Hoje, existem várias classificações propostas por vários cientistas na área de gestão de mudanças.
1. Para alcançar vantagem estratégica, os gestores podem concentrar-se em quatro tipos de mudanças dentro da organização:
Bens e serviços;
Estratégias e estruturas;
Culturas;
Tecnologias.
Cada empresa possui um conjunto único de produtos, serviços, estratégias, estruturas, elementos culturais e tecnologias que podem ser reunidos para “desferir o golpe mais poderoso” nos mercados escolhidos.
As mudanças tecnológicas (mudanças na tecnologia) são mudanças no processo produtivo, inclusive nas competências e conhecimentos básicos dos colaboradores da organização, que lhes dão a oportunidade de adquirir competências especiais e características apenas para eles. Essas mudanças são planejadas para tornar a produção mais eficiente ou aumentar a produção. As mudanças na tecnologia afetam a forma como os bens são fabricados ou os serviços prestados. Estes incluem métodos de trabalho, equipamentos e progresso do trabalho. Por exemplo, numa universidade, as mudanças tecnológicas serão mudanças na forma como o curso é ministrado.
As mudanças nos produtos e serviços estão relacionadas aos produtos finais da organização na forma de bens ou serviços. Novos produtos podem ser melhorias em um produto antigo ou em uma linha de produtos completamente nova. Novos produtos são normalmente desenvolvidos para aumentar a participação de mercado de uma empresa ou para entrar em novos mercados, grupos de clientes ou clientes.
As mudanças na estratégia e na estrutura da organização dizem respeito à esfera administrativa, incluindo controle e gestão. Aqui ocorrem mudanças na estrutura da organização, na gestão estratégica, na política, no sistema de remuneração, nas relações laborais, nos sistemas de relacionamento, controlo e informação, no sistema de reporte financeiro e no planeamento orçamental. As mudanças na estrutura e na estratégia são geralmente realizadas de cima para baixo, ou seja, de cima para baixo. sob a direção da alta administração, enquanto as mudanças na tecnologia e nos produtos podem vir de baixo para cima. Para uma universidade, mudanças sistémicas vindas de cima significam, por exemplo, um currículo novo e mais eficaz. O downsizing e a reestruturação são exemplos de mudanças estruturais.
A mudança cultural refere-se a mudanças nos valores, atitudes, expectativas, crenças e comportamentos das pessoas em uma organização. As mudanças culturais afetam os modelos mentais. Estas são mudanças no pensamento e não na tecnologia, estrutura ou produtos. A cultura corporativa é “um padrão de conceitos fundamentais que um determinado grupo concebeu, descobriu ou desenvolveu na tentativa de lidar com os problemas de adaptação interna e integração externa. Funcionam bem, o que permite que sejam reconhecidos como viáveis e impostos aos novos membros do grupo como o caminho certo percepção, pensamento e sentimento desses problemas.”
A cultura não está presente apenas nos “programas de indução”, ela é predominante na vida da organização. A cultura corporativa é essencial para todas as empresas devido ao seu impacto na produtividade.
Estes quatro tipos de mudança são interdependentes: mudanças num levam a mudanças no outro. Um novo tipo de produto pode exigir mudanças na tecnologia de produção, e uma mudança na estrutura pode exigir novas habilidades dos funcionários. Por exemplo, numa empresa industrial, os engenheiros, depois de introduzirem robôs e tecnologias de produção mais avançadas, descobriram imediatamente que isso impõe maiores exigências aos trabalhadores. E aumentar as competências dos trabalhadores exigiu a mudança do sistema de remuneração do seu trabalho. Uma organização é um sistema interdependente e mudar uma parte dela envolve outras pessoas no processo de mudança. No entanto, na própria organização pode-se distinguir Niveis diferentes mudanças organizacionais.
2. Outros economistas identificam cinco mudanças típicas:
O uso de novas tecnologias, novos processos tecnológicos ou novo suporte de mercado para produção (compra e venda);
Introdução de produtos com novas propriedades;
Utilização de novas matérias-primas;
Mudanças na organização da produção e na sua logística;
Emergência de novos mercados.
J. Schumpeter formulou estas disposições em 1911. Mais tarde, na década de 30. Século XX introduziu o conceito de inovação, interpretando-o como uma mudança para introduzir e utilizar novos tipos de bens de consumo, novos meios de produção e transporte, mercados e formas de organização da indústria.
3. O terceiro grupo de economistas acredita que as mudanças afetam elementos da organização como: objetivos, tecnologia, processos de negócios, pessoas, cultura, estrutura, poder. Durante o processo de desenvolvimento, a gestão centra-se num destes elementos, embora a natureza sistémica da organização signifique que a transformação também afecta o estado de outros elementos da organização.
4. (G. Mintzberg) Propõe-se classificar as mudanças por dois motivos (fatores): a amplitude das mudanças e o tipo de processo de mudança. A amplitude das mudanças varia de macromudanças (afetando toda a organização) a micromudanças (afetando algum elemento da organização). Ao mesmo tempo, existem três tipos principais de processos de mudança: planeados, orientados e em desenvolvimento.
Muitos cientistas classificam as mudanças de diferentes maneiras; Se resumirmos e analisarmos todas as opções propostas, podemos propor uma classificação generalizada e revista.
Para uma compreensão mais completa e simples dos tipos de mudanças, pode-se considerar a classificação das mudanças apresentada em forma de diagrama. (ver Fig. 2.1). O objetivo desta classificação é identificar os principais aspectos Gerenciamento efetivo mudanças na organização.
A base da gestão empreendedora, que garante o desenvolvimento de uma organização, é a busca direcionada, bem como a introdução de inovações.
As inovações nas organizações podem ser espontâneas, causadas pela influência de fatores inesperados de instabilidade, neste caso os motivos para a ocorrência das mudanças organizacionais e as próprias mudanças são de natureza aleatória. Se a possível causa das mudanças for previsível e a frequência de sua ocorrência for conhecida, então as mudanças organizacionais são regulares. A característica de classificação de tal divisão de mudanças é definida como a natureza da necessidade de mudança.
Por sucessão de mudanças organizacionais, levando ao empréstimo de elementos organizacionais existentes da experiência de outras organizações, são substitutivos. As alterações que resultem no retorno aos elementos organizacionais anteriormente utilizados são reversíveis.
Do ponto de vista dos fatores de produção social uma mudança na força de trabalho envolve uma mudança na composição quantitativa e qualitativa do pessoal, nos níveis de qualificação, etc.
Mudança nos meios de produção significa atualização de tecnologia, equipamentos, meios técnicos de apoio aos processos técnicos; mudanças nos produtos do trabalho - atualização de produtos manufaturados, desenvolvimento de novos produtos, ampliação do sortimento; mudança nos processos de trabalho - mudança nas conexões entre os participantes da atividade laboral: funcionários, departamentos, organizações.
A mudança organizacional pode surgir devido a mudanças que ocorrem fora da organização: mudanças na política, economia (incluindo o ambiente imediato), esfera social, tecnologias. No âmbito deste livro, outra classificação é proposta razões internas transformações nas organizações, que geralmente são atribuídas a problemas de processo e comportamento.
Problemas de processo são falhas na tomada de decisões e falhas na comunicação. As decisões ou não são tomadas, são tomadas demasiado tarde ou são fracas à sua maneira. nível de qualidade. A conexão acaba sendo fechada, excessiva ou inadequada. As tarefas não são definidas ou não são concluídas até o fim, pois o responsável “não recebeu instruções”.
Devido à comunicação inadequada ou inexistente, o pedido do cliente não é atendido, a reclamação não é atendida, o fornecedor não é faturado ou a remessa não é paga. O conflito entre indivíduos e departamentos individuais reflete interrupções nos processos de mudança dentro da organização. Baixo nível moral e alto nível A rotatividade de funcionários é um sintoma de problemas de comportamento que devem ser identificados em uma organização.
Por escala de mudanças organizacionais podem afetar parte da organização e ser locais, caso em que afetam os deveres dos funcionários e as tarefas dos departamentos. Se as mudanças dizem respeito à organização como um todo ou a toda uma área de atividade que inclui várias organizações, então as mudanças são complexas. Além disso, para uma organização, uma mudança complexa dentro de uma linha de actividade pode ser local.
De acordo com o grau de formalização da mudança pode ser dividido em conceitual, ou abstrato, e concreto. Os primeiros estão associados ao repensar, revitalização da ideia da organização e afetam elementos da organização como visão (perspectiva), cultura (nova energia, nova vitalidade), imagem e outros elementos para os quais é difícil imaginar sua novo modelo formalizado e só é possível formular requisitos e objetivos perseguidos. Mudanças específicas, ou materiais, afetam a posição da organização no mercado, estrutura organizacional, programas, sistemas.
Os sistemas de informação utilizados para apoiar as mudanças organizacionais são adaptados aos elementos do modelo afetados pelas mudanças, tais como estruturas organizacionais, funções, relacionamentos dentro dessas estruturas e os dados utilizados. A característica de classificação de tal divisão pode ser definida como uma mudança nos elementos da organização que podem ser modelados.
Na direção de iniciativas emergentes, mudanças de cima para baixo implica estabelecer o eixo central das reformas sob a forma de um conjunto de iniciativas claras, consistentes e constantemente geradas pela gestão de topo, a fim de concentrar a atenção de todos no problema do aumento da eficiência e da criação de condições para a sua solução.
As mudanças bottom-up caracterizam-se por um movimento direcionado aos colaboradores da organização em busca de novas abordagens para superar as dificuldades emergentes e garantir maior eficiência. Em tal situação, você deve mobilizar o máximo possível número maior funcionários (tanto nos departamentos operacionais, como de suporte e de gestão) para realizar um trabalho energético e criativo que ajude a melhorar a eficiência da organização.
As atividades de mudança realizadas ao longo de eixos verticais (ou seja, de cima para baixo e de baixo para cima) são limitadas pela estrutura administrativa existente. Mais cedo ou mais tarde, as oportunidades que oferecem para aumentar a eficiência esgotam-se.
Neste caso, as chances de avanço só podem ser obtidas abordando o eixo horizontal (multifuncional). As mudanças são “horizontais” (multifuncionais) – reorganizando os principais processos de negócios (estabelecendo novas relações entre áreas de atividade, funções desempenhadas e fluxos de informação) para alcançar avanços fundamentais em áreas como custos, qualidade e oportunidade.
A principal ênfase nas atividades produtivas e na tomada de decisões está passando da organização de conexões hierárquicas (verticais) para o estabelecimento de novas interações horizontais que permitam superar limitações anteriores (funcionais, geográficas e organizacionais).
Com base no grau de planejamento, as mudanças podem ser divididas em não planejadas e planejadas.
Os primeiros ocorrem independentemente da vontade da gestão; não podem ser planeados, mas podem e devem ser tidos em conta na determinação do futuro da organização. É possível planejar medidas para prevenir e eliminar as consequências negativas de tais mudanças. Um grande número de mudanças não planejadas são adaptativas. A organização não planeou o seu aparecimento e muitas vezes não suspeitou desta necessidade até ao último momento, mas ainda assim fez alterações para responder a quaisquer acontecimentos e tendências que possam ser ameaçadores ou, pelo contrário, trazer novas oportunidades inesperadas.
Se uma organização experiencia apenas mudanças não planeadas, é um sinal de fraca liderança, de falta de vontade ou incapacidade de olhar para o futuro e preparar-se para responder no momento certo a oportunidades e desafios futuros. As mudanças não planeadas muitas vezes têm de ser realizadas de forma espontânea, em situações inesperadas, pelo que por vezes o seu processo pode tornar-se espontâneo e incontrolável. As mudanças planejadas não podem eliminar completamente a necessidade de mudanças não planejadas.
No entanto, planear a mudança ajuda uma organização a preparar-se adequadamente para as mudanças esperadas e minimiza o número de situações em que decisões precipitadas devem ser tomadas numa atmosfera de pânico. Além disso, o planeamento da mudança permite “criar o futuro” (por exemplo, através do desenvolvimento tecnológico ou do lançamento de novos produtos e serviços), definir e atingir objetivos de desenvolvimento complexos. As mudanças planejadas são realizadas no quadro do desenvolvimento evolutivo, cujas tendências são bem monitoradas e, com base nisso, o momento de mudança mais adequado é planejado com antecedência.
De acordo com a natureza das mudanças organizacionais pode ser dividido em evolutivo e revolucionário. A mudança evolutiva refere-se a um processo abrangente de mudança e desenvolvimento de longo prazo, cuidadosamente implementado, de uma organização e das pessoas que nela trabalham. O processo é baseado na capacitação de todos os colaboradores por meio da interação direta e transferência de experiência prática. Os proponentes do conceito evolutivo partem do fato de que, em primeiro lugar, as visões, valores e padrões de comportamento dos membros de um sistema sociotécnico devem mudar, e depois o próprio sistema. A mudança revolucionária é um repensar fundamental e um redesenho radical de uma organização e de seus processos críticos. O resultado são melhorias dramáticas nas métricas quantificáveis críticas de custo, qualidade, serviço e cronograma. Estamos a falar de uma reorganização profunda da empresa ao longo de toda a cadeia de valor.
É aconselhável complementar a classificação com base na profundidade das alterações realizadas. Com base neste critério, as mudanças são divididas em radicais, radicais e moderadas.
A necessidade de uma mudança fundamental surge, por exemplo, quando uma organização deixa um setor e muda para outro. Ao mesmo tempo, a gama dos seus produtos e mercados de vendas estão a mudar. Mudanças correspondentes estão ocorrendo no sistema de gestão e na composição do pessoal. A nova situação numa organização pode ser completamente diferente da antiga situação.
As mudanças radicais, via de regra, estão associadas a mudanças estruturais profundas dentro da organização, associadas à sua divisão ou fusão com outra organização semelhante. A consolidação de diferentes equipas, o surgimento de novos produtos de divisões estruturais exigem mudanças na estrutura e ajustes adequados cultura organizacional,
Mudanças moderadas são as mudanças mais comuns. A necessidade deles surge quando as organizações introduzem um novo produto em um mercado novo ou estabelecido.
As mudanças geralmente estão associadas a mudanças na organização de marketing e produção. O novo estado tem a natureza antiga e apenas novos recursos e características. As mudanças são baseadas sistemas existentes valores, estruturas e processos.
Dependendo da profundidade das mudanças que estão sendo realizadas, do escopo da organização, da velocidade do progresso e de alguns outros fatores, as mudanças podem ter urgências diferentes. Com base na experiência de mudanças organizacionais, elas podem ser divididas de acordo com a urgência de implementação em curto, médio e longo prazo.
Atualizar uma organização é o processo de substituição de elementos desatualizados e incapazes de desempenhar adequadamente as suas funções por novos e melhorados ou de complementá-los com elementos anteriormente inexistentes, de forma a aproximar as suas capacidades das exigências da vida, o que sugere a necessidade de classificação por finalidade.
As mudanças podem afetar as áreas de interação na organização e as responsabilidades do pessoal, o que é causado pela imposição de, por exemplo, sistema de informação na estrutura.
Neste caso, o principal objetivo da mudança é melhorar a situação existente na organização. Se no âmbito de uma organização industrial há uma diversificação de atividades e o desenvolvimento de um novo produto, então aos funcionários de vários departamentos são atribuídas responsabilidades adicionais às já desempenhadas (fornecendo suporte tecnológico e de design adicional, planejando o lançamento de novos produtos); tais alterações são acréscimos.
Quando um projeto é retirado e outro é dominado, a mudança é uma substituição. Remover um produto da produção sem desenvolver um novo leva a alterações de liquidação.
Com base na capacidade de propagação das mudanças, podemos distinguir entre as difusas, se a mudança realizada leva a uma cadeia de mudanças sucessivas na organização, e as únicas. Estas últimas caracterizam-se por uma baixa prevalência de alterações realizadas, que dizem respeito, por exemplo, apenas a parte das responsabilidades de um departamento ou colaborador ou se conduzem a um pequeno número de alterações consistentes.
De acordo com o estilo de gestão da mudança, é aconselhável dividi-los em diretivos e participativos.
As mudanças diretivas (impostas) são iniciadas pela administração. Isto causa muitas vezes insatisfação e ressentimento, e reduz a actividade empresarial do pessoal, especialmente se as pessoas afectadas sentem que deveriam ter sido consultadas ou pelo menos informadas com antecedência. É verdade que nem sempre é possível ou aconselhável coordenar determinadas questões com os intérpretes. Se a mudança vier e for imposta a uma pessoa com poder, então ela pode ser internamente instável e desaparecer quando a fonte de poder for removida ou na ausência de penalidades e sanções apropriadas.
Exemplos de mudança participativa são a mudança participativa e a mudança negociada. A mudança participativa é caracterizada pelo envolvimento das pessoas afetadas pela mudança no processo de preparação e implementação de mudanças. As pessoas querem saber o que está por vir e poder influenciar o que as afeta. Isto se aplica a ambos soluções globais no nível estadual e mudanças estratégicas no nível da empresa. Os gestores e administradores estão cada vez mais conscientes deste requisito fundamental e respondem-lhe envolvendo outros no desenvolvimento da mudança.
Com base na sua resposta às influências externas, eles podem ser divididos em ativos e passivos. Esta resposta é por vezes referida na literatura como gestão ativa e passiva da mudança. Na tabela 3.1 apresenta uma descrição comparativa da gestão de mudanças ativa e passiva.
Tabela 3.1 - Características comparativas gerenciamento de mudanças ativo e passivo
| Controle passivo | Controle ativo |
| Medidas de resposta - reação a mudanças externas | Desenvolva uma resposta antes de começar mudanças externas |
| Leva tempo para avaliar a causa de quaisquer desvios | Caracterizado por uma busca multivariada de medidas |
| Controle passivo | Controle ativo |
| Inicialmente, as razões dos desvios são interpretadas de acordo com a experiência passada | O trabalho de design para encontrar opções de resposta é paralelizado tanto quanto possível |
| A busca por novos métodos só começa após a falta de efeito daqueles já utilizados | Aumento significativo da resistência organizacional à inovação e dos custos de superá-la |
| Alto risco de perder novas oportunidades abertas por um ambiente externo em mudança | A escolha da resposta é feita a partir de um grande número de alternativas desenvolvidas |
Uma forma mais progressiva é a gestão ativa de mudanças. O desenvolvimento de respostas começa antes que ocorram mudanças externas. Este processo está associado à introdução de inovações e isso leva à resistência. Portanto, se os gestores tiverem tempo suficiente à sua disposição para reduzir a resistência, é possível mudar os elementos informais da cultura organizacional através da formação do pessoal e incutir nas mentes dos funcionários novo sistema valores e filosofia de gestão, formando então novos sistemas e estruturas de gestão.
Deve-se notar que, na prática, também pode haver um tipo misto de gestão de mudanças, que possui características de gestão de mudanças ativa e passiva.
Deve também ser dada a devida consideração à classificação das mudanças de acordo com o nível de resistência à mudança. Como você sabe, qualquer mudança é em sua maioria acompanhada de resistência e, portanto, é necessário classificar as mudanças de acordo com o seu nível. Dependendo do que ou de quem as mudanças afetam, distinguem-se níveis individuais, grupais ou complexos. Mudanças individuais implicam mudanças que afetam um funcionário específico. As mudanças de grupo afetam um grupo de pessoas (funcionários). Mudanças complexas são realizadas em todo o sistema da organização, em particular são mudanças na economia, mudanças organizacionais, técnicas, tecnológicas e socioculturais.
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Data de criação da página: 03/04/2017
A mudança organizacional é um processo que inclui transformação ou
mudança no estado da organização como um todo ou de sua
elementos, em um determinado espaço-tempo
formato, como reação à instabilidade do ambiente externo e
ambiente interno. Melhorando a gestão
realizado por meio de mudanças organizacionais.
Tipos de mudanças organizacionais. Para alcançar vantagem estratégica, os gestores podem concentrar-se em quatro tipos de mudanças dentro da organização [Daft, 2001, p. 240]: bens e serviços; estratégia e estrutura; cultura; tecnologia. Cada empresa possui um conjunto único de produtos, serviços, estratégia, estrutura, cultura e tecnologia que podem ser reunidos para desferir o golpe mais poderoso nos mercados escolhidos.
Mudanças na tecnologia- são mudanças no processo produtivo, inclusive nas competências e conhecimentos básicos dos colaboradores da organização, que lhes dão a oportunidade de adquirir uma competência especial e característica apenas para eles. :)Essas mudanças são planejadas para tornar a produção mais eficiente ou aumentar o volume de produção. As mudanças na tecnologia afetam a forma como os bens são fabricados ou os serviços prestados. Estes incluem métodos de trabalho, equipamentos e progresso do trabalho. Por exemplo, numa universidade, as mudanças tecnológicas serão mudanças na forma como o curso é ministrado.
Mudanças em bens e serviços são relevantes Para os produtos finais da organização na forma de bens ou serviços. Novos produtos podem ser melhorias em um produto antigo ou em uma linha de produtos completamente nova. Novos produtos são normalmente desenvolvidos para aumentar a participação de mercado de uma empresa ou para entrar em novos mercados, grupos de clientes ou clientes.
Mudanças na estratégia e estrutura as organizações pertencem à esfera administrativa, que inclui controle e gestão. Aqui ocorrem mudanças na estrutura da organização, na gestão estratégica, na política, no sistema de remuneração, nas relações laborais, nos sistemas de relacionamento, controlo e informação, no sistema de reporte financeiro e no planeamento orçamental. As mudanças na estrutura e na estratégia geralmente ocorrem de cima para baixo, ou seja, sob a orientação da alta administração, enquanto as mudanças na tecnologia e nos produtos podem ocorrer de baixo para cima. Para uma universidade, mudanças sistémicas vindas de cima significam, por exemplo, um currículo novo e mais eficaz. O downsizing e a reestruturação são exemplos de mudanças estruturais.
Mudanças na cultura relacionam-se com mudanças nos valores, atitudes, expectativas, crenças e comportamento dos funcionários da organização. As mudanças culturais afetam os modelos mentais. Estas são mudanças no pensamento e não na tecnologia, estrutura ou produtos. Nos livros didáticos de gestão modernos, a reengenharia de processos de negócios e a implementação de sistemas de qualidade são chamadas de mudanças culturais.
Os primeiros dois tipos de mudanças organizacionais - mudanças na tecnologia e mudanças nos bens e serviços - são discutidos em detalhes no âmbito da gestão da inovação e da produção e estão além do escopo deste livro, que se concentra nos dois últimos tipos de mudanças - mudanças em estratégia e estrutura e mudanças na cultura. As mudanças na estratégia e na estrutura são examinadas usando o exemplo da reestruturação da gestão de uma empresa - são estudadas as etapas de realização da análise organizacional, a conexão entre estratégia e estrutura e as abordagens para a reestruturação da gestão de uma empresa. As mudanças na cultura são examinadas através de exemplos de reengenharia e implementação de um sistema de gestão da qualidade total e da criação de uma organização que aprende.
Estes quatro tipos de mudança são interdependentes – mudanças num levam a mudanças no outro. Um novo tipo de produto pode exigir mudanças na tecnologia de produção, e uma mudança na estrutura pode exigir novas habilidades dos funcionários. Por exemplo, numa empresa industrial, os engenheiros, tendo introduzido robôs e tecnologia de produção superior, descobriram que isso impõe maiores exigências aos trabalhadores. E aumentar as competências dos trabalhadores exigiu a mudança do sistema de remuneração do seu trabalho. Uma organização é um sistema interdependente e mudar uma parte dela envolve outras pessoas no processo de mudança. Contudo, dentro da própria organização, podem ser distinguidos diferentes níveis de mudança organizacional.
De acordo com R. M. Kanter, a gestão da mudança ocorre em três níveis [Kanter, 1999, p. 20]:
♦ Mudando projetosé uma sequência específica de ações destinadas a resolver um problema específico ou satisfazer uma necessidade. Essas ações podem trazer sucesso no curto prazo, principalmente se forem focadas, orientadas para resultados e não violarem as tradições da empresa. Mas se forem apenas projectos discretos e autónomos, geralmente não terão impacto a longo prazo, a memória deles desaparecerá e as gerações posteriores voltarão a sentir a mesma necessidade.
♦ Alterar programas- projetos inter-relacionados concebidos para produzir um impacto organizacional cumulativo. Aqui, o sucesso depende muitas vezes não tanto da qualidade do projecto ou dos métodos da sua implementação, mas da forma como cada projecto individual está ligado a outras actividades da empresa. Os programas de mudança falham muitas vezes porque estão isolados das actividades actuais, contêm demasiadas disposições que não se enquadram ou são executados por um grupo de elite que espera que todos desistam de tudo e se juntem ao seu culto.
♦ As organizações são agentes de mudança. Este é o nome dado às empresas que conseguem inovar, melhorar continuamente e fazê-lo antes que as circunstâncias externas o exijam. Estas são organizações que mobilizam muitas pessoas para provocar mudanças. O sucesso depende da existência das condições necessárias para tornar a organização capaz de mudanças que ocorrem continuamente e são percebidas como naturais.
2.3. Componentes do processo de mudança
Independentemente do tipo ou âmbito da mudança, podem distinguir-se fases de implementação da mudança, que, via de regra, ocorrem sequencialmente, embora por vezes possam sobrepor-se. As organizações fazem mudanças gradualmente, através de uma série de etapas discretas. Os membros da organização primeiro reconhecem o possível surgimento de algo novo, avaliam o quão aceitável é e depois escolhem qual ideia tomar emprestada. Os componentes do processo de mudança necessários para implementar a mudança com sucesso são discutidos abaixo. Para implementar a mudança com sucesso, os gestores devem garantir que todos esses componentes estejam presentes na organização. Se pelo menos um deles estiver faltando, as alterações não se concretizarão. Recorramos à experiência da famosa consultoria McKinsey para identificar os principais componentes do processo de transformação.
Steve Dichter, Chris Gagnon e Ashok Alexsander da McKinsey acreditam que o sucesso da mudança depende dos componentes centrais do processo de mudança, como espaço 3D, mapa gráfico, leis naturais" [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, p. 183].
Veja como os autores explicam o significado desses termos incomuns. “A correta organização da mudança requer, em primeiro lugar, o chamado “ espaço tridimensional» o processo de transformação (no qual poderia funcionar um “triângulo de transformação” - uma estrutura mutuamente acordada que permite identificar claramente as áreas de actividade e a correspondente divisão de responsabilidades), em segundo lugar, um “mapa do navegador” (garantindo o alinhamento sequência correta ações) e, em terceiro lugar, um conjunto de “leis naturais” para o desenvolvimento de reformas. Sem estes três componentes, uma mudança bem sucedida é impossível, uma vez que eles formam o “staff” com o qual o líder da empresa “conduz as suas ovelhas” pelas colinas íngremes de um programa de mudança integrado e equilibrado” [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, p. 184].
Graças à utilização destes componentes, o programa de transformações profundas torna-se logicamente organizado e adquire tal as qualidades mais importantes, Como focada, integrada e equilibrada.
“Espaço tridimensional” do processo de transformação
A experiência em consultoria dos autores mostra que a implementação de programas especializados individuais não é suficiente para o sucesso das mudanças organizacionais como um todo. Uma empresa pode gastar muito tempo, dinheiro e energia em iniciativas de grande escala para melhorar a qualidade do produto, melhorar as competências do pessoal,
mudar cultura corporativa. No entanto, os resultados de tais atividades, passíveis de quantificação, (por exemplo, o grau de satisfação das necessidades dos clientes, a entrega atempada das encomendas, a redução de custos) são, em regra, muito menos elevados do que o planeado. E então a decepção e a apatia dos colaboradores e a deterioração da competitividade da empresa tornam-se inevitáveis.
Os funcionários da McKinsey realizaram um estudo detalhado da experiência de reforma de mais de 30 grandes empresas americanas. Claro, cada projeto é único. No entanto, descobriu-se que em todos os programas bem-sucedidos existem três “eixos” principais que formam o “espaço tridimensional” do processo de transformação (Fig. 2.1).
Arroz. 2.1, Uma abordagem integrada à reforma empresarial Fonte: [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, p. 186].
"Careca" - estabelecimento pela gestão do eixo principal das reformas de forma a concentrar a atenção de todos no problema do aumento da eficiência e da criação de condições para a sua solução.
"Baixo cima"- um movimento das grandes massas de funcionários das empresas que visa encontrar novas abordagens para superar as dificuldades emergentes e garantir maior eficiência.
"Horizontal"(multifuncional) - reorganização dos principais processos de negócio (estabelecimento de novas relações entre áreas de atividade, funções desempenhadas e suporte de informação) para alcançar avanços fundamentais em áreas como custos, qualidade e oportunidade.
Em geral, os três eixos apresentados na Fig. 2.1, forme um “triângulo de transformação”. Este design integrado e equilibrado reúne iniciativas individuais num programa coerente com fortes ligações internas.
A ausência ou inferioridade de pelo menos um dos eixos condena todo o programa ao fracasso. Um eixo descendente fraco significa que os gestores seniores não têm uma compreensão clara de onde as novas competências e iniciativas devem ser focadas. Se houver problemas com o eixo ascendente, a motivação dos funcionários diminuirá, o impulso para a frente desaparecerá, as oportunidades para melhorar a eficiência serão perdidas e novos comportamentos e competências não serão desenvolvidos. Finalmente, a atenção insuficiente por parte dos criadores de programas ao eixo horizontal resultará em esforços para melhorar a execução várias funções revelar-se-á insuficiente e a chamada massa crítica de transformações não será alcançada. A introdução de projetos individuais de gestão da qualidade dos produtos e formação de pessoal, a criação de grupos de trabalho sobre determinadas questões estratégicas e a realização de seminários para gestores de topo sobre os princípios da formação de equipas - toda esta actividade caótica só pode absorver, em vez de aumentar, o energia do processo de reforma. Só serão alcançados resultados reais se os esforços empreendidos nas três áreas forem coordenados e interligados.
Careca. Um programa de mudança que crie condições para aumentar a eficiência da corporação deve começar pelo estabelecimento de um rumo geral na forma de um conjunto de iniciativas claras, consistentes e geradas constantemente pela alta administração. Quase tudo exemplos de sucesso Na implementação da mudança, a equipa de gestão de topo trabalhou arduamente, cujos frutos foram incorporados numa variedade de formas - desde documentos que delineiam uma nova visão do futuro (por exemplo, o “conceito de organização sem fronteiras” na General Electric e “Seis Sigma” na Motorola) ao desenvolvimento de indicadores originais e definições de metas. Através de esforços concertados, os líderes seniores comunicaram prioridades, inspiraram energia e demonstraram compromisso com a mudança.
Por exemplo, a Federal Express comunica diariamente doze indicadores de atendimento ao cliente aos seus funcionários. Os gestores de topo tiveram de trabalhar arduamente para desenvolver estes parâmetros. Assim, o indicador de pontualidade na entrega de encomendas é expresso não em percentagem (uma diminuição de 98,5 para 98,4% não impressionaria muito os colaboradores), mas em números absolutos, e não é o número de encomendas entregues no prazo que é informado, mas o número de encomendas entregues com atraso. Digamos que se ontem o prazo de entrega foi perdido em 1.100 caixas, então todos entenderão que isso significa 1.100 clientes insatisfeitos.
Muitas empresas formulam primeiro uma meta bastante ampla - digamos, "tornar-se líder do setor no atendimento às necessidades dos clientes". Mas isto é o mesmo que, ao explicar a rota de Moscovo a São Petersburgo, dizer: “Mova-se para norte”. À medida que os níveis mais baixos da hierarquia empresarial descobrem uma necessidade crescente de tarefas mais tangíveis, estas precisam de ser clarificadas e especificadas.
Baixo cima. Os esforços de cima para baixo, por si só, garantindo a concentração de esforços na direcção certa e as condições para a transformação, não são suficientes para atingir o objectivo. Um desafio muito sério que muitas empresas devem superar é a crença generalizada entre os gestores de topo: “Tudo o que temos de fazer é dizer às pessoas o que se espera delas, fornecer formação e incentivos, e a mudança virá”.
Essa abordagem pode funcionar se for possível atingir seus objetivos usando os recursos existentes (por exemplo, expandindo a gama de produtos). No entanto, falha imediatamente quando surge a necessidade de introduzir formas fundamentalmente diferentes de fazer negócios (por exemplo, quando o foco não está nas mercadorias em si, mas nas solicitações dos clientes). Neste caso, os sistemas, atitudes e competências familiares normalmente entram em conflito tão forte com os novos requisitos que se torna necessário um esforço muito mais intenso para reconfigurar fundamentalmente a empresa.
Numa tal situação, é necessário mobilizar as grandes massas de colaboradores (tanto nos departamentos operacionais, como nos de apoio, e de gestão) para a realização de um trabalho enérgico e criativo que ajude a melhorar a eficiência da empresa. Isto, por sua vez, depende de ter (ou criar) procedimentos rigorosamente geridos para identificar potenciais inexplorados e desenvolver planos para colmatar a lacuna com padrões reconhecidos. Procedimentos semelhantes já existem em muitas empresas. Eles estão ancorados principalmente no chamado movimento da qualidade e baseiam-se nos seguintes princípios gerais: definir metas, determinar a extensão da lacuna por trás das melhores práticas da indústria, investigar suas causas raízes, debater soluções, testar essas soluções, monitorar os resultados dos testes, fazer ajustes.
Para que estas abordagens sejam verdadeiramente frutíferas, devem ser adaptadas a uma unidade específica da organização em reforma, centrando-se em alguns dos seus problemas, no nível de qualificação do pessoal, no grau de preparação dos colaboradores para a mudança, etc. Para isso, é necessário criar uma metodologia para determinar as metas e indicadores de desempenho necessários, desenvolver padrões analíticos para resolução de problemas e identificar necessidades específicas de informação.
O processo de obtenção de resultados reais com a formação de equipes que resolvem problemas de um nível ou de outro é muito semelhante ao efeito de girar um grande volante. No início, uma enorme inércia é superada, então o primeiro ciclo acaba sendo longo e difícil, exigindo a atração de uma energia significativa do exterior. Mas se os esforços continuarem e forem apoiados pela gestão de topo, e os membros da equipa forem adequadamente recompensados, então o “momentum” necessário acumula-se gradualmente, surgem mudanças perceptíveis, o ciclo de resolução de problemas ganha estabilidade e as esperanças de crescimento contínuo na eficiência começam a ser concretizadas. .
Horizontalmente. As actividades transformacionais realizadas ao longo de eixos verticais (isto é, de cima para baixo e de baixo para cima) são essencialmente limitadas pela estrutura organizacional existente. Mais cedo ou mais tarde, as oportunidades que oferecem para aumentar a eficiência esgotam-se. Neste caso, as chances de avanço só podem ser obtidas abordando o eixo horizontal (multifuncional).
Ou seja, é necessário realizar uma reorganização radical dos principais processos de negócio, estabelecendo relações fundamentalmente diferentes entre colaboradores, áreas de atividade e fluxos de informação. O objetivo de tal reorganização é aumentar radicalmente a eficiência (de 25 para 75%, e às vezes mais) do negócio, consubstanciado na redução de custos e ao mesmo tempo melhorar a qualidade do produto e reduzir o tempo do ciclo de produção. Para tanto, a ênfase principal nas atividades produtivas e na tomada de decisões passa da organização de conexões hierárquicas (verticais) para o estabelecimento de novas interações horizontais que permitam superar limitações anteriores (funcionais, geográficas e organizacionais).
Qualquer empresa possui de três a cinco processos de negócios principais que garantem que a maior parte do valor criado seja entregue ao consumidor. Por exemplo, na electrónica de consumo, um desses processos é a melhoria do produto; combina as atividades de diversas divisões (pesquisa e desenvolvimento, produção, marketing e vendas) com o objetivo de garantir um fluxo interminável de novos produtos. Os princípios da gestão baseada em processos de negócio e as etapas da reengenharia serão discutidos no tópico 6.
Todos os lados considerados do “triângulo de transformação” (tanto verticalmente - de cima para baixo e de baixo para cima, quanto horizontalmente) em si não são algo completamente novo. É importante que eles atendam aos seguintes requisitos.
Foco. Uma empresa pode obter bons resultados mesmo com uma estratégia nada perfeita. Contudo, se os objectivos não forem claramente formulados, não se pode esperar um trabalho eficaz. Durante um período de mudanças profundas, há uma grande probabilidade de que o foco mude dos objectivos reais de melhoria da eficiência para objectivos mais problema comum implementar mudanças importantes na cultura corporativa. Então tudo vai virar de cabeça para baixo. A melhor maneira mudando a cultura de relacionamento dentro da empresa - melhorando seu trabalho.
Integração. Todos os três eixos devem ser engajados simultaneamente e de tal forma que se reforcem mutuamente. Dependendo das características do problema a ser resolvido em um determinado período e da meta traçada, a ênfase principal pode ser colocada em um ou outro eixo. Se o principal agora é desenvolver uma direcção estratégica e determinar o rumo global, então as actividades-chave serão realizadas ao longo de um eixo dirigido de cima para baixo. Quando o envolvimento de atores comuns nas transformações se torna crítico, o eixo condutor é aquele que vai de baixo para cima. Quando ocorre um fenômeno tão negativo como uma tentativa de se livrar de tarefas e transferi-las de uma unidade funcional para outra, é necessário ativar o eixo horizontal. Independentemente da ênfase dada num determinado momento, a implementação de uma agenda de reformas exige a integração de esforços em todas as três dimensões.
Equilíbrio. Deve ser dada especial atenção ao rolamento de cada eixo. Se o centro de gravidade for deslocado para iniciativas de cima para baixo, existe o risco de cinismo e mal-entendidos entre os trabalhadores comuns. Se houver demasiado foco em iniciativas de baixo para cima, os funcionários poderão concentrar-se em questões completamente sem importância. Um viés horizontal contribui para o desenvolvimento de uma solução tão complexa de reestruturação dos processos relevantes que sua implementação estará além das capacidades da empresa.
Trabalho em equipe. Equipes - crítico elemento importante todos os lados desse triângulo. Ao desenvolver atividades num eixo top-down, é necessário formar uma equipa de gestores de topo que liderarão o processo de transformação e a integração das iniciativas em curso. O aumento dos esforços ao longo do eixo ascendente acabará por levar a que centenas de equipas nos níveis mais baixos de todos os departamentos se dediquem a encontrar formas de melhorar a eficiência. A intensificação dos esforços ao longo do eixo horizontal exigirá a criação de equipas para gerir os principais processos de negócio. Assim, os lados do triângulo da transformação devem satisfazer os requisitos de foco, integração, equilíbrio e trabalho em equipe.
"Cartão de navegador"
O segundo componente do processo de transformação é chamado pelos autores de “mapa do navegador”.
Pela sua natureza, a transformação da empresa é um processo cíclico. E embora suas fases se sobreponham e interajam entre si, sua ordem ainda é importante. Ao estudar a sequência de ações das empresas pioneiras, algumas lições podem ser aprendidas. Um “mapa do navegador” compartilhado dá aos gerentes a capacidade de traçar o rumo certo e também identificar curvas perdidas que podem estar causando lentidão no progresso.
Fase 1. Definindo o curso. O objectivo da primeira fase, que normalmente dura de dois a doze meses, é convencer todo o pessoal corporativo da necessidade de uma transformação urgente e indicar claramente a nova direcção da mudança. Para tal, é necessário atrair os melhores especialistas de todos os departamentos - para uma avaliação objetiva do ambiente competitivo e do potencial existente da empresa, bem como para criar uma imagem do futuro. Qualquer que seja o nome do resultado deste brainstorming (uma nova visão, missão, quadro estratégico), ele deve justificar logicamente as mudanças futuras e determinar os objetivos da transformação (nesta fase, os objetivos são formulados em sentido amplo).
As principais ações realizadas na primeira fase são:
♦ análise da situação do mercado e do estado da empresa - é necessário enfatizar a necessidade de mudança, chamar a atenção para os obstáculos que terão de ser superados e delinear os potenciais benefícios que aguardam a empresa como resultado das reformas;
♦ implementação de um programa de seminários e outros eventos semelhantes - é necessário promover a formação (primeiro dos gestores de topo e depois de todos os funcionários) de uma visão comum das próximas mudanças e começar a desenvolver ações que transformem essa visão em realidade;
♦ estudar a experiência de reforma de outras empresas - ajuda o pessoal a ganhar coragem, a fortalecer as suas convicções e também a compreender profundamente que avanço ao longo de um determinado caminho de desenvolvimento proporcionará à empresa.
Fase 2. Planejamento de processos. A tarefa da segunda fase é transformar a visão geral de mudança traçada na primeira fase num conjunto específico de parâmetros de desempenho alvo e desenvolver um diagrama de processos relacionados com os três eixos discutidos acima que garantam o alcance dos indicadores exigidos. . Os gestores de topo muitas vezes subestimam a importância desta fase de planeamento estruturado, mas sem ela, o programa de mudança representará apenas iniciativas individuais - mesmo que desenvolvidas com as melhores intenções, mas
o que não dará o resultado desejado. Na segunda fase, são realizadas as seguintes ações principais:
♦ criação de uma estrutura central para orientar o processo de transformação;
♦ determinação de parâmetros específicos de eficiência alvo;
♦ vincular parâmetros-alvo a determinadas unidades organizacionais;
♦ desenvolvimento de métodos para aumentar a eficiência.
Fase 3. Maior eficiência. Na terceira fase, as etapas planejadas na segunda fase são realizadas em Vida real e começam a influenciar o desempenho da empresa. Agora o “triângulo da transformação” entra plenamente em ação.
Careca. Os esforços contínuos para sensibilizar o pessoal e apoiar as mudanças estão a dar frutos. Intensifica-se a comunicação multilateral, inicia-se a formação dos colaboradores, realizam-se conferências para gestores, onde partilham experiências e falam sobre o que há de mais métodos eficazes dando vida à nova visão.
Baixo cima. As equipas começam com projectos-piloto locais (para refinar a metodologia descrita na Fase 2) e depois expandem os seus programas para outros departamentos. Eles comparam o nível atual de desempenho da empresa com o nível-alvo e desenvolvem planos de ação para preencher a lacuna entre esses níveis.
Horizontalmente. As equipas multifuncionais analisam os processos de negócio que foram identificados pelos gestores de topo na segunda fase como exigindo atenção prioritária. As iniciativas ascendentes e horizontais devem ser implementadas na sequência correta, o que exige um planeamento cuidadoso. Em alguns casos, é melhor começar com um eixo ascendente (mesmo que esteja claro de antemão que é necessária uma reforma dos principais processos empresariais), porque as equipas da linha da frente podem ter algo interessante a oferecer sobre os procedimentos existentes. Contudo, se as deficiências estruturais destes procedimentos são extremamente graves, é muito mais sensato não tentar introduzir melhorias, mas iniciar imediatamente uma revisão fundamental.
O ritmo da terceira fase geralmente depende do tamanho e da complexidade estrutural da organização que está sendo reformada, bem como da quantidade de recursos alocados. Na maioria das vezes, um departamento com 20 a 50 funcionários consegue superar um ciclo de resolução de problemas ou procedimentos de reestruturação em 2 a 4 meses. Contudo, não se esqueça que à medida que os problemas a serem resolvidos se tornam mais complexos, vários ciclos deste tipo podem ser necessários. A implementação em grande escala de novos processos empresariais normalmente leva de seis meses a dois anos, embora seja possível que benefícios significativos sejam alcançados dentro de um ano.
Será necessário muito esforço e tempo, tanto da equipa central como de todos os gestores seniores, para superar a turbulência que inevitavelmente surgirá como resultado do surgimento simultâneo de muitas iniciativas diferentes. Deve-se ter cuidado especial para garantir que os esforços sejam adaptados às necessidades específicas de cada departamento, em vez de afetar toda a empresa (com a expectativa de usar o mesmo modelo em todos os lugares).
Fase 4. Reagrupamento. A implementação de um programa de transformação revela inevitavelmente todo o tipo de barreiras organizacionais que impedem a melhoria da eficiência operacional da empresa. Além disso, permite encontrar caminhos de evolução da empresa que garantam a institucionalização (ou seja, consolidação) do seu potencial gradualmente emergente. Neste caso, o papel da alta administração é monitorar sistematicamente as medidas necessárias este momento mudanças e tomar medidas adequadas para institucionalizá-las.
Grandes mudanças estão ocorrendo nas três áreas a seguir:
♦ estrutura;
♦ sistemas;
♦ pessoal.
Estrutura. As funções do pessoal operacional e administrativo serão redefinidas à medida que os gestores se tornam mais concentrados na criação de valor (e menos controladores) e clarificam o seu papel no apoio à reforma. Elementos de muitas funções administrativas tradicionais (planejamento, contratação, treinamento, etc.) podem ser transferidos para equipes de funcionários operacionais. À medida que os indivíduos dominam uma variedade de competências e funções, começarão a ser criadas equipas autónomas e autogeridas, com o fortalecimento das quais serão eliminados determinados níveis da hierarquia organizacional.
Sistemas. Os sistemas de informação sofrerão uma transformação fundamental à medida que o volume e o conteúdo da informação disponível para os trabalhadores da linha da frente mudarem drasticamente e à medida que as equipas se tornarem mais capazes de definir as suas necessidades de informação. Esses sistemas fornecerão uma imagem muito mais precisa das contribuições individuais das equipes para resultado geral e também permitirá que você se concentre na criação de valor com foco nas necessidades do cliente. Muitas vezes é nesta fase que o sistema remuneratório é reestruturado. Bastante embaçado princípios gerais a participação dos funcionários nos lucros é frequentemente especificada e especificada (aparecem iniciativas como “pagamento pela aquisição de conhecimento”, etc.).
Funcionários. As qualidades e habilidades que os funcionários da empresa devem ter serão claramente formuladas. Nesse sentido, será necessário reconsiderar os requisitos dos contratados (em primeiro lugar, determinar o necessário equilíbrio entre as suas competências técnicas e de gestão) e as condições de progressão na carreira dos colaboradores.
É interessante notar que as empresas que fazem mudanças nessas áreas justamente na fase final das reformas, via de regra, o fazem muito melhor do que outras. Eles têm a oportunidade de comparar as mudanças planejadas com a nova realidade corporativa criada durante as três etapas anteriores.
"Leis Naturais"
Os autores argumentam que para o sucesso da mudança não é tão importante métodos específicos implementação de reformas, bem como a adesão estrita a uma série de princípios orientadores. Esses princípios orientadores são chamados de “leis naturais” de transformação.
O objetivo das reformas é aumentando a eficiência. Este princípio é muitas vezes esquecido, especialmente agora devido à crescente ênfase na melhoria da qualidade, na melhoria do serviço, na delegação de autoridade, na acumulação de novas competências e na criação de uma nova cultura empresarial. Sem dúvida, estes são objetivos muito importantes, mas não são suficientes. É necessário estabelecer ligações fortes entre eles e critérios de desempenho rigorosos (como o aumento do volume de negócios, a redução de custos, mais uso eficiente bens, etc.). Por exemplo, os gestores seniores devem ser claros sobre como a melhoria da qualidade do produto aumentará a quota de mercado da empresa (e em que segmentos de mercado terá sucesso) ou como a delegação de autoridade afectará a tomada de decisões mais rápida e reduzirá os custos.
Essa ligação é necessária por dois motivos. Primeiro, os gestores de topo devem receber quantificação potenciais benefícios que orientarão as suas decisões de investimento e determinarão o nível de atenção prestado ao processo de transformação. Se esta avaliação não for desenvolvida, é pouco provável que os gestores sejam capazes de manter as qualidades necessárias para controlar o progresso do processo – um elevado nível de foco pessoal nos problemas da mudança e um compromisso incondicional com a reforma.
Em segundo lugar, os funcionários da linha de frente precisam de orientação clara sobre o que devem focar e o que devem medir. Em resposta a apelos excessivamente gerais por uma melhor qualidade dos produtos e melhores serviços, as unidades de nível inferior poderão desenvolver alavancas de eficiência que sejam muito benéficas para a empresa, mas provavelmente o farão muito lentamente. Formulações simples mas precisas serão muito mais eficazes, definindo, por exemplo, que melhorar a qualidade de trabalho do quarto transportador de uma determinada fábrica significa reduzir o tempo de inatividade do equipamento e aumentar o retorno da sua utilização.
A escolha da estratégia e a reorganização da estrutura societária são importantes. A paixão excessiva pelas brilhantes perspectivas de melhoria contínua da eficiência é perigosa, uma vez que as falhas fundamentais na estratégia e estrutura da empresa não podem ser superadas por si só. A transformação por si só não salvará uma empresa com tecnologia atrasada, equipamentos obsoletos, preços pouco competitivos e uma estrutura organizacional ineficaz. Uma estratégia devidamente orientada e uma estrutura organizacional e económica viável devem tornar-se a base para a transformação.
Equipes de funcionários - elementos básicos de construção. A transformação bem-sucedida requer fontes de energia interna adicionais em toda a empresa, permitindo-lhe cumprir simultaneamente as tarefas atuais e acumular potencial para o futuro. Na prática, isso significa identificar oportunidades para formar equipes e criar condições para que tenham um desempenho altamente eficaz.
O processo de transformação é baseado nos valores da empresa. Se durante as reformas a rígida estrutura hierárquica da empresa permanecer inabalável ou a ênfase principal não estiver na obtenção de resultados específicos, mas na melhoria de determinados procedimentos, então não será possível reorientar o pessoal para aumentar a eficiência e delegar autoridade. O movimento bem-sucedido nessa direção implica a incorporação dos valores desejados durante o próprio processo de transformação. Os gestores são obrigados a comunicar claramente suas opiniões sobre quais são seus verdadeiros valores e como eles se relacionam com o desafio de melhorar o desempenho da empresa. É necessário que o estilo de comportamento dos gestores de topo (sem falar nas ações que realizam) seja totalmente consistente com os princípios de valores proclamados: Por exemplo, devem monitorizar continuamente o progresso das reformas e ajustá-las conforme necessário (implementação do princípio do crescimento constante da eficiência). Devem também articular claramente as regras de tomada de decisão delegada que os funcionários dos níveis mais baixos irão aderir (incorporando o princípio de aumentar a responsabilidade dos funcionários comuns).
As transformações devem ser evolutivas e baseadas no desenvolvimento de novas competências. A transformação em sua essência é um processo complexo que ocorre simultaneamente em diversas dimensões. Depois de elaborar um plano diretor e anunciar o fim da fase de planeamento, os gestores de topo são muitas vezes tentados a delegar mais autoridade a outros. No entanto, programas de mudança bem sucedidos requerem uma gestão diferente. Os líderes reconhecem que é impossível planear tudo com antecedência e, portanto, estão dispostos a aprender juntamente com todos os outros à medida que o processo evolutivo (e em constante melhoria) se desenrola.
A necessidade de concentrar esforços num número limitado de objetivos. A complexidade dos processos de transformação pode sobrecarregar muito rapidamente uma empresa, fazendo com que a energia das transformações iniciadas se dissipe antes mesmo de serem obtidos os primeiros resultados. A falta de retorno de seus esforços leva os gestores a correrem para consertar tudo de uma vez. Porém, é muito melhor escolher vários objetivos específicos (conseguir melhores avaliações dos clientes, reduzir o tempo de atendimento de pedidos, etc.), definir prazos para alcançá-los e direcionar toda a sua energia para a resolução das tarefas.
Palestra 1.
Gestão de mudanças nas organizações: necessidade, essência
e abordagens básicas.
1. Fases de desenvolvimento da teoria da mudança organizacional.
2. Classificação das mudanças organizacionais. Ideias e princípios fundamentais de gestão de mudanças
3. Mudanças na estrutura e métodos de medição.
4. Modelos de ciclo de vida organizacional .
5. Fases de mudança numa organização.
As mudanças organizacionais são uma característica integrante dos negócios modernos e de qualquer hierarquia de gestão, incluindo os serviços estaduais e municipais. O mundo entrou numa era de variabilidade sem precedentes. Os acontecimentos dos últimos oito anos são a melhor confirmação: crises sob diversas formas exigem maior sobrevivência e rapidez na tomada de decisões; a capacidade de mudar na hora certa e da maneira certa. Além disso, a concorrência aumentou acentuadamente. A flexibilidade se torna o caminho para as empresas privadas sobreviverem decisões de gestão. Uma maneira de sobreviver estruturas de poder− capacidade de capturar as necessidades de vários grupos sociais no processo de transformação do Estado em um Estado social e de “serviço”.
A própria teoria da mudança organizacional surgiu após a Segunda Guerra Mundial, com o advento de novas tecnologias e novos mercados, o que criou a necessidade de as organizações se adaptarem rapidamente às novas condições ambientais.
A maior parte do trabalho inicial centrou-se na componente processual da mudança, ou mais precisamente, nos métodos mais eficazes de implementação da mudança e de superação da resistência do pessoal. E por uma boa razão: a investigação mostrou que o verdadeiro problema dos programas de mudança organizacional era que todos resistiam à mudança, especialmente aqueles que realizariam a maior parte da mudança. Em muitos aspectos, isto aconteceu porque os gestores se esqueceram: as organizações não mudam, as pessoas mudam.
A segunda fase do estudo das mudanças organizacionais abrange os anos 60-80. Século XX As abordagens foram baseadas método desenvolvimento organizacional, visando estudar e regular o subsistema social da organização, com a máxima atenção fator humano, relações interpessoais, como principal elemento de implementação programas de gestão da qualidade total , redução nos prazos de entrega, programas de reestruturação, reestruturações, que resultaram em mudanças organizacionais.
Desenvolvimento da tecnologia da informação na década de 1990. levou a uma nova etapa no desenvolvimento da teoria. Maior atenção ao subsistema tecnológico da organização levou ao surgimento dos conceitos de reengenharia de processos de negócios. No entanto, o sucesso acompanhou aquelas organizações que combinaram método de desenvolvimento organizacional, reengenharia contínua e inovação tecnológica. A mudança tornou-se uma resposta constante a todas as “doenças” da organização, e a capacidade de mudança da organização tornou-se um factor chave para o seu sucesso a curto e longo prazo. longo prazo. Em 1993, M. Hammer e D. Ciampi formularam em termos básicos o conceito de projetos empresariais de reengenharia. Pela sua definição, a reengenharia de projetos empresariais é um repensar fundamental e um redesenho radical dos projetos empresariais, com o objetivo de melhorar drasticamente os seus indicadores de desempenho, como custos, qualidade, serviço, velocidade.
As organizações mais bem-sucedidas foram aquelas que conseguiram implementar de forma rápida e eficaz mudanças fundamentais e de longo prazo que transformaram completamente o sistema.
A tarefa do modelo de gestão russo é a criação ou adaptação à prática nacional de sistemas de gestão imobiliária, tendo em conta a universalidade dos princípios básicos e das leis de desenvolvimento. organizações modernas. Muitos grandes Empresas russas, as organizações hoje elaboraram cuidadosamente estratégias de reestruturação e desenvolvimento com a ajuda de empresas de consultoria russas e estrangeiras. A implementação destes planos e programas encontra dificuldades associadas, em primeiro lugar, à ausência ou ineficácia de um mecanismo de gestão da mudança, como subsistema de controle separado. Os problemas associados à gestão das atitudes dos funcionários em relação à mudança tendem a ficar em segundo plano.
Classificação das mudanças organizacionais. Ideias e princípios fundamentais da gestão da mudança.
O termo “mudança” tem vários significados. É usado tanto para externo mudanças (mudanças em tecnologias, consumidores, concorrentes, estruturas de mercado, fatores sociais ou políticos) e para mudanças internas que surgem como resultado da adaptação da organização às mudanças ambientais.
Vamos apresentar as abordagens mais comuns para definir o conceito “ mudanças organizacionais»
“Mudança” numa organização significa mudanças na forma como a organização funciona, quem são os seus membros e líderes, que forma assume e como aloca os seus recursos.
Mudanças na organização vistos principalmente como atividades destinadas a alcançar conexões qualitativamente novas entre objetos de gestão, implementados com o objetivo de adaptar a organização às mudanças do ambiente externo.
“Mudança organizacional” é a transformação de uma organização entre dois pontos no tempo. Em geral, este conceito reflete: a transição de uma organização ou de seus componentes individuais para nova condição de acordo com as mudanças nos requisitos do ambiente externo ou interno e o ritmo dessas mudanças para que a organização atinja seus objetivos de desenvolvimento que visam aumentar a eficiência operacional.
Como você pode ver, no primeiro caso, a mudança é entendida como o conteúdo da mudança, no segundo - o processo de implementação da mudança. Temos diante de nós dois componentes da mudança organizacional – conteúdo (o que mudou?) e processo (como mudou?).
Os critérios-chave para o conceito de “mudança organizacional” refletem:
– principais objetivos e motivos das mudanças;
– natureza das mudanças;
– possível ritmo de mudança;
– escala das mudanças;
– elementos afetados.
A mudança organizacional ocorre em uma ampla variedade de situações e pode assumir diversas formas. várias formas: reconstrução e adaptação, ou evolução e revolução. Semelhante tipologia de mudança determina a modificação de abordagens de gestão, atitudes, comportamento, motivação e avaliação da qualidade do trabalho. Na maioria das vezes, a causa raiz da mudança é a ação de forças externas à organização.As forças externas - econômicas, tecnológicas, políticas, sociais - atuam como aceleradoras do processo de transformação, exigindo a consideração tanto dos fatores ambientais quanto dos componentes da análise. do ambiente externo.
Classificação das mudanças organizacionais inclui quatro tipos de mudanças dentro organizações:
– mudanças na tecnologia (incluindo mudanças nas habilidades e conhecimentos básicos, competências dos funcionários da organização);
– mudanças em bens e serviços;
– mudanças na estratégia e estrutura da organização dizem respeito à esfera administrativa, incluindo controle e gestão; gestão estratégica, sistema de remuneração, relações trabalhistas, sistemas de relacionamento, controle e informação, planejamento;
– mudanças na cultura (mudanças de atitudes, expectativas, crenças, comportamento dos colaboradores da organização).
Esses quatro tipos de mudança são interdependentes. Mudanças em um levam a mudanças no outro.
Mudanças de gestão estão sendo consideradas como transformações controladas de estratégia, estrutura organizacional, sistemas e métodos de gestão de uma organização, levando a uma melhoria significativa em suas atividades. Vale ressaltar que, de acordo com as exigências do Comitê Estadual da Rússia, as informações sobre mudanças de gestão na empresa devem ser fornecidas nas seguintes áreas:
– desenvolvimento e implementação de uma estratégia nova ou significativamente alterada;
– introdução de moderno, baseado em tecnologia da Informação métodos de gestão organizacional;
aplicativo sistemas modernos controle de qualidade, certificação de produtos, incluindo o uso de padrões modernos de qualidade;
– desenvolvimento de métodos e técnicas de organização do trabalho novos ou significativamente alterados;
– introdução de sistemas modernos de entrega e armazenamento de produtos e informações;
criação de unidades especializadas de investigação e desenvolvimento científico, etc.
Mudar a gestão ocorre em três níveis (Kanter R. Frontiers of Management. M., 1999.):
– Projetos de mudança são uma sequência específica de ações destinadas a resolver um problema específico ou satisfazer uma necessidade;
– Os programas de mudança são projetos interligados concebidos para ter um impacto organizacional cumulativo. O fator decisivo é o grau de interação.
– As organizações são agentes de mudança. O fator decisivo é a constante capacidade de mudança.
As mudanças de gestão incluem:
– mudanças na estratégia organizacional (estratégias de crescimento e reestruturação); desenvolvimentos organizacionais (reorganização e integração); mudanças na estrutura e nos métodos de gestão.
3. Mudanças na estrutura e métodos de mudança
As mudanças na estrutura e práticas de gestão incluem:
1. Descentralização da gestão, incluindo a criação de estruturas de rede.
2. Mudanças nos mecanismos de coordenação(mudanças no sistema de planejamento, reengenharia de projetos empresariais, implantação de mapas estratégicos)
3. Introdução de tecnologias de informática(utilização de programas informáticos para elaboração de planos de negócios e avaliação da situação financeira; implementação de sistemas informáticos de contabilidade de gestão e análise de informação de marketing, pesquisa de informação na Internet);
4. Inovações de RH(novos métodos de atração e avaliação de pessoal; mudanças no sistema de incentivos, implementação de programas Treinamento Corporativo e desenvolvimento, implementação de programas para mudança de cultura organizacional)
5. Aplicação de padrões mundiais de qualidade(sistemas de contabilidade internacionais, sistemas de controlo, cooperação com empresas de consultoria, Auditoria).
Componentes das mudanças: V nesse caso estamos falando sobre sobre as etapas de implementação das mudanças.
Criação do chamado um “espaço tridimensional” de um processo de atuação mutuamente acordado dentro da organização, que permite identificar claramente as áreas de atividade e a correspondente divisão de responsabilidades. A gestão está desenvolvendo um sistema de indicadores para avaliação do desempenho do pessoal, caracterizando a qualidade do trabalho e visando aumentar o valor dos indicadores.
Os colaboradores formulam as suas exigências e solicitações relativamente às condições de trabalho e à implementação de iniciativas que lhes permitam ultrapassar limitações (funcionais, geográficas, organizacionais).
Criam-se condições para o surgimento de conexões horizontais e verticais. Oportunidade de concentrar esforços em a questão mais importante ou projeto.
Criação de um “mapa do navegador” que garante a formação da sequência correta de ações.
Criação de um conjunto de “leis naturais” para o desenvolvimento das transformações.
Todos os itens acima determinam a natureza do desenvolvimento organizacional como uma aplicação contínua planejada e de longo prazo do conhecimento das ciências comportamentais para planejar o desenvolvimento e revisão de estratégias, estruturas e processos organizacionais, a fim de aumentar a eficácia organizacional.
As mudanças que ocorrem nas organizações podem ser classificadas de acordo com os seguintes critérios:
1) Dependendo das fontes que geram as mudanças, as mudanças são diferenciadas:
Gerado por fatores ambientais;
Gerado por fatores do ambiente interno da organização.
Deve-se notar que na maioria dos casos apenas as mudanças internas são gerenciadas. As mudanças internas são uma resposta a fatores externos.
2) Dependendo da probabilidade dos eventos, existem:
Imprevisto (espontâneo);
Sistemático (direcionado).
3) dependendo da direção da ação ao longo do tempo, as mudanças são divididas em:
Estratégico;
Tático;
Operacional;
Estabilização.
4) Dependendo da abordagem de gestão de mudanças, existem:
Evolutivo (gradual);
Mudanças revolucionárias (drásticas, rápidas, envolvendo renovação completa, por exemplo, reengenharia).
5) Dependendo do foco elementar no sistema de gestão organizacional, distinguem-se mudanças que visam:
Objetivos (normalmente implementados na gestão por objetivos);
Objetivos (gestão baseada em resultados);
Estrutura organizacional (gestão estrutural);
Tecnologia (gestão tecnológica, mais claramente manifestada no modelo de gestão sociotécnica);
Comportamento de pessoal (gestão do comportamento organizacional);
Experiência (gestão através de comparações de controles – benchmarking).
6) Dependendo do formulário, as alterações são diferenciadas:
Frontal;
Grupo;
Individual;
7) Dependendo do foco no processo de gestão, mudanças associadas a:
Planejamento (diagnóstico, modelagem, programação);
A função de organizar o processo de gestão (preparação para implementação, regulação, coordenação);
Controle (contabilidade, análise, correção);
Motivação;
Comunicações;
Tecnologia de tomada de decisão.
8) Dependendo do foco funcional da gestão da organização, distinguem-se as mudanças em:
Atividades produtivas e tecnológicas;
Gestão financeira;
Gestão de Marketing;
Gestão de pessoal;
Gestão da atividade económica externa;
Gestão da inovação.
9) Dependendo da radicalidade e profundidade das transformações, existem:
Mudanças associadas à reestruturação da organização (envolvem uma mudança fundamental na organização que afeta a sua missão);
Mudanças radicais (a organização não muda seu setor, mas ao mesmo tempo ocorrem nele mudanças radicais, causadas, por exemplo, por uma fusão com outra organização);
Mudanças moderadas (mudanças em uma ou mais funções de gestão: gestão da produção, marketing, etc.);
Mudanças parciais (fracas).
4. O modelo das Três Grandes
Este modelo é baseado na compreensão de três aspectos inter-relacionados na vida de uma organização:
Forças externas e internas que determinam o movimento (desenvolvimento) da organização;
As principais formas de mudança correspondentes a cada tipo de interação de forças internas e externas à organização;
As principais tarefas associadas ao gerenciamento do processo de mudança.
Este modelo descreve organizações mais flexíveis, capazes de mudar, com um número relativamente pequeno de níveis hierárquicos e ausência de fronteiras rígidas entre funções e divisões, sensíveis a mudanças nos níveis internos e ambiente externo, tendo em conta os interesses de diversas partes interessadas – colaboradores, comunidades, consumidores, fornecedores e acionistas.
Naturalmente, as organizações diferem nos detalhes. As empresas industriais e comerciais parecem diferentes. No entanto, essas diferenças são cosméticas. O princípio de gestão, as orientações de valores e os parâmetros básicos que determinam o comportamento cotidiano das organizações são surpreendentemente semelhantes.
Neste contexto, a questão não é como deveria se parecer organização competitiva, mas como é pode se tornar assim. É por isso que a consultoria em metodologia de mudança é um negócio próspero por si só.
Muitos ensinam aos gestores como alcançar a competitividade. Porém, as próprias receitas e instruções, assim como o jargão profissional, são diferentes. Algumas oferecem tecnologias para implementação de determinado conceito, por exemplo, controle de qualidade total. Outros trabalham na estrutura organizacional e no treinamento de funcionários. Esta é uma abordagem reformista. Há também uma abordagem “revolucionária”, quando se propõe mudar completamente a gestão, mudar o sistema de controle e reconstruir ativos. Contudo, estas batalhas pelo controlo da organização, que são eficazes em alguns casos, são dispendiosas e injustificadas noutros.
Entre esses extremos, existem muitas visões sobre o gerenciamento de mudanças. Embora tanto os reformistas como os revolucionários sejam utópicos à sua maneira, acreditando na perfeição organizacional, o triste é que quase todas as organizações mudam pouco em comparação com o que é necessário.
1. Três tipos de desenvolvimento organizacional:
I. Macroevolucionário. Associado a mudanças no ambiente externo. Pode ser chamado de histórico. Normalmente correlacionado com mudanças em clusters industriais ou na indústria como um todo.
II. Microevolutivo. Associado com vida útil organizações. Ocorrem mudanças na estrutura e configuração da organização em função do seu crescimento e amadurecimento, o que cria problemas na coordenação das atividades das unidades estruturais.
III. Revolucionário. Associada à luta pelo poder e controle sobre a organização entre membros individuais e grupos que buscam concretizar seus interesses, buscando maiores direitos de tomada de decisão e recebimento de benefícios.
2. Três formas de mudança:
I. Mudanças na identificação da organização pelo ambiente externo, ou seja, alterações em:
Os bens que possui;
Disponibilidade de mercados;
Os nichos que ocupa;
Relacionamento com clientes e organizações que o financiam;
Relações com fornecedores;
Relações com autoridades que regulam suas atividades.
À medida que o ambiente externo pressiona a organização e cria oportunidades de mudança, a organização pode alterar suavemente a sua identificação no ambiente externo, alterando o âmbito das suas atividades, os produtos que fornece ao mercado, os investidores que fornecem capital, etc. Um caso extremo de mudança de identidade é quando a organização “se torna completamente diferente” (em negócios, produtos, propriedades, etc.)
II. Mudanças nos mecanismos de coordenação (respectivamente toda a configuração e estrutura), cuja necessidade surge com mais frequência à medida que a organização cresce e envelhece. Além disso, a eficácia da organização no ambiente externo – no atendimento aos mercados, no fornecimento de recursos – também levanta a necessidade de resolver questões de seu tamanho e configuração. Independentemente da origem do problema, a necessidade de alterar a configuração interna pode, em última análise, resultar na reestruturação ou revitalização da organização.
III. Mudanças no controle da organização, por ex. mudanças na situação política: na composição da coligação dominante, nos interesses prevalecentes ou grupos de interesse, proprietários e organizações governantes. Tais mudanças podem ser chamadas de revolução, pois levam a mudanças dramáticas em muitas características da organização.
