organização e muitas vezes são intolerantes com os pontos de vista das outras pessoas. Esperam que os gestores tenham em conta os seus interesses e necessidades, e é isso que acontece. Além disso, nessas culturas, os funcionários têm maior liberdade de ação e a tomada de decisões é delegada.

Em empresas com uma forte cultura individualista, os funcionários com baixo desempenho são imediatamente despedidos e aqueles que têm um bom desempenho são generosamente recompensados ​​com uma variedade de bónus e benefícios. Além disso, tais incentivos são estritamente direcionados: são concedidos a um indivíduo, e não a toda a equipe que trabalha no projeto.

Nas culturas individualistas, os comunicantes não se preocupam em perguntar sobre a vida e a saúde do seu interlocutor; basta uma breve “conversa fiada” para passar diretamente para uma conversa de negócios. Os negócios nesse caso são muito mais importantes que as relações interpessoais: fazer um bom negócio, ter lucro no final do dia – isso é o que realmente importa.

O coletivismo, como verso Individualismo, segundo Hofstede, significa pertencer a um grupo como valor central. Em culturas com alto valor deste parâmetro, as pessoas desde o nascimento se distinguem por maior atenção a relações familiares esforçar-se por estabelecer relações estreitas com vários grupos e equipes, contando com cuidado e lealdade mútuos. Os interesses do grupo aqui prevalecem sobre os seus próprios.

Nas empresas com cultura coletivista, existe uma crença dominante no poder da equipe, cujos membros procuram conviver harmoniosamente, suprimir conflitos e estresse emocional.

Muitas vezes a empresa emprega membros da mesma família, o que é considerado uma boa forma de fidelizar os colaboradores da empresa. A equipe se preocupa com cada colaborador, por isso ele se esforça de todas as formas possíveis para não decepcionar os demais. Os funcionários que se comprometeram e não conseguiram cumprir a tarefa atribuída não são demitidos ou condenados. Nesse caso, é mais provável que sejam transferidos para outro cargo que exija tarefas menos qualificadas.

Este tipo de cultura inclui culturas asiáticas, países da América Latina e do Sul da Europa.

O parâmetro “masculinidade - feminilidade” na teoria de Hofstede significa a predominância de valores tradicionais masculinos ou femininos em várias culturas nacionais. Os conceitos de “masculinidade” e “feminilidade”, segundo Hofstede, refletem os papéis sociais e culturalmente predeterminados de homens e mulheres.

As culturas masculinas existem em países onde se espera que os homens desempenhem, em primeiro lugar, o papel de provedores fortes e autoconfiantes, capazes de serem persistentes e até duros na consecução dos seus objectivos. As mulheres nestes países têm profissões diferentes das dos homens.

As culturas femininas, ao contrário, são comuns em países onde homens e mulheres ocupam os mesmos cargos, ou seja, não há divisão das profissões em exclusivamente “femininas” ou “masculinas”. Os homens podem ser sensíveis e cuidar da casa e dos filhos, enquanto as mulheres podem trabalhar incansavelmente para alcançar o sucesso profissional.

A divisão das culturas em masculina e feminina dá origem a diferentes abordagens de gestão. Por exemplo, em organizações com alto grau de masculinidade, os gestores agem tomando decisões de forma independente. Pelo contrário, em empresas com cultura feminina, tal comportamento autocrático não levará ao sucesso da organização. Aqui é dada preferência à tomada de decisão coletiva e à construção de consenso, e o trabalho do gestor fica em segundo plano.

A cultura feminina é inerente à Suécia, Finlândia, Noruega, Dinamarca e Portugal. Nestes países eles são valorizados relações interpessoais, assistência mútua, cuidado com os outros, é dada grande importância ao conforto no local de trabalho e aos valores intangíveis.

A cultura masculina, característica da Itália, Japão, Alemanha, Grã-Bretanha, Áustria, é caracterizada por um comportamento agressivo no alcance de objetivos. É dada grande importância a valores como a perseverança, o desejo de reconhecimento, de conquistas: a riqueza material significa muito mais do que construir relacionamentos com os outros.

Essas diferenças nos sistemas de valores determinam tipo diferente comunicações.

Os estilos de comunicação masculino e feminino apresentam diferenças bastante graves, que devem ser levadas em consideração nas condições de interação intercultural. Os investigadores das diferenças de género observam, por exemplo, que para os homens é típico concentrar a atenção no conteúdo da mensagem; para as mulheres? Ao manter relacionamentos, mulheres e homens utilizam diferentes táticas de persuasão e motivação, utilizam diferentes métodos de punição e recompensa e veem formas de resolver situações de conflito de forma diferente.

Assim, o parâmetro “masculinidade - feminilidade” proposto por Hofstede tem importante para construir uma comunicação eficaz.

Medir culturas em termos de “evitar a incerteza” envolve comparar o grau em que um funcionário procura evitar uma situação incerta através da criação de procedimentos e instruções formais, aumentando o grau de estabilidade em carreira profissional.

Em culturas com uma pontuação de parâmetro elevada, as pessoas sentem-se confortáveis ​​em determinadas situações familiares. Há aqui uma grande necessidade de regras escritas e não escritas, leis que monitorizem o cumprimento dos direitos dos trabalhadores e empregadores e das suas responsabilidades.

Representantes de culturas com elevado grau de apreensão e medo da incerteza dependem de especialistas e funcionários governamentais para tomar decisões, preferindo o curso rotineiro dos acontecimentos e a ordem burocrática.

Sentimentos constantes de ansiedade são aliviados através da expressão aberta de emoções. As pessoas não são propensas ao risco, elas reagem dolorosamente a comportamentos diferentes dos geralmente aceitos.

As culturas com um alto grau de aversão à incerteza incluem as culturas do Japão, Bélgica, Alemanha, França e Grécia.

Culturas com baixos níveis de evitação da incerteza são caracterizadas por uma disposição para assumir riscos, atitude tolerante a várias mudanças e novas ideias. Os representantes destas culturas adaptam-se mais rapidamente a situações em rápida mudança. Eles percebem a mudança como novas oportunidades que lhes permitem demonstrar alta competência.

Os colaboradores de empresas que operam em países com baixa aversão à incerteza têm uma certa aversão a regras e procedimentos formais, acreditando que estes devem ser utilizados apenas quando for absolutamente necessário. Eles ficam orgulhosos se conseguem resolver um problema incomum que surge repentinamente, sem usar quaisquer instruções ou regulamentos da administração.

Um valor baixo do parâmetro sugere pluralismo de opiniões. Os representantes destas culturas confiam na sua capacidade de tomar decisões e influenciar a gestão de topo e esforçam-se por estar ativamente envolvidos nas transformações que ocorrem na empresa.

Em culturas com baixo grau de incerteza, que Hofstede chama de culturas dos EUA, Singapura, Noruega e Índia, as inovações nascem com mais frequência, porque os seus representantes não têm medo de tudo o que é novo e desconhecido. Mas, ao mesmo tempo, existem dificuldades na implementação de ideias emergentes, uma vez que este processo exige precisão nos detalhes e pontualidade, e estas qualidades, como sabemos, são mais características de representantes de culturas com alto nível evitação da incerteza.

Posteriormente, aos quatro parâmetros que caracterizam as culturas empresariais discutidos acima, foi acrescentado outro - orientação de longo ou curto prazo.

Este parâmetro caracteriza a atitude dos representantes de uma determinada cultura em relação ao passado, presente e futuro. Ele está em uso desde a década de 1990. após um estudo das culturas empresariais dos países asiáticos, cujos resultados mostraram a diferença entre o comportamento dos europeus e o comportamento dos asiáticos, com base na adesão à filosofia confucionista.

Com base na análise, revelou-se que culturas com orientação de longo prazo para as relações comerciais apresentam maior compromisso com o trabalho e o trabalho árduo, além de valorizarem a imagem empresarial.

As culturas com orientação para o curto prazo são caracterizadas por menos interesse em manter laços comerciais fortes e evitar trabalho árduo e meticuloso; os representantes dessas culturas confiam mais em receber benefícios imediatos sem fazer esforços especiais.

Assim, os resultados deste estudo adicional confirmaram geralmente as conclusões de G. Hofstede.

Outra teoria que examina as diferenças entre as culturas nacionais é a teoria do culturologista americano E. Hirsch.

A comunicação depende sempre da compreensão completa e adequada dos interlocutores sobre a informação contida no texto, mas permanece literalmente tácita, uma vez que se presume que seja de conhecimento geral. Essa ideia forma a base da teoria da alfabetização cultural, que envolve a formação dos conhecimentos necessários para construir uma comunicação eficaz com falantes de outras línguas e representantes de outras culturas.

Assim, a presença de conhecimentos prévios, que se referem aos nomes de objetos da cultura material, fatos históricos, nomes de heróis nacionais e folclóricos associados aos valores e costumes de um determinado povo, é tradições culturais, é uma condição indispensável para a comunicação. A informação em questão depende, em grande medida, não apenas de uma visão ampla, mas principalmente de conhecimentos gerais, que constituem o fenómeno específico da literacia cultural.

Um resultado lógico da criação da teoria da alfabetização cultural foi o surgimento do “Novo Dicionário de Alfabetização Cultural”, que incluía expressões idiomáticas, frases, nomes e eventos conhecidos pela maioria dos americanos.

Ao mesmo tempo, segundo Hirsch, muitas das informações são tão específicas que só são conhecidas por especialistas em determinadas áreas; outra parte é básica e conhecida (por exemplo, nomes de animais) e, portanto, não está incluída no dicionário de alfabetização cultural. Consequentemente, o vocabulário da alfabetização cultural está entre o geral e o especializado.

Desde a sua criação, o conceito de alfabetização cultural gerou interesse e continua a atrair a atenção de estudiosos de todo o mundo. O valor da pesquisa realizada por E. Hirsch reside no fato de ter conseguido iluminar os costumes, a política, vida social EUA na perspectiva da cultura nacional. E o dicionário de alfabetização cultural criado por Hirsch, do ponto de vista da comunicação intercultural, é um livro único auxílio didático sobre comunicação internacional.

Resumindo tudo o que foi dito acima, vale a pena notar que a consideração de abordagens teóricas fundamentais baseadas em pesquisas interculturais promove a consciência da existência de diferenças entre culturas empresariais nos negócios modernos e, como resultado, permite-nos determinar as estratégias básicas para construir interação comercial intercultural eficaz.

A comunicação, como parte integrante da cultura nacional, envolve a utilização de ideias da cultura de uma pessoa para codificar informações. Consequentemente, os comunicantes que entram em interação intercultural devem ter em conta as diferenças existentes entre as culturas, o que reduzirá significativamente a probabilidade de mal-entendidos devido à interpretação incorreta da mensagem transmitida e tornará o processo de comunicação eficaz e eficiente.

3 Competência intercultural como fator de sucesso
comunicação intercultural

Numerosos estudos no domínio da comunicação intercultural comprovam de forma convincente que as dificuldades de comunicação entre representantes de diferentes culturas surgem com base nas características nacionais do seu comportamento comunicativo, que é definido como o comportamento, verbal e não verbal, de um povo, um indivíduo, grupo de pessoas em processo de comunicação, regulado pelas normas e tradições de comunicação de uma determinada sociedade.

Comunicando-se em sua língua nativa, a pessoa segue intuitivamente as normas e tradições de sua cultura nacional, que dominou no processo de socialização. Ele também avalia as ações de seu interlocutor sob a perspectiva de sua própria cultura. E neste caso podemos falar da manifestação do etnocentrismo, ou seja, da percepção da própria cultura como a melhor e única verdadeira.

Além disso, um problema grave que impede a construção de comunicações interculturais eficazes é a presença de uma barreira linguística. Mesmo a utilização do inglês como língua de comunicação internacional não permite neutralizar a influência desta barreira no processo de comunicação, uma vez que a interpretação da mensagem pelo destinatário ainda ocorre através do prisma das suas características nacionais e culturais.

Nesta situação, as questões de formação e desenvolvimento de conhecimentos, competências e habilidades de comunicação intercultural eficaz tornam-se cada vez mais relevantes, o que pressupõe que os sujeitos da comunicação tenham competência intercultural.

A competência intercultural refere-se à capacidade de compreender, apreciar e respeitar os fatores culturais que influenciam as percepções, pensamentos e ações dos outros, e de levar esses fatores em consideração ao construir relacionamentos com pessoas de diferentes culturas.

É a competência intercultural que permite perceber adequadamente o seu interlocutor, o que pressupõe capacidade de navegar
nas culturas nacionais dos parceiros de comunicação e chegar a acordo sobre as regras e métodos de comunicação aceitáveis ​​para representantes de ambas as culturas. A competência intercultural envolve:

conhecimento da cultura do país do parceiro;

conhecimento lingua estrangeira;

abertura, vontade de cooperar;

tolerância e empatia;

implementação dos conhecimentos existentes a nível cultural geral, na esfera profissional, bem como no processo de comunicação interpessoal.

A formação da competência intercultural é influenciada por uma série de fatores:

distância cultural;

contexto;

estereótipos;

experiência de interação intercultural.

A distância cultural é determinada pela proximidade ou distância das culturas. Quanto maior a semelhança nas atitudes e valores básicos
e características comportamentais, quanto menor a distância cultural,
e, portanto, mais fácil é a adaptação durante o processo de interação
com um parceiro. O contexto inclui as condições históricas, políticas e económicas que rodeiam a interacção intercultural. O contexto histórico é determinado pela memória histórica do povo, a partir da qual se formam os valores do presente e as perspectivas do futuro. O contexto político é caracterizado pela atitude do Estado em relação ao desenvolvimento da interação com outros países (por exemplo, a política de pluralismo cultural característica do Canadá, que é proclamada a nível estadual). As relações económicas determinam o comportamento das culturas nacionais na economia, por exemplo, a capacidade de escolher parceiros de negócios de forma independente. O conceito de estereótipo nacional reflete a diferença entre uma determinada cultura e outras. Esta é uma imagem simplificada, assimilada de forma pronta e muitas vezes aceita com base na fé. Os estereótipos tornam-se um critério de avaliação de um parceiro de comunicação. Confiar em estereótipos no processo de comunicação intercultural pode levar a avaliações errôneas e afetar negativamente os resultados da comunicação interpessoal. A experiência de interação intercultural afeta a velocidade de adaptação em diferentes ambientes culturais e implica:

experiência em comunicação interpessoal;

experiência de socialização em outra cultura;

experiência de interação profissional.

Assim, a compreensão intercultural, que determina o sucesso da interação interpessoal, depende da capacidade e do desejo de uma pessoa que entra na comunicação intercultural de aceitar as diferenças objetivamente existentes entre representantes de várias culturas, de se adaptar ao comportamento comunicativo dos parceiros e também de superar o etnocentrismo. Tudo isto é a chave para a formação da competência comunicativa intercultural, que pressupõe a capacidade de interpretar e avaliar o comportamento de um parceiro de comunicação com base nas características não da sua própria cultura, mas da sua, e de adaptar conscientemente o seu comportamento de acordo com um determinado cultura. contexto.

CONSTRUINDO COMUNICAÇÕES TRANSCULTURAIS EFICAZES EM EMPRESAS INTERNACIONAIS

2.1 Comunicações internas em empresas internacionais

A experiência mostra que a causa de muitas dificuldades nos negócios internacionais não são decisões económicas mal pensadas, mas sim diferenças interculturais. O sucesso e a eficiência das empresas dependem da adaptação às culturas de outros países.

Grandes corporações internacionais comprovam que um trabalho bem estruturado em uma empresa internacional internacional traz grandes vantagens. Atrair representantes de diferentes culturas para trabalhar numa organização abre novas oportunidades para os negócios modernos. Uma força de trabalho multinacional combina uma variedade de competências e habilidades profissionais, tradições e valores, visões de mundo e atitudes em relação ao trabalho, que influenciam o funcionamento da empresa em geral e o processo de comunicação em particular.

Mas alcançar a compreensão mútua e construir uma comunicação eficaz com representantes de diferentes culturas exige que um gestor tenha um conhecimento profundo no campo da diversidade intercultural, tolerância e o desejo de construir uma cooperação mutuamente benéfica para aumentar a competitividade da empresa no mundo empresarial de hoje em rápida mudança.

Sem exagero, a comunicação intraempresa é a base para o funcionamento de qualquer organização. A presença de comunicações internas bem estabelecidas facilita a troca de conhecimentos e ideias e, portanto, enriquece as atividades da organização, permitindo-lhe alcançar resultados elevados e definir novos objetivos.

Nas empresas internacionais e nas corporações transnacionais, um sistema bem construído de comunicações internas torna-se mais importante do que para as organizações que operam dentro de um país, devido ao facto de, entre outras coisas, as divisões das primeiras estarem localizadas fora das fronteiras nacionais. E isto, por sua vez, cria dificuldades para estabelecer conexões internas e conseguir coordenação de ações.

O ambiente empresarial moderno é caracterizado por uma concorrência cada vez maior. Para se manterem competitivas, muitas empresas optam por desenvolver os seus negócios fora de mercados nacionais relativamente seguros e bem conhecidos. Esta decisão é suportada pela proximidade às fontes de matérias-primas e, consequentemente, pela redução de custos, bem como pelas amplas perspetivas de entrada em mercados inexplorados e pela possibilidade de atrair novas categorias de consumidores.

Mas também existe o outro lado da moeda. Em comparação com as empresas nacionais, as empresas multinacionais enfrentam problemas internos que ocorrem regularmente. questões organizacionais, problemas e desafios, e de uma forma ainda mais complexa. Além disso, operando num ambiente multinacional, multilingue e multicultural, são forçados a resolver conflitos entre sedes e unidades estrangeiras. O simples facto de existirem distâncias físicas entre a sede e os escritórios de representação em países diferentes, complica muito a construção de comunicações eficazes. Além da distância física, existem outros fatores que complicam diretamente as comunicações internas nas multinacionais. Consequentemente, é necessário mais tempo e esforço para identificar as barreiras que impedem a construção de relacionamentos intraempresariais altamente eficazes.

Assim, a consideração dos aspectos que criam obstáculos ao funcionamento do sistema de comunicação entre a sede e as divisões estrangeiras, a partir do exemplo de uma empresa internacional, permitirá apresentar algumas recomendações para superar essas barreiras para aumentar a eficiência das comunicações internas e ainda mais usar as descobertas para melhorar as comunicações intraempresas em várias corporações transnacionais.

O papel das comunicações internas é demonstrado mais claramente nas empresas transnacionais, onde os funcionários estão espalhados por todo o mundo. A distância entre as divisões de uma multinacional faz com que se torne uma tarefa difícil criar um sentimento de propriedade, envolvimento de todos os colaboradores na consecução dos objetivos da empresa, para o qual um sistema eficaz de fluxos de comunicação interna poderia tornar-se um condutor da missão, regras , objetivos e visão global da estratégia de desenvolvimento da empresa. Ao mesmo tempo, utilizar a comunicação interna como ferramenta de coordenação das atividades de todos os colaboradores, criando, sem exageros, uma equipa única a trabalhar em benefício da organização, será incomparavelmente mais difícil nas empresas internacionais cujas atividades se estendem para além das fronteiras nacionais.

A comunicação interna nas empresas transnacionais é complicada por muitos factores, entre os quais a distância geográfica entre departamentos é a primeira e mais óbvia explicação para a razão pela qual as comunicações internas podem não trazer os resultados esperados no âmbito das suas funções. Além disso, para gestores separados por distância e fuso horário, a comunicação regular torna-se mais difícil do que nas empresas nacionais. A falta de competências linguísticas, o sentimento de isolamento e desunião, o conhecimento insuficiente sobre a cultura do país de presença e o etnocentrismo são também obstáculos à comunicação interna eficaz nas empresas internacionais.

Se uma ETN pretende alcançar uma comunicação interna altamente eficaz e evitar as barreiras acima mencionadas, é aconselhável definir uma estratégia de comunicação que tenha em conta as especificidades do funcionamento de uma determinada empresa, mas ao mesmo tempo cumpra uma série de critério.

Em primeiro lugar, deve conter objetivos claros, por exemplo, manter uma consciencialização constante entre os colaboradores sobre quais os processos de negócio prioritários para a empresa e como os próprios colaboradores podem contribuir para a sua melhoria. Além disso, a estratégia de comunicação deve ser flexível para proporcionar aos gestores espaço de manobra. Dado que a informação é a base da comunicação, a estratégia de comunicação deve também garantir que a informação relevante é fornecida aos colaboradores, evitando ao mesmo tempo a sobrecarga de informação. Ao mesmo tempo, a quantidade de informação que deve ser transferida entre departamentos e sede depende em grande parte do grau de incerteza do ambiente externo em que a organização opera. Assim, as empresas transnacionais de rápido crescimento são caracterizadas por uma maior procura de troca rápida de informações, a fim de lidarem de forma mais eficaz com as mudanças e resolverem problemas emergentes.

Ao planear um sistema de comunicação interna, deve-se também prestar bastante atenção à criação dos canais de comunicação necessários para receber e transmitir a informação entre departamentos da forma mais conveniente, selecionada com base nos recursos disponíveis da empresa e na qualificação do pessoal.

Além disso, o conteúdo da informação transmitida e o estilo de comunicação devem ter em conta as diferenças culturais. Por isso, ao desenvolver uma estratégia de comunicação, é importante levar em consideração o contexto da cultura do país em que atua esta ou aquela divisão do TNC. Por exemplo, em países com baixo contexto segundo a classificação de Hofstede, o conteúdo da mensagem é muito mais importante do que as condições de transmissão da informação. Para culturas de alto contexto, numerosas pistas não-verbais e o contexto em que a comunicação ocorre transportam muito mais informações do que a própria mensagem.

Uma estratégia de comunicação numa empresa internacional com inúmeras divisões deve também responder a uma série de questões, nomeadamente:

quem na sede e nas divisões é responsável pela comunicação de informações sobre questões específicas;

quais temas devem ser discutidos e com quem;

como as mensagens devem ser transmitidas, que canais de transmissão devem ser utilizados.

O cumprimento de todos os parâmetros acima ao criar uma estratégia de comunicação em empresas transnacionais pode reduzir significativamente a influência de várias barreiras na construção de uma comunicação interna eficaz.

2 Comunicações internas e barreiras de comunicação: a história da MODUL Service AB

MODUL Service AB foi fundada em 1985
como subsidiária do Grupo IKEA, especializada na produção de acessórios para móveis. A empresa coopera diretamente
com fabricantes de móveis para a IKEA: por exemplo, se o cliente da MODUL Service AB for o fabricante do armário Basto, então a MODUL Service fornece-lhe componentes que o consumidor final utiliza para montar o Basto em casa. A vantagem competitiva da empresa reside no fato de poder manter com segurança elevados volumes de produção,
e, portanto, reduzir custos, além disso, a MODUL Service AB garante a qualidade do produto de acordo com os padrões IKEA
e fornece produtos conforme necessário e, portanto, os fabricantes não incorrem em custos de armazenamento de componentes. Sendo os clientes da MODUL Service AB fornecedores da IKEA, é muito importante para a empresa estar próxima dos seus clientes, cumprir os rigorosos prazos de entrega ditados pelo gigante sueco e também reduzir custos. Em linha com estes objetivos, possui, além da sede em Älmhult, na Suécia, escritórios em Malacky, na Eslováquia, e em Shekou, na China. Actualmente, as divisões da empresa empregam cerca de trezentos funcionários, dos quais 200 estão na Suécia, 80 na Eslováquia e cerca de 20
na China. MODUL Service AB demonstra rápido crescimento e
Nos últimos anos, conseguiu criar duas divisões estrangeiras. Mas justamente por isso crescimento rápido A empresa não reviu e avaliou minuciosamente o seu sistema de comunicação interna e não o adaptou adequadamente à nova estrutura organizacional. Neste momento, a tarefa mais importante da MODUL Service AB é conseguir uma comunicação intra-empresa eficaz, tendo em conta as características nacionais dos países de presença. A situação atual do funcionamento das comunicações intra-empresa no MODUL Service AB é considerada a partir do exemplo do Departamento de Política de Sortimento e Compras, que utiliza a maior quantidade de comunicações interpessoais entre departamentos nas suas atividades. As decisões no Departamento são tomadas centralmente. O nível estratégico e tático de gestão está localizado na sede em Älmhult, enquanto o nível operacional – equipes de compras – está localizado em cada divisão. O topo estratégico é responsável pelas decisões estratégicas gerais, o topo tático determina quais produtos devem ser adquiridos e onde, e também transmite as instruções de compra às equipes de compras. Estas equipas trabalham em vários mercados - Europa do Norte e Ocidental, Extremo Oriente
e Leste Europeu - para encontrar os fornecedores mais adequados para um determinado tipo de material. Esta estrutura organizacional do Departamento implica uma intensa competição entre as equipas de compras de cada uma das três divisões. Na MODUL Service AB, as comunicações verticais entre
a sede em Älmhult e as filiais em Malacky e Shekou envolvem a comunicação de informações na forma de questões atuais, tarefas e relatórios mais formais, como relatórios anuais
com base nos resultados de desempenho. Devido ao alto grau de centralização
Na tomada de decisões, as unidades são forçadas a enviar regularmente informações a Elmhult para resolver questões inesperadas ou aprovar um plano de ação local. Assim, a comunicação entre a sede e as divisões do MODUL Service AB está normalmente associada ao surgimento de um determinado problema que necessita de resolução. A comunicação interna é realizada através de diversos canais de transmissão de informação, tanto oral como escrita, bem como através de diversos meios eletrónicos. Dentre os canais de comunicação do MODUL Service AB estão: reuniões de gestão; reuniões organizacionais;

reuniões de informação locais;

E-mail;

Intranet.

As reuniões de gestão são reuniões onde são discutidas questões estratégicas. Eles acontecem em média dez vezes por ano. A divulgação da informação na sequência da reunião é efectuada pelos responsáveis ​​do departamento, tendo previamente filtrado alguma da informação que é confidencial. Deles, as informações vão para os chefes de departamento, que, por sua vez, também peneiram algumas informações e as repassam aos seus subordinados de forma “truncada”.

As reuniões organizacionais são realizadas uma vez por ano na sede e coincidem com o final do ano financeiro. Este é um canal poderoso para transmitir informações verticalmente. Todos os departamentos estão representados neste evento, incluindo os departamentos de duas divisões estrangeiras. Cada um deles apresenta um relatório do ano passado,
bem como um programa de acção para o futuro. Além das apresentações, é organizado um jantar onde todos os colaboradores podem comunicar num ambiente informal. Assim, as reuniões organizacionais servem para discutir formalmente os objetivos e a estratégia da empresa.
e socialização dos funcionários. Pode-se concluir que as reuniões organizacionais são um mecanismo de coordenação formal e informal. No entanto, devido ao facto de a divisão Malacky ser representada por um número crescente de funcionários todos os anos, e cada um deles já não poder frequentar reunião geral em Älmhult, o escritório eslovaco realiza as suas próprias reuniões organizacionais desde 2001. Na sede da MODUL Service AB o principal canal de comunicação,
através do qual os funcionários recebem informações regulares
sobre a situação da empresa são as chamadas “fikamoten” ou “outras reuniões”, que são realizadas pelo diretor-geral
mensalmente. Estas reuniões duram cerca de 20-30 minutos e são muito valorizadas pelos colaboradores devido à sua estrutura simples e clara. A maioria deles está confiante de que as informações recebidas nessas reuniões são suficientes para se ter uma ideia do pontos chave atividades da empresa. Quanto ao escritório de representação em Malacky, aqui não são organizados “fikamoten” e existe uma opinião diferente quanto à frequência das reuniões formais. As reuniões são realizadas aqui uma vez a cada três meses. Neles
a estratégia não é discutida, mas apenas os resultados das atividades de cada departamento são apresentados. Assim, os colaboradores dos vários departamentos conhecem apenas os seus próprios indicadores de desempenho, o que, como sabemos, não dá uma imagem completa. Ao mesmo tempo, à medida que surgem situações de emergência ou surgem novos problemas que exigem resolução imediata, a direção do departamento organiza reuniões não programadas. Na divisão chinesa da MODUL Service AB são realizadas as chamadas reuniões de escritório, organizadas pelo Gestor da divisão, nas quais estão presentes todos os colaboradores, sem exceção. O objetivo da realização destas reuniões é informar os colaboradores sobre o que se passa em todos os departamentos, uma vez que no seu trabalho diário estão mais concentrados nas suas próprias tarefas. O nível de organização destas reuniões é muito elevado. Os funcionários em Shekou recebem um cronograma de reuniões anuais e uma agenda para cada postagem
no portal corporativo, para que possam preparar perguntas adicionais para cada reunião e esclarecer determinadas informações. Ao final dessas reuniões, as atas são publicadas ali mesmo, no portal corporativo, o que permite retornar e analisar o que foi discutido durante a reunião. A MODUL Service AB também utiliza ativamente o e-mail para comunicações internas. A vantagem deste canal de comunicação é que a informação transmitida é armazenada em forma de correspondência, pelo que pode sempre regressar a ele e encontrar os detalhes que faltam. Também usando E-mail Você pode transferir arquivos de texto grandes, como relatórios e imagens. A desvantagem de utilizar este canal de comunicação é principalmente que as mensagens às vezes são muito curtas e nem sempre podem ser interpretadas corretamente pelo destinatário. Isto é especialmente perceptível na comunicação entre colaboradores de diferentes departamentos, quando, dependendo da sua pertença a um determinado tipo de cultura, necessitam de mais informações adicionais para compreender a mensagem. Em geral, o email apresenta grandes vantagens como meio de construção de comunicação interna. Além da simplicidade e dos custos relativamente baixos de implantação e manutenção, é mais conveniente para a comunicação horizontal entre funcionários de departamentos estrangeiros, pois neste caso não é necessário o conhecimento de uma língua estrangeira (programas especiais de tradução vêm em socorro), e há há muito mais oportunidades de refletir sobre a mensagem transmitida do que quando se comunica diretamente pelo telefone. A rede corporativa, a Intranet, também é amplamente utilizada para comunicações internas. O site corporativo contém informações sobre as regras e procedimentos que regem a atividade dos colaboradores, preços e políticas vigentes relativas a fornecedores e compradores, bem como diversos documentos regulamentares que acompanham o trabalho da empresa e contactos dos colaboradores de todos os departamentos. Além disso, aqui você encontra a seção “Últimas Notícias”, que traz informações, por exemplo, sobre funcionários recém-contratados ou taxas de câmbio atuais. Em geral, os colaboradores da sede consideram a Intranet um bom canal para obtenção de informações básicas. Mas esse canal é utilizado principalmente por novos funcionários, que ajudam a se acostumar com o ambiente de trabalho, estudando as normas e procedimentos adotados na empresa. A maioria dos funcionários, especialmente em departamentos estrangeiros, raramente utiliza a Intranet para encontrar as informações necessárias. Os motivos residem na falta de tempo, bem como na disponibilidade de uma grande quantidade de informação apenas na língua da sede - o sueco. Contudo, a variedade de canais de comunicação nem sempre indica a sua eficácia. É exactamente esta a situação na MODUL Service AB, onde diversas barreiras impedem o estabelecimento de comunicações internas que garantam o funcionamento da empresa ao nível adequado.

Entre estas barreiras, geralmente características de empresas internacionais com escritórios de representação em diferentes países, é aconselhável destacar as seguintes:

Posição geográfica;

Diferença de fuso horário;

Diferenças culturais;

Etnocentrismo;

Habilidades de linguagem.

O afastamento geográfico da sede e divisões da MODUL Service AB cria obstáculos bastante significativos à comunicação interna, tanto vertical como horizontal, devido ao facto de
que o remetente e o destinatário da mensagem estejam separados por fronteiras nacionais. Um dos problemas mais evidentes é a impossibilidade de um diálogo bilateral directo, que garantiu
seria um feedback instantâneo. Em vez disso, os funcionários são obrigados a utilizar outros canais para transmitir informações: fax
e e-mail. A eficácia do uso deste último é reduzida, pois leva muito mais tempo para receber as respostas
para questões de interesse do que na comunicação direta com uma pessoa
para o rosto. Além disso, devido à distância geográfica, o remetente não vê as expressões faciais e os gestos do interlocutor e, portanto, não pode dizer com total segurança a precisão com que interpretou a mensagem. As distâncias impossibilitam a participação de gestores de unidades no exterior em todas as reuniões realizadas
em Älmhult e, consequentemente, não podem influenciar as decisões aí tomadas. Outra consequência negativa é a incapacidade de estabelecer relações interpessoais com colegas de outros departamentos, mas este é mais um canal informal para obter informações adicionais relevantes. Além disso, é muito mais fácil para os funcionários que trabalham na sede fazerem lobby pelos seus interesses, pois basta abordar o gestor e convencê-lo a aceitar o seu ponto de vista, enquanto os funcionários de departamentos estrangeiros não têm essa oportunidade. Diferentes fusos horários são outra barreira que causa problemas de comunicação interna, principalmente horizontal. Diferença horária de 7 horas entre os escritórios em Elmhult e Shekou, bem como entre Shekou
e Malatsky não permite que funcionários recebam informação necessária o mais rápido que for necessário: o funcionário tem que esperar até que seu colega de outro departamento inicie sua jornada de trabalho. Isso leva
ao facto de questões aparentemente urgentes que surgem em qualquer caso terem de ser adiadas até de manhã, e faltam apenas algumas horas, por exemplo,
com um funcionário na Suécia para resolver problemas juntos antes que seu colega na China voltasse para casa. O fator mais importante diferenças culturais que prejudicam a eficácia das comunicações intraempresas
entre funcionários de uma empresa transnacional. Embora alguns acreditem
que no contexto da globalização todas as diferenças são apagadas; no entanto, ainda existem características nas tradições, valores e comportamentos que afetam diretamente o processo de comunicação. Na MODUL Service AB, os colaboradores de cada uma das três divisões têm um estilo de comportamento, hábitos e necessidades próprios. O estilo de gestão sueco é muito informal, caracterizado pela preocupação constante com os colaboradores, o que é raro na Eslováquia
e China. O estilo de comunicação é predominantemente informal, quando cada funcionário pode discutir qualquer assunto de seu interesse com o gestor
e expresse sua opinião. Além disso, o MODUL Service AB é caracterizado por uma estrutura organizacional “plana”, onde o pessoal trabalha em estreita cooperação com a administração, o que nem sempre é percebido de forma adequada.
na China ou na Eslováquia, habituados a uma estrutura mais hierárquica. Ao mesmo tempo, os suecos são pessoas bastante reservadas na sua mentalidade, tentando “manter a cara” em qualquer situação. Em que
exigem que os funcionários que trabalham, por exemplo, na Eslováquia, sejam francos com eles e partilhem constantemente informações, o que naturalmente causa perplexidade entre estes últimos. Além disso, nas divisões da empresa em Malacky e Shekou, existe a opinião de que os suecos não são tão trabalhadores, porque em qualquer circunstância, mesmo que haja questões que requeiram resolução urgente, eles, tratando-as com toda a calma, abandonam o local de trabalho exatamente
às 16h00, enquanto os funcionários da divisão chinesa trabalham
até que o problema seja resolvido. Quanto aos eslovacos, muitas vezes mostram indecisão, com medo de cometer erros. Essa característica deles influencia o processo de comunicação interna: procuram fazer o máximo de perguntas possível, o que causa insatisfação entre os funcionários da matriz, já que
eles acreditam que gastam muito tempo transmitindo informações desnecessárias. Este confronto é explicado em maior medida pelo facto de a Eslováquia e a China pertencerem a culturas de alto contexto, enquanto a Suécia é um exemplo típico de uma cultura de baixo contexto de acordo com a classificação de E. Hall. Além disso, os eslovacos dificilmente se preocupam com o cumprimento de prazos e, mais importante ainda, não alertam os seus colegas sobre a impossibilidade de cumprir prazos, o que prejudica enormemente a sua credibilidade e, como resultado, não lhes permite contar com funcionários de Malacky para completar tarefas. . tarefas comuns. Os chineses são um pouco semelhantes aos eslovacos; também têm medo de tomar decisões responsáveis. Ao mesmo tempo, tratam os gestores com um respeito sem precedentes, ao contrário dos seus colegas na Suécia e, portanto, não é difícil forçar os funcionários chineses a realizar determinadas tarefas. Quanto à comunicação, não estão habituados a um estilo de comunicação direto: “não” na sua fala pode significar “sim”, não passam imediatamente a discutir problemas - tudo isto é típico de representantes de culturas de alto contexto. O problema do etnocentrismo é também um obstáculo à construção de comunicações intra-empresariais eficazes em empresas internacionais. Na MODUL Service AB, especialmente na sua sede em Älmhult, os traços do etnocentrismo são mais pronunciados. Os gestores suecos, acreditando seriamente que o seu estilo de trabalho é o mais aceitável e traz enormes benefícios para a empresa, praticamente não permitem a ideia de que pode simplesmente não ser eficaz noutros departamentos. Outra manifestação do etnocentrismo é o facto de quase todas as actas das reuniões realizadas na sede serem publicadas exclusivamente em sueco. Isto complica significativamente as comunicações verticais e horizontais na empresa, porque os funcionários têm de gastar muito tempo traduzindo a documentação necessária. A situação atual faz com que os funcionários das divisões estrangeiras sintam que os funcionários da matriz não confiam neles, “escondendo” algumas informações. A necessidade de informações adicionais torna-se central para as divisões da MODUL Service AB. Isto deve-se ao facto de os escritórios de representação em Malacky e Shekou terem sido recentemente criados e estarem numa fase de desenvolvimento, o que implica uma necessidade crescente de uma grande quantidade de informação diferente. A sede em Älmhult, que se encontra na fase de maturidade, quando todos os processos de negócio funcionam de acordo com esquemas desenvolvidos que praticamente excluem situações de emergência, não necessita de informação redundante, acreditando que os seus departamentos poderão organizar o seu trabalho sem recurso constante a adicionais Informação. Esta é uma certa manifestação de etnocentrismo quando a sede reconhece a existência apenas de sua realidade e projeta injustificadamente essa realidade em suas unidades. A raiz de muitos problemas associados ao estado insatisfatório das comunicações internas em empresas multinacionais é a presença de uma barreira linguística, e o MODUL Service AB não é exceção.

No início da sua existência, a MODUL Service AB era uma empresa exclusivamente sueca. Sua expansão internacional
Começou há relativamente pouco tempo com a formação de divisões na Eslováquia e na China. Portanto, a maioria dos documentos que acompanham atividades diárias organização ainda existe apenas em sueco. Contudo, uma vez que todos os gestores de nível estratégico, incluindo os que chefiam departamentos, são suecos, o problema da tradução da documentação não é tão premente para eles. A informação contida na Intranet também está disponível apenas em sueco, salvo raras exceções é possível encontrar informação em inglês. É por isso que a eficácia da utilização deste canal de comunicação entre os funcionários das divisões estrangeiras da MODUL Service AB é baixa.

Mas não só a comunicação vertical é afetada pela barreira linguística. Comunicação entre funcionários de departamentos estrangeiros
com colegas da matriz muitas vezes não traz os resultados esperados
porque a resposta a uma carta enviada por correio electrónico, por exemplo, por um trabalhador chinês ao seu colega em Älmhult, vem em sueco. E às vezes a resposta não é recebida pelo iniciador direto da comunicação, mas por um gestor de nível superior com conhecimento de sueco, o que aumenta significativamente o tempo para resolução de problemas operacionais. Mas mesmo o uso do inglês em todos os lugares não resolverá o problema da comunicação ineficaz, pois não é nativo de nenhum funcionário da MODUL Service AB, portanto o significado da mensagem transmitida pode ser distorcido devido à interpretação incorreta, que, por sua vez, depende nas diferenças culturais do remetente e do destinatário. Assim, a variedade de barreiras à construção de um sistema eficaz de comunicação intraempresarial nas empresas internacionais está associada às especificidades das suas atividades num ambiente multicultural, o que implica a presença de uma série de características distintivas no pensamento, nas tradições, nos valores ​​e comportamento de representantes de diferentes culturas. Estas características devem ser vistas pelos gestores como barreiras objectivamente existentes a uma comunicação altamente eficaz e, ao mesmo tempo, como oportunidades para aumentar a competitividade da empresa através da utilização de tal diversidade de competências, experiências e abordagens para a resolução de diversos problemas.

3 Superando barreiras de comunicação e construindo um sistema eficaz de comunicação intraempresa em empresas internacionais usando o exemplo do MODUL Service AB

A comunicação intra-empresa eficaz numa empresa internacional é a base para o seu funcionamento bem sucedido. A escolha da estratégia de comunicação e dos canais de transmissão de informação é em grande parte complicada pela crescente necessidade de ter em conta as diferenças culturais dos colaboradores que trabalham dia após dia em benefício da organização.

Os funcionários de empresas internacionais possuem diferentes capacidades físicas e mentais, crenças religiosas e experiência de trabalho em equipe, bem como características próprias de comunicação verbal e comunicação não verbal. Essas diferenças afetam os processos de comunicação
na organização e enriquecer as interações comerciais interculturais. Gestão bem sucedida e competente de uma equipa multinacional
e, como consequência, a eficácia dos negócios internacionais depende do grau de consciência e aceitação pelos gestores das diferenças culturais existentes e da sua utilização hábil em benefício da prosperidade da organização. Por isso é tão importante estar mais atento à superação das diversas barreiras de comunicação causadas pelas especificidades do funcionamento das empresas internacionais com divisões em diferentes países do mundo. No MODUL Service AB, todas as barreiras de comunicação podem ser divididas de acordo com o grau possível de superação. O primeiro grupo incluirá barreiras associadas a condições externas, ou seja, distância geográfica e diferenças de fuso horário, o segundo grupo incluirá barreiras associadas a diferenças culturais, nomeadamente: colaboradores pertencentes a diferentes culturas nacionais, etnocentrismo e barreiras linguísticas.

As barreiras de comunicação classificadas no primeiro grupo não podem ser eliminadas objetivamente pelos gestores das empresas, mas o grau de sua influência nas comunicações verticais e horizontais da organização pode ser reduzido.

Para superar, em certa medida, os problemas associados à distância geográfica entre as sedes e as divisões, os canais de comunicação existentes devem ser utilizados de forma mais eficaz.

Por exemplo, a incapacidade dos gestores de divisão de participarem em todas as reuniões realizadas na sede de Älmhult pode ser mitigada através da utilização de videoconferência. Este canal de comunicação permitirá aos chefes de departamentos das divisões estrangeiras participar ativamente na discussão de questões atuais e propor prontamente as suas próprias soluções. Além disso, este método de comunicação reduzirá itens de custos como despesas de viagem de funcionários.

Mais um Meios eficazes A criação de quadros de avisos eletrônicos na Intranet pode combater o impacto negativo da distância geográfica nos resultados da comunicação. Mídias interativas, onde cada funcionário tem a oportunidade de agregar informações, podem ser criadas tanto para equipes de gestão quanto para departamentos individuais, o que ampliará significativamente o intercâmbio de comunicação entre os funcionários nos países onde a MODUL Service AB está presente.

As reuniões organizacionais regulares também podem ser mais eficazes para as comunicações internas se forem realizados seminários para funcionários de vários departamentos de divisões estrangeiras da MODUL Service AB. Esta é uma grande oportunidade para discutir certas questões com colegas e chegar a uma opinião comum para uma colaboração mais produtiva no futuro.

Quanto à diferença de fusos horários, é impossível eliminar esta barreira, mas deve organizar o seu horário de trabalho para que em determinados momentos tenha a oportunidade de contactar colegas do outro lado do planeta para resolver problemas em conjunto. Tópicos pré-preparados para discussão ajudarão a economizar tempo e esforço nesta situação.

O segundo grupo de barreiras é mais passível de superação, pois depende principalmente das características pessoais dos representantes de uma determinada cultura.

O problema do etnocentrismo pode ser parcialmente resolvido aumentando os contactos interpessoais entre os funcionários da sede e o pessoal das unidades estrangeiras. Pode ser uma boa prática para os gestores suecos visitar periodicamente os escritórios da MODUL Service AB na Eslováquia e na China, o que lhes permitirá compreender melhor as diferenças culturais e as resultantes formas e métodos específicos de trabalho dos subordinados estrangeiros.

A principal tarefa de reduzir o impacto da barreira linguística deverá ser a necessidade de traduzir rapidamente toda a documentação que regulamenta as atividades do MODUL Service AB do sueco para o inglês. Esta é a forma mais óbvia de facilitar o trabalho dos funcionários de departamentos estrangeiros. Além disso, é necessário suprimir rigorosamente as tentativas dos funcionários da sede de responder às solicitações de colegas de outros departamentos em sueco, e não diretamente ao funcionário que solicita informações, mas a autoridades superiores. Isso tornará o processo de comunicação horizontal intraempresa muito mais produtivo, neste caso a informação se espalhará mais rapidamente, o que significa que os problemas serão resolvidos com mais rapidez.

Resumindo tudo o que precede, importa referir que as barreiras de comunicação existentes nas empresas internacionais são consequência das condições de funcionamento destas últimas num ambiente cultural interétnico. E só a capacidade do gestor de perceber e ter em conta as diferenças objetivas entre representantes de diferentes culturas, a sua tolerância para com os subordinados de outras nacionalidades, ou seja, a competência intercultural no sentido mais amplo da palavra, permitirão organizar um sistema verdadeiramente eficaz de intra -comunicações interculturais da empresa. E isso, por sua vez, levará naturalmente ao bom funcionamento da empresa em condições de negócios internacionais.

CONCLUSÃO

O papel crescente das comunicações nas organizações modernas deve-se ao facto de elas estarem a deixar de ser um meio de transmissão de informação para se tornarem uma ferramenta completa de gestão empresarial. Graças à comunicação, são coletadas as informações necessárias para garantir a construção de relacionamentos eficazes com o pessoal que trabalha em benefício da empresa, bem como com consumidores, fornecedores e órgãos governamentais que influenciam diretamente as atividades da organização.

Assim, torna-se óbvio que a eficácia da construção de um sistema de comunicação numa organização determina a sua competitividade e perspectivas de funcionamento.

As comunicações intra-empresa assumem particular importância em empresas internacionais com escritórios de representação em diferentes países. O facto de os funcionários destas organizações pertencerem a nacionalidades diferentes dificulta a construção de um sistema de comunicação eficaz.

A necessidade de coordenar as ações de colaboradores que possuem valores, atitudes e características comportamentais diferentes cria dificuldades adicionais no trabalho dos gestores de corporações internacionais.

A análise do sistema de comunicação intercultural das empresas internacionais, cujas atividades se estendem muito além das fronteiras nacionais, permite-nos identificar algumas barreiras que dificultam o estabelecimento de comunicações intraempresas eficazes. Entre essas barreiras, é aconselhável destacar a distância geográfica, as diferenças de fuso horário, o etnocentrismo dos funcionários da sede da empresa em relação ao pessoal das divisões estrangeiras, as diferenças culturais e as barreiras linguísticas. Alguns desses fatores não podem ser influenciados pelos gestores; outros, relacionados principalmente às características pessoais dos colaboradores, podem ser nivelados por meio do esforço conjunto da administração e dos colaboradores.

Para transformar a diversidade intercultural em benefício da empresa, é necessário que os valores fundamentais da organização, partilhados tanto pelos colaboradores como pelos dirigentes, sejam a tolerância, a competência intercultural e o desejo de estabelecer relações interpessoais de longo prazo. , tendo em conta as características culturais objetivas dos representantes de diferentes nacionalidades.

As conclusões tiradas da análise podem ser utilizadas por gestores de empresas internacionais para construir uma estratégia de comunicação, a fim de estabelecer comunicações intraempresas eficazes que garantam o bom funcionamento da organização no ambiente de negócios moderno.

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Tutoria

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Devido às diferenças culturais entre as pessoas, a comunicação nem sempre é eficaz. É fato que a comunicação eficaz é a chave para o sucesso nas relações pessoais e comerciais. Na ausência de comunicação adequada entre duas pessoas, as ações não estarão em sintonia com os reais motivos. A maior razão para a falta de comunicação eficaz entre duas pessoas são as diferenças culturais entre elas.

Pessoas que vêm de países diferentes não conseguem encontrar consolo na comunicação entre si. Quando os estrangeiros se reúnem, a sua forma de pensar muda. Alguns podem ser tímidos durante as interações, enquanto outros estão abertos à conversa. Devido às diferenças nas tradições culturais, há uma diferença na sua educação e, consequentemente, nas suas opiniões e crenças. Até a etiqueta de comunicação varia de país para país, tornando as coisas ainda mais difíceis.

Idioma e sotaque

O idioma é uma barreira cultural observada entre pessoas de diferentes partes do mundo. Muitos de nós temos vergonha de comunicar com um estrangeiro porque não conseguimos compreender a sua língua ou sotaque. Portanto, é aconselhável aprimorar seus conhecimentos escolares antes mesmo da partida, por exemplo, o inglês como língua internacional, o que ajudará a superar constrangimentos, confusões e todo tipo de barreiras. Felizmente, não nos faltam oportunidades para aprender línguas. Leve pelo menos ortal nativo-english.com.ua, aqui você pode elevar seu nível de inglês ao normal e suficiente para iniciar um diálogo com um estrangeiro sem problemas.

Comportamento e Natureza

O comportamento e a natureza humana podem ser uma barreira à comunicação. A cultura influencia a personalidade de uma pessoa e a personalidade, por sua vez, influencia a forma de pensar. Diferenças de personalidade podem causar uma desconexão entre as pessoas. Os extrovertidos podem se comunicar facilmente, mas os introvertidos não. Uma boa comunicação só é possível se ambas as partes estiverem dispostas a comunicar, capazes de compreender as diferenças nas suas personalidades e compreender as suas diferenças pessoais.

Religião

Diferentes religiões ou castas podem atuar como uma barreira à comunicação a nível pessoal ou profissional. Às vezes, uma pessoa pode se sentir desconfortável ao se comunicar com pessoas de outras religiões. Isto se deve principalmente à diferença de crenças que compartilham. As cosmovisões influenciam a forma como pensamos, o que pode levar a diferenças de pontos de vista. Mas precisamos entender as razões dessas diferenças. Se isto for feito, a religião deixará de ser uma barreira cultural à comunicação.

Superando barreiras culturais na comunicação

Ao se comunicar com uma pessoa ou grupo, use uma linguagem que lhe seja familiar.

Tenha respeito pelas pessoas de outras culturas e pelos seus valores e crenças.

Conhecer diferentes culturas e tradições irá ajudá-lo a conviver com pessoas de outras culturas.

Em termos de comunicação corporativa, a gestão pode organizar formação intercultural que ajude a fortalecer a ligação entre pessoas de diferentes culturas.

O conhecimento prático de uma segunda língua também é uma forma eficaz de reduzir o impacto das barreiras culturais na comunicação.

Tratar pessoas de outras culturas com respeito ajudará a construir conexões saudáveis ​​entre vocês.

Em geral, a ideia de comunicação baseada na transferência de informações do remetente para o destinatário só é considerada completa quando o destinatário entende o que o remetente tinha a dizer. Assim, é óbvio que a comunicação não pode ocorrer na presença de qualquer tipo de barreira que impeça a interação saudável entre os comunicadores. As barreiras culturais dificultam a comunicação eficaz a nível pessoal e profissional. A remoção destas barreiras, é claro, promove uma comunicação eficaz.

Oleg Levyakov

A construção de comunicações interculturais eficazes pode servir como catalisador para processos de negócios bem-sucedidos numa empresa e, pelo contrário, os erros cometidos na organização de comunicações interculturais podem custar muito caro a uma empresa internacional. No contexto da globalização, da abertura dos mercados internacionais, Este tópico assume um significado especial.

As comunicações interculturais podem ser realizadas tanto entre diferentes empresas como dentro de uma única empresa, na qual os funcionários representam diferentes estados, nações e culturas.

Cada pessoa é essencialmente única e cada pessoa é portadora da sua própria cultura, mas os cidadãos de um país têm muito em comum, pelo que podem ser condicionalmente classificados como uma só cultura. As preferências e estereótipos sociais e culturais influenciam o seguinte:

• como os funcionários se sentem em relação ao seu trabalho e à empresa como um todo;
• quais problemas preocupam os funcionários, como eles priorizam na resolução de problemas emergentes, quais métodos e meios utilizam para resolver problemas;
• como os funcionários interagem entre si;
• que motivação tem grande impacto nos colaboradores;
• quais abordagens de liderança são mais eficazes.

Deve-se notar que as características socioculturais das pessoas não são algo constante; elas também mudam ao longo do tempo, portanto as comunicações interculturais também estão sujeitas a mudanças. No entanto, existem uma série de características socioculturais de cada nação, cujo conhecimento permite construir comunicações eficazes dentro e fora da empresa.

Cultura é, antes de tudo, previsibilidade. Nos negócios, é muito importante que as pessoas operem com os mesmos conceitos e sejam previsíveis. A tarefa de construir comunicações interculturais eficazes é construir comunicações que sejam compreensíveis para todos os seus participantes.

Trabalhando para uma grande empresa internacional, tive a oportunidade de ver como as comunicações interculturais são construídas na prática. Na empresa CPC (Caspian Pipeline Consortium), representantes dos acionistas – cidadãos de outros países, portadores de outras culturas – ocupam cargos de gestão em diversos níveis. São principalmente americanos, britânicos, cazaques, mas também há italianos e holandeses. Há também representantes de empreiteiros que realizam seus trabalhos no território da empresa e estes também são muitas vezes portadores de uma cultura diferente, principalmente americanos e britânicos. Portanto, construir comunicações interculturais eficazes dentro da empresa CPC é uma questão importante do dia a dia.

Como essa questão é resolvida em uma empresa multinacional como a CPC?

É necessário destacar uma série de aspectos das comunicações interculturais no CTC:

1. A barreira linguística
   Para resolver o problema da barreira linguística, a empresa recorre às seguintes soluções:
   • todos os funcionários contratados possuem nível de inglês suficiente para comunicação e correspondência;
   • a correspondência interna envolvendo funcionários estrangeiros é conduzida em inglês;
   • todas as ordens oficiais, memorandos, contratos e instruções são redigidos em dois idiomas - russo e inglês;
   • o portal corporativo possui duas versões - uma versão em russo e uma versão em inglês;
   • Em todas as reuniões onde participam estrangeiros, são necessários intérpretes em tempo integral para ajudar a eliminar imprecisões na comunicação e mal-entendidos;
   • Regularmente, os funcionários da empresa realizam treinamentos sobre língua Inglesa, inclusive com falantes nativos;
   • A empresa conta com toda uma equipe de tradutores que traduzem diversas documentações e cartas;


2. Conceito de tempo
   Representantes de diferentes culturas têm atitudes diferentes em relação ao tempo. Os representantes da cultura ocidental são caracterizados por uma atitude reverente em relação ao tempo de trabalho e pelo seu uso mais eficiente. Eles sempre dividem claramente seu tempo em trabalho e pessoal. E eles não misturam um com o outro. É por isso que os americanos e britânicos raramente ficam até tarde no trabalho, saindo de casa em um horário estritamente designado, mas também raramente chegam atrasados ​​ao trabalho e não perdem tempo em inúmeras festas para chá e pausas para fumar. Embora os trabalhadores russos muitas vezes não façam muita distinção entre tempo pessoal e tempo de trabalho, tratam o trabalho como a parte principal das suas vidas, por isso muitas vezes ficam no local de trabalho até tarde e vão trabalhar aos fins-de-semana e feriados. Para comodidade dos colaboradores, a empresa dispõe de diversas opções de horários de trabalho que têm em conta as características individuais, remuneração do trabalho fora do horário laboral, bem como diversos meios técnicos de comunicação que permitem resolver questões laborais à distância.


3. Contato físico
   Como se sabe, em cultura ocidental A distância de comunicação é muito maior do que a dos russos, razão pela qual os americanos e os britânicos estão menos inclinados a estabelecer contacto físico com o seu interlocutor do que os russos. É por isso que muitas vezes ouço americanos se perguntando por que os russos apertam as mãos o tempo todo. Os cazaques também estão menos inclinados do que os russos a estabelecer contacto físico com os seus interlocutores.


4. Emotividade
   A emocionalidade se manifesta de forma diferente entre funcionários de diferentes culturas. Se a questão diz respeito às relações pessoais, então os americanos demonstram maior emotividade e interesse pelo interlocutor, mas às vezes isso parece um tanto fingido e artificial, o que desperta suspeitas e desconfiança entre os russos. O processo de comunicação por parte dos americanos é mais aberto, muitas vezes chamam o interlocutor pelo nome, lembram imediatamente os nomes dos novos funcionários e em cada reunião não deixam de perguntar sobre os assuntos do interlocutor.
   Pelo contrário, em questões de negócios, os americanos mostram uma compostura e uma calma invejáveis, mesmo quando uma questão muito importante e premente está a ser resolvida. Nas reuniões, muitas vezes há situações em que os funcionários russos levantam a voz, mostram intemperança e emotividade excessiva, como se demonstrassem aos outros a sua dedicação e interesse, enquanto para os americanos a manifestação de calma no trabalho é um indicador do seu profissionalismo e do princípio de separação das relações pessoais e do trabalho.


5. Comunicação não verbal
   Os americanos, na maioria dos casos, mantêm uma distância de comunicação bastante grande; os americanos associam uma distância muito curta à invasão do espaço pessoal e à agressão. Os americanos sorriem muito mais quando se comunicam do que os russos. Os sorrisos americanos são amplos e gentis, mas para muitos russos parecem artificiais e enganosos.
   Notei também que a mobília dos escritórios dos líderes russos e americanos está disposta de forma diferente. Nos escritórios dos executivos russos, as mesas são geralmente dispostas em formato de “T”, colocando o líder e os subordinados em uma posição desigual, enquanto nos escritórios dos executivos americanos há uma mesa separada para negociações, muitas vezes redonda, com assento em o que é mais propício para uma conversa confidencial igual. Os funcionários estrangeiros não necessitam de recursos extras para trabalhar e estão sempre prontos para realizar eles próprios muitos dos trabalhos, sem esperar que um funcionário do serviço competente o faça (por exemplo, mover um armário). Para os funcionários russos, muitas vezes é importante obter tantos recursos diferentes quanto possível, muitas vezes desnecessários em seu trabalho, mas servindo como um atributo de poder e sucesso, e de todas as maneiras possíveis para demonstrar sua superioridade aos outros funcionários.

Todos esses aspectos deixam sua marca no processo de liderança e comunicação da equipe. O conhecimento destes e de outros aspectos da comunicação intercultural ajuda os funcionários da CPC a construir relações de trabalho normais na equipe multinacional da empresa.

Para eliminar estas contradições interculturais, para nos conhecermos melhor, a empresa realiza diversos eventos informais conjuntos - são comemorações do aniversário dos colaboradores, dia da fundação da empresa, Celebração de ano novo, eventos corporativos, formação de equipes, celebração de diversos feriados nacionais. Tudo isso aproxima colaboradores de diversos países e permite que eles se conheçam melhor.

Ao mesmo tempo, a presença destas diferenças culturais permite-nos obter benefícios e sinergias adicionais. Muitas vezes, em diferentes divisões da empresa CPC, os cargos de liderança são ocupados por representantes de diferentes culturas. E então, na interação com os subordinados, suas abordagens de gestão são complementares. No departamento onde trabalho, o gestor russo desempenha o papel de “policial mau” e o gestor americano desempenha o papel de “policial bom”.

As diferentes abordagens de gestão dos nossos gestores manifestam-se, em particular, em diferentes abordagens à motivação dos colaboradores. Um exemplo vivo disso é a recente recompensa de um funcionário do departamento de compras com um bônus por um excelente trabalho. A premiação foi organizada por uma líder americana (“boa policial”), indicando assim novos patamares em seu trabalho para a funcionária. Ao mesmo tempo, o gerente russo (“policial mau”) usa com mais frequência o “chicote” em seu trabalho com a equipe - censuras, multas, privação de bônus. Mas todas as diferenças culturais podem ser eliminadas. Por exemplo, os recentes acontecimentos internacionais relacionados com o bombardeamento da Líbia causaram fortes emoções entre vários funcionários russos do PCC, que se apressaram a expressar o seu desacordo com as ações dos Estados Unidos, o que criou alguma desconfiança entre funcionários americanos e russos.

No entanto, aprender sobre as diferenças culturais e as diferentes abordagens de comunicação é extremamente importante porque:

• isso permite antecipar e prevenir possíveis conflitos;
• isto permite-nos prever o comportamento dos parceiros estrangeiros;
• isso permite evitar erros de gestão e comunicação.

E, no entanto, deve-se notar que russos e americanos são muito próximos em suas culturas comunicativas, demonstram sociabilidade e democracia comunicativa, portanto a comunicação na empresa KTK entre russos e americanos é muitas vezes mais próxima, emocional e frutífera, ainda mais eficaz do que entre russos e Cazaques, apesar da história conjunta secular e da ausência de barreiras linguísticas entre os povos da ex-URSS.

As comunicações interculturais dentro da empresa CPC enriquecem os processos internos de negócios com novos conteúdos e servem como sangue fresco para todo o organismo da empresa. Onde possam aparecer as deficiências da gestão russa e a frouxidão da mentalidade russa, as abordagens ocidentais à eficiência cimentam a base para processos empresariais eficazes. A empresa KTK é portadora de uma cultura corporativa de tipo burocrático, onde cada processo de negócio é preenchido com diversas etapas de aprovações e verificações. A abordagem americana à gestão permite que tais processos de negócios sejam simplificados, tornados mais flexíveis, universais e eficientes.

Mas as abordagens americanas à gestão nem sempre funcionam eficazmente nas condições russas, pelo que as comunicações interculturais adquirem um papel vital para a empresa. Com comunicações interculturais devidamente estruturadas, tais interações entre funcionários de diferentes culturas podem enriquecer significativamente ambos os lados da comunicação com experiência e compreensão.

É preciso tratar a comunicação intercultural como um ativo da empresa, uma fonte de sinergia, um multiplicador de negócios, que, se utilizado corretamente, pode ser mais um vantagem competitiva empresas.

Construindo comunicações interculturais em empresas internacionais

1.2 Teorias de comunicações interculturais de E. Hall, G. Hofstede, E. Hirsch

Atualmente, o processo de globalização abrangeu diversas esferas da nossa vida. Ao reduzir as barreiras ao comércio internacional e à circulação do investimento estrangeiro, o desenvolvimento das tecnologias de informação e comunicação contribui para o crescimento da mobilidade de bens, finanças e pessoas.

Graças ao progresso tecnológico e às mudanças políticas e económicas em grande escala, o mundo moderno é forçado a resolver problemas globais de sobrevivência e, como resultado, é coberto por uma densa rede de comunicações necessária para a resolução atempada e eficaz dos problemas globais emergentes.

Na comunicação intercultural, a globalização exprime-se na expansão dos contactos, na migração de pessoas de um país para outro e no empréstimo de valores culturais. A escala do intercâmbio cultural está crescendo.

Os avanços tecnológicos modernos ampliam significativamente as possibilidades de comunicação intercultural, graças à criação de novos veículos e à introdução de novas formas de comunicação. O resultado é a disponibilidade de culturas para estudo, a construção de relações eficazes com representantes de diferentes nacionalidades, a oportunidade de enriquecer a própria cultura através do conhecimento das tradições, valores, normas e modo de vida de outros povos.

Assim, no mundo em desenvolvimento dinâmico de hoje, a interacção intercultural está a tornar-se a norma e a necessidade. Mas, ao mesmo tempo, esta interação é cada vez mais acompanhada por uma grande variedade de conflitos, cuja causa é a incapacidade de chegar a um acordo. Fracasso nas negociações interestaduais, surtos de conflitos étnicos, até mesmo a recusa em celebrar um contrato com parceiros comerciais estrangeiros - a sociedade depende cada vez mais da compreensão mútua e da coordenação entre pessoas pertencentes a culturas diferentes.

Desde os anos 60-70. No século XX, cientistas, representantes dos círculos dominantes, empresários - todos os que estão de uma forma ou de outra ligados às atividades internacionais começaram a perceber que o principal fator subjacente às diferenças interétnicas é a cultura.

O resultado natural foi o surgimento de vários
pesquisa intercultural, que nos permite determinar não só as diferenças, mas também as semelhanças das culturas, os chamados universais culturais. E sendo a comunicação uma das formas de existência da cultura nacional, as conclusões tiradas da análise formaram posteriormente a base de várias teorias da comunicação intercultural. As mais populares delas são a teoria do contexto cultural de E. Hall, a teoria das dimensões culturais de G. Hofstede e a teoria da alfabetização cultural de E. Hirsch.

Segundo o antropólogo americano E. Hall, um dos fundadores da ciência da ICC, é a cultura que dita a uma pessoa o que prestar atenção no processo de comunicação. Ele acredita que o ambiente tem grande influência na mensagem transmitida. Segundo o cientista, a comunicação é mais do que um simples discurso oral ou escrito. A tradução mecânica de uma língua para outra leva em consideração apenas os significados das palavras individuais e o sistema de normas gramaticais adotado em uma determinada língua, enquanto o contexto pode ser perdido ou deliberadamente ignorado.

Segundo Hall, é através do contexto que o verdadeiro significado de uma mensagem é transmitido. Contexto refere-se às informações adicionais que acompanham a mensagem e são necessárias para sua correta interpretação pelo destinatário. O contexto é determinado pela personalidade do destinatário, pelas características da situação de interação e pela experiência do comunicador.

A interpretação do contexto é comum aos membros de uma determinada cultura.

Segundo as observações do cientista, representantes de todas as culturas utilizam uma ou outra informação contextual na comunicação interpessoal, da qual depende a compreensão da mensagem transmitida; distinguem-se apenas pela medida em que esta informação “oculta” é utilizada.

E. Hall distingue dois tipos de contexto e, consequentemente, dois tipos de culturas: alto contexto e baixo contexto.

Hall considera culturas de alto contexto aquelas em que, na transmissão de informações, o que é dito não é tão importante quanto onde, quando e em que condições ocorre a comunicação. A maior parte do significado é assim transmitida indiretamente: através de papéis e status sociais, elementos não-verbais de declarações (por exemplo, velocidade de fala, pausas, silêncio). Neste caso, espera-se que o intérprete da mensagem seja capaz de reconhecer com precisão os significados ocultos da informação transmitida e identificar nuances não-verbais que acompanham a declaração.

As mensagens em culturas de alto contexto não podem ser compreendidas apenas com base nos sinais linguísticos que contêm. A sua correta interpretação exige o conhecimento do contexto, por vezes não apenas situacional, mas em maior medida subjacente à imagem cultural do mundo, específica de cada nação.

Representantes de culturas de alto contexto, que incluem japoneses, chineses, coreanos, árabes e gregos, dedicam a atenção principal na comunicação ao contexto não linguístico. Por exemplo, para residentes de Taiwan ou Coreia do Sul, o aspecto não-verbal da comunicação é muito importante: características de gestos e entonação, status, relações hierárquicas, aparência do escritório, localização dos representantes da empresa na mesa de negociações. Os japoneses não negociarão com um representante de outra empresa se seu status não for suficientemente elevado, por mais profissional que seja. Um “sim” japonês não significa necessariamente acordo; os japoneses são sensíveis à “salvação da face” do interlocutor e nunca envergonharão o seu parceiro com uma recusa pública.

Ao fazer negócios com representantes de culturas de alto contexto, você precisa estar preparado para o fato de que os parceiros farão esforços sérios para estabelecer relacionamentos de confiança, tentarão se ver em um ambiente informal e, na maioria dos casos, menos tempo e atenção serão dispensados. dedicado a discutir os detalhes da transação.

Nas culturas de baixo contexto, a informação está contida na forma mais verbalizada, ou seja, transmitida por meio de palavras. É por isso que o conhecimento da língua aqui desempenha um papel decisivo na construção de uma comunicação eficaz. Espera-se que o orador faça uma declaração persuasiva e clara que possa ser facilmente decodificada. É dada mais atenção ao conteúdo da mensagem do que ao contexto.

Em culturas de baixo contexto, é preferível um estilo de comunicação direto que reflita claramente a intenção comunicativa do falante. O texto da mensagem é caracterizado por uma cronologia de causa e efeito.

Na comunicação entre representantes de culturas de baixo contexto, que incluem Alemanha, América, França e países escandinavos, o ambiente é menos importante e o comportamento não-verbal é frequentemente ignorado. A ênfase está na discussão de detalhes, uma vez que os comunicantes assumem que as suas intenções não serão ser compreendido a partir da situação de comunicação.

Assim, uma comparação de dois tipos de culturas comunicativas permite-nos identificar as características distintivas de cada uma.

Assim, as culturas de alto contexto são distinguidas por:

maneira de falar não expressa e oculta, pausas significativas e numerosas;

o papel sério da comunicação não-verbal e a capacidade de “falar com os olhos”;

redundância excessiva de informações, uma vez que o conhecimento prévio inicial é suficiente para a comunicação;

falta de expressão aberta de insatisfação sob quaisquer condições e resultados da comunicação.

Por sua vez, as culturas de baixo contexto são caracterizadas pelas seguintes características:

maneira de falar direta e inexpressiva;

uma pequena proporção de formas de comunicação não-verbais;

uma avaliação clara e precisa de todos os temas e questões discutidas;

avaliação do eufemismo como competência insuficiente ou má informação do interlocutor;

expressão aberta de insatisfação.

A ignorância ou ignorância das diferenças acima pode afetar a escolha da estratégia e tática erradas ao conduzir negociações, tomar decisões e preparar eventos formais e informais conjuntos. Assim, a eficácia da comunicação intercultural empresarial aumenta acentuadamente se os seus participantes forem capazes de interpretar corretamente as mensagens verbais e não-verbais, bem como de adaptar o seu comportamento de acordo com as expectativas dos representantes de uma cultura diferente. A compreensão mútua dependerá em grande parte da capacidade de encontrar um compromisso entre os valores da própria cultura e os da cultura de outra pessoa.

Um clássico da pesquisa intercultural é o modelo de descrição de culturas empresariais criado pelo sociólogo e pesquisador holandês na área de gestão intercultural Geert Hofstede.

Trabalhando no problema de estudar a influência das orientações de valor dos funcionários, Hofstede 1967-1973. conduziu um estudo em grande escala na multinacional IBM, um dos maiores fabricantes e fornecedores mundiais de hardware e software, bem como de serviços de TI e serviços de consultoria.

Foi realizada uma análise das atitudes e valores dos colaboradores e seu impacto no alcance dos objetivos da organização. Sua pesquisa consistiu em pesquisas envolvendo funcionários da IBM de 72 países. Com base nos resultados obtidos, Hofstede desenvolveu um modelo quadridimensional da cultura nacional, incluindo os seguintes parâmetros ou dimensões culturais:

distância de potência (PD);

individualismo versus coletivismo (IDV);

masculinidade versus feminilidade – MAS;

prevenção de incerteza (UAI)

O parâmetro “distância do poder” reflete o grau de distribuição desigual de poder na sociedade em geral e numa organização em particular, bem como até que ponto a sociedade aceita ou não tal distribuição. De acordo com Hofstede, a distância de potência pode ser baixa ou alta.

Em culturas com elevada distância ao poder, os funcionários esperam instruções detalhadas dos gestores e não agem sem a sua orientação. Em países com um valor elevado deste parâmetro, o poder na organização é altamente centralizado. As empresas distinguem-se pelo desejo de uma estrutura organizacional hierárquica clara. A grande diferença no nível de salários, no valor dos bônus e gratificações, bem como no grau de respeito depende, em primeiro lugar, do cargo ocupado.

A distância emocional entre chefe e subordinado é bastante grande; os funcionários raramente contradizem os gestores, sendo caracterizados por um comportamento conformista.

Os fluxos de comunicação nas organizações são direcionados de cima para baixo, ou seja, distribuídos verticalmente. O feedback recebe pouca importância, as instruções autoritárias dos superiores são tidas como certas, ou seja, qualquer manifestação de poder é considerada a norma.

As culturas com elevada distância ao poder, segundo Hofstede, incluem as culturas de Espanha, França, Singapura, Índia, Venezuela e México.

Em contraste, as organizações que operam em culturas de baixa distância do poder têm poucos níveis de gestão. A estrutura organizacional das empresas é altamente descentralizada e a hierarquia é criada mais para uma coordenação eficaz do que para demonstrar status e posição.

As relações entre gestores e subordinados em culturas com baixo valor deste parâmetro são caracterizadas pela tomada de decisão conjunta e pela relativa independência dos subordinados em relação ao chefe. A distância emocional é pequena: os funcionários contradizem prontamente os gestores e não têm medo de demonstrar o seu ponto de vista.

Hofstede considera as culturas dos EUA, Austrália, Canadá, Dinamarca, Grã-Bretanha e Alemanha como culturas com baixa distância ao poder.

Assim, o parâmetro “distância do poder” mostra como o poder centralizado é percebido pelos colaboradores da organização.

A dimensão individualismo-coletivismo na pesquisa de Hofstede representa o grau em que um indivíduo está envolvido em um grupo. Mostra o quanto os representantes de uma determinada cultura preferem atuar em conjunto, ou seja, unir-se em grupos, ou confiar nas próprias forças, sem se limitarem a pertencer a grupos diferentes. Este parâmetro também reflete a predominância dos interesses de um grupo ou indivíduo no alcance de objetivos.

O alto valor do parâmetro em consideração é típico das culturas individualistas da Alemanha, dos EUA, da Grã-Bretanha, dos Países Baixos e da Nova Zelândia, nas quais os interesses do indivíduo dominam e o indivíduo se distingue por um alto grau de auto-estima. -estima.

Existem laços sociais fracos entre os representantes destas culturas e espera-se que o indivíduo cuide de si e da sua família de forma independente.

Os funcionários se distinguem pela falta de dependência emocional da organização e muitas vezes são intolerantes com os pontos de vista das outras pessoas. Esperam que os gestores tenham em conta os seus interesses e necessidades, e é isso que acontece. Além disso, nessas culturas, os funcionários têm maior liberdade de ação e a tomada de decisões é delegada.

Em empresas com uma forte cultura individualista, os funcionários com baixo desempenho são imediatamente despedidos e aqueles que têm um bom desempenho são generosamente recompensados ​​com uma variedade de bónus e benefícios. Além disso, tais incentivos são estritamente direcionados: são concedidos a um indivíduo, e não a toda a equipe que trabalha no projeto.

Nas culturas individualistas, os comunicantes não se preocupam em perguntar sobre a vida e a saúde do seu interlocutor; basta uma breve “conversa fiada” para passar diretamente para uma conversa de negócios. Os negócios nesse caso são muito mais importantes que as relações interpessoais: fazer um bom negócio, ter lucro no final do dia – isso é o que realmente importa.

O coletivismo, como reverso do individualismo, segundo Hofstede, significa pertencer a um grupo como valor central. Em culturas com elevado valor deste parâmetro, as pessoas desde o nascimento distinguem-se pela maior atenção às relações familiares, procuram estabelecer relações estreitas com vários grupos e equipas, contando com o cuidado mútuo e a lealdade. Os interesses do grupo aqui prevalecem sobre os seus próprios.

Nas empresas com cultura coletivista, existe uma crença dominante no poder da equipe, cujos membros procuram conviver harmoniosamente e suprimir conflitos e tensões emocionais.

Muitas vezes a empresa emprega membros da mesma família, o que é considerado uma boa forma de fidelizar os colaboradores da empresa. A equipe se preocupa com cada colaborador, por isso ele se esforça de todas as formas possíveis para não decepcionar os demais. Os funcionários que se comprometeram e não conseguiram cumprir a tarefa atribuída não são demitidos ou condenados. Nesse caso, é mais provável que sejam transferidos para outro cargo que exija tarefas menos qualificadas.

Este tipo de cultura inclui culturas asiáticas, países da América Latina e do Sul da Europa.

O parâmetro “masculinidade - feminilidade” na teoria de Hofstede significa a predominância de valores tradicionais masculinos ou femininos em várias culturas nacionais. Os conceitos de “masculinidade” e “feminilidade”, segundo Hofstede, refletem os papéis sociais e culturalmente predeterminados de homens e mulheres.

As culturas masculinas existem em países onde se espera que os homens desempenhem, em primeiro lugar, o papel de provedores fortes e autoconfiantes, capazes de serem persistentes e até duros na consecução dos seus objectivos. As mulheres nestes países têm profissões diferentes das dos homens.

As culturas femininas, ao contrário, são comuns em países onde homens e mulheres ocupam os mesmos cargos, ou seja, não há divisão das profissões em exclusivamente “femininas” ou “masculinas”. Os homens podem ser sensíveis e cuidar da casa e dos filhos, enquanto as mulheres podem trabalhar incansavelmente para alcançar o sucesso profissional.

A divisão das culturas em masculina e feminina dá origem a diferentes abordagens de gestão. Por exemplo, em organizações com alto grau de masculinidade, os gestores agem tomando decisões de forma independente. Pelo contrário, em empresas com cultura feminina, tal comportamento autocrático não levará ao sucesso da organização. Aqui é dada preferência à tomada de decisão coletiva e à construção de consenso, e o trabalho do gestor fica em segundo plano.

A cultura feminina é inerente à Suécia, Finlândia, Noruega, Dinamarca e Portugal. Nestes países, valorizam-se as relações interpessoais, a assistência mútua, o cuidado com os outros e atribui-se grande importância ao conforto no local de trabalho e aos valores intangíveis.

A cultura masculina, característica da Itália, Japão, Alemanha, Grã-Bretanha, Áustria, é caracterizada por um comportamento agressivo no alcance de objetivos. É dada grande importância a valores como a perseverança, o desejo de reconhecimento, de conquistas: a riqueza material significa muito mais do que construir relacionamentos com os outros.

Essas diferenças de valores levam a diferentes tipos de comunicação.

Os estilos de comunicação masculino e feminino apresentam diferenças bastante graves, que devem ser levadas em consideração nas condições de interação intercultural. Os investigadores das diferenças de género observam, por exemplo, que para os homens é típico concentrar a atenção no conteúdo da mensagem; para as mulheres? Ao manter relacionamentos, mulheres e homens utilizam diferentes táticas de persuasão e motivação, utilizam diferentes métodos de punição e recompensa e veem formas de resolver situações de conflito de forma diferente.

Assim, o parâmetro “masculinidade - feminilidade” proposto por Hofstede é importante para a construção de uma comunicação eficaz.

Medir culturas ao longo da dimensão de “evitar a incerteza” envolve comparar o grau em que um colaborador procura evitar uma situação incerta através da criação de procedimentos e instruções formais, aumentando o grau de estabilidade na sua carreira profissional.

Em culturas com uma pontuação de parâmetro elevada, as pessoas sentem-se confortáveis ​​em determinadas situações familiares. Há aqui uma grande necessidade de regras escritas e não escritas, leis que monitorizem o cumprimento dos direitos dos trabalhadores e empregadores e das suas responsabilidades.

Representantes de culturas com elevado grau de apreensão e medo da incerteza dependem de especialistas e funcionários governamentais para tomar decisões, preferindo o curso rotineiro dos acontecimentos e a ordem burocrática.

Sentimentos constantes de ansiedade são aliviados através da expressão aberta de emoções. As pessoas não são propensas ao risco, elas reagem dolorosamente a comportamentos diferentes dos geralmente aceitos.

As culturas com um alto grau de aversão à incerteza incluem as culturas do Japão, Bélgica, Alemanha, França e Grécia.

As culturas com baixos níveis de evitação da incerteza são caracterizadas por uma disposição para assumir riscos e uma atitude tolerante em relação a uma variedade de mudanças e novas ideias. Os representantes destas culturas adaptam-se mais rapidamente a situações em rápida mudança. Eles percebem a mudança como novas oportunidades que lhes permitem demonstrar alta competência.

Os colaboradores de empresas que operam em países com baixa aversão à incerteza têm uma certa aversão a regras e procedimentos formais, acreditando que estes devem ser utilizados apenas quando for absolutamente necessário. Eles ficam orgulhosos se conseguem resolver um problema incomum que surge repentinamente, sem usar quaisquer instruções ou regulamentos da administração.

Um valor baixo do parâmetro sugere pluralismo de opiniões. Os representantes destas culturas confiam na sua capacidade de tomar decisões e influenciar a gestão de topo e esforçam-se por estar ativamente envolvidos nas transformações que ocorrem na empresa.

Em culturas com baixo grau de incerteza, que Hofstede chama de culturas dos EUA, Singapura, Noruega e Índia, as inovações nascem com mais frequência, porque os seus representantes não têm medo de tudo o que é novo e desconhecido. Mas, ao mesmo tempo, existem dificuldades na implementação de ideias emergentes, uma vez que este processo exige precisão nos detalhes e pontualidade, e estas qualidades são conhecidas por serem mais características de representantes de culturas com elevado nível de evitação de incertezas.

Posteriormente, aos quatro parâmetros que caracterizam as culturas empresariais discutidos acima, foi acrescentado outro - orientação de longo ou curto prazo.

Este parâmetro caracteriza a atitude dos representantes de uma determinada cultura em relação ao passado, presente e futuro. Ele está em uso desde a década de 1990. após um estudo das culturas empresariais dos países asiáticos, cujos resultados mostraram a diferença entre o comportamento dos europeus e o comportamento dos asiáticos, com base na adesão à filosofia confucionista.

Com base na análise, revelou-se que culturas com orientação de longo prazo para as relações comerciais apresentam maior compromisso com o trabalho e o trabalho árduo, além de valorizarem a imagem empresarial.

As culturas com orientação para o curto prazo são caracterizadas por menos interesse em manter laços comerciais fortes e evitar trabalho árduo e meticuloso; os representantes dessas culturas confiam mais em receber benefícios imediatos sem fazer esforços especiais.

Assim, os resultados deste estudo adicional confirmaram geralmente as conclusões de G. Hofstede.

Outra teoria que examina as diferenças entre as culturas nacionais é a teoria do culturologista americano E. Hirsch.

A comunicação depende sempre da compreensão completa e adequada dos interlocutores sobre a informação contida no texto, mas permanece literalmente tácita, uma vez que se presume que seja de conhecimento geral. Essa ideia forma a base da teoria da alfabetização cultural, que envolve a formação dos conhecimentos necessários para construir uma comunicação eficaz com falantes de outras línguas e representantes de outras culturas.

Assim, a presença de conhecimentos prévios, que se referem aos nomes de objetos da cultura material, fatos históricos, nomes de heróis nacionais e folclóricos associados aos valores e costumes de um determinado povo, às suas tradições culturais, é condição indispensável para comunicação. A informação em questão depende, em grande medida, não apenas de uma visão ampla, mas principalmente de conhecimentos gerais, que constituem o fenómeno específico da literacia cultural.

Um resultado lógico da criação da teoria da alfabetização cultural foi o surgimento do “Novo Dicionário de Alfabetização Cultural”, que incluía expressões idiomáticas, frases, nomes e eventos conhecidos pela maioria dos americanos.

Ao mesmo tempo, segundo Hirsch, muitas das informações são tão específicas que só são conhecidas por especialistas em determinadas áreas; outra parte é básica e conhecida (por exemplo, nomes de animais) e, portanto, não está incluída no dicionário de alfabetização cultural. Consequentemente, o vocabulário da alfabetização cultural está entre o geral e o especializado.

Desde a sua criação, o conceito de alfabetização cultural gerou interesse e continua a atrair a atenção de estudiosos de todo o mundo. O valor da pesquisa realizada por E. Hirsch reside no fato de ele ter conseguido destacar os costumes, a política e a vida social dos Estados Unidos a partir da perspectiva da cultura nacional. E o Dicionário de Alfabetização Cultural, criado por Hirsch, do ponto de vista da comunicação intercultural é uma espécie de livro didático sobre comunicação interétnica.

Resumindo tudo o que foi dito acima, vale a pena notar que a consideração de abordagens teóricas fundamentais baseadas em pesquisas interculturais promove a consciência da existência de diferenças entre culturas empresariais nos negócios modernos e, como resultado, permite-nos determinar as estratégias básicas para construir interação comercial intercultural eficaz.

A comunicação, como parte integrante da cultura nacional, envolve a utilização de ideias da cultura de uma pessoa para codificar informações. Consequentemente, os comunicantes que entram em interação intercultural devem ter em conta as diferenças existentes entre as culturas, o que reduzirá significativamente a probabilidade de mal-entendidos devido à interpretação incorreta da mensagem transmitida e tornará o processo de comunicação eficaz e eficiente.

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