A szervezet vállalati kultúrájának kialakítása és népszerűsítése. Egy szervezet vállalati kultúrája: példák és formáció

A szervezeti kultúra jelensége mindig is létezett, függetlenül attól, hogy hordozói tisztában voltak-e vele vagy sem. A modern vállalat, mint társadalmi rendszer irányításának legfontosabb jellemzője a produktív kompromisszum folyamatos keresése a vállalati érdekek és az egyén érdekei között. A szabályzatok vagy üzletszabályzatok kialakítását ki kell egészíteni a munkatársak elfogadási és végrehajtási vágyának kialakításával. Ez objektíven összefügg a civilizált társadalomban zajló folyamatokkal.

Oroszországban a nagy ipari beruházások és a nyugati vállalatokkal folytatott éles verseny hiányában a hatékonyság növelésének lehetőségei a vállalaton belüli új erőforrások felkutatásával járnak. Az Oroszországban manapság végbemenő átalakulások nem annyira a gazdaság átalakulását jelentik, mint inkább a társadalomban létező kultúra átalakulását. Ennek a problémának a jelentősége a modern korban nyilvánvaló Orosz viszonyok szervezetek működése. A meglévő megváltoztatása nélkül vállalati kultúra olyan régi értékekkel rendelkező vállalkozásoknál, mint a fegyelem, az engedelmesség, a hierarchia és a tekintély, gyakran lehetetlen új irányítási rendszert létrehozni más értékekkel - részvétellel, a személyiség feltárásával és a munkavállaló személyiségének egyéni megközelítésével, kreatív gondolkodással, egyszóval, amelynek birtoklását a szervezetek számára a legfontosabb követelménynek tekintik XXI. Oroszországban a vállalati kultúra fogalma csak a 20. század végén jelent meg. Sok vezetőnek nagyon kevés fogalma van bármely szervezet ilyen fontos összetevőjének lényegéről.

A vállalati kultúra és annak hatása a szervezet tevékenységére

A szervezeteken belül felmerült a „vállalati kultúra” fogalma, amelynek – sok más szervezeti és jogi tudományághoz hasonlóan – nincs egységes értelmezése. Adjuk meg a legteljesebb definíciót, amelyet V. A. Spivak. A vállalati kultúra anyagi és szellemi értékek, egymással kölcsönhatásban lévő megnyilvánulások rendszere, amely az adott vállalatban rejlik, tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, amely viselkedésben, interakcióban, önmaga észlelésében és a környezet.

Abramova S.G. és Kostenchuk I.A. a következő osztályozást kínálják, amellyel megkülönböztetik a vállalati kultúra különböző típusait (1. ábra):

1) a domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének mértéke és megvalósításuk uralkodó módszerei szerint stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetnek meg. A stabil kultúrát egyértelműen meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának ingadozása.

1. ábra A vállalati kultúra típusainak osztályozása

2) az egyes alkalmazottak személyes értékeinek hierarchiája és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere közötti megfelelés mértéke szerint megkülönböztetik az integratív (magas fokú megfelelési fokú) és a dezintegratív (alacsony megfelelési fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát az egység jellemzi közvéleményés a csoporton belüli kohézió. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) a szervezetben uralkodó értékek tartalma szerint megkülönböztetik a személyiség-orientált és a funkcionális orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlesztésének értékeit a folyamatban és a szakmai gyakorlat megvalósításán keresztül. munkaügyi tevékenység. A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósítását a professzionális munkatevékenységek végzésére és a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedési mintákat.

4) attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatással van a vállalkozás általános teljesítményére, pozitív és negatív vállalati kultúrát különböztetnek meg.

Egy vállalati típusú kultúra tanulmányozásakor, valamint egy bizonyos típusú kultúra kialakítása és fenntartása során figyelembe kell venni, hogy minden kultúrának megvan a maga szerkezete.

Az E. Schein által javasolt modellt alapul véve a vállalati kultúrát három szinten fogjuk megvizsgálni, a „fa” metaforájában (2. ábra) A kultúra első, legnyilvánvalóbb felszíni szintje a „korona”. az úgynevezett műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belső terei, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai és rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami egy szervezetben ezen a szinten történik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

2. ábra A kultúra szintjei

A vállalati kultúra következő, mélyebb szintje a „törzs”, azaz. hirdetett értékeket. Ez az a szint, amelynek vizsgálata világossá teszi, hogy a szervezetben miért vannak ilyen feltételek a munkavégzéshez, a munkavállalók pihenéséhez és az ügyfélszolgálathoz, miért mutatnak ilyen viselkedési mintákat az emberek ebben a szervezetben. Más szóval, ezek olyan értékek és normák, elvek és szabályok, stratégiák és célok, amelyek meghatározzák a szervezet belső és részben külső életét, és amelyek kialakítása a felsővezetők kiváltsága. Ezek lehetnek rögzítve az utasításokban és dokumentumokban, vagy rögzítetlenek. A lényeg az, hogy az alkalmazottak valóban elfogadják és megosztják őket.

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje a „gyökerek”, azaz. alapötletek szintje. Arról beszélünk, amit egy személy tudatalatti szinten elfogad - ezek az emberi érzékelés bizonyos keretei körülvevő valóságés a benne való létezést, hogyan látja, érti ez az ember a körülötte zajló eseményeket, hogyan tartja helyesnek a cselekvést különböző helyzetekben. Itt elsősorban a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről) van szó. Mert ők azok, akik valódi tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

A vállalati kultúrának a fentieken kívül van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kapcsolódó hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, valamint a kommunikáció elfogadott normái. Ezek képezik a vezetési kultúra alapját, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezések, bútorok stb.

A kultúra egésze megfoghatatlan. Általában az emberi tevékenység során keletkezik, és viszont hatással van rá.

A vállalati kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezeti életet. Először is, a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást. Másodszor, a kultúra nemcsak azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt is, hogyan teszik. Létezik különböző megközelítések olyan változók meghatározására, amelyeken keresztül nyomon követhető a kultúra szervezetre gyakorolt hatása. Általában ezek a változók képezik a felmérések és kérdőívek alapját, amelyeket egy szervezet kultúrájának leírására használnak.

Tekintsük a vállalati kultúra legpraktikusabb megközelítését a szervezet hatékonyságához képest. A cégtulajdonos szemszögéből a vállalati kultúra értékét az határozza meg, hogy hozzájárul az üzlet alapvető céljához – a részvényesi vagyon és a vállalat értékének maximalizálásához. Ennek megfelelően minden vállalkozás alapvető célja, hogy gazdagságot teremtsen tulajdonosai számára. Minden más, beleértve a szervezeti kultúrát is, csak eszköz e cél eléréséhez. Ezért a vállalati kultúra irányításának és megvalósításának alapvető célja a vállalati kultúra megvalósítása és fejlesztése által létrehozott érték maximalizálása.

Miért olyan fontos az erős és hatékony vállalati kultúra a cégtulajdonos szemszögéből? Ez annak köszönhető, hogy az üzleti környezet olyan gyorsan változik, hogy a hétköznapi előadóknak is folyamatosan döntéseket kell hozniuk, mert... Nincs idő megismerkedni a helyzettel, döntéseket hozni és közölni az előadókkal. A vállalati tervek, eljárások és szabványok túl gyorsan elavulnak. Hatékony utasításként szolgáljon „minden alkalomra”. Ezért a vállalati döntéshozatal egyetlen szilárd és változatlan támasza a vezetés minden szintjén a vállalati kultúra, i.e. a legáltalánosabb és legstabilabb értékek és célok, elvek és viselkedési szabályok rendszere. Ezért a túlélés és a siker egyik legfontosabb tényezője az erős és fenntartható, ugyanakkor rugalmas, a gyorsan változó környezetnek megfelelő vállalati kultúra. Orosz üzlet században, és egyben az egyik legfontosabb versenyelőny. Következésképpen a vállalati kultúra kialakításának és megerősítésének a stratégiai és operatív üzletvezetés szerves részévé kell válnia, és folyamatosan a vállalat felső vezetése látóterében kell lennie.

A szervezeti kultúra kialakításának módszertanának két fő területe van:

1 - a sikeres szervezeti kultúra értékeinek felkutatása, amelyek a legjobban megfelelnek a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének képességei és korlátai, a személyzet szakmai színvonala és a nemzeti mentalitás jellemzői;

2 - a szervezeti kultúra azonosított értékeinek megszilárdítása a szervezet személyzeti szintjén.

BAN BEN ebben az esetben, ha a szervezeti kultúra kialakulásának első iránya a stratégiai fejlesztések szférájához kapcsolódik, melynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek maximálisan megfelelnek a céloknak. szervezeti fejlesztésés a szervezet személyzetének jellemzői, majd a második feladatblokk a taktikai menedzsmenthez kapcsolódik, amely konkrét intézkedések és eljárások rendszerét dolgozza ki az első szakaszban azonosított értékek megerősítésére.

Mindkét szakasz összekapcsolódik és kölcsönösen függ egymástól: az irántuk való elkötelezettség mélysége, amelyet a második szakasz intézkedései támogatnak, attól függ, hogy az első szakaszban mennyire helyesen határozzák meg és fogalmazzák meg a szervezeti értékeket. Ezzel szemben a szervezeti kultúra fenntartását célzó konkrét intézkedések helyessége, következetessége és szisztematikussága nagymértékben meghatározza annak erejét (a lefedettség szélességét).

Az első blokk feladatainak megvalósítását szolgáló intézkedések a következők: a nemzeti mentalitás jellemzőinek vizsgálata egyes szervezetirányítási elvek szempontjából; a személyi képességek és korlátok meghatározása; a főbb technológiai képességek és a külső környezet képességeinek meghatározása.

A kívánt kulturális értékek, amelyeket a vezető az első szakaszban azonosított, a szervezetben való kialakításuk második szakaszának fő céljává válnak. A második feladatblokk a szervezeti kultúra kulcsfiguráinak vagy alkotóinak azonosításával valósul meg, akik a szükséges szervezeti kulturális értékek kialakítására hivatottak.

A szervezeti értékképzés folyamata a szervezet életciklusához kötődik. A szervezet létrehozásának első szakaszában - a szervezet a formáció szakaszában van, a termék életciklusa kialakul. Ebben a szakaszban minden erkölcsöt, szokást és alapvető tevékenységi stílust, amelyet a szervezetben később átvesznek, valamint a szervezet sikerét vagy kudarcát, az alapítók határozzák meg. Látják a szervezet küldetését és azt, hogy ideális esetben milyennek kell lennie a szervezetnek. Tevékenységük során a szervezet és annak kulturális értékeinek megteremtésében szerzett korábbi tapasztalatok vezérlik őket. Az 1. táblázat összefoglalja a szervezet értékképzésének folyamatát annak életciklusának különböző szakaszaiban.

Kezdetben kis méret, általában egy új szervezetre jellemző,
lehetővé teszi az alapítóknak, hogy rákényszerítsék nézeteiket a tagjaira. Egy új ötlet javaslatakor az alapítókat bizonyos személyes elfogultságok vezérlik a gyakorlati megvalósítással kapcsolatban. A szervezeti kultúra tehát egyrészt az alapítók személyes feltételezései és előítéletei, másrészt a szervezet első munkatársainak tapasztalatai kölcsönhatása eredménye.

A kultúra létrejöttét követően a növekedési és leépülési szakaszokon keresztül a szervezet meglévő szokásai és eljárásai tartják fenn a kultúrát, amelyek alakítják a személyzet tapasztalatát. Számos humánerőforrás-menedzsment eljárás erősíti a szervezeti kultúrát. Ide tartoznak: kiválasztási folyamat, teljesítményértékelési kritériumok, jutalmazási rendszer, képzés és karriermenedzsment, előléptetés. Mindezek az eljárások arra irányulnak, hogy az adott szervezeti kultúrának betartókat megtartsák, és a nem betartókat megbüntessék, sőt elbocsátsák.

1. táblázat: Összefoglaló a szervezet értékképzési folyamatáról.

1 . Létrehozási szakasz

2. Növekedési szakasz

3.Lassú növekedési szakasz

4. Érettségi szakasz

5. Új növekedési szakasz

A cégalapítók filozófiája; felső vezetési tevékenységek

A közös értékek megerősítése hősökön és szimbólumokon keresztül

A kiválasztási kritériumok és a személyzet szocializációs módszereinek formalizálása

A szervezeti kultúra közös értékeinek integráló szerepe

A személyzet elkötelezettsége a professzionalizmus, az innováció és a vállalat iránti lojalitás értékei iránt, mint a válság leküzdésének alapja

Mielőtt elkezdené a vállalati kultúra kialakítását vagy megváltoztatását, tanulmányoznia kell a már „rendelkezésre álló” kultúrát, meg kell határoznia előnyeit és hátrányait, és meg kell válaszolnia két kérdést:

1) Milyen a mai szervezeti kultúra?

2) Milyen legyen a szervezeti kultúra, hogy támogassa a kidolgozott szervezetfejlesztési stratégiát?

A legpraktikusabb folyamatnak a stratégiai változások végrehajtásának folyamata tűnik, amely Kurt Lewin szerint három szakaszból áll: feloldás, mozgás, lefagyasztás.

A feloldás abból áll, hogy egy háromórás diagnosztikai értekezlet eredményeként mindenkinek, mind a cégvezetőnek - a Vezetőnek, mind a menedzsmentnek - a Vezetői Csoportnak, mind a személyzetnek - a Csapatnak tudomást kell szereznie arról, a szervezet saját megfontolásait és feltevéseit, azonosítja a hasonlóságokat és különbségeket a vállalaton belüli valóság jövőképében. Más szóval, egy ilyen diagnózis célja a szervezet napi gyakorlatának azonosítása, a tényleges normák és íratlan törvények azonosítása, annak meghatározása, hogy milyen elképzelések és meggyőződések határozzák meg a napi munkát, a cselekvési módot és a döntéshozatali módot a vezetésben. csapat. Ebben a szakaszban bizonyos kérdéseket fel kell tenni és meg kell oldani.

A mozgás a változás gyakorlati megvalósítása, egy új kultúra bevezetése a cselekvési és viselkedési mód megváltoztatásával, ami lényegében a Vezetővel, a Vezetői csoporttal és a Csapattal való együttműködést, a cselekvési mód megváltoztatását jelenti a gyakorlatban igazi munka konkrét vállalati problémákról szemináriumok és értekezletek során.

A lefagyás a változási folyamat felmérése és védelme, hogy ne legyen „visszacsúszás” a korábbi pozíciókba. Ez megköveteli az elfogadott és elfogadott döntések rögzítését adminisztratív dokumentumokban, szabályzatokban, szabványokban, valamint az új magatartás és az új irányítási módszerek megszilárdítását.

Nézzük meg a vállalati kultúrát az Autonomous példáján keresztül Nonprofit szervezet Szanatórium és Üdülőhely Egyesület "Union Resorts and Health Resorts".

A szervezet tevékenységének célja szanatóriumok és üdülőkomplexumok fejlesztése Orosz Föderáció, a belföldi turizmus és rekreáció fejlesztésének kiemelt irányainak kialakítása.

Az egyesület közvetlen szerződések alapján működik üdülőkkel és gyógyüdülőkkel, és az év bármely szakában bármilyen kikapcsolódási és kezelési lehetőséget kínál. A szolgáltatások színvonala lehetővé tette az egyesület számára, hogy rendszeres ügyfeleket szerezzen, beleértve a regionális társadalombiztosítási alapokat, a nagy bankokat és a különböző iparágakban működő vállalkozásokat. nemzetgazdaság, valamint a bizottság Társadalombiztosítás Moszkva lakossága.

A turizmus fő iránya, amellyel a szervezet foglalkozik, a belföldi turizmus, ezért az egyesület fő versenytársai az oroszországi üdülési szolgáltatásokat nyújtó utazási társaságok. A legtöbbjük azonban nincs közvetlen szerződésben szanatóriumokkal, és nem árusíthat szanatóriumi-üdülőutalványt gyógyüdülőhelyek áron.

Az egyesület szervezeti felépítését a 4. ábra mutatja.

Rizs. 4 Az ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" szervezeti felépítése

Az ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" vállalati kultúrájának vizsgálata kérdőíves felmérések módszerével történt. A szervezet mind a 19 dolgozóját megkérdeztük, a válaszadók kérdezőbiztos jelenlétében válaszoltak a kérdőívekre.

csoportjaik vezetői, gyakran formális és informális egyaránt;

törekedjenek a magas munkaritmus fenntartására, ösztönözzék a dolgozókat a termelékenység növelésére, ugyanakkor ők maguk is sokat dolgoznak, és állandóan túlórázás mellett döntenek;

konfliktushelyzetekben közvetítőként lépek fel, képviselem a csoportot a külvilággal való kapcsolataiban, és a csoport nevében beszélek a megbeszéléseken;

végleges döntéseket hoznak a cselekvés menetéről, és rendszeresen megtagadják tetteik magyarázatát;

önállóan munkatervet készít, és a csoporttal folytatott konzultáció nélkül jár el;

változtatásokat hajtson végre, és keményebb munkára ösztönözze a csoportot;

konkrét feladatokat adjon az alkalmazottaknak.

Ugyanakkor minden menedzser megjegyezte, hogy:

nem szeretnek cselekvési szabadságot adni beosztottaiknak;

nem fogadja szívesen a dolgozók kritikus gondolkodását, és nem tűri a feladatok lassú elvégzését;

a csoport ritkán kap jogot kezdeményezési javaslatok előterjesztésére és a munka egyéni ritmusának meghatározására;

soha ne ruházzák át jogkörüket az alkalmazottakra.

A szervezet vezetési stílusa formalizált és strukturáltként határozható meg, amelyet tekintélyelvűség és a demokrácia igen csekély aránya jellemez a vezetésben. A vezetők elsősorban a munka elvégzésére koncentrálnak, és nem veszik figyelembe az emberi tényező hatását az egész szervezet tevékenységére. Ez a vezetési stílus nem tehet mást, mint bizonyos nehézségeket magában a szervezetben, amit a vezetői utasítások gyakori be nem tartása (maguk a vezetők szerint), az alkalmazottakra gyakorolt erős nyomás fegyelmi megsértése esetén, és az eredménytelen működéshez vezet. a szervezeti kultúra és a kívánt eredmények közötti ellentmondás.

Mivel az egyesület mindhárom vezetője nő, a szerző azt a feltételezést fogalmazza meg, hogy a szervezetben a vállalati kultúra „női” típusú. A szerző azonban a kérdőívek elemzése és a személyes megfigyelések alapján pont az ellenkező véleményre jutott, i.e. hogy a szervezeti kultúra egy egyesületben „férfi” típusú, nevezetesen tekintélyelvűség és parancsegység jellemez. vezetői döntések, folyamatos ellenőrzést és felügyeletet végezve.

A szerző az egyesület új munkatársainak kiválasztásának és felvételének folyamatát tanulmányozva az 5. ábrán bemutatott mintát azonosított. Az 5. ábrán bemutatott diagram elemzése után megállapítható, hogy a szervezet mindenekelőtt a munkavállalókat úgy kívánja látni, mint „ az embereiket.” A szerző megjegyezte, hogy a vezetők hajlamosak pontosan az ismerősök, barátok javaslatai alapján felvenni az alkalmazottakat, mivel jobban bíznak a jelölt szakmaiságáról szóló értékeléseikben, mint a munkaerő-közvetítő ügynökségek és magának a jelentkezőnek a véleményében. Ezen túlmenően megjegyezték, hogy a vezetők bizalmi kapcsolatokat kívántak kialakítani egyes osztályok alkalmazottaival, hogy tájékozódjanak az osztályon belüli helyzetről.

Rizs. 5 Az ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” foglalkoztatási forrásai.

A szerző arra a következtetésre jutott, hogy a munkavállalók legalább fele nem elégedett a munkájával, és nem kap eleget Visszacsatolás. Emellett csak 47% jelezte, hogy a munka önbecsülést ad számukra, és 73% (azaz a munkavállalók többsége) érzi úgy, hogy további képzésre van szükség. Emellett kiderült, hogy a szervezet csapatában kölcsönös igények (57%), fegyelem (63%) és szigorú munkaszabályozás (78%) alakult ki. Ugyanakkor a munkavállalók körében alacsony a kölcsönös segítségnyújtás (47%), a kölcsönös felelősségvállalás (26%), a cselekvések következetessége (42%) és a szervezethez való kötődés (57%).

Az alkalmazottak jelezték, hogy a munkájukat zavaró tényezők közé tartozik a szerepek kétértelműsége és az információs túlterheltség (63%), a nagy munkaterhelés (68%), a kollégák meg nem értése (57%), a vezetőség (63%) és a kollégák (68%) túlzott kritikája. ), folyamatos felügyelet és ellenőrzés (84%).

Az ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" szociálpszichológiai légkörének felmérése során a kérdőíves adatok és a személyes megfigyelések alapján a szerző a következő negatív szempontokat vette észre:

Az „öregek” és az újoncok kiemelkednek a csapatból, ami az új alkalmazottak szocializációjának rosszul fejlett folyamatát jelzi;

A munkavállalók 47%-a úgy gondolja, hogy munkáját gyakran érzelmek és felületes megfigyelések alapján értékelik, sokan megjegyezték, hogy nem tudják, milyen szempontok szerint értékelik a munkájukat;

A munkavállalók 57%-a megjegyezte, hogy a konfliktusok leggyakrabban apróságok miatt alakulnak ki;

sikertelenség esetén aktívan keresik a felelősöket, és gyakran a vezetőség és a kollégák értesülnek először a hibáról, nem pedig maga a munkavállaló;

az információkhoz való hozzáférés a munkavállaló pozíciójától függ a vezetés szemében;

A csoport „önzése” kezd megnyilvánulni, i.e. következetlenség az egységek tevékenységében és „magukra húzva a takarót”;

A munkavállalók 36%-a néha nem saját maga hozza meg döntéseit, és „azokról az emberekről” beszél a menedzsmentről;

A dolgozók 26%-a vette észre, hogy csak a munkanap vége után tudta nyugodtan végezni a munkáját – ez vagy nagy terhelésre vagy a munkaidő irracionális elosztására utal;

A munkavállalók 52%-a megjegyezte, hogy a vezetők nem kollegiális alapon építik a vezetést, hanem a „rend-alárendeltség” elven;

A válaszadók 42%-a azt mondta, hogy gyakran nehéz új ötletekkel előállni a működés javítására, és egyes munkavállalók nem tudják alkalmazni azt, amit tanítottak nekik;

15% megjegyezte, hogy a munkahelyi siker ritka;

A dolgozók 21%-a feljegyzésekkel stb. próbálja fedezni fogadását.

Bár ezek a jelenségek nem mind hangsúlyosak, és néhányuk elszigetelt természetű, megfelelő intézkedéseket kell hozni, hogy megakadályozzuk, hogy válsággá váljanak.

Az Abramova S.G. által javasolt besorolás szerint. és Kostenchuk I.A., az ANO SKO „Union Resorts and Health Resorts” vállalati kultúrája a következőképpen definiálható:

Instabil - a meghatározott viselkedési normák és a munkavállalók megfelelő magatartásának fogalmának hiánya miatt.

Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya és a munkavállalók közötti konfliktus miatt.

Funkcionálisan orientált - a munkatevékenység és viselkedésminták miatt, a munkavállaló státusza alapján. Szeretném megjegyezni, hogy tevékenysége során minden alkalmazott a szervezetben való viselkedésével kapcsolatos személyes meggyőződésből indul ki – a meghatározott, optimális viselkedési modellek hiánya miatt.

Negatív - az egyértelműen meghatározott szabályok és eljárások hiánya, valamint a vállalati kultúra egyéb, hatást gyakorló elemei miatt negatív hatás a szervezet egészének tevékenységéről.

A szervezet értékeinek tanulmányozásakor a következő tényezőket vették figyelembe:

az alkalmazottak mindössze 31%-a ismerte el munkacélként az ügyfelek elégedettségét;

A belső kapcsolatok elemzése a következő mutatókat eredményezte: a vezetői támogatás (68%) és a kollégák megértésének hiánya (57%), lassú karriernövekedés (52%), alacsony minőségi színvonal (47%), ritmushiány a munkában (57%) );

nem túl magas szintű fegyelem (63%); Csak 26% vette észre a proaktív alkalmazottak előmozdítását.

A fennálló nézeteltérésekre vonatkozó kérdésekre minden dolgozó megjegyezte, hogy alacsony a részvétele egy turisztikai termék létrehozásában, a vezetés nem fogadja el a kezdeményezési javaslatokat és az innovatív módszereket, valamint az alkalmazottak közötti nézeteltéréseket, hogy ezt vagy azt a funkciót hogyan kell ellátni. Az ilyen nézeteltérések okaként a munkavállalók a vezetéstől és egyes alkalmazottaktól való félelmet, bizonyos kockázatvállalástól való félelmet, a vezetés tudta nélkül történő önálló cselekvésre való képtelenséget és ismét a korlátozott hatásköröket említették.

Amikor a szervezet időorientáltságáról kérdezték, a dolgozók megjegyezték, hogy a szervezet inkább a jelenre, azaz a jelenre koncentrál. arra, ami itt és most történik. Ezt támasztja alá az is, hogy a menedzsment nem rendelkezik egyértelmű cselekvési tervvel a közeljövőre, a tervezésről nem is beszélve, valamint a menedzsment maximálisan a meglévő nagy ügyfelek kiszolgálására és a pénzügyi és gazdasági tevékenységekre koncentrál.

Az alkalmazottak megjegyezték, hogy a feladatok elvégzésekor egyáltalán nem voltak határidőorientáltak. A megbízások leadásakor a vezetőség legtöbbször nem jelzi a feladat teljesítésének időkeretét. Ennek alapján a dolgozók megjegyezték, hogy ez a helyzet nem ösztönzi őket a gyors feladatellátásra, ami gyakran határidők elmulasztásával, a problémamegoldás elhúzódásával, sőt – ami nagyon fontosnak tűnik – az ügyfélszolgálat akadályozásával is jár.

Az interjúk során a munkatársak elismerték kreatív és munkapotenciáljuk alacsony kihasználását, ötleteik népszerűsítésének nehézségeit. A középvezetők megjegyezték, hogy egyes alkalmazottak képzettsége nem felel meg a beosztásukhoz szükséges követelményeknek. A dolgozók ugyanakkor azt a véleményüket fejezték ki, hogy egyes vezetők bizonyos kérdésekben alkalmatlanok, és titokban meg kell változtatniuk a megoldást erre vagy arra a problémára. Mint látható, van egy olyan helyzet, amikor a vezetőség és az alkalmazottak szembehelyezkednek egymással, két különböző csapatot alkotnak, gyakran nem koordinálják tevékenységüket, ami elkerülhetetlenül az egyesület alacsony hatékonyságához vezet.

Az együttműködésre vonatkozó kérdésre az alkalmazottak megjegyezték, hogy a szövetségben a kapcsolatok merev hierarchia alapján épülnek fel. Nehéz lehet tanácsot kérni a vezetőségtől, szükségesnek tartják a fogadás és az egyik felsővezető közötti beszélgetés minden formáját. Megfigyelhető az is, hogy egyes kollégáknál alacsony a munkavállalói részvétel a közös problémák megoldásában. Minden alkalmazott önállóan igyekszik elérni a célt és kitűnni a vezetés előtt.

A 6. ábra a munkavállalók véleményét mutatja a típusról

vállalati kultúra.

Rizs. 6 Az ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" preferált szervezeti kultúrájának profilja (az alkalmazottak körében végzett felmérés eredményei alapján).

A 7. ábra a vállalati kultúra profilját mutatja be, amely a szerző szerint a turisztikai szektorban érheti el a legnagyobb sikereket. A 7. ábrán látható, hogy egy „ideális” vállalat vállalati kultúrájának ebben az iparágban mindenekelőtt piacorientáltnak kell lennie. A klán és az adhokratikus kultúráknak is elég hangsúlyosnak kell lenniük. A kultúra bürokratikus összetevője legyen a legkevésbé kifejezve.

Rizs. 7 Egy „ideális” szervezet vállalati kultúrájának profilja.

A kutatás alapján fel tudjuk sorolni azokat a változtatásokat, amelyek megvalósítása a szerző véleménye szerint szükséges.

Először is létre kell hoznia egy küldetést, és meg kell határoznia a szervezet céljait.

Munkájuknak, szervezetben elfoglalt helyüknek az alkalmazottak, sőt a vezetők általi elégtelen megértése megköveteli egy olyan dokumentum elkészítését, amely tartalmazza a szervezet fő stratégiai céljait. Nagyon fontos, hogy ne csak a szervezet céljait, küldetését fogalmazzuk meg, hanem azokra is felhívjuk minden dolgozó figyelmét.

Másodszor, szükség van az irányítás decentralizálására – nagyobb hatáskörök delegálására az osztályvezetőkre.

A középvezetők felelősségének és tudatosságának növelése, valamint a vezetési folyamatba való nagyobb bevonása érdekében be kell vezetni a vezetés decentralizálását.

Harmadszor, be kell vezetni a munkavállalók bónuszrendszerét.

Minden munkavállalónak fel kell ismernie, hogy a megvalósított vállalati kultúra értékeinek és normáinak való megfelelés a bérek szintjén is megjelenik. Miután felismerték ezt a tényt, az alkalmazottak nem egy unalmas szabályrendszert, hanem egy kényelmes kapcsolatrendszert fognak látni a szervezetben.

Negyedszer, meg kell alkotni egy technológiát a személyzet toborzására és adaptálására.

A szervezeti kultúra kialakítása során nagyon fontos, hogy a szervezetbe beválasztott új munkatársak ne csak a megfelelő pozícióhoz tartozó szakmai kvalitásokhoz illeszkedjenek, hanem a szervezet kultúrájához való hűségükhöz is.

Ötödször, vezetői tréningek szervezése szükséges a vezetők kompetenciaszintjének növelése érdekében a szervezet gyakorlati irányításával kapcsolatos kérdésekben.

A fenti tevékenységek végrehajtása során azonban meg kell érteni, hogy fő tényező Az ANO SKO "Union Resorts and Health Resorts" szervezeti kultúrájának sikeres formálása a felső vezetés közvetlen részvétele a végrehajtott változásokban.

Következtetés.

A vállalati kultúra ellátja a szervezet belső integrációjának és külső adaptációjának funkcióit. Meghatározza és egységesíti a szervezet küldetését, céljait és stratégiáját. A vállalati kultúrának köszönhetően fejlődik a szervezet kölcsönös nyelv, magatartási szabályok, jutalmazási és büntetésrendszerek, szorosabb kommunikáció biztosított az alkalmazottak között - a fő premisszák és elméleti elvek, amelyekből egy adott személy kiindul.

Bibliográfia.

Dugina O. Vállalati kultúra és szervezeti változások // Személyzetmenedzsment. -2000 - 12. sz

Cameron K., Quinn R. A szervezeti kultúra diagnózisa és változása. Fordítás angolból - Szentpétervár: Péter, 2001. - 100 p.

Spivak V.A. Vállalati kultúra: elmélet és gyakorlat. - Szentpétervár: Péter, 2001 -13 p.

Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. - Szentpétervár: Péter, 2002 - 36 p.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Tárgy: CO technológia

Téma: „Vállalati kultúra kialakítása”

Bevezetés

Bármely cég, akár csak most jelent meg a piacon, akár már régóta működik és ismert, érdekelt abban, hogy (természetesen pozitív) információkat vigyen el magáról közvetlen vásárlóihoz. Egy szervezet hozzáértő vezetője ehhez a legapróbb információs okot is felhasználja. Például az üzleti kiadványokban a mosolygós fotómodellek mellett mindig több fényképet is találhatunk a cég vezérigazgatóiról nyilatkozataikkal.

Mindeközben a vezetők sok pénzt fektetve imázshirdetésekbe gyakran megfeledkeznek arról, hogy munkatársaik egyben információhordozók is a cégről, és esetenként ők képviselik a céget ügyfélszolgálati helyzetekben. Persze olyan megvető magatartást a fogyasztókkal szemben, mint a peresztrojka előtti időkben, már szinte sehol nem lehet találni. De ahogy eddig is, a szupermarketben egy takarítónő letörölheti a vásárló cipőjét egy koszos ronggyal, biztonsági őr, okmányellenőrzés, „fehér hőségig” terelheti a látogatót... A példák folytathatók. És úgy tűnik, hogy az orosz személyzet soha nem felejti el, hogyan beszéljék meg személyes és családi problémáikat, miközben idegenek jelenlétében dolgoznak.

Miért találkozunk ezzel állandóan? Mi az oka a potenciális ügyfelei iránti ilyen közömbösségnek? A személyzet vevőkkel szembeni viselkedése, mint egy tükör, azt tükrözi, hogy milyen szabályok vannak kialakítva a cégben. Ha a pszichológiai klíma sok kívánnivalót hagy maga után, és sok ellentmondás és konfliktus van a felettesek és a beosztottak között, ez elkerülhetetlenül kihat az ügyfelekkel való bánásmódra, és ennek következtében a vállalatról alkotott képre.

A személyzet ilyen viselkedésének számos oka lehet egy szervezetben, ezek közül sok a folyamatos személyzeti politikával és a civilizált üzleti élet alapelveinek tudatlanságával függ össze.

A siker axiómája egyszerű: a cég fő eredménye a személyzet. Mindig arra törekedtek, hogy az alkalmazottakat jobb munkavégzésre ösztönözzék. A szovjet korszakban becsülettáblákat, ingyenes utazásokat, prémiumokat és tizenharmadik fizetést használtak. Jelenleg sok vezető kezdi újra felismerni, hogy a képzett személyzet olyan gazdagság, amelyet meg kell védeni és növelni kell.

A PR egyik aktívan fejlődő területe az intracorporate PR és a vállalati kultúra formálása.

Elterjedt a „vállalati kultúra” fogalma fejlett országok század húszas éveiben, amikor szükség volt a nagy cégeken és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok ésszerűsítésére, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari kapcsolatok infrastruktúrájában elfoglalt helyük tudatosítására.

A vállalati kultúra kialakulását elősegíti az egyedi vállalati etikai normák alkalmazása, amelyek minden munkavállaló számára kötelező magatartási normák.

Jelenleg a vállalati kultúra egy olyan interdiszciplináris kutatási terület, amely több tudásterület metszéspontjában áll, mint például a menedzsment, a szervezeti magatartás, a szociológia, a pszichológia és a kultúratudomány.

Ezt a témát azért választottam az esszémhez, hogy részletesebben megértsem a vállalati kultúra fogalmát, összetevőit, a kialakulásának mechanizmusát, megértsem gyakorlati jelentősége valamint a vállalati kultúra kialakításának szabályai.

1.1. A vállalati kultúra fogalma és feladatai

A „vállalati kultúra” kifejezés a 19. században jelent meg. Moltke német tábornagy fogalmazta meg és alkalmazta, aki a tisztek közötti kapcsolatok jellemzésére használta. Abban az időben a kapcsolatokat nemcsak statútumok és becsületbíróságok szabályozták, hanem párbajok is: a kardseb a tiszti „társasághoz” tartozás kötelező tulajdonsága volt. Az írott és íratlan magatartási szabályok még a középkori céhekben kialakultak a szakmai közösségeken belül, amelyek megszegése a tagok közösségekből való kizárásához vezethet.

Jelenleg a vállalati kultúra a szervezet légkörét vagy társadalmi légkörét jelenti. A vállalati kultúra kialakítása ugyanakkor összetett és sokrétű feladat. Egy vállalkozás sikere nagyban függ a megoldásától (vagyis a vállalati kultúra kialakításának sikerétől).

A belső PR egyik feladata a vállalati kultúra kialakítása - egy olyan menedzsment eszköz, amely növeli a vállalati alkalmazottak termelékenységét, és segít a vállalat pozitív imázsának, jó hírnevének és tiszteletének kialakításában a nyilvánosság előtt.

A vállalati kultúra a szervezet munkatársai által kidolgozott és elismert komplexum társadalmi normák, attitűdök, irányultságok, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek, szokások, amelyek egy személyt vagy csoportot bizonyos helyzetekben meghatározott viselkedésre kényszerítenek. A látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti.

A modern körülmények között a vállalati vezetés abban érdekelt, hogy a rugalmasság és az innováció a vállalati kultúra legfontosabb és legfontosabb összetevője legyen.

A vállalati kultúra rendszerként működik, amely legalább három szinten létezik - tartalmi, mentális és tevékenységi szinten.

Tartalmi szinten a vállalati kultúra olyan szövegekben és dokumentumokban rögzített blokkok összessége, amelyek a szervezet tevékenységének szabályozási keretét alkotják. E blokkok tartalmát a szervezet vállalati kultúrájának kialakítása során az ebben a szervezetben dolgozó, a környezettel kapcsolatban ilyen-olyan minőségben önmeghatározó emberek határozzák meg.

A vállalati kultúrának azonban a vállalati alkalmazottakon kívül és attól eltekintve nincs értelme. A vállalati kultúra mentális szintjét, vagyis az emberi tudat szintjén és formáiban való létezését célszerű sokkal összetettebb feladatok területének tekinteni, mint a stratégiák, technológiák, szabályozások stb. Ahhoz, hogy az ígéretes stratégiák, új programok, produktívabb normák, hatékony vezetési stílus stb. „működhessenek” és jelentős pénzügyi eredményeket hozzanak, át kell alakítani a vezetők és a munkatársak meggyőződésévé, elkötelezettségévé és motivációjává. A túlélésre és a működésre való összpontosítást fel kell váltani a fejlődésre, a hatékonyság új szintjeire és új lehetőségekre való áttörésre, a „magas léc” elve, a vállalati értékek iránti elkötelezettségre és általában a magasabb életminőségre való összpontosításra. .

A vállalati kultúra tevékenységi szintje az emberek gyakorlati cselekvéseinek szintje, amelyek célja a küldetés és a stratégia megvalósítása, a koncepció, a vállalat filozófiája, a vállalati értékek és normák, a megfelelő vezetési stílus, hagyományok, programok és projektek megvalósítása, stb. Az emberek saját irányultságuknak és céljaiknak, valamint a helyzetről és a világ egészéről alkotott elképzeléseiknek megfelelően cselekszenek. Milyen tartalma és minősége van a vállalati kultúrának, milyen mélységben és mértékben fogadják el a szervezet alkalmazottai mentális szinten, ilyenek lesznek az alkalmazottak tevékenységei és ezek hatékonysága.

1.2 A vállalati kultúra kialakításának módjai

A vállalati kultúra közvetlenül kapcsolódik a vállalati szellemhez és az alkalmazottak szervezethez való hűségéhez. A társaság PR osztályának egyik legfontosabb feladata a vállalati szellemiség fenntartása mind az egyes dolgozók között, mind a munkacsoporton belül, összefogva a közös érdeklődésű munkatársakat, megértve a vállalkozás közös céljait.

Megfelelő vállalati kultúra kialakítása modern követelményeknek a gazdaságban és az üzleti életben át kell alakítani a parancsnoki-adminisztratív irányítási módszerek hatására kialakult emberek értékrendjét, és irányvonalat kell szabni annak érdekében, hogy az alkalmazottak minden kategóriájának tudatába bekerüljenek azok az elemek, amelyek a piac alapvető szerkezetét alkotják. -típusú vállalati kultúra. Egy ilyen kultúra egyik legfontosabb mutatója az, hogy nemcsak a kedvező légkör és a normális csapatkapcsolatok biztosítására összpontosítanak, hanem a vállalati tevékenység céljainak és eredményeinek elérésére is.

A vállalati kultúra létrejöhet célirányosan felülről, de formálható spontán módon alulról, alulról is különféle elemek az alkalmazottak, vezetők és beosztottak közötti emberi kapcsolatok által bevezetett különböző struktúrák, különböző emberek akik a Vállalat alkalmazottai lettek.

Az új szervezeti stratégia kidolgozásakor, a stratégia, a struktúra és az irányítási rendszer egyéb elemeinek változtatásakor a belső vállalati PR vezetőinek és vezetőinek fel kell mérniük ezek megvalósíthatóságát a meglévő vállalati kultúrán belül, és szükség esetén lépéseket kell tenniük a változtatás érdekében. azt. Figyelembe kell venni, hogy a vállalati kultúra természeténél fogva inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a változást célzó intézkedéseknek a vállalaton belül minden más átalakulás előtt kell járniuk, megértve, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

1.3 A vállalati kultúra fő összetevői

A vállalati kultúra alapvető eleme az értékek. A PR-menedzserek konkrét intézkedésein keresztül ezek az egész szervezetben megnyilvánulnak, és tükröződnek annak céljaiban és politikájában. Az értékek magukban foglalják a vállalatban elfogadott alapvető világnézeteket és elképzeléseket.

Az értékek minden munkavállaló számára megerősítést adnak arról, hogy amit csinál, az megfelel a saját érdekeinek és szükségleteinek, valamint a munkacsoport és az adott részleg érdekeinek és igényeinek, ahol foglalkoztatják, az egész vállalat és a társadalom egésze.

A vállalati kultúrában normatív jelentőséggel bírnak azok a mottók, szlogenek, amelyek lakonikus formában a vállalat jelentős irányelveit, irányelveit hangsúlyozzák. (Egyrészt a mottók és szlogenek, másrészt a vállalat jövőképe és küldetése közötti kapcsolat szükségessége nyilvánvaló).

A cégben fontos szerepet töltenek be a mítoszok és legendák is, amelyek mind a menedzserek, mind a PR osztály tudatos erőfeszítésével és spontán alulról is kialakulhatnak. Ezek általában metaforikus történetek és anekdoták formájában léteznek, amelyeket nemzedékről nemzedékre adnak át munkások és alkalmazottak. Kapcsolódnak a cég keletkezésének történetéhez, további fejlődéséhez, az „alapító atyák” életéhez és tevékenységéhez, és az általános vállalati értékeket hivatottak közvetíteni a dolgozók felé vizuális, átvitt, élő formában.

A vállalati kultúra jellemzőit gyakran a tevékenységi kör határozza meg. Például a pénzügyi szektorban határozottabb és szigorúbb, a munkavállalók magatartása egyértelműen meghatározott, a kommunikációs stílus formálisabb. Vállalati kultúra be kereskedelmi szféra– gyakran nagyon változatos és eredeti; általában kevésbé meghatározott, több variációt tesz lehetővé a viselkedésben és a kommunikációban, a kommunikációs stílus kevésbé formális, demokratikusabb; Az energia, a szociabilitás és a szociabilitás ösztönözve van.

A szervezet vállalati kultúrájának megfelelően az alkalmazottak betartják a viselkedési szabályokat és normákat. A viselkedési szabályok és normák, az alkalmazottak közötti kapcsolatok normái, valamint a vezetők vagy a csapatok, a vállalat részlegeinek vezetése közötti normák hivatalos dokumentumokban, becsületkódexekben, vállalati magatartási kódexekben stb.

Az Üzletszabályzat általában három szabálycsoportot tartalmaz:

· tiltó szabályok (megjelölik, mit nem szabad ebben a szervezetben semmilyen körülmények között megtenni, pl. üzleti titok megsértésének tilalma, pletyka tilalma),

· előíró szabályok (megmondják, mit kell tenni egy adott szervezetben, pl. szigorúan be kell tartani a megállapodásokat, be kell tartani a vezetői eljárásokat),

· ajánló (pl. ajánlott kreatív kezdeményezőkészség, elkötelezettség a szervezet iránt). Mentális szinten elfogadva és a vállalati kultúra tevékenységi szintjein végrehajtva az üzleti kódex személytelen mechanizmusként kezd működni a szervezet alkalmazottai kapcsolatainak és cselekvéseinek szabályozásában, ami jelentősen megkönnyíti a vezetők munkáját és növeli a szervezet hatékonyságát. a személyzet egésze.

A jövőben esszémben részletesebben kitérek a vállalati kultúra fenti elemeire.

1.4 A vállalati kultúra jelentősége

A cég tevékenysége szükségszerűen a vállalati filozófiára épül – a vállalat alkalmazottait irányító erkölcsi, etikai és üzleti normák, elvek, hitvallások teljes, részletes, részletes kifejtése. A vállalati filozófia egy társadalmi szerződés által formalizált belső szervezőelv funkcióját tölti be.

Sok hitvallásban a kulcsfogalmak a „minőség”, a bizalom, „kiválóság”, „büszkeség”, „gondoskodás”, „figyelem”. Mindazonáltal bármilyen alapelv is legyen, ezek önmagukban nem valósulnak meg – az irántuk való elkötelezettség légkörét kell megteremteni. Az alkalmazottaknak meg kell őket tanulniuk, meg kell érteniük, meg kell becsülniük és támogatniuk kell őket, csak akkor fogják követni ezeket az elveket. Ebben egy PR-os segítsen nekik, aki ezeket a pozíciókat egységes egésszé fogja össze, és megtervezi a megvalósításukat.

Az ilyen kapcsolódás egyik fontos eszköze a vállalati tréning, amely magában foglalja a dolgozók folyamatos képzését az alapelvek jobb megértésére, majd a gyakorlatban való alkalmazására, valamint a változásokhoz való könnyű és fájdalommentes alkalmazkodásra. Azt is meg kell jegyezni, hogy a vállalati szabályoknak és törvényeknek nem szabad ellentmondani a meglévő kormányzati törvényeknek és előírásoknak, bár a vállalati filozófia gyakran arra utasítja a munkavállalókat, hogy a törvénykönyvben előírtaknál szigorúbb követelményeket teljesítsenek.

A vállalati kultúra fontosságát bármely szervezet fejlődése szempontjából számos körülmény határozza meg.

Először is, szervezeti identitást ad az alkalmazottaknak, meghatározza a vállalat csoporton belüli megítélését, és fontos forrása a szervezet stabilitásának és folyamatosságának. Ez a munkavállalókban magának a szervezetnek és a benne elfoglalt pozíciónak a megbízhatóságának érzését kelti, és hozzájárul a társadalmi biztonságérzet kialakulásához.

Másodszor, a vállalat szervezeti kultúrájának alapjainak ismerete segít az új munkatársaknak helyesen értelmezni a szervezetben zajló eseményeket, azonosítani mindazt, ami bennük a legfontosabb és legjelentősebb.

Harmadszor, a szervezeten belüli kultúra mindennél jobban serkenti a rábízott feladatokat ellátó munkavállaló önismeretét és nagy felelősségvállalását. Az ilyen emberek elismerésével és jutalmazásával a szervezeti kultúra példaképként azonosítja őket.

Minden meglévő szervezetek egyedi. Mindegyiknek megvan a maga története, szervezeti felépítése, kommunikációs típusai, feladatmeghatározási rendszerei és eljárásai, belső szervezeti rituálék és mítoszok, amelyek együttesen egyedi vállalati kultúrát alkotnak. A legtöbb szervezeti kultúra történelmileg meglehetősen implicit jellegű volt, de a közelmúltban uralkodó tendencia volt felismerni befolyásukat és szerepüket.

1.5 A vállalati kultúra hatása a külső és belső szervezeti életre

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelésének fő mechanizmusának. Minden szervezet számára fontos, mert hatással lehet:

· munkavállalói motiváció;

· a vállalat vonzereje, mint munkáltató, ami a személyzet fluktuációjában is megmutatkozik;

· minden alkalmazott erkölcsisége, az övé üzleti hírnév;

· a munka termelékenysége és hatékonysága;

· az alkalmazottak munkájának minősége;

· a személyes és munkaügyi kapcsolatok jellege a szervezetben;

a munkavállalók munkához való hozzáállása;

· kreatív potenciál alkalmazottak.

A kultúra egésze megfoghatatlan. Általában az emberi tevékenység során keletkezik, és viszont hatással van rá.

A vállalati kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezeti életet. Először is, a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást. Másodszor, a kultúra nemcsak azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt is, hogyan teszik. Különböző megközelítések léteznek azon változók azonosítására, amelyeken keresztül a kultúra szervezetre gyakorolt hatása nyomon követhető. Általában ezek a változók képezik a felmérések és kérdőívek alapját, amelyeket egy szervezet kultúrájának leírására használnak.

Tekintsük a vállalati kultúra legpraktikusabb megközelítését a szervezet hatékonyságához képest. A cégtulajdonos szemszögéből a vállalati kultúra értékét az határozza meg, hogy hozzájárul a vállalkozás alapvető céljának eléréséhez – a részvényesi vagyon és a vállalat értékének maximalizálásához. Ennek megfelelően minden vállalkozás alapvető célja, hogy gazdagságot teremtsen tulajdonosai számára. Minden más, beleértve a szervezeti kultúrát is, csak eszköz e cél eléréséhez. Ezért a vállalati kultúra irányításának és megvalósításának alapvető célja a vállalati kultúra megvalósítása és fejlesztése által létrehozott érték maximalizálása.

Miért olyan fontos az erős és hatékony vállalati kultúra a cégtulajdonos szemszögéből? Ez annak köszönhető, hogy az üzleti környezet olyan gyorsan változik, hogy a hétköznapi előadóknak is folyamatosan döntéseket kell hozniuk, mert... Nincs idő megismerkedni a helyzettel, döntéseket hozni és közölni az előadókkal. A vállalati tervek, eljárások és szabványok túl gyorsan elavulnak. Hatékony utasításként szolgáljon „minden alkalomra”. Ezért a vállalati döntéshozatal egyetlen szilárd és változatlan támasza a vezetés minden szintjén a vállalati kultúra, i.e. a legáltalánosabb és legstabilabb értékek és célok, elvek és viselkedési szabályok rendszere. Ezért az erős és fenntartható, ugyanakkor rugalmas, a gyorsan változó környezetnek megfelelő vállalati kultúra jelenléte az egyik legfontosabb tényező az orosz üzleti élet túlélése és sikere szempontjából az új évszázadban, valamint az egyik legfontosabb tényező. fontos versenyelőnyök. Következésképpen a vállalati kultúra kialakításának és megerősítésének a stratégiai és operatív üzletvezetés szerves részévé kell válnia, és folyamatosan a vállalat felső vezetése látóterében kell lennie.

2. fejezet A vállalati kultúra típusainak és szerkezetének osztályozása

2.1 A vállalati kultúra típusainak osztályozása

Oroszországban a nagy ipari beruházások és a nyugati vállalatokkal folytatott éles verseny hiányában a hatékonyság növelésének lehetőségei a vállalaton belüli új erőforrások felkutatásával járnak. Az Oroszországban manapság végbemenő átalakulások nem annyira a gazdaság átalakulását jelentik, mint inkább a társadalomban létező kultúra átalakulását. Ennek a problémának a jelentősége nyilvánvaló a szervezetek modern orosz működési feltételei között. A meglévő vállalati kultúra megváltoztatása nélkül a régi értékekkel, például fegyelem, engedelmesség, hierarchia és hatalommal rendelkező vállalatoknál, gyakran lehetetlen új irányítási rendszert létrehozni más értékekkel - részvétellel, személyiség feltárásával és a munkavállaló személyiségének egyéni megközelítésével. , kreatív gondolkodás, egyszóval, melynek birtoklása kritikus követelménynek számított a 21. századi szervezetek számára. Oroszországban egy olyan koncepció, mint a vállalati kultúra, csak a 20. század végén jelent meg, és sajnos sok vezetőnek nagyon kevés fogalma van bármely szervezet ilyen fontos összetevőjének lényegéről.

Maga a „vállalati kultúra” fogalma, mint sok más szervezeti és jogi diszciplína kifejezés, nem rendelkezik egységes értelmezéssel, és nincs egységes szabvány a vállalati kultúra típusainak osztályozásában.

Összefoglalómban bemutatom az S.G. által javasolt osztályozást. Abramova és I.A. Kostenchuk, amelyen keresztül megkülönböztetik a vállalati kultúra következő típusait:

1) A domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének mértéke és megvalósításuk uralkodó módszerei alapján stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetünk meg. A stabil kultúrát egyértelműen meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának ingadozása.

2) Az egyes alkalmazottak személyes értékeinek hierarchiája és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere közötti megfelelés mértéke alapján megkülönböztetik az integratív (magas fokú megfelelési fokú) és a dezintegratív (alacsony megfelelési fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) A szervezetben uralkodó értékek tartalma alapján megkülönböztetünk személyiség- és funkcionális-orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlődésének értékeit szakmai és munkatevékenységének folyamatában és végrehajtásában. A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósítását a professzionális munkatevékenységek végzésére és a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedési mintákat.

4) Attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatással van a vállalkozás általános teljesítményére, megkülönböztetünk pozitív és negatív vállalati kultúrát.

2.2 A vállalati kultúra felépítése

Tekintsük a vállalati kultúrát három szinten, a „fa” metaforájában.

A kultúra első, legnyilvánvalóbb felszínes szintje a „korona”, az úgynevezett műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belső terei, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai és rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami egy szervezetben ezen a szinten történik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje a „gyökerek”, azaz. alapötletek szintje. Arról beszélünk, hogy mit fogad el egy személy tudatalatti szinten - ezek bizonyos keretek a környező valóság és az abban való létezés egy ember általi érzékelésére, hogyan látja, érti, mi történik körülötte, hogyan tartja helyesnek különböző helyzetekben cselekedni. Itt elsősorban a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről) van szó. Mert ők azok, akik valódi tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

3. fejezet A vállalati kultúra alapelemei

A vállalati kultúrának van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kapcsolódó hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, valamint a kommunikáció elfogadott normái. Ezek képezik a vezetési kultúra alapját, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezések, bútorok stb.

A vállalati kultúra mintegy két szervezeti szintet képvisel. A legfelső szinten olyan látható tényezők jelennek meg, mint a ruházat, a szimbólumok, a szervezeti szertartások és a munkakörnyezet. A legfelső szint azokat a kulturális elemeket képviseli, amelyeknek külső látható reprezentációja van. Mélyebb szinten vannak olyan értékek és normák, amelyek meghatározzák és szabályozzák a munkavállalók viselkedését a vállalatban. A második szint értékei szorosan kapcsolódnak a vizuális mintákhoz (szlogenek, ceremóniák, üzleti ruházat stílusa stb.), úgy tűnik, ezekből következnek, és jelzik belső filozófiájukat. Ezeket az értékeket a szervezet munkatársai támogatják és fejlesztik, a vállalat minden dolgozójának meg kell osztania, vagy legalábbis hűségét kell mutatnia az elfogadott vállalati értékekhez.

Rizs. A vállalati kultúra szintjei

3.2 Vállalati értékek

A szervezet értékei a szervezeti kultúra magját képezik, amelyek alapján kialakulnak a szervezeten belüli normák és magatartásformák. A szervezet alapítói és legmeghatározóbb tagjai által közösen vallott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken múlik a munkavállalók kohéziója, kialakul a nézetek és cselekvések egysége, és ebből következően a szervezet céljainak elérése. a szervezet céljai biztosítva vannak.

A vállalati értékek és normák a vezetési és szervezeti kulturális tanácsadók szemszögéből a következőket foglalhatják magukban:

A szervezet célja és „arca” (magas technológiai szint; legmagasabb minőség; vezető szerep az iparágban; elkötelezettség a szakma szelleme iránt; innováció és egyebek);

Szenioritás és tekintély (a beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök; a rangidő és a tekintély tisztelete; a szenioritás, mint a tekintély kritériuma stb.);

A különböző vezetői pozíciók és funkciók fontossága (a vezetői pozíciók, az osztályok és a szolgálatok szerepei, jogosítványai);

Az emberekkel való bánásmód (az emberekkel és szükségleteikkel való törődés; pártatlan bánásmód és előnyben részesítés; kiváltságok; az egyéni jogok tiszteletben tartása; képzési és fejlődési lehetőségek; karrier; tisztességes fizetés; emberek motiválása);

A vezetői és felügyelői pozíciók kiválasztási kritériumai (beosztás vagy teljesítmény; prioritások a belső kiválasztásban; informális kapcsolatok és csoportok befolyása stb.);

Munkaszervezés és fegyelem (önkéntes vagy kényszerű fegyelem; rugalmasság a szerepváltásban; új munkaszervezési formák alkalmazása stb.);

Döntéshozatali folyamatok (ki hoz döntést, kivel konzultálnak; egyéni vagy kollektív döntéshozatal; megegyezés szükségessége, kompromisszum lehetősége stb.);

Információk terjesztése és cseréje (munkavállalói tudatosság; információcsere egyszerűsége);

A kapcsolattartás jellege (személyes vagy írásbeli kapcsolatok előnyben részesítése; merevség vagy rugalmasság a kialakult hivatalos kommunikációs csatornák használatában; a formális szempontok fontossága; a kapcsolatfelvétel lehetősége a felső vezetéssel; a találkozók igénybevétele; kit hívnak meg és hova ülések során történő viselkedési normák);

A szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után; meglévő akadályok; speciális kommunikációs feltételek);

A konfliktusok megoldásának módjai (a konfliktusok és a kompromisszumok elkerülésének vágya; a formális vagy informális eszközök használatának előnyben részesítése; a felső vezetés részvétele a megoldásban konfliktushelyzetek stb.);

A munka hatékonyságának értékelése (valós vagy formális; rejtett vagy nyílt; ki végzi el; hogyan használják fel az eredményeket).

A vállalati értékek általánosított felsorolása aligha lehetséges, hiszen a szervezeti kultúra szinte mindig az adott szervezetre jellemző értékek, attitűdök, normák, szokások, hagyományok, magatartások és rituálék eredeti keveréke. A közös értékek iránti vágy az embereket csoportokba egyesítheti, alkothat hatalmas erő a kitűzött célok elérésében. Az értékek ezen aspektusát széles körben alkalmazzák a szervezeti kultúrában, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy tevékenységeiket céljaik elérése felé irányítsák.

Amint azt a tanulmányok kimutatták, egy modern, magasan kvalifikált munkavállaló többet szeretne kapni a szervezettől, mint egy fizetést. A megjelenése és hatása számos társadalmi tényezők A modern munkaerő egy jelentős szegmense kialakulásához vezettek, amelynek elvárásai nagyon eltérnek az előző generációs munkavállalók elvárásaitól. Modern munkások Nemcsak anyagi sikert várnak el, hanem pszichológiailag is jól érzik magukat egy olyan szervezetben, amelynek kulturális értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak.

Minden szervezet azon értékek szerint működik, amelyek az alkalmazottai számára elengedhetetlenek. A szervezeti kultúrák kialakításakor figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit, kulturális hagyományait. Ráadásul többért teljes megértésés az értékeknek a szervezet alkalmazottai általi asszimilációja, fontos a vállalati értékek különféle megnyilvánulásainak biztosítása a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi számukra, hogy stabilitást és nagy sikereket érjenek el a szervezet fejlődésében.

Azonban nem minden vállalati érték, amelyet a munkavállaló elismer, sőt elfogad, mint olyan, valójában az ő személyes értékévé válik. Egy bizonyos érték tudatosítása és az ehhez való pozitív hozzáállás nyilvánvalóan nem elég. Ráadásul nem is mindig szükséges. Igazán szükséges feltétel Ez az átalakulás a munkavállaló gyakorlati bevonása a szervezet ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe. Csak a vállalati értékrendnek megfelelő napi cselekvéssel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalat képviselőjévé, amely megfelel a csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek.

A munkavállaló teljes azonosulása a vállalattal azt jelenti, hogy nem csak megérti a vállalat eszményeit, egyértelműen követi a szervezetben érvényes szabályokat és viselkedési normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a szervezet kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és erős helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában. Idővel a munkavállaló továbbra is osztja ezeket az értékeket, függetlenül attól, hogy ennek a szervezetnek a keretein belül van, vagy más helyen dolgozik. Sőt, egy ilyen alkalmazott válik erős forrás adott értékeket és eszményeket, mind az azt létrehozó szervezeten belül, mind bármely más vállalatnál, cégnél stb.

A modern vállalatok alapértékei látható megtestesülésen keresztül érzékelhetők szimbólumok, történetek, hősök, mottók és ceremóniák formájában. Bármely vállalat kultúrája magyarázható ezekkel a tényezőkkel.

3.3 Vállalati mottók, szlogenek, szimbólumok

Az alapvető értékek és hiedelmek nemcsak azokban fejeződnek ki programdokumentumokat, törvénykönyvek, becsületkódexek, könyvek a belső üzleti normákról, de mottókban és szlogenekben is. A vállalati kultúra egyik elemeként tömören és tömören kiemelik az adott vállalat legerősebb, legjelentősebb aspektusait:

"IBM szolgáltatást jelent";

General Electric – „A legfontosabb termékünk a haladás”;

Samsung - "Jó ott, ahol vagyunk"

Electrolux – „Bölcsen készült”;

L'Oreal – „Megérdemled!”

Is a legfontosabb elem a vállalati kultúra a szimbólumai. Valahogy összefüggenek a vállalati értékrendszerrel.

A Samsung cég például a hinokit és a fenyőfákat választotta filozófiai koncepciójának kifejezésére. A fenséges piramis alakú hinoki évente 25 centimétert nő, és 120 év alatt eléri a 30 méteres magasságot. Ez idő alatt a hinoki fa megszerzi legmagasabb minőségés kiváló anyagként szolgál a gyönyörű bútorokhoz. Egy egyszerű hinoki tábla 30 000 dollárba kerülhet. A Samsung a hinokit szimbólumként vette a nagy jelentőségű hosszú távú fejlesztések tervezésénél. Itt nem kell sietni. Egy vállalat azonban nem mindig engedheti meg magának, hogy sokáig várjon. Ezért a Samsung fejlődésének másik szimbóluma a fenyő, amely gyorsabban növekszik, és nem igényel különösebb gondozást vagy magas költségeket. „Amíg a hinoki nő, a fenyőfák bevételt adnak”: szimbolikus formában így értik a fejlődést keleti módon.

A Samsung társadalmi szimbóluma egy ötágú csillag, amelyet kézen fogó emberek alkotnak. Öt programot fejez ki: szociális, kulturális és művészeti, tudományos tevékenység valamint az oktatás, a természetvédelem és az alkalmazottak önkéntessége.

Egy másik példa az ügyfelek jóléte és érdekei iránti aggodalmat kifejező szimbólumra, amely a vendégszeretetet és a velük szembeni barátságos hozzáállást, a hosszú távú együttműködés iránti érdeklődést hangsúlyozta a híres amerikai reklámcégnél, Leo Barnettnél. „Egy tál pirospozsgás almát tettek az asztalra a fogadóteremben. Ennek az a célja, hogy elmondjuk a látogatóknak: örülünk, hogy eljöttél, amíg vársz - egyél egy almát, vagy vigyél magaddal induláskor, és gyere vissza hamarosan.”

Mindenki ismeri a háromágú Mercedes-csillagot a ringben, de kevesen tudják, hogy a mára autókat gyártó Daimler Benz cég alapítói „levegőben, vízen és szárazföldön uralkodó pozícióként” értelmezték.

Így világossá válik a szlogenek és szimbólumok nagy jelentősége a legtöbb vállalat számára, mind a vezetőség, mind a hétköznapi alkalmazottak számára. Az orosz üzleti gyakorlatra jellemzőek a pontatlanul kiválasztott, „üres” szlogenek, amelyek márkanévként nem fejeznek ki semmit. Úgy tűnik, a vállalati kultúra ezen elemeinek szerepe hazánkban erősen alábecsült. A szerző szerint a vállalati filozófiát egyértelműen és egyszerűen kifejező fogalmi jel és szlogen a legerősebb elem, amely köré a vállalati kultúra épül.

3.4 Vállalati mitológia

Furcsa módon minden szervezet vállalati kultúrájának legfontosabb része a mitológiája. Miről arról beszélünk? A fejlett vállalati kultúrák meglehetősen változatos mitológiákat fejlesztenek ki. A vállalkozások mitológiája metaforikus történetek és anekdoták formájában létezik, amelyek folyamatosan keringenek a vállalkozásban. Általában a vállalkozás alapítójához kapcsolódnak, és célja, hogy vizuális, élénk, figuratív formában közvetítsék a vállalat értékeit az alkalmazottaknak.

A vállalkozás mitológiájában előkelő helyet kapnak a „hősök”: a „született hősök” hosszú ideig befolyásolják a vállalkozás tevékenységét. Ők a cég „alapító atyái”, illetve a legnagyobb sikert hozó vezetők és alkalmazottak. A „helyzet hősei” azok az alkalmazottak, akik egy adott időszakban a legnagyobb sikert érték el. Ezek a „hősök” lehetséges viselkedési modelleket kínálnak, amelyek meghatározzák a teljesítmény típusát és normáját.

A hősök lehetnek sikeres vezetők, alkalmazottak, akik a legnagyobb sikert hozták a cégnek, a „helyzet hősei” azok az alkalmazottak, akik tevékenységük egyik vagy másik időszakában lenyűgöző eredményeket értek el. Egy vállalkozás mitológiájában legendák élhetnek „hősökről-kísérletezőkről”, „hősökről-újítókról”, „hősökről, akik minden idejüket a cégnek szentelik”. A hősökről szóló mítoszok, legendák, történetek célja, hogy a vállalati értékeket vizuális, figuratív, élő formában közvetítsék az alkalmazottaknak. Azáltal, hogy erős érzelmi hatást gyakorolnak az alkalmazottakra, megadják a szükséges iránymutatásokat a cselekvésekhez, az etikai viselkedési mintákhoz, a teljesítmény típusaihoz és standardjaihoz. Az alkalmazottak szívében visszhangzó legendás hősök példaképül szolgálnak. A mítoszok és legendák azt hivatottak bemutatni, hogy a szorgalom, a munka, a kezdeményezőkészség és a találékonyság csapatvezetővé tehet egy hétköznapi alkalmazottat; hogy a kritikus, extrém helyzetekben a „hős” ne tévedjen el, bátorságot, elszántságot, céltudatosságot mutasson, és ami a legfontosabb, lojális maradjon a céghez és annak értékeihez; hogy a vezető is személy, és „semmi emberi nem idegen tőle”. A cég történetéről és hőseiről szóló legendák lehetővé teszik a kulturális értékek megőrzését és megerősítését, a munkavállalók személyes motivációjának részévé téve őket, a közös ügyért elkötelezett szövetségesekké alakítva őket.

3.5 Vállalati rituálék

A vállalati kultúra látható megnyilvánulásai a rituálék. A rituálé olyan tevékenységek ismétlődő sorozata, amely bármely szervezet alapértékeit fejezi ki a következő kérdések megválaszolásával: Melyek a kitűzött célok a legjelentősebbek?; Mely emberek a legértékesebbek a szervezet számára, és melyek csak most kezdenek egyre fontosabbá válni?

A rituálék arra szolgálnak, hogy egyértelműen demonstrálják a vállalat értékorientációját, hogy emlékeztessenek az alkalmazottakra azokra a viselkedési normákra és a kapcsolati normákra, amelyeket a vállalat elvár tőlük.

Az „elismerési rituálék” célja, hogy megmutassák a vállalat jóváhagyását valakinek a teljesítményéhez vagy egy bizonyos viselkedési stílushoz, amely illeszkedik a vállalati kulturális értékek keretei közé.

„A bírálat rituáléi” - jelzik egy olyan személy rosszallását, aki nem az adott vállalati kultúra normáinak megfelelően viselkedik. A bizalmatlanság hivatalos rituáléi közé tartozik az elbocsátás, a lefokozás és a kereset csökkentése. Egy ilyen kevésbé formális rituálé lehet, ha nem hívnak meg egy rendszeres eseményre, ahol az egész csapat összegyűlik. A szégyen rituálék segítenek megőrizni a vállalat integritását. Amikor az emberek felismerik, hogy bizonyos nemkívánatos viselkedések következményei minden csapattag számára azonosak, és a büntetéseket igazságosan alkalmazzák, elkezdik tisztelni a szervezet egészét.

Az „integrációs rituálék” a vezetés azon cselekedetei, amelyek összehozzák a vállalat alkalmazottait, és segítik őket abban, hogy felismerjék, mi a közös bennük. A munka keretében ezek konferenciák, szemináriumok, üzleti játékok stb. Ezek különböző társasági események, bulik, közös kirándulások, sportolás.

BAN BEN Mindennapi élet a vállalati rituálék kettős szerepet tölthetnek be: egyrészt erősítik a vállalkozás szerkezetét, másrészt, ha az elvégzett cselekvések valódi értelmét homály fedi, akkor gyengíti azt. Pozitív esetben a rituálék döntő jelentőségű művek színpadi előadásai; olyan hiedelmeket szimbolizálnak, amelyek alapvető szerepet játszanak a vállalkozás életében. A rituálék lehetővé teszik a vállalkozás általános képének és értékorientációjának megtekintését.

A csapathoz való csatlakozáskor végrehajtott szertartásokat beavatásnak nevezzük. Világosan be kell mutatniuk az új alkalmazottnak, hogy a vállalat mit értékel igazán.

Negatív esetekben a rituálék és az értékorientáció közötti kapcsolat elvész. Ekkor a rituálék felesleges és primitív formalitássá válnak, amelyek segítségével megpróbálják „megölni” az időt, elkerülni a döntéshozatalt, elkerülni a konfliktusokat, konfrontációkat.

A rituálékkal való rendszeres visszaélés akkor kezdődik, amikor azokat a dolgok valós állapotának elrejtésére használják (például a meghívottak széles körével való találkozók, amelyek kezdetben a közös megoldások megtalálásához szükségesek). A megbeszélésről kiderül, hogy a kifogások senkit sem érdekelnek, hiszen a döntés már régen megszületett. A jelenlévőket megpróbálják meggyőzni arról, hogy részt vettek a döntésben.

Összegzésként elmondhatjuk, hogy a rituálék fontos helyet foglalnak el egy vállalat kultúrájában. Ugyanakkor folyamatosan ellenőrizni kell, hogy valóban olyan értékorientációkat közvetítenek-e, amelyek a mindennapi valóság szempontjából relevánsak.

4. fejezet A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői

4.1 Vállalati kultúra és kialakulásának fő irányai

A vállalati kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet által meghatározott értékekben kifejezett legfontosabb feltevések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. A vállalati kultúra (néha szervezeti kultúrának is nevezik) azokból az elképzelésekből, attitűdökből és alapvető értékekből áll, amelyeken a szervezet tagjai osztoznak. Általánosan elfogadott, hogy az értékek az a mag, amely meghatározza a vállalati kultúra egészét. Az értékek meghatározzák a viselkedési stílusokat, a kollégákkal és ügyfelekkel való kommunikációs stílusokat, a motiváció szintjét, az aktivitást és még sok mást. Ezért nem lehet a vállalati kultúrának csak egy halmazát felfogni külső jelek, mint az egyenruhák, rituálék stb.

A vállalati kultúra kialakítása általában a formális vezetőktől (cégvezetés) vagy ritkábban az informális vezetőktől származik. Ezért fontos, hogy a vállalati kultúrát kialakítani kívánó vezető saját magának (elsősorban) megfogalmazza szervezete vagy divíziója alapértékeit.

A különböző források szerint az egyértelműen meghatározott, kialakult vállalati kultúrával rendelkező vállalatok sokkal hatékonyabban használják fel a HR-t (humán erőforrás). A vállalati kultúra az egyik leghatékonyabb eszköz a munkavállalók vonzására és motiválására. Amint az ember kielégíti az első szintű („tisztán anyagi”) szükségleteket, más szintű szükségletei vannak: méltó pozícióra a csapatban, elismerésre, önmegvalósításra stb. És itt előtérbe kerül a vállalati kultúra, melynek egyik fontos funkciója a csapat minden egyes tagjának támogatása, feltárva egyéniségét, adottságait.

1) Milyen a mai szervezeti kultúra?

2) Milyen legyen a szervezeti kultúra, hogy támogassa a kidolgozott szervezetfejlesztési stratégiát?

Számos módszer létezik, amelyek lehetővé teszik egy meglévő kultúra tanulmányozását. Ilyenek az interjúk, indirekt módszerek, kérdőívek, szájhagyomány-tanulmányozás, dokumentumelemzés, a szervezetben kialakult szabályok, hagyományok, valamint a vezetési gyakorlatok vizsgálata. Mindenesetre, mielõtt valami régit feltörnénk és új ötleteket életre hoznánk, meg kell érteni a már létezõk felépítését, kiemelni belõlük a legjobbat, és ezt a legjobban kihozni egy progresszívebb és az idõnek megfelelõbb rendszerek létrehozásához.

A vállalati kultúra kialakításának módszertanának két fő területe van:

1 - A sikeres szervezeti kultúra azon értékeinek felkutatása, amelyek a legjobban megfelelnek a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének képességei és korlátai, a személyzet professzionalizmusának szintje és a nemzeti mentalitás jellemzői;

2 - A szervezeti kultúra azonosított értékeinek megszilárdítása a szervezet személyzeti szintjén.

Ebben az esetben, ha a szervezeti kultúra kialakításának első iránya a stratégiai fejlesztések szférájához kapcsolódik, melynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek leginkább összhangban vannak a szervezetfejlesztés céljaival és a szervezet személyzeti jellemzőivel, akkor a második. feladatblokk a taktikai irányításra vonatkozik, amely konkrét intézkedések és eljárások rendszerét dolgozza ki az első szakaszban azonosított értékek megerősítésére.

4.2 A vállalati kultúra kialakulásának szakaszai

A szervezeti értékképzés folyamata a szervezet életciklusához kötődik.

A szervezet létrehozásának első szakaszában - a szervezet a formáció szakaszában van, a termék életciklusa kialakul. Ebben a szakaszban minden erkölcsöt, szokást és alapvető tevékenységi stílust, amelyet a szervezetben később átvesznek, valamint a szervezet sikerét vagy kudarcát, az alapítók határozzák meg. Látják a szervezet küldetését és azt, hogy ideális esetben milyennek kell lennie a szervezetnek. Tevékenységük során a szervezet és annak kulturális értékeinek megteremtésében szerzett korábbi tapasztalatok vezérlik őket.

A kezdeti kis méret, amely jellemzően egy új szervezetre jellemző, lehetővé teszi az alapítóknak, hogy ráerőltethessék véleményüket a tagokra. Egy új ötlet javaslatakor az alapítókat bizonyos személyes elfogultságok vezérlik a gyakorlati megvalósítással kapcsolatban. A szervezeti kultúra tehát egyrészt az alapítók személyes feltételezései és előítéletei, másrészt a szervezet első munkatársainak tapasztalatai kölcsönhatása eredménye.

A vállalati kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat. Ennek a folyamatnak a fő (első) lépései a következők: a szervezet küldetésének meghatározása; az alapvető alapértékek azonosítása. Az alapértékekre alapozva pedig a szervezet tagjaira vonatkozó magatartási normák, hagyományok, szimbólumok fogalmazódnak meg. Így a vállalati kultúra kialakítása a következő négy szakaszra oszlik:

1. A szervezet küldetésének, alapértékeinek meghatározása;

2. Magatartási normák megfogalmazása a szervezet tagjai számára;

3. A szervezet hagyományainak kialakítása;

4. Szimbolika fejlesztése.

Mindezek a lépések és eredményeik nagyon kényelmesek és célszerűek egy dokumentumban, például egy vállalati kézikönyvben leírni. Ez a dokumentum különösen hasznos új alkalmazottak felvételekor és felvételekor, és lehetővé teszi, hogy szinte azonnal megértsük, mennyire osztja a potenciális munkavállaló a szervezet értékeit.

A vállalati kultúra kialakulásának minden szakaszában a szervező bizonyos nehézségekkel szembesül - ezek közül néhányra röviden kitérek.

1. szakasz. A vezetők szerint a vállalati értékrendszer kialakítása a válasz a következő kérdésekre:

Mit csinálunk?

Mire vagyunk jók?

Mire vagyunk képesek?

Milyen életszemléletünk van?

Mi a tervünk?

Mi érdeke üzletünk ügyfeleinknek, vállalati alkalmazottainknak és partnereinknek?

Hol van az én személyes helyem az átfogó fejlesztési tervben?

Az értékeknek meg kell felelniük az emberek azon igényének, hogy megnyugodjanak arról, hogy amit csinálnak, annak egy adott vállalkozáson, egy adott pozíción, egy adott munkatárson és egy meghatározott fizetésen túl is van értéke.

Más szóval, a szervezeti kultúra erejét legalább két fontos tényező határozza meg: az, hogy a szervezeti tagok milyen mértékben fogadják el a vállalat alapértékeit, és mennyire elkötelezettek ezen értékek iránt.

2. szakasz. A szervezeti kultúra megkívánt szintjének fenntartásának nehézsége abban rejlik, hogy az újonnan felvett munkatársak nemcsak új ötleteket és egyéni megközelítéseket hoznak magukkal a szakmai problémák megoldásához, hanem saját értékrendjüket, nézeteiket, meggyőződéseiket is. Az alkalmazottak egyéni személyes értékei jelentősen megingathatják a szervezeten belül kialakult kulturális értékeket. A szervezet meglévő kulturális értékrendszerének fenntartása érdekében folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását, hogy a lehető legközelebb hozzuk őket magának a szervezetnek az értékeihez.

Ahogy fentebb megjegyeztük, egy személy csoportba való beilleszkedésének intenzitása változó lehet: a tisztán formális tagságtól és formális orientációtól a szervezet filozófiájának és eszményeinek, elfogadott értékeinek, csoportnormáinak és rituáléinak teljes elfogadásáig és tudatos ragaszkodásáig. A szervezeti kultúra fenntartásáért felelős tisztségviselők feladata véleményem szerint az kell legyen, hogy világosan különbséget tegyenek azok között a munkavállalók között, akik csak külsőleg szolidárisak a szervezet kulturális értékeivel, és azok között, akik belsőleg mélyen osztják és követik ezeket az értékeket. viselkedésüket.

És még egy fontos pont, amit semmi esetre sem szabad elfelejteni. Egy személy felvételéről szóló döntés meghozatala után felmerül a kérdés, hogy meg kell határozni „egyedi” helyét a csapatban, vagyis olyan helyzetet kell teremteni a munkavállaló munkájának megszervezéséhez, amelyben feltárulnak tulajdonságai maximális haszon a szervezet számára. A szervezeti kultúrában rejlő lehetőségek professzionális kihasználása egy vállalkozásban vagy cégben már akkor látható, amikor a HR-vezető sok időt tölt azzal, hogy mit fogadnak el a cégben és mit nem. Ez sokkal könnyebbé teheti az ember életét, és megérzi, milyen előnyökkel jár, ha „játékos ebben a csapatban”. Egyes „haladó” vállalatoknál továbbra is segítik az új munkatársakat a vállalati kultúra fejlesztésében, általában a tapasztalt munkatársak közül valakihez rendelik őket, aki az első két hétben „nagy testvér” lesz az újonnan érkező számára. Az első munkanap a cégben egy hagyományos bemutatkozással kezdődik, amikor a „nagy testvér” vagy „nővér” bemutatja az új munkatársat a cég összes dolgozójának, a vállalati élet formális és informális szabályaival. Ebben a szakaszban kezdődik meg az ember attitűdjeinek céltudatos formálása, a kultúrában való elmélyülése szakmai tevékenység ebben a szervezetben.

3. szakasz. A vállalati kultúra kialakításának fontos része a szervezet hagyományainak megteremtése és támogatása. Mondok néhány példát a hagyományokra, külső jelekre, amelyek alapján megítélhető a szervezetek vállalati kultúrája:

Minden alkalmazott irodai stílusú ruhát visel a munkába;

Péntekre nem terveznek tárgyalásokat, mert hagyományosan ezen a napon mindenki „lazán” öltözik;

Mindenkinek ugyanolyan és drága tollai vannak egy jól ismert cégtől;

- „Ha egészséges életmódért dolgozik, ne dohányozzon”;

A társaság megalakulásának napja viharos ünnepnap, városon kívüli kirándulással;

Ha az alkalmazottak túlóráznak, pizzával és sörrel látják el őket a cég költségén;

Minden ledolgozott év után bizonyos prémiumot fizetnek;

Mindenki első kézből és név szerint kommunikál (ez a beállítás);

Nincs fogadás – az elnök ajtaja nyitva van, bejöhet és felteheti kérdését;

Feltétlenül használja (legalább nyilvánosan) azokat a termékeket (kozmetikumok, fotózás, kiegészítők), amelyeket cége forgalmaz.

4. szakasz. A látszólagos formalitás ellenére a szimbolika fejlődése az fontos szakasz a vállalati kultúra kialakítása. Még a helyiségek belső dekorációjának legegyszerűbb preferálása és a vállalat „vezető” színének dolgozóinak megjelenése is fontos szerepet játszik a csapategység kialakításában. A szimbolika használata kétirányú folyamat. Egyrészt formálja a szervezet külső arculatát, lehetővé téve a partnerek és a fogyasztók számára, hogy könnyen felismerjék a megfelelő szimbólumot a sok sorozatban, másrészt a szimbolika lehetővé teszi, hogy maguk a munkavállalók is érezzék. belső gondolat szervezetek.

4.4 A vállalati kultúra kialakításának alapelve

A fejezet összefoglalásaként a következőket kell megjegyezni: a vállalati kultúra kialakításának fő elve az legyen, hogy az megfeleljen az irányítási rendszer minden elemének:

Például sok orosz ipari vállalkozásnál az alkalmazottak kapcsolatorientáltsága és az a szokás, hogy egész életüket egy vállalatnál dolgozzák, lehetővé tette a vállalat számára, hogy túlélje a nehéz éveket, és megtartsa a legtöbb szakembert. Ami azonban a múltban pozitív szerepet játszott, az nem felel meg a jelenlegi helyzetnek, és ma gátolja a cég fejlődését. Ez azt jelenti, hogy változtatásokra van szükség.

Ez az elv a gyakorlatban azt jelenti, hogy a stratégia, a struktúra és az irányítási rendszer egyéb elemeinek változtatásakor vagy végrehajtásakor a vezetőknek fel kell mérniük, hogy ezek a meglévő kultúrán belül milyen mértékben valósíthatók meg, és szükség esetén lépéseket kell tenniük annak megváltoztatására. Figyelembe kell venni, hogy a kultúra természeténél fogva inertebb, mint az irányítási rendszer többi eleme. Ezért a megváltoztatását célzó cselekvéseknek minden más átalakulás előtt kell állniuk, figyelembe véve azt a tényt, hogy az eredmények nem lesznek azonnal láthatóak.

Következtetés

Alig néhány évvel ezelőtt a „vállalati kultúra” kifejezést kevesen ismerték, pedig valójában mindig is létezett, és sok gazdag hagyományokkal rendelkező nyugati vállalat vállalati kultúrájának elemei megvoltak analógjai a Szovjetunióban: a munkaügyi testületek. vezetők, jelvények, díszoklevelek és így tovább a vállalati kultúra klasszikus kifejezései.

A vállalati/szervezeti/kultúra jelensége mindig is létezett, függetlenül attól, hogy hordozói tudták-e vagy sem. A modern vállalat, mint társadalmi rendszer irányításának legfontosabb jellemzője a produktív kompromisszum folyamatos keresése a vállalati érdekek és az egyén érdekei között. A szabályzatok vagy üzletszabályzatok kialakítását ki kell egészíteni a munkatársak elfogadási és végrehajtási vágyának kialakításával. Ez objektíven összefügg a civilizált társadalomban zajló folyamatokkal.

Vállalati kultúra minden szervezetben létezik – ha nem tudatosan alakítják, akkor spontán módon növekszik, mint a gaz az elhagyott kertben. Gyakran a spontán és tudattalan vállalati kultúra akadályozza a vállalat stratégiai céljainak elérését – ha nem te irányítod a vállalati kultúrát, akkor az elkezd irányítani téged. De ha a vállalati kultúra a vállalat stratégiájának és küldetésének megfelelően jön létre, akkor az a fejlődés és a kitűzött célok elérésének univerzális eszközévé válik.

Egy vállalat vállalati kultúrája nem szinonimája a „csapatklíma” fogalmának. Maga az adott szervezet klímáját, értékrendjét, stílusát, viszonyait feltételezi. Koncepciója magában foglalja: az emberek viselkedésének bizonyos állandóan visszatérő jellemzőit, például: rituálék, tiszteletformák, viselkedés, termelési csoportok normái; filozófia, amely meghatározza a szervezet alkalmazottakkal vagy ügyfelekkel kapcsolatos politikáját; „játékszabályok”, amelyeket be kell tartani a szervezet sikeréhez.

A vállalati kultúra nem redukálható csak külső vagy akár egyes szervezeti vonatkozásokra is, a lényege azok az értékrendek is, amelyeket a vezetők és a vállalat valamennyi dolgozója követnek munkájuk során.

A vállalati kultúra a szervezet kollektívája által kidolgozott és elismert társadalmi normák, attitűdök, irányultságok, viselkedési sztereotípiák, hiedelmek és szokások összessége, amelyek egy személyt vagy csoportot bizonyos helyzetekben meghatározott viselkedésre kényszerítenek. Ugyanakkor látható szinten egy embercsoport kultúrája rituálék, szimbólumok, mítoszok, legendák, nyelvi szimbólumok és műtárgyak formáját ölti.

Jelenleg a vállalati kultúrát tekintik a szervezet hatékonyságának gyakorlati növelésének fő mechanizmusának.

BIBLIOGRÁFIA

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. A „vállalati kultúra” fogalmáról. - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. A vállalati kultúra kialakításának mechanizmusa. Személyzetgazdálkodás, 2006. 6. sz.

3. Vlasova N. Vállalati kultúra // Ügyek, emberek XXI, 2001. 10. szám.

4. Kandaria I.A. Vállalati kultúra kialakulása egy szervezetben. // Személyzetgazdálkodás, 2006. 19. sz.

5. Ivanova S. Vállalati kultúra - hatékony gyógymód munkavállalói motiváció. //Személyi Szolgálat, 1998. 9. sz.

6. Sashchenkova N. Szervezeti kultúra és hatása a szervezet hatékonyságára. - Obninszk, 2001.

7. Shikhirev P.N. A jó csapatklíma a vállalat stratégiai erőforrásává válik. // Pénzügyi Hírek, 69. szám, 2001.7.9.

A világ vezető vállalatainak többsége egyre nagyobb figyelmet fordít a vállalati kultúra problémáira, hiszen nyilvánvaló, hogy az üzleti siker összetevői és a stratégiai célok és célkitűzések sikeres megvalósításának kulcsa nem csupán egy tökéletes technológiai termelési lánc, hanem továbbá a szervezetben dolgozó alkalmazottak, a csapat szociálpszichológiai légköre, a munkatársak érdeklődésének mértéke a kollektív tevékenység eredményeként.

A vállalati kultúra lehetőséget ad az alkalmazottaknak arra, hogy azonosuljanak a vállalattal, kialakítja és fejleszti az elkötelezettség érzését, a felelősségérzetet minden, a szervezetben előforduló eseményért, elősegíti, hogy a munkavállalók tudatosítsák a kommunikáció fontosságát, megalapozza a stabilitást, az ellenőrzést és az egységes állítsa be a mozgás irányát.

A vállalati kultúra szerepe a vállalatirányítási rendszerben

A vállalati kultúra szerepe az irányítási rendszerben igen jelentős, alulbecslése a vállalat egésze hatékonyságának csökkenéséhez vezethet.

Az irányítási rendszer fő elemeinek szabályozása és optimalizálása fontos, de korántsem az utolsó láncszem a versenyelőnyök megteremtésének láncolatában. Ennek természetes és logikus következménye a változást támogató vállalati kultúra „fejlődése”. A vállalati kultúra egyfajta láthatatlan, az irányítási rendszer elemeit összekapcsoló komponens, amely lehetővé teszi az összes projekt hatékony és fájdalommentes kivetítését a meglévő irányítási rendszerre (1. ábra). A munkavállalói interakció és kommunikáció világosan meghatározott szabályozása, a vezetői döntések meghozatalának és végrehajtásának kultúrája lehetővé teszi a vállalat számára, hogy nagyobb eredményeket érjen el az irányítási rendszer egyes elemeinek optimalizálásával.

Az irányítási rendszer kialakítása és optimalizálása során nemcsak az eljárási célszerűség elérésére van szükség, hanem a vállalati alkalmazottak részéről e tevékenységekhez való helyes attitűd kialakítására is szükség van, ami minden vezetői döntés sikeres végrehajtásának oka lesz.

Mielőtt elkezdenék tárgyalni a vállalati kultúra kívánt arculatának kialakításának folyamatát, ezeket szeretném megjegyezni megkülönböztető jellegzetességek, amelyek számos vállalat meglévő vállalati kultúrájának velejárói:

■a vállalati kultúra egységes jövőképének hiánya a vállalatnál;

■az alkalmazottak és a részlegek széttöredezettsége tevékenységük végzése során;

■a funkciók megkettőzése az alkalmazottak által a részlegen és a részlegeken belül;

■a szervezeti kultúra területén az osztályok tevékenységét koordináló és ellenőrző testület hiánya;

■a vállalati kultúrával kapcsolatos rendezvények lebonyolítását szabályozó dokumentumok hiánya.

Természetesen észrevettük a gyakran előforduló problémákat, hiányosságokat, de más buktatókat is felfedezhet cégeiben. A vállalati kultúra „fejlődésének” helyzete számos olyan tényezőtől függ, amelyek közvetlen hatással vannak a kultúra alapelemeire.

Nagyon fontos a vállalati kultúra kialakításának folyamatával kapcsolatos összes probléma azonosítása, világos megértése és elfogadása, mivel ez határozza meg, hogy pontosan milyen tevékenységeket kell végrehajtania a siker érdekében.

A vállalati kultúra kialakításának folyamata

A vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének folyamatának fő kezdeményezői a vállalat felső vezetői legyenek, akik a későbbiekben a szervezeti változások egyik legfontosabb „szolgáltatójává” válnak.

A vállalati kultúra fejlesztésének fő irányai a következők:

■a vállalati kultúra közös jövőképének kialakítása és megvalósítása a vállalatban;

■arculat- és márkastratégiák kialakítása, dizájnelemek kialakítása és céges stílus bevezetése a cégben (esetleg külső tanácsadók bevonásával);

■alakulás és fejlődés üzleti etikett(vállalati magatartás) a vállalatban;

■integráció a személyzet képzési és fejlesztési folyamatába a belső vállalati normák és értékek előmozdítása érdekében, elsősorban a fiatalok és a személyi tartalék számára;

■a motivációs politika eszközeinek és módszertanának kidolgozása;

■ a teljesítményfegyelem megszervezése és irányítása a vállalatvezetés minden szintjén;

■a belső propagandafolyamat megszervezése és irányítása;

■külső PR-események szervezése, lebonyolítása, kapcsolatok kialakítása a médiával;

■vállalati kiadvány tervezése, nyomtatása és gyártása;

■vállalati, ünnepi és kulturális rendezvények szervezése, lebonyolítása;

■a meglévő hagyományok megőrzése és új hagyományok kialakítása a vállalatnál;

■ jótékonysági és szponzori rendezvényeken való részvétel.

A vállalati kultúra kialakításának folyamatában a kulcspont a kívánt arculat egységes és világos elképzelése kell, hogy legyen. A vízió az, amin dolgoznunk kell, mire kell odafigyelnünk, és végül, mi lesz a célzott cselekedeteink eredménye.

A sikeresen kialakított és a menedzsment által elfogadott jövőképnek a következő elveknek kell megfelelnie:

■elérhetőség (megvalósíthatóság) - a jövőképet úgy alakítják ki, hogy a megvalósítása ne okozzon nehézséget;

■ egyértelműség – világos és érthető megfogalmazás a vállalat minden alkalmazottja számára, kizárva a kettős értelmezést és a jelentés hamis megértését;

■konzisztencia – a jövőképet a vállalat fejlesztési stratégiájával összhangban alakítják ki, és mindenféle ellentmondást kiküszöböl;

■nyitottság – a vállalati kultúra jövőképét minden osztályvezető időben közli a vállalat alkalmazottaival.

Még egy nagyon fontos szempontra szeretném felhívni a figyelmet. A legtöbb vállalatnál a legfontosabb probléma a kultúra egységes és világos megértése felé vezető úton a szakmai nyelv egységességének hiánya. A menedzserekkel való beszélgetés után a következő következtetés vonható le: a vállalati kultúra szerint bármit megértenek, csak azt nem, ami szükséges.

Néha az ellenkezője fordul elő, amikor a vezetők különböző terminológiát használva végül közös elvárásokról és jövőképről beszélnek. Ebben a tekintetben nagyon fontos a szakmai nyelv egységének elérése az eredmények elérése érdekében.

A vállalati kultúra formalizálása során érdemes odafigyelni Speciális figyelem néhány eseményt.

■ Interjúk készítése a vállalat felső szintű vezetőivel, valamint a középszintű vezetői osztályok vezetőivel, akik közvetlenül részt vesznek a vállalati kultúra kialakításában és fejlesztésében

■ Fejlesztési és kommunikációs minden alkalmazottal a koncepció formalizálása és fejlesztése a vállalati kultúra.

■A vállalat tevékenységét szabályozó dokumentumok kidolgozása a vállalati kultúra formalizálása terén.

A fő dokumentumok, amelyeken keresztül a vezetőknek következetesen tájékoztatniuk kell az alkalmazottakat a vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének folyamatáról, a „Vállalati kultúra szabályzata” és a „Vállalati etikai kódex” lehetnek. A „Szabályzat” lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy megértsék a vállalati kultúra fejlesztésének relevanciáját és szükségességét, lehetőséget adnak a folyamat főbb összetevőinek megértésére, a hatásköri és felelősségi területek körülhatárolására, valamint a hatékonyságértékelési rendszerbe való bevezetésre. a folyamatról. A Vállalati Etikai Kódex egyfajta erkölcsi belső vállalati normák és magatartási szabályok összességévé válik, amelyeket a vállalat alkalmazottai számára előírtak a betartás érdekében. A dokumentum sikeres végrehajtása növeli a vállalat vonzerejét a külső környezet szemében, valamint az alkalmazottak közötti interperszonális interakció hatékonyságát. Ahhoz, hogy ez a dokumentum „élő” és érdekes legyen, képzések és üzleti játékok sorozatát kell lebonyolítani a szerkezeti részlegek vezetői számára. Ezek a menedzserek lesznek a változás egyik fő kommunikátora és ügynöke a vállalatban, példát mutatva arra, hogyan kell dolgozni a siker érdekében.

A projekt dokumentációs részének kidolgozása és elkészítése során olyan terminológiát használnak, amely a vállalat minden dolgozója számára érthető. Minden dokumentumnak egyszerűnek, érthetőnek kell lennie, és kizárnia kell a vállalati kultúra egyik vagy másik fogalmának kettős értelmezését, hogy elolvasása után a munkavállalóban élénk érdeklődés és tudatosság alakuljon ki az ilyen irányú tevékenységekben való részvétel iránt.

A fent ismertetett dokumentumok gyakorlati megvalósításáról szólva szeretnék példákat hozni azok lehetséges felépítésére.

"Vállalati kultúra szabályozása"

A szabályzat a vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének alábbi szempontjaira terjedhet ki.

1. Általános rendelkezések.

■ Fejlesztési, koordinációs és jóváhagyási szabályok.

■ Felülvizsgálati eljárás.

■Alapfogalmak.

2. Vállalati kultúra a vállalatban.

■A vállalati kultúra szerepe az irányítási rendszerben.

■Vállalati kultúra jövőképe.

■A vállalati kultúra sikerének kulcstényezői.

■ A vállalati kultúra elemei.

■A vállalati kultúra alapelvei.

■ A vállalati kultúra funkciói.

■A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló tényezők.

3. A vállalati kultúra formalizálására és fejlesztésére vonatkozó előírások a vállalatban.

■A vállalati kultúra formalizálásának és fejlesztésének főbb irányai.

■A vállalati kultúra formalizálásának és fejlesztésének eljárása.

■Olyan részlegek, amelyek közvetlenül hozzájárulnak a vállalati kultúra fejlesztéséhez.

■A vállalati kultúra fő elemeit szabályozó dokumentumok.

4. A vállalati kultúra értékelése a vállalaton belül (ez a rész szabályozza a vállalati kultúra megvalósításának kulcsfontosságú teljesítménymutatóit, a fejlesztési folyamat értékelési eljárásait és az értékelés gyakoriságát).

5. Felelősség (ebben a szakaszban ki kell térni a szabályzat előírásainak betartására vonatkozó felelősségre és a végrehajtás ellenőrzésére).

"Vállalati etikai kódex"

A „Vállalati Etikai Kódex” egy olyan dokumentum, amely eltérő szakaszokat is tartalmazhat, mivel ez a szabályozás egyénileg tükrözi a vállalat üzleti tevékenységének pszichológiáját. Különleges helyet foglaljon el benne a belső és külső környezettel való kapcsolatok politikáját szabályozó rész. Például a hatékony interperszonális kommunikáció kialakítása érdekében célszerű lenne szabályozni a kollégák közötti, a vezetők és a beosztottak közötti interakciókat, az üzleti partnerekkel és ügyfelekkel fenntartott kapcsolatokat, valamint a részvényesekkel való kommunikáció kiépítésére vonatkozó szabályzatot.

Természetesen a szabályzat szerkezetébe beillesztendő részeket fentebb felsoroltuk, azonban ha a vezetők szükségesnek tartják valamely terület további kiemelését, ez csak javítja a dokumentum tartalmát, és növeli a történések megértésének fokát. az alkalmazottak részéről, és ebből következően az e terület iránti érdeklődésük a vállalatnál.

"Munkavállalói kézikönyv"

Egy másik fontos dokumentum, amellyel egy vállalatnak rendelkeznie kell, az Employee Handbook, amely angolra fordítva azt jelenti: „Employee Handbook”. Ez a dokumentum nélkülözhetetlen mind a vállalati kultúra, mind a teljes személyzeti menedzsment rendszer fejlődésének különböző szakaszaiban és szakaszaiban. Ez a szabályozás egyfajta „útmutató a céghez”, és nem csak az újonnan belépők számára hasznos, hanem azoknak a munkavállalóknak is hasznos, akik már több mint egy éve sikeresen dolgoznak a cégnél. A dokumentum tartalma és mérete elsősorban a vállalat vezetése által kitűzött céloktól és célkitűzésektől függ. A tapasztalatok alapján elmondhatom, hogy az ilyen jellegű szabályozások általában meglehetősen kiterjedtek. Ennek ellenére azonban csak akkor nő az érdeklődés irántuk, ha sokat helyez el hasznos információés hivatkozásokat a forrásaira. Az ilyen típusú dokumentumok kidolgozásakor a következő elveket kell betartani:

■szelektivitás és rövidség – a dokumentum csak tájékoztató jellegű hivatkozásokat tartalmazzon a főbb szabályozásokhoz, amelyekben megtalálhatja a szükséges és releváns információkat;

■relevancia - a dokumentumnak olyan információkat kell tartalmaznia, amelyek a legkisebb szervezeti változtatásokkal is megfelelnek a vállalatnál fennálló valóságnak, a megfelelő változtatásokat kellő időben meg kell tenni;

■ Munkavállalói fókusz - minden információ egyben jelenik meg szakmai nyelv, érthető a cég felső vezetői és hétköznapi alkalmazottai számára egyaránt.

A felsorolt kulcsfontosságú dokumentumokon kívül, amelyek a vállalati kultúra formalizálásának folyamatát képezik, természetesen vannak olyanok is, amelyek jelenléte növelheti az alkalmazottak tudatosságát és megértését a vállalati irányítási rendszerrel kapcsolatban. Ilyen dokumentumok lehetnek:

■„Szabályzat a stratégiai célokról és célkitűzésekről”;

■„A belső PR-tevékenységre vonatkozó szabályzat”;

■ Vállalatirányítási kódex;

■„Céges, ünnepi és nyilvános rendezvények megtartásának szabályzata”;

■„A vállalati teljesítménykultúrára vonatkozó előírások.”

Az összes elérhetősége szükséges dokumentumokatönmagában még nem garancia a sikeres megvalósításra és a vállalati kultúra későbbi fejlesztésére. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ez csak az első lépés a kultúra formalizálási folyamatának sikeres megvalósítása, más szóval a fő tevékenységi területek szabályozása felé.

Azt is szeretném elmondani, hogy a vállalati kultúra szabályozásának folyamata, illetve annak fejlesztése elsősorban egy olyan vezetői csapat munkája, akik tisztán értik és tisztában vannak a cégen belüli történések minden aspektusával és problémájával. Más szóval, ez kollegiális erőfeszítés és sok vezető felelőssége. Ha az összes felsorolt szabályozás egy vezető munkájának eredménye, akkor bátran kijelenthetjük, hogy a projekt nem lesz sikeres. E tekintetben a projektek végrehajtásának hatékonyságának növelése érdekében a vállalati kultúra területén munkacsoportok létrehozására van szükség.

A vállalati kultúra hatékony szabályozásának és fejlesztésének másik sikeres tényezője a vállalati kulturális bizottság létrehozása. Sok vállalat kezdeményezi egy olyan belső társasági testület megalakítását, amely a vállalati kultúra keretein belül megvalósuló események indikátora lehet. A bizottság a vállalati kultúra formalizálásának és fejlesztésének folyamatát koordináló és ellenőrző legmagasabb testületi testületként kell, hogy működjön. Ennek a bizottságnak a vezetésével gyakran a HR igazgatót bízzák meg, ugyanakkor a társaság fenntarthatja magának a jogot arra, hogy az általa alkalmasnak ítélt vezetőt e posztra megválasszon.

A vállalati kulturális bizottság fő feladatai a következők:

■a vállalati vállalati kultúra jövőképének kialakítása;

■feladatok meghatározása, a vállalati kultúra formalizálását, fejlesztését szolgáló alapvető szabályozások és végrehajtási intézkedések nyomon követése, az intézkedések végrehajtásáért felelős személyek kijelölése;

■a strukturális divíziók és a vállalat egészének tevékenységének értékelése a vállalati kultúra fejlesztésében.

A bizottság tagjai lehetnek funkcionális igazgatók vagy osztályvezetők, akik kitűnnek abban, hogy képesek ötleteket generálni a vállalati kultúra jövőképével kapcsolatban, és képviselik az igazgatókat az üléseken. A bizottsági tagok jelöltjeit a funkcionális területek igazgatói nyújthatják be.

Több olyan pontra szeretném felhívni a figyelmüket, amelyeket nem szabad megfeledkezni a vállalati kulturális bizottság tevékenységéről. Fontos megjegyezni, hogy a bizottsági tagok számára nem ez a funkcionális tevékenység a fő tevékenység. Vagyis felelősségük köre más keretekre korlátozódik, figyelmükkel és idejükkel nem érdemes visszaélni. Ebben a tekintetben az értekezletek megtartásának szabályait egyértelműen meg kell alkotni, és hibakeresést kell végezni. Az üléseket szükség szerint, de legalább negyedévente a bizottság elnöke hívja össze. Az értekezletek során a „viharos” és nem konstruktív viták elkerülése érdekében a vállalati kulturális bizottság minden tagját előzetesen meg kell ismertetnie minden szükséges információ valamint az előzetes áttekintéshez és vitához szükséges anyagok. Ezt legalább két héttel az ülés időpontja előtt meg kell tenni. A bizottsági ülések anyagainak előkészítését, amint azt a szerző sikeres gyakorlata mutatja, a vállalat strukturális részlegeinek kell elvégezniük, amelyek mindegyikéhez a vállalati kultúra bizonyos területei vannak hozzárendelve.

Mielőtt rátérnénk a vállalati kultúra bevezetésének legérdekesebb szakaszának – a szervezeti változás menetének – tárgyalására, foglaljuk össze és foglaljuk össze a fentieket egy cselekvési tervben.

Így kiemelhetjük a kívánt vállalati kultúra modell kialakításának folyamatának főbb állomásait.

1. Egy már kialakult vállalati kultúra, belső vállalati értékek, magatartási attitűdök és kommunikációk diagnosztikája azzal a céllal, hogy utólag meghatározzuk a meglévő és a kívánt vállalati kultúra modellek és jövőkép közötti különbségeket.

2. A vállalati kultúra stratégiai irányának és a vállalat változástámogató képességének meghatározása, a buktatók azonosítása és e problémák kiküszöbölésének módjainak kidolgozása.

3. A vállalati kultúra szabályozása és főbb elemei.

4. A vállalati alkalmazottak deklarált értékeinek és magatartási normáinak kialakítását, fejlesztését és megszilárdítását célzó belső vállalati rendezvények kidolgozása és lebonyolítása.

5.A kívánt vállalati kultúra modell megvalósításának eredményességének (sikerének) felmérése és a szervezeti változási program szükséges korrekcióinak elvégzése.

Szervezetváltási program a cégben

Végül elérkezünk a szervezeti változás végrehajtásának azon szempontjainak megvitatásához, amelyek sok kérdést vetnek fel a legtöbb vezető számára.

■ Milyennek kell lennie egy szervezeti változási programnak?

■ Kinek kell kidolgoznia és megvalósítania?

■ Kik a változást hozó ügynökök, milyen kompetenciákkal kell rendelkezniük a sikerhez?

Bármilyen szervezeti változás, valamint általában a vállalati magatartási attitűdök változása valamilyen univerzális program kidolgozását követeli meg, amely viszont kulcsfontosságú eszköz lesz minden szervezeti változás végrehajtásában. A program fő célja egy algoritmus kidolgozása a vállalati belső változások bevezetésére. A megvalósítás eredménye az kell, hogy legyen, hogy a munkavállalók világosan és adekvát módon érzékeljék, mi történik a vállalatban, és ebből következően egy olyan belső vállalati légkör alakuljon ki, amely támogatja a végbemenő változásokat.

A szervezeti változások tárgya a személyi állomány, de beszéljünk részletesebben az alanyokról, az úgynevezett „szolgáltatókról”. Háromféle vezető lehet a szervezeti változás „szolgáltatója”:

■ felső vezetők, más szóval a vállalat különböző funkcionális területeinek igazgatói;

■ vonalvezetés;

■informális vezetők.

A fenti közönségtípusok mindegyikének megvan a maga befolyási köre és saját fő funkciói a változtatások bevezetésekor. Nézzük meg röviden a legfontosabb funkciókat.

Az egyik legbefolyásosabb és legjelentősebb csoport természetesen a felsővezetők. Ők valamiféle ideológiai vezetők, és felelősek a vállalat egészének hatékonyságáért, de korlátozott közvetlen befolyásuk van az események alakulására. A felsővezetők egyedülálló jogalkotók változások, ideológiai irányok és irányzatok „mozgásvektora”. Ennek a vezetőtípusnak minden eszköze megvan, azonban a felsővezetők munkája meglehetősen stratégiai jellegű, és egyrészt a projekten belüli stratégiai célok kitűzésében, a felelősségek, jogok és jogkörök elosztásában, másrészt a projekt végrehajtásának értékelésében áll. intézkedések és a vállalat valamennyi részlegének ebbe a folyamatba való bevonásának mértéke, harmadrészt pedig az ezt követő új projektek kezdeményezése. Nagyon fontos szerepet játszik a felső szintű menedzser imázsa, viselkedési stílusa és kommunikációs módja, és ami a legfontosabb, az általa kiváltott bizalom mértéke. A vállalatoknál gyakran adódhatnak olyan helyzetek, amikor vezérigazgató például nagyfokú bizalmat és megértést élvez az egész vállalati csapat között, de fontos, hogy ez ne legyen határos a „személyi kultusszal”. A szervezeti változási program megvalósítása során ez a szempont hatékony eszközül szolgálhat a munkavállalók viselkedési mutatóinak befolyásolására.

A vonalvezetőket „kötelességbeli vezetőknek” nevezhetjük. Felhatalmazásuk van arra, hogy önállóan határozzák meg, hogy a felelősségi körükön belül hogyan szervezik és hajtják végre a munkát. A közvetlen vezetők fő feladatai közé tartoznak a következők:

■ teljes körű tájékoztatás az osztályaikon bekövetkezett változásokról;

■találkozók, találkozók szervezése;

■ figyelemmel kíséri a projekt előrehaladását az osztályán;

■azonnali reagálás a bevezetett változások által okozott negatív reakciókra;

■ a projekt szakaszainak időzítésének nyomon követése;

■ kellő időben történő interakció a felső vezetőkkel;

■együttműködés informális vezetőkkel.

A vonalvezetők a szerző szerint működési szempontból leginkább érintett a szervezeti változás folyamatában. A vonalvezetők teljesítenek fáradságos és néha a legnehezebb munka, hiszen ők viselik a szervezeti és funkcionális felelősséget mindenért, ami a projekt megvalósítása során történik.

És végül informális vezetők vagy véleményvezérek (ötletközvetítők). Ez egy nagyon fontos munkavállalói kör, mert különleges státusza van a kollégák körében. Az informális vezetők pszichológiailag és érzelmileg közelebb állnak az egész csapathoz. Célokat valósítanak meg szervezeti átalakítások keretében, csak az innovációk bevezetését elősegítő vágy önkéntes megnyilvánulása alapján. Ezek az alkalmazottak tevékenységüket annak megértésével és tudatában végzik, hogy az általános siker egyéni hozzájárulásuktól függ. Nagyon nehéz ilyen embereket találni egy cégnél, azonban azonosításuk után minden lehetséges módon fel kell kelteni az érdeklődésüket a további együttműködésre, hiszen befolyási körük sokkal szélesebb lehet, mint első pillantásra tűnik.

Abszolút minden „változási vezető” minden funkcionális tevékenysége valamilyen szinten az azonosításra és elemzésre irányul. lehetséges okok szervezeti reformokkal szembeni ellenállása a személyzet részéről.

A rezisztencia okainak osztályozása az előfordulásuk forrásán alapul. Ennek oka a közelgő változások megértésének hiánya, valamint a munkavállalók meglévő készségei és az új követelmények és munkakörülmények közötti esetleges eltéréstől való félelem. Ezeket az okokat az ember személyisége és pszichológiája határozza meg.

Az ellenállás leggyakoribb szervezeti okai közé tartozik:

■félelem attól, hogy nem tud alkalmazkodni az új munkakörülményekhez;

■elbocsátástól való félelem;

■a felelősség mértékének esetleges változásától való félelem;

■a megállapított munkaügyi szabályok megsértése.

Az ellenállás személyes okairól szólva természetesen ki kell emelni a következőket:

■az ismeretlentől való félelem;

■a változás szükségességében való meggyőződés hiánya („Végül is ez így működik...”);

■a kialakult hagyományok és kapcsolatok megsértése;

■önzés és egyéni elutasítás.

Az adatokra gyakorolt hatás lehetősége és mértéke az okok csoportjai eltérőek: a személyes okok semlegesítésének folyamata összetettebb és hosszadalmasabb, mert a személyiség változáson megy keresztül, és maga a változás az ember belső motivációjának korrigálását célozza, amely meghatározza viselkedését és hozzáállását a történésekhez. A vezetői okok semlegesítésénél elegendő a külső forrás azonosítása és eltávolítása a munkavállaló magatartásának megváltoztatásához.

A szervezeti változásokkal szembeni ellenállás kiváltó okainak azonosítása alapvető lépés a megfelelő változás-végrehajtási stratégia kiválasztásában.

Az ellenállás okainak azonosítása két oldalról közelíthető meg: a munkatársak változáshoz való hozzáállásának felmérése, i. készségét a változásra, vagy egy adott változással szembeni ellenállás felmérésére a háttérben pozitív hozzáállás a hosszú távú változás kérdéséhez.

A személyzet változásra való felkészültségéről alkotott összkép kialakítása elvezet bennünket a potenciális készenlét/nem készültség alapvető megállapításához, sok ismeretlen tényező jelenlétében.

A megvalósítás szakaszában a leginformatívabbak azok az adatok, amelyeket egy adott változással szembeni ellenállás okainak tanulmányozásából nyerünk.

Kétféleképpen lehet azonosítani a kiváltó okokat.

1. A személyzet megkérdőjelezése a változások aktív végrehajtásának szakaszában.

2. Az ellenállás lehetséges okainak előrejelzése a bevezetett változás részletes elemzésével.

Foglaljuk össze

A változtatások „szolgáltatói” háromféle vezetők, akikre alapvető funkcionális felelősségek vannak kijelölve, befolyási körük behatárolt.

A szervezeti változtatások tárgya minden olyan személy, akinek a projekt befejezése után világosan és megfelelően kell érzékelnie mindazt, ami a vállalat belső környezetében történik. A projekt második eredménye egy olyan belső vállalati légkör kialakítása, amely nemcsak a már bevezetett, hanem minden későbbi szervezeti változást is támogat.

A munkatársak változásra való felkészültségének értékelése azon alapul, hogy feltárják a munkavállalók bármilyen, akár a legkisebb változtatással szembeni ellenállásának valós és/vagy potenciális okait, illetve javaslatokat tesznek ezek megszüntetésére (okok).

A személyzet szociálpszichológiai típusokra való felosztása, az egyes típusok viselkedésének korrekciójára javasolt módszerek és a személyzeti ellenállás leküzdésére irányuló stratégiák alkalmazása segíti a „változásvezetőt”, hogy gyorsan kiválaszthassa az optimális taktikát a munkavállalók befolyásolására, ami segít minimalizálni a negatív hatásokat. a szervezeti változtatások végrehajtásából adódó következményeket, valamint a végrehajtási idő csökkentését.

A vezetők megfelelő megértése a folyamat minden aspektusával kapcsolatban, és komplex használat a szervezeti változtatás eszközei minden innováció viszonylag gyors és „fájdalommentes” megvalósításához vezetnek a vállalatban.

Egyértelmű és szisztematikus kommunikációs támogatás nélkül egyetlen szervezeti változás sem hajtható végre hatékonyan. Ebben a vonatkozásban a szerző a belső vállalati változások végrehajtása során javasolja a szervezeti változási program kiegészítésének - a kommunikációs programnak a kidolgozását.

A jövőbeni kommunikációs programnak meg kell határoznia a fő megközelítéseket és elveket

kommunikáció a vállalati kultúra elemeinek megvalósításának és fejlesztésének részeként. A program célja egységes elvek és munkaszabályok deklarálása a kommunikációs támogatás folyamatában a vállalati kultúra megvalósításának minden szakaszában.

A szerző a kommunikációt a vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének fő eszközének tekinti azáltal, hogy befolyásolja az alkalmazottak tudatát, és kialakítja bennük a vállalati kultúra egyetlen igaz elképzelését.

A kommunikáció támogatásának kulcsfontosságú elvei közül a következőket szeretném kiemelni.

1. A kommunikáció hatékonysága - végrehajtásuk sebessége.

2. Minőség - a kommunikációs folyamatnak világosan és logikusan felépítettnek kell lennie, a kommunikáció észlelésének helyesnek kell lennie az információ torzulásának elkerülése érdekében.

3. Relevancia - a kommunikációt egy adott pillanatban kell végrehajtani, pontosan azt az információt hordozva, amely egy adott időtartamra a legfontosabb. A kommunikációs támogatás relevanciájának elve magában foglalja a problémákra adott időben történő reagálást és azok későbbi megoldását is.

4. Hatékonyság - a kommunikációs folyamatot úgy kell felépíteni, hogy minél kevesebb erőfeszítést és erőforrást fordítsanak a megvalósítására.

5. Célzás – a finanszírozás célzott felhasználása.

6. Őszinteség és nyitottság – a kommunikációnak pontos információkat kell tükröznie.

7. Szisztematikusság - a kommunikációnak folyamatosnak és meghatározott terv szerint kell történnie.

8. Célorientáció - a kommunikációs folyamatot minden közönségre (célcsoportra) kell megtervezni.

9. Kétirányú kommunikáció – a kommunikációnak „felülről lefelé” és „lentről felfelé” is kell történnie.

A kommunikációs eszközök megválasztása közvetlenül befolyásolja a kommunikációs folyamat egészének hatékonyságát. Az eszközök alkalmazhatóságának elemzésekor meg kell határozni:

■célcsoportok;

■ az egyes csoportok kommunikációs céljai;

■ minden célcsoport információigénye.

A gyakori kommunikációs eszközök a következők:

■házon belüli nyomtatott kiadvány;

■vállalati rádió;

■ Internet;

■vállalati televíziózás;

■vállalati rendezvények és ünnepek;

■célzott képzési programok.

A kommunikációs folyamat pénzügyi erőforrásokat (amelyeket szükség szerint használunk fel), emberi erőforrásokat és időforrásokat is magában foglal. A kommunikáció során egyértelműen meg kell határozni, hogy a kommunikációs folyamat igényel-e költségeket, milyen mennyiségben és milyen szakaszokban, ki miben vesz részt, valamint a megvalósítás ütemezése.

A kommunikációs támogatás elveinek, forrásainak és eszközeinek azonosítása után természetesen dönteni kell a célcsoportokról. A kommunikációs folyamat tervezése során a vállalati kultúra kialakításának és fejlesztésének részeként a vállalati személyzetet a kommunikációs célok figyelembevételével csoportokba kell osztani, mivel az információ továbbítása a munkavállalók státuszától és az egyes csoportok megfelelő igényeitől függően egyenlőtlenül történik. . A cég fő célcsoportjai természetesen a felső vezetés (a funkcionális területek igazgatói), a strukturális részlegek vezetői, a vezetők és a szakemberek, a szakszervezet (ha van ilyen szerv), valamint a szervezet külső környezete. cég – a munkaerőpiac.

Konkrét célt célzó kommunikációs támogatás nyújtásával emlékeznie kell arra, hogy milyen reakciót szeretne kapni ezekre a kommunikációkra, és hogyan tudják ezt az alkalmazottak megmutatni. A visszajelzések megszerzésének leggyakoribb szervezési eszközei:

■telefon - a javaslatok, kívánságok küldésére kijelölt számon a cég minden munkatársa a kommunikációs folyamattal kapcsolatos kérdéssel, nyilatkozattal fordulhat.

■felmérés - mintavételes véleményfelvétel készítése a strukturális részlegek dolgozóinak telefonos, vállalati publikációi és e-mail segítségével.

■ dobozok - információs dobozok használata javaslatok, kívánságok, kérdések összegyűjtésére.

■személyes átvétel – magyarázó munka elvégzése a folyamatban lévő kommunikáció főbb résztvevői által.

A szervezeti változások végrehajtásának sikerének mutatói

A különböző belső vállalati változások végrehajtását azok hatékonyságának értékelésével kell kiegészíteni. Kulcsfontosságú sikertényezők a vállalati kultúra kívánt arculatának vállalaton belüli bevezetésének és megvalósításának folyamatának eredményességének mutatói, és ezáltal a pozitív szervezeti változások.

A célcsoportok, amelyek a vállalati kultúra fő hatásának tárgyai:

■belső környezet - részvényesek, felső vezetés (felső vezetés), vállalati alkalmazottak;

■ külső környezet – ügyfelek és üzleti partnerek.

A részvényesek sikerének kulcstényezője a bevételek maximalizálása, a felső vezetés számára a célok és célok egysége, az átlátható és érthető döntéshozatali és beszámolási rendszer, valamint a részvényesek ösztönzési akaratának egyértelmű kinyilvánítása.

A külső környezet (ügyfelek és üzleti partnerek) számára - a szolgáltatási rendszer optimalizálása, hosszú távú és átlátható kapcsolatok, hiszen a jól kidolgozott interakciós szabályok lehetővé teszik magas fokozat a kölcsönös megértés, valamint a mindkét fél érdekeit sértő konfliktushelyzetek százalékos arányának csökkentése.

A vállalati kultúra fejlesztése érdekében végzett munka hatékonyságának fő mutatója a munkavállalók szervezeti magatartásának megváltozása lesz: a kommunikáció, az interakció és a gondolkodásmód. A vállalati kultúrának minden alkalmazott számára „érzelmi doppingvá” kell válnia, és egészséges légkört kell fenntartania a vállalatban. Megértésünk szerint mi az egészséges éghajlat? Ez az alkalmazottak fejlett mentalitása és magas erkölcsi tulajdonságai, érzelmi és fizikai jóléte

összetartó csapatban végzett munka, közös ügy iránti elkötelezettség, megnövekedett belső motiváció és ennek eredményeként a termelékenység növekedése. Ez a részvétel az egyes munkavállalók egyéni potenciáljának kibontakoztatási lehetőségeinek megteremtésében és megvalósításában, végül a meglévő és új hagyományok kialakításában és fejlesztésében, a munkavállalók személyes vágyaiban, hogy közösen „elviharozzanak ismeretlen távolságokba”, dolgozzanak a munkavállalók érdekében. a céget, és együtt ünnepeljük a megérdemelt győzelmeket a társasággal.

Végezetül szeretném elmondani, hogy minden alkalmazott a vállalati kultúra hordozója. Igyekeztem arra összpontosítani a figyelmüket, hogy a cég sikere azon múlik, hogy a vezetőség mennyire akarja elérni a kiválóság csúcsát. Vállalati kultúrát minden alkalmazott tud és kell is építeni. Csak önmagunkból kiindulva beszélhetünk a változások hatékonyságáról és a vállalat egészének eredményeiről.

SZÓJEGYZÉK

Vállalati kultúra- az alkalmazottak közötti interperszonális interakció belső vállalati szabályrendszere és alapelvei, valamint az ügyfelekkel és üzleti partnerekkel kialakított kapcsolati kultúra.

Vállalati kultúra jövőképe- élénk kép a vállalat és a munkavállaló jövőjéről ebben a vállalatban, milyennek kell lennie, milyen elképzelést kell hordoznia, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie, hogyan kell viselkednie és hogyan kell megjelennie a külső környezet számára; mit kell tennie a vállalat feltétlen vezetése érdekében. A kulcsfontosságú sikertényezők a vállalati kultúra bevezetése és fejlesztése folyamatának sikerességét és eredményességét jelzik.

A vállalati kultúra elemei- értékirányelvek vállalati kultúra, amely a vállalat megalakulása és fejlődése során alakult ki.

A vállalati kultúra alapelvei- alapelvek, amelyeket a vállalat szigorúan követ, és amelyeknek megfelelően építi kapcsolatait a munkatársakkal.

A vállalati kultúra eszközei- eszközök és módszerek a vállalati kultúra fenntartására és fejlesztésére a vállalatban. A vállalati értékek azok a viselkedési normák, elképzelések és filozófia, amelyeket a vállalat tevékenysége során betart. A vállalati események olyan események, amelyek tükrözik és támogatják a vállalat alapvető értékeit az alkalmazottak tudatában; Az ilyen típusú rendezvények a vállalati kultúra fejlesztését célozzák.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - a SIBUR Holding (Moszkva) vállalati kultúra és társadalmi kapcsolatok osztályának vezető szakértője

A folyóirat VEZETŐSÉGE MAI ■ 2008. 04(46)

Létezik az erős és gyenge vállalati kultúra fogalma. Az erős kultúrát a szervezet azon értékei jellemzik, amelyek már régóta kéznél vannak, ennek a csapatnak a dalának szemszögéből is. Minél több a szervezet tagja elkötelezett e vélemény mellett, annál erősebb a vállalati kultúra. Gyenge kultúra általában csak a vállalati növekedés szakaszában alakul ki ilyen státuszra, vagy olyan vállalatoknál, amelyek egyszerűen nem rendelkeznek vállalati kultúrával, bár a fentebb leírt javaslatok alapján ez nem lehet így, de mégis előfordultak esetek. . De nem hiszem, hogy minden cég rendelkezik már tapasztalattal, ami azt jelenti, hogy erős vállalati kultúrával rendelkeznek. Hogyan lehet megváltoztatni a vállalati kultúrát? Idővel, azaz egy bizonyos időszak meglátogatásával a vállalati kultúra ezen egyéb tényezői megváltozhatnak. A kultúra megváltoztatásának módszerei egybeesnek ugyanazon vállalati kultúra fenntartásának módszereivel, nevezetesen: – a figyelem egyik témáról a másikra váltása; – Változás a vezetési stílusban; – az ösztönzés feltételeinek változása; – változások a személyzeti politikában; – a vállalati szimbólumok és logók megváltoztatása.

A vállalati kultúra megteremtése érdekében sok szervezet csapatépítés céljából speciális ügynökségektől rendel szolgáltatásokat. A vállalati kultúra kialakításának alapelvei az 1990-es években kezdtek kialakulni. és elfogadta a „vállalati magatartási normák” normatív dokumentum formátumát. Ez a dokumentum szabályozta a vállalati magatartást.

Oroszországban ezt a szabályozási dokumentumot is kidolgozták, de nem volt hivatalos állami szabvány. Tanácsadó jellegű, és nem igényel semmilyen kötelezettséget. A dokumentum számos olyan szabályt és alapelvet tartalmaz, amelyek nem rendelkeznek jogi erővel. Különböző országokban ez a dokumentum másképp néz ki, és eltérő kitételekkel és alcikkelyekkel rendelkezik, és más státusszal is rendelkezik, vannak olyan országok, ahol ennek a dokumentumnak az alkalmazása a szervezet munkájának egyik fő pontja. Oroszországban ez a dokumentum nem helyettesíti a jogalkotási és szabályozási aktusokat, hanem csak azokat a pillanatokat szabályozza, amikor a kérdés nem érinti a jogalkotási szférát. Olyan pillanatok, mint kommunikáció szabályai, viselkedési normák, magában foglalja a partnerekkel és kormányzati szervezetekkel való kommunikációt is.

A vállalati kultúra kialakításának alapelvei a következők:

A vállalat fejlesztési forgatókönyvének összetettsége;

Egy adott cég számára elfogadható és kívánatos értékek meghatározása;

A hagyományoknak való megfelelés, amelyek nagymértékben meghatározzák a gazdasági rendszer jellegét és a vezetési stílust;

Az erő hatásának tagadása, miszerint nem lehet egy gyenge kultúrát mesterségesen erősbe ültetni és fordítva, vagy korrigálni. Az erős kultúra hatékonysága, akárcsak a gyenge, meghatározott feltételektől függ;

Átfogó értékelés, mely szerint a kultúra vállalati hatékonyságra gyakorolt hatásának értékelése integrált megközelítésen alapuljon. Ez az elv nemcsak azt jelenti, hogy figyelembe kell venni azokat a módokat, amelyekkel a kultúra közvetlenül befolyásolja a meghatározott rendszer hatékonyságát, hanem számos láthatatlan közvetett befolyásolási módot is.

A vállalati kultúra kialakítása során figyelembe veszik mindazt, ami a szervezettel történt a létrejöttétől a jelen pillanatáig, és a jövőbe tekintenek, vagyis mire vezethet a kialakuló vállalati kultúra egy-egy eleme. Fontos feltétel az egyes lépések egyeztetése a szervezet néhány tagjával, hogy az innovációk ne váljanak ennyire hirtelenek és koordinálatlanokká. Végül is a vállalati kultúra magában foglalja ezt a nyílt kommunikációt a menedzsment és az alkalmazottak között. A vállalati kultúra befolyásolja a szervezet tagjainak viselkedését, a kommunikáció formáját és még sok minden mást.

A vállalati kultúra kialakítása és fejlesztése során fontos azonosítani és figyelembe venni azokat a tényezőket, amelyek erre a legnagyobb hatással vannak. A vállalati kultúra a gazdasági kultúra következő lényeges elemeiben is részt vesz:

A szervezet célja (küldetés, célok, célkitűzések). A céltalan létezés pusztító, a küldetés pedig az élet alapvető értelmét, célját és elveit fejezi ki. Ha világosan megfogalmazott (és a csapattal együtt), és napi szinten betartják a rendelkezéseit, akkor egy ilyen szervezet feltétlen újítónak tekinthető. Ideális esetben egy vállalat célját már a létrehozása előtt meg kell fogalmazni. Ennél is nagyobb tévedés azonban csak azért kitalálni egy küldetést, mert az a klasszikus menedzsmentben szokás, vagy mert másoknak van ilyen. A vezetőnek éreznie kell a belső igényt egy küldetés létrehozására – csak akkor lép előre;

Pénzeszközök, beleértve a szervezet tagjainak tevékenységét, ösztönző rendszert, információs támogatást stb.;

A célok elérésének és az eredmények értékelésének kritériumai;

A belső integráció eszközei, amelyek magukban foglalják az új tagok szervezetbe való felvételének módszereit, a hatalom megosztásának módjait, a kapcsolatok stílusát, a jutalmak és büntetések rendszerét, szertartásokat (hősök tisztelete, szimbólumok, a szervezet mítoszai), rituálékat (szimbolikus eseményeket terveztek emlékeztetni a dolgozókat a kötelező magatartásra) stb.

Lehetetlen szabályokat alkotni egy szervezetben, és azt mondani, hogy betartják azokat, mert sok alkalmazott elfordul a vezetőtől, egyszerűen azért, mert ezekben a szabályokban nem állapodtak meg, és nem közös erőfeszítéssel találták ki őket. És nagyon nehéz lesz bevezetni ezeket a szabályokat, a vállalati kultúra alapelveit, a kommunikáció szabályait, és akár rubelekkel is meg kell büntetni a szabályok be nem tartása miatt. A csapatát tisztelő menedzser ezt nem engedi meg, és legalább konzultál, de az is fontos, hogy a végső döntés továbbra is az övé. A vezetőnek adott hatalom lehetővé teszi számára, hogy vállalati kommunikációs modelleket, értékeket alakítson ki, sőt az is fontos, hogy ezt meg is tegye, ellenkező esetben elveszítheti a munkatársak bizalmát.

A szervezetben a vállalati kultúra kialakítása során párhuzamos munkát kell végezni két irányban:

Kölcsönhatás a külső környezettel;

Interakció a belső környezettel.

Ez a tevékenység egyrészt nagyon fontos a dolgozói számára, mert nagy szerepet játszik a saját tevékenységükben. Ennek megfelelően ők a legérzékenyebbek bármelyik cselekedetére. Másrészt viszont ők, mint senki más, láthatják, hogy mi felel meg pontosan a valóságnak, hiszen valójában ők ennek a tevékenységnek a lebonyolítói.

Az alkalmazottak jobban megértik a valódi értékeket, ha elkezdik összehasonlítani azokat a ténylegesen felismert értékekkel. Így fokozatosan megértik, hogy mit és hogyan csinálnak a cégben. És ebben a szakaszban az emberek értékelhetik magukat a szervezet alkalmazottjaként: vagy elégedettek lesznek magukkal, vagy nem.

Ha egy szervezetben fontos a high-tech termelés, akkor a munkahelyeket fel kell szerelni az ehhez szükséges eszközökkel. Megfelelő működéséhez is meg kell teremteni a feltételeket.

Ha minőségi termékek gyártásáról beszélünk, akkor minőségellenőrzést kell végezni. Ha a dolgozók professzionalizmusa fontos érték a szervezetben, akkor ennek feltételeit kell megteremteni karrier növekedésés a vonatkozó készségek megvalósítása.

És ha az alkalmazottak viselkedését nem ösztönzik, vagy a vezetőség magatartása hitelteleníti őket, akkor hülyeség bármiféle erkölcsről beszélni.

Általánosságban elmondható, hogy egy szervezetben bármely tevékenység kiváltja az alkalmazottak hozzáállását, ami azt jelenti, hogy vita tárgyává válhat. Ennek tudatosítása lehetővé teszi a vállalati kultúra kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos munka összetettségének megértését.

A belső osztályokkal való interakció a vállalati ideológia alapjainak, vagyis a szervezet céljának megértésével, megfogalmazásával és dokumentumokban való megszilárdításával kezdődik. Ennek kiderítése magában foglalja a következő kérdés megválaszolását: „Miért létezik ez a szervezet?” Ez pedig lényegében a munkája iránt érdeklődők megtalálása.

A válasz a kérdésre: „Hová tart a szervezet?” lehetővé teszi olyan fő célok felépítését, amelyek a szervezet tevékenységének fő irányait jelzik céljának keretein belül. Lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy maguk találjanak megoldást anélkül, hogy kész választ adnának. a fő cél- irányítani és egyesíteni.

Miután ezt eldöntötte, még mindig meg kell értenie, hogyan mozog, mert akkor kialakulnak a munka alapelvei. Leírják annak legfontosabb tulajdonságait (az üzletvitel jellege), amelyek segítségével a szervezet eléri a kitűzött célokat, valamint felvázolják felelősségi területét az érdekelt csoportokkal (részvényesek, alkalmazottak, ügyfelek, társadalom) együttműködve.

Valójában egy ilyen rendszer nem teszi lehetővé, hogy csak egy adott irányba dolgozzon, és lehetővé teszi saját feladatai kompetens beállítását. Ez egy bizonyos irányt ad a munkájuknak, lehetővé teszi számukra, hogy felállítsák stratégiáikat, személyes viselkedési aspektusokat hozzanak létre, és előre jelezzék bizonyos cselekvések minőségét.

Így ez az, ami növeli az alkalmazottak egyértelműségét és stabilitását a vállalathoz fűződő kapcsolatukat illetően, ami nagyon fontos tényező a motiváció növelésében. És persze nyilvánvaló, hogy ezt a munkavállalók felé is közölni kell.

A vállalati kultúra spontán és irányított tényezők hatására alakul ki. Az elsőbe tartozik a külső környezet, amelyben a vállalkozás működik, beleértve a társadalmi normákat, a piaci és gazdasági helyzetet, valamint a vállalkozás helyét a társadalomban. A második a menedzsment és a hétköznapi alkalmazottak célzott intézkedéseit tartalmazza a vállalati kultúra megteremtése érdekében.

Természetesen a vállalati kultúra kialakításának legegyszerűbb módja a semmiből. De ez csak új vállalkozások létrehozásával lehetséges. Az Oroszországban működő vállalkozások többsége évtizedek óta létezik, és már kialakult belső értékirányelvekkel, hiedelmekkel és magatartási szabályokkal rendelkezik. A vállalati kultúra kialakítása során annak elemeit módosítani kell (a nemkívánatos / elavult értékeket, normákat, szabályokat a modern valóságnak megfelelő elemekkel helyettesíteni). Sőt, ezt fokozatosan és tapintatosan kell megtenni annak érdekében, hogy elkerüljük a munkavállalók éles ellenállását és az innovációk elutasítását (különösen azok, akik nagy tapasztalattal rendelkeznek ebben a szervezetben).

A vállalati kultúra kialakulását befolyásoló legfontosabb tényezők:

A vezető személyisége;

Üzleti terület, technológiai jellemzők;

Környezetvédelmi szabványok és követelmények;

A vállalkozásfejlesztés szakasza.

Mielőtt hozzákezdene a vállalati kultúra módosításához, a meglévő vállalati kultúra egészét és annak minden egyes összetevőjét külön-külön kell diagnosztizálni.

A vállalkozás vállalati kultúrájának kialakításának és fejlesztésének rendszerét az A. függelék mutatja be.

Tekintsük a vállalati kultúra kialakulásának és fejlődésének szakaszait.

1. Az intézmény küldetésének meghatározása.

Egy vállalkozás vállalati kultúrájának diagnosztizálását a küldetés meghatározásával kell kezdeni. Ez jelenti a vállalkozás fő célját, a létrehozás célját és a szervezet létét. A küldetés meghatározása megvan fontos, kis- és nagyvállalatok számára egyaránt. Ez segít abban, hogy kis méretük és szerény képességeik ellenére elsőként érezzék át tevékenységük társadalmi jelentőségét. Ennek köszönhetően az utóbbi egyesülhet és láthat általános jelentéseés munkájuk végeredménye az egyes szerkezeti egységekben lezajló egyes széttagolt folyamatok mögött.

2. Az irodai etikett normáinak felmérése.

Az egyik a legfontosabb feltételeket Minden szervezet sikeres működése és fejlődése pozitív imázst jelent a nyilvánosság előtt. Kedvező külső arculat kialakítása pedig lehetetlen a csapattagok közötti belső összhang, az irodai etikett minden alkalmazott általi betartása és az egységes vállalati stílus megőrzése nélkül. Az irodai etikett a munkaközösségekben zajló üzleti interakció szabályrendszerére utal (az emberek viselkedése a munkahelyen felmerülő különféle helyzetekben). A hivatali etikett az általánosan elfogadott etikett normákon alapul, mint például a köszönés szabályai (például a legfiatalabb köszöntse először az idősebbet, a beosztott köszöntse a főnököt stb.), a tárgyalások sajátosságai (beleértve a telefonbeszélgetéseket is) stb. , hanem egy adott vállalkozás sajátosságait figyelembe véve.

3. Vállalati stílus elérhetősége.

A szervezeti kultúra következő összetevője - a vállalati stílus - a vállalkozás szimbólumait (logó, szlogen), az egységes, könnyen felismerhető elemek megjelenését az épületek kialakításában és a belső terekben, a munkatársak egységes egyenruháját (ruha) foglalja magában. kód). Az utolsónál érdemes részletesebben elidőzni.

Az öltözködési kód (az angol dress code - ruházati kód) az a ruhaforma, amely bizonyos események, szervezetek és létesítmények látogatása során szükséges. Arra is használják, hogy utaljanak azokra a ruházati előírásokra, amelyek egy adott szakmai csoporthoz vagy szervezethez való tagságot jelzik.

Egyes szervezetekben az alkalmazottak ruházatára vonatkozó követelményeket kívánságok formájában fejezik ki, és tanácsadó jellegűek, másokban - Részletes leírás az öltözködés formája és stílusa szerepel a munkaszerződésben, ennek be nem tartása szankciókkal sújtható. Az öltözködési kód általában olyan ruházati listát tartalmaz, amely elfogadhatatlan a munkahelyen.

Miután elvégezte a vállalati kultúra teljes alapos diagnózisát, el kell kezdenie annak beállítását.

A vállalati kultúra átalakításának szakaszai a következők:

1. A vállalati értékek formalizálása.

2. Az irányítási rendszer elemzése és az irányítási folyamat dokumentációs támogatása.

3. A belső kommunikációs rendszer elemzése.

4. A motivációs rendszer elemzése (anyagi és nem anyagi tényezők).

5. A személyzet informális interakciójának (hagyományok, szabályok, szokások stb.) elemzése.

6. A személyzet elégedettségi szintjének tanulmányozása és aktuális szükségleteinek azonosítása.

A Vállalati Kódex meghatározza azokat a kulcsfontosságú pontokat, amelyekre a későbbiekben a vállalkozás vállalati kultúrája épül:

Stratégiai Perspektíva;

Kiemelt fejlesztési területek;

A vállalati magatartás általános elvei;

Hagyományok és szimbolika.

Fő eredmény sikeres munka a vállalkozás vállalati kultúrájának kialakításában és fejlesztésében a munkavállalók elkötelezettsége. Az elkötelezettség az egyénnek a szervezetével való azonosulása, amely abban nyilvánul meg, hogy abban szeretne dolgozni, és hozzájárulni annak sikeréhez.

Az elkötelezettség fő összetevői:

1. Az integráció a szervezeti célok munkatársak általi kijelölése, a munkatársak egyesítése a szervezet céljai köré.

2. Az érintettség a munkavállaló azon vágya, hogy személyes erőfeszítéseket tegyen, és hozzájáruljon a szervezet céljainak eléréséhez.

3. A lojalitás érzelmi kötődés a szervezetéhez, a vágy, hogy annak tagja maradjon.

Különféle módszereket alkalmaznak a munkavállalók elkötelezettségének kialakítására a vállalkozás céljai és értékei iránt:

1. Az elkötelezettség összetevői: márkaépítés, vállalati média, vállalati szabványok.

2. Bevonás: személyzeti képzés és fejlesztés, vállalati konferenciák, szemináriumok, versenyek, kezdeményezések ösztönzése.

3. Hűség: szociális programok, juttatások és kiváltságok, céges rendezvények, gratulációk, családi programok, sport, kultúra, jótékonyság, ökológia.

A vállalati kultúra hatékony stratégiai eszközként épül fel, amely lehetővé teszi, hogy minden üzleti egység és alkalmazott a közös célok megvalósítására irányuljon. A vállalati kultúra kialakítása és fejlesztése, mint az értékorientált menedzsment kísérlete, aminek megvannak a maga előnyei a rendszeres gazdálkodáshoz képest, a „társadalmi megkönnyebbülés” hatását váltja ki.

A modern alkalmazottak nemcsak pénzügyi sikerre törekednek, hanem pszichológiailag is jól érezzék magukat egy olyan vállalkozásban, amelynek vállalati értékei megfelelnek személyes értékorientációjuknak. A vállalati értékekkel való azonosulás segít az alkalmazottaknak megbirkózni azokkal az elkerülhetetlen áldozatokkal, amelyeket azért hoznak, hogy a csapat tagjaivá váljanak.

Ami a vállalati kultúra kialakítását illeti, ha a küldetést, stratégiát a vállalkozás vezetése alakítja ki, akkor az értékrendet nem lehet egyszerűen „felülről lehozni”, ahogyan azt sem lehet parancsra rákényszeríteni, hogy kövesse. Egy vállalkozás fennállásának korai szakaszában értékrendje főszabály szerint egybeesik az alapítók és tulajdonosok értékorientációival. Amint azonban az operatív vezetésben az utóbbiakat felváltják a felvett vezetők, az ilyen közvetlen kommunikáció megszakad. És csak az értékek tudatos meghatározásával és megerősítésével kerülhető el ez az egyensúlyhiány.

Érdemes megjegyezni, hogy a vállalati kultúra szigorúan egyéni, i.e. Minden szervezetnek megvan a sajátja. Nagyon sok tényezőtől függ: kulturális hagyományok egy adott államról, ideológiájáról, egy adott vállalat tevékenységi köréről és fejlesztési irányáról, alkalmazottainak nemi és korösszetételéről, az iroda elhelyezkedéséről és még sok másról. Mindezek a tényezők alkotják a vállalati kultúra fő összetevőjét - értékeit. Különböző megnyilvánulásaik vannak egy adott szervezeten belül.

A vállalati értékeket fokozatosan be kell vezetni, és fokozatosan, harmonikusan el kell fogadni a dolgozóknak. Ez lehetővé teszi számunkra a tevékenység stabilizálását és jelentős sikereket a szervezetfejlesztés területén.

A vállalati kultúra minden szervezet velejárója a menedzsment eszköze és az alkalmazottak motiválása. A vállalkozás iránti lojalitás kialakításával közvetlenül befolyásolja a munka termelékenységét és hatékonyságát, a munka minőségét, a termelés jellegét, ill. személyes kapcsolatokat a vállalkozásban, az emberekben és a vállalkozás egészében rejlő kreatív potenciálon.

A vállalati kultúra alapvető eleme az értékek. Ezek az egész szervezetben megnyilvánulnak, és tükröződnek annak céljaiban és politikájában. A vállalkozás alapítói és legmeghatározóbb tagjai által megosztott és kinyilvánított értékek gyakran kulcsfontosságú láncszemekké válnak, amelyeken a munkavállalók összetartása, a nézetek és cselekvések egysége, valamint a közös értékek iránti vágy múlik. csoportokba tudja egyesíteni az embereket, hatalmas erőt hozva létre céljaik elérésében. A vállalati kultúrában normatív jelentőséggel bírnak azok a mottók, szlogenek, amelyek lakonikus formában a vállalkozás jelentős irányvonalait, attitűdjeit hangsúlyozzák.

A mítoszok, legendák is fontos szerepet játszanak egy vállalkozásban, amely akár a vezetők tudatos erőfeszítésével, akár spontán alulról alakulhat ki. Ezek általában metaforikus történetek és anekdoták formájában léteznek, amelyeket nemzedékről nemzedékre adnak át munkások és alkalmazottak.

Kapcsolódnak a vállalkozás történetéhez, további fejlődéséhez, az „alapító atyák” életéhez és tevékenységéhez, és célja, hogy az általános vállalati értékeket vizuális, figurális, élő formában közvetítse a munkavállalók felé.

Azonban nem minden vállalati érték, amelyet a munkavállaló elismer, sőt elfogad, mint olyan, valójában az ő személyes értékévé válik. Ezért ennek az átalakulásnak szükséges feltétele a munkavállaló gyakorlati bevonása a vállalkozás ezen érték megvalósítását célzó tevékenységébe. Csak a vállalati értékrendnek megfelelő napi cselekvéssel, a kialakult normák és magatartási szabályok betartásával válhat a munkavállaló a vállalkozás képviselőjévé, amely megfelel a csoporton belüli társadalmi elvárásoknak és követelményeknek.

A munkavállalónak a vállalkozással való teljes azonosulása azt jelenti, hogy nemcsak megérti a vállalat eszményeit, egyértelműen követi a vállalati magatartási szabályokat és normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a vállalkozás kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és erős helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában.

A vállalati kultúrának megfelelően a munkavállalók betartják a viselkedési szabályokat és normákat. A viselkedési szabályok és normák, az alkalmazottak közötti kapcsolatok normái, valamint a vezetők vagy a csapatok vezetése közötti normák, a vállalati részlegek hivatalos dokumentumokban, becsületkódexekben, vállalati magatartási kódexekben stb.

Az üzleti kód leggyakrabban tartalmaz olyan szabályokat, amelyek jelzik, hogy egy adott szervezetben mit soha nem szabad megtenni, szabályokat arra vonatkozóan, hogy mit kell tenni egy adott szervezetben, és szabályokat arról, hogy mit kell tenni.

A vállalat meglévő kulturális értékrendszerének fenntartása érdekében folyamatosan befolyásolni kell a munkavállalók értékorientációinak kialakítását, hogy a lehető legközelebb hozzák őket a vállalkozás értékéhez.

Az alkalmazottak vállalkozással való teljes azonosítása érdekében el kell végezni az egész komplexum következetes intézkedések, kezdve a jelöltek gondos kiválasztásával a szervezetben.

A szervezeti kultúra fenntartásának másik intézkedése azoknak a munkavállalóknak az elismerése és előléptetése, akik példaképül szolgálhatnak a vállalkozás többi tagja számára. Azáltal, hogy az ilyen embereket példaértékű munkavállalóként emeli ki, a vállalat arra ösztönzi a többi alkalmazottat, hogy kövessék példájukat. A vállalati példakép kialakításának ezt a megközelítését tartják a vállalati értékek népszerűsítésének egyik leghatékonyabb és legfolyamatosabb formájának.

Emellett ösztönzőket is bevezethet a vállalati szabályok és előírások betartására, valamint büntetést azok figyelmen kívül hagyása esetén. Az írásos mentorálás emlékeztetők, utasítások, szabványok, irányelvek, szlogenek formájában a munkahelyen, a területen és a hátsó szobákban, valamint különféle rituálék lebonyolítása emlékezteti az embereket a vállalati értékekre, szabályokra és normákra. Ez oktatja az alkalmazottakat, és megkönnyíti az újonnan érkezők alkalmazkodását.

Tehát a vállalati kultúra fenntartásának módszerei:

1. A vállalat által elfogadott dokumentumok: a szervezet küldetése, céljai, szabályai és alapelvei.

2. Viselkedési normák, a vezetés és a beosztottak közötti kommunikáció stílusa és módja.

3. Külső tulajdonságok, beleértve a jutalmazási rendszert, státuszszimbólumokat, a személyzeti döntések alapjául szolgáló kritériumokat (jutalmak és kiváltságok).

4. A vállalkozás eredetével, alapítóival vagy kiemelkedő tagjaival kapcsolatos történetek, legendák, mítoszok és rituálék.

5. Mire (milyen feladatokra, funkciókra, mutatókra stb.) kerül folyamatosan a vezetés figyelme.

6. A felső vezetés magatartása válsághelyzetekben.

7. A vállalkozás személyzeti politikája, beleértve a személyzettel végzett munka teljes ciklusát: a munkavállalók felvétele, előléptetése és elbocsátása a vállalati kultúra fenntartásának egyik fő módja.

Természetesen ez nem egy teljes lista a vállalati kultúrát alakító tényezőkről, de általános képet ad a menedzsment szerepéről a létrehozásában, valamint arról, hogy a vállalati kultúra a felsőoktatás célzott vezetési akcióinak függvénye. menedzsment.

A vállalati kultúra bármely változása jelentős erőfeszítést és hosszú időt igényel, hogy a munkavállalók elfogadják az új értékeket és alkalmazkodjanak az új munkakörülményekhez.

A sikeres vállalati kultúraváltás valószínűségének elemzésekor vegye figyelembe a következő tényezőket:

Személyes változások a vezetőségben;

A vállalkozás életciklusának szakasza;

A vállalkozás életkora;

Vállalkozás mérete;

A meglévő kultúra és szubkultúrák ereje.

A vállalati kultúra és a vállalati stratégia összehangolására irányuló erőfeszítések magukban foglalják a meglévő vállalati kultúra diagnosztizálását, a stratégiai célok eléréséhez szükséges vállalati kultúra azonosítását vagy a szükséges változtatások programját a szervezeti értékek, rendszerek, szimbólumok és viselkedés területén, valamint a meglévő és a kívánt közötti ellentmondások azonosítását. a vállalati kultúra és maguk a változtatások végrehajtása.

Így a következő következtetések vonhatók le.

A vállalati kultúra a vállalat alkalmazottainak többsége által tudatosan vagy tudattalanul elfogadott és megfigyelt hiedelmek, nézetek, viselkedésminták, szabályok, munkaszemléletek, kommunikációs módszerek összessége.

A vállalati kultúra úgy jellemezhető, mint az alapvető értékek és normák kifejeződése a szervezeti struktúrában, a vállalatirányítási rendszerben, személyzeti politika meghatározott vállalkozási tevékenység keretében végzett.

A vállalati kultúra kialakítása magában foglalja:

Vállalkozási filozófia fejlesztése;

Szervezeti kommunikáció menedzsment;

Magasan szervezett csapatok és csapatok kialakítása;

Vezetőképzés;

Személyzeti teljesítmény menedzsment.

A vállalati kultúra kialakulását befolyásolja: annak a társadalomnak a kultúrája, amelyben a vállalkozás működik, a vállalat felső vezetési kultúrája, a vezetés magabiztossága az új viselkedési normák, elképzelések, nézetek és ideológia bevezetésében.

A hatékony vállalati kultúrának megfelelően reagálnia kell a vállalat belső és külső környezetének változásaira, biztosítva annak fenntarthatóságát és versenyképességét.

A vállalati kultúra tartalma a gyakorlati vállalkozói tevékenység során kerül kialakításra, válaszként a vállalatot a külső és belső környezet által támasztott problémákra. A munka tartalma, a vezető személyisége és a vezetési stílus, a pszichológiai klíma jellemzői - ezek és más tényezők befolyásolják az egyes vállalkozások vállalati kultúráját.