Ma egy szervezet kultúráját tekintik versenyképességének és presztízsének fő tényezőjének, különösen, ha az illeszkedik a stratégiához. Ez nem csak a szervezet potenciálja, hanem tényező is hatékony irányítás, ami közvetlenül függ az alkalmazottak kapcsolatától, a vállalkozás normáitól és elveitől. A szervezeti kultúra tehát meghatározza a szervezet sikerét és fennmaradását.
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által alkalmazott és a szervezet deklarált értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékes tájékozódási eszközöket az egyén a szellemi és anyagi szervezeten belüli környezet „szimbolikus” eszközeivel közvetíti. Edgar Schein azt javasolta, hogy a szervezeti kultúrát három szinten vegyék figyelembe (lásd 1. ábra).
1. ábra Szervezeti kultúra modellje E. Shein
Forrás:
A szervezeti kultúra típusainak egyik leghíresebb osztályozását Charles Handy alkotta meg:
A szervezeti kultúra változásai a szervezet állapotától függően következhetnek be (lásd 1. táblázat).
1. táblázat - A szervezeti kultúra megváltoztatásának mechanizmusai
|
A szervezet fejlődési szakasza |
A változás mechanizmusai |
| Alapítás és korai növekedés, fejlődés | 1. Változás általános és sajátos evolúción keresztül |
| Átlagos életkor | 2. Váltás a kiválasztott szubkultúrák „etetésén” keresztül 3. Strukturális változások a szervezetben 4. Műszaki és technológiai megvalósítások |
| Érettség és naplemente | 5. Változás harmadik fél menedzserek bevezetésével 6. Változás botrányok és mítoszrombolások révén 7. Menedzsment átalakuláson keresztül 8. Változás a hiedelmek rákényszerítésével 9. Pusztulás és újjászületés |
Forrás:
Tehát a szervezeti kultúra menedzselésének számos módja és módszere létezik, amelyek megválasztása elsősorban a vállalkozás fejlettségi fokától függ. Csak a szervezet már kialakult kultúrájának és életszakaszának elemzése után lehet olyan változtatásokat végrehajtani, amelyek hozzájárulnak a szervezet stratégiai céljainak eléréséhez, sikeréhez és fennmaradásához.
A vállalati szervezeti kultúra menedzselésének elméleti alapjainak tanulmányozása után közvetlenül a szervezeti kultúra javítására vonatkozó ajánlásokhoz lehet eljutni egy nemzetközi bank egyik oroszországi működési irodájának példáján.
Ez a bank tevékenysége során a kapcsolati banki modellre fókuszál, amikor az ügyfél bankot választ, azon keresztül kezdi el lebonyolítani az összes aktuális műveletet, és hosszú időre hűségessé válik hozzá. A működési iroda szervezeti kultúrájának alapja a vállalati szinten ápolt értékek, azaz az ügyfélközpontúság, a biztonság, az átláthatóság.
A szervezeti kultúra szintjének meghatározására a vizsgált operatív iroda 10 munkatársa speciális teszten ment át. A teszt átlagos pontszáma 290-ből 211, ami a szervezeti kultúra magas szintjét jellemzi. A szervezeti kultúra szűk keresztmetszeteit a szakaszátlagok azonosítják. A szakaszok pontjaiban szereplő mutatók a következő állapotot jelzik a csapatban (lásd 2. táblázat).
2. táblázat - A szervezeti kultúra szintjét meghatározó teszt eredményei
Így a felmérés eredményei alapján megállapítható, hogy a kutatási objektum szervezeti kultúrája magas szintű. Továbbfejlesztéséhez az egyes szakaszok pontszámainak emelése szükséges. Ebben az esetben különös figyelmet kell fordítani a menedzsment kérdésére.
A szervezeti kultúra elemzése során ugyanezek a munkatársak egy másik felmérésben is részt vettek, hogy megállapítsák a szervezeti kultúra Charles Handy tipológiája szerinti típusát. A felmérés eredményei nem teszik lehetővé annak állítását, hogy ebben a szervezetben csak egy adott kultúratípus képviselteti magát. Egy tárgy kultúrája minden típus szintézise a 2. ábrán látható arányban.
2. ábra Az objektum szervezeti kultúrájának szerkezete típusonként Forrás: a szerző összeállítása a felmérés eredményeinek feldolgozása alapján
Az objektum szervezeti kultúráját az egyes elemek figyelembevételével a következők szerint jellemezzük:
1) A tárgyi kultúra nagyra értékeli a munkás belső érzéseinek eltitkolását. belső állapot nem befolyásolhatja a csapatmunkát, az ügyfelekkel való kommunikációt és a menedzsmentet;
2) A kommunikációt főként "telefonjog" és e-mailek végzik;
3) A cég bevezetett egy öltözködési kódot, amely szerint az alkalmazottaknak be kell tartaniuk az üzleti öltözködési stílust, kerülniük kell az élénk színeket;
4) A dolgozók étkezésére külön helyet biztosítanak - a konyha, ahol a különböző szintű dolgozók étkeznek;
5) Az alkalmazottak igyekeznek a lehető leghatékonyabban felhasználni az időt. A késéseket akkor rögzítik, amikor a munkavállaló az elektronikus bérletek rendszerén keresztül belép az irodába. Problémát okoz azonban a székhellyel való időeltérés, ami miatt az alkalmazottaknak gyakran el kell késniük, és ezért nem kapnak fizetést;
6) A kapcsolatok rosszul formalizáltak, az alkalmazottak minden szinten megszólítják egymást teljes név, apanév nélkül. A dolgozók mindig támogatják egymást, baj esetén anyagi segítséget nyújtanak a csapattól. Számos ünnepi rituálé is létezik;
7) Az irodai dolgozók viselkedését irányító fő értékek az ügyfélközpontúság, a biztonság, az átláthatóság;
8) Az irodai dolgozók hisznek az etikus magatartásban és az ügyfél fontosságában, hozzáállásában;
9) A dolgozók tudatosan, intelligenciára és tapasztalatra támaszkodva végzik munkájukat. Az új munkatársak számára képzéseket tartanak a konfliktusok megoldására és a csapatmunka erősítésére. Az alkalmazottak tudását rendszeresen tesztelik munkaköri leírások, a munka során alkalmazott biztonsági szabályok számítógépes programok, a cég története, valamint az ügyfelekkel való kommunikáció alapjainak ismerete;
10) Minden alkalmazott nagyon komolyan veszi a munkáját. A motiváció azonban nemcsak bónuszok és kiegészítő kifizetések révén valósul meg, hanem az alkalmazottak tevékenységének teljes ellenőrzésével is.
A vizsgált üzemeltető iroda munkatársai, akik maguk is ennek a banknak az ügyfelei, értékelik és osztják az olyan értékeket, mint a biztonság, az ügyfélközpontúság és a működés átláthatósága. Az irodai dolgozók osztják a szervezeti kultúra legfontosabb feltételezéseit, ami azt jelenti, hogy ezek az értékek megvannak erős befolyást a szervezeten belüli viselkedésről.
A célpont kultúrájának hiedelmei és értékei egyértelműen rangsoroltak, ami nagyobb hatást eredményez az emberek viselkedésének befolyásolásában, hiszen kialakul benne a bizalom, hogy összeférhetetlenség esetén melyik értéknek kell érvényesülnie. Tehát egy alkalmazott, aki egy adott esetben felismeri, hogy a bank többet keres, ha az ügyfél szenved, az egyensúlyt az ügyfél irányába tolja el, és megpróbál segíteni neki.
A kutatott objektum kultúrája tehát nyilvánvalóan erős, hiszen mélyen hat a munkavállalókra. Ennek ellenére azonban az irodában az alkalmazottak fluktuációja az elfogadható szintet (körülbelül évi 20%) meghaladja, ami kétségtelenül kihat a szervezeti kultúrára, hiszen minden új munkatársnak megvan a maga világnézete, saját értékrendje.
A szervezeti kultúra számos hátránnyal is jár. Először is, az alkalmazottak motivációja minimális, és általában bónuszokra és kiegészítő kifizetésekre vonatkozik. Másodszor, a munkavállalótól kizárólag a sajátját kell teljesíteni hivatalos feladatokat Ezért az alkalmazottak gyakorlatilag nem mutatnak kezdeményezést. Harmadszor, sok alkalmazott túlterhelt. Ennek oka a létszámleépítés, amit nem vesznek figyelembe a kisebb létszámú feladatkijelölésnél.
Ennek az operatív irodának a 2005-ös megnyitása óta a vállalat olyan szervezeti kultúrát alakított ki, amely már a munkavállalók tudatában szilárdan gyökerező értékek kialakulásához, így egy meglehetősen erős kultúra kialakulásához vezetett. Stabil külső környezet mellett az erős kultúra jelentős előnye a cégnek, azonban a változó külső tényezők hatására meglehetősen nehéz lesz bármilyen innovációt bevezetni egy ilyen kultúrába. Utóbbi esetben a kultúra ereje teherré válik, amit ennek kezelésekor figyelembe kell venni.
A vizsgált szervezet kultúrájának elemzésének eredményei azonban nem utalnak alapvető változtatások szükségességére. A kultúra magas szintű, és a csapat állapota jelentős. A vállalkozás a korai növekedés és fejlődés szakaszában van, ami azt jelenti, hogy az alábbi ajánlások mindegyike a meglévő szervezeti kultúra továbbfejlesztésére, javítására, valamint a szervezeti kultúra működésében meglévő hiányosságok kiküszöbölésére irányul.
Amint azt az objektum jellemzői mutatták, tevékenysége már egy szilárd ügyfélbázis kialakítására irányul. E cél eléréséhez további együttműködésre van szükség az operatív iroda munkatársaival. Különös figyelmet kell fordítani az ügyféllel való kommunikációra. A munkavállaló ne használjon szakmai kifejezéseket, beszéljen egyszerű nyelven. A kommunikáció ezen javulása nemcsak felgyorsíthatja a szolgáltatási folyamatot, hanem a lehető legkényelmesebbé is teheti azt az ügyfél számára. Valamint bármely szolgáltatás kiválasztásánál vagy ajánlásánál a munkavállaló személyes tapasztalatára hivatkozhat, mert a bank alkalmazottainak nagy része egyben ügyfele is. Ebben az esetben megnő a kereslet a cég szolgáltatásai iránt, az ügyfél könnyebben tud dönteni.
A vizsgált vállalkozás kultúrája már most is az ügyfelek bank iránti lojalitásának kialakítására irányul. A kultúra fejlesztéséhez és fejlesztéséhez a dolgozók lojalitását is kialakítani kell, vagyis a vállalatban kialakult magatartási szabályok, értékek, magatartási normák betartására való törekvést. A munkavállalói bankhűség kialakításának folyamatát a 3. táblázat mutatja be.
3. táblázat - Az alkalmazottak bank iránti lojalitásának kialakításának folyamata
|
Esemény |
Eredmény |
| Céges jelképek fejlesztése (szép kivitelezésű naptárak, ajándéktárgyak, ruhák, lakberendezési elemek). | Büszkeség kialakítása a munkavállalók között; olyan érzést keltenek, mintha a cégben dolgoznának, nem pedig azon. |
| Külső szakemberek bevonása a tréningek lebonyolítására a stressz enyhítése érdekében az érzelmek felszabadításával. | Az osztályokon belüli csoportok összetartása, a dolgozók közötti jó kapcsolatok kialakítása, a dolgozók állapotának javítása. |
| Szakmai versenyek szervezése az alkalmazottak között, speciális rituálé kialakítása a szakma legjobbjainak jutalmazására, nyilvános ösztönzési rendszer. | A munkavállalók további motivációja, a munkavállaló önmaga fontosságának érzete. |
| A szervezet szolgáltatásai által alkalmazottai számára nyújtott szolgáltatások körének bővítése. | Feltételek megteremtése az alkalmazottak bevonzásához és megtartásához a szervezetben. |
| Már kialakult biztosítási és nyugdíjpénztárak, programok fejlesztése. | A munkavállalói igények kielégítése a gazdasági biztonságban. |
| Juttatások és ösztönzők bevezetése azon alkalmazottak számára, akik meghatározott számú évet dolgoztak a vállalatnál. | A munkavállalók szervezettel való hosszú távú együttműködési vágyának kialakítása. |
| A munkavállalók kezdeményezésének ösztönzése (anyag, levelek, a vezető személyes jóváhagyása). | Az alkalmazottak kreatív elégedettsége a munkájukkal. |
| Javulás Visszacsatolás a vállalkozás alkalmazottaitól érkező javaslatok és kérések összegyűjtésére és végrehajtására szolgáló rendszer létrehozásával. | Az alkalmazottak önbecsülésének érzése; információszerzés a feladat elvégzéséhez rendelkezésre álló tényleges erőforrásokról; a dolgozók túlterhelésének megszüntetése. |
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
A vállalkozás szervezeti kultúrájának fogalma, funkciói, lényege. rövid leírása a JSC "Orosz Vasutak" vállalati kultúrájának típusa. Számos intézkedés kidolgozása ennek javítására, gazdasági hatékonyságuk értékelése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.27
A szervezeti kultúra fogalma, főbb elemei, alapelvei, kialakításának és fenntartásának módjai. Intézkedések kidolgozása az Irkutskenergosbyt LLC szervezeti kultúrájának javítására. A személyi tartalék kialakítása, a személyi állomány összetétele, szerkezete.
szakdolgozat, hozzáadva: 2013.07.14
A szervezeti kultúra lényege, fogalma. A szervezeti kultúrák főbb típusai, kialakulásuk szakaszai, a változás rendje. A szervezeti kultúra kialakítását, javítását és megváltoztatását szolgáló komplex intézkedések kidolgozása és végrehajtása.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.07.22
A szervezeti kultúra kialakításának fogalma, elvei, szerepe, jelentősége egy modern vállalkozás tevékenységében, elemei, modelljei és típusai, irányítása. A vizsgált vállalat szervezeti kultúrája eredményességének elemzése, javaslatok a fejlesztésére.
szakdolgozat, hozzáadva: 2014.05.06
A szervezeti kultúra fogalma, elemei. A szervezeti kultúra objektív és szubjektív vonatkozásai. A vezetés és a szervezeti kultúra közötti interakció lehetőségei. Az OAO "Kommunenergo" szervezeti kultúrájának elemzése és fejlesztési javaslatok.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.11.07
A szervezeti kultúra szintjei, tipológiái, attribútumai. Vállalkozások diagnosztikája a kultúra főbb paraméterei szerint. Az "Európai Kereskedőház "Közép") vállalat jelenlegi szervezeti kultúrájának elemzése, annak javítására irányuló intézkedések.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.12.26
A szervezeti kultúra elemzési kritériumai és alapelvei. A szervezeti kultúra megváltoztatásának jelenlegi rendszerének erősségei és gyengeségei. Javaslatok a szervezeti kultúra fejlesztésére, a szervezet céljaival, célkitűzéseivel való összhangba hozására.
szakdolgozat, hozzáadva 2009.04.18
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
A szervezeti kultúra kialakításának fogalma, elvei, szerepe, jelentősége egy modern vállalkozás tevékenységében, elemei, modelljei és típusai, irányítása. A vizsgált vállalat szervezeti kultúrája eredményességének elemzése, javaslatok a fejlesztésére.
szakdolgozat, hozzáadva: 2014.05.06
A szervezeti kultúra jellemzői és tartalma. A szervezeti kultúra fontossági fokának meghatározása a vállalat, de különösen az üzleti partnerek és a részvényesek számára. A vezetők tevékenységének elemzése a szervezeti kultúra fejlesztésében.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.08.30
A szociálpszichológiai klíma és szervezeti kultúra vizsgálata a külföldi és hazai pszichológia kutatásainak elemzésével. Átfogó módszertan a munkaerőben fennálló kapcsolatok és azok szervezeti kultúra szintjére gyakorolt hatásának felmérésére.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.05.17
A szervezeti kultúra szintjei, tipológiái, attribútumai. Vállalkozások diagnosztikája a kultúra főbb paraméterei szerint. Az "Európai Kereskedőház "Közép") vállalat jelenlegi szervezeti kultúrájának elemzése, annak javítására irányuló intézkedések.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.12.26
A szervezeti kultúra fogalma, főbb elemei, alapelvei, kialakításának és fenntartásának módjai. Intézkedések kidolgozása az Irkutskenergosbyt LLC szervezeti kultúrájának javítására. A személyi tartalék kialakítása, a személyi állomány összetétele, szerkezete.
szakdolgozat, hozzáadva: 2013.07.14
Módszerek a szervezeti kultúra diagnosztizálására és a szervezet motivációs klímájának kutatására. Általános tulajdonságok szervezet "StroyTechno". Hatékonyabb vállalati stratégia kidolgozása. Javaslatok a szervezeti kultúra használatához.
teszt, hozzáadva 2016.10.06
A szervezeti kultúra fogalma, elemei. A szervezeti kultúra objektív és szubjektív vonatkozásai. A vezetés és a szervezeti kultúra közötti interakció lehetőségei. Az OAO "Kommunenergo" szervezeti kultúrájának elemzése és fejlesztési javaslatok.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.11.07
Bevezetés
1. A szervezeti kultúra lényege
1.1 A "szervezeti kultúra" fogalma
1.2 A szervezeti kultúra felépítése
1.3 A szervezeti kultúra funkciói és típusai
2.Szervezeti kultúra a szervezetben
2.1 Vállalati kultúra kialakítása
2.2 Hogyan tanul egy cég alkalmazottja a szervezeti kultúráról?
2.3 A szervezeti kultúra irányítása
3. A szervezeti kultúra fejlesztése
3.1 A szervezeti kultúra változásának okai
3.2 A szervezeti kultúra fejlesztésének módjai
Következtetés
Bibliográfia
BEVEZETÉS
Minden szervezetnek szembe kell néznie saját arculat kialakításának szükségességével - céljainak és értékeinek meghatározásával, a nyújtott termékek és szolgáltatások minőségének stratégiájával, a civilizált magatartási szabályokkal és az alkalmazottak erkölcsi elveivel, a vállalat jó hírnevének megőrzésével. üzleti világ. Mindez, az úgynevezett szervezeti kultúra, olyan feladat, amely nélkül lehetetlen a vállalat hatékony munkáját megvalósítani.
Ez a kurzus a témával foglalkozik - a szervezeti kultúra hatása a vállalat alkalmazottainak viselkedésére. Az erős szervezeti kultúra lehetővé teszi a dolgozók számára, hogy azonosítsák magukat a szervezettel, motiválja őket a szervezeti célok elérésére, bizonyos (néha ki nem mondott) normák és szabályok tudatosítása révén, leegyszerűsíti a döntéshozatali folyamatokat, az új munkatársak csapatában való alkalmazkodást, biztosítja a szervezeti célok folyamatosságát. generációk.
Egy szervezet kultúrája kulcsfontosságú tényező lehet a sikerében, vagy éppen ellenkezőleg, fékezi fejlődését.
A téma aktualitása abban rejlik, hogy a vezetők elegendő erőforrással és eszközzel rendelkeznek ahhoz, hogy befolyásolják a szervezeti kultúra kialakítását és fejlesztését, de nem mindig rendelkeznek kellő ismeretekkel annak elemzésére és a kívánt irányba történő megváltoztatására.
A szervezet összetett szervezetként működik és fejlődik. Állandóan befolyásolja külső környezet alkalmazkodni a változásokhoz modern szervezet képesnek kell lennie olyan potenciál kialakítására és felhalmozására, amely nemcsak időben és megfelelően reagálhat a külső környezet hatására, hanem lehetővé teszi a környező valóság aktív megváltoztatását, számos elem működésének és fejlődésének hatékony irányítását. és a szervezet alrendszerei. A szervezet tevékenységének ezt az „élet”-potenciálját a szervezeti kultúra biztosítja: amiért az emberek a szervezet tagjaivá váltak; hogyan épülnek ki a köztük lévő kapcsolatok, milyen munkavégzési elveket és módszereket alkalmaz a szervezet tevékenysége során. Ez nemcsak a szervezetek közötti különbséget okozza, hanem működésének és fennmaradásának sikerességét is meghatározza a versenyharcban. Minden szervezetben párbeszéd folyik egyrészt az emberek, a szervezeti kultúra hordozói, másrészt az emberi viselkedést befolyásoló kultúra között.
Különféle megközelítések léteznek a szervezeti kultúra tanulmányozására, meghatározva szerkezetét és helyét a szociálpszichológiai és szervezeti jelenségek rendszerében. A szervezeti kultúra elméleti és gyakorlati vonatkozásait neves külföldi és hazai tudósok munkáinak szentelik. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, S.K. Roscsina, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak, P.N. Shikhireva és mások.
A legtöbb kutató egyetért abban, hogy a szervezeti kultúra számos tényező kölcsönhatásának eredménye, mint például az iparág jellemzői, a célok, a menedzsment sajátosságai és a történelmileg kialakult viselkedési sztereotípiák.
Munkám célja a szervezeti kultúra vállalati alkalmazottak viselkedésére gyakorolt hatásának vizsgálata.
Munkafeladataim közé tartozik:
1. Fedezze fel a szervezeti kultúra jelentését.
2. Határozza meg, hogyan hat a szervezeti kultúra az alkalmazottak szervezetére és viselkedésére.
3. Mutassa be a szervezeti kultúra irányításának és fejlesztésének módszereit.
Az első fejezetben feltárom a szervezeti kultúra fogalmát, és bemutatom néhány híres tudós elméletét, akik kidolgozták a kultúrák tipológiáját.
A második fejezet a menedzsment kialakításával és a szervezeti kultúra átadásának módszereivel foglalkozik.
A harmadik fejezetben áttekintem a szervezeti kultúra változásának okait, valamint azokat a módokat, eszközöket, amelyek segítségével a szervezet kultúrája javítható.
1. A SZERVEZETI KULTÚRA LÉNYEGE
1.1 A "szervezeti kultúra" fogalma
Minden szervezet, függetlenül a tulajdonformától és a tevékenységi céloktól, egy bizonyos, kultúrának nevezett környezetben jön létre és él. Nagymértékben meghatározza létezésük értelmét, a szervezeten kívülről és belülről egyaránt hat.
A kultúra első említése az ókorból származik, ahol az oktatás azonosította. A reneszánszban a kultúrát (lélek, elme stb.) az emberben aktív alkotóelvként értelmezték, amely harmonikus magasztos fejlődésének alapjául szolgált.
A mai értelemben ezt a kifejezést a német jogász, történetíró, S. Pufendorf (1632-1694) kezdte használni.
Szervezeti kultúra- ez a munkakollektíva által megosztott értékek, hiedelmek, hiedelmek, normák, hagyományok rendszere, amelyek meghatározzák az emberek viselkedésének megfelelő sztereotípiáját a munka területén. munkaügyi tevékenység. A szervezeti kultúra a munkaerő társadalmi integrációjának és szakmai érettségének szintjét fejezi ki a szervezet céljainak elérésének folyamatában. Amint azt V.A. Spivak szerint a szervezeti kultúra „a környezet, a légkör, amelyben élünk, minden, ami körülvesz bennünket, mivel és kivel foglalkozunk a munkahelyünkön”.
A szervezeti kultúra tényéről először 1938-ban beszéltek. C. Barnard azonban csak az 1980-as években foglalkozott vele. Az Egyesült Államokban a szervezetelméleti kutatások, a stratégiai menedzsment és az egyéni viselkedés kutatásai befolyásolták.
Ma már a szervezet kultúráját tekintik versenyképességének fő tényezőjének, különösen, ha az összhangban van a stratégiával.
A modern irodalomban a szervezeti és vezetési diszciplínák sok más kifejezéséhez hasonlóan a szervezeti kultúrának sincs egyetlen helyes értelmezése. A szerzők mindegyike igyekszik megadni a saját definícióját ennek a fogalomnak. Nagyon szűk és nagyon tág értelmezések vannak arról, hogy mi egy szervezet kultúrája.
A legtöbb szerző egyetért abban, hogy a szervezet kultúrája fontos (gyakran nem megfogalmazható) feltevések összetett összetétele, amelyeket egy csoport vagy szervezet tagjai bizonyíték nélkül elfogadnak és megosztanak. A szervezeti kultúra hiedelmek, viselkedési normák, attitűdök és értékek. ezek azok az íratlan szabályok, amelyek meghatározzák, hogyan kell a szervezetben dolgozóknak dolgozniuk és viselkedniük.
A szervezeti kultúrát gyakran úgy értelmezik, mint a szervezet többsége által elfogadott vezetési filozófiát és ideológiát, értékorientációkat, hiedelmeket, elvárásokat, diszpozíciókat és normákat, amelyek a szervezeten belüli és azon kívüli kapcsolatok és interakciók hátterében állnak. A szervezeti kultúra a szervezeten belüli emberek közötti kapcsolatokban nyilvánul meg.
A szervezeti kultúra definícióinak és értelmezéseinek nyilvánvaló sokfélesége ellenére vannak közös pontjaik. Így a legtöbb definícióban a szerzők olyan alapvető feltételezések mintáira hivatkoznak, amelyekhez a szervezet tagjai magatartásukban és cselekedeteikben ragaszkodnak. Ezeket a feltételezéseket gyakran az egyén környezetének (csoport, szervezet, társadalom, világ) és az azt szabályozó változók (természet, tér, idő, munka, kapcsolatok stb.) víziójához kötik. Ezt a jövőképet gyakran nehéz megfogalmazni egy szervezettel kapcsolatban.
Azok az értékek (vagy értékorientációk), amelyekhez az egyén ragaszkodni tud, a második általános kategória a szerzők által a szervezeti kultúra definíciójában. Az értékek irányítják az egyént abban, hogy milyen viselkedést kell elfogadhatónak vagy elfogadhatatlannak tekinteni. Egyes szervezetekben például úgy tartják, hogy „mindig az ügyfélnek van igaza”, ezért náluk elfogadhatatlan, hogy az ügyfelet okolják a szervezet tagjainak kudarcáért. Másoknál fordítva lehet. Az elfogadott érték azonban mindkét esetben segít az egyénnek megérteni, hogyan kell egy adott helyzetben cselekednie.
A szervezeti kultúra kifejezés harmadik közös attribútuma a "szimbolizmus", amelyen keresztül az értékorientációkat "közvetítik" a szervezet tagjaihoz. Sok cég rendelkezik speciális, mindenki számára készült dokumentumokkal, amelyekben részletesen leírják értékorientációjukat. Utóbbiak tartalmát és jelentését azonban a munkás legteljesebben "sétáló" történetek, legendák és mítoszok révén tárja fel. Elmondják, újramesélik, értelmezik. Ennek eredményeként néha nagyobb befolyást gyakorolnak az egyénekre, mint azok az értékek, amelyek a cég reklámfüzetében szerepelnek.
A sok definícióban rejlő közös jellemzőt felhasználva javasolt a szervezeti kultúra megértése a következőképpen.
A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet deklarált értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezek az értékelemek a szervezeten belüli szellemi és anyagi környezet „szimbolikus” eszközein keresztül jutnak el az egyénekhez.
« Szervezeti kultúra” sokak közös véleményrendszereként érzékelik, és ez a jellemző különbözteti meg az egyik szervezetet a másiktól. Számos megközelítés létezik az adott kultúrát jellemző és azonosító attribútumok azonosítására makro- és mikroszinten egyaránt. Tehát F. Harris és R. Moran egy specifikus szervezeti kultúra megfontolását javasolja 10 jellemző alapján:
Önmagunk és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása (egyes kultúrák nagyra értékelik belső hangulataik munkavállaló általi elrejtését, mások külső megnyilvánulásukat ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, máshol az individualizmuson keresztül nyilvánul meg);
A kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve (a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció, a "telefontörvény" használata és a kommunikáció nyitottsága csoportonként, szervezetenként változó; a szakzsargon, rövidítések, gesztusok iparágonként, funkcionálisan változnak és a szervezetek területi hovatartozása);
Megjelenés, ruházat és önkép a munkahelyen (különféle egyenruhák és overallok, üzleti stílusok, rendezettség, kozmetikumok, frizura stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolják);
Mit és hogyan étkeznek, szokások és hagyományok ezen a területen (munkavállalók étkeztetése, ideértve az ilyen helyek meglétét vagy hiányát a vállalkozásban; ételt visznek magukkal, vagy ellátogatnak a büfébe a szervezeten belül vagy kívül; étkezési támogatások, gyakorisága, ill. az étkezések időtartama, hogy a különböző szintű alkalmazottakat együtt vagy külön étkeznek-e stb.);
Az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása (az idő pontosságának és relativitásának mértéke a munkavállalók körében; az időbeosztás betartása és az erre való ösztönzés; monokrón vagy polikrón időfelhasználás);
Emberek közötti kapcsolatok (életkor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság stb. szerint; a kapcsolatok formalizáltságának foka, kapott támogatás, a konfliktusok megoldásának módjai);
Értékek (mint iránymutatások arra vonatkozóan, hogy mi a jó és mi a rossz) és normák (mint egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások összessége) - amit az emberek értékelnek szervezeti életükben (beosztásuk, beosztásuk vagy munkájuk) magát, stb.) és hogyan őrzik meg ezeket az értékeket;
Valamiben való hit és valamihez való hozzáállás vagy hajlandóság (hit a vezetésben, a sikerben, a saját erőben, a kölcsönös segítségnyújtásban, az etikus magatartásban, az igazságosságban stb.; attitűd a kollégákhoz, ügyfelekhez és versenytársakhoz, a gonoszhoz és az erőszakhoz, agresszió, stb., a vallás és az erkölcs befolyása;
A munkavállaló fejlesztési folyamata és tanulása (átgondolatlan vagy tudatos munkavégzés; intelligenciára vagy erőre támaszkodás; dolgozók tájékoztatására szolgáló eljárások; a logika elsőbbségének elismerése vagy elutasítása az érvelésben és cselekvésben; absztrakció és konceptualizálás a gondolkodásban vagy a memorizálásban; az okok magyarázatának megközelítései );
Munkaetika és motiváció (a munkához való hozzáállás és a munkahelyi felelősség; a munka megosztása és helyettesítése; a munkahely tisztasága; a munka minősége; a munkavégzési szokások; a munka értékelése és díjazása; ember-gép kapcsolatok; egyéni vagy csoportos munka; munkahelyi előléptetés) .
Ha bármely szervezetet e tíz jellemző alapján értékelünk, teljes képet kaphatunk arról a szervezeti kultúráról, amellyel szemben a szervezet kialakul. alapgondolat munkatársai a szervezetről.
1.2 A szervezeti kultúra felépítése
A szervezeti kultúra sajátos felépítésű, feltételezések, értékek, hiedelmek és szimbólumok összessége, amelyek feltárása segíti a szervezetben élőket, hogy megbirkózzanak problémáikkal. Tehát E. Shine azt javasolta, hogy három szinten vegyék figyelembe a szervezeti kultúrát.
Schein szerint a szervezeti kultúra ismerete az első, "felületes" vagy "szimbolikus" szinttel kezdődik, amely olyan látható külső tényezőket foglal magában, mint az alkalmazott technológia és architektúra, a tér- és időhasználat, a megfigyelhető viselkedésminták, verbális és non-verbális kommunikáció, szlogenek stb. .o., vagy minden, ami az ember ismert öt érzékszervén keresztül érezhető és érzékelhető. Ezen a szinten a dolgok, jelenségek könnyen észlelhetők, de a szervezeti kultúra szempontjából meglehetősen nehéz értelmezni anélkül, hogy ismernénk annak többi szintjét.
Azok, akik megpróbálják mélyebben megérteni a szervezeti kultúrát, annak második, „felszín alatti” szintjét érintik. Ezen a szinten a szervezet tagjai által megosztott értékeket, hiedelmeket és hiedelmeket tanulmányozzák, annak megfelelően, hogy ezek az értékek mennyire tükröződnek a szimbólumokban és a nyelvben, milyen módon hordozzák az első szint szemantikai magyarázatát. . Az értékek és hiedelmek felfogása tudatos, és az emberek vágyától függ. Schein a vállalati kultúra második szintjét "szervezeti ideológiának" nevezte. Hangsúlyozza itt a vállalat vezetőjének – kultúrájának megteremtőjének vagy átalakítójának – élethitének szerepét. A kutatók gyakran erre a szintre korlátozódnak, hiszen a következő szint szinte áthidalhatatlan.
A harmadik, „mély” szint olyan új („fundamentális”) feltevéseket foglal magában, amelyeket még a szervezeti tagok számára is nehéz megvalósítani anélkül, hogy erre különös figyelmet fordítana. Ezek közül a magától értetődőnek tartott feltételezések közül, amelyek az emberek viselkedését a szervezetben irányítják, Shine kiemelte a léthez való viszonyulást általában, az idő és tér észlelését, az emberhez és a munkához való általános hozzáállást.
Aszerint, hogy e szintek közül melyiket vizsgálják, a szervezeti kultúra objektív és szubjektív részre oszlik.
Szubjektív szervezeti kultúra magában foglalja az összes alkalmazott által megosztott értékeket, meggyőződéseket, elvárásokat, etikai normákat, a szervezeti környezet felfogását. Ez magában foglalja a kultúra "szimbolikájának" spirituális részének számos elemét: a szervezet hősei, mítoszok, történetek a szervezetről és vezetőiről, szervezeti rituálék, rituálék és tabuk, a kommunikáció nyelvének érzékelése és a szlogenek. .
A szubjektív szervezeti kultúra alapjául szolgál a vezetői kultúra, vagyis a vezetők vezetési stílusai és problémamegoldása, viselkedése általában véve. Ez különbségeket teremt a látszólag hasonló szervezeti kultúrák között.
Objektív szervezeti kultúraáltalában a fizikai környezethez kötődnek: a cég épülete és annak kialakítása, elhelyezkedése, felszerelése és bútorzata, használt technológia, színek és térmennyiség, felszereltség, kávézó, parkolók és maguk az autók, egyenruhák, információs táblák, prospektusok stb. Mindez bizonyos mértékig tükrözi azokat az értékeket, amelyekhez a szervezet ragaszkodik.
Bár a szervezeti kultúra mindkét aspektusa fontos, a szubjektív szempont azonban több lehetőséget teremt az emberek és a szervezetek közötti hasonlóságok és különbségek megtalálására.
Fontos, hogy különbséget tudjunk tenni a deklarált és a valós kultúra fogalmai között. Az első csak papíron létezik éves beszámolók formájában, a cég hivatalos küldetése, az általa megfogalmazott szlogenek formájában, és a dolgok kívánt állapotát képviseli. Az igazi kultúra egyszerre lehet közel a deklarálthoz, és élesen ellentétes is vele. Ez utóbbi esetben éles konfliktussal, végső soron a cég teljes összeomlásával végződhet.
1.3 A szervezeti kultúra funkciói és típusai
A szervezettel kapcsolatban a kultúra számos fontos funkciót tölt be:
A biztonsági funkció az, hogy gátat hozzon létre a nem kívánt külső hatásokkal szemben. Különféle tilalmakon, "tabuk", korlátozó normákon keresztül valósul meg.
Az integráló funkció a szervezethez való tartozás érzését, az iránta való büszkeséget, a kívülállók belépési vágyát alakítja ki, ami rendkívül fontos a személyi problémák megoldásában.
A szabályozó funkció fenntartja a szükséges szabályokat, normákat a szervezet tagjainak viselkedésére, kapcsolataira, külvilággal való kapcsolataira, ami a stabilitás garanciája, csökkenti a nem kívánt konfliktusok lehetőségét.
Az adaptív funkció elősegíti az emberek kölcsönös alkalmazkodását egymáshoz és a szervezethez. Általános viselkedési normákon, rituálékon, rituálékon keresztül valósul meg, amelyeken keresztül az alkalmazottak oktatása is megvalósul.
A kultúra orientáló funkciója a szükséges irányba tereli a szervezet és résztvevői tevékenységét, a motivációs funkció pedig megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket. Ismeretes például, hogy a nagy célok felébresztik az emberekben az aktivitást, a vágyat az elérésére, az önmegvalósítást.
Végül a kultúrát az a funkciója jellemzi, hogy formálja a szervezet imázsát, vagyis annak imázsát mások szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják valamiféle megfoghatatlan egésszé, ami mindazonáltal óriási hatással van az ezzel kapcsolatos érzelmi és racionális attitűdökre egyaránt.
Ami a szervezeti kultúra típusait illeti, ennek többféle megközelítése is létezik a szakirodalomban.
A legfontosabb különbségeket összegezve G. Hofstede négy olyan paramétert emelt ki, amelyek a vezetőket és a szakembereket, valamint a szervezet egészét jellemzik:
Individualizmus/kollektivizmus;
Hatalmi távolság
A bizonytalanság elkerülésére való törekvés;
· Férfiasság / nőiesség.
Ezek a paraméterek lehetővé teszik bármely szervezet jellemzését és a szervezeti kultúra vezető típusának azonosítását. E paraméterek különféle kombinációi alapján a szerző a világ számos országában végzett kulturális "térképezést" a szervezetekről.
Paraméterek szerint hatalmi távolságés individualizmus / kollektivizmus azt találták, hogy Kanadában, az Egyesült Államokban, az Egyesült Királyságban, Hollandiában, Norvégiában, Svédországban, Dániában és Ausztráliában van egyfajta kultúra kis teljesítményű távolság/individualizmus. Az olyan országokban, mint Pakisztán, Törökország, Tajvan, Kolumbia, Venezuela, Portugália, Mexikó, Görögország, Jugoszlávia, India, Japán, a kultúra típusa uralkodik nagy távolság / kollektivizmus.
Az ország és a szervezet vezető kultúrájának ismerete lehetővé teszi a kultúrák kompatibilitásának felmérését különböző országokban kölcsönhatásuk alakulásának előrejelzésére, vitatott kérdések szabályozására. Mivel G. Hofstede nézőpontját a szakirodalom részletesen elemezte, ezért az elmondottakra szorítkozunk.
Tipológia T.E. Dale és A.A. Kennedy. Kevésbé ismert, a vállalati kultúrának négy fő típusa van. Paraméterként kiválasztva kockázati szintés visszacsatolási arány. Ezen paraméterek kombinációja alapján a szervezeti kultúra következő típusait azonosították.
1) A magas kockázat és a gyors visszajelzés kultúrája. Ez a típus uralja a szórakoztatóipart, a rendőrséget, a katonaságot, az építőipart, a vezetési tanácsadást, a reklámozást. AZOK. Dale és A.A. Kennedy ezt a fajta kultúrát az individualisták világának nevezi, akik folyamatosan kockázatot vállalnak és gyorsan visszajelzést kapnak, függetlenül attól, hogy tetteik helyesek-e vagy sem.
2) Az alacsony kockázat és a gyors visszajelzés kultúrája. Az alkalmazottak kevés kockázatot vállalnak, és arra ösztönzik őket, hogy vegyenek részt intenzív tevékenységekben, viszonylag kis kockázattal. Minden művelet gyors visszajelzést kap. Az ügyfél uralja a labdát, és mindent meghatároz. Ennek a kultúrának a lényege az ügyfélszolgálat, a vágy, hogy a kedvében járjunk. A csapat a fontos, nem az egyén. Ez a fajta kultúra uralja az értékesítési szervezeteket, az üzleteket, a számítástechnikai cégeket, a tömegpiaci fogyasztói termékeket és a biztosítókat.
3) A magas kockázat és a lassú visszacsatolás kultúrája. Magas kockázat, rendkívül magas befektetés, lassú visszacsatolás, hosszú döntési folyamat, rugalmasság és hosszú távú perspektíva jellemvonások ilyen típusú szervezeti kultúrával rendelkező vállalkozások. A döntéshozatali ciklusok évekig tartanak. A mottó itt az, hogy „csináld a helyes dolgot”, nem pedig „mindenáron cselekedj”. Ez a fajta kultúra gyakori az olaj- és légiközlekedési vállalatoknál, az építészirodáknál és a közműveknél.
4) Az alacsony kockázat és a lassú visszacsatolás kultúrája. Kis kockázat, lassú visszacsatolás, a munkatársak és a menedzsment figyelme a technikai kiválóságra, kockázatszámításra, részletekre összpontosul. A visszajelzések hiánya arra készteti az alkalmazottakat, hogy inkább arra összpontosítsanak, hogyan csinálják a dolgokat, nem pedig arra, hogy mit csinálnak. Figyelmet fordítanak a dokumentumok, nyilvántartások, nyilvántartások és műszaki fejlesztések nyilvántartására és iktatására. Egy ilyen cég szlogenje lehet a "törekedni kell a munka technikai kiválóságára" kifejezés. Ez a fajta kultúra jellemző a biztosítással és banki tevékenységgel foglalkozó szervezetekre, a pénzügyi szolgáltatásokra és a kormányzati szervezetekre.
Tipológia R. Ackoff. R. Ackoff a szervezetek kultúráját a hatalmi viszonyok szempontjából elemezte. Két lehetőséget jelölt meg: alkalmazottak foka a szervezetben a célok kitűzéséreés az e célok eléréséhez szükséges eszközök megválasztásában való részvétel mértéke. Ezen paraméterek összehasonlítása alapján négy szervezeti struktúratípust azonosítottunk jellemző erőviszonyokkal [A.2 és A.3].
1. vállalati kultúra. Jellemzője, hogy a munkavállalók csekély mértékben vesznek részt a célok kitűzésében, és csekély mértékben vesznek részt a munkavállalók a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásában. Tipikus eset a hagyományosan irányított, centralizált struktúrájú, egyszemélyes irányítású, autokrácia viszonyokkal rendelkező társaság.
2. tanácsadó típusú kultúra. A személyzet nagyfokú bevonása a szervezet céljainak meghatározásába, a munkatársak csekély mértékű bevonása a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásába. Ez a fajta kultúra gyakori a szociális és egyéb szolgáltató intézményekben, az egészségügyi és oktatási intézményekben.
3. "pártos" típusú kultúra. Az alkalmazottak alacsony részvétele a célok kitűzésében, magas fokozat bevonni őket az alapok kiválasztásába. Ez a fajta kultúra hiteles a szövetkezetek és az alkotószövetségek számára.
4. vállalkozói kultúra. Az alkalmazottak nagyfokú bevonása a célok kitűzésében, a személyzet nagyfokú bevonása a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásába. Demokrácia kapcsolatok. Ez a fajta kultúra gyakori az eredmények és célok által vezérelt csoportokban és szervezetekben.
Az azonosítás gyakorlati jelentősége különféle típusok A szervezeti kultúrának két oldala van:
1) a szervezeti kultúra típusának, jellemzőinek ismerete lehetővé teszi a szervezet viselkedésének, az alkalmazottak vezetői döntésekre, külső eseményekre adott reakcióinak előrejelzését;
2) a jelenlegi szervezeti kultúra jellemzőinek, erősségeinek és gyengeségeinek, a munkavállalói magatartás sztereotípiáinak, az elfogadott értékeknek az ismerete lehetővé teszi a vezetői hatások kialakítását az esetleges változás, a szervezeti kultúra javítása érdekében.
A dolgozók egyéni jellemzői és a szervezeten belüli részlegek közötti különbségek napirendnek minősülnek. Előléptetést és egyéb javadalmazási módokat alkalmaznak azokra a munkavállalókra, akik jelentős mértékben hozzájárultak a szervezet fejlődéséhez és boldogulásához, még akkor is, ha nem szokványos gondolkodásmóddal, valamint nem teljesen elfogadható magatartással és szokásokkal rendelkeznek. a szervezet.
A kutatások azt mutatják, hogy nem szükséges a szervezeti kultúráról mint monolitikus jelenségről beszélni. A szervezeti kultúra olyan reprezentációként való elismerése, amelyet a szervezet minden tagja egyformán érzékel, egyáltalán nem jelenti azt, hogy a szervezeten belül ne léteznének szubkultúrák. A legmodernebb nagy cégek van egy domináns kultúra és számos szubkultúra van benne.
A domináns kultúra a többség által megosztott alapvető értékeket fejezi ki. Az uralkodó kultúra a szervezeti kultúra felfogásának olyan globális összetevőit foglalja magában, amelyek megkülönböztetik az egyik szervezetet a másiktól.
A nagy szervezetekben elterjedtek a szubkultúrák, amelyekben az alkalmazottaknak alkalmazkodniuk kell tevékenységük sajátosságaihoz (funkcionális szolgáltatások) vagy a helyi viszonyokhoz (területi irodák). Például bármely üzem értékesítési részlegének, valamint az egész üzem domináns kultúrájának megvan a saját szubkultúrája, amely a termékeket értékesítő egységben rejlik. A régiókban található nagyvállalatok fióktelepei is rendelkeznek saját szubkultúrával.
Általánosságban elmondható, hogy a szervezet minden egysége, amely el van választva fő termelési funkcióitól, saját „arca” van. Ily módon általános fogalmak domináns kultúra megtartja jelentését, de az adott helyzettől függően módosul.
Ha egy szervezetnek nincs „domináns kultúrája, hanem csak eltérő szubkultúrái vannak”, akkor az értéke alacsony.
Akárcsak a társadalom egészében, egy szervezetben is létezhet ellenkultúra, amely makacsul elutasítja, amit a szervezet el akar érni. Az ilyen ellenkultúrák között a következő típusok különböztethetők meg:
a) közvetlen szembenállás a domináns szervezeti kultúra értékeivel;
b) szembenállás a hatalmi struktúrával a szervezet domináns kultúráján belül;
c) szembenállás a domináns szervezeti kultúra által támogatott kapcsolati és interakciós mintákkal.
Az ellenkultúrák egy szervezetben általában akkor jelennek meg, amikor az egyének vagy csoportok olyan körülmények között vannak, amelyekről úgy érzik, hogy nem tudják biztosítani számukra a megszokott vagy kívánt elégedettséget. Bizonyos értelemben a szervezeti ellenkultúrák segélyhívást jelentenek stressz vagy válság idején, i.e. amikor a meglévő támogatási rendszer összeomlott és az emberek megpróbálják visszaszerezni legalább némi kontrollt életük felett a szervezetben. Egyes ellenkulturális csoportok igen befolyásossá válhatnak a szervezet jellegében, felépítésében és jellegében bekövetkezett jelentős változásokkal járó nagyszabású átalakulások során. Mint jó példák megnevezhetőek a maguk korában teljhatalmú munkásegyüttesek tanácsai, amelyek most jelennek meg egy vállalkozásban meghatározó tulajdonosi kör és a költségvetési szervezetek kereskedelmi részlegeinek privatizációja során.
A hatás mértéke szerint többféle kultúrát különböztetnek meg.
Egy vitathatatlan kultúrát kevés alapvető érték és norma jellemzi, de az ezekhez való orientáció követelményei szigorúak. De magukat az értékeket és normákat, ha szükséges, tudatosan módosítják. Az ilyen kultúra, amely nem enged spontán befolyást sem kívülről, sem belülről, zárt (egy kultúra zártsága nem hajlandó látni a hiányosságokat, kivenni a piszkos ágyneműt a kunyhóból, a hivalkodó egység fenntartásának vágya). A zárt kultúra elnyomja a személyzetet, és a motiváció meghatározó pillanatává válik.
A gyenge kultúra gyakorlatilag nem tartalmaz vállalati értékeket és normákat; a szervezet minden elemének megvan a maga, és gyakran ellentmondásos. A gyenge kultúra normái és értékei könnyen alkalmazhatók a belső és külső hatásés a hatása alatt megváltozik. Az ilyen kultúra elválasztja a szervezetben résztvevőket, szembeállítja őket egymással, bonyolítja a vezetési folyamatot és végső soron annak gyengüléséhez vezet.
Az erős kultúra belülről és kívülről egyaránt nyitott a befolyásra. A nyitottság nyitottságot és párbeszédet jelent minden résztvevő szervezet és kívülálló között. Aktívan asszimilálja a legjobbat, függetlenül attól, hogy honnan jön, és ennek eredményeként csak erősödik A kultúra erejét három pont határozza meg: a szervezeti kapcsolatokba való behatolás mélysége; az elosztás szélessége és a szervezet tagjainak lefedettségének mértéke; a meghatározott prioritások egyértelműsége.
2. SZERVEZETI KULTÚRA A SZERVEZÉSBEN
2.1 A szervezeti kultúra kialakítása
A szervezeti kultúra egy vállalkozás, intézmény kialakulása során alakul ki. A létrehozáskor és a szervezet életében először olyan kultúra alakul ki, amely kezdetben megfelelt alkotói elképzeléseinek. A kultúra tovább fejlődik, megtelik egy mélyebb jelentéssel és elfogadják az új munkatársak. A szervezeti kultúra fejlesztéséhez döntően hozzájárul a felső vezetés.
Ezért kell a szervezeti kultúra formálásának legfontosabb forrásához - a cég alapítóihoz - fordulni. Hagyományosan ők játszanak döntő szerepet az eredeti kultúra kialakulásában. A cég alapítói álmukat megvalósítva és megtestesítve igyekeznek ideális képet alkotni a leendő szervezetről. Azáltal, hogy vonzó ötlettel állnak elő, amelyek nagy hatással vannak másokra, összetartó szervezetet hoznak létre, erős kultúrával.
A külső környezet jelentős hatással van a szervezetre, ami természetesen kihat a kultúrájára is. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy két, azonos környezetben működő szervezet kultúrája nagyon eltérő lehet. Ennek az az oka, hogy a szervezet tagjai közös tapasztalataik révén két nagyon fontos problémát oldanak meg különböző módon (E. Schein szerint): Az első a külső alkalmazkodás: mit kell tennie a szervezetnek a túlélés érdekében A második a belső integráció : a szervezeten belüli folyamatok és kapcsolatok hogyan járulnak hozzá a külső alkalmazkodáshoz.. A külső alkalmazkodás és túlélés problémái a következők: 1. Küldetés és stratégia (a szervezet küldetésének és fő feladatainak meghatározása; stratégia kiválasztása e küldetés teljesítésére).2. Célok (konkrét célok kitűzése és belső elfogadása a munkavállalók részéről).3. Eszközök (a célok eléréséhez felhasznált erőforrások; a választott cél elérése érdekében tett erőfeszítések összevonása; a szervezeti struktúra adaptálása, az ösztönző és jelentési rendszerek optimalizálása).4. Irányítás (a hatékony teljesítmény egyéni és csoportos kritériumainak megállapítása; információs infrastruktúra kialakítása).5. Viselkedés korrekciója (a feladatok teljesítéséhez vagy elmulasztásához kapcsolódó jutalmazási és büntetés-rendszer kialakítása) Minden szervezetben a munkavállalóknak az alábbi folyamatokban kell részt venniük: 1) meg kell különböztetni a külső környezettől azt, ami a szervezet számára fontos és nem fontos. szervezettség 2) az elért eredmények mérésének módjait és eszközeit kidolgozni 3) magyarázatokat találni a célok elérésében elért sikerekre és kudarcokra A külső alkalmazkodás folyamata elválaszthatatlanul összefügg a belső integrációval, azaz. Hatékony munkakapcsolatok kialakítása és fenntartása a szervezet tagjai között. Ez a szervezeti együttmûködés leghatékonyabb módjainak megtalálásának folyamata, a belsõ integráció problémái közé tartoznak a következõk: 1. Kölcsönös nyelvés fogalmi kategóriák (kommunikációs módszerek kiválasztása; 2. A használt nyelv és fogalmak jelentésének meghatározása. 3. Szervezeti határok és az onnan való be- és kilépés kritériumai (a szervezethez és csoportjaihoz való tagság kritériumainak meghatározása) 4. Hatalom ill. státusz (a hatalom megszerzésére, fenntartására és elvesztésére vonatkozó szabályok megállapítása, a státusz meghatározása és elosztása a szervezetben).5. személyes kapcsolatokat(formális és informális szabályok megállapítása a munkavállalók közötti szervezeti kapcsolatok jellegére, figyelembe véve életkorukat, nemüket, végzettségüket, tapasztalatukat stb.; a munkahelyi nyitottság elfogadható szintjének meghatározása).6. Jutalmak és büntetések (a kívánatos és nemkívánatos magatartás alapvető kritériumainak és az ezeknek megfelelő következmények meghatározása).7. Ideológia és vallás (e jelenségek jelentésének és szerepének meghatározása a szervezeti életben).
Egy szervezetben egy bizonyos kultúra kialakulása összefügg az iparág sajátosságaival, amelyben működik, a technológiai és egyéb változások sebességével, a piac jellemzőivel, a fogyasztókkal stb. Köztudott, hogy a „csúcstechnológiai” iparágakban működő vállalatok „innovatív” értékeket és „változásba” vetett hitet tartalmaznak. Ez a tulajdonság azonban eltérő módon nyilvánulhat meg egyazon iparág vállalataiban attól függően, hogy a szervezet milyen nemzeti kultúrán belül működik.
Kiemeljünk három olyan tényezőt, amelyek meghatározó szerepet játszanak a szervezeti kultúra kialakításában és fenntartásában:
1) személyzet kiválasztása;
2) a felső vezetés tevékenysége;
3) módszerek, amelyek segítik az alkalmazottakat a szervezeti környezethez való alkalmazkodásban (szocializáció).
Tekintsük őket részletesebben.
A személyzet kiválasztásának konkrét célja van - olyan emberek azonosítása és felvétele, akik rendelkeznek a munka sikeres elvégzéséhez szükséges ismeretekkel, készségekkel és képességekkel. Azonban, mint szabály, szükséges követelményeket egynél több jelölt válaszol. A végső kiválasztásnál azokat a jelölteket részesítik előnyben, akik jobban illeszkednek a cég szervezeti kultúrájához. A kompatibilitás azonosítására tett kísérlet abban nyilvánul meg, hogy a szervezeti értékekkel azonos értékrenddel rendelkező embereket kívánnak felvenni.
Ezzel egyidejűleg a kiválasztási folyamat során a jelentkezők teljes körű tájékoztatást kapnak a szervezetről. Ezen információk alapján, ha a jelölt megállapítja, hogy értékorientációi ellentétesek a szervezet értékeivel, akkor ő maga megtagadja a további részvételt az erre a pozícióra kiírt pályázaton. A kiválasztás ezzel kapcsolatban kettős problémát old meg: egyrészt segít a jelölteknek eldönteni, hogy megfelelnek-e a szervezet által támasztott követelményeknek, másrészt a szervezet lehetőséget kap arra, hogy kiszűrje azokat a jelölteket, akiknek később romboló hatása lehet. hatással van alapértékeire.
Szocializáció. Bármilyen hatékonyan is megszervezték a toborzási és kiválasztási folyamatokat, előfordulhat, hogy az új alkalmazottak nem ismerik a szervezeti kultúrát, és valószínűleg nem fognak azonnal megfelelni annak. Ezért törekednek arra, hogy az új alkalmazottak alkalmazkodjanak a szervezeti kultúrához. Ezt az adaptációs folyamatot szocializációnak nevezik.
Az új alkalmazottak szervezetbe lépése a szocializáció kritikus szakasza. Ez határozza meg a szervezet sikerét és későbbi karrierje munkás.
Tehát a szocializáció több szakaszon megy keresztül.
Az az előzetes szakasz, amikor a munkavállaló megismerkedik magával a munkával és a szervezettel, mielőtt a munkához csatlakozna. Például az üzleti iskolák egyik fő feladata a jövőbeli vezetők alkalmazkodása a modern cégek üzleti feltételeihez. A jövőben az általános követelményeket a kiválasztási folyamatban határozzák meg egy adott céghez való felvételkor.
Az „ütközés” szakaszában az új munkavállaló már közvetlenül szembesül a valósággal a vállalatnál végzett munka során, és összehasonlítja azt elvárásaival.
A „metamorfózis” szakaszában az eltérésekhez való alkalmazkodás, az elvárások és a valóság összehangolása történik.
A szocializációs folyamat közvetlenül befolyásolja a munkavállaló teljesítményét, a szervezetben való részvételt és a benne való munkavégzés vágyát.
A vezetői tevékenységek erős hatással vannak a szervezeti kultúrára. A középvezetők a vezetők megnyilatkozásai és a különböző helyzetekre adott reakciói alapján alakítják ki a viselkedés alapszabályait és normáit. Ezeknek a szabályoknak és előírásoknak a listája az alacsonyabb szinteken is kimarad. A szervezet alkalmazottai tőlük tanulják meg, hogy mely magatartásformák a legkedvezőbbek. Például ösztönzik-e a kockázatvállalási hajlandóságot? Mekkora szabadságot kapnak a munkavállalók a közvetlen munkájukkal kapcsolatos kérdések kezelésében? Mik a megjelenés követelményei? Milyen kritériumokon alapul a jutalmazási rendszer?
A vezetők a múltban elért sikerektől függően egyre távolabbi célokat tűztek ki maguk elé. Az ambiciózus törekvések a megvalósítás folyamatában személyes növekedéshez vezetnek. Hozzá vannak szokva az értékeléshez, és az eredmények alapján ítélik meg őket.
a vezető feladata az, hogy optimizmusával másokat „megfertőzzen”.
Ezenkívül a sikeres vezetők ragaszkodnak a következő jól ismert világi bölcsességhez, amelyet sok ember már évek óta követ:
elfogadni az embereket olyannak, amilyenek;
mindig előre kell nézni. A hibákból tanul az ember, de nem szabad minden kudarccal újraélni a "régi" hibákat;
meg kell bíznia másokban, mivel a bizalmatlanság és az állandó gyanakvás túl magas ára;
munka, nem ígéretek. Az eredményeket értékelik, nem a beszédet. A tisztelet érdemben jár.
A pozitív világfelfogás elérése érdekében a megkérdezett vezetők a következő módszereket alkalmazták.
A kudarc elkerülése helyett a siker elérésére összpontosítson. Ez megegyezik a pozitív és a negatív motiváció közötti különbséggel. Pozitív motivációval az ember a siker érdekében dolgozik; célja van, a diadal pillanatait várja, amikor eléri azt.
Más a helyzet a negatív motivációval: a kudarc annak minden következményével az ember szeme elé kerül, nő a félelem a hibázástól, az energia a büntetés elkerülésére irányul. Az előtte álló feladat megoldásában ezek teljesen nemkívánatos és idegesítő bonyodalmak.
Lekezelő hozzáállás a hibákhoz és a vereségekhez. A meghibásodásokat ben elemzik teljesenés elég komolyan és reálisan veszik. Tanulnak a példájukból, és nem tekintik őket a világ végének.
Munkavégzés bevonással, nem kényszerrel. Attól eltekintve, hogy ez a módszer sokkal kellemesebb mindenkinek, minden szempontból sokkal hasznosabb is, mint a többi. A vezetők igyekeznek pozitívan motiválni minden alkalmazottjukat. Hosszú távon a bevonás, szükség esetén a bátorítás hatékonyabb, mint a kényszer, különösen, ha figyelembe vesszük, hogy a kényszer büntetéssel jár (különben nem lenne büntetés).
szervezeti kultúra
2.2 Hogyan tanul egy cég alkalmazottja a szervezeti kultúráról?
A szervezeti kultúra átadódik az alkalmazottaknak különféle formák. Közülük a legmeggyőzőbbek a történetek és legendák, a rituálék, a cég hatalmának szimbólumai, a nyelv és a szimbolikus menedzsment.
Történetek és legendák. Az egyik cégnél érdekes történet szállt szájról szájra egy 22 éves felügyelőről, aki kihívta az igazgatóság leghatalmasabb tagját, T.
A cégnél volt egy szabály, amely szerint a védett terület bejáratához hozzáférő dolgozóknak azonosító jelvény és személyazonosságukat igazoló okmányok birtokában kellett lenniük. Egy nap T. és kísérete egy védett területre tartott. A felügyelő, aki aznap őrizte a területet, egy fiatal nő volt, aki később legendássá vált. Amikor megtudta, hogy Watsonnak és kíséretének csak a narancssárga jelvényei vannak, amelyeket a cég minden alkalmazottja viselt, és nem a zöldek, amelyek jogot adnak a védett területre való belépéshez, nem hagyta figyelmen kívül, bár tökéletesen tudta, milyen hírneve és pozíciója. T. élvezi a társaságot. A fejnek és egy csoport asszisztensének vissza kellett térnie a védett területre való belépésre jogosító jelvényért.
A visszaúton az összes alkalmazott, aki jelen volt a fiatal felügyelő Ti beszélgetésén, feltette magának a kérdést: "Talál-e a felügyelő intézkedése egy erős testületi tag támogatását?" Erre a kérdésre a választ a T által a cég minden dolgozójának küldött üzenetében adta meg: "... függetlenül attól, hogy milyen munkát végez és milyen beosztást tölt be a szervezetben, be kell tartania a megállapított szabályokat és eljárásokat... "
Ilyen történetek szinte minden szervezetben léteznek. Mesélnek a szervezet alapítóiról, a kialakult szabályok és szabályzatok felülvizsgálatának tényeiről, mozgalmakról és promóciókról stb. Az ilyen történetek kapcsolatot teremtenek a múlt, a jelen és a jövő között, és iránymutatást adnak a gyakorlati üzletvitelhez.
A legendák elsősorban a cég történetét és örökségét tükrözik. A szlogenekhez hasonlóan öröklött értékorientációkat közvetítenek.
R. Rüttinger az összes legendát a következő felosztást végzi a mögöttes fő témák szerint.
A főnök is ember. Ezt a témát tárják fel azok a legendák, amelyekben a felső vezetés tagja egy egyszerű munkás mellett mindennapi helyzetbe kerül. A helyzet drámaiságát a legenda hőseinek státuszának különbsége határozza meg. Ha a főnök viselkedésével túllépi a hierarchikus távolságot (például az első beszélgetésbe kezd), akkor a továbbiakban normális embernek számít. Természetesen a főnök beszédének értelme is fontos. Ha a főnök bevehetetlen (például nem reagál egy üdvözlésre), akkor az alkalmazottaknak továbbra is kétségei vannak emberi tulajdonságait illetően.
Egy egyszerű alkalmazott a felső vezetés tagjává válik. Az ilyen típusú legendákban közvetlenül szerepelnek azok a kritériumok, amelyektől az előléptetés függ. Általában kiemelik, hogy mennyi előrelépés függ a teljesítménytől és a képességektől, és mennyi a formális oktatástól és mecénásságtól. A dolgok valós állapotától függően ezeket a legendákat csodálattal vagy haraggal adják tovább.
Elbocsátás. Az elbocsátás mindig drámai esemény. A legizgalmasabb legendák mesélhetők el róla, az elbocsátás okaira és körülményeire fókuszálva, ami lehetővé teszi a vállalkozás stílusának felismerését.
A főnök reakciója a hibákra. Két szokásos befejezés van: vagy a főnök megbocsát, vagy nem. Van azonban egy köztes lehetőség is: az elkövetett hibáért a munkavállalót megbüntetik, de mivel tettei végül sikerre vezettek, egyúttal bátorítják is.
A katasztrófa következményei. Ez minden olyan rendkívüli körülményre vonatkozik, amelyet mind külső erők (tűz, háború stb.), mind az alkalmazottak hibái (az értékesítési terv meghiúsulása stb.) okoztak. Általában az ilyen legendák nagyon szépek és hősiesek (például a második világháború után mindent újra kellett teremteni).
Egyes események legendaanyagot tartalmaznak, mások pedig nem. A barátok között rejtett formában átélt történetek azt a feszültséget tükrözik, amely a különböző értékorientációk és alapvető attitűdök ütközésekor keletkezik. A legenda mögöttes eseménye ellentétes nézőpontokból is szemlélhető, ami kívánatos vagy nem kívánatos a vállalkozás számára. Néha a legenda oldja a felmerülő feszültséget.
Az olyan legendák, mint „A főnök ember” és „Egy hétköznapi alkalmazott a felső vezetés tagja lesz”, tükrözik a státuszbeli különbségeket. Az egyenlőséget hirdető társadalomban a vállalkozás hierarchikus struktúrája kellemetlen ütközéshez vezet az egyenlőtlenséggel. Az ilyen legendákon keresztül a konfliktus megoldható; a főnök is személy, státuszát személyes adományozás előzte meg. Ha a legenda a munkavállaló vereségével ér véget, akkor az egyenlőtlenség érzése felerősödik.
Az olyan legendák, mint a "kirúgás" és a "főnök reakciója a hibákra" tükrözik azt az egyéni bizonytalanságot, amelyet a vezetőség tagjainak azon képessége okoz, hogy megváltoztatják az egyén és a szervezet egészének életét. Egyrészt a biztonságérzet az előfeltétel sok ember jó munkája. Másrészt a szervezetnek fenn kell tartania azt a jogot, hogy az egyén biztonságát veszélybe sodorja, ha az egészet túl akarja élni. A happy end azt jelenti, hogy a vállalat figyelembe veszi az alkalmazottak biztonság iránti igényét és igyekszik azt kielégíteni; a boldogtalan befejezés azt mutatja, hogy a vállalkozás vezetése elsősorban a saját érdekeit tartja szem előtt.
Az olyan legendákból, mint a „Katasztrófa következményei”, kiderül, mennyire felkészült a vállalkozás a váratlan eseményekre. Az abszolút készenlét illúzió és lehetetlen. A pozitív verziók megerősítik azt a hitet, hogy a vállalkozás elég erős ahhoz, hogy megbirkózzon a nehézségekkel, és megtalálja a kiutat a jelenlegi helyzetből. A negatív változatok erősítik a tehetetlenség és tehetetlenség érzését, valamint a vezetés azon képességében való hitetlenséget, hogy szélsőséges helyzetekben is hatékonyan tudjon cselekedni.
Általánosságban elmondható, hogy a történetek és legendák nem csak a valóságról tájékoztatnak élethelyzetek, hanem egyfajta feszültségcsökkentő szelepként is szolgálhat, valamint inspirálhatja a munkavállalókat olyan körülmények között, amikor az alapvető feltételek megváltoztatása nélkül kell megszüntetni az értékkonfliktust (például egyenlőtlen viszonyok a hatalmi rendszerben) .
Rituálék. A rituálé a tevékenységek ismétlődő sorozata, amely kifejezi bármely szervezet alapvető értékeit azáltal, hogy megválaszolja a következő kérdéseket: "Melyik kitűzött célok a legjelentősebbek?" – Mely emberek a legértékesebbek a szervezet számára, és melyek azok, akik egyelőre csak híznak?
A "Magu Kau" kozmetikai cég egyik legfontosabb rituáléja az éves díjátadó találkozók megtartása. Az ünnepségre meghívottak mindegyike elbűvölő estélyi ruhákba öltözött, ami különleges sikket kölcsönöz az eseménynek. Az ilyen rendezvények lebonyolításának fő oka az, hogy a cég tanácsadóit mindenféle értékes ajándékkal jutalmazzák. Lehetnek arany és gyémánt brossok, bundák, de akár luxusautók is, a cég eladási mennyiségétől függően.
Ez a bemutató motivációként szolgál, bemutatva a kereskedelem területén elért kiemelkedő eredményeket.
NÁL NÉL Mindennapi élet A vállalati rituálék kettős szerepet tölthetnek be: egyrészt a vállalkozás struktúráját erősítik, másrészt az elvégzett cselekvések valódi értelmének elfedése esetén gyengítik. Pozitív esetben a rituálék döntő jelentőségű művek színpadi előadásai; a vállalkozás életében lényeges szerepet játszó hiedelmeket szimbolizálják. A rituálék lehetővé teszik a vállalkozás általános képének és értékorientációjának megtekintését.
Az elismerést kifejező szertartásoknak (évfordulók, a teljesítmények megünneplése, a legjobbak listájára való felvétel, nyilvános ösztönzők, kollektív kikapcsolódás stb.) be kell mutatniuk, hogy mi a vállalkozás érdeke, milyen teljesítményeket díjaznak és ünnepelnek. Egyszóval a rituálék az értékorientáció vizuális bemutatásának eszközei.
A kollektívához való csatlakozáskor végrehajtott szertartásokat beavatásnak nevezzük. Világosan be kell mutatniuk az új alkalmazottnak, hogy mi az, amit igazán értékelnek a cégben. Ha egy elit egyetemet végzett diplomásnak az első munkanapon seprűt adnak, és felkérik, hogy söpörje fel a helyiségeket, akkor megérti, hogy a cég nem a formális oktatást értékeli, hanem a személyes részvételt az üzleti életben. Sok szolgáltató vállalkozásnál minden új felvétel, végzettségtől függetlenül, az ügyfélszolgálati osztályon kezdődik. Ez rávilágít arra, hogy a fogyasztói igényekre kell összpontosítani.
Negatív esetekben a rituálék és az értékorientáció közötti kapcsolat elvész. Ezután a rituálék felesleges és primitív formalitássá válnak, aminek segítségével megpróbálják "megölni" az időt, kibújni a döntéshozatal elől, elkerülni a konfliktusokat, konfrontációkat.
Az ilyen rituálé tipikus példája a tarifa-megállapodások tárgyalása, különösen, ha azt munkásbeszédek előzték meg. Néhány órán belül megállapodásra jutni azt jelenti, hogy lemond a tekintélyéről. Az új tarifa-megállapodást általában késő este írják alá, így a szakszervezet és a munkaadók képviselői teljesen kimerülten jelennek meg a tévékamerák előtt. A vállalkozásoknál is gyakran öncélúvá válnak a rituálék, amelyek semmilyen módon nem kapcsolódnak a vállalkozás filozófiájához, szükségtelen ballaszttá válnak a fő tevékenységi irányelvek megvalósításának folyamatában.
A rituálékkal való rendszeres visszaélés akkor kezdődik, amikor azokat a dolgok valós állapotának elrejtésére használják (például a meghívottak széles körével való találkozások, amelyek kezdetben a közös megoldáskereséshez szükségesek). A vita a tetszésnyilvánításnak bizonyul, senkit nem érdekelnek a kifogások, hiszen a döntés már rég megszületett. A jelenlévőket próbálják lenyűgözni, hogy részt vettek a döntésben.
Összegzésként elmondhatjuk, hogy a vállalkozási kultúrán belül a rituálék fontos helyet foglalnak el. Ugyanakkor folyamatosan ellenőrizni kell, hogy valóban olyan értékorientációkat közvetítenek-e, amelyek a mindennapi valóság szempontjából relevánsak.
A vállalat erejének szimbólumai. Egyes cégek vállalati járműveket biztosítanak alkalmazottaiknak, gyakran fizetik a szállítási költségeket, és szabadságolási támogatást adnak alkalmazottaiknak és családjaiknak. A cég helyzete, a munkavállalók személyes használatára biztosított vállalati járművek mennyisége és minősége, a vállalat rendelkezésére álló repülőgép jelenléte csak néhány példa, amely a vállalati hatalmat szimbolizálja.
További szimbólumok az irodák mérete és elhelyezkedése, a tekintélyes berendezés, az öltözködés stílusa és a személyzet bemutathatósága. Az ilyen tárgyi szimbólumok megszemélyesítik a cég erejét, az egyes tagok pozícióját és azt is, hogy milyen viselkedéstípusokat várnak el a munkavállalótól, illetve azt, hogy a felső vezetés pontosan mit és hogyan értékel.
Nyelv. Sok szervezet és az azt alkotó részlegek saját egyedi nyelvezetét használják a szervezeti kultúra sikeres megvalósításához. E nyelv elsajátításával az újonnan érkezett munkatársak bizonyítják a kultúra elismerését, így támogatják és megőrzik azt. A szervezetek hajlamosak egyedi kifejezéseket is kidolgozni a berendezések, irodák, alkalmazottak, beszállítók, ügyfelek és termékek leírására, pl. mindent, ami közvetlenül kapcsolódik a szervezet hatóköréhez. Az újoncok megismerkednek a szervezetben meglévő szakzsargonnal. Általában 6 hónap munka után szabadon működhetnek a szervezetben elfogadott feltételekkel.
Egy közös terminológia vagy nyelv egyetlen szervezeti kultúrán belül köti össze az embereket. A nyelv mint kommunikációs eszköz szinte mindig meghatározó szerepet játszik. A gondos felfogás feltétele mellett a nyelv lehetővé teszi, hogy következtetéseket vonjunk le az adott vállalkozás kultúrájáról, információtartalmát tekintve pedig messze megelőzi az információátadás egyéb eszközeit. R. Bandler és D. Grinder pszicholingvisták szerint egy vállalkozásban érdemes megválaszolni bizonyos kérdéseket a nyelvvel kapcsolatban, hogy meglehetősen teljes képet kapjunk a belső kultúráról. A következő kérdéssort kínálják: „Hogyan zajlik a beszélgetés?”; „Milyen fogalmakat használnak rendszeresen?”; "Milyen ismétlődő kifejezéseket használnak?"; „Mit nem mondanak ki hangosan?”; „Milyen helyzetekben végeznek általánosításokat?”; „Ha a valóságot félreértelmezik, mit akarnak ezzel elérni és elkerülni?”
Ez a lista elvileg a végtelenségig folytatható, a lényeg, hogy ezekre a kérdésekre elemezzük a válaszokat, és akkor sok tekintetben világossá és érthetővé válik ennek a szervezetnek a kultúrája.
Általánosságban elmondható, hogy lehetetlen elképzelni egy vállalkozás kultúrájának elemzését a vállalkozás nyelvének elemzése nélkül. Emellett figyelembe kell venni, hogy a szervezet általános kultúrája és a nyelv kölcsönösen befolyásolják egymást, így a nyelv nemcsak az elemzés eszközévé, hanem a szervezeti kultúra kialakításának eszközévé is válhat és kell, hogy váljon. kívánt kultúra.
Szimbolikus menedzsment. A szimbolikus menedzsment alatt olyan cselekvéseket, viselkedéseket, dramatizálásokat értünk, amelyek minden további nélkül világossá válnak mások számára, egyértelműen megmagyarázzák a dolog lényegét, új prioritásokat deklarálnak és hangsúlyt helyeznek el. Például az osztályvezető pozíció betöltésekor még az alkalmazottakkal való találkozás előtt kioszt egy listát a vállalat következő évi tevékenységeinek kiemelt területeiről. Egy ilyen aktus egyértelműen mutatja a tervezett változtatások lényegét.
A világ üzleti gyakorlatában tapasztalható, hogy a cégek összeállítják saját becsületkódexeiket vagy üzleti magatartási kódexeiket. Legtöbbjükben közös a saját cégük becsületének tiszteletben tartása. A társaság becsületének védelme, érdekeinek védelme, érdekeinek védelme, felelősségvállalás a társaságot hiteltelenítő cselekményekért - olyan követelmények, amelyek minden tagjának egyformán szólnak.
Foglalkozzunk külön a teremtéssel cég arculata A „kép” fogalma képet, benyomást jelent. A cég arculatát a benne dolgozók alakítják ki, sikere, boldogulása képzettségüktől, felelősségvállalásuktól, partnerekkel, ügyfelekkel való együttműködési képességüktől függ. A szakmai arculat kialakításának meghatározó feltétele a munka minősége, az általános kultúra szintje, a vállalkozói és vezetési kultúra magas alapelvei, a tevékenységek megbízhatósága és hatékonysága.
Az életben azonban a cégalapítók gyakran nem tulajdonítanak jelentőséget azoknak a külső tulajdonságoknak, amelyek mindenekelőtt felkeltik egy új ember figyelmét, aki elkezdi ismerkedését a céggel. A cég arculata a forma és a tartalom egységéből, a szakmai, üzleti, erkölcsi és esztétikai jellemzőkből áll. Harmonikus kombinációjuk az, ami stabillá teszi a vevők és partnerek részéről a cég iránti bizalmat és tiszteletet, bizalmat kelt a cég megbízhatóságában, hatékonyságában és hitelképességében, garantálja hosszú távú sikerét és boldogulását.
A jó hírnevet nehéz megszerezni, évekbe telik, és azonnal elveszíthető, gyakran apróságok miatt: ha nem válaszolunk időben egy telefonhívásra vagy levélre, nem küldünk el elvárt faxot, bármilyen más formában rossz modort tanúsítunk.
Az üzleti kultúra segít megőrizni az ügyfelek hűségét. Szakértők szerint a régi ügyfelek megtartása 5-ször olcsóbb, mint az újak tetszésének elnyerése. Éppen ezért az egész cégnek tetőtől talpig vevőorientáltnak kell lennie. Ezen célok érdekében az állótőke-befektetés előtt sok pénzt, időt és erőfeszítést kell fordítani a vállalati kultúra kialakítására, a dolgozók képzésére.
Nincs értelme hatalmas összegeket befektetni egy értékesítési csapatba, vagy egy pazar reklámkampányba, amelyet az értékesítési bürokraták, egy goromba titkárnő vagy egy hőzöngő főnök könnyen elherdálhatnak. Minden dolgozónak éreznie kell magát az értékesítésben, hiszen a fizetés a termékek vagy szolgáltatások értékesítéséből származó bevétel alapján alakul, ezért szükséges a munkatársakban az őszinteség, a figyelmesség és a megbízhatóság megbecsülése, nevelése.
Az üzleti világ kicsi. Minden üzletembernek sok barátja és ismerőse van, és lehetséges őket potenciális vásárlóként megszerezni vagy elveszíteni. Az őszinteség, az udvariasság és a gyors tájékozódás képessége nagy szerepet játszik itt. Ha tévedsz, és képes vagy bocsánatot kérni úgy, hogy beismered a hibádat, még akkor is, ha ez most sokba kerül, akkor a jövőben jó szolgálatot tehet, ha megmutatod az ügyfélnek, hogy lehet veled foglalkozni.
Tehát céget hozott létre. Elméletileg a termékeinek keresletnek kell lennie. És mégsem megy. Mi a helyzet? Ennek sok oka lehet...
Egyikük - Cégnév. Sok hazai vállalkozó nem tulajdonít neki nagy jelentőséget. Sokféle hosszú, színtelen, ügyetlen, nehezen kiejthető és nevetséges elnevezést használnak. Külföldön a cégalapítók versenyt hirdetnek, és sok pénzt fizetnek a jó névért.
Számos alapelv létezik, amelyek alapján sikeresen választhat cégnevet:
Kívánatos, hogy a cég nevét a tevékenységének jellegéhez kapcsolják. Például a "Meridian" utazási iroda, a "Rosshina" cég (gumik értékesítése és javítása), a CJSC "Cím" (ingatlanügyletek);
A név legyen rövid, hangzatos és esztétikus;
Óvatosan kell eljárni a rövidítések használatakor (nem mindig eufóniák);
A sokféle név, a görög mitológia szereplői, a történelem, a növények és állatfajok nevei mellett gyakran egy városban több "Svetlana", "Brigantine", "Frigatt" található;
Az idegen szavak használatának megközelítése nagyon kiegyensúlyozott legyen. Ezeket a szavakat akkor kell használni, ha oroszul nincs megfelelője sem a vegyesvállalatokra, sem a külföldi vállalatokra;
Ne nevezze át a céget komoly ok nélkül. Az emberek megszokják a nevet, megőrzik az emlékezetben, és ez megkönnyíti az üzleti kapcsolatokat;
A jól megválasztott név hozzájárul egy eredeti és szép céglogó, védjegy stb.
Ugyanezek az elvek vonatkoznak a terméknevekre is.
Nak nek céges irodatervezés nagyon komolyan kell venni. Ha nem lehetséges tervezőt meghívni, akkor ezt olyan személyeknek kell megtenniük, akik ismerik a tervezés alapelveit, tanulmányozták a szakirodalmat, saját tudásukat és ízlésüket a cég pénzügyi lehetőségeihez, és ami a legfontosabb, profiljához igazítják. amelyre a cég szakosodott.
Mind az iroda belső terének, mind a benne dolgozók megjelenésének fő feltétele a tisztaság és a rendezettség (közös helyiségek is);
Minden munkavállalónak saját munkahelye kell, hogy legyen;
A jó ízlés hiányát semmiképpen sem kompenzálja a magas költség. Sok pénzt költhet luxus kiegészítőkre, és nem éri el a kívánt hatást;
· Az irodabútor legyen kényelmes, ne terhelje túl a helyiséget, legyen azonos stílusú, de ne sokkolja a látogatókat luxusával.
Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a cég professzionális imázsát leginkább az emberek alkotják, akik úgy tudják megszervezni az ügyfelekkel, partnerekkel való kommunikációjukat, hogy az örömtelivé és vonzóvá váljon.
Ne feledje továbbá, hogy bármennyire is jó az első benyomás a cégről, az még rosszabbra fordulhat, ahogy jobban megismeri a cég munkájának stílusát és üzleti teljesítményét. Mindenki tudja, hogy az első benyomás megtévesztő, és ez gyakori jelenség. Az imázst folyamatosan erősíteni kell a dolog lényegével és az emberekkel való munka készségével. Az ügyfél vagy partner csalódása különösen erős, ha a külső ragyogásról kiderül, hogy csak egy kellék, amely az üzleti kudarcot, a képmutatást és a csalást takarja. A kapcsolatok és kapcsolatok erősségét az idő teremti meg és teszteli.
A saját méltóság, a cég presztízse és érdekei értékelésének képessége, jóindulat és az emberek iránti tisztelet. Mindez benne van a "vállalat szervezeti kultúrájának" fogalmában.
Milyen hatással van a szervezeti kultúra a szervezetre és annak tagjaira?
Erre a kérdésre a válasz nagyon fontos a vezetők számára, mivel ez befolyásolja a munkával való elégedettség mértékét. Célszerű elemezni, hogy a dolgozók ismerik-e cégük szervezeti kultúráját, mennyire egyértelműek számukra a célok, mit vár el tőlük a szervezet stb.
A munkával való elégedettség a környezetre adott hatékony válasz. Összefügg azzal, hogy milyen a javadalmazási rendszer, milyen a konfliktusok megoldásának módjai, a munkavállaló véleménye szerint mit vár el tőle a szervezet és mennyire elégedett ezzel.
Annak ellenére, hogy a "szervezeti kultúra" és a "munkahelyi elégedettség" fogalma összefügg egymással, szem előtt kell tartani, hogy a "szervezeti kultúra" leíró, míg a "munkahelyi elégedettség" egy értékelő fogalom, t. jobban mérhető.
A szervezeti kultúra értéke a szervezet számára abban rejlik, hogy fokozza a szervezeti kohéziót és következetességet generál az alkalmazottak viselkedésében. Az alkalmazottak szemszögéből a szervezeti kultúra egyfajta iránytűként szolgál a szervezeten belüli sikeres munkavégzéshez szükséges megfelelő viselkedéstípus kiválasztásához.
2.3 A szervezeti kultúra irányítása
A szervezeti kultúrát hatékony stratégiai eszköznek tekintik, amely a szervezet minden részlegét és az egyéneket a közös célok felé irányítja, mozgósítja az alkalmazottak kezdeményezését, biztosítja a lojalitást és megkönnyíti a kommunikációt.
A szervezeti kultúra felmérhető, ellenőrizhető, irányítható. A szervezeti kultúra elemzésének kritériumai a következő mutatók:
A szervezeti kultúra „vastagsága” relatív értékmutató fajsúly a vállalkozás szervezeti kultúrájának meghatározása a szervezet tagjai által elismert összes kultúra számában;
· „közös nézetek” – olyan mutató, amely a szervezet minden tagja által abszolút elfogadott alapvető rendelkezések, normák, értékorientációk, hagyományok stb. számát jellemzi;
A szervezeti kultúra „szélessége” olyan érték, amely a szervezet azon tagjainak mennyiségi arányát jellemzi, akik számára ez a szervezeti kultúra meghatározó a szervezet összes taglétszámához viszonyítva;
szervezeti kultúrák konfliktusa - olyan helyzet, amelyben nem egy szervezeti kultúra a meghatározó, hanem kettő (három);
· A szervezeti kultúra „ereje” – a szervezeti kultúra megnyilvánulásának mértéke és hatása a személyzet viselkedésére.
Nyilvánvalóan a szervezeti kultúra irányítása nem egyszerű. Az értékorientációkat nemcsak deklarálni kell, hanem a felső vezetés belső életének szerves részévé kell válni, és minden részletében át kell közvetíteni a szervezet alsóbb szintjei felé.
A kultúra menedzselésekor ne feledje, hogy ez egyfajta „ragasztóként” szolgálhat, amely összetartja a szervezet egyes részeit. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy ha az alkatrészek rosszak, akkor még a világ legjobb "ragasztója" sem teszi elég erőssé az egészet. Az értékek egyesítése és a vezetők mindennapi munkája az életben való „megvalósításuk” érdekében sikerre viheti a szervezetet.
A termésgazdálkodás meglehetősen hosszadalmas folyamat, és kevéssé hasonlít a gyors megoldásokhoz. A szervezet tagjainak elméjében, hiedelmeiben és viselkedésében mélyen meghúzódó alapfeltevéseken nem lehet rövid időn belül változtatni. Ez a folyamat magában foglalja a szervezet új tagjainak folyamatos specializálódását, annak végtelen tisztázását, hogy miben hisznek és mit értékelnek a szervezetben, kíméletlen odafigyelést mind a dolgok általános elvont szemléletére, mind a szervezet életének konkrét részleteire, és végül mindezen munka helyes megtervezése.
· Fordítson különös figyelmet a szervezeti környezet megfoghatatlan, kívülről érzékelhetetlen aspektusaira. Az emberekben mélyen rögzült feltételezések és értékorientáció hosszú és nehéz változtatásokat igényelhet a vezetés rendszerében és struktúrájában. A kultúra az az út, amely segít megérteni a szervezetet "a szemüvegen keresztül".
· Legyen szkeptikus a gyors transzplantációt vagy kultúraátalakítást igénylő javaslatokkal kapcsolatban.
· Próbáld megérteni a fontos szervezeti szimbólumok jelentőségét.
· Hallgassa meg a szervezetben elhangzott történeteket, elemezze, kik a hőseik, és mit tükröznek ezek a történetek a szervezet kultúrájában.
· Rendszeresen vezessenek be szervezeti rítusokat az alapvető eszmék közvetítése és a kultúra fejlesztése érdekében.
· Az absztrakt ideálokat közvetlenül és közvetlenül alkalmazza napi tevékenységei során. A menedzsernek meg kell értenie, milyen eszmékhez kell ragaszkodnia, és milyen cselekedetekkel kell ezeket az ideálokat lefelé vinni a szervezet szintjein.
A szervezet stratégiájának és kultúrájának kompatibilitása Minden szervezet szembesül azzal a kérdéssel, hogy stratégiái megfelelnek-e a szervezetben meglévő kultúrának.
3. A SZERVEZETI KULTÚRA FEJLESZTÉSE
3.1 A szervezeti kultúra változásának okai
A kultúra sok cselekedetünknek értelmet ad. Ezért csak akkor lehet valamit megváltoztatni az emberek életében, ha ezt a jelentős jelenséget figyelembe vesszük. A kultúra évek, évtizedek alatt alakul ki, tehát inerciális és konzervatív. És sok újítás csak azért nem gyökerezik, mert ellentmond az emberek által elsajátított kulturális normáknak és értékeknek.
Például sok évvel ezelőtt egy építőanyag-nagykereskedő vezetése azon a véleményen volt, hogy nagyon fontos a vevőkkel való személyes kapcsolattartás. A tapasztalat azt mutatja, hogy egy kézzel írt levél, amelyet közvetlenül az eladó látogatása után küldenek, növeli az eladásokat. A cég ügynökei sok éven át követték ezt a taktikát. Ma a szervezet vezetése úgy véli, hogy az ilyen levelek sokkal kevésbé fontosak egy kereskedési stratégia szempontjából - a mai piacon a személyes kapcsolatok mennyiségének növelése döntő jelentőségű. Ezért a szervezet beszerzett egy rendszert, amely automatizálja a promóciós levelek írását és küldését. De a rendszert anélkül telepítették, hogy részletesen ismertették volna működését, és nem ösztönözték volna elsajátítani. A vezetőség meglepetésére az eladók továbbra is kézzel írták a leveleket, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy egy automatizált rendszer időt takarít meg az új kapcsolatfelvételre és az eladások növelésére.
Ebben az esetben a régi szervezeti (vállalati) kultúra ütközött az új értékesítési stratégiával. Egyik felsővezetőnek sem jutott eszébe, hogy bizonyos szervezeti kulturális pozíciók megváltoztatása egy új értékesítési stratégia sikeres kidolgozásához vezet.
A szervezeti kultúra szükséges változásainak mutatói a fluktuáció és a hiányzások növekedése, a termelékenység csökkenése, a munkavállalók és a menedzsment közötti konfliktusok kialakulása, a kormányzati szervek stb.
A változó versenyfeltételek, a kormányzati szabályozás, a gyors gazdasági változások és az új technológiák változást igényelnek a szervezet kultúrájában, ami gátolja hatékonyságának növekedését.
Ha egy szervezet eredeti céljai már nem relevánsak, akkor a szervezet továbbra is működőképes, valószínűleg átalakul és átalakul, hogy megfeleljen az új igényeknek.
Ez a munka magában foglalja a formációt új küldetés, a szervezet céljai és ideológiája, a hatékony vezetés modelljei, a korábbi tevékenységek tapasztalatainak felhasználása, a berögzült hagyományok és eljárások, a szervezet eredményességének értékelése.
Például amikor a TimexCorp. csökkent, a cég úgy döntött, hogy elkezdi a fogyasztói elektronikai termékek gyártását, i.e. a már gyártott órákhoz és számítógépekhez gyógyászati termékek kerültek - hőmérők, nyomásmérő készülékek stb. És valóban, az idő bebizonyította, hogy ez az átirányítás indokolt volt.
A következő tényezők befolyásolják a kultúraváltás lehetőségét:
szervezeti válság. Megkérdőjelezi a meglévő gyakorlatokat, és lehetőséget nyit új értékek elfogadására. Válságra példa lehet egy szervezet helyzetének romlása, más szervezet általi pénzügyi átvétele, nagyobb ügyfelek elvesztése, a versenytársak éles áttörése a szervezet piacán.
Vezetőváltás. Mivel a felső vezetés meghatározó tényező a szervezet kultúrájának alakításában, a felső vezetők leváltása hozzájárul az új értékek bevezetéséhez. De az új vezetés önmagában nem garancia arra, hogy a dolgozók elfogadják az új értékeket. Az új vezetőknek világos alternatív vízióval kell rendelkezniük arról, hogy a szervezet milyen lehet és milyen tekintélyes pozícióban van.
szakasz életciklus szervezetek. Könnyebb megváltoztatni a szervezet kultúráját a kezdetektől a növekedésig és az érettségtől a hanyatlásig tartó átmeneti időszakokban. Amikor egy szervezet a növekedési szakaszba lép, jelentős változásokra lesz szükség a szervezeti kultúrában. A szervezet kultúrája még nem honosodott meg, és az alkalmazottak elfogadják a változásokat, ha:
A szervezet korábbi sikere nem felel meg a modern feltételeknek;
Az alkalmazottak nem elégedettek Általános állapotügyek a szervezetben;
A szervezet alapítójának (alapítójának) imázsa és hírneve kétséges.
Egy másik lehetőség a kultúraváltásra akkor adódik, amikor egy szervezet a hanyatlás szakaszába lép. Ebben a szakaszban általában szükség van a létszám csökkentésére, a költségek csökkentésére és más hasonló intézkedések meghozatalára, amelyek dramatizálják a dolgozók hangulatát és jelzik, hogy a szervezet válságban van.
A szervezet kora. Függetlenül attól, hogy egy szervezet életciklusa milyen szakaszban van, minél fiatalabb, annál kevésbé lesznek megalapozott értékei. A kultúraváltás valószínűbb egy fiatal szervezetben.
A szervezet mérete. Egy kis szervezetben könnyebb a kultúraváltás, mert abban szorosabb a kommunikáció a vezetők és a munkavállalók között, ami növeli az új értékek elterjesztésének lehetőségét.
kultúra szintje. Minél elterjedtebb a kultúra a szervezetben, és minél nagyobb a közös értékeket valló csapat kohéziója, annál nehezebb megváltoztatni a kultúrát. A gyenge kultúra érzékenyebb a változásra, mint az erős.
A szubkultúrák jelenléte. Minél több szubkultúra van, annál erősebb a változással szembeni ellenállás a domináns kultúrában.
A kultúraváltás konkrét stratégiát igényel kulturális menedzsment A szervezetben. Azt javasolja:
Kultúraelemzés, amely magában foglalja a kultúra auditálását annak jelenlegi állapotának felmérésére, összehasonlítást a tervezett (kívánt) kultúrával, valamint a változtatásra szoruló elemeinek közbenső értékelését;
Különleges ajánlatok és intézkedések kidolgozása.
Még akkor sem, ha a változás feltételei kedvezőek, a vezetők nem számíthatnak arra, hogy gyorsan alkalmazkodnak a szervezet új kulturális értékeihez. A kultúra megváltoztatásának folyamata egy szervezetben hosszú ideig tarthat.
3.2 A szervezeti kultúra fejlesztésének módjai
A javasolt módszertan hat felvételi lépésből áll, amelyek betartása segít a szervezeti kultúra fejlesztését célzó intézkedések megtervezésében és végrehajtásában. Ennek a hat lépésnek az a célja, hogy felgyorsítsa az emberek bevonását a kultúraváltás ügyébe, minimalizálja ellenállásukat, elmagyarázza minden érintettnek, hogy pontosan mi lesz az új kultúra akcentusa, meghatározza, mi marad változatlan a szervezetben, célzott cselekvések rendszere, amelynek megvalósítása a kezdetektől fogva érinti a kulturális változások mozgatórugóit.
1. lépés: Az aktuális állapot diagnózisa és konszenzus elérése:
Először is meg kell határozni a vezető szakértőket a szervezeti kultúra egészére vonatkozó perspektivikus elképzelések területén. Egyénileg kell értékelniük a szervezeti kultúrát. Másodszor, ezeket az embereket össze kell hozni, hogy közös nézetet alakítsanak ki a szervezet jelenlegi kultúrájáról. Fontos, hogy megismerjük azon személyek véleményét, akik másként tudják elképzelni a szervezetet, mint mások.
Ha az értékelésben részt vevő személyek száma nagy, akkor a legjobb, ha alcsoportokra osztja őket, és mindegyik alcsoport készít egy közös kultúradiagramot. Különösen fontos megvitatni azokat az okokat, amelyek miatt az egyén rangsorol egy szervezet kultúráját.
Miután az egyes alcsoportok konszenzusra jutnak a jelenlegi szervezeti kultúra profiljának meghatározásában, össze kell gyűjteni képviselőiket, és közösen elfogadott profilt kell felépíteni.
2. lépés: Diagnózis és konszenzus elérése a szervezet jövőbeli kultúrájáról.
A második lépés az első lépés eljárásának megismétlése, de a kívánt vagy kívánt terményre összpontosítva. Az aktuális kultúra tárgyalását külön kell tartani a preferált kultúra tárgyalásától oly módon, hogy a két megbeszélés ne érintse egymást. A megbeszéléseket a legjobban a folyamat egésze szempontjából legértékesebb kérdésekről lehet folytatni.
3. lépés: Az eredmények megértése.
A szervezeti kultúra fejlesztésének harmadik szakaszában a jelenlegi és a preferált kultúraprofilokat rajzolják meg, és egyértelműen azonosítják a különbségeket. A szignifikáns különbségek hiánya nem jelenti azt, hogy nincs szükség jelentős változtatásokra. A kisebb változtatások ugyanolyan fontosak lehetnek, mint a nagyobb átalakítások. Sőt, egy adott kultúratípusban a kis változtatások ugyanolyan nehezen kivitelezhetők, mint a nagyok. A jelenlegi és a preferált kultúra típusai közötti eltérés nagysága, grafikusan definiálva, egyértelműen jelzi, hogy mely kérdésekre kell összpontosítani.
Ennek a lépésnek a legfontosabb eleme, hogy olyan szakembereket találjunk, akik képesek biztosítani a kulturális átalakulás sikerét.
4. lépés Történetek - illusztrációk.
A legvizuálisabb módon világítják meg és mutatják meg a történelem különféle fajtáinak szervezeti kultúráját. Vagyis az alapvető értékeket, az aspirációs orientációt és az új szervezeti kultúrát jellemző magatartásformákat általában világosabban kommunikálják a hallgatókkal az ezekkel a tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottak viselkedéséről szóló történeteken keresztül. Az új kultúrában az elfogadható viselkedés tanulságai, amelyeket a dolgozók az ismételt történetekből tanulnak, gyorsan és egyértelműen bevésik elméjükbe a kívánt értékeket, viselkedési jellemzőket, erkölcsi elveket.
Ezért ebben a lépésben a csapattagoknak két-három olyan esetet vagy eseményt kell választaniuk, amelyek egyértelműen meghatározzák azokat az értékeket, amelyeket át szeretnének ültetni a jövőbeli szervezeti kultúrába.
5. lépés: Stratégiai intézkedések.
Az ötödik lépés a változás felgyorsításához szükséges konkrét cselekvések kiválasztására összpontosít. A konszenzus létrejöttével a csapatnak meg kell határoznia, hogy mit kell elindítani, mit kell lassítani, mit engedni a folytatáshoz, hogy beinduljon a kultúraváltás folyamata. Más szóval, ehhez a lépéshez meg kell határozni azokat a cselekvéseket és viselkedésmódokat, amelyeket a következőképpen fogadunk el összetevő kultúra fejlesztése.
6. lépés: Megvalósítási terv.
Az utolsó lépés egy megvalósítási terv kidolgozása, kiegészítve a jelentési pontokat bemutató ütemezési táblázatokkal. Ez lesz a szervezeti kultúra fejlesztési folyamatának kezdete. Számos kulcsfontosságú utat kell azonosítani, amelyekben azonnal meg lehet tenni a lépéseket; Határozzon meg célokat a fő témákhoz, amelyek a 4. és 5. lépésben tárgyaltak végrehajtása során felmerülnek. Legfeljebb öt olyan tevékenység lehet, amelyet az energiára kell irányítani, és amelyek a figyelem fő részét kapják. Létfontosságú, hogy egyértelműen meghatározzuk azokat a magatartásformákat és kompetenciákat, amelyeket a szervezet minden tagjának fejlesztenie vagy javítania kell, hogy tükrözze az új kultúrát.
A kultúra átalakulása nem történik meg, ha a szervezet abszolút minden tagja nem vesz részt a folyamatban, ha nem kelt hajlamot a változásra és az aktív támogatásra.
Néhány konkrét tevékenység javasolt a szervezeti kultúra megváltoztatására:
Szakmai vetélkedők szervezése a cég alkalmazottai között, speciális rituálé kialakítása a szakma legjobbjainak ösztönzésére, lehetőség nyílik a cég „év emberének” meghatározására. Itt a fő a nyilvános ösztönzés rendszere, lehetőleg családtagok meghívásával;
Juttatások és ösztönzők megállapítása azon alkalmazottak számára, akik meghatározott számú évet dolgoztak a vállalatnál;
A szervezet szolgáltatásai által nyújtott szolgáltatások körének bővítése (jogi, információs, műszaki, közlekedési stb.) dolgozói számára;
A cég születésnapjának megállapítása;
Az alkalmazottak támogatása biztosítási és nyugdíjalapjaik létrehozásában;
A vállalkozás alkalmazottaitól érkező javaslatok, kérések összegyűjtésére és végrehajtására szolgáló rendszer kialakítása (eljárás, határidők, vonatkozó megrendelések).
Nyilvánvaló, hogy ez egy feltételes felsorolás, mivel más tevékenységek is lehetségesek. A lényeg az, hogy mindegyiknek arra kell irányulnia, hogy megteremtse a tiszteletet a vállalat iránt, amelyhez minden munkavállaló élete kapcsolódik, őszinte vágy, hogy hosszú ideig és eredményesen dolgozzon benne.
KÖVETKEZTETÉS
A „kultúra” kifejezés a szervezetekkel kapcsolatban az idők során a szervezet tagjainak uralkodó elvárás- és értékrendszerét jelenti. Talán a szervezeti kultúrát egy érem két oldalaként kellene felfogni, az egyik oldalon a közös értékek és viselkedési normák, a másikon pedig az elvárások. A felszínen egy világos kultúra rejlik, melynek megnyilvánulása a menedzsment természete. A felszín alatt egy feltétlen kultúra rejtőzik, amely a vezetőség és a személyzet véleményét tartja fenn arról, ami igazán számít. A feltétel nélküli kultúra valószínűleg világosabban tükrözi a valóságot.
· A szervezet kultúrája számos fontos funkciót tölt be: olyan képet alakít ki a szervezetről, amely megkülönbözteti azt bármely mástól; a szervezethez tartozás érzését, büszkeségét alakítja ki;
fenntartja a szervezet tagjai számára szükséges magatartási szabályokat és normákat; stb., a szervezet és résztvevői tevékenységét a szükséges irányba tereli, a motiváló pedig megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket.
· A szervezeti kultúra különféle formákban közvetítődik a munkavállalók felé. Közülük a legmeggyőzőbbek a történetek és legendák, a rituálék, a cég hatalmának szimbólumai, a nyelv és a szimbolikus menedzsment.
· A szervezeti kultúra hatása a vállalat alkalmazottainak magatartására, a munkával való elégedettség mértékével mérve. Az elégedettség mértéke jellemzi a cég sikerességét.
· A szervezeti kultúra nem monolit, hanem a domináns kultúrából, szubkultúrákból, csoportokból és ellenkultúrákból áll, amelyek fokozzák vagy gyengítik a szervezet egészének kultúráját. A kultúra erejét három pont határozza meg: a szervezeti kapcsolatokba való behatolásának mélysége; az elosztás szélessége és a szervezet tagjainak lefedettségének mértéke; a meghatározott prioritások egyértelműsége.
· A szervezeti kultúra különböző szintjei vannak: felszínes, felszín alatti, mély.
· A szervezeti kultúra fejlesztése magában foglalja annak kialakítását, fenntartását és megváltoztatását.
A szervezeti kultúra fontosságát a vállalat sikeres működésében általánosan elismerik az egész civilizált világban. Kivétel nélkül minden sikeres vállalat olyan erős szervezeti kultúrát hozott létre és tart fenn, amely a leginkább összhangban van a vállalat céljaival és értékeivel, és egyértelműen megkülönbözteti az egyik céget a másiktól.
BIBLIOGRÁFIA
1. Bazarov T.Yu. Személyzeti menedzsment: Tankönyv \ Kiadó: "Akadémia", 2008, (224 oldal).
2. Vesnin V.R. - A menedzsment alapjai \ Szerk.: "Prospect" 2010 (320 oldal)
3. Vasilenko S.V. A vállalati kultúra, mint a hatékony személyzeti menedzsment eszköze. \ Szerk. "Dashkov and Co", 2009, (136 oldal)
4. Vikhansky O.S., Naumov A.N. Menedzsment: Tankönyv / Szerk. Economist, 2006, (672 oldal).
5. Egorshin A.P. A személyzeti menedzsment alapjai: Proc. Juttatás \ Szerk. "Infra-M", 2008, (352 oldal)
6. Zaicev, L.A. Sokolova M. I. Szervezeti magatartás: Tankönyv / Szerk. "Mester", 2008, (464 oldal)
7. Zakharova L.N. A menedzsment pszichológiája. \Tutorial. \ Kiadó: Logos, 2009 (376 oldal)
8. Kartashova L.V., Nikonova T.V., Solomanidina T.O. Szervezeti magatartás: Tankönyv \ Szerk. "Infra-M", 2008, (384 oldal)
9. Krasovsky Yu.D. Szervezeti magatartás: Proc. juttatás / Unity-Dan, 2009, (528 oldal)
10. Petrovich M.V. Szervezetmenedzsment \ Szerk.: "Dikta" 2008 (864 oldal)
11. Maslova E.L., Semenov A.K. A vezetés és az üzleti élet pszichológiája és etikája \ oktatóanyag\ Kiadó: "Dashkov and K" 2009 (276 oldal)
13.M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri - A menedzsment alapjai \ 3. kiadás \ Szerk.: "Williams" 2009. (672 oldal)
14. Milner B.Z. Szervezetelmélet: Tankönyv \ Szerk. "INFRA-M", 2008 (864 oldal)
15. Reznik S.D. - Szervezeti magatartás \ Tankönyv egyetemeknek \ Szerk.: "Infra-M" 2008 (430 oldal)
16. Rumyantseva ZP A szervezet általános vezetése. \ Szerk. "Infra-M", 2009, (304 oldal)
17. Semenov Yu.G. Szervezeti kultúra: tankönyv. pótlék / Szerk. "Osztály", 2006 (256 oldal)
18. Szergejev A.M. - Szervezeti viselkedés \ Szerk.: "Akadémia" 2008 (288 oldal)
19. Spivak V.A. Szervezeti magatartás: Proc. pótlék / Szerk. "Eksmo", 2009, (320 oldal)
20. Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés: Tankönyv / Szerk. "Piter", 2008, (336 oldal)
Milner B. Z. Szervezetelmélet. - M .: Infra - M, 2008. - S. 4
Vikhansky O. S., Naumov A. N. Menedzsment: / Szerk. Economist, 2006, (672 oldal).
Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés / Szerk. "Piter", 2008, (336 oldal)
Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés: Tankönyv / Szerk. "Piter", 2008, (336 oldal)
Spivak V.A. Szervezeti magatartás / Szerk. "Eksmo", 2009, (320 oldal)
Reznik S.D. - Szervezeti viselkedés \ Szerk.: "Infra-M" 2008 (430 oldal)
Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Szervezeti magatartás \ Szerk. "Infra-M", 2008, (384 oldal)
Moszkva kulturális élete egy háromdimenziós tér, amelyben a kulturális élet ágensei (kulturális intézmények) működnek. Intézményi környezetet, infrastruktúrát alakítanak ki, a városlakóknak nyújtanak szolgáltatásokat a kultúra területén. Tevékenységük tükröződik az információs dimenzióban: minél észrevehetőbb az információáramlás, annál érdekesebb a tevékenység a média és a városlakók számára. Magukat Moszkva lakosait azonban inkább a nem intézményes kulturális környezet érdekli: a kultúrházak látogatása helyett inkább a barátokkal töltik az időt a kávézókban.
A moszkoviták szabadidő-eltöltési preferenciáinak nem sok köze van a Kulturális Minisztérium fennhatósága alá tartozó kulturális intézmények látogatásához. Sok más ügynök (szövetségi és magán kulturális intézmények, kávézók, éttermek, sportklubok, pláza stb.) versenyeznek a városlakók szabadidejéért. A legtöbb kulturális intézmény által nyújtott szolgáltatások iránt alacsony az igény. Emellett a kulturális élet központosított – a kulturális életben aktívan részt vevők többsége szívesebben tölti szabadidejét a belvárosban. Az idősek és a gyerekek a kerületen belül töltik szabadidejüket - ők a fő fogyasztói a Főosztály kulturális intézményeinek szolgáltatásainak.
Ennek eredményeként paradox helyzet áll elő: a Tanszék kulturális intézményeinek hatalmas elágazású infrastruktúrája – egy kis ügynökcsoport kivételével – nem működik a regionális kulturális környezet és közösségek kialakításában. Általánosságban elmondható, hogy a kulturális intézmények vagy szociális szolgáltatásként, vagy kereskedelmi szervezetként működnek, amelyek a rendelkezésükre álló erőforrásokkal kereskednek. A város kulturális infrastruktúrájának munkájának három aspektusát elemeztük: célközönség a kulturális intézmények által választott stratégiák és azok hatékonysága.
A kulturális intézmények közönsége A Kulturális Osztály alá tartozó moszkvai kulturális intézmények kétféle közönség számára dolgoznak: 20%-uk - az egész városra kiterjedő közönségnek (főleg múzeumok és színházak) és 80%-a - helyi közönségnek (különösen művelődési házak, könyvtárak, mozik, parkok és kiállítótermek). Városi közönség alatt széles, differenciálatlan közönséget értünk. Vagyis a városi közönséggel való munka a kulturális élet minden lehetséges résztvevőjével való munka. Egy másik típusú helység nem társul területi jellemzőkkel. A szakosodott kulturális intézmények az érdekközösségek, így a szakmai közösségek számára is érdekesek.
Annak ellenére, hogy az érdekközösségek területileg nem kötöttek, a konkrét csoportokra való összpontosítás alapvetően eltér a városi szintű fókuszálástól. Fontos, hogy a szakosodott intézmények a lakosság meghatározott, jól körülhatárolható csoportjaival dolgozzanak, amelyek kulturális igénye megfelel a tevékenységük profiljának, nem pedig nagyszámú heterogén lakossági csoporttal. Moszkvában különösen fontos a helyi szintű kulturális infrastruktúra munkája, amely lehetővé teszi a kulturális élet decentralizálását és a kulturális környezet fenntartását a város minden kerületében. Egy kulturális intézmény közönségének szélessége és eredményessége között nincs közvetlen kapcsolat. Vagyis nem annyira fontos, hogy milyen széles a kulturális intézmények közönsége, hanem az, hogy tevékenységük hozzájárul-e a közösségek létrejöttéhez, fenntartásához.
A kiindulási feltételek és a tevékenység profilja akadályozhatja a kulturális intézményeket abban, hogy elérjék a kulturális szolgáltatásnyújtás városi szintjét, de a helyi közösségekkel, illetve a speciális kulturális igényű közösségekkel való sikeres együttműködés eredményessé teszi a kulturális intézményeket is. Nincsenek szándékosan nem hatékony kulturális intézmények, nem hatékony a rendelkezésre álló források felhasználása. A rajtfeltételek kétségtelenül szerepet játszanak, de nem meghatározóak. Számos stratégia létezik az erőforrások hiányának leküzdésére. Végül pedig nincsenek univerzális hatékonysági stratégiák, vannak tevékenységi stratégiák, amelyek alkalmazása bizonyos feltételek mellett sikeres.
A hatékonyság elemzése során figyelembe vettük a) a kiindulási feltételeket és b) az alkalmazott stratégiákat. Hatékony intézmény az, amely sikeresen alkalmazza a választott stratégiát, hogy maximalizálja erőforrásai megtérülését. A „visszatérés” alatt mindenekelőtt az intézmény és az általa szervezett rendezvények látogatottságát értjük. Hatékony intézmény az, amely sikeresen alkalmazza a választott stratégiát, hogy maximalizálja erőforrásai megtérülését. A kulturális intézmények tevékenységének főbb stratégiái Az erőforrások, tevékenységek és megtérülések lehetséges konfigurációinak elemzése alapján meghatároztuk a kulturális intézmények tevékenységének főbb stratégiáit.
A stratégiák nem zárják ki egymást – az intézmények gyakran alkalmazzák a stratégiák kombinációját.
Erőforrás felhasználás: nyílt területek és helyi monopóliumok. A kulturális intézmények számára kétféle erőforrás a legfontosabb: egyrészt a terület és a helyiségek területe, másrészt a helyszín.
Az első típusú erőforrások: terület és helyiségek. Sok városi kulturális intézményben a sikeres munkavégzés fő problémája a helyhiány. Ha azonban a képet összességében nézzük, akkor a Kulturális Osztály hatalmas területeket tart fenn, amelyeket változó intenzitással használnak. Ezért ennek az erőforrásnak a jelenléte automatikusan érdekessé teszi a kulturális intézményeket különböző ágensek számára: más kulturális intézmények, oktatási intézmények, önkormányzatok.
A második típusú erőforrás a hely. Számos alapvető tulajdonsága van:
¦ a központban található kulturális intézmények a moszkvai élet központosítása miatt nagyobb eséllyel vonzzák a széles városi közönséget;
¦ A más intézmények mellett elhelyezkedő kulturális intézmények előnyt jelenthetnek bizonyos látogatói csoportok vonzásában. Például az egyetemek közelében található könyvtárak külön rendezvények nélkül is folyamatosan nagyszámú hallgatót vonzanak magukhoz, akik önálló tanulásra használják őket;
A versenykörnyezet nagyon fontos.
Bizonyos feltételek mellett egy kulturális intézmény monopolista a területén: olyan szolgáltatásokat nyújt, amelyeket ezen a területen senki más nem. A sikeres indulási feltételekkel rendelkező kulturális intézmények gyakran inkább a „telephely” stratégiát alkalmazzák: minimalizálják a saját rendezvényeik megtartásának költségeit, és csak a helyiségeiket tartják fenn, illetve más ügynököket vonzanak a tevékenységek végzésére. Ugyanakkor vannak kulturális intézmények, amelyek számára hatékony stratégia a más oldalakhoz való hozzáférés. A lényeg az, hogy a "platformok" ne legyenek üresek, hanem állandó és intenzív tevékenység legyen.
Tevékenységi specializáció: szűk rések és egyedi szolgáltatások. A következő stratégia a specializáció. A specializáció mindig a potenciális közönség korlátozásához vezet. A specializáció nem azt jelenti, hogy egyes tevékenységeket mások javára felhagyunk. A tevékenységek típusai változatosak lehetnek, de vagy egy téma, vagy egy célközönségre fókuszálva egyesíti őket (például filmvetítések, előadások, gyerekeknek szóló ünnepek). A tematikus specializáció bizonyos esetekben előre meghatározott: például a múzeumokban és a könyvtárakban a gyűjtemények tartalma határozza meg, és konkrét kulturális szolgáltatások nyújtását vonja maga után. A tematikus specializáció akkor is lehetséges, ha egy intézmény tevékenysége kevésbé kapcsolódik az erőforrásokhoz. Így néhány kiállítóterem maga határozza meg azt a művészeti területet, amelyet kiállít. Az ilyen specializáció eredménye az intézmények tevékenységétől és munkájuk minőségétől függ. A specializáció egy másik típusa a célcsoportokra való összpontosítás. Ezt a stratégiát elsősorban a kerületi, helyi szinten működő kulturális intézmények választják.
Felismerve, hogy nincs elég forrásuk a nagy városi intézményekkel való versenyre egyes közönségcsoportokért, azokat célozzák meg, akik igénylik a helyi kulturális környezetet: elsősorban az időseket és a gyerekeket. A specializáció egyrészt korlátozza a közönséget, másrészt lehetővé teszi a „saját” látogatói csoportokkal való aktívabb együttműködést. A specializáció egy módja annak, hogy megtaláld a rést, leszűkítsd a versenytársak körét. Ez a stratégia akkor hatékony, ha az eredmény állandó aktív közönség: itt a fő kritérium a látogatottság. Fókuszáljon a sokoldalúságra.
A multidiszciplináris stratégia a tevékenységek diverzifikálása. A nyújtott szolgáltatások szélesebb választéka lehetővé teszi, hogy nagyszámú fogyasztói csoporttal dolgozzon, és növelje közönségét. Leggyakrabban a kiállítótermek, a könyvtárak és a művelődési házak alkalmazzák ezt a stratégiát. Ennek eredményeként sok ilyen típusú intézmény valójában hibrid, amely egyszerre foglalkozik kiállításokkal és előadásokkal, körök és ünnepi rendezvények tartása stb. Nem hajlandók versenyezni egy speciális szolgáltatásokat kereső látogatóért, a legkisebb ellenállás útját követik, és olyan szolgáltatásokra hagyatkoznak, amelyeknek a hozzájárulása Moszkva kulturális életének fejlődéséhez minimális. Nem mondható azonban el, hogy a kulturális szférán kívüli intézményekben nem kívánatos lenne a többletszolgáltatások megjelenése. Amíg a kiegészítő szolgáltatások csak ilyenek, addig hasznosak. Az igényes szolgáltatások az intézményekbe vonzzák a látogatókat, akik aztán kulturális programok résztvevőivé válhatnak.
Meg kell jegyezni, hogy vannak kulturális intézmények, amelyek gazdasági szereplőként működnek. Mások éppen ellenkezőleg, felhagynak a piaci logikával, és munkájukat társadalmilag orientáltabbá teszik. Az ilyen ügynökök például aktívan dolgoznak a lakosság sérülékeny rétegeivel, és hasonló szolgáltatásokat nyújtanak, mint amelyeket ezek a csoportok speciális szociális központokban kaphatnak. A kulturális intézmények speciális tanfolyamokat szervezhetnek (például számítógépes tanfolyamokat a könyvtárakban idősek számára), saját forrásaikat újraosztva az alacsony jövedelmű látogatók támogatására (például ingyenes oktatást szervezhetnek a szegény családokból származó gyerekeknek körben, ahogyan azt egyes kulturális programokban teszik). központok).
Együttműködés. Erőforráshiány esetén (tér, pénzügy, humán erőforrás, információs támogatás), amellyel a kulturális intézmények gyakran szembesülnek, az együttműködés a leghatékonyabb stratégia. A helyhiányt más kulturális intézményekkel való együttműködéssel lehet pótolni. Azok az ügynökök, akik birtokolnak telephelyet, de nem használják azokat teljes mértékben (vagy csak könnyelműen használják), átadják azokat más ügynököknek, akiknek tevékenysége nem fér bele a saját telephelyükbe.
Ez a stratégia lehetővé teszi az erőforrások elosztásának optimalizálását: egyesek nem rendelkeznek elegendő erőforrással a hely kitöltéséhez, másoknak magának nincs elegendő helyük. Együttműködésük lehetővé teszi mindkét ügynök hiányosságainak kompenzálását. Ugyanez vonatkozik az emberi erőforrásokra is: az intézményeknek nem mindig van elegendő munkatársa a projektek kidolgozásához és megvalósításához. Az együttműködés lehetővé teszi az intézmények számára, hogy a közös projektekbe bevonják az egyes együttműködő intézmények dolgozóit, ami csökkenti a személyzet terheit, és megoldhatja a projekthez szükséges szakmákra hiányzó szakemberhiányt az intézményben.
Az oktatási intézményekkel, szociális központokkal való együttműködés lehetővé teszi a kulturális intézmények tevékenységéről való tájékoztatás problémájának sikeresebb megoldását: a célközönség folyamatosan értesül az aktuális eseményekről. Egyes intézmények szponzorokat keresnek, hogy segítsenek pénzügyi ügyekben, vagy tájékoztató kampányt bonyolítsanak le, ami egyben az együttműködési stratégia megvalósításának példája is.
Végül egyes intézmények barter kapcsolatokat tartanak fenn a helyi hatóságokkal. Ez lehetővé teszi a kulturális intézmények számára, hogy megoldják az épülettel és területtel kapcsolatos problémákat (beleértve a kisebb javításokat is). Azzal, hogy az önkormányzatok rendezvényhelyszíneket biztosítanak, cserébe szolgáltatásokat kapnak.
A kultúra területén végzett tevékenységek hatékonyságának legpontosabb meghatározása érdekében az Orosz Föderáció kormánya határozataival a következő fejlesztési programokat hagyta jóvá: Kormányprogram Az Orosz Föderáció "Kultúra és turizmus fejlesztése" 2013-2020-ra szóló, az Orosz Föderáció kormányának 2014. április 15-i 317. számú rendeletével (a továbbiakban: 317. számú határozat) jóváhagyott szövetségi célprogram. "Oroszország kultúrája (2012 - 2018)", jóváhagyva az Orosz Föderáció kormányának 2012. március 3-i 186. számú rendeletével (a 2013. december 24-én módosított 1219. sz. határozattal) (a továbbiakban: 1219. sz. határozat). 186).
Ezek a programok a teljesítménymutatók rendszerének továbbfejlesztését jelentik a kultúra területén.
A 317. számú rendelet előírja a kulturális ágazat működésének minőségileg új szintjére való átállást, ideértve a könyvtári, múzeumi, archiválási, koncert-, színházi és mozi tevékenységet, a hagyományos népi kultúrát, a kulturális örökség megőrzését és népszerűsítését, mint pl. valamint Oroszország potenciáljának jelentős erősítése a kultúra területén, ideértve az Oroszországról alkotott pozitív kép kialakítását, határain belül és külföldön egyaránt.
A 317. számú rendelet mutatóinak összetétele a fő tevékenységekhez kapcsolódik, és lehetővé teszi a 2020-ig tartó időszak várható eredményeinek és végrehajtásának eredményességének értékelését.
A célok elérését a kultúra szféráinak sajátosságait figyelembe véve a következő kulcsmutatók (indikátorok) értékelik:
- "a kulturális szervezeteknél tett látogatások száma a 2010-es szinthez viszonyítva".
A kulturális szervezetek (könyvtárak, múzeumok, színházak, koncertszervezetek, cirkuszok, kulturális és szabadidős jellegű intézmények, parkok, állatkertek stb.) látogatottságának növelése a kulturális szektor fejlesztésének egyik célja. Ez a mutató tükrözi a lakosság körében a kultúra területén nyújtott állami és önkormányzati szolgáltatások iránti igényt, valamint az egyén kulturális és kreatív önkifejezése, a kulturális és szellemi értékek fejlesztése terén fennálló szükségleteinek kielégítését. a társadalom által felhalmozott;
- "a szövetségi, regionális és helyi (települési) jelentőségű kulturális örökségi objektumok összességében a kielégítő állapotban lévő kulturális örökségi objektumok aránya."
Kielégítő állapotú kulturális örökség tárgya alatt olyan objektumot kell érteni, amely nincs vészhelyzetben és nem igényel jelentősebb javítást;
- "a kulturális szervezetek által az oktatási intézményekben tartott kulturális és oktatási rendezvények számának növekedése 2012-hez képest."
A mutató (indikátor) azt mutatja, hogy az oktatási intézmények hallgatóinak (diákjainak) kulturális tevékenységekbe való bekapcsolódásának feltételei sikeresek voltak;
- "nemzetközi kulturális versenyek és fesztiválok díjazottjai számának növekedése 2012-hez képest".
A mutató lehetővé teszi, hogy meghatározza a nemzetközi versenyek és fesztiválok díjazottjai számának dinamikáját a kultúra területén (beleértve a Nemzetközi Világszövetségben szereplőket is). zenei versenyek(WFIMC) és a Nemzetközi Balettversenyek Szövetségének (IFBC)) 2012-re vonatkozóan. Az indikátorértékek pozitív dinamikája jelzi a versenyeken és fesztiválokon részt vevő orosz résztvevők szakmai felkészültségének növekedését, a hazai iskolák presztízsének erősítését a kultúra területén, a professzionális művészi kreativitás terének bővítését és a a hazai művészetben rejlő lehetőségek.
A 186. számú rendelet a teljesítménymutatókat is meghatározta, amelyek közül a legfontosabbak a következők:
A fenti programok megkülönböztető jellemzője az indikátorok (mutatók) értékeinek megállapítása végrehajtásuk évei szerint az alprogramok és a szövetségi célprogramok keretében.
A célindikátorok (indikátorok) értékeinek javítása a programok végrehajtásának részeként az alábbiak miatt várható:
A kultúra területén végzett tevékenységek eredményességének követelményeit a tevékenységek hatékonyságának javítását célzó „úttervek” is rögzítik. Ugyanakkor a kultúra minden irányítási szintjén „útvonalterveket” készítenek, amelyek magukban foglalják a szövetségi, tantárgyi, önkormányzati, valamint a kulturális intézmények irányítási szintjét.
A művelődési szféra „Útiterv” (2606-r rendelet) a kulturális szféra fejlesztésére vonatkozó indikátorrendszert (indikátorok) és azok elérését biztosító intézkedéseket is tartalmazza 2012-2018 között:
A programok indikátoraiból (indikátoraiból) és az ágazati „útitervből” látható módon az ipar átfogó fejlesztésének feladatát tűzték ki. A mutatók dinamikus jellegűek, azaz. tükrözik a tevékenységek volumenének, valamint a kulturális intézmény szolgáltatásait igénybe vevők számának változását az időszakban, jellemzik a lakosságnak nyújtott szolgáltatások körének bővülését (frissítését) (időszakra). A megadott mutatók köre magában foglalja a mutatók további felállítását a kulturális intézmények minden típusú tevékenységére minden szinten.
Oroszország Kulturális Minisztériumának 781. számú, 2010. december 15-i rendelete „Az Orosz Föderáció Kulturális Minisztériuma fennhatósága alá tartozó szövetségi állami intézmények által nyújtott (végzett) közszolgáltatások (munkálatok) osztályok listájának jóváhagyásáról” jóváhagyta az alárendelt szövetségi kormányhivatalok által fő tevékenységként nyújtott (végzett) közszolgáltatások (munkálatok) osztályok szerinti listáját. Ez a lista tartalmazza a közszolgáltatások megnevezését intézményi tevékenységtípusok szerint (színház, könyvtár, múzeum stb.), a szolgáltatások súlypontját fogyasztói kategóriák szerint (magán- és jogi személyek), a közszolgáltatások mértékegységeit és a közszolgáltatást jellemző mutatókat. a közszolgáltatások minősége.
A feltüntetett mutatók, mint fő tevékenységtípusok megfelelnek a 317. és a 186. számú határozattal jóváhagyott mutatóknak, és a kulturális intézmények tevékenységének főbb mutatói.
A listán szereplő mutatók mennyiségileg mérhetőek (jelentős részük részvény formájában jelenik meg), és összehasonlíthatók hasonló beszámolási időszakokra (hónap, negyedév, félév, év).
Szintén a teljesítménymutatók kialakításakor javasolt figyelmet fordítani a 920. számú ajánlásra, amely szerint a regionális (önkormányzati) teljesítménymutatók rendszerének kialakítása érdekében a mutatók kialakításának elvét a következő szempontok figyelembevételével határozzák meg:
vonatkozó követelmények (5. pont);
dinamikus jellemzők (6. szakasz);
további kritérium a vezetők teljesítménymutatóihoz (7. bekezdés);
további kritérium a munkavállalói teljesítménymutatók kialakításához (8. bekezdés);
az állami (önkormányzati) kulturális intézmények, vezetőik és alkalmazottaik teljesítménymutatóinak hozzávetőleges listája intézménytípusonként és főkategóriánként.
A szövetségi szinten elfogadott normatív jogi aktusok célja egységes rendszer létrehozása a kultúra területén végzett tevékenységek hatékonyságának mutatóinak megállapítására. Ez a rendszer meghatározza az Orosz Föderáció egészének kulturális szférája fejlesztésének céljait, célkitűzéseit, mutatóit (mutatóit), az ezek elérésére irányuló intézkedéseket az intézmények szintjén, egy mechanizmust a teljesítménymutatók minden alkalmazotthoz történő eljuttatására, amely megfelel az ágazati teljesítménymutatók összekapcsolt rendszerének bevezetésének elve a szövetségi szinttől a konkrét intézményekig és munkavállalókig.
Ezzel kapcsolatban megjegyezhető, hogy a teljesítménymutatók rendszere a kultúra területén a vezetés minden szintjére (szövetségi, regionális, önkormányzati és intézményi szint) kiterjedő holisztikus indikátorrendszert tartalmaz, a fejlesztési célok szférába hozásának minden formáját. kultúra (koncepciók, hosszú- és középtávú programok, valamint éves feladatok által meghatározott), minden olyan tevékenységtípus, amelyben a kulturális intézmények csoportosulnak. Ugyanakkor a mutatórendszernek átfogó jellegűnek kell lennie a szövetségi vezetési szinttől az egyes alkalmazottak tevékenységének irányításáig, kötelezően figyelembe véve a kulturális intézménytípusok sajátosságait. tevékenység.
A kulturális szféra fejlesztésére vonatkozó célindikátorok (indikátorok) elérését a végrehajtásukra vonatkozó intézkedések listájának összeállítása biztosítja. Az ilyen intézkedések az iparági ütemterv szerint a következők:
A mutatószámok (indikátorok) ágazati rendszere és az ezek elérését szolgáló intézkedések alkotják a szükséges feltételeket teljesítménymutatók kidolgozása és megállapítása a kulturális szektor összes intézményére vonatkozóan. Ezt a munkát az intézmény tevékenységi típusai közötti különbségek figyelembevételével végzik. Az intézmény által meghatározott indikátorok megvalósítása biztosítsa a programokban és az ütemtervben megjelölt indikátorok (indikátorok) elérését.
A kultúra területén a teljesítménymutatók rendszerének kialakításában fontos a kulturális intézmények tevékenységének értékelésére alkalmas mutatórendszer kialakítása.
Az Orosz Föderáció Kulturális Minisztériumának alárendelt szövetségi költségvetési intézmény tevékenységeinek értékelésére vonatkozó kritériumok listáját Oroszország Kulturális Minisztériuma december 27-i rendeletével hagyta jóvá. 2008. 208. sz. (módosítva: 2013. április 24. 444.).
A megállapított intézményértékelési szempontok egyebek mellett azt a feladatot jelölik az intézmények számára, hogy teljesítsék az intézmények célteljesítménymutatóit, emeljék az intézményben dolgozók beszámolási évi átlagkeresetét (év elejétől halmozottan) az átlaghoz képest. előző évi fizetés stb.
