Az irányítás végtelen számú tényezőtől függ. Az irányítási folyamatot befolyásoló összes tényezőt gyakran felosztják kezelhetőre és kezelhetetlenre. Számos esetben nem az abszolút, hanem bizonyos folyamatok relatív irányíthatóságáról/kontrolálhatatlanságáról van szó. A többé-kevésbé közvetlenül szabályozható változókat a szervezet belső környezetének tényezői közé soroljuk. Tényezőnek számítanak azok, amelyek kevésbé vannak kitéve a menedzsernek külső környezet.
Nak nek a szervezet belső környezete olyan tényezőket foglalnak magukban, mint a cél, célkitűzések, személyzet, struktúra, technológia. Ebben a részben kitérünk céljainak és célkitűzéseinek megszervezésében a lényegre és jelentőségre.
színrevitel célokat- az irányítási folyamat legfontosabb kiindulópontja. A szervezet egy összetett többcélú rendszer, amely szorosan kapcsolódik a külvilághoz, és átfogó hatást gyakorol arra. Egy ilyen rendszer menedzseléséhez meg kell határozni azon célok és célkitűzések teljes körét, amelyeket meg kell oldania napi tevékenységek; az általa előállított termékek és piacok, amelyeket ki fog szolgálni; a tervezett célok megvalósításához szükséges erőforrásokat és azok elérésének módjait.
A szervezeten belüli célmeghatározás lényege e szervezet küldetésének megfogalmazása, amely tükrözi sajátosságait, létezésének okait és jövőbeni társadalmi szerepét. Küldetés- ez egy általános (stratégiai) cél, amely mennyiségi paraméterekkel nem szabható meg, de jellemzi céljaés filozófia ezt a szervezet követi. A küldetés magában foglalja bizonyos értékek, szabályok és technikák meglétét, amelyeket a vállalat a tevékenysége során alkalmaz. Ez a cég mikrokultúrája, hagyományai, a vezetők döntéshozatalhoz való hozzáállása, vagyis az egyediség, amitől a szervezet egyedi, más, mint mások. A misszió egyrészt tájékoztatást ad a szervezetről a dolgozóinak és a potenciális pályázóknak ebben a szervezetben, másrészt megfelelő véleményt alkot önmagáról a külső környezet szemében. A szervezet küldetése általában az évek során formálódik, csiszolódik és ritkán változik.
A küldetés kialakítását befolyásolják:
- a szervezet tulajdonosai, fejlesztik a szervezetet életproblémáik megoldása érdekében a profit rovására;
- a szervezet azon dolgozói, akik közvetlenül létrehozzák a terméket, megszervezik a szükséges erőforrások átvételét, biztosítják (marketingen keresztül) a termékek értékesítését, és ezzel létfontosságú problémáikat, érdekeiket megoldják;
- a cég termékeinek vásárlói, anyagi forrásaik terhére, szükségleteik és érdekeik kielégítésére termékeket szereznek be;
- a számára bizonyos kereskedelmi szolgáltatásokat nyújtó szervezet üzleti partnerei saját érdekükben.
A szervezet küldetésének kialakításakor figyelembe kell venni mindezen alanyok érdekeit, amelyek mindegyike más-más döntést hoz. A jól meghatározott küldetés megkülönbözteti a szervezetet a hozzá hasonlóktól. Ehhez meg kell fogalmazni a szervezet alábbi jellemzőit:
- a szervezet filozófiája, amelyet a vállalat adminisztrációja választott a munkaszervezéshez;
- a szervezet köre, amelynek elszámolása az erőforrások és a termék kiválasztásához szükséges;
- céljainak rendszere, amely megmutatja, mire törekszik a szervezet;
- a szervezet technológiai adottságai.
Ily módon küldetés- ez nem konkrét jelzés arra vonatkozóan, hogy mit és mikor kell tenni. Csak a szervezet általános mozgási irányát képezi, figyelembe véve annak külső és belső feltételeit. Ez egy nagyon fontos vezetői nyilatkozat, amely tükrözi a szervezet társadalmilag jelentős szándékait, valamint képet ad a munka terjedelméről, kulcsfontosságú céljairól és elveiről. .
Küldetés kidolgozásakor, pl. a szervezet stratégiáinak összessége, nemcsak a külső környezetet (geopolitikai, gazdasági és társadalmi viszonyok), hanem a szervezet rendszerjellemzőit, az erőforrások összességét, a termelési vagy szervezeti folyamatokat, termékeket is tanulmányozzák.
A küldetést világosan meg kell fogalmazni, minden dolgozóval közölni, hogy megértsék, hiszen a küldetésből a szervezet céljai és célkitűzései következnek.
A menedzsment tudománya nem dolgozott ki olyan univerzális szabályokat, amelyeket a küldetés megfogalmazásában alkalmaztak volna. Csak néhány általános irányelvet kell figyelembe vennie a vezetőségnek. Közöttük:
- a küldetés az időkereten kívül van megfogalmazva, ami lehetővé teszi, hogy „időtlennek” tekintsük;
- a küldetés nem függhet a szervezet jelenlegi állapotától, munkavégzési formáitól és módszereitől, mivel a jövőre irányul, és megmutatja, hogy milyen erőfeszítésekre irányulnak, milyen értékek lesznek a legfontosabbak a szervezet számára;
- a misszióban nem szokás a profitot célként feltüntetni, annak ellenére, hogy a jövedelmező munka minden kereskedelmi szervezet életében a legfontosabb tényező; de a profitra való összpontosítás jelentősen korlátozhatja a szervezet által figyelembe vett fejlesztési utak és irányok körét, ami végső soron negatív következményei;
- a küldetést a felső vezetés fogalmazza meg, amely teljes mértékben felelős annak megvalósításáért a szervezet céljainak meghatározásával és megvalósításával;
– a szervezet küldetése és egyebek között közös rendszer, amelynek része, ne legyen ellentmondás.
A küldetés megfogalmazásakor célszerű a fogyasztók (ma és jövő) érdekeit, elvárásait, értékeit előtérbe helyezni.
Példa erre a Ford küldetésének megfogalmazása: „olcsó szállítást biztosítani az embereknek”. Világosan meghatározza a tevékenységi területet - közlekedés, a termék fogyasztói - emberek, valamint a fogyasztók széles köréhez való orientációt. Egy ilyen küldetés döntő hatással lehet a vállalat stratégiájára és taktikájára, valamint tevékenységének állami támogatására. Hiányzik azonban belőle, amire a vállalatok később figyelni kezdtek - ez a hangsúly a vállalat alapvető különbségeire irányul a többiektől, valamint arra, hogy felfedje a benne dolgozó emberek tehetségét.
Számos nagyvállalat menedzsere és vezetője úgy gondolja, hogy a szervezeteknek a küldetésben nem egy termelési termék vagy szolgáltatás, hanem egy kulcsfontosságú cél alapján kell azonosítaniuk magukat, vagyis értelemszerűen: kik vagyunk és miben különbözünk másoktól. Vagyis nem az számít, hogy a cég mit termel, hanem az, hogy miért küzd, mit fog csinálni a jövőben.
A Motorola például úgy határozta meg alapvető küldetését, hogy "a technológia az emberek javára használja fel" ahelyett, hogy televíziós hálózatokat vagy csúcskategóriás tévéket készítsen. Ez a megfogalmazás meglehetősen tágnak és értelmetlennek tűnhet, de konkrét választási lehetőséget biztosít arra vonatkozóan, hogy mit termeljünk és kinek adjunk el. Ez pedig lehetővé tette a vállalat számára, hogy olyan irányba fejlődjön, amit versenytársai el sem tudtak képzelni, és ezáltal piaci immunitást alakítson ki.
A küldetés képezi az alapot a szervezet egészének, részlegeinek és funkcionális alrendszereinek céljainak meghatározásához, amelyek mindegyike saját logikus célokat tűz ki és valósít meg, amelyek a vállalkozás átfogó céljából fakadnak.
Gólok szervezet - az az irány, amelyben tevékenységét folytatni kell. Ez az az állapot, amelyben a szervezetek szeretnének lenni. A szervezet céljait ún működésének céljait. A tervezés kiindulópontja az irányítási rendszer céljai. A tervezés lényegében a vállalat céljainak és célkitűzéseinek kialakítása, amelyek a hosszú távú és aktuális tervekben konkrét kifejezést találtak. A célokat mindig azok alakítják, akik a kulcsfontosságú erőforrásokat ezen erőforrások tulajdonosainak értékrendjének megfelelően kezelik. A szervezet felső vezetése ilyen erőforrás. A vezetők értékstruktúrája mindig befolyásolja a célok szerkezetét. A célok megfogalmazását mindig számos tantárgy érdeklődése befolyásolja:
– tulajdonosok és vezetők;
– alkalmazottak;
– beszállítók és fogyasztók által képviselt üzleti partnerek;
- helyi hatóságok, amelyeket a szervezet segít bizonyos problémák megoldásában;
- a társadalom egésze (a helyi lakosság, amely eltérően viszonyulhat a különböző szervezetekhez).
A különböző szervezetekben általában egy sor céllal kell foglalkozni. A szervezet vezetőjének feladata bármely szinten, hogy képes legyen figyelembe venni a szervezet működését befolyásoló mindenféle tényezőt, helyesen felmérni a helyzetet és kiválasztani a legjobb megoldásokat.
A szervezet minden szintjén bizonyos meghatározott célok merülnek fel, és csak ezek összességét kell egy bizonyos vezetési szint meghatározott céljának tekinteni. A szervezet céljai hierarchiát alkotnak: célok legmagasabb szint mindig fontosabbak és kiterjedtebbek, mint az alacsonyabb szintű célok. Ez felveti egy olyan célfa felépítésének szükségességét, amely összekapcsolja a szervezet különböző vezetési szintjének és tevékenységi területeinek céljait.
A célok a szervezet léte szempontjából fontosak, számos szempontnak meg kell felelniük követelményeknek:
a) konkrétnak, mennyiségileg megfogalmazottnak kell lennie (általában);
b) valósnak kell lennie (adott meghatározott feltételek mellett, különben nem lesz erőfeszítés ezek elérésére);
c) rugalmasnak kell lennie (a változó feltételeknek megfelelően alakítható és igazítható);
d) időben és térben kompatibilisnek kell lennie, hogy az előadókat cselekvéseikben ne zavarja meg (az összeférhetetlenség konfliktusokhoz vezet);
e) konzisztensnek és konzisztensnek kell lennie más célokkal, valamint az ezek eléréséhez szükséges erőforrásokkal;
e) fel kell ismerni.
A célokat általában a szervezet általános céljainak és a vezetők személyes céljainak kombinációjával érik el. Meg kell találni egy bizonyos kompromisszumot: a vezetőknek személyes céljaikként fel kell ismerniük és el kell ismerniük a szervezet céljait. Csak ebben az esetben lesznek érdekeltek az eredmények elérésében.
A szervezet céljai az szerkezeti jelleg, azaz bizonyos besorolást jelentenek:
- A szervezet céljai az stratégiai, taktikai és operatív. Az elsők kulcsfontosságúak, az ígéretes (5–10 éves) problémák megoldására irányulnak; az utóbbiak konkrétabbak és többre összpontosítanak rövid periódus(egytől háromtól öt évig). Megint mások a stratégiai és taktikai célok konkretizálását jelentik azon feladatok szintjére, amelyeket az egyes szereplőknek napi munkájuk során (éven, fél éven belül, negyedéven belül, hónapon, munkanapon belül) meg kell oldaniuk.
- Az időszak alapján idő a megvalósításhoz szükségesek: hosszútávú(15 év felett), középtávú(1-5 év), rövid időszak(1 év) célok.
- A célok csoportosítása szerint tartalom a szervezet érdekeinek sokszínűségére építve: kiosztani technikai, gazdasági, szociális, ipari, adminisztratív, marketing stb célok.
- a maga módján szint A szervezet céljai a következőkre oszlanak Tábornokés különleges. Tábornok tükrözze a szervezet egészének fejlesztési koncepcióját a legfontosabb területeken. A konkrétakat pedig a szervezet különálló részlegeiben dolgozzák ki, és meghatározzák tevékenységük fő irányát a közös célok megvalósítása szempontjából. Nak nek különleges a célok közé tartozik az operatív és a működési. Az első a munkavállalók számára kitűzött célok; a második a külön egység számára kitűzött célok.
- Célok lehetnek minőségés mennyiségi. Ha a mennyiségi célok egyetlen ekvivalensben is értékelhetők, például pénzben, években, tonnában stb., akkor a kvalitatív célok mennyiségi értékelése nagyon nehéz, és az ún. szakértői értékelések módszere, amely lehetővé teszi a művelet céljának kiválasztását, a célok prioritásának és fontosságának meghatározását. A szervezet működési céljainak szakértői értékelések segítségével történő megfogalmazásának feladata egy szakértői csoport egyéni szubjektív véleménye alapján objektív eredmény elérése.
Vannak más besorolások is. Például, fontosság szerint célokra vannak osztva magas prioritás(kulcs), amelynek elérése a megszerzéshez kapcsolódik összesített eredmény szervezetfejlesztés; kiemelten fontos, a sikerhez szükséges vezetés és a figyelem igénye; pihenés, szintén fontos, de nem sürgős, folyamatos ellenőrzést igénylő célok.
Minden szervezetet számos kommunikáció köt össze az üzleti környezetét alkotó más szervezetekkel, amelyek közvetlen vagy közvetett hatással vannak rá. E kritérium szerint minden cél fel van osztva belső célok magát a szervezetet és a kapcsolódó célokra üzleti környezete (külső).
A szervezet feladatai. A célok alapján a szervezet olyan feladatokat fogalmaz meg, amelyek részét képezik a meghatározott időkereten belül elvégzendő munkának. A feladatok bizonyos megoldandó kérdések, valamint a megoldáshoz szükséges feltételek. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján minden pozícióhoz bizonyos feladatok tartoznak, amelyeket a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak tekintenek. Úgy gondolják, hogy ha a feladatokat végrehajtják adott módonés az adott feltételek mellett a szervezet sikeresen működik. Ezért a feladatok konkrétabbak, mint a célok, mert nemcsak minőségi, hanem mennyiségi időbeli és térbeli jellemzőkkel is rendelkeznek.
A feladatok egyénibbek, mert olyan elemeket tartalmazhatnak, amelyek vonzóak az előadók számára.
A munka további két fontos pontja: a befejezéshez szükséges idő; a feladat ismétlésének gyakorisága. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Az egyes műveletek végrehajtása mindössze néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek napközben, héten vagy év közben egyáltalán nem ismétlődnek. Egyes feladatok elvégzéséhez a kutatónak több órára vagy akár napokra is szüksége van. Általánosságban elmondható, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő, és az egyes munkatípusok elvégzésére fordított idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül. Nyugodt környezetben a feladatok rendszeres időközönként ismétlődnek, a megoldások kidolgozottak és nem jelentenek nagy gondot a vezetés számára. Sokkal bonyolultabb a helyzet egy dinamikus környezetben, amikor folyamatosan új feladatok merülnek fel, amelyek megoldása nem mindig kézenfekvő, megvalósításuk ideje ismeretlen. Ezek a változók elsősorban a szervezeti struktúrán keresztül befolyásolják a vezetés minőségét, amelyet új feladatkörnek megfelelően kell átépíteni.
A feladatok a célokhoz hasonlóan a nagy rendszerek felépítésének és működésének elveinek engedelmeskednek: dekompozíciónak vethetők alá, jellemzik a szinergia, a nem additívitás, a keletkezés stb. A „feladatfa”, amely a feladatot a társadalmi-gazdasági rendszerrel szemben álló nagy rendszerként jellemzi, szintén fontos eleme a program-célmenedzsmentnek.
A feladat kategóriáját meg kell különböztetni a probléma, problémahelyzet kategóriájától. A probléma tekinthető a helyzet és a cél közötti fő ellentmondásnak, valamint a helyzetnek a cél elérése irányába történő megváltoztatásának fő láncszemének. A probléma kategória általában sokkal szélesebb, mint a probléma kategória. A feladat inkább a vezetők tevékenységéhez, szükségleteihez, érdekeihez kapcsolódik, a probléma pedig inkább a helyzet és a cél megfeleltetéséhez kapcsolódik. Ugyanaz a probléma rengeteg problémát szülhet. Például a gazdaság válsághelyzetéből való kilábalás problémája minden gazdálkodó egységnek, minden termelőnek és fogyasztónak feladatokat vet fel. A problémák megoldása egy komplex eljáráshálózat elvégzésének szükségességével függ össze, melynek során az anyagi, munkaerő- és anyagi erőforrások mozgásba lendülnek. Ez a sorrend az elfogadás és a végrehajtás folyamatában valósul meg vezetői döntések.
Megközelít feladatbesorolás az elemzés céljaitól és a későbbi vezetői döntésektől függ. Tekintsük a két legígéretesebb megközelítést. Nál nél első amelyek közül a feladatokat a kapcsolódó jellemzők szerint osztályozzák technológiai munkamegosztás. Az ilyen típusú feladatok a következőket foglalják magukban:
1) megfelelő irányítási feladatokat az operatív irányításhoz és vezetéshez kapcsolódóan a vezetői funkciók vezetői általi végrehajtását, a jogok és hatáskörök megosztását;
2) szervezési és gazdasági feladatokat a társadalmi-gazdasági rendszerek egységének, szervezeti integritásának biztosításával, a rendszerek szükséges műszaki-gazdasági paramétereinek elérésével, a pénzügyi fegyelem betartásával, stb.
3) ideológiai és nevelési feladatokat azokat, amelyek a köznézeteknek és attitűdöknek, a társadalmi-gazdasági fejlődés szükségleteinek megfelelő erkölcsi és világnézeti kritériumok és eszmények kialakításához kapcsolódnak;
4) szociálpszichológiai feladatok a csapattagok közötti sokrétű kapcsolatok javításával, a csapat pszichológiai légkörének kialakításával és fejlesztésével, a vezetési stílussal, a lelki ösztönzők motivációjával, az önmegerősítéssel és az önkifejezéssel kapcsolatos;
5) tudományos és műszaki, technológiai feladatok, kutatási, tervezési, technológiai megoldások biztosításával kapcsolatos.
Ilyen vagy olyan mértékben minden vezetőnek széles körű ismeretekkel kell rendelkeznie ahhoz, hogy minden ilyen típusú feladatot kompetens módon megoldhasson (vagy megszervezze a megoldást), valamint megfelelő jogi karokkal és ösztönzőkkel. A feladatok tartalma között természetesen nincsenek éles, áthatolhatatlan határok, ellenkezőleg, ezek a határok meglehetősen mozgékonyak, feltételesek, változtathatóak. Általában a megoldandó feladatokat szakember határozza meg.
A vezetők előtt álló feladatok osztályozhatók működési és fejlesztési feladatokat. Az első megoldása a termelési rendszerek tevékenységének ciklikusságát, a tervezett célok teljesítését, a vállalkozás szolgáltatási tevékenységeinek működését hivatott biztosítani. A második feladat (fejlesztés) az új elemek és termelési tényezők, új tudományos, műszaki és társadalmi tényezők reprodukciós folyamatokba történő bevonásával kapcsolatos, ami a teljes irányítási rendszer folyamatos frissítését és minőségi fejlesztését igényli.
A kitűzött cél eléréséhez tehát egy meghatározott feladatsor előzetes megoldása szükséges. Mivel a feladat a kérdések és azok megoldási feltételeinek egysége, egy logikai lánc jön létre: cél - feladatok - eredmény, amelyben a feladatok az egyszerűség kedvéért kérdések és feltételek sorozataként jeleníthetők meg.
Az elért eredmény arányos a korábban kitűzött céllal, és alapul szolgál egy új, finomított cél kitűzéséhez, problémák megoldásához és új eredmény eléréséhez stb. Ez a folyamat megszakítás nélkül folytatódik: egyénileg - amíg az egyén létezik, társadalmilag -, amíg a társadalom létezik.
Nagyon fontos, hogy ezt a folyamatot öntanulás kísérje – a célok világosabban, határozottabban, konkrétabban fogalmazódnak meg és kerülnek kitűzésre; a feladatokat teljes mértékben azonosították; megoldásukhoz a legkedvezőbb feltételeket teremtették meg. Sok esetben hasznos a célok, célkitűzések és eredmények bontása. Általános célnak akkor szokás tekinteni, ha a fő részcélok megvalósulnak, a fő feladatokat megoldották, és az eredmény elfogadható határokon belül eltér a céltól.
A SWOT elemzés szerves részét képezi a piaci lehetőségek és veszélyek azonosítása, valamint a vállalat erősségei és gyengeségei, amelyekhez különféle elemek a szervezet belső környezete.
Ha egy szervezet belső környezetéről van szó, ez általában olyan elemek összességét jelenti, amelyek így vagy úgy befolyásolhatók, összehasonlítva a nem megváltoztatható környezeti tényezőkkel. Tehát a szervezet belső környezete magában foglalja:
Mindezen elemek kombinációja a szervezet tevékenységének lényege: az emberek egy bizonyos struktúrában egyesülve számos feladatot látnak el, bizonyos technológiákat felhasználva a végső célok elérése érdekében.
Így a szervezet belső környezetének elemeinek integrálása lehet hatékony, de lehet, hogy nem. Az elemzés feladata, hogy azonosítsa azokat a folyamatokat, amelyek ideálisak, valamint azokat, amelyek csökkentik a vállalat általános jövedelmezőségét.
A szervezet belső környezetének fő elemeit általában csoportokba, vagy úgynevezett szeletekre osztják:
Az elemzés megkönnyítése érdekében az egyes csoportok elemeit külön-külön vizsgáljuk meg. A szervezeti kontextusban a vállalkozás jellemzőit tanulmányozzák szervezeti struktúra cégek. Figyelmet fordítanak mind a vállalaton belüli hierarchikus kapcsolatokra, mind a vállalat egyes struktúrái közötti interakciós rendszerre. A marketing szelet képet ad a termékek kínálatáról, jellemzőiről és előnyeiről, az árképzési tényezőkről, valamint a marketing és hirdetési módszerekről.
A pénzügyi csökkentés mérlegelésekor figyelmet fordítanak a pénzügyi kimutatásokra, a költségek és a jövedelmezőség főbb mutatóinak dinamikájára. Meghatározzák a pénzáramlás hatékonyságát. A személyzeti részben a menedzsment és a végrehajtó személyzet kapcsolatát veszik figyelembe, és elvégzik a munkaügyi tevékenység eredményeinek elemzését. Ide tartozik még a vállalati ill szervezeti kultúra szervezetek, a személyzet ösztönzésének és motiválásának módszerei.
Az ötödik szakasz - a termelés - tartalmazza az áruk előállítására és minőségellenőrzésére vonatkozó technológiák, normák, szabályok és szabványok listáját. Különféle innovatív fejlesztések és tudományos kutatások, amelyek célja a termékválaszték bővítése vagy a termék hasznos tulajdonságainak javítása, szintén a gyártási részhez tartoznak.
A szituációs megközelítés feladata az elemzésben és a vezetői döntéshozatalban, hogy figyelembe vegye az egyes alkalmazottak, csoportjaik viselkedését, valamint a vezetők befolyásának jellegét. Alapján közgazdasági elmélet a személyzet a termelés egyik fő tényezője, de be modern valóságok az alkalmazottak csapata stratégiailag fontos elemmé válik.
A vezetői feladat a személyzet munkájának minél hatékonyabb megszervezése, miközben ennek a folyamatnak több összetevőjét is figyelembe kell venni:
Így egy vállalkozásnál nem megfelelően beállított rendszer a gyenge oldalává válhat, és ennek következtében megnehezíti mind a rövid-, mind a hosszú távú célok és a köztes feladatok elérését. A csapatmenedzsment továbbra is a vezetők egyik stratégiai tevékenységi területe.
A vállalat állapotának elemzése és a további stratégia megtervezése során egy vagy több cél kerül meghatározásra. A vállalat vezetésének feladata, hogy csak olyan elérhető célokat válasszon, amelyek megfelelnek a piac állapotának és magának a vállalatnak.
Elegendő anyagi forrás rendelkezésre állása, személyi és hatékony tervezés együtt vezet a helyes célmeghatározáshoz. Ugyanakkor az általános célok listáját részcélokra vagy feladatokra kell felosztani, amelyek végrehajtásáért a felelősség megoszlik a szervezet alkalmazottai vagy osztályai között.
Például a sorozatgyártású termékekkel piacra lépő X cég célul tűzi ki: rövid távon vezető szerepet tölt be egy bizonyos piacon. Ugyanakkor az X cég más szegmensben működött, és a beszámolók elemzésekor kiderült, hogy nagy összegű kölcsön van a banktól. Emellett a személyzeti politika elemzése azt mutatta, hogy az értékesítési osztály nem hatékonyan látja el feladatait, és a tervezett mutatók nem valósulnak meg. Nyilvánvaló, hogy a vezetőség által kitűzött célt nemcsak nehéz elérni, de szinte lehetetlen is.
Példák helyesen megfogalmazott célokra:
A hatékony célmeghatározáshoz tehát a cégvezetésnek alapos piackutatáson és a vállalat abban elfoglalt aktuális pozícióján kell alapulnia.
A vállalati célok listájának összeállítása után szükséges azokat feladatokra, azaz komponensekre bontani. Ritkán egy szervezet csak egy célt tűz ki. Tehát a vállalat stratégiai céljai évre, félévre vagy negyedévre operatív célokká alakulnak. Továbbá a cél konkrét feladatok listájára oszlik, amelyeket el kell végezni a kívánt eredmény elérése érdekében.
A megállapított feladatok mindegyikének dokumentált végeredménnyel kell rendelkeznie, valamint a végrehajtásért felelős részlegekkel és konkrét alkalmazottakkal. Íme egy példa az egyik cél feladatlistává alakítására. Tehát az eladások 25%-os növelésének céljának eléréséhez egy vállalat a feladatokat a következő módon oszthatja meg:
Így a szervezet vezetője szakaszosan irányíthatja a vállalkozás célja elérésének folyamatát, és a személyzeti vezetők megfelelő munkája lehetővé teszi, hogy minden alkalmazott személyesen felelős legyen az általános eredmény eléréséért.
A nyersanyagok késztermékké alakításának folyamata bizonyos technológiákat igényel. Ha konzervgyárról van szó, akkor speciális vonalakra, képzett személyzetre, jóváhagyott szabványokra és bejegyzett szabadalmakra van szükség. A fentiek mindegyike a vállalati technológiára vonatkozik.
Bármilyen meglepő is, a technológia, mint a belső környezet eleme, még a kisvállalkozókban vagy a szabadúszókban is jelen van. Például egy fotós vagy tervező speciális szoftver, berendezések és technológia, amelyek nélkül egyszerűen lehetetlen versenyképes maradni a piacon.
A vállalati belső környezet elemzésének egyik első lépése a szervezeti struktúra részletes vizsgálata. Ugyanakkor a marketingesek és a menedzserek nemcsak a belső osztályok listáját állítják össze, hanem a köztük lévő kapcsolatot, a hierarchikus alá- és függőséget is.
A személyzet munkaszervezésének hierarchiája segít a munka hatékony elosztásában. A dolgozókat külön csoportokba és osztályokba osztják, különböző osztályokhoz rendelik. A hierarchia a vállalkozásban lehet horizontális és vertikális, a munkaerő-elosztás hatékonysága és minősége az elemzésből derül ki.
Egy ilyen elemzés egyik fontos eleme lehet a szervezeti egységek közötti információ- és egyéb áramlások hatékonyságának meghatározása. Például az autóalkatrészeket gyártó B vállalkozásnál folyamatosan rögzítik a terv végrehajtásának késedelmeit. Felkérték az alkalmazottakat, hogy töltsenek ki munkaidő-kártyákat, szankciókat vezettek be, de az ilyen előzetes csapatkezelési intézkedések hatástalannak bizonyultak.
A B cég részlegei közötti kapcsolat elemzése során kiderült, hogy nem az alkatrészeket gyártó alkalmazottak, hanem a berendezés javításáért felelős részleg a hibás. Így sok gép a tervezettnél többet tétlen volt egy elhúzódó javítás miatt.
A vezetői döntés meghozatalát a belső környezet, a külső környezet minden elemének alapos elemzése előzi meg, majd következtetés a vállalkozás piaci helyéről és képességeiről.
Az elemzés során kapott adatokat lista formájában kell bemutatni. Például ezek lehetnek a következő elemek:
Egy ilyen lista elkészítése után az adatokat minőségi hatás szerint kell elkülöníteni, vagyis meg kell határozni, hogy ez vagy az a tényező pozitívan vagy negatívan hat-e a vállalat tevékenységére.
Ennek eredményeként tehát a kezdeti listát két részre kell osztani, és a következő lépésben fel kell mérni, hogy ezek a tényezők milyen hatást gyakorolnak a szervezet belső környezetére. Javasoljuk 1-től 5-ig vagy 1-től 10-ig terjedő skála használatát. A lista minden elemét pontban kell értékelni, attól függően, hogy ez a tényező mennyire befolyásolja a vállalat tevékenységét.
A következő lépés az értékelés lehetséges kárt, amely a listaelemek mindegyikét befolyásolhatja. Ennek eredményeként az eredményül kapott listát két mutató – a lehetőségek és a valószínűségek – alapján kell rangsorolni. Ez a módszer segít levágni a jelentéktelen adatokat, és listát készíteni a főbb problémákról, amelyeket a szervezet belső környezetének tényezőinek elemzése során találtak. A szervezet környezetének kvalitatív elemzésére szolgáló példa egy specifikus listával záruljon, amely legfeljebb 10 elemet tartalmaz minden kategóriához - a vállalat gyengeségei és erősségei.
A SWOT eszköz magában foglalja a vállalati környezet elemzését, mind belső, mind külső szempontból. A szervezet belső környezetének elemei és jellemzői megmutatják, milyen erősségek érhetők el versenyelőny. Az elemzés során kapott gyengeségek listája segít a vállalat tevékenységének kiigazításában a károk minimalizálása, illetve a korszerűsítés és fejlesztés érdekében.
A SWOT-elemzés eredménye segít a külső környezet, vagyis az a piac, amelyen a vállalat működik vagy működni kíván, fenyegetettségeit és lehetőségeit a belső környezet tényezőivel összehasonlítani. A marketingesnek, menedzsernek vagy menedzsernek az a feladata, hogy olyan marketingtervet készítsen, hogy a vállalat erősségeit kihasználva elkerülhető legyen a piaci fenyegetések okozta kár. Ugyanez mondható el a piaci lehetőségek és a vállalat erősségei kombinációjáról is – a menedzsernek el kell döntenie, hogyan használja ezeket a legjobban együtt.
Annak érdekében, hogy megértsük, hogyan kell megfelelően elvégezni a SWOT-elemzést, vegyük figyelembe a vezetők által elkövetett leggyakoribb hibákat.
A belső környezet elemeinek ésszerűtlen felvétele a vállalat erősségei vagy gyengeségei kategóriájába tervezési hibákhoz vezet. Minden tényt konkrét számokkal és jelentési adatokkal kell alátámasztani. Alaptalanul kijelenthető, hogy a cég piacvezető, de valójában ezt csak a vezető szavai igazolják, a marketingkutatások nem.
Ugyanakkor a megbízhatóságon kívül minden egyes feltételezett erősséget össze kell vetni a versenytársakról ismert adatokkal. Ez feltárja a vállalkozás valódi erősségeit, ami elősegíti céljainak elérését.
A cég erőssége például a nyersanyagforrások közelsége volt. Nyilvánvaló, hogy ez számos előnnyel jár a vállalat számára, így pénzügyi költségeket és időt is megtakarít. Ha azonban ezeket az információkat a versenytársaktól való eltérések szempontjából elemezzük, kiderülhet, hogy minden jelentős szereplő a nyersanyagforrások közelében található. Kiderült, hogy a piacon minden cégnek van egy ilyen erőssége, és ezért nem lesz lehetőség a versenytársakhoz képest előnyökhöz jutni.
A kényelem és a hibák megelőzése érdekében elemezze a versenytársakat az elérhető nyílt forrásokból, és határozza meg erősségeiket és gyengeségeiket. Ezután érdemes egy teszttáblázatot összeállítani, amelyben a belső környezet minden elemét összehasonlítják a versenytársakkal. Ennek eredményeként kiderül, hogy a vállalat nem büszkélkedhet olyan sok előnnyel.
Gyakori hiba az általános információk feltüntetése, amelyek közvetve befolyásolják a cég tevékenységét. Vagy túl kicsi a befolyásuk ahhoz, hogy bizonyítható legyen. Például a tapasztalatlan vezetők ilyen környezeti tényezőket jeleznek:
Ha a gazdasági válságokról beszélünk, akkor ezek jelentőségét egy adott vállalat tevékenysége szempontjából nem lehet mérni és megtervezni. A „válság” tényező meglehetősen homályos, ezért olyan konkrét összetevőkre kell bontani, amelyek valóban befolyásolják a vállalkozás helyzetét. Elképzelhető, hogy állami szinten vezették be a kényszerengedélyezést, vagy kvótákat határoztak meg bizonyos típusú tevékenységekre.
Ami az instabil árfolyamot illeti, azt a SWOT-elemzéseikben gyakran említik azok a cégek, amelyek nem rendelkeznek devizafüggőséggel. Ha egy vállalat nem importál vagy exportál, nem vásárol nyersanyagot külföldről, nem értékesít készterméket más országokban, akkor az árfolyamok ingadozásának hatása elenyészően befolyásolja a vállalkozás tevékenységét.
A vállalat belső környezete fontos stratégiai erőforrás, amely segítheti, vagy éppen ellenkezőleg, árthat a vállalat tevékenységének. A szervezet belső környezete több alapvető elemet tartalmaz: emberek, technológia, struktúra, feladatok és célok. Egy ilyen elemkészlet nem véletlen, hiszen minden meghatározott struktúrájú szervezetben vannak emberek, akik a technológia segítségével elérik a vállalkozás céljait és átfogó céljait.
A szervezet vezetőjének a vezetői döntések meghozatalában elemzésre kell alapoznia, ha a piacon nyilvánvaló veszély fenyeget, akkor annak leküzdésében a belső környezet erőforrásai segítenek. Ugyanez vonatkozik a piaci lehetőségekre is, amelyeket csak tőkeáttétellel lehet maximalizálni belső erőforrások vállalkozások.
Az elemzésben szereplő környezeteket hatásuk alapján értékeljük, és a vállalat erősségeire és gyengeségeire osztjuk fel. a szervezet gyengesége lehet, ugyanakkor a vállalkozás erősségének tudható be a professzionális és hatékony marketing osztály.
A marketingterv elkészítésekor több általános célt feladatok formájában osztanak szét az osztályok, részlegek, csoportok és konkrét alkalmazottak között. A jól bevált személyzeti motivációs és ösztönzési rendszer, a csapatvezetés segít abban, hogy minden egyes feladat egy alkalmazott személyes felelőssége legyen. Ugyanakkor a csapat minden alkalmazottja megérti, hogy egy közös cél elérése érdekében dolgozik.
Egy vállalkozás hatékony működése piaci környezetben belső és külső tényezőktől függ.
A szervezet belső környezete olyan helyzeti tényező a vállalaton belül, amely a vezetők állandó figyelmét igényli.
annak összes alkotóeleme, kapcsolata és kapcsolata a termékek előállításával és a gazdálkodással kapcsolatban.
A szervezet belső környezetének változó tényezői a következők:
szerkezet,
technológia,
személyzet.
A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket a szervezet elérni kíván.
Az ipari vállalkozásoknak általában több célja is van: piaci részesedés megszerzése, új termékek fejlesztése, szolgáltatások minőségének javítása, költségek minimalizálása, termelékenység, jövedelmezőség növelése stb. Mivel a legtöbb vállalkozás több termelőegységet is megcéloz saját célokkal, a menedzsment feladata annak elkerülése érdekében, hogy ezek a célok összeegyeztethetők legyenek a vállalkozás céljaival.
A szervezet felépítése logikusan felépített kapcsolat a vezetési szintek és a funkcionális egységek között, olyan formában, amely lehetővé teszi a célok leghatékonyabb elérését.
Egy adott vállalkozás vezetési szerkezetét a vezetői munka horizontális és vertikális megosztásának jellemzői befolyásolják. Az ellenőrzés körétől (egy vezetőnek alárendelt személyek száma) függően "magas" (2-3 beosztott) és "lapos" (4-6 beosztott) irányítási struktúrák különböztethetők meg. Minél kisebb az ellenőrzési kör (az ellenőrzés szabálya), annál több az ellenőrzés szintje.
A feladat egy meghatározott munkakör, egy munkarész vagy munkák halmaza, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A feladatokat nem konkrét alkalmazottakra, hanem pozíciókra határozzák meg.
A feladatok egyik fontos jellemzője az ismételhetőségük. A gépi műveletek többször megismételhetők egy műszak alatt. A kezelési műveletek lehetnek gyakran ismétlődőek és egyediek. Az egyedi problémák megoldása általában sokkal nehezebb.
A technológia a dolgozók képzett készségeinek, a berendezéseknek, az infrastruktúrának, a termelési folyamatoknak, valamint a nyersanyagok, anyagok és információk átalakításához szükséges releváns műszaki ismeretek kombinációja.
A technológiáknak többféle osztályozása létezik: egyszeri, sorozat- és tömeggyártás technológiája; szakaszos és folyamatos termelés technológiája (geológiai kutatás és olajfinomítás); multilink technológiák (kútépítés); közvetítő technológiák (banki szolgáltatások, munkaügyi irodák) stb.
A személyzet minden irányítási modellben a fő tényező.
Egy ipari vállalkozás dolgozói elsősorban minőségi kritériumok alapján jellemezhetők: képességek; hajlam bizonyos munkák elvégzésére; fiziológiai és pszichológiai szükségletek; elvárások a vállalkozás céljaival és személyes céljaival kapcsolatban; bármilyen esemény észlelése; kapcsolatok más alkalmazottakkal és csoportjaikkal stb. A vállalkozás számára fontos, hogy az egyes személyek minden előnye a lehető legteljesebb mértékben feltáruljon, ami bizonyos hatást gyakorol a vállalkozásra.
A szervezet belső környezete egységes egész, amely egymással összefüggő részekből áll.
A vállalkozás mint nyitott rendszer a külső környezettől függ az erőforrások, az energia, a munkaerő, a termékfogyasztók, a versenytársak stb.
A külső környezet legfontosabb jellemzői:
komplexitás (azoknak a tényezőknek a száma, amelyekre a vállalkozásnak reagálnia kell, valamint az egyes tényezők szórásának mértéke);
mobilitás (a vállalkozás környezetében bekövetkező változások sebessége);
bizonytalanság (a döntések alapjául szolgáló információ mennyiségének és minőségének függvénye).
A külső tényezők két csoportra oszthatók: közvetlen és közvetett hatástényezőkre.
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Házigazda: http://allbest.ru/
Bevezetés
7.1 Kiindulási adatok
7.4 Költségbecslés tervezése
Következtetés
Bibliográfia
Bevezetés
Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást. Bármely szervezet környezete általában három területből áll: általános (vagy makrokörnyezet), munkakörnyezet (vagy közvetlen környezet) és belső. Tartalmazza azt a potenciált, amely lehetővé teszi a szervezet működését, következésképpen létezését és fennmaradását egy bizonyos ideig. De a belső környezet is problémák, sőt a szervezet halálának forrása is lehet, ha nem biztosítja a szervezet szükséges működését.
A külső környezet olyan forrás, amely ellátja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más szervezet állítja őket, amelyek ugyanabban a környezetben vannak. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti a potenciálját, és számos negatív következménnyel járhat a szervezetre nézve. Egy feladat stratégiai vezetés A szervezetnek a környezettel való interakciójának biztosítása, amely lehetővé teszi, hogy potenciálját a céljai eléréséhez szükséges szinten tartsa, és ezáltal hosszú távon fennmaradjon.
A szervezet magatartási stratégiájának meghatározásához és ennek gyakorlatba ültetéséhez a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell mind a szervezet belső környezetét, potenciálját és fejlődési trendjeit, mind pedig a külső környezetet, annak fejlődési irányait és a a szervezet által elfoglalt hely benne.
A környezet elemzése a stratégiai menedzsment egyik folyamata. Ezek a folyamatok logikusan követik (vagy követik) egymást. Van egy fenntartható Visszacsatolásés ennek megfelelően az egyes folyamatok fordított hatása a többire és azok összességére. Általában azonban a környezetelemzést tekintik kiindulópontnak, mivel ez egyrészt alapot ad a cég küldetésének és céljainak meghatározásához, másrészt olyan viselkedési stratégia kialakításához, amely lehetővé teszi a cég számára, hogy teljesítse küldetését és elérje céljait.
Ebben a kurzusmunkában megvizsgáljuk a belső és külső környezet főbb tényezőit, azok hatását az egészségügyi intézmény tevékenységére, a belső és külső környezet tényezőinek elemzésének főbb módszereit, valamint ennek az elemzésnek a szerepét az egészségügyi intézményekben. a stratégiai tervezési folyamat.
1. Az egészségügyi intézmény belső és külső környezetének tényezői: ellenőrzött és ellenőrizetlen
A stratégiai tervezés folyamata egy szervezetben több szakaszra osztható (1. ábra).
1. ábra - Stratégiai tervezési folyamat
Mivel a stratégia valójában nem a szervezet válasza a szervezet objektív külső és belső tényezőinek változásaira, ezért a stratégiai tervezés folyamata a szervezet környezetében lévő kritikus tényezők azonosításával és elemzésével kezdődik.
Az egyes szervezetek környezete három terület kombinációjaként határozható meg: a belső környezet, a munkakörnyezet (mikrokörnyezet) és az általános környezet.
A szervezet belső környezete öt kulcselemet foglal magában: termelés, pénzügy, marketing, személyzeti menedzsment, szervezeti struktúra.
A mikrokörnyezet vagy munkakörnyezet (a szervezet közvetlen kapcsolatainak környezete) magában foglalja: fogyasztókat, versenytársakat, közvetítőket, szállítókat, kapcsolattartó közönségeket.
„Kapcsolatfelvétel a közönséggel” a szervezetekre és intézményekre, valamint a társadalmi csoportok akik nem közvetlen üzleti partnerek, de a vállalkozás vállalkozási sikerének biztosítása szempontjából érdekeltek, és képesek befolyásolni céljainak megvalósítását. A kapcsolatfelvételi célközönség a következőket tartalmazza:
Pénzügyi körök: bank- és hitelintézetek, pénztárak, biztosítók, befektetési és brókercégek stb.
Tömegmédia: tévétársaságok, rádióállomások, újság- és folyóiratkiadók stb.
Állami intézmények: a kormány és apparátusa, minisztériumok és osztályok, állami vám- és adószolgálatok, állami egészségügyi intézmények stb.
Közszervezetek: politikai pártok, zöld társaságok, fogyasztóvédelmi társaságok stb.
Helyi hatóságok: városházák, prefektúrák, elnöki képviselők hivatalai stb.
A nagyközönség, akinek véleménye, a társaság egészének közképét és presztízsét alakítva, képes biztosítani tevékenységének sikerét.
A cég megfelelő hatást gyakorolhat a mikrokörnyezetre, pl. ezek a tényezők kontrollálhatók, amelyben fontos szerepet játszik a PR osztály, amely megfelelő tájékoztatást nyújt a vállalat tevékenységének jellegéről.
A mikrokörnyezet a tényezőktől eltérően stabilabb, és természeténél fogva nem érzékeny a marketingtevékenységek befolyására (nem ellenőrzött), ami arra kényszeríti a vállalkozást, hogy alkalmazkodjon a külső környezet feltételeihez. A környezeti tényezők közé tartoznak:
1) Demográfiai - korszerkezet népesség, a városi és falusi lakosság aránya, a vándorlás mértéke, iskolai végzettsége stb.
2) A pénzügyi rendszer állapota, az infláció mértéke, a nemzeti valuta konvertibilitása, a lakosság vásárlóereje.
3) Természetes - éghajlat, nyersanyagok elérhetősége, energiaforrások, ökológia.
4) Technológiák - meghatározzák a tudományos és technológiai fejlődés szintjét, és lehetővé teszik új típusú termékek előállítását, a termelésre és a fogyasztásra megállapított szabványokat, és ezáltal hatékony marketingtevékenységet hajtanak végre.
5) Szociokulturális - kulturális értékek, hagyományok, rituálék, vallás.
6) Politikai - társadalmi-politikai rendszer, igazodás politikai erőkés társadalmi mozgalmak, a jogalkotási rendszer jellemzői és végrehajtása.
7) Nemzetközi - egyéni nemzetközi események (háborúk, regionális konfliktusok, egyéni döntések). nemzetközi szervezetek) befolyásolja a természeti erőforrások kitermelésének világszintjét stb.
A mikro- és makrokörnyezet tényezői közül tehát csak korlátozott számú, a szervezet környezetének valóban jelentős tényezőit (kritikus pontjait) szükséges kiemelni. A kritikus pontok száma a szervezet méretétől, a tevékenység jellegétől és céljaitól, valamint egyéb jellemzőktől függ. Ezenkívül rövid távon a munkakörnyezet, hosszú távon a külső környezet általános jellegének elemzésére korlátozódik.
2. A belső és külső környezet tényezőinek hatásmechanizmusa az egészségügyi intézmény tevékenységére rövid és hosszú távon
A taktikai tervezés köztes helyet foglal el a hosszú távú stratégiai és a rövid távú (operatív-naptár) között. A stratégiai tervezést hosszú időszakra (10-15 évre) tervezik. Sok vállalkozásnál azonban a stratégia középtávú tervezésen alapul. Ezért a stratégiai terv általában legfeljebb 5 évre terjed ki, a taktikai - 1-2 év, az operatív - kevesebb, mint 1 év. Két évnél hosszabb időtartamra nem lehet taktikai tervet készíteni, mivel a vállalkozás külső és belső környezetében gyakoriak a változások. Ezenkívül rövid távon a munkakörnyezet, hosszú távon a külső környezet általános jellegének elemzésére korlátozódik.
A taktikai tervezés a stratégiai tervek megvalósításának eszköze. Ha a stratégiai terv fő célja annak meghatározása, hogy a vállalkozás mit szeretne elérni a jövőben, akkor a taktikai tervezésnek meg kell válaszolnia azt a kérdést, hogy a vállalkozás hogyan tudja elérni ezt az állapotot. Az ilyen típusú tervezés céljaiban és eléréséhez szükséges eszközökben különbözik.
A taktikai tervezésben hozott döntések kevésbé szubjektívek. Konkrétabbak, mindig a vállalkozás strukturális részlegeinek teljesítményéhez kötődnek.
Mint ismeretes, az állam piacgazdaság befolyásolja a szervezeteket közvetetten, elsősorban az adórendszeren, az állami vagyonon és a költségvetésen keresztül, valamint közvetlenül a jogalkotási aktusokon keresztül. Például a magas adókulcsok jelentősen korlátozzák a cégek tevékenységét, befektetési lehetőségeit, és a bevételek eltitkolására késztetik őket. Éppen ellenkezőleg, az adókulcsok csökkentése elősegíti a tőke vonzását, és a vállalkozói tevékenység élénküléséhez vezet. És így az állam az adók segítségével tudja kezelni a gazdaságban a szükséges területek fejlesztését.
A külső tényezők sokfélesége tükröződik a fogyasztóban, és rajta keresztül hat a szervezetre, annak céljaira és stratégiájára. A vevői igények kielégítésének igénye befolyásolja a szervezet interakcióját az anyag- és munkaerő-beszállítókkal. Sok szervezet azokra a nagy ügyfélcsoportokra összpontosítja struktúráját, amelyektől a leginkább függ.
Jelentőségre tesznek szert modern körülmények között valamint a fogyasztók különféle szövetségei és társulásai, amelyek nemcsak a keresletet, hanem a cégek imázsát is befolyásolják. Figyelembe kell venni a fogyasztók magatartását, keresletét befolyásoló tényezőket.
Nem vitatható egy olyan tényező, mint a verseny, a szervezetre gyakorolt hatása. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársak, akkor a vállalkozás nem marad sokáig a felszínen.
A versenytársak alulértékelése és a piacok túlértékelése még vezet is legnagyobb cégek jelentős veszteségekhez és válságokhoz. Fontos megérteni, hogy nem az ügyfelek jelentik a verseny egyetlen tárgyát a szervezetek számára. Utóbbiak versenyezhetnek a munkaerőért, az anyagokért, a tőkéért és bizonyos technikai újítások felhasználási jogáért is. A versenyre adott válasz attól függ belső tényezők, mint a munkakörülmények, a bérek és a vezetők beosztottakkal való kapcsolatának jellege.
Míg a fent leírt környezeti tényezők valamennyi szervezetre hatással vannak, addig a nemzetközileg működő szervezetek környezete rendkívül összetett. Ez utóbbi az egyes országokra jellemző egyedi tényezőknek köszönhető. Gazdaság, kultúra, munkaerő és anyagi erőforrások mennyisége és minősége, törvények, állami intézmények, a politikai stabilitás, a technológiai fejlettség szintje országonként eltérő. A tervezési, szervezési, ösztönzési és ellenőrzési funkciók ellátása során a vezetőknek figyelembe kell venniük ezeket a különbségeket.
orvosi poliklinika stratégiai tervezése
3. A környezeti tényezők elemzésének főbb módszerei
A külső környezet elemzése a legfontosabbak állapotának és fejlődési kilátásainak felmérése a szervezet, az alanyok és a környezeti tényezők szempontjából: iparágak, piacok, beszállítók és olyan globális környezeti tényezők kombinációja, amelyeket a szervezet közvetlenül nem tud. befolyás.
A makrokörnyezet tanulmányozása során az ún. PEST-analízis technikákat alkalmazzuk. A PEST elemzés során a vállalkozás a „makrokörnyezet” minden egyes fő tényezője (politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai) tekintetében igyekszik azonosítani a kedvező és kedvezőtlen trendeket, és ezek alapján dönteni, hogy folytatja-e munkáját (pl. új termék fejlesztésébe való befektetés), vagy éppen ellenkezőleg, arról, hogy elhagyja ezt a piacot. A PEST-elemzés során elemezni kell a makrogazdasági környezet négy fő tényezőjének a vállalkozás tevékenységére gyakorolt lehetséges hatását: Politikai - politikai; Gazdasági - gazdasági; Szociális - szociális; Technológiai - technológiai. Információs eszközként a vállalkozásnak a régió legteljesebb és legelérhetőbb adatforrásait kell kiválasztania. A „makrokörnyezet” bizonyos tényezőinek hatása a választott tevékenység típusától függ, és messze nem mindig szükséges mindezen elemek figyelembe vétele. Sematikusan a PEST analízis alapja a következőképpen ábrázolható.
A PEST-elemzés egy olyan eszköz, amelynek célja a külső környezet politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai vonatkozásainak azonosítása, amelyek befolyásolhatják a vállalat stratégiáját. A politikát azért tanulmányozzák, mert ez szabályozza a hatalmat, ami viszont meghatározza a vállalat környezetét és a tevékenységéhez szükséges kulcsfontosságú erőforrások megszerzését. A közgazdaságtan tanulmányozásának fő oka az, hogy képet alkossunk a források állami szintű elosztásáról, ami az elengedhetetlen feltétel vállalkozási tevékenységek. A nem kevésbé fontos fogyasztói preferenciákat a PEST - elemzés társadalmi összetevője segítségével határozzák meg. Az utolsó tényező a technológiai összetevő. Kutatása céljának tekinti a technológiai fejlődés trendjeinek feltárását, amelyek gyakran a változások és piacvesztések, valamint új termékek megjelenésének okai.
A PEST-elemzés főbb rendelkezései: "A jelzett négy komponens mindegyikének stratégiai elemzésének meglehetősen szisztematikusnak kell lennie, mivel ezek az összetevők szorosan és bonyolultan összefüggenek." Nem támaszkodhat csak a külső környezet ezen összetevőire, hiszen való élet sokkal szélesebb és változatosabb.
4. Eljárások a belső környezet tényezőinek elemzésére
A külső környezet elemzése és a veszélyt jelentő vagy új lehetőségeket nyitó tényezőkre vonatkozó adatok beszerzése után a vezetésnek fel kell mérnie, hogy van-e belső ereje a vállalatnak a lehetőségek kihasználásához, és milyen belső gyengeségek bonyolíthatják a külső fenyegetésekkel kapcsolatos jövőbeni problémákat.
A belső problémák diagnosztizálására használt módszert vezetői felmérésnek nevezik. A vezetői felmérés egy szervezet funkcionális területeinek módszeres felmérése, amelynek célja a stratégiai erősségek és gyengeségek azonosítása. A vezetői felmérésben öt funkció szerepel – marketing, pénzügy, (műveleti) termelés, humán erőforrás, valamint vállalati kultúra és arculat.
A vállalkozás erejének és a piaci helyzetnek egyértelmű értékelése érdekében SWOT elemzést végeznek.
A SWOT analízis a vállalkozás erősségei és gyengeségei, valamint a közvetlen környezetéből (külső környezetből) érkező lehetőségek és veszélyek meghatározása. Erősségek (Strengths) - a szervezet előnyei; gyengeségek (gyengeségek) - a szervezet hiányosságai; lehetőségek (Opportunities) -- környezeti tényezők, amelyek kihasználása a szervezet számára előnyt jelent a piacon; A fenyegetések olyan tényezők, amelyek potenciálisan ronthatják a szervezet pozícióját a piacon. Az elemzés elvégzéséhez szükséges:
Határozza meg a vállalkozás fő fejlesztési irányát (küldetését);
Mérjük fel az erőket és értékeljük a piaci helyzetet, hogy megértsük, lehetséges-e elmozdulni a jelzett irányba, és hogyan lehet ezt a legjobban megtenni (SWOT elemzés);
Tűzzön ki célokat a vállalkozás számára, figyelembe véve valós képességeit (a vállalkozás stratégiai céljainak meghatározása).
A SWOT-elemzés elvégzése egy SWOT-elemzési mátrix kitöltésével jár. A mátrix megfelelő celláiba be kell írni a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, valamint a piaci lehetőségeket és veszélyeket (2. ábra).
2. ábra – SWOT-elemző mátrix
Egy vállalkozás erősségei azok, amelyekben kiemelkedik, vagy valami olyan funkció, amely további lehetőségeket kínál. Az erő a tapasztalatban, az egyedi erőforrásokhoz való hozzáférésben, a fejlett technológiában és a modern felszerelés, magasan képzett személyzet, jó minőség termékek, hírnév védjegy stb.
A vállalkozás gyengesége, hogy hiányzik valami a vállalkozás működése szempontjából fontos dolog, vagy ami más cégekkel összehasonlítva még nem lehetséges, és a vállalkozást kedvezőtlen helyzetbe hozza. A gyengeségekre példaként említhető az iparcikk túl szűk köre, a cég rossz hírneve a piacon, a finanszírozás hiánya, a szolgáltatás alacsony színvonala stb.
A piaci lehetőségek olyan kedvező körülmények, amelyeket egy vállalkozás kihasználhat. A piaci lehetőségekre példaként említhető a versenytársak pozícióinak romlása, a kereslet meredek növekedése, új termelési technológiák megjelenése, a lakosság jövedelmi szintjének növekedése stb. Megjegyzendő, hogy a SWOT-elemzés szempontjából nem a piacon létező összes lehetőség kínálkozik, hanem csak azok, amelyeket ki lehet használni.
Piaci fenyegetések - események, amelyek bekövetkezése hátrányosan érintheti a vállalkozást. Példák a piaci fenyegetésekre: új versenytársak piacra lépése, adóemelések, fogyasztói ízlés megváltozása, születésszám csökkenése stb.
Ugyanaz a tényező fenyegetést és lehetőséget is jelenthet különböző vállalkozások számára.
5. A stratégiai tervezés céljai, főbb szakaszai, a stratégiai tervezés sajátosságai egy egészségügyi intézményben
5.1 A stratégiai tervezés fogalma, céljai és célkitűzései az egészségügyi intézmény tevékenységében
A stratégiai tervezés fiatal tevékenység. A stratégiai tervezés megjelenése az 1950-es évekre nyúlik vissza.
A stratégiai tervezés a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérésében.
A szervezet tevékenységének meghatározott céljainak összhangban kell lenniük a szervezet jövőképével és küldetésével.
A vízió a jövő ideális képe, az az állapot, amivel a legtöbbet lehet elérni kedvezőtlen körülmények. Ez az ambíció szintje a stratégiai tervezési folyamatban.
A vállalat küldetése a vállalat által a piacon elfoglalt hosszú távú pozícióként vagy a piacon elfoglalt szerepeként határozható meg, amely széles körben ismertté vált az ügyfelek, a versenytársak és a külső környezet számára.
A gyakorlati oldalról a küldetésnyilatkozat egy programnyilatkozat, egy olyan dokumentum, amellyel egy vállalat leírja tevékenységi területét, értékrendszerét, meghatározza vezérelveit mind a gazdasági, mind a nem gazdasági (társadalmi) mutatókkal kapcsolatban.
A küldetés a vállalkozás külső és belső szférája szempontjából egyaránt fontos:
A vállalkozáson belül feltárja a munkatársak számára a célok megértését, és elősegíti az egységes pozíció kialakítását, amely hozzájárul a belső vállalati kultúra erősítéséhez. A vállalat küldetésének ismerete lehetővé teszi a vállalat dolgozói számára, hogy céltudatos munkát végezzenek, megfeleljenek a követelményeknek és céloknak;
Külső szférában hozzájárul a vállalkozás holisztikus arculatának kialakításához, megmagyarázva, hogy mely gazdasági ill. társadalmi szerep a társadalomban játszani igyekszik, és általában milyen felfogást keres.
A cég küldetésnyilatkozata a következő elemeket tartalmazhatja:
1) A cég története.
3) Kiemelt célok és korlátok, mind gazdasági, mind nem gazdasági jellegűek.
4) Stratégiai követelések ( általános politika a mögöttes piacon és a vállalat azon szerepében).
A vállalkozás céljai meghatározott tevékenységi területeket fejeznek ki. NÁL NÉL modern elmélet A tervezés során nyolc fő tevékenységi területet szokás megkülönböztetni, minden vállalkozás határain belül határozza meg fő céljait. Ezek a szervezet pozíciója a piacon, innovációs tevékenység, termelékenység szintje, termelési erőforrások rendelkezésre állása, stabilitás foka, irányítási rendszer, a személyzet professzionalizmusa és a társadalmi felelősségvállalás. A piaci körülmények között általában a pénzügyi célok a legjelentősebbek, amelyek meghatározzák a vállalkozás fizetőképességét és gazdasági stabilitását.
A stratégiai tervezés fő céljai:
1) a szükséges politikai döntések meghatározása;
2) a gazdaság jövőbeli helyzetének és e termék iránti igényének felmérése;
3) a jövőben szükséges termelési kapacitás felmérése;
4) a lehetséges tőkebefektetések nagyságának előzetes felmérése.
A stratégiai tervezés hosszú távú, középtávú és aktuális terveket foglal magában.
A hosszú távú terveket 5 és 15 év közötti, középtávú - 2 és 5 év közötti, a jelenlegi - 1 évre szóló terveket dolgozzák ki.
A stratégiai tervet mennyiségi mutatók és az ezekhez tartozó számítások támasztják alá. A társadalmi-gazdasági folyamatok előrejelzésén alapul, amely felosztható a külső környezet előrejelzésére és a vállalkozás belső tevékenységeinek előrejelzésére.
5.2 A stratégiai tervezés legfontosabb lépései
1) interaktív-normatív;
2) fejlesztés és felülvizsgálat;
3) jóváhagyás és végrehajtás.
Az interaktív-normatív szakasz a cél kialakításával és a fejlesztési irányvonalak meghatározásával kezdődik. Ehhez felmérik a vállalkozás meglévő potenciálját, és előrejelzést készítenek a külső környezet alakulására vonatkozóan. Hivatkozási pontként szolgálnak a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységéről szóló jelentések, valamint a szabályozási és oktatóanyagok. Ezek az anyagok az alapját képezik az egyes szerkezeti egységek szintű hosszú- vagy középtávú tervek kidolgozásának, valamint javaslatok a fejlesztési célok, irányelvek kialakítására. A tervezett számok, stratégiai megközelítések és alternatívák egyeztetése egy konferencián vagy a stratégiai tervezési bizottság ülésén történik.
Ez utóbbi a konzultáció, az információcsere és a kollektív megbeszélés eszköze. A Stratégiai Tervező Bizottság elemzi a stratégia megvalósításának előrehaladását, illetve szükség esetén annak korrekcióját. A társaság vezetője vezeti a stratégiai tervezési bizottságot.
A fejlesztési és felülvizsgálati szakasz a legfontosabb. Itt a stratégiai tervezés az első szakaszban elfogadott vonatkozó célok és irányelvek szerint történik. Ebben a szakaszban a strukturális egységek kidolgozzák stratégiáikat, hosszú távú terveiket és szociális programjaikat.
Az utolsó, harmadik szakaszban az egész vállalkozás (cég) számára megállapított általános célok és főbb gazdasági mutatók jóváhagyása és végrehajtása „fentről lefelé” történik. Ezzel egyidejűleg jóváhagyják a vállalkozás hosszú távú, középtávú és aktuális fejlesztési terveit.
5.3 A stratégiai tervezés sajátosságai egy egészségügyi intézményben
A szervezet stratégiai terve a társadalmi-gazdasági folyamatok előrejelzésén alapul, amely felosztható a külső környezet előrejelzésére és a vállalkozás belső tevékenységeinek előrejelzésére.
Stratégiai terv kidolgozásakor az interaktív tervezés a következő három lépésből áll:
Interaktív-normatív;
fejlesztés és felülvizsgálat;
Állítások és megvalósítások.
A változás és a tudás növekedésének jelenlegi üteme olyan nagy, hogy a stratégiai tervezés az egyetlen módja annak, hogy formálisan előre jelezzük a jövőbeli problémákat és lehetőségeket. Biztosítja a felső vezetést a hosszú távú terv elkészítéséhez.
A szervezet stratégiai tervezése:
A szervezet fejlesztését szolgáló célok és stratégia ésszerű és tudatos megválasztása.
Folyamatos új formák és tevékenységek keresése a szervezet versenyképességének javítása érdekében.
A szervezet és a szervezet alrendszereit, elemeit ellenőrző és kezelő külső környezet közötti megfelelőség biztosítása.
A stratégia egyénre szabása, ahol minden szervezetnek megvannak a maga sajátosságai, a meglévő személyi összetétel, anyagi-technikai bázis, kultúra és egyéb jellemzők miatt, így a stratégiák kidolgozását ezen sajátosságok figyelembevételével kell elvégezni.
A stratégiai tervezési feladatok egyértelmű szervezeti elkülönítése az operatív tervezési feladatoktól.
6. A belső és külső környezet tényezőinek elemzésének szerepe a stratégiai tervezés folyamatában egy egészségügyi intézményben
A stratégiai tervezés a vállalat külső és belső környezetének alapos elemzésén alapul:
A tervezési időszakban bekövetkező vagy esetlegesen bekövetkező változások értékelése;
Azonosítják azokat a tényezőket, amelyek veszélyeztetik a cég helyzetét;
Vizsgálják a cég tevékenysége szempontjából kedvező tényezőket.
A külső környezet folyamatai és változásai létfontosságú hatással vannak a cégre. A külső környezettel kapcsolatos főbb problémák a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny.
A stratégia az elméleti és empirikus kutatások kiindulópontja. A szervezetek eltérőek lehetnek abban, hogy kulcsfontosságú döntéshozóik mennyire kötelezték el magukat az innovációs stratégia mellett. Ha a felső vezetés támogatja az innováció megvalósítására irányuló kísérleteket, megnő annak a valószínűsége, hogy az innovációt elfogadják a szervezetben való bevezetésre. Ahogy a felső vezetés bekapcsolódik a döntéshozatali folyamatba, megnő a stratégiai és pénzügyi célok jelentősége.
A környezetelemzés arra a folyamatra utal, amelynek során a stratégiai tervezők a vállalatokon kívüli tényezőket kontrollálják, hogy azonosítsák a vállalatot érintő lehetőségeket és potenciális veszélyeket. A külső környezet tanulmányozása lehetőséget ad a szervezetnek, hogy időben reagáljon a piacon megjelent vállalatot érő veszélyekre, és lehetőséget ad az üzleti tevékenységek kidolgozására. Ezek a tulajdonságok lehetővé teszik a cég számára, hogy ne csak megakadályozza ezeket a fenyegetéseket, hanem új nyereséges lehetőségeket is kivonjon a helyzetből. Ebből a szempontból a környezetelemzés szerepe a stratégiai tervezési folyamatban alapvetően három konkrét kérdés megválaszolása:
1) Hol található jelenleg a szervezet?
2) Hol legyen a szervezet a jövőben?
3) Mit kell tenni annak érdekében, hogy a szervezet a jelenlegi helyzetből oda kerüljön, ahol a jövőben lennie kellene?
Nagy jelentősége van a külső környezethez való alkalmazkodásnak, amely kiterjed minden olyan stratégiai jellegű tevékenységre, amely javítja a vállalkozás kapcsolatát környezet. A vállalkozásoknak alkalmazkodniuk kell mind a külső lehetőségekhez, mind a veszélyekhez, meg kell határozniuk a legjobb lehetőségeket, és biztosítaniuk kell, hogy a stratégiákat hatékonyan alkalmazkodják a külső feltételekhez.
A stratégiai tervezés jellege és szintje nagymértékben meghatározza a vállalkozás piaci tevékenységének sikerét. Egyes orosz cégek egy bizonyos szakaszban képesek bizonyos eredményeket elérni anélkül, hogy sok erőfeszítést fordítanának a tervezés megszervezésére. Ráadásul a stratégiai tervezés önmagában nem garantálja a sikert. Ugyanakkor vitathatatlan, hogy a tervezett módszerek alkalmazása fontos jelentős, kedvező előfeltételeket teremt a vállalat fejlődéséhez. A változás és a tudás növekedésének jelenlegi üteme olyan nagy, hogy a stratégiai tervezés lényegében az egyetlen módja a jövőbeli problémák és lehetőségek előrejelzésének. Eszközt ad a cég vezetésének a hosszú távú működéséhez. A stratégiai tervezés alapot ad a vezetői döntések meghozatalához. Annak meghatározása, hogy egy cég mit akar elérni, segít a dolgok legmegfelelőbb módjának értékelésében. A tervezés segít csökkenteni a kockázatot a piacon történő munkavégzés során. A megalapozott tervezési döntések meghozatalával a vezetés csökkenti annak kockázatát, hogy a vállalkozás képességeiről vagy a külső helyzetről szóló hibás vagy megbízhatatlan információk miatt az optimálistól eltérő döntést választanak. A tervezés, amely a jövőbeni piaci cselekvések meghatározását szolgálja, elősegíti a közös cél egységét a szervezetben.
7. A poliklinika allergológiai osztályának főbb teljesítménymutatóinak tervezése
7.1 Kiindulási adatok
Az allergológus orvosi és diagnosztikai látogatásának becsült időtartama:
Felnőttek szedése esetén 15,0 perc;
Gyermekek szedésekor 17,1 perc.
A közép- és junior egészségügyi alkalmazottak normatív száma 1 allergológus munkakörre:
Ápoló személyzet 1: 0,5;
Ifjúsági egészségügyi személyzet 1: 0,5.
Az egészségügyi személyzet működési módját az 1. táblázat mutatja be.
1. táblázat - Az egészségügyi személyzet működési módja
|
Mutató, mértékegység |
Jelentése |
||
|
Heti munkaidő, óra |
|||
|
járóbeteg orvos |
|||
|
Orvos a 24 órás kórházban |
|||
|
Rendelőintézeti ápolónő |
|||
|
Nővér a 24 órás kórházban |
|||
|
Következő vakáció, napok |
|||
|
nővérek |
|||
|
A műszakok száma a személyzet (irodák) munkájában egy járóbeteg intézményben |
Fogyasztási arány puha készlethez jelentési időszak- 860 rubel a fő egészségügyi személyzet 1 pozíciójára évente.
A klinikán az orvosi költségek standardja a jelentési időszakban 36,8 rubel. 1 orvosi és diagnosztikai látogatásra.
A munkakör munkaidejének felhasználási együtthatója 0,923.
Az általános intézményi kiadások elszámolásának együtthatói a fizetett egészségügyi szolgáltatások becslésében - 0,071
Az egészségügyi szolgáltatások tervezett volumene évi 11953 orvosi és diagnosztikai vizit; Évente 6394 szakvizsga.
1 orvosi vizsgálat határideje 12 perc.
A poliklinika költségbecslését a 2. táblázat tartalmazza.
2. táblázat - A poliklinika becsült költségei, ezer rubel
|
Név |
Jelentése |
|||
|
Bérszámfejtések |
||||
|
egészségügyi kiadások |
||||
|
puha leltár |
||||
|
Étel |
||||
|
Különleges fizetés. üzemanyag és kenőanyagok |
||||
|
Egyéb fogyóeszközök |
||||
|
Fizetés a szállítási szolgáltatásokért |
||||
|
Kommunikációs szolgáltatások fizetése |
||||
|
Közüzemi szolgáltatások fizetése |
||||
|
Aktuális berendezésjavítások kifizetése |
||||
|
Épületek és építmények folyó javításának kifizetése |
||||
|
Egyéb folyó kiadások |
||||
|
Átutalások a lakosságnak |
||||
|
tőkeépítés |
||||
|
Nagyjavítás |
A poliklinika személyzetének átlagbére (rubel havonta):
Egészségügyi személyzet 15000;
Ápoló személyzet 7800.
7.2 A poliklinika allergológiai osztályának tervezett befogadóképességének számítása
Az egészségügyi szervezet potenciáljának alapja a kapacitás, vagyis a lakosság számára nyújtható egészségügyi szolgáltatások maximális száma. A járóbeteg-szakrendelő kapacitását a betegek fogadására szolgáló helyiségek száma és a műszakonkénti látogatások száma határozza meg.
A poliklinika allergológiai osztályának tervezett kapacitásának meghatározásához a következő képletet használják:
ahol az OCHP az egyenértékű kezelés alatti látogatások tervezett teljes száma
diagnosztikai látogatások a poliklinikai egységekben;
С - a poliklinika műszakos munkája;
D a poliklinika munkanapjainak száma egy évben.
D \u003d 365 - 12 - 52 2 \u003d 249 (nap)
ahol - orvosi és diagnosztikai látogatások;
Megelőző látogatások;
otthoni látogatások;
1 kezelésre és diagnosztikára fordított idő,
megelőző, otthonlátogatás ill.
OHR = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (látogatás műszakonként)
17050 / 2 249 = 34 (látogatás műszakonként)
Így a poliklinika allergológiai osztályának tervezett kapacitása műszakonként 34,23 látogatás lesz.
7.3 A poliklinika allergológiai osztályának létszámának tervezése
A járóbeteg-szakorvosi személyzet létszámának tervezése a munka volumenében a következő képlet szerint történik:
ahol F az orvosi pozíció tervezett függvénye.
F = B N (4)
ahol B - a beosztás munkaidejének költségvetése, óra / év;
N - terhelési arány, látogatások száma;
A hasznos munkaidő felhasználási együtthatója (0,923).
B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)
ahol B - szabadnapok;
P - ünnepek;
O - nyaralás;
m - a munkahét időtartama órában;
q - munkaidő csökkentése az ünnepek előtti napokon, összóra/év
B \u003d ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 \u003d 1561,2 (óra)
N = 60/15 = 4 (perc)
Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764
17050 / 5764 = 2,958 = 3 (pozíciók)
A létszámszabvány szerint 1 allergológusi pozícióra 1,0 mentőápolói állás jut, tehát:
1 = 3 (pozíciók)
Az ápolónők pozícióit pedig minden 5 allergológus pozícióra 1 pozícióban határozzák meg:
3/5 = 0,6 = 0,5 (pozíciók)
A kapott adatok felhasználásával elkészítjük a poliklinika allergológiai osztályának létszámát (3. táblázat).
3. táblázat - A poliklinika allergológiai osztályának létszáma
Mivel az orvosi állások száma nem éri el a 3,5 főt, ezen a poliklinikán nincs allergológiai osztályvezető. Ennek megfelelően a főnővér, mivel a vezető nővérek beosztásainak száma megfelel az osztályvezetői állások számának.
7.4 Költségbecslés tervezése
A költségvetési szervezet költségbecslése az egészségügyi intézmény összes kiadásának összefoglaló terve a következő termelési és gazdasági tevékenységi időszakra. Egységes, a Pénzügyminisztérium által jóváhagyott nyomtatványban áll össze. A költségvetési egészségügyi létesítményekre vonatkozó becslések összeállításakor a költségeket az Orosz Föderáció költségvetésének kiadási tételei szerint osztályozzák.
A hazai gyakorlatban a költségbecslések tervezése során két fő megközelítést alkalmaznak:
1) konszolidált módszer - összegzéssel, azaz az összes egyedi egység becslésének összegzése alapján;
2) a becsült módszer - más tervezési dokumentumok alapján a teljes intézmény egészére vonatkozó kiadások kiszámításán alapul.
Először számoljuk ki a fő egészségügyi személyzet kifizetésére szolgáló alapot. Az egészségügyi személyzet javadalmazását a 4. táblázat mutatja be.
4. táblázat – Az egészségügyi személyzet javadalmazása
Tehát ezt kaptuk bér az év fő egészségügyi személyzete:
ZP main \u003d 68400 12 \u003d 820800 (dörzsölje)
Az adminisztratív, vezetői és egyéb személyzet kompenzációját úgy számítják ki, hogy a munkaerőköltségeket megszorozzák egy tényezővel, hogy elszámolják az általános intézményi kiadásokat.
ZP \u003d 4489800 0,071 \u003d 318775,8 rubel.
A tervezett éves béralap számítása:
Az egészségügyi személyzet javadalmazására a díjazás 34%-ának megfelelő időbeli elhatárolás történik, amely a következő:
H = 1270130 0,34 \u003d 431844,2 (dörzsölje)
A bemenő adatokból az ügynökségre érvényes költségtényezőnek megfelelően, ami allergológusnál 0,071, kiszámítjuk a költségbecslés fennmaradó sorait.
Kommunikációs szolgáltatások fizetése:
40800 0,071 = 2896,8 (rubel)
Közüzemi szolgáltatások fizetése:
5526000 0,071 = 392346 (rubel)
Egyéb folyó kiadások, beleértve:
627600 0,071 = 44559,6 (rubel)
Aktuális berendezésjavítások kifizetése
37200 0,071 = 2641,2 (rubel)
Egyéb folyó kiadások
590400 0,071 = 41918,4 (rubel)
Nagyjavítás:
877200 0,071 = 62281,2 (rubel)
Kellékek beszerzése, beleértve:
puha leltár
Mi \u003d Mi AUP + Mi P + Mi D (6)
ahol Mi AUP - lágy készlet az AUP számára;
Mi P - lágy készlet paraklinikai szolgáltatáshoz;
Mi D - puha készlet, 1 pozíció költségszabványa alapján
törzsszemélyzet évente.
Mi AUP + Mi P \u003d 17600 0,071 \u003d 1249,6 (rubel)
Mi D \u003d 860 6 = 5160 (dörzsölje)
Mi \u003d 1249,6 + 5160 \u003d 6409,6 (rubel)
egészségügyi kiadások
M = M p + M d (7)
ahol M p - gyógyszerek paraklinikai ellátáshoz;
M d - gyógyszerek 1 kezelésre vonatkozó standard költség alapján
diagnosztikai látogatás.
M p = 2121000 0,071 \u003d 150591 (dörzsölje)
M d = 36,8 17050 \u003d 627440 (dörzsölje)
M = 150591 + 627440 = 778031 (dörzsölje)
Különleges fizetés. üzemanyag és kenőanyagok
85200 0,071 = 6049,2 (rubel)
Egyéb fogyóeszközök
285600 0,071 = 20277,6 (rubel)
A poliklinika allergológiai osztályának költségbecslését az 5. táblázat tartalmazza.
5. táblázat - A poliklinika allergológiai osztályának becsült kiadásai, dörzsölje.
|
Név |
Jelentése |
|||
|
A köztisztviselők kompenzációja |
||||
|
Bérszámfejtések |
||||
|
Kellékek beszerzése, beleértve |
||||
|
egészségügyi kiadások |
||||
|
puha leltár |
||||
|
Étel |
||||
|
speciális fizetés üzemanyag és kenőanyagok |
||||
|
egyéb fogyóeszközök |
||||
|
Üzleti utak és üzleti utak |
||||
|
Fizetés a szállítási szolgáltatásokért |
||||
|
Kommunikációs szolgáltatások fizetése |
||||
|
Közüzemi szolgáltatások fizetése |
||||
|
Egyéb folyó kiadások, beleértve |
||||
|
folyó berendezések javításának kifizetése |
||||
|
épületek és építmények folyó javításának kifizetése |
||||
|
egyéb folyó kiadások |
||||
|
Átutalások a lakosságnak |
||||
|
Berendezések és készletek beszerzése |
||||
|
tőkeépítés |
||||
|
Nagyjavítás |
||||
7.5 Költségtervezés és szolgáltatás árazás
A fent talált értékek és a tervezési időszak (év) költségbecslése alapján a szolgáltatás költségét a következő képlet segítségével számítjuk ki:
C \u003d P / OCHP (8)
ahol P az év összes kiadásának összege.
C \u003d (3014825,2 - 62281,2) / 17050 \u003d 173,17 (rubel)
Az orvosi szolgáltatás árának kialakítása a hagyományos módszeren alapul: költség plusz haszon.
C \u003d C + P (9)
ahol P - profit, dörzsölje.
hol van az orvosi szolgáltatások árának megtérülési rátája (30%).
P = 173,17 0,3 = 51,95 (rubel)
C = 173,17 + 51,95 \u003d 225,12 (rubel)
Így az allergológus egy orvosi szolgáltatásának ára 225,12 rubel.
Következtetés
A belső és külső környezet elemzése nagyon fontos a szervezet stratégiájának kialakításához és egy nagyon összetett folyamathoz, amely megköveteli a környezetben lezajló folyamatok gondos nyomon követését, a tényezők felmérését, valamint a tényezők és az erős ill. gyengeségeit szervezettség, valamint a külső környezetben rejlő lehetőségek és veszélyek. Nyilvánvaló, hogy a vállalat anélkül, hogy tudná, mi történik a külső környezetben, és nem fejlesztené belső kompetens oldalait, nagyon hamar elkezdi elveszíteni versenyelőnyét, majd egyszerűen eltűnhet a piacról.
A tervezési folyamat a vezetői döntések meghozatalát segítő eszköz. Feladata, hogy kellő mértékben biztosítson újításokat, változásokat a szervezetben.
A tervezés lehetővé teszi, hogy felkészüljön a jövőbeni kedvező feltételek használatára; a szervezeten belüli cselekvések összehangolásának javítása; előfeltételeket teremteni a vezetők képzettségi szintjének emeléséhez; az erőforrások ésszerűbb elosztása; javítja az ellenőrzést a szervezetben.
A fentiek ismeretében megállapítható, hogy az egyetlen helyes lehetőség egy vállalat számára a hatékony hosszú távú működés és sikeres fejlődés eléréséhez, ha fokozott figyelmet fordít a külső és belső környezet elemzésére. Ez magában foglalja egy átfogó elemzés elvégzését, amely a fenti módszerekkel végezhető el, amely meglehetősen világos és objektív képet ad a vállalat versenyhelyzetéről. Csak ilyen feltételek mellett számíthatunk a stratégiai és operatív irányítási döntések hatékonyságára.
Bibliográfia
1. Efanova E. V. Tervezés egy egészségügyi vállalkozásnál: tankönyv. pótlék / E.V. Efanova, S.L. Petrosyan. Voronyezs: GOU VPO "Voronyezsi Állami Műszaki Egyetem", 2008. - 196 p.
2. Irányelvek az "Egészségügy tervezése a vállalatnál" tudományág tantárgyi munka végrehajtásához a 080502 "Vállalati gazdaság és menedzsment (egészségügy)" szakos nappali tagozatos képzés hallgatói számára / E.V. Efanova, L.V. Shkurina, I.D. Fedorov. Voronyezs: GOU VPO "Voronyezsi Állami Műszaki Egyetem", 2006. - 33 p.
3. Balabanov M.V. A pénzügyi elemzésés gazdálkodó szervezet tervezése: tankönyv. / M. V. Balabanov. - M.: "Harmadik Róma" kiadó, 2000. - 236 p.
4. Alekseeva M. M. Planirovanie deyatel'nosti firmy: ucheb. juttatás / M. M. Alekseeva. - M.: Pénzügy és statisztika, 2005. - 248 p.
5. Varakuta S. A. Tervezés a vállalkozásnál: tankönyv. juttatás / S. A. Varakuta, Yu. N. Egorov. - M.: INFRA - M, 2001. - 176 p.
6. Iljin A. I. Tervezés a vállalkozásnál: tankönyv. / A. I. Iljin. - M.: Új ismeretek, 2002. - 635 p.
7. Basovsky L. E. Előrejelzés és tervezés a piaci körülmények között: tankönyv. juttatás / L. E. Basovsky. - M.: INFRA - M, 2006. - 260 p.
8. Goremykin L. A. Tervezés a vállalkozásnál: tankönyv. / L. A. Goremykin. - M.: ESMO, 2001. - 168 p.
9. Shishkin A. Yu. A szociális szféra gazdaságtana: tankönyv. juttatás / A. Yu. Shishkin. - M.: INFRA - M, 2003. - 416 p.
10. Petrov A.N. Vállalkozásfejlesztés stratégiai tervezése: tankönyv. pótlék / A. N. Petrov. - M.: UNITI, 2007. - 443 p.
Az Allbest.ru oldalon található
A stratégiai tervezés lényegének jellemzői, szervezete a vállalkozásban. A vállalkozás belső és külső környezetének elemzése a stratégiai tervezésben. A marketing és stratégiai fejlesztés szervezése a gépjármű-közlekedés és gépesítés alapján.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.02.06
A stratégiai tervezés folyamatának megszervezése a vállalkozásnál: a szervezet céljának megválasztása, a vállalkozás belső és külső környezetének elemzése. Marketing szervezése a gépjármű-közlekedés és gépesítés alapján 964. sz. és stratégiai fejlesztésének programja.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.01.22
A stratégiai tervezés lényege és funkciói. A stratégiai tervezés szakaszainak jellemzői: a szervezés céljai, a külső és belső környezet felmérése, elemzése, stratégiai alternatívák vizsgálata és stratégiaválasztás. Vállalkozási stratégia kidolgozása.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.10
A stratégiai tervezési folyamat szakaszai. A stratégiai tervezés főbb jellemzői. A stratégiai menedzsment és a taktikai és operatív irányítás közötti különbségek. A célok fogalma és főbb típusai. Stratégia és célok. Eszközök a külső és belső környezet elemzéséhez.
bemutató, hozzáadva 2016.05.01
Az óvodai diagnosztikai elemzés oktatási intézmény. Vezetési problémák rangsorolása, külső és belső környezet tanulmányozása, a szervezet versenyelőnyei. A stratégiai tervezés és a szervezet fejlődésének előrejelzésének módszertana.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.06.28
A stratégiai tervezés lényege. A stratégiai tervezési folyamat fogalma, célja, jellemzői. Humánerőforrás-fejlesztési terv. A cég küldetésének fejlesztése. A belső és külső környezet elemzése. A jelenlegi tervezés javítása.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.06
A szervezet külső és belső környezetének tényezői, változói. A célok osztályozása kulcskritériumok szerint, kialakulásuk szakaszai. Stratégiai tervezési folyamat. Szervezeti folyamat: interakciók és hatáskörök. A motiváció és az ellenőrzés funkciói.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.06.28
A szervezet belső és külső környezetének fogalma, jelentése, tényezői. A belső környezet és a makrokörnyezet elemzésének irányai. SWOT-, SNW- és PEST-analízis. A JSC "Belcard" belső potenciáljának megfelelő szinten tartása a stratégiai menedzsment céljaként.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.09.28
A vállalkozás külső és belső környezetének fogalma, lényege, főbb tényezői. Közvetlen és közvetett hatás környezete. A technológia mint a belső környezet tényezője. Változások a feladatok jellegében és tartalmában. A pozíciók, a struktúra és a célok kölcsönös függése.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.06
A modern stratégiai tervezés és menedzsment fogalmai, stratégiai menedzsment. A külső és belső környezet elemzése stratégiai menedzsment eszközökkel. Versenyelemzés és stratégia. Szervezetfejlesztési stratégia kidolgozása.
