Személyzeti motiváció: főbb típusok és módszerek. Személyzeti motivációs rendszer. A személyzet motivációja a vállalatnál: problémák és megoldások

Mi a személyzeti motiváció egy cégnél? Ki a felelős a vállalatnál a dolgozók motiválásáért? És általában, mi a motiváció a modern üzleti életben? Ezek és más kérdések rendszeresen felmerülnek a modern vezetők számára. Mi lesz rájuk a válasz?

Ahogy egy nagy gyártó holding tulajdonosa képletesen megjegyezte egy tanácsadói projekt megvitatásakor: „Készítsetek motivációs rendszert a munkatársaimnak, hogy motivált munkatársaim a folyosón szaladgáljanak, lelkesen végezzék a feladatot, és csak kibújni maradjon időm.” Ez valóban minden vezető álma – amikor az alkalmazottakat nem kell folyamatosan lökdösni, akkor önállóan, lelkesen, szikrával dolgoznak. Mennyire valós ez a kép? Egyébként egy ilyen megjegyzéssel a tanácsadók azonnal megkérdezték a tulajdonost: „Hogyan szeretnéd, hogy az emberek a folyosón szaladgáljanak: gyorsan vagy hatékonyan?” Egyébként ezek különböző feladatok.

Először is el kell döntened, mi a motiváció? Ennek a fogalomnak számos meghatározása létezik, gyakran felváltja a „stimuláció” fogalma is. Az orosz és a szovjet irodalomban a stimuláció és a motiváció fogalmát mindig elválasztották egymástól. Az első esetben a munkaviselkedés motivációjáról, a másodikban általában a motivációról beszéltünk. A nyugati irodalomban nem létezik ilyen felosztás, a nyugati forrásokban a munkásviselkedésben vagy a munkásságban hétköznapi élet Mindig csak a motivációt tartják szem előtt.

Motiváció- olyan folyamatok összessége, amelyek ösztönzik, irányítják és támogatják az emberi magatartást egy meghatározott cél elérése felé.

"A lényeg motiváció az, hogy megadjuk az embereknek azt, amit a leginkább szeretnének a munkájukból. Minél jobban ki tudja elégíteni a vágyaikat, annál valószínűbb, hogy megkapja, amire szüksége van: termelékenységet, minőséget, szolgáltatást" – írja Twyla Dell. (A „Honest" című könyvből munkanapok" - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Természetesen különféle motivációs tényezők határozzák meg, hogy mi a legértékesebb és legfontosabb az ember számára. Ez általában nem egy tényező, hanem több, és ezek együtt alkotják a motivációs tényezők térképét vagy halmazát. A motivációs tényezőket külsőre és belsőre osztják.

Belső motivációs tényezők:

• Álom, önmegvalósítás
• Ötletek, kreativitás
• Önmegerősítés
• Meggyőződés
• Kíváncsiság
• Egészség
• Kell valaki
• Személyes növekedés
• Kommunikáció igénye

Külső motivációs tényezők:

• Pénz
• Karrier
• Állapot
• Presztízs dolgok
• A mindennapi élet esztétikája
• Az utazás képessége

Emellett az emberi viselkedés motívumai természetükben is különböznek: lehetnek pozitívak (megszerezni, megmenteni) vagy negatívak (megszabadulni, elkerülni). Így a pozitív külső viselkedési motívum bónusz, amelyet az ember jó munkáért kaphat, a negatív pedig büntetés annak elmulasztásáért; pozitív belső indíték- annak a tevékenységnek a lenyűgözősége, amellyel foglalkozik, és a negatív - annak rutinszerűsége, aminek következtében az ember éppen ellenkezőleg, meg akar szabadulni a tevékenységtől.

Tanulmányok például azt mutatják, hogy feltéve, hogy elegendő vagyonnal rendelkeznek, az emberek 20%-a semmilyen körülmények között nem akar dolgozni; a fennmaradó 36% akkor fog dolgozni, ha a munka érdekes; 36% - az unalom és a magány elkerülése érdekében; 14% - attól tartva, hogy „elveszíti magát”; 9% - mert a munka örömet okoz. Az emberek mindössze 12%-ának a pénz a tevékenységének fő motívuma, míg 45%-uk inkább a hírnevet részesíti előnyben; 35% - elégedettség a munka tartalmával.

A munkavállalói motivációs tényezők ismerete tehát alapvető egy vezető számára, hiszen a belső ill külső tényezők a motiváció az alapja a munkavállaló és a vállalat érdekeinek összehangolásának, a számára motivációs rendszer kialakításának. Különböző módok léteznek a munkavállaló motivációs tényezőinek meghatározására. Ez lehet interjú a jelölttel, teszt vagy kihallgatás. A konkrét eszköz kiválasztása mindig a vállalati helyzettől, a tervezett eredményektől, a vezető és/vagy HR-es szaktudásától függ.

Gyakran azonban szükség van a meglévő alkalmazottak motivációs tényezőinek azonosítására. Ez különösen fontos számára vezetői személyzetés a személyi tartalékra. A Társaságunk által megvalósított projektek egyikén a Megrendelő az üzletvezetők motivációinak azonosítását és a vezetői csapat létrehozását tűzte ki feladatul. A leghatékonyabb a ebben az esetben tesztelés, majd egy projektív interjú kombinációja volt. Teszteszközként az angol TTI Ltd. termékeit használtuk, amelyek rövid tesztelési idő alatt meglehetősen teljes, nem csak a munkavállaló motivációs kártyáját tartalmazó jelentés elkészítését teszik lehetővé, hanem a menedzsment jellemzőinek azonosítását is. stílusa, kommunikációs készségeinek jellemzői, vezetői potenciálja stb. d. Ezután a tesztelési adatok alapján interjút készítettek, amely lehetővé tette a teszteredmények egy részének ellenőrzését, teljesebb kép felépítését.

A tesztelés és az interjúk adatai alapján lehetővé vált:

• kategóriákba osztja a vezetőséget
• motivációs rendszer kiépítése a vezetők számára
• határozza meg az egyes alkalmazottak proximális fejlődési zónáját, azaz. egyéni edzésprogramot készíteni
• megteremteni a vezetői csapat felépítésének előfeltételeit
• személyi tartalékot képez
• ajánlásokat készíteni az Ügyfél számára az egyes alkalmazottakról és a vállalatnál végzett hatékony munkájáról

Ennek eredményeként a Megrendelőnek lehetősége nyílt eszközöket létrehozni a vezetők fejlesztéséhez és megtartásához a vállalatnál, az egyes vezetők azon törekvéseinek megfelelően, hogy új projektek megvalósítása során valakit alkalmazzanak, valakit a régi projektek standardjainak fenntartására.

Tehát a motivációs tényezők különböző módon történő azonosítása után meg kell érteni, milyen eszközökkel lehet motiválni a munkavállalót, mennyibe kerül ez a vállalatnak, és hogyan lehet kiszámítani a rendszer egészének hatékonyságát?

Először is, a munkavállaló fő motivációi a következők lehetnek:

• Bér
• A munka tartalma
• Munkaintenzitás
• A munkavállalók munkajogainak védelme
• Rendelés a vállalkozásnál
• A vezetőség hozzáállása az alkalmazottakhoz
• Kapcsolatok a csapatban
• Haladó képzési lehetőség

Azok. Pontosan ezeket az eszközöket lehet használni egy cégnél. Másrészt a vállalat szemszögéből az összes lehetséges motivációs eszköz két részre osztható nagy csoportok: Ezek kézzelfogható és megfoghatatlan motivátorok.

NAK NEK anyagi motivációs eszközök ide tartozik (más néven pénzügyi motiváció):

• Bér
• Bónusz (prémium)
• Kompenzációs (szociális) csomag

Immateriális (vagy nem pénzügyi) eszközök sokkal több. Itt a lehetőségek nagyon eltérőek lehetnek. Például:

• Korlátozott ideig átruházható jogcím
• Kitüntetési oklevél, jelvény
• Fénykép elhelyezése a Honor Boardon
• Jutalom színházjegyekkel (családdal)
• Személyre szabott írószerek (papír, mappák, iratok stb.)
• A képviselő fotója a kampányfüzetben
• Viteldíj fizetés
• Sportegyesületi előfizetés fizetése
• Új üzleti kellékek
• Ingyenes étkezés egy hétig egy étteremben
• Személyre szabott óra (az ár változó)
• Lehetőség, hogy a nap folyamán kipróbáld magad vezetőként
• Közös kollektív tevékenységek (sport és szabadidő)

Azon alkalmazottak számára, akiknek fő motivátora az elismerés, a karrier, a státusz, az önmegerősítés, a menedzsernek több lehetősége van az immateriális eszközökre:

• Részvétel a döntéshozatalban
• Jogkör átadás
• Részvétel egy új céges projektben
• Fontos (kulcs) ügyfél átadása

Minden cég a már leírtakat használja, vagy saját lehetőségeit állítja elő. Minden attól függ vállalati kultúra vállalat, annak stratégiai céljai és céljai. De bizonyos motivációs eszközök kombinálása az építés során közös rendszer Nem szabad elfelejteni, hogy az immateriális eszközöket csak akkor lehet használni, ha a munkavállalók anyagi szempontból elégedettek. Azok. ha anyagi elvárásaik teljesülnek, mi köze ehhez arról beszélünk nemcsak a bérekről, hanem a kompenzációs csomag teljes tartalmáról is. A cégek gyakran egyszerűen elfelejtik, hogy a munkavállalóknak a béreken és prémiumokon kívül például a Munka Törvénykönyve által előírtnál nagyobb összegű ingyenebéd, utazási költség, pótszabadság, betegszabadság jár. Orosz Föderáció. Ez egyben a kompenzációs csomag teljes pénzügyi eleme is. Nem szabad azonnal emelni a fizetést, ki kell számolni a kompenzációs csomag összes összetevőjét, és akkor kiderül, hogy lehetséges, hogy a kompenzációs csomagja nem alacsonyabb, sőt esetenként magasabb is a piaci átlagnál.

A cég kompenzációs rendszere is szorosan kapcsolódik a motivációs rendszerhez. A kompenzációs rendszer lényegében a vállalat fejlesztési stratégiáját és a munkavállalói motiváció irányát egyaránt tükrözi.

A cég motivációs és kompenzációs rendszere teljesen egyéni, a versenytársak másolása gyakorlatilag nem vezet sikerhez. Ez különösen igaz a cég felső vezetőire. Nézd, a felsővezetők általában motiváltak, pl. hatékony és felelősségteljes munkára ösztönöz:

• A bevétel közvetlen függése az eredményektől
• Átláthatóság és ellenőrizhetőség
• Felsővezetői státusz
• Világos szerződés
• Követelmény- és feladatrendszer a stratégiai tervezés szakaszában

A felsővezetők motiválásában a fő probléma nem is az anyagi tényezők. Általában minden többé-kevésbé összhangban van a kompenzációs rendszerrel, mindenki tudja, mit kínálnak a versenytársak, és igyekszik úgymond nem eltérni az általános listától. Ha elemezzük a motivátorok listáját, látni fogjuk, hogy a felsővezetőt elsősorban a vállalaton belüli pozíciója, a megoldandó feladatok minősége, valamint a hatalom és az erőforrások viszonya és felelőssége érdekelheti.

Sajnos ez utóbbi a legnehezebb megvalósítani. Itt, a felsővezető és a tulajdonos érdekeinek egyeztetésekor kezdődik az összeférhetetlenség. Ennek az az oka, hogy egyrészt nem áll rendelkezésünkre teljes jogszabályi keret egy ilyen felelősség- és hatáskör-átruházásra, másrészt kölcsönös félelem van mind a tulajdonos, mind a felsővezető felé, ami így jelenik meg: „Mi van, ha megcsal (beállít) , elveszi az üzletemet,...).A „Hogyan bízhatok benne?” kérdés folyamatosan felmerül minden olyan tanácsadói projektben, ahol ilyen problémákkal kell szembenézni. megoldva.

A kiút ebből a helyzetből véleményem szerint egy nagyon teljes, részletes kiegészítő megállapodás munkaszerződés, ahol előre meghatározott minden motivációs program, képzési lehetőség, delegált feladat (erőforrásokkal és felelősségi körökkel együtt), stb.

És gyakran éppen egy ilyen megállapodás megléte, a felek világosan meghatározott jogai és kötelezettségei, világosan meghatározott, szakaszosan körvonalazott feladatokkal és ennek megfelelően előírt díjazással az oka annak, hogy egy felsővezető akár kevesebb ellenszolgáltatásért is vállalja, hogy csatlakozik a céghez ( versenytársakhoz képest) műanyag zacskó.

Mit tud még ajánlani az alkalmazottaknak:

• Márka
• Termék
• Munka díjazása
• Jó csapat
• Képzési lehetőség
• Karrier

Tehát az alkalmazottak motivációja fontos erőforrás egy vállalat számára, amely lehetővé teszi számára, hogy előrelépjen és elérje céljait. Vannak pénzügyi és nem anyagi motivációs eszközök, amelyek kombinációját a vállalat tisztán egyénileg alkalmazza. És azt sem szabad elfelejteni, hogy az alap mindig a munkavállaló érdekei és a vállalat érdekei közötti egyensúly.

Bibliográfiai leírás:

Neszterov A.K. A személyzet motiválása egy szervezetben [Elektronikus forrás] // Oktatási enciklopédia webhely

A munkamotiváció kezelése kulcsfontosságú tényező a szervezet személyzeti irányítási rendszerében, mivel közvetlen kapcsolat van a munkavállaló motivációja és munkája eredményessége között.

A munkamotiváció fogalma és lényege

Motiváció a kitűzött célok elérését szolgáló ösztönzők létrehozásának folyamata. Az igények és a motívumok részt vesznek a motiváció folyamatában. A szükségletek belső késztetés a cselekvésre. A motiváció folyamata egy motívum kialakulásával zárul, ebben a folyamatban a szükségletek mellett értékorientációk, hiedelmek, nézetek is részt vesznek. Ez egy rejtett folyamat, nem megfigyelhető és empirikusan nem határozható meg.

Csak a motiváció eredményét láthatod - az emberi viselkedést.

Tól től hatékony motiváció nemcsak az adott munkavállaló társadalmi és kreatív tevékenységének növekedésétől, hanem a vállalkozás tevékenységének végeredményétől is függ.

A létező motivációelméletek mindegyike bizonyos elméleti és alkalmazott szempontok eredményeire épül, ezeket alapozza meg koncepciójában, azonban a motiváció fogalmának egységes megközelítése nem alakult ki.

A munkamotiváció fogalmának meghatározásának megközelítései

Ebben a cikkben az alábbi tézist használjuk, amely a munkaerő-motiváció lényegét jellemzi.

A személyzet motivációja belső és külső kombinációja vezető erők, amelyek tudatos tevékenységek végzésére ösztönzik az embert.

A személyi motiváció az irányítási rendszer elemeként arra irányul, hogy az embereket jogaik és kötelességeik keretein belül a leghatékonyabban végezzék munkájukkal. Ebben a tekintetben a motiváció közvetlenül befolyásolja - a munkavállaló készségei nem hoznak eredményt, ha nem érdekli. A szervezet irányítása során belső és külső tényezők együttesét alkalmazzák a munkatársak motiválására.

Egyénileg ezek a tényezők csekély jelentőséggel bírnak az ember és modern körülmények között hatásuk nem olyan erős, de komplex hatással többszörösen erősítik egymást, multiplikátor hatást keltenek.

A személyzet motivációjának elméletei

A táblázat tartalmazza a tartalmat és eljáráselméletek motiváció, amelyben olyan motívumok és ösztönzők komplexumai jönnek létre, amelyek a szervezetben a személyzet munkáját motiváló elemekként működnek.

Forrás: Vikhansky, O. S. Menedzsment: tankönyv / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. – 5. kiadás, sztereotípia. – M.: Mester: INFRA-M, 2012.

A szubsztantív motivációs elméletek szerinti motivációs rendszer felépítése a munkavállalók domináns szükségleteinek azonosításán és kielégítésén alapul, a procedurális motivációs elméletek pedig kiemelt szerepet szánnak a munkavállalók motivációs magatartásának kialakítására.

A személyzet motiválásának módszerei egy szervezetben

A munkaerő-motiváció módszereit háromféle vezetői szabályozó hatásként mutatják be: passzív, közvetett és aktív.

• A passzív hatások nem befolyásolják a dolgozókat, hanem a feltételek megteremtésére irányulnak munkaügyi tevékenységés magában foglalja a személyzeti munkára vonatkozó normák, szabályok és előírások kidolgozását.
• A közvetett hatások közvetetten érintik a szervezet alkalmazottait, és átfogó bónusz- és ösztönző programok formájában valósulnak meg, amelyek a vállalati csapat egészére irányulnak.
• Az aktív befolyás konkrét alkalmazottakra vagy munkavállalói csoportokra gyakorolt ​​közvetlen befolyást jelenti.

A motivációs módszereket az ábra mutatja be

A személyzeti munka motiválásának módszerei

A gazdasági motivációs módszerek azon alapulnak, hogy a munkavállalók bizonyos juttatásokat kapnak, ami növeli jólétüket.

A gazdasági módszerek közvetlen formái:

• alapilletmény;
• kiegészítő kifizetések, figyelembe véve a munka összetettségét és a képzettséget, a többletmunkát stb.;
• díjazás prémiumok és kifizetések formájában, attól függően, hogy a munkavállaló hozzájárult a vállalkozás termelési tevékenységeinek eredményeihez;
• más típusú fizetések.

A gazdasági módszerek közvetett formái:

• céges autó rendelkezésre bocsátása;
• a szervezet szociális létesítményeinek használata;
• a szervezet termékeinek vásárlása az eladási ár alatti áron;
• különféle juttatások biztosítása.

Szervezési módszerek:

1. Érdekes célokkal való motiváció a munkavállalók fő munkájához;
2. Motiváció a munkatevékenység tartalmának gazdagításával;
3. Motiváció a szervezet ügyeiben való részvételre.

Morális és pszichológiai módszerek:

1. Büszkeség a rábízott és elvégzett munkára;
2. Felelősség a munka eredményéért;
3. Kihívás, lehetőség, hogy megmutasd képességeidet;
4. Az elvégzett munka vagy projekt eredménye szerzőségének elismerése;
5. Nagy dicséret, lehet személyes vagy nyilvános.

A szervezeti személyzet munkáját motiváló módszerekre vonatkozó követelmények

Irányok a szervezetben a személyzeti motiváció javítására, hatékonyságának növelésére

Munkavállalói motivációs rendszer egy rugalmas személyzeti menedzsment eszköz, amely a vállalati célok adminisztratív, gazdasági és szociálpszichológiai módszerekkel történő elérésére összpontosít.

A vállalkozásoknak olyan hatékony munkaerő-gazdálkodási rendszert kell kiépíteniük, amely biztosítaná az aktivizálást emberi tényező Ennek érdekében a szervezetek a személyzeti munka motiválásának módszereit alkalmazzák annak érdekében, hogy az embereket a rábízott feladatok leghatékonyabb megoldására irányítsák. A munkamotiváció a munka termelékenységének növelésére, a szervezet profitjának növelésére irányul, ami végső soron a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez vezet.

A fő probléma egy hatékony és hatékony rendszer létrehozása a szervezetben a személyzet motiválására. Mivel minden vezető arra törekszik, hogy a munkavállaló ne veszítse el érdeklődését a munka iránt, a szervezetek különleges eseményeket dolgoznak ki, és motivációs rendszert építenek ki, hogy fenntartsák az alkalmazottak érdeklődését a munka iránt.

Egy korábbi vizsgálatban megállapították, hogy stabil kapcsolat van a motiváció típusaiban és a munka iránti érdeklődést befolyásoló tényezők között.

A nem hatékony motivációs rendszer a munkatermelékenység csökkenéséhez vezet, ezért nyilvánvaló a racionális alkalmazás fontossága. hatékony módszerek szülés stimulálása.

A munkavállalói motiváció és az eredmények kölcsönös függése gazdasági aktivitás a szervezet a vállalkozás alapja.

Minden vezetőnek az a feladata, hogy a munkafolyamatot úgy szervezze meg, hogy az emberek hatékonyan dolgozzanak. A vállalati kapcsolatok termelékenysége és légköre közvetlenül attól függ, hogy az alkalmazottak mennyire értenek egyet a vállalaton belüli pozíciójukkal és meglévő rendszer bátorítás. Ami viszont befolyásolja a vállalaton belüli kapcsolatok merev formalizálásának csökkentését, amelynek célja, hogy átalakuljanak az objektív valóság kontextusában a vállalkozás körülményei között.

A szervezetben a személyi motivációs rendszer fejlesztésének jellemző iránya az ösztönzési formák és típusok bővítése. Például ha a vállalkozás motivációs rendszerében a leghangsúlyosabb pénzügyi ösztönzők vagy a nem anyagi jellegű ösztönzők gyakorlatilag hiányoznak, alkalmazni kell több fajta erkölcsi ösztönzők az alkalmazottak számára, például:

1. A munkavállaló teljesítményeiről szóló különféle nyilvántartások elhelyezése a személyes aktájában.
2. Szóbeli köszönet a cég vezetése nevében.
3. Kiegészítő képzés a szervezet költségére.
4. Fizetett meghívó ebédre egy étteremben, amelyet egy cég biztosít egy alkalmazottnak.
5. Rugalmas munkaidő.
6. Parkolóhelyet biztosítunk a parkoláshoz és ingyenes benzint.
7. Több jó minőség a munkahely felszerelése, valamint év végén új eszközök beszerzése a legjobb dolgozóknak.
8. Fénykép elhelyezése egy faliújságban.
9. Emléktárgy különleges megjegyzéssel: „Legjobb dolgozó”.
10. Az ügyfelek elismerő válaszainak közzététele, hogy mindenki láthassa azokat.
11. Időszaki szakkiadványok előfizetése.

A munkavállalói motiváció növelése érdekében meg kell teremteni a munkavállalói önkifejezés feltételeit, némi kezdeményezőkészséget kell biztosítani számukra a döntéshozatalban, és olyan feltételeket kell teremteni, hogy a munkavállalók befolyásolhassák a vállalatban lezajló folyamatokat. Ennek érdekében az igazgató jogosítványainak egy részét közvetlenül a társaság osztályvezetőire ruházhatja át.

Hasznos lesz, ha a vezető felhasznál néhány jelentős eseményt beosztottjai személyes életében (születésnapok, esküvők stb.), hogy figyelmet fordítson rájuk, és gratuláljon nekik, mint csapatnak. Hasonló lépések lehetségesek a munkavállalók részéről is.

Ezenkívül a munkavállalók vállalati ügyekben való részvételének növelése érdekében be kell vezetni a „nyitott ajtók politikájának” nevezett cselekvési rendszert. Ez azt jelenti, hogy egy bármilyen rangú vezető hajlandó meghallgatni beosztottjai javaslatait. Ennek a szabályzatnak a mottója: „Irodám ajtaja mindig nyitva áll Ön előtt.” Felmerül azonban a kérdés, hogy ez hogyan kapcsolódik a menedzser időforrásához. Valóban, mi van akkor, ha a beosztottak úgy döntenek, hogy akkor léphetnek be a főnök irodájába, amikor csak akarnak. Valójában, ha az alkalmazottak elfoglaltak, sokkal ritkábban keresik fel a vezető irodáját, mint az várható lenne. Ezenkívül használhat néhány technikát az ilyen típusú kapcsolatok rendezésére:

• A menedzser maga állíthatja be az értekezlet időpontját anélkül, hogy megtagadná az alkalmazotttól a hallgatóságot, hanem áthelyezheti a számára megfelelő időpontra.
• A beosztottakkal való kommunikáció csökkentését segíti az írásos információszolgáltatási formák alkalmazása is. Ötletek bemutatása ben írás tömörség és bizonyosság jellemzi.
• Konkrét üzleti javaslatok értékelése és ösztönzése. Előfordul, hogy az alkalmazottak egy ötlet benyújtásakor nagy mennyiségű kapcsolódó információt mellékelnek hozzá, bár csak a lényeget kell konkrétan megfogalmazni.

Az alkalmazottak motivációjának növelése az erkölcsi ösztönzés módszereivel és a „nyitott ajtók” politika bevezetése a vezetés minden szintjén jelentősen növeli a szervezet alkalmazottainak részvételét a szervezet egészének tevékenységében, valamint a vezetők döntéseiben. Ez segít optimalizálni a vállalaton belüli kapcsolatokat a szervezeten belüli formális és informális kapcsolatok egyensúlyának szubjektív-objektív módszereivel. Ez javítja a vezetőség számára elérhető és a döntéshozatalhoz szükséges információk minőségét is. Az erkölcsi ösztönzés abban is segít, hogy az alkalmazottak kapcsolódjanak a szervezet céljaihoz és értékeihez.

A személyi motivációs rendszer hatékonyságának növelésének ígéretes iránya a személyi adaptációs program bevezetése. Ha a vállalkozásnak nincs is külön személyzeti adaptációt lebonyolító szolgáltatása, az új munkavállaló adaptálását a HR osztály munkatársa is elvégezheti.

Az adaptációs program olyan konkrét tevékenységek összessége, amelyeket az alkalmazkodásért felelős alkalmazottnak végre kell hajtania. Az adaptációs program általánosra és speciálisra oszlik. Az átfogó felvételi program az egész szervezetet érinti, és olyan kérdéseket foglal magában, mint például: alapgondolat a cégről, a szervezet politikájáról, a javadalmazásról, a kiegészítő juttatásokról, a munkavédelemről és a biztonsági előírások betartásáról, a munkavállalók munkakörülményeiről a szervezetben, fogyasztói szolgáltatásokról, gazdasági tényezőkről.

Egy speciális adaptációs program lefedi bármely részleghez vagy munkahelyhez specifikusan kapcsolódó kérdéseket, és mind az újonnan érkezett osztály alkalmazottaival folytatott speciális beszélgetések, mind a vezetővel (azonnali és felettes) folytatott interjúk formájában valósul meg. De ezeknek a beszélgetéseknek a megszervezése a HR osztály munkatársának feladata. A főbb kérdések, amelyeket egy speciális beiskolázási program során le kell fedni, a következők: az egység funkciói, munkaköri kötelezettségek és felelősségek, kötelező jelentéstétel, eljárások, szabályok, előírások és az egység alkalmazottainak képviselete.

2. Megfoghatatlan tényezők:

— továbbképzési rendszer;

– belső pályázat az üres vezetői állások betöltésére;

— vállalati sportok;

- céges ünnepek,

A rendszer bevezetésének eredményeként megoldódott a 30%-kal csökkent állományi fluktuáció csökkentése és a dolgozói lojalitás növelése.

További részletek: http://www.psbank.ru/Bank/Career/Benefits

II. Híres fejlesztő számítógépes játékok- Nival Interactive cég— feladatul tűzte ki a hazai piacon ritka szakterületeken dolgozók felkutatását és megtartását: játéktervezők és programozók. A vállalat saját alkalmazotti motivációs rendszert hozott létre – ez egy példa a problémamegoldás kreatív megközelítésére.

A cég felajánlotta alkalmazottainak:

1. Részvétel érdekes, innovatív projektek közvetlen munkavégzési lehetőséggel - hazai és külföldi kollégáktól, VGIK tanároktól, neves művészektől, filmesektől;

2. Ágazati átlagnál magasabb fizetések, sikeresen befejezett projektek után bónuszrendszer, mobilkommunikációs fizetés, kamatmentes hitelek;

3. Kényelmes munkabeosztás egyértelmű időrögzítés nélkül;

4. Irodahelyiségek szervezése a személyzet kérésének megfelelően, felméréssel azonosítva;

5. Ingyenes munkahelyi étkezés biztosítása, rekreációs területek kialakítása;

6. Céges rendezvények, túrák.

Ez az alkalmazottak nem anyagi motivációjának szemléletes példája

A rendszert folyamatosan fejlesztik, amelyhez évente tartanak munkatársi értekezleteket és felméréseket az igények azonosítása és a program kiegészítése érdekében. Valójában a munkavállalók maguk határozzák meg a szükséges ösztönző intézkedéseket.

Ma már nincs munkaerőhiány a cégnél, sőt egy-egy pozícióra akár 10 „ritka” szakterületű munkatárs jelentkezik.

További részletek: http://ru.nival.com/

III. Olajcég OJSC Lukoil célul tűzte ki, hogy fenntartható imázst alakítson ki egy jó hírű munkáltatóról, és egységesítse a személyzeti ösztönző rendszert. Holisztikus HR-politikát dolgozott ki az összes regionális részlegre vonatkozóan, amely kötelező, világos és átlátható. Az alkalmazottak motivációjának integrált megközelítése minden vállalkozás számára követendő példa.

A stimuláló tényezők listája a következőket tartalmazza:

1. Anyagi rész:

a) közvetlen díjazás:

— fix (fizetés és kiegészítő kifizetések a KPI-k teljesítéséhez);

— változó (éves és hosszú távú bónuszok);

b) közvetett jutalom:

— szociális védelmi programok (állami és vállalati);

— további juttatások (általános és a egyéni kategóriák alkalmazottak).

2. Megfoghatatlan rész ( kormányzati rendszerösztönzők és vállalati).

A rendszer bevezetésének eredményeként a cég megkapta a kívánt arculatot, egyszerűsíteni tudta a személyzetirányítási rendszert és növelni tudta a dolgozói lojalitást.

További részletek: http://www.lukoil.ru/materials/doc/LUKOIL-HR_Policy.pdf

IV. A munkavállalói motiváció másik példája az RA Promo-Center cég- az egyik legnagyobb orosz ügynökségek, BTL marketingre szakosodott. Érdemes megfontolni ennek a cégnek a briliáns megoldását az alkalmazottak motiválására a promóterek ösztönző rendszerének példáján keresztül. Általában diákokat vesznek fel ilyen munkára. A fiatalok gyakran ideiglenes részmunkaidős munkának tekintik az előléptetésekben való részvételt, és hanyagul teljesítik kötelezettségeiket. A cég úgy döntött, hogy emeli a szakma presztízsét és a munkatársak hatékonyságát.

Az RA "Promo-Center" ösztönző rendszert épített ki egyszerre több irányba:

— magas, stabil, kiszámítható kereset lehetőségének biztosítása a kényelmes munkaidő betartása mellett;

— bónuszrendszer bevezetése, az ösztönző alap újraelosztása az aktívan és lelkiismeretesen dolgozó személyzet javára;

— versenyek szervezése és a nyertesek díjazása;

— lehetőségeket teremteni karrier növekedés projektkoordinátor, szupervízor munkakörbe;

— csapatszellem kialakítása, egységes csapat;

— céges rendezvények és szórakoztatás szervezése dolgozó diákok számára.

A rendszer bevezetése következtében nőtt a létszámfegyelem és 35%-kal csökkent a fluktuáció.

További részletek: http://www.btl-center.ru/

V. Samara Reproduktív Orvostudományi Klinika „Öko” hatékony személyzeti ösztönző rendszert dolgozott ki a vállalkozásnál, hogy vonzza és megtartsa a szakmájuk legjobbjait, magasan képzett szakembereket. A dolgozók ilyen motivációja példaértékű minden egészségügyi intézmény számára.

A rendszer fő célja a „munkavállalók békéjének és jólétének biztosítása”. A személyzet lojalitását növelő tényezők listája a következőket tartalmazza:

— anyagi ösztönzők (magas fizetés; teljesítmény és szolgálati idő alapján jutalmak; képzések és szakmai gyakorlatok szervezése vezető hazai és külföldi klinikákon; ingyenes helyszíni étkezés, munkaruha, mobilkommunikációs és benzintámogatás; munkavállalói kölcsön);

- immateriális (szabadidő szervezése - céges rendezvények, színházi kirándulások, turistautak, születésnapi köszöntők).

A program megvalósítása lehetővé tette, hogy a munkatársak teljes létszámmal rendelkezzenek szakemberekkel, akik közül sokan a szakma vezetőjének számítanak.

VI. Moszkvai holdingtársaság "SKM Group"— egy vezető befektetési társaság a munkatársak lojalitásának és hatékonyságának növelését tűzte ki célul. A hatékony alkalmazotti motivációs rendszer a vezetőség felelősségteljes hozzáállásának példája a személyzettel szemben.

Az SCM Group ösztönző programja a következőket tartalmazza:

— anyagi tényezők (teljesítménymutatók alapján kiszámított magas bérek - KPI; nyereményversenyek díjai; 15% kedvezmény a vállalkozás által épített házakban lévő ingatlanok vásárlására, a 3 évnél hosszabb ideig dolgozó alkalmazottaknak biztosított; fizetett nyaralások és utalványok);

- immateriális tényezők (sportrendezvények szervezése - trófea razziák, vadászutak; céges rendezvények tartása).

Az ösztönző programnak köszönhetően a cég megoldotta a fluktuáció problémáját és jelentősen növelte a létszám hatékonyságát.

További részletek: http://www.hr-skmg.ru/index

A legismertebb és leggyakrabban használt faktorelméletek a következők:

• A. Maslow-féle szükséglet-hierarchia elmélete. Alapján Maslow elméletei, az emberi szükségletek hierarchiába rendeződnek (hierarchia elve), és általában piramis formájában jelennek meg. A piramis legalsó szintjén vannak az elsődleges emberi szükségletek. Azáltal, hogy egy sor egymást követő lépést hajt végre egy személy szükségleteinek kielégítése érdekében (a haladás elve), nő a motivációja, és felmerül az igény egy új szint elérésére (a hiány elve). Összességében Maslow az emberi szükségletek öt szintjét azonosítja: fiziológiai szükségleteket, biztonsági szükségleteket, szociális szükségleteket, felismerési szükségleteket és fejlődési szükségleteket. Az ember motivációja ennek a három elvnek a munkája révén érhető el.
• F. Herzberg kéttényezős elmélete. Ez az elmélet az emberi szükségletek két nagy csoportra való felosztásán alapul: „higiéniai” és „motivációs” tényezőkre. Ezek a tényezőcsoportok a munkavállalói elégedettség és a munkájukkal való elégedetlenség arányát tükrözik. A higiéniai tényezők soha nem vezethetnek az emberi megelégedettséghez. Ezzel csak csökkenteni tudják a munkával való elégedetlenségét. Ilyen tényezők a következők: vállalati politika, bérek, státusz, munkakörülmények stb. A motivációs tényezők mindig az emberi elégedettséghez vezetnek. Szinte soha nem okozhatnak munkahelyi elégedetlenséget. Ezek a tényezők: elismerés, munkatartalom, önmegvalósítás, személyes eredmények, személyes növekedés stb. Herzberg elmélete szerint a személyzet motivációja a higiéniai és motivációs tényezők befolyásolásával biztosítható. Csökkenteni kell a dolgozók higiéniai tényezők miatti elégedetlenségének mértékét, és növelni kell az elégedettséget a motivációs tényezők miatt.
• X és Y elmélet, D. McGregor. Ezen elmélet szerint a munkavállalókat két típusra osztják: X és Y. Az X típusú munkavállalók nem motiváltak a munkára, nem szeretik a munkát, és mindenki arra törekszik, hogy elkerülje lehetséges módjai. Ezeket az alkalmazottakat csak a pénz és a biztonság tudja motiválni. Az Y típusú alkalmazottak éppen ellenkezőleg, érdeklődnek a munkájuk iránt, és élvezik a munkát. Munkájukban kreatívak, kezdeményezőek és élvezik a munkájukat. Az említett X és Y típusok nem veleszületett emberi állapotok. Az alkalmazott X típusból Y típusba léphet. A személyzet motivációjának ezen elmélet szerint a munkavállalói típusok felmérésén és a megfelelő ösztönző intézkedések alkalmazásán kell alapulnia.
• ERG elmélet, K. Alderfer. Ez az elmélet Maslow elméletének továbbfejlesztése. Ezen elmélet szerint az emberi szükségletek három kategóriába sorolhatók: létezési szükségletek (fiziológiai szükségletek és biztonsági szükségletek), kötődési szükségletek (társadalmi szükségletek és felismerési szükségletek) és növekedési szükségletek (fejlődési szükségletek). Ellentétben Maslow elméletével, ezeknek az igényeknek a kielégítése nemcsak szekvenciálisan (az alsó szinttől a felsőig), hanem az egyik szintet megkerülve is megtörténhet. Ez annak köszönhető, hogy a különböző emberek a szükségletek eltérő jelentőséggel bírnak (az ember lehet éhes, de boldog). Ezenkívül lehetséges az emberi elégedettség visszafejlődése. Ezen elmélet szerint a személyzeti motivációt annak figyelembevételével építik fel, hogy a munkavállalók több igény egyidejű kielégítésére törekszenek, és a személyzeti motivációs rendszernek csökkentenie kell a munkavállalói elégedettség visszaesésének lehetőségét.

A QMS folyamatelméletek csoportjából a következőket gyakran használják:

• V. Vroom elváráselmélete. Ez az elmélet azon a feltevésen alapul, hogy a legtöbb ember bármilyen cselekvést a végrehajtott cselekvés várható eredménye alapján hajt végre. Az emberek azt feltételezik, hogy ha végrehajtanak egy bizonyos cselekvést, akkor olyan eredményt kapnak, amely kielégíti vágyukat. Ezen elmélet szerint a személyzet motivációja három kulcsváltozón alapul: a vegyértéken, a valóságon és az elvárásokon. A vegyérték egy személy érzelmi hozzáállását jelenti a kapott eredményekhez. A konformitás a munkavállaló azon felfogása, hogy valóban megkapja-e, amit akart. Az elvárások az egyénnek a kívánt eredmény elérésére való képességébe vetett bizalmát jelentik. A személyzet motiváltságának erősségét e három összetevő szorzata határozza meg.
• J. S. Adams igazságosságelmélete. Ezt a motivációs elméletet 1963-ban dolgozták ki. Ez azon az előfeltevésen alapul, hogy az alkalmazottak méltányos egyensúlyt várnak el a munkájukba fektetett erőfeszítések és az erőfeszítéseik jutalma között. Ha az alkalmazottak azt hiszik, hogy az erőfeszítésük nagyobb, mint a jutalom, amit kapnak, akkor a munka demotiválja őket. Erőfeszítésnek a következőket tekintjük: időráfordítás, hűség, kemény munka, elhivatottság stb. Jutalomnak számítanak: bérek, juttatások, hírnév, felelősség, érdekes munka biztosítása stb. Ezen elmélet szerint a személyzet motivációja magasabb lesz, annál magasabb nagy mennyiség a személyzet tisztességesnek tartja a munkakörülményeket.
• E. Locke gólelmélete. Ez az elmélet azon az elképzelésen alapul, hogy a célok fontos szerepet játszanak az emberek viselkedésében. Az emberek megpróbálnak elérni bizonyos célokat, hogy kielégítsék vágyaikat és szükségleteiket. A személyi motivációt úgy kell felépíteni, hogy a szervezet céljai és a személyzet céljai összhangban legyenek. Azok az emberek, akiknek konkrét számszerűsíthető céljaik vannak, általában jobban és produktívabban teljesítenek, mint azok, akiknek nincs céljuk, vagy akiknek homályos elképzelésük van a céljaikról. A személyi motiváció annál magasabb lesz, minél közelebb állnak egymáshoz a szervezet és az egyes alkalmazottak céljai.

A QMS bevezetésének kezdeti szakaszában a motivációs faktorelméletek nagyon jól működnek. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy egy szervezetben általában nagy a bizonytalanság. A szervezet céljai vagy nincsenek meghatározva, vagy rosszul formalizáltak, a dolgozók nem értik, mit várnak el a minőségügyi rendszer bevezetésétől, és a dolgozók jelentős része nem fogadja el a változtatásokat a munkájában. A faktorelméletek lehetővé teszik a személyzet meglévő motivációjának felmérését és a rendszer leggyengébb elemeinek azonosítását

Kapcsolatban áll

osztálytársak

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Mi a motiváció szerepe a vállalatirányításban
• Milyen módszerekkel lehet motiválni az alkalmazottakat?
• Az anyagmódszerek helyes használata
• Miért fontosak a nem anyagi motivációs módszerek?
• Melyek a nem szabványos motivációs módszerek?

Egy stabil és hatékony munkaerővel rendelkező cég minden vezetője tudja, hogy dicsérnie és bátorítania kell csapatát. Korábban hatékony módszer volt a kitüntetettek fényképeinek elhelyezése a dísztáblán és céges rendezvények szervezése. A mai napig ezek a módszerek hatástalanok. A személyzeti menedzsmentben a hangsúlyt a dolgozók motiválására kell helyezni. Minden cégvezetőnek tudnia kell, hogyan motiválja a munkatársakat. Használatuk szükséges hatékony irányítás alkalmazottak és a konfliktusmentes mikroklíma fenntartása a csapatban.

Milyen szerepet játszanak a személyzet motiválásának módszerei a szervezet irányításában?

A dolgozók motivációja szükséges a termelékenység növeléséhez. Minden vállalkozás mindent megtesz annak érdekében, hogy alkalmazottai maximálisan dolgozzanak. Hogyan lehet ezt elérni? Mik legyenek a feltételek és a díjazás, hogyan vonzzák és vonzzák a munkavállalót a munkába, hogyan ösztönözzék tevékenységét, hogyan tartsák meg a magasan képzett szakembereket hosszú éveken keresztül a vállalatnál?

Ezeket és más kérdéseket is meg lehet oldani, ha különböző módszereket alkalmazunk a személyzet motiválására a szervezetben.

Az ösztönző módszerek elégtelen alkalmazása ahhoz vezethet, hogy egy nagy szám negatív következményei a cég számára, mint pl.

• A munkafegyelem be nem tartása (munkából való késés, hiányzás, konfliktushelyzetekben való részvétel stb.).
• Megnövekedett munkavállalói fluktuáció.
• A munka minőségének és terjedelmének be nem tartása.
• Az ügyfelekkel való kommunikáció szabályainak megsértése.
• Munkavégzés ittas állapotban.
• Lopás.
• A munkahelyi nehézségek tudatos keresése, hogy elkerülje közvetlen kötelezettségeit stb.

Milyen módszereket kell alkalmazni a személyzet motiválására, hogy elkerüljük a fenti problémákat?

Alapvető A stimulációs módszerek anyagi és erkölcsi-pszichológiai (foghatatlan).

Nincs egyetlen olyan módszer a munkatársak motiválására, amely bármely vállalat és munkaerő számára megfelelő. A személyzeti menedzsment egy egész tudomány, amely tartalmazza különféle módszerek a vállalati alkalmazottak munkaminőségének javítása. A gyakorlati tevékenységek alapján megállapíthatjuk, hogy az ösztönző rendszernek átfogónak kell lennie, i. kombinálja a személyes és a kollektív motivációt. Tartalmaznia kell a bátorítás anyagi, erkölcsi és pszichológiai módszereit is.

Hogyan kell megfelelően felhasználni az anyagi módokat a személyzet motiválására

Nem mindenki fog olyan munkát végezni, amit szeret, de az alacsony fizetésű. Az ember továbbra is azt fogja keresni, ahol van lehetőség anyagi előnyök megszerzésére, vagy további jövedelmet kezd keresni, ami valószínűleg nem lesz pozitív hatással fő tevékenységének minőségére. Anyagi motivációs módszerre azonban nem minden vállalati alkalmazott alkalmas. Ha valaki nem akar jól dolgozni, akkor még fizetésemeléssel sem kezdi el lelkiismeretesebben ellátni feladatait. Csak az ösztönözhető anyagilag, aki nem csak tud, de dolgozni is akar, és konkrét, jobb eredményre is törekszik. Ismerve alkalmazottait, egyértelműen meg kell érvelnie, hogy kit és milyen érdemeiért jutalmazzon anyagi formában.

Az anyagi motiváció módszereinek két csoportja van:

1. Közvetlen módszerek:

• bónusz kifizetések;
• büntetéseket.

Ezeknek a módszereknek megvan a maguk határozott eredménye, de csak a vállalati karrier legelején. Szeretném hangsúlyozni, hogy a munkavállalót kiszabott büntetésnek semmi köze nem lehet a fizetéséhez. Vagyis mind a bónuszok, mind a bírságok további pénzeszközök, amelyek teljes egészében a munkavállalónak adhatók, vagy büntetésként visszavonhatók.

2. Közvetett módszerek:

• szociális csomag;
• táplálás;
• szolgálati élettér.

Természetesen a fenti lehetőségek hatékonyak, mert... lehetővé teszik a munkavállaló számára, hogy megvalósítsa vágyait. A csapatban ugyanakkor lehetnek olyanok, akik valóban szeretnének emelt bért kapni, de nem tudnak hatékonyan és eredményesen dolgozni. Az ilyen alkalmazottak számára a személyzeti szolgálat teljesen eltérő ösztönző eszközökkel rendelkezik.

Az anyagi motiváció további 2 csoportra osztható:

1. Bírságrendszer. A munkafolyamat minél hatékonyabb megszervezése érdekében szankciókat kell alkalmazni. Azaz, ha a munkavállaló rosszul látja el a feladatait, akkor büntetés jár rá, ami arra ösztönöz, hogy jobban és magasabb minőségben dolgozzon.
2. Jutalmazási rendszer. Ezzel homlokegyenest ellentétes módon motiválják a személyzetet, pl. Bónuszban részesülnek azok az alkalmazottak, akik jól teljesítenek és elérik céljaikat. Ebből kifolyólag minden dolgozó igyekszik maradéktalanul eleget tenni feladatainak, mert... megérti, hogy ezt megfelelő bátorítás követi.

Miért fontos a nem anyagi módszerek alkalmazása a személyzet motiválására?

Ahhoz, hogy egy nagyon hatékony szervezeti kultúra A munkáltatóval szembeni pozitív hozzáállás érdekében nemcsak anyagi, hanem erkölcsi és pszichológiai módszereket is alkalmazni kell a személyzet munkájának ösztönzésére. Nézzük a főt ösztönzési elvek:

• A munkáltató megbízhat egy alkalmazottat a vállalat valamelyik projektjének irányításával. Így megmutatja érdemeinek elismerését, ami a jövőben karrier növekedéshez vezethet.
• Ha valaki büszke szakmai készségeire és képességeire, akkor a menedzsernek új kihívást jelentő feladatokat kell elé állítania, amelyek motiválják önmaga fejlesztésére és képzettségének javítására.
• Amikor egy alkalmazott utálja a monotonitást és a rutint, de szívesen vállal kockázatos feladatokat, ajánljon fel neki különféle régi és új projekteket, vagy érdeklődjön optimális megoldások megtalálásában, hogy a céget kihozza a kritikus helyzetekből.
• Ha egy személy folyamatosan megsérti a külső szerkezeti kereteket, miközben a saját egyedi stílusában végzi a munkát, a főnöknek olyan feladatokat kell felállítania számára, amelyek lehetővé teszik számára, hogy autonóm munkát végezzen a vállalati adminisztráció minimális irányítása mellett.
• Ha egy alkalmazott stabilitást és biztonságot keres, a vezető meghívhatja őt, hogy vegyen részt hosszú távú projektekben.
• Ha valaki olyan kedves, hogy mindig segít az embereknek, azonosítsa őt munkahely ahol sok a kommunikáció az ügyfelekkel vagy ahol meg kell oldani konfliktushelyzetek egy csapat.

Ezek a módszerek a személyzet motiválására a szervezetben elősegítik a termelékenység növelését, és a sikeres üzleti tevékenységek kulcsává válnak.

A nem anyagi motivációnak számos fajtája van:

1. Vezetői dicséret. Ez a módszer rendkívül hatékony . A menedzser dicsérete, mind magán, mind a csapat előtt, arra kényszeríti a munkavállalót, hogy javítsa munkaeredményeit, és csak előre haladjon. Ezért sok cég még mindig használ becsülettáblákat, amelyek lehetnek valósak és virtuálisak is.
2. Karrier. A cég bármely alkalmazottjának biztosnak kell lennie abban, hogy ha hatékonyan dolgozik és teljesíti a szükséges termelési mennyiségeket, akkor előléptethető, ami azt jelenti, hogy szakmailag fejlődik.
3. Cégkép. Presztízsnek számít a munkavégzés ismert szervezet amelyre van kereslet az általa elfoglalt üzleti résben. Ebben az esetben nem csak a cég imázsa a piacon fontos, hanem magának a munkáltatónak a pozitív tulajdonságai is.
4. Jó hangulat a csapatban. A meleg, baráti kapcsolatok a csapatban azt eredményezik, hogy a személyzet jobban teljesít, mint azokban a csapatokban, ahol sok a konfliktus.
5. Képzés céges költségre. Amikor egy vállalkozás felajánlja alkalmazottainak, hogy a munkáltató által fizetett képzésben vegyenek részt, ez is az a jó értelemben nem anyagi ösztönzők.
6. Sport és kulturális rendezvények. A céges rendezvények, mint például a sportversenyek, csoportos kirándulások koncertekre, moziba, színházba, természetjárásra, fontos események és dátumok közös megünneplése jó motivációt jelentenek a cég munkatársai számára. Közelebb hozzák egymáshoz az alkalmazottakat, barátságosabbá válnak a kollégák közötti kapcsolatok. A munkáltatónak azonban világossá kell tennie csapata számára, hogy egy ilyen szabadság támogatására való hajlandóság egyenesen arányos egy bizonyos időtartam alatt végzett munka minőségével.

A motiváció nem anyagi módszerei oszthatók EgyediÉs kollektív.

1. Egyéni:

• a munkavállaló felhatalmazása, hogy érezhesse a karrier növekedési kilátásait;
• egy személy szakmai érdemeinek elismerése;
• egyéni munkarend (például kisgyermekes munkavállaló esetén);
• folyamatos befektetés egy személybe a képzése révén, amely lehetőséget biztosít a szakmai fejlődésre;
• egy adott munkavállaló munkakörülményeinek javítása annak érdekében, hogy a vállalati tevékenységek értékét a munkavállaló számára növeljék.

2. Kollektív:

• közös ünneplés bizonyos dátumokatés olyan események, amelyek segítik a csapatot, hogy családként érezze magát;
• az elképzelés közössége. A vállalat céljának egyértelműnek kell lennie a személyzet számára. Minden munkavállalónak tisztában kell lennie azzal, hogy az eléréséhez hozzájárul közös feladat cégek;
• a csapaton belüli szoros interakcióhoz vezető közös tréningek;
• Információk rendelkezésre állása a társaság üzleti tevékenységeinek végzésével kapcsolatban. Az embernek részt kell vennie a vállalkozás munkájában;
• a munkavállaló csapatnak nyújtott szolgáltatásainak nyilvános elismerése, hála kifejezése;
• a személyzetirányítás és az alkalmazottakkal való interakció átlátható formája.

A személyes díjak nem érvénytelenítik a kollektív díjakatés többre vezet meleg kapcsolatok, az összetartásra és a csapat hatékonyságának növelésére.

Csak úgy tűnik, hogy a személyzet motiválásának erkölcsi és pszichológiai módszerei semmik az anyagiakhoz képest. Valójában ezek teszik lehetővé a munkavállalók mindennapos ösztönzését, hogy érzékeltessenek az általuk végzett feladatok fontosságával, ellentétben az anyagiak, amelyek csak akkor ösztönzik őket aktívra, amikor megkapják a fizetésüket.

A cégvezetőnek joga van önállóan meghatározni a személyzet motiválásának módszereit, amelyek közvetlenül a vállalkozása és csapata számára a legalkalmasabbak. Miután felvette optimális lehetőségek, magas munkatermelékenységet és maximális teljesítményt érhet el a vállalat alkalmazottaitól.

Hatékony módszerek a személyzet motiválására: 35 módszer a termelékenység növelésére

1. Fizetés. Ez az alapvető módja a személyzet motiválásának egy szervezetben. Ezért ha a vezető kezdetben nem tud tisztességes fizetést biztosítani a munkavállalónak, akkor más ösztönző módszerek nem biztos, hogy meghozzák a kívánt eredményt. Meg kell határozni azt a jövedelmi szintet, amely minden egyes személy számára kényelmes lesz. Szintén rendkívül fontos megérteni a fizetés állandó és rugalmas részének elosztását.
2. Társadalombiztosítás. Minden alkalmazott számára fontos, hogy védve érezze magát és gondoskodjon róla. Kétségtelen, hogy a vállalati személyzet jutalmazása költséggel jár. A társadalombiztosítás jelenlétét azonban a munkavállalók a vállalat pénzügyi jólétének jeleként érzékelik. Aki egy ilyen cégnél dolgozik, magabiztos holnap, nemcsak saját, hanem családja boldogulását is bízza az adminisztrációban. A munkáltatók szociális csomagot biztosító lehetősége az egyik fő ösztönző a vállalati személyzet számára.
3. Kövesse nyomon motivációs szintjeit. A szervezet vezetője köteles ismerni beosztottjai tényleges motiváltsági fokát. Még ha egy vállalat elemzi is a munkavállalók munkával való elégedettségének szintjét, az nem tartalmazza az ösztönző rendszer értékelését. A személyzet motivációjának kezeléséhez meg kell tanulnia mérni azt. Folyamatosan fel kell mérni a dolgozók ösztönzésének mértékét, amit az osztályvezetők is megtehetnek.
4. Ismerje fel, hogy a beosztottakat olyasmi is motiválhatja, amely nem kapcsolódik közvetlenül a munkájukhoz. Az energikus alkalmazottak, akik jelentős fejlődési és növekedési potenciállal rendelkeznek személyes életükben, általában szintén aktív emberek, akik sportolnak vagy szenvedélyesek bármilyen hobbi iránt. De ezek az egyéni érdekek nem versenyezhetnek a munkával. A tevékenység iránti motiváció növelése érdekében használja ki a munkavállaló hajlandóságát, hogy bizonyos eredményeket érjen el azon a területen, ahol szenvedélyes. A vezetőnek fel kell ismernie, hogy beosztottjai meghatározott lojalitású és érdeklődésű emberek. Ha megtudja, mi motiválja őket, a főnök hatékony megközelítést találhat a személyzet motiválására. Mutasson érdeklődést alkalmazottai hobbijai és eredményei iránt, mert... szabadidejükben végzett tevékenységeik jóváhagyása csak befolyásolhatja az általuk végzett feladatokat. Támogassa beosztottjait, mert minél sikeresebbek az életben, annál nagyobb sikereket érnek el fő tevékenységeikben.
5. Kérdezze meg alkalmazottait, hogy mit szeretnének. Minden ember más, más a célja, más a vágya, ennek megfelelően minden emberhez egyéni megközelítést kell találni, hogy segítsük őt a cégben való szakmai fejlődésben. A vezető a vállalat átfogó fejlesztési tervének elkészítésekor bizonyos jogköröket ruházhat át az alkalmazottakra a célok és célok kitűzésére. Az alternatíva az, hogy megengedjük a munkavállalónak, hogy saját maga alakítsa ki feladatait, és egyéni irányelveket határozzon meg.
6. Kérdezze meg az alkalmazottakat teljesítményükről. Próbáljon meg több kérdést feltenni beosztottainak, hogy elgondolkodhassanak az elvégzett munkán, a cég fejlődéséhez való hozzájáruláson. Például: „Mennyire volt hatékony az osztály? Mik az eredmények?”, „Hány ügyfelet tudott ma lebonyolítani? telefonbeszélgetések?. Az ilyen kérdések növelik a munkavállaló önismereti szintjét. A szükséges adatok megléte elősegíti a belső motivációt.
7. Tanítsa meg a beosztottakat az elvégzett munka sikerességének mértékére. Ha az alkalmazottak megfigyelik tevékenységüket, rögzítik a sikereket és hibákat, akkor jobban tudják értékelni a munkájukat, mint a vezetőjük. Hogyan kell csinálni? Bármilyen munka mérhető. Az osztályvezető létrehozza a munkatermelékenység megfelelő skáláját, a beosztottak pedig önállóan értékelik magukat.
8. Magyarázza el alkalmazottainak a jutalmazási rendszerét. A bal- és jobboldali jutalmak odaítélése nem vezethet motivációs növekedéshez. Gondosan tanulmányozza át a bónusz- és jutalomprogramot, magyarázza el annak céljait és célkitűzéseit a vállalat alkalmazottainak. Meg kell adni a csapatnak szükséges információ arról, hogy az ösztönző program hogyan befolyásolhatja a vállalatnál szerzett szakmai tapasztalataikat.
9. Kölcsönös segítségnyújtás vagy verseny. Ön szerint mi van pozitívabb hatással az alkalmazottak termelékenységére – a kölcsönös segítségnyújtás vagy a verseny bevezetése? Nincs határozott válasz, de úgy gondoljuk, hogy ez kölcsönös segítségnyújtás. Ha a versenyt a munkatársak motiválására használják, akkor az alkalmazottak igyekeznek a lehető legenergikusabbak lenni, hogy megelőzzenek másokat. De van egy másik oldala is, negatív oldala Ennek a megközelítésnek a megoldása - az ilyen alkalmazott nem támogatja kollégáját, nem osztja meg vele tudását és készségeit, és visszatarthatja a szükséges információkat. Egy olyan csapatban, ahol a verseny az első, nem lesz jóindulat és összetartás. Nehéz megkülönböztetni az egészséges és az egészségtelen versenyt. A kölcsönös segítségnyújtás és támogatás mindig jó termelési eredményekhez vezeti a csapatot.
10. Név szerint szólítsa meg az alkalmazottat. Nagyon fontos, hogy egy vezető név szerint ismerje a beosztottait. Egy nagy létszámú cégnél persze nehéz mindenkit megjegyezni. Nehéz, de lehetséges! Ha nehezen emlékszik meg az alkalmazottak neveire, írja le őket a naplójába. Végtére is, minden alkalmazott örömmel hall egy ilyen személyes fellebbezést.
11. Növelje az interakciót. Gyakran előfordul, hogy elfoglaltság miatt egy vezető ritkán látja a beosztottait . Készítsen menetrendet a közös eseményekről és értekezletekről, hogy a főnököknek lehetősége legyen kommunikálni az alkalmazottakkal. Az iroda munkáját úgy tudja megszervezni, hogy a beosztottak minél gyakrabban találkozzanak közvetlen feletteseikkel. Ne feledje, nem növelheti egy olyan alkalmazott motivációját, akit nem lát.
12. Személyes dicséret. Az elemző gondolkodású ember egyéni dicséretet vár el, mert... Rendkívül fontos számára, hogy tudja és megértse, milyen személyes hozzájárulásával járult hozzá a közös ügyhöz, és hogyan értékeli tevékenységét a cég vezetése. Amikor egy adott projektet a szervezet egy adott részlegéhez rendelnek, de a munka nagy részét elemző ember végzi, akkor őt ki kell emelni, hogy a jövőben még keményebben dolgozhasson.
13. Írásbeli jutalom. A formaságokat szerető embernek fontos tudnia, hogy tevékenysége a cég sikerének kulcsa. Az ilyen alkalmazottak szeretik, ha az ösztönzéseiket dokumentálják. Nekik magasabb értéket lesz egy bekeretezett papír köszönőlevél, mint nyilvános dicséret a kollégák körében.
14. Hozzon létre egy ötletbankot. Tudod, mit gondolnak az alkalmazottaid? Sok dolgozónak sok jó ötlete lehet, amire szüksége van, de úgy érzik, hogy a cégvezetés nem törődik velük. Valójában a főnökök azt akarják, hogy az alkalmazottak megosszák gondolataikat. Ha egy alkalmazott javasolni kezd valamit, ne szakítsa félbe, hallgasson, ne utasítsa el azonnal az ötletet, ne fossza meg az embert az önmagába vetett hitétől. Létrehozhat egy speciális albumot, mappát, fájlt stb., ahová beírja a beosztottak gondolatait. Ez a módszer arra kényszeríti az adminisztrációt, hogy hallgasson az alkalmazottaira.
15. Otthoni munkavégzés lehetősége. A vezetők 25%-a biztosítja beosztottjai számára a távmunkavégzés lehetőségét, vagy rugalmas időbeosztásban. A gyakorlat alapján az irodán kívül dolgozó munkavállalók termelékenysége közel 15%-kal nő. De nem minden bizonyos pozíciót betöltő személy kaphat lehetőséget az otthoni munkavégzésre.
16. Utazás és mobilkommunikáció fizetése. Nem titok, hogy az alkalmazottak szállítási, étkezési, mobil kommunikáció néha egészen elérik nagy méretek. Amikor ezeket a költségeket a munkáltató viseli, az illető elégedett a vállalat ilyen jellegű odafigyelésével és törődésével.
17. Motiválj tudással. Ahhoz, hogy magasan kvalifikált szakember lehessen, meg kell próbálnia szakmájában a legjobb lenni. Ha az ember szenvedélyesen szereti a tanulást, a jövőben biztosan fejlődik, fejlődik, és egyre több új készségre és tudásra tesz szert. A munkáltató a képzést a személyzet motiválására használhatja. Nem tudja, hogyan kell ezt csinálni? Küldje el konferenciákra, tréningekre azokat a munkatársakat, akik jobb eredményeket érnek el és sikeresek a munkájukban. A kiegészítő képzés nagy előnyt jelenthet a többi alkalmazottal szemben, amelynek köszönhetően az ember fel tud nőni a karrierlétrán. Kérje meg a munkavállalót, hogy válasszon önállóan egy képzési kurzust, és adja meg a lehetőséget, hogy azt a szervezet költségén elvégezze. A tudás erős motiváló tényező. Készpénz a képzésre fordított pénz semmi a munkavállaló megszerzett készségeihez és motivációjához képest.
18. A beosztottakat kevésbé, de gyakrabban jutalmazd. Sok szervezetben csak fél év vagy egy év eredményei alapján szokás dicsérni, jutalmazni. Az ilyen ritka állami ösztönzők nem múlnak el a vállalat alkalmazottai mellett, de általában nem fejtik ki a kívánt hatást a munkatársak motivációjára. A kisebb, de gyakoribb jutalmak adják a legnagyobb ösztönzést. A következő évre szóló jutalmazási terv felállításával rendszeresebben ismerheti el a kiváló munkatársakat. A vállalat személyzete közvetlen összefüggést fog látni a jól végzett munka és a menedzsment dicsérete között. Ha a munkáltató nem akar lemondani a nagy jutalmakról, akkor mérlegelheti azt a lehetőséget, hogy egy sor kisebb ösztönző előzi meg őket. Ezzel felhívja a csapat figyelmét az elvégzett munka minőségének fokozatos növelésére, nem pedig a bónuszokra.
19. Emlékezetes ajándékok átadása. Ez a motiváció elterjedt a gyártó vállalatoknál. Az alkalmazottakat értékes ajándékokkal, oklevelekkel stb. Például az Industrial Power Machines vállalat vezetője, Andrej Medvegyev meg van győződve arról, hogy ez az egyik leghatékonyabb módja a munkatársak motiválásának. A cég nemcsak alkalmazottja, hanem családja számára is készít értékes ajándékokat, ami esetenként még erősebb ösztönzést jelent a munkavállaló számára.
20. Jutalmazza az egyéneket a csoport teljes hozzájárulásáért. Rendkívül fontos az alkalmazottak egyéni jutalmazása, még akkor is, ha csapatként dolgoztak együtt egy projekten. Ismerje el a csapat sikerét, majd emelje ki azokat a szakembereket, akik különösen kitűntek a feladat végrehajtásában. A munkatársak személyes motivációja ily módon növelhető. Hogyan lehet ezt elérni? Hetente egyszer tarts megbeszélést, ahol a vezetők különböző szinteken tájékoztatást ad a kiváló munkatársak sikereiről. Az ilyen jelentések segítenek objektív eredmények megjelenítésében egy bizonyos ideig.
21. Vegyünk egy nem szokványos megközelítést. Az innovatív alkalmazottak örülni fognak ennek a lehetőségnek, mert Számukra az ember személyisége fontosabb, mint tettei. Ezeknek a dolgozóknak a legjobb mód a motiváció nem szokványos megközelítés lesz munkájuk jutalmazásában. Például vásároljon felszerelést egy alkalmazottnak, amely még nincs az irodában - sokkal drágább lesz számára, mint egy bizonyítvány vagy egy további bónusz.
22. Titoktartás. Minden szervezetben vannak olyan alkalmazottak, akik nem szeretik önmaguk nyilvános dicséretét, de ez nem jelenti azt, hogy nincs rá szüksége. Az ilyen alázatos alkalmazottaknak egyéni bátorításra van szükségük, egytől egyig.
23. Használj nyílt párbeszédet. Az érzelmi munkások számára a legjobb motiváció a vezető nyitottsága. Az ilyen ember fejében rengeteg ötlet jár, amit szívesen megoszt. Engedje meg, hogy kommunikáljanak Önnel anélkül, hogy időpontot kellene egyeztetniük egy recepcióssal vagy várniuk kellene a recepción.
24. Használjon rugalmas megközelítést. A lágy karakterű alkalmazottak alkalmazkodhatnak a csapathoz és a termelési folyamathoz, de csak akkor, ha nem ütköznek erkölcsi tulajdonságaikkal. Az ilyen alkalmazottak elégedettek lesznek mind a bónusz kifizetésével, mind a díszoklevél, és szóbeli bátorítás dicséret formájában .
25. Ösztönözze a beosztottak közötti pozitív kommunikációt. A kollégái teljesítményéért adott jó osztályzatok nagyon hatékony módja a munkatársak motiválásának. Az a vezető, aki támogatja a csapatot abban, hogy pozitív tulajdonságokat adjon egymásnak az elvégzett feladatok során, nemcsak az ösztönzés szintjét, hanem a beosztottak munkatermelékenységét is növeli. Hogy fog ez kinézni a gyakorlatban? Az első dolog, amit meg lehet tenni, az az, hogy az alkalmazottakban azt a szokást ápolják, hogy tiszteljék kollégáik érdemeit. Készítsen ösztönző tervet, amely magában foglalja az alkalmazottak jutalmazását a teljes vállalati csapat felmérése alapján. A motiváció szintje jelentősen megnő, ha az alkalmazottak megtanulják felismerni és értékelni kollégáik munkáját.
26. Motivációs tábla. Sok vállalatvezető nem ismeri a személyzet ösztönzésének ezt a módszerét. Általában ez egy közönséges jelölőtábla, amelyen minden egyes részleg vagy alkalmazott eladási adatait minden nap feljegyezzük. Az adatok dinamikája alapján mind egy adott részleg, mind egy adott vezető legjobb eredményei láthatóak lesznek. A gyakorlat azt mutatja, hogy ez a módszer a személyzet motiválására nagyon hatékony. Már egy hét motivációs tábla használata is jó eredményeket hoz. Bármely részlegen vannak gyenge teljesítményű alkalmazottak, akik aktív vezetők mögé bújnak. A motivációs tábla bevezetésével a munka játékká, versenypé alakul, ahol mindig van első és utolsó résztvevő. Az ilyen rivalizálás egyáltalán nem akadályozza meg az alkalmazottakat abban, hogy támogassák egymást, mert Az egyes menedzserek által megvalósított értékesítési terv kiváló csapateredményt ad.
27. Példák sikeres emberekre Ez egy nagyszerű módja a személyzet motiválásának. Inspiráló példákat hozhat az alkalmazottaknak híres emberek akik nagy sikereket értek el. Szóval, John Rockefeller, egy nagyon szegény családés aki apja meggondolatlansága miatt korán családfővé vált, nem tudta elképzelni, hogy kevesebb, mint 40 évében ő lesz az amerikai olajüzletág 80 százalékának tulajdonosa. Rendes irodai tisztviselőként kezdte. Ha ilyen példákat mondunk, észreveszi majd, hogyan kezd égetni az alkalmazottak szeme, mennyire lelkesen küzdenek a hegyek megmozdításáért.
28. Tudja meg, hogy beosztottja alkalmas-e a munkájára. A személyzet motiválására semmilyen módszer nem hoz eredményt, ha a munkavállalónak nem tetszik, amit csinál. A vezetők általában nem az emberekre összpontosítanak, hanem az általuk végzett munkára. Néha az alkalmazottak munkaparamétereinek megváltoztatásával már el lehet érni a motiváció szintjét. A munkavállalók számára kitűzött céloknak meg kell felelniük képzettségüknek. A feladatot több részfeladatra bonthatja, és több időt és figyelmet fordíthat ezek magyarázatára. Ha a célja az alkalmazottak motivációjának és termelékenységének növelése, akkor módosítania kell a beosztott alkalmazottaknak adott utasításokat.
29. Tegyen fel kérdéseket, amelyek részletes választ igényelnek. A kérdőívekben a menedzsmentet érdeklő kérdésekre nagyon gyakran egyértelműen „igen/nem” adható válasz, de ilyen eredményekre csak a numerikus kutatáshoz van szükség. Durvának és lélektelennek tűnik az a beszélgetés, ahol „igen/nem” számolást alkalmaznak, és különösen meglátszik rajta a beszélgetőpartner irányításának vágya. Az ehhez hasonló kérdések azt hangsúlyozzák, hogy a kérdezőt nem érdeklik a kapott válaszok. A menedzserek azonban gyakran használják köznyelvi beszéd pontosan ezek a megfogalmazások. Ne feledje, hogy a beosztottakkal való beszélgetés során jobb, ha olyan kérdéseket tesz fel, amelyekre egy személy csak részletesen tud válaszolni. Ebben az esetben érezni fogja érdeklődését és tiszteletét. Tegyen fel kérdéseket, amelyek a következő szavakkal kezdődnek: „Hogyan?”, „Miért?”, „Mire gondol?”, „Meg tudná mondani…” stb. És ügyeljen arra, hogy figyelmesen hallgassa meg beszélgetőpartnere válaszát.
30. Keress belső motivációval rendelkező embereket. Felvételkor a vezetőt a jelentkező kompetenciája érdekli, nem pedig az elvégzett feladatokhoz való hozzáállása. A munkavégzés iránti hajlandóság határozza meg az ösztönzést, amely jelentős hatással van a munkavállaló hatékony munkavégzési képességére, valamint tanulási és fejlődési vágyára. Ideje elkezdeni kiválasztani azokat a jelentkezőket, akik rendelkeznek magas szint személyes motiváció. Érdemes feltenni magának egy kérdést: lehet, hogy a szakember ösztönzése helyett érdemesebb egy olyan alkalmazottat kiképezni, aki már a sikerért fizetett? Olyan szakembereket alkalmazzon, akik korábbi beosztásukban megmutatták életszeretetüket, optimizmusukat, munkamotivációjukat, növekedési és fejlődési vágyukat. Hogyan lehet megtudni? A jelentkezővel folytatott interjú eredményei és az előző munkáltató ajánlásai segítenek Önnek.
31. Motiváció kontroll által. Sok menedzser úgy gondolja, hogy minden és mindenki feletti ellenőrzés az elsődleges joga. Valójában az irányítás motiváló tényező. Biztosítsa a beosztottaknak az önálló döntéshozatal jogát olyan esetekben, amikor nincs szükség a cégvezetés közvetlen felügyeletére. Engedélyezze az alkalmazottaknak, hogy megváltoztassák munkakörnyezetüket, amennyiben az nem sérti a vállalat imázsát és biztonságát. Például az Amazon.com munkatársai fejhallgatóval dolgozhattak, és szabadon választott zenét hallgathattak. A legtöbb szervezet lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy díszítsék a munkaterületüket. Adj egy személynek nagyobb függetlenséget, és ezáltal növelheted a motivációját.
32. Motiváció a szórakozáson keresztül. Ha megnézed az interneten híres irodák belső tereit nagy cégek, látható, hogy úgy vannak felszerelve, hogy az alkalmazottak örömmel jönnek dolgozni és sajnálkozva mennek haza. A helyiségek úgy vannak berendezve, hogy ne csak a lehető legkényelmesebben dolgozhasson benne, hanem pihenjen is. Minden apró részlet átgondolt: rekreációs területek, szórakozóhelyek, játszóterek stb. Az adminisztráció mindent megtett annak érdekében, hogy a munkavállaló 8 órás munkaideje a lehető leghatékonyabb legyen. Aktívan dolgozva mindig bemehet a relaxációs részlegbe, ahol irodai környezetből otthonosabbra változtathatja a környezetet.
33. Fitnesz klub előfizetés fizetése. Nagyon hatékony mód Az alkalmazottak motivációja egy szervezetben a sporttal vagy bármilyen hobbival kapcsolatos munkavállalói kiadások kompenzációja. Ha az alkalmazottak vezetnek egészséges képéletet, sportolni, akkor jobban el tudják érni céljaikat. Leggyakrabban az adminisztráció fizet azért, hogy alkalmazottai meglátogassanak egy fitneszklubot. De nem mindenki szereti a sportot. Talán valaki rajzolni akar, valaki eljátssza a hangszer, ezért érdemes egyénileg megközelíteni a dolgozók hobbijait.
34. Tegye világosabbá a feladatokat. Ha konkrét megbízást ad a beosztottjának, győződjön meg róla, hogy megérti. Tanulmányok kimutatták, hogy a világosan meghatározott célok jobban befolyásolják az értékesítők motivációját, mint a bónuszok nagysága vagy tapasztalata. Segítsen mindenkinek meglátni a személyes hozzájárulását a vállalat általános ügyéhez, adjon bizalmat az embereknek, hogy munkájukat Ön is észreveszi és értékeli.
35. Karrier kilátások. Az alkalmazottak szerint ez a módszer a személyzet motiválása különösen hatékony. A vállalat fejlődési lehetőségei mindig vonzzák és inspirálják az alkalmazottakat. Ha egy alkalmazott megérti, hogy kiváló esélyei vannak a szakmai fejlődésre, új ismeretek és készségek megszerzésére, céljainak elérésére, megnő a motivációja, ami kétségtelenül a vállalkozás javát szolgálja. Számos szervezet önállóan fejleszt felsővezetőket alacsonyabb beosztású alkalmazottakból, ami jótékony hatással van a vállalat sikeres fejlődésére.