Hoje, a cultura de uma organização é considerada o principal fator de sua competitividade e prestígio, principalmente se estiver alinhada à estratégia. Não é apenas o potencial da organização, mas também um fator Gerenciamento efetivo, que depende diretamente do relacionamento dos funcionários, das normas e princípios da empresa. Assim, a cultura organizacional determina o sucesso e a sobrevivência de uma organização.
A cultura organizacional é um conjunto das premissas mais importantes aplicadas pelos membros da organização e expressas nos valores declarados da organização que dão às pessoas diretrizes para seu comportamento e ações. Esses valiosos meios de orientação são transmitidos pelo indivíduo através dos meios "simbólicos" do ambiente intraorganizacional espiritual e material. Edgar Schein propôs considerar a cultura organizacional em três níveis (ver Fig. 1).
Figura 1. Modelo de cultura organizacional de E. Shein
Fonte:
Uma das classificações mais famosas de tipos de cultura organizacional foi criada por Charles Handy:
Mudanças na cultura organizacional podem ocorrer dependendo do estágio em que a organização se encontra (ver Tabela 1).
Tabela 1 - Mecanismos para mudança da cultura organizacional
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Estágio de desenvolvimento da organização |
Mecanismos de mudança |
| Fundação e crescimento inicial, desenvolvimento | 1. Mudança por evolução geral e particular |
| Idade Média | 2. Mude através da "alimentação" de subculturas selecionadas 3. Mudanças estruturais na organização 4. Implementações técnicas e tecnológicas |
| Maturidade e pôr do sol | 5. Mudança por meio da introdução de gerentes terceirizados 6. Mude por meio de escândalos e quebra de mitos 7. Gestão por transformação 8. Mudança através da imposição de crenças 9. Destruição e renascimento |
Fonte:
Portanto, existem muitas maneiras e métodos de gerenciar a cultura organizacional, cuja escolha depende principalmente do estágio de desenvolvimento da empresa. Somente após analisar a cultura já estabelecida e o estágio de vida da organização, podem ser feitas mudanças que contribuirão para o alcance dos objetivos estratégicos da organização, seu sucesso e sobrevivência.
Tendo estudado a base teórica para gerenciar a cultura organizacional de uma empresa, pode-se proceder diretamente às recomendações para melhorar a cultura organizacional usando o exemplo de um dos escritórios operacionais de um banco internacional na Rússia.
Esse banco em suas atividades foca no modelo de banco de relacionamento, quando um cliente escolhe um banco, passa a realizar todas as operações correntes por meio dele e se fideliza a ele por muito tempo. A base da cultura organizacional deste escritório operacional são os valores cultivados a nível corporativo, nomeadamente foco no cliente, segurança, transparência.
Para determinar o nível de cultura organizacional, 10 funcionários do escritório operacional pesquisado passaram por um teste especial. A pontuação média para este teste foi de 211 em 290, o que caracteriza o nível de cultura organizacional como alto. Os gargalos da cultura organizacional são identificados pelas médias da seção. Os indicadores em pontos para seções indicam o seguinte estado na equipe (ver Tabela 2).
Tabela 2 - Os resultados do teste para determinar o nível de cultura organizacional
Assim, os resultados da pesquisa permitem afirmar que a cultura organizacional do objeto de pesquisa está em alto nível. Para seu maior desenvolvimento, é necessário aumentar as pontuações de cada seção individual. Neste caso, atenção especial deve ser dada à questão da gestão.
Na análise da cultura organizacional, os mesmos funcionários participaram de outra pesquisa para estabelecer o tipo de cultura organizacional segundo a tipologia de Charles Handy. Os resultados da pesquisa não permitem afirmar que apenas um tipo específico de cultura está representado nesta organização. A cultura de um objeto é uma síntese de todos os tipos na proporção mostrada na Figura 2.
Figura 2. A estrutura da cultura organizacional do objeto por tipo Fonte: compilado pelo autor com base no processamento dos resultados da pesquisa
Caracterizamos a cultura organizacional do objeto, considerando cada elemento da seguinte forma:
1) A cultura objetal valoriza a ocultação do trabalhador de seus sentimentos internos. Estado interno não deve afetar o trabalho em equipe, a comunicação com os clientes e a gestão;
2) As comunicações são realizadas principalmente por “lei do telefone” e e-mails;
3) A empresa introduziu um código de vestimenta, segundo o qual os funcionários devem aderir ao estilo comercial de se vestir, evitar cores brilhantes;
4) Um local especial é alocado para as refeições dos trabalhadores - a cozinha, onde os trabalhadores de diferentes níveis comem;
5) Os funcionários tentam usar o tempo da forma mais eficiente possível. Os atrasos são registrados quando um funcionário entra no escritório por meio do sistema de passes eletrônicos. No entanto, há um problema causado pela diferença de horário com a sede, devido ao qual os funcionários muitas vezes têm que ficar até tarde, e não são pagos por esse tempo;
6) As relações são mal formalizadas, funcionários de todos os níveis se dirigem nome completo, sem patronímico. Os funcionários sempre se apoiam, fornecendo assistência material da equipe em caso de problemas. Há também vários rituais festivos;
7) Os principais valores que norteiam o comportamento dos trabalhadores de escritório são foco no cliente, segurança, transparência;
8) Os funcionários do escritório acreditam no comportamento ético e na importância do cliente, atitude em relação a ele;
9) Os trabalhadores realizam seu trabalho conscientemente, contando com inteligência e experiência. Para os novos colaboradores, são oferecidos treinamentos para solucionar conflitos e fortalecer o trabalho em equipe. Os funcionários são regularmente testados em seu conhecimento de suas descrições de emprego, regras de segurança utilizadas no trabalho programas de computador, histórico da empresa, bem como conhecimento dos fundamentos da comunicação com os clientes;
10) Todos os funcionários levam seu trabalho muito a sério. No entanto, a motivação é realizada não apenas por meio de bônus e pagamentos adicionais, mas também por meio do controle total sobre as atividades dos funcionários.
Os funcionários do escritório operacional em estudo, sendo eles próprios clientes deste banco, valorizam e compartilham valores como segurança, foco no cliente e transparência das operações. Os trabalhadores de escritório compartilham a maioria dos pressupostos importantes da cultura organizacional, o que significa que esses valores têm forte influência sobre o comportamento na organização.
As crenças e valores da cultura do alvo são claramente classificados, resultando em um efeito maior em termos de influência no comportamento das pessoas, pois desenvolvem confiança em qual valor deve prevalecer em caso de conflito de interesses. Assim, um funcionário, percebendo em um caso particular que o banco ganhará mais se o cliente sofrer, desloca a balança na direção do cliente, tentando ajudá-lo.
Assim, a cultura do objeto pesquisado é obviamente forte, pois afeta profundamente os funcionários. No entanto, apesar disso, a rotatividade de pessoal no escritório está acima de um nível aceitável (cerca de 20% ao ano), o que sem dúvida afeta a cultura organizacional, pois cada novo funcionário tem sua própria visão de mundo e seus próprios valores.
A cultura da organização também tem uma série de desvantagens. Em primeiro lugar, a motivação dos colaboradores é mínima e, em regra, resume-se a bónus e pagamentos adicionais. Em segundo lugar, espera-se que o trabalhador cumpra exclusivamente as suas deveres oficiais Portanto, os funcionários praticamente não demonstram iniciativa. Em terceiro lugar, muitos funcionários estão sobrecarregados. Isso se deve à redução do quadro de funcionários, o que não é levado em consideração ao definir a tarefa para um número menor de funcionários.
Desde a abertura deste escritório operacional em 2005, a empresa vem formando uma cultura organizacional que já levou à formação de valores firmemente enraizados na mente dos colaboradores e, portanto, à formação de uma cultura bastante forte. Com um ambiente externo estável, uma cultura forte é uma vantagem significativa da empresa, no entanto, sob a influência de fatores externos em mudança, será bastante difícil introduzir quaisquer inovações em tal cultura. Neste último caso, o poder da cultura torna-se um fardo, que deve ser levado em conta na hora de gerenciá-la.
No entanto, os resultados da análise da cultura da organização em estudo não indicam a necessidade de mudanças fundamentais. A cultura está em alto nível, e o estado da equipe é importante. A empresa está na fase de crescimento e desenvolvimento inicial, o que significa que todas as recomendações abaixo serão destinadas a um maior desenvolvimento e melhoria da cultura organizacional existente e a eliminação das deficiências existentes no funcionamento da cultura organizacional.
Como as características do objeto mostraram, suas atividades já visam criar uma base sólida de clientes. Para atingir esse objetivo, é necessário trabalhar mais com a equipe do escritório de operações. Atenção especial deve ser dada à comunicação com o cliente. O funcionário não deve usar termos profissionais, deve falar em linguagem simples. Essa melhoria na comunicação pode não apenas agilizar o processo de atendimento, mas também torná-lo o mais confortável possível para o cliente. Além disso, ao escolher ou recomendar qualquer serviço, um funcionário pode se referir à experiência pessoal, pois a maioria dos funcionários do banco também são seus clientes. Nesse caso, a demanda pelos serviços da empresa aumentará e será mais fácil para o cliente tomar uma decisão.
A cultura da empresa em estudo já está focada na fidelização dos clientes ao banco. Para desenvolver e aprimorar a cultura, deve-se também formar a fidelização dos colaboradores, ou seja, o desejo de cumprir as regras de conduta estabelecidas na empresa, valores e normas de comportamento. O processo de fidelização dos funcionários ao banco é mostrado na Tabela 3.
Tabela 3 - O processo de fidelização dos funcionários ao banco
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Evento |
Resultado |
| Desenvolvimento de símbolos corporativos (calendários lindamente executados, souvenirs, roupas, elementos de interiores). | Formação de orgulho entre os colaboradores; criando uma sensação de trabalhar na empresa, e não nela. |
| Envolvimento de especialistas externos para realizar treinamentos para aliviar o estresse liberando emoções. | Coesão dos grupos dentro dos departamentos, formação de boas relações entre os colaboradores, melhoria da condição dos colaboradores. |
| Organização de concursos de competências profissionais entre os funcionários, estabelecimento de um ritual especial para premiar os melhores na profissão, um sistema de incentivo público. | Motivação adicional dos funcionários, um senso de auto-importância por parte do funcionário. |
| Ampliação do leque de serviços prestados pelos serviços da organização aos seus colaboradores. | Criar condições para atrair e reter colaboradores na organização. |
| Desenvolvimento de fundos e programas de seguros e pensões já formados. | Atender às necessidades dos funcionários em segurança econômica. |
| Introdução de benefícios e incentivos para os colaboradores que trabalham na empresa há um determinado número de anos. | Formação do desejo dos funcionários de cooperação de longo prazo com a organização. |
| Incentivo à iniciativa dos colaboradores (material, cartas, aprovação pessoal do chefe). | Obtendo funcionários satisfação criativa de seu trabalho. |
| Melhoria retorno através da criação de um sistema de coleta e implementação de propostas e solicitações dos funcionários da empresa. | Sentimento de auto-importância dos funcionários; obter informações sobre os recursos reais disponíveis para concluir a tarefa; eliminação da sobrecarga dos trabalhadores. |
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Introdução
1. Essência da cultura organizacional
1.1 O conceito de "cultura organizacional"
1.2 Estrutura da cultura organizacional
1.3 Funções e tipos de cultura organizacional
2. Cultura organizacional na organização
2.1 Formação da cultura corporativa
2.2 Como um funcionário de uma empresa aprende sobre a cultura organizacional?
2.3 Gerenciando a cultura organizacional
3. Melhorar a cultura organizacional
3.1 Razões para a mudança da cultura organizacional
3.2 Maneiras de melhorar a cultura organizacional
Conclusão
Bibliografia
INTRODUÇÃO
Cada organização se depara com a necessidade de formar sua própria imagem - para determinar seus objetivos e valores, a estratégia para a qualidade dos produtos e serviços prestados, regras de conduta civilizada e princípios morais dos funcionários, mantendo uma alta reputação da empresa no mundo dos negócios. Tudo isso, chamado de cultura organizacional, é uma tarefa sem a qual é impossível alcançar o trabalho efetivo da empresa.
Este trabalho de curso é dedicado ao tema - o impacto da cultura organizacional no comportamento dos funcionários da empresa. Uma cultura organizacional forte permite que os colaboradores se identifiquem com a organização, motiva-os a atingir os objetivos organizacionais, através do conhecimento de certas normas e regras (por vezes não ditas), simplifica os processos de tomada de decisão, a adaptação numa equipa de novos colaboradores, garante a continuidade dos gerações.
A cultura de uma organização pode ser um fator chave para o seu sucesso ou, pelo contrário, tornar-se um travão ao seu desenvolvimento.
A relevância deste tema reside no fato de que os gestores possuem recursos e meios suficientes para influenciar a formação e o desenvolvimento da cultura organizacional, mas nem sempre têm conhecimento suficiente de como analisá-la e mudá-la na direção desejada.
A organização funciona e se desenvolve como um organismo complexo. Constantemente influenciado por ambiente externo adaptando-se à mudança organização moderna deve ter a capacidade de formar e acumular potencial, o que pode fornecer não só uma resposta atempada e adequada ao impacto do ambiente externo, mas também permitir alterar ativamente a realidade circundante, gerir eficazmente o funcionamento e desenvolvimento de inúmeros elementos e subsistemas da organização. Esse potencial de "vida" da atividade da organização é proporcionado pela cultura organizacional: para que as pessoas se tornaram membros da organização; como as relações entre eles são construídas, quais princípios e métodos de desempenho do trabalho são utilizados nas atividades da organização. Isso causa não apenas a diferença entre as organizações, mas também determina o sucesso de seu funcionamento e a sobrevivência na luta competitiva. Em qualquer organização, há um diálogo entre as pessoas, portadoras da cultura organizacional, por um lado, e a cultura que influencia o comportamento humano, por outro.
Existem várias abordagens para o estudo da cultura organizacional, determinando sua estrutura e lugar no sistema de fenômenos sociopsicológicos e organizacionais. Aspectos teóricos e práticos da cultura organizacional são dedicados aos trabalhos de cientistas estrangeiros e nacionais famosos. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, S.K. Roshchina, T.O. Solomanidina, V. A. Spivak, P. N. Shikhireva e outros.
A maioria dos pesquisadores concorda que a cultura organizacional é o resultado da interação de muitos fatores, como características da indústria, objetivos, especificidades de gestão e estereótipos de comportamento historicamente estabelecidos.
O objetivo do meu trabalho é estudar a influência da cultura organizacional no comportamento dos funcionários da empresa.
Minhas tarefas de trabalho incluem:
1. Revelar o significado da cultura organizacional.
2. Identificar como a cultura organizacional afeta a organização e o comportamento dos funcionários.
3. Mostrar métodos de gestão e melhoria da cultura organizacional.
No primeiro capítulo, revelo o conceito de cultura organizacional e apresento algumas teorias de cientistas famosos que desenvolveram uma tipologia de culturas.
O segundo capítulo é dedicado à formação da gestão e métodos de transferência da cultura organizacional.
No terceiro capítulo, considero as causas da mudança da cultura organizacional, bem como as formas e ferramentas que podem ser usadas para melhorar a cultura da organização.
1. A ESSÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 O conceito de "cultura organizacional"
Todas as organizações, independentemente da forma de propriedade e dos objetivos de atuação, são criadas e vivem em um determinado ambiente chamado cultura. Ele determina em grande parte o significado de sua existência, atua tanto de fora quanto de dentro da organização.
A primeira menção à cultura remonta à antiguidade, onde foi identificada pela educação. No Renascimento, a cultura (alma, mente, etc.) era entendida como um princípio criativo ativo em uma pessoa, que servia de base para seu desenvolvimento sublime harmonioso.
No sentido moderno, esse termo passou a ser usado pelo historiador advogado alemão S. Pufendorf (1632-1694)
Cultura organizacional- este é um sistema de valores, crenças, crenças, normas, tradições compartilhadas pelo coletivo de trabalho, que determinam o estereótipo correspondente do comportamento das pessoas no campo da atividade laboral. A cultura organizacional expressa o nível de integração social e maturidade profissional da força de trabalho no processo de atingimento dos objetivos da organização. Conforme observado por V. A. Spivak, cultura organizacional é “o ambiente, a atmosfera em que vivemos, tudo o que nos rodeia, o que e com quem lidamos no trabalho”.
As primeiras pessoas a falar sobre o fato da cultura organizacional foram 1938. C. Barnard, no entanto, foi especialmente adotado apenas na década de 1980. Nos EUA, influenciado por pesquisas em teoria organizacional, gestão estratégica e comportamento individual.
Hoje, a cultura da organização, como já observado, é considerada o principal fator de sua competitividade, principalmente se for consistente com a estratégia.
Na literatura moderna, como muitos outros termos de disciplinas organizacionais e gerenciais, a cultura organizacional não tem uma única interpretação correta. Cada um dos autores procura dar a sua própria definição deste conceito. Existem interpretações muito estreitas e muito amplas do que é a cultura de uma organização.
A maioria dos autores concorda que a cultura de uma organização é uma composição complexa de pressupostos importantes (muitas vezes não passíveis de formulação), aceitos e compartilhados sem evidências pelos membros de um grupo ou organização. que são aquelas regras não escritas que determinam como as pessoas na organização devem trabalhar e se comportar.
A cultura organizacional é muitas vezes interpretada como a filosofia e ideologia de gestão aceita pela maioria da organização, orientações de valores, crenças, expectativas, disposições e normas que fundamentam os relacionamentos e interações dentro e fora da organização. A cultura organizacional se manifesta nas relações entre as pessoas em uma organização.
Apesar da óbvia variedade de definições e interpretações da cultura organizacional, elas têm pontos em comum. Assim, na maioria das definições, os autores referem-se a padrões de pressupostos básicos aos quais os membros da organização aderem em seus comportamentos e ações. Esses pressupostos estão frequentemente associados à visão do ambiente do indivíduo (grupo, organização, sociedade, mundo) e das variáveis que o regulam (natureza, espaço, tempo, trabalho, relacionamentos, etc.). Muitas vezes é difícil formular essa visão em relação a uma organização.
Os valores (ou orientações de valor) que um indivíduo pode aderir são a segunda categoria geral incluída pelos autores na definição de cultura organizacional. Os valores orientam o indivíduo em qual comportamento deve ser considerado aceitável ou inaceitável. Por exemplo, em algumas organizações, acredita-se que “o cliente sempre tem razão”, então é inaceitável para elas culpar o cliente pelo fracasso dos membros da organização. Em outros, pode ser o contrário. No entanto, em ambos os casos, o valor aceito ajuda o indivíduo a entender como deve agir em determinada situação.
O terceiro atributo comum do termo cultura organizacional é o "simbolismo", por meio do qual as orientações de valor são "transmitidas" aos membros da organização. Muitas empresas possuem documentos especiais destinados a todos, nos quais descrevem detalhadamente suas orientações de valor. No entanto, o conteúdo e o significado destes últimos são revelados mais plenamente pelo trabalhador através de histórias, lendas e mitos “caminhantes”. Eles são contados, recontados, interpretados. Como resultado, às vezes eles têm mais influência sobre os indivíduos do que os valores que estão escritos na cartilha de publicidade da empresa.
Usando o comum que é inerente a muitas definições, propõe-se entender a cultura organizacional da seguinte forma.
A cultura organizacional é um conjunto das premissas mais importantes aceitas pelos membros da organização e expressas nos valores declarados da organização que dão às pessoas diretrizes para seu comportamento e ações. Esses elementos de valor são transmitidos aos indivíduos através dos meios "simbólicos" do ambiente intraorganizacional espiritual e material.
« Cultura organizacional” é percebido por muitos como um sistema de opinião comum, e essa característica distingue uma organização da outra. Existem muitas abordagens para identificar vários atributos que caracterizam e identificam uma determinada cultura, tanto no nível macro quanto no micro. Assim, F. Harris e R. Moran propõem considerar uma cultura organizacional específica com base em 10 características:
Consciência de si mesmo e do seu lugar na organização (algumas culturas valorizam a ocultação de seus humores internos pelo funcionário, outras incentivam sua manifestação externa; em alguns casos, a independência e a criatividade se manifestam pela cooperação e em outros pelo individualismo);
Sistema de comunicação e linguagem de comunicação (o uso de comunicação oral, escrita, não-verbal, "lei do telefone" e abertura de comunicação varia de grupo para grupo, de organização para organização; jargão, abreviaturas, gestos variam dependendo da indústria, função e filiação territorial de organizações);
Aparência, vestuário e autoimagem no trabalho (uma variedade de uniformes e macacões, estilos de negócios, arrumação, cosméticos, penteado etc. confirmam a presença de muitas microculturas);
O que e como as pessoas comem, hábitos e tradições nesta área (alimentação para os funcionários, incluindo a presença ou ausência de tais locais na empresa; as pessoas trazem comida consigo ou visitam a cafetaria dentro ou fora da organização; subsídios alimentares; a frequência e duração das refeições; se comem empregados de diferentes níveis juntos ou separadamente etc.);
Consciência do tempo, atitude em relação ao mesmo e à sua utilização (grau de exatidão e relatividade do tempo entre os colaboradores; cumprimento do horário e incentivo ao mesmo; utilização monocrónica ou policrónica do tempo);
Relações entre as pessoas (por idade e gênero, status e poder, sabedoria e inteligência, experiência e conhecimento, posto e protocolo, religião e cidadania etc.; grau de formalização das relações, apoio recebido, formas de resolução de conflitos);
Valores (como um conjunto de diretrizes sobre o que é bom e o que é ruim) e normas (como um conjunto de suposições e expectativas em relação a um determinado tipo de comportamento) - o que as pessoas valorizam em sua vida organizacional (sua posição, títulos ou trabalho em si, etc.) e como esses valores são preservados;
Crença em algo e atitude ou disposição em relação a algo (fé na liderança, sucesso, na própria força, na ajuda mútua, no comportamento ético, na justiça, etc.; atitude em relação aos colegas, clientes e concorrentes, ao mal e à violência, agressão, etc., a influência da religião e da moral;
Processo de desenvolvimento do trabalhador e aprendizagem (desempenho consciente ou impensado do trabalho; confiar na inteligência ou força; procedimentos para informar os trabalhadores; reconhecimento ou rejeição da primazia da lógica no raciocínio e na ação; abstração e conceitualização no pensamento ou memorização; abordagens para explicar as razões );
Ética e motivação no trabalho (atitude em relação ao trabalho e responsabilidade no trabalho; divisão e substituição do trabalho; limpeza do local de trabalho; qualidade do trabalho; hábitos de trabalho; avaliação e remuneração do trabalho; relações homem-máquina; trabalho individual ou em grupo; promoção no trabalho) .
Ao avaliar qualquer organização com base nessas dez características, pode-se obter uma visão completa da cultura organizacional contra a qual a organização é formada. ideia geral funcionários sobre a organização.
1.2 Estrutura da cultura organizacional
A cultura organizacional possui uma estrutura específica, sendo um conjunto de pressupostos, valores, crenças e símbolos, cuja exploração auxilia as pessoas na organização a lidar com seus problemas. Assim, E. Shine propôs considerar a cultura organizacional em três níveis.
Segundo Schein, o conhecimento da cultura organizacional começa com o primeiro nível, "superficial" ou "simbólico", que inclui fatores externos visíveis como a tecnologia e a arquitetura aplicadas, o uso do espaço e do tempo, padrões observáveis de comportamento, métodos de comunicação verbal e não verbal, slogans, etc. .p., ou tudo o que pode ser sentido e percebido através dos cinco sentidos conhecidos de uma pessoa. Nesse nível, coisas e fenômenos são fáceis de detectar, mas é bastante difícil interpretá-los em termos de cultura organizacional sem conhecer seus outros níveis.
Aqueles que tentam entender a cultura organizacional mais profundamente tocam seu segundo nível, “subsuperfície”. Nesse nível, estudam-se os valores, crenças e crenças compartilhadas pelos membros da organização, de acordo com a medida em que esses valores se refletem em símbolos e linguagem, de que maneira carregam a explicação semântica do primeiro nível . A percepção de valores e crenças é consciente e depende do desejo das pessoas. Schein chamou o segundo nível da cultura corporativa de "ideologia organizacional". Ele enfatiza aqui o papel do credo de vida do líder da empresa - o criador ou transformador de sua cultura. Os pesquisadores geralmente se limitam a esse nível, pois o próximo nível é quase intransponível.
O terceiro nível, “profundo”, inclui novas premissas (“fundamentais”) que são difíceis de realizar até mesmo para os membros da organização sem foco especial nesta questão. Dentre esses pressupostos implícitos que orientam o comportamento das pessoas em uma organização, Shine destacou a atitude em relação ao ser em geral, a percepção do tempo e do espaço, a atitude geral em relação ao homem e ao trabalho.
De acordo com qual desses níveis são estudados, há uma divisão da cultura organizacional em objetiva e subjetiva.
Cultura organizacional subjetiva inclui valores compartilhados por todos os colaboradores, crenças, expectativas, padrões éticos, percepções do ambiente organizacional. Isso inclui uma série de elementos da parte espiritual do "simbolismo" da cultura: os heróis da organização, mitos, histórias sobre a organização e seus líderes, rituais organizacionais, rituais e tabus, a percepção da linguagem de comunicação e slogans .
A cultura organizacional subjetiva serve de base para a formação de uma cultura gerencial, ou seja, estilos de liderança e resolução de problemas pelos gestores, seu comportamento em geral. Isso cria diferenças entre culturas organizacionais aparentemente semelhantes.
Cultura organizacional objetiva geralmente associados ao ambiente físico: o prédio da empresa e seu projeto, localização, equipamentos e móveis, tecnologia utilizada, cores e quantidade de espaço, amenidades, refeitório, estacionamentos e carros próprios, uniformes, quadros informativos, folhetos, etc. Tudo isso reflete em certa medida os valores que a organização adere.
Embora ambos os aspectos da cultura organizacional sejam importantes, no entanto, o aspecto subjetivo cria mais oportunidades para encontrar semelhanças e diferenças entre as pessoas e entre as organizações.
É importante ser capaz de distinguir entre os conceitos de cultura declarada e real. A primeira existe apenas no papel na forma de relatórios anuais, a missão oficial da empresa, os slogans por ela apresentados, e representa o estado de coisas desejado. A cultura real pode estar próxima em espírito da declarada e contrastar nitidamente com ela. Neste último caso, isso pode terminar em um conflito agudo e, em última análise, no colapso total da empresa.
1.3 Funções e tipos de cultura organizacional
Em relação à organização, a cultura desempenha uma série de funções importantes:
A função de segurança é criar uma barreira contra influências externas indesejadas. É implementado através de várias proibições, "tabus", normas restritivas.
A função integradora forma o sentimento de pertencimento à organização, o orgulho dela, o desejo de pessoas de fora de se juntarem a ela, o que é extremamente importante para a resolução de problemas de pessoal.
A função reguladora mantém as regras e normas necessárias para o comportamento dos membros da organização, seus relacionamentos, contatos com o mundo exterior, o que é garantia de estabilidade, reduz a possibilidade de conflitos indesejados.
A função adaptativa facilita a adaptação mútua das pessoas umas às outras e à organização. Ele é implementado por meio de normas gerais de comportamento, rituais, rituais, por meio dos quais também é realizada a educação dos funcionários.
A função orientadora da cultura direciona as atividades da organização e seus participantes na direção necessária, e a função motivacional cria os incentivos necessários para isso. Sabe-se, por exemplo, que grandes objetivos despertam nas pessoas a atividade, o desejo de alcançá-los, a autorrealização.
Por fim, a cultura é caracterizada pela função de formar a imagem da organização, ou seja, sua imagem aos olhos dos outros. Essa imagem é o resultado da síntese involuntária das pessoas de elementos individuais da cultura da organização em algum tipo de todo elusivo, que, no entanto, tem um enorme impacto nas atitudes emocionais e racionais em relação a ela.
Quanto aos tipos de cultura organizacional, existem várias abordagens sobre isso na literatura.
Resumindo as diferenças mais importantes, G. Hofstede destacou quatro parâmetros que caracterizam os gerentes e especialistas e a organização como um todo:
Individualismo coletivismo;
Distância do poder
Esforçar-se para evitar a incerteza;
· Masculinidade / feminilidade.
Esses parâmetros permitem caracterizar qualquer organização e identificar o tipo principal de cultura organizacional. Com base em várias combinações desses parâmetros, o autor realizou um "mapeamento" cultural de organizações em vários países do mundo.
Por parâmetros distância do poder e individualismo coletivismo verificou-se que Canadá, EUA, Reino Unido, Holanda, Noruega, Suécia, Dinamarca, Austrália possuem um tipo de cultura distância de baixa potência/individualismo. Em países como Paquistão, Turquia, Taiwan, Colômbia, Venezuela, Portugal, México, Grécia, Iugoslávia, Índia, Japão, o tipo de cultura prevalece alta distância / coletivismo.
O conhecimento do tipo de cultura líder do país e da organização permite avaliar a compatibilidade das culturas varios paises do mundo, para prever o desenvolvimento de sua interação, para regular questões controversas. Como o ponto de vista de G. Hofstede foi analisado detalhadamente na literatura na literatura, nos limitamos ao que foi dito.
Tipologia T. E. Dale e A. A. Kennedy. É menos conhecido, existem quatro tipos principais de cultura corporativa. Selecionados como parâmetros nível de risco e taxa de feedback. A partir da combinação desses parâmetros, foram identificados os seguintes tipos de cultura organizacional.
1) Uma cultura de alto risco e feedback rápido. Este tipo domina a indústria do entretenimento, polícia, militar, construção, consultoria de gestão, publicidade. ESSA. Dale e A. A. Kennedy chama esse tipo de cultura de um mundo de individualistas que constantemente assumem riscos e obtêm feedback rapidamente, independentemente de suas ações serem corretas ou não.
2) Uma cultura de baixo risco e feedback rápido. Os funcionários assumem pouco risco e são incentivados a se envolver em atividades intensivas com risco relativamente pequeno. Todas as ações recebem feedback rápido. O cliente manda na bola e determina tudo. O atendimento ao cliente, o desejo de agradá-lo, é a essência dessa cultura. A equipe é importante, não o indivíduo. Esse tipo de cultura domina organizações de vendas, lojas, empresas de informática, produtos de consumo de massa e companhias de seguros.
3) Uma cultura de alto risco e feedback lento. Alto risco, investimento extremamente alto, feedback lento, longo processo de tomada de decisão, resiliência e perspectiva de longo prazo traços de caráter empresas com este tipo de cultura organizacional. Os ciclos de tomada de decisão levam anos. O lema aqui é "faça a coisa certa", não "ação a todo custo". Esse tipo de cultura é comum em empresas de petróleo e aviação, escritórios de arquitetura e serviços públicos.
4) Uma cultura de baixo risco e feedback lento. Risco pequeno, feedback lento, a atenção dos funcionários e da gestão está concentrada na excelência técnica, cálculo de risco, detalhes. A falta de feedback faz com que os funcionários se concentrem em como fazem as coisas e não no que fazem. É dada atenção ao registro e arquivamento de documentos, registros, cadastros e melhorias técnicas. O slogan de tal empresa pode ser a expressão "buscar a excelência técnica no trabalho". Esse tipo de cultura é típico para organizações envolvidas em seguros e bancos, serviços financeiros e organizações governamentais.
Tipologia R. Ackoff. R. Ackoff analisou a cultura das organizações do ponto de vista das relações de poder. Ele identificou duas opções: grau de funcionários para o estabelecimento de metas na organização e o grau de envolvimento na escolha dos meios para atingir esses objetivos. A partir da comparação desses parâmetros, foram identificados quatro tipos de estrutura organizacional com relações de poder características.[A.2 e A.3]
1. cultura corporativa. Caracteriza-se por um baixo grau de envolvimento dos funcionários na definição de metas e um baixo grau de envolvimento dos funcionários na escolha dos meios para atingir as metas. Um caso típico é uma corporação tradicionalmente gerenciada com uma estrutura centralizada e gestão de um homem só, relações de autocracia.
2. tipo de cultura consultiva. Um alto grau de envolvimento do pessoal na definição dos objetivos da organização, um baixo grau de envolvimento dos funcionários na escolha dos meios para atingir os objetivos. Esse tipo de cultura é comum em instituições de serviços sociais e outros, instituições médicas e educacionais.
3. tipo de cultura "partidária". Baixo envolvimento dos funcionários no estabelecimento de metas, alto grau envolvê-los na escolha dos fundos. Esse tipo de cultura é autêntico para cooperativas e sindicatos criativos.
4. cultura empreendedora. Um alto grau de envolvimento dos funcionários na definição de metas, um alto grau de envolvimento do pessoal na escolha dos meios para atingir as metas. Relações Democracia. Esse tipo de cultura é comum em grupos e organizações movidos por resultados e metas.
O significado prático da identificação Vários tipos A cultura organizacional tem dois lados:
1) o conhecimento do tipo de cultura organizacional, suas características permite prever o comportamento da organização, a reação dos funcionários às decisões gerenciais, eventos externos;
2) o conhecimento das características, pontos fortes e fracos da cultura organizacional atual, estereótipos de comportamento dos funcionários, valores aceitos nos permite desenvolver influências gerenciais com o objetivo de possível mudança, melhoria da cultura organizacional.
As características individuais dos funcionários e as diferenças entre os departamentos dentro da organização são consideradas na ordem do dia. A promoção e outros métodos de remuneração são aplicados aos funcionários que contribuíram significativamente para o desenvolvimento e prosperidade da organização, mesmo que tenham uma forma de pensar fora do padrão, bem como comportamentos e hábitos que não são totalmente aceitáveis para a organização.
Pesquisas mostram que não é necessário falar em cultura organizacional como um fenômeno monolítico. O reconhecimento da cultura organizacional como uma representação igualmente percebida por todos os membros da organização não significa de forma alguma que não existam subculturas dentro da organização. Mais moderno grandes empresas existe uma cultura dominante e muitas subculturas dentro dela.
A cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria. A cultura dominante inclui componentes globais da percepção da cultura organizacional que distinguem uma organização da outra.
As subculturas se difundiram em grandes organizações nas quais os funcionários precisam se adaptar às especificidades de suas atividades (serviços funcionais) ou às condições locais (escritórios territoriais). Por exemplo, o departamento de vendas de qualquer fábrica, juntamente com a cultura dominante de toda a fábrica, possui sua própria subcultura inerente à unidade que vende os produtos. Filiais de grandes empresas localizadas nas regiões também possuem uma subcultura própria.
Em geral, qualquer unidade de uma organização que esteja separada do desempenho de suas principais funções produtivas tem sua própria “face”. Nesse caminho, conceitos gerais cultura dominante mantêm seu significado, mas são modificados dependendo da situação específica.
Se uma organização não tem uma “cultura dominante, mas apenas subculturas díspares, então seu valor é baixo.
Assim como na sociedade como um todo, pode haver uma contracultura em uma organização que teimosamente rejeita o que a organização deseja alcançar. Entre essas contraculturas, os seguintes tipos podem ser distinguidos:
a) oposição direta aos valores da cultura organizacional dominante;
b) oposição à estrutura de poder dentro da cultura dominante da organização;
c) oposição a padrões de relacionamentos e interações sustentados pela cultura organizacional dominante.
As contraculturas em uma organização geralmente aparecem quando indivíduos ou grupos estão em condições que eles sentem que não podem lhes proporcionar a satisfação usual ou desejada. Em certo sentido, as contraculturas organizacionais são um pedido de ajuda em tempos de estresse ou crise, ou seja, quando o sistema de apoio existente entrou em colapso e as pessoas estão tentando recuperar pelo menos algum controle sobre suas vidas na organização. Alguns grupos contraculturais podem se tornar bastante influentes no curso de transformações em grande escala associadas a mudanças significativas na natureza, design e natureza da organização. Como bons exemplos podemos citar os conselhos de coletivos trabalhistas, todo-poderosos em seu tempo, que agora estão surgindo no curso da privatização do grupo de proprietários do controle acionário de uma empresa e das divisões comerciais das organizações orçamentárias.
De acordo com o grau de influência, vários tipos de culturas são distinguidos.
Uma cultura indiscutível é caracterizada por um pequeno número de valores e normas fundamentais, mas os requisitos para orientação a eles são rigorosos. Mas os próprios valores e normas, se necessário, são ajustados conscientemente. Essa cultura, que não permite a influência espontânea tanto de fora quanto de dentro, é fechada (o fechamento de uma cultura é uma falta de vontade de ver as deficiências, de tirar roupa suja da cabana, o desejo de manter uma unidade ostensiva). Uma cultura fechada suprime a equipe e se torna um momento decisivo de motivação.
Uma cultura fraca praticamente não contém valores e normas corporativas; cada elemento da organização tem o seu próprio, e muitas vezes contraditório. As normas e valores de uma cultura fraca são facilmente passíveis de influências internas e Influência externa e mudar sob sua influência. Tal cultura separa os participantes da organização, opõe uns aos outros, complica o processo de gestão e acaba por levar ao seu enfraquecimento.
Uma cultura forte está aberta à influência de dentro e de fora. A abertura implica abertura e diálogo entre todas as organizações participantes e as pessoas de fora. Ela assimila ativamente o que há de melhor, não importa de onde venha e, como resultado, só se fortalece.A força da cultura é determinada por três pontos: a profundidade de sua penetração nas relações organizacionais; amplitude de distribuição e grau de cobertura dos membros da organização; clareza das prioridades declaradas.
2. CULTURA ORGANIZACIONAL NA ORGANIZAÇÃO
2.1 Formação da cultura organizacional
A cultura organizacional é formada durante a formação de uma empresa, instituição. No momento da criação e pela primeira vez na vida da organização, forma-se uma cultura que correspondeu inicialmente às ideias de seus criadores. Além disso, a cultura se desenvolve, é preenchida com um significado mais profundo e é aceita pelos novos funcionários. Uma contribuição decisiva para o desenvolvimento da cultura organizacional é feita por sua alta administração.
É por isso que é necessário recorrer à fonte mais importante de formação da cultura organizacional - os fundadores da empresa. Tradicionalmente, são eles que têm uma influência decisiva na formação da cultura original. Realizando e incorporando seu sonho, os fundadores da empresa estão tentando criar uma imagem ideal da futura organização. Ao apresentar uma ideia atraente que tem um grande impacto em outras pessoas, eles criam uma organização coesa com uma cultura forte.
O ambiente externo tem um impacto significativo na organização, o que naturalmente afeta sua cultura. No entanto, como mostra a prática, duas organizações que operam no mesmo ambiente podem ter culturas muito diferentes. Isso porque, por meio de sua experiência conjunta, os membros da organização resolvem de maneiras diferentes dois problemas muito importantes (segundo E. Schein): O primeiro é a adaptação externa: o que deve ser feito pela organização para sobreviver em condições de acirrada competição externa. A segunda é a integração interna : como os processos e relacionamentos intraorganizacionais contribuem para sua adaptação externa Os problemas de adaptação externa e sobrevivência incluem o seguinte: 1. Missão e estratégia (determinar a missão da organização e suas principais tarefas; escolher uma estratégia para cumprir essa missão).2. Objetivos (estabelecimento de objetivos específicos e aceitação interna dos mesmos pelos funcionários).3. Meios (recursos utilizados para atingir os objetivos; consolidação dos esforços para atingir o objetivo escolhido; adequação da estrutura organizacional, otimização dos sistemas de incentivos e reporte).4. Controle (estabelecimento de critérios individuais e grupais para um desempenho efetivo; criação de infraestrutura de informação).5. Correção de comportamento (criação de um sistema de recompensas e punições vinculadas ao cumprimento ou não cumprimento de tarefas) Em qualquer organização, os funcionários devem participar dos seguintes processos: 1) distinguir do ambiente externo o que é importante e não importante para o organização; 2) desenvolver formas e meios de medir os resultados alcançados; 3) encontrar explicações para o sucesso e o fracasso no alcance das metas. Estabelecer e manter relações de trabalho eficazes entre os membros da organização. É o processo de encontrar as formas mais eficazes de trabalhar em conjunto em uma organização. Entre os problemas de integração interna estão os seguintes: 1. Idioma mútuo e categorias conceituais (seleção de métodos de comunicação; 2. Determinação do significado da linguagem e conceitos utilizados. 3. Limites organizacionais e critérios de entrada e saída dela (definindo critérios de participação na organização e seus grupos). 4. Poder e status (estabelecimento de regras para aquisição, manutenção e perda de poder, definição e distribuição de status na organização).5. relações pessoais(estabelecimento de regras formais e informais sobre a natureza das relações organizacionais entre os funcionários, levando em consideração sua idade, sexo, educação, experiência, etc.; determinando o nível aceitável de abertura no trabalho).6. Recompensas e punições (determinação dos critérios básicos para comportamentos desejáveis e indesejáveis e suas correspondentes consequências).7. Ideologia e religião (determinação do significado e papel desses fenômenos na vida organizacional).
A formação de uma determinada cultura em uma organização está associada às especificidades do setor em que atua, à velocidade das mudanças tecnológicas e outras, às características do mercado, consumidores, etc. sabe-se que as empresas das indústrias de “alta tecnologia” possuem uma cultura contendo valores “inovadores” e uma crença na “mudança”. No entanto, essa característica pode se manifestar de forma diferente em empresas do mesmo setor, dependendo da cultura nacional em que a organização opera.
Destacamos três fatores que desempenham um papel decisivo na e manutenção da cultura organizacional:
1) seleção de pessoal;
2) atividades da alta administração;
3) métodos que ajudam os funcionários a se adaptarem ao ambiente organizacional (socialização).
Vamos considerá-los com mais detalhes.
A seleção de pessoal tem um objetivo específico - identificar e contratar pessoas com conhecimento, habilidades e habilidades para desempenhar o trabalho com sucesso. No entanto, via de regra, requisitos necessários mais de um candidato responde. Na seleção final, dá-se preferência aos candidatos mais compatíveis com a cultura organizacional da empresa. A tentativa de identificar a compatibilidade se manifesta no desejo de contratar pessoas com um sistema de valores idêntico aos organizacionais.
Simultaneamente, durante o processo de seleção, os candidatos recebem informações completas sobre a organização. Com base nessas informações, se o candidato descobrir que suas orientações de valores estão em conflito com os valores da organização, ele mesmo se recusa a participar mais da competição para essa posição. A seleção, a esse respeito, resolve um duplo problema: por um lado, ajuda os candidatos a determinar se atendem aos requisitos da organização e, por outro lado, a organização tem a oportunidade de eliminar os candidatos que posteriormente podem ter um impacto destrutivo. efeito sobre seus valores fundamentais.
Socialização. Não importa quão eficazmente os processos de recrutamento e seleção sejam organizados, os novos funcionários podem não estar familiarizados com a cultura organizacional e provavelmente não se conformarão imediatamente com ela. É por isso que esforços estão sendo feitos para ajudar os novos funcionários a se adaptarem à cultura organizacional. Esse processo de adaptação é chamado de socialização.
O processo de entrada de novos colaboradores na organização é uma etapa crítica de socialização. Determinará o sucesso da organização e carreira posterior trabalhador.
Assim, a socialização passa por várias etapas.
A fase preliminar quando o funcionário aprende sobre o trabalho em si e a organização antes de ingressar no trabalho. Por exemplo, uma das principais tarefas das escolas de negócios é a adaptação dos futuros gerentes às condições de fazer negócios nas empresas modernas. No futuro, os requisitos gerais são especificados no processo de seleção na admissão a uma determinada empresa.
Na fase de “colisão” o novo colaborador já é diretamente confrontado com a realidade no processo de trabalho para a empresa e compara-a com as suas expectativas.
Na fase da "metamorfose" há uma adaptação aos desvios, a coordenação das expectativas com a realidade.
O processo de socialização afeta diretamente o desempenho do funcionário, o envolvimento na organização e o desejo de trabalhar nela.
As atividades de liderança têm um forte impacto na cultura organizacional. Os gerentes intermediários definirão as regras básicas e as normas de comportamento com base nas declarações dos líderes e suas reações a várias situações. A lista dessas regras e regulamentos também é omitida para níveis inferiores. Os funcionários da organização aprendem com eles quais formas de comportamento são mais preferíveis. Por exemplo, a vontade de correr riscos é incentivada? Quanta liberdade é dada aos funcionários para lidar com questões relacionadas ao seu trabalho direto? Quais são os requisitos para a aparência? Em que critérios se baseia o sistema de recompensas?
Dependendo dos sucessos do passado, os líderes estabelecem metas cada vez mais abrangentes. Aspirações ambiciosas no processo de sua implementação levam ao crescimento pessoal. Eles estão acostumados a avaliar e ser julgados pelos resultados.
a tarefa do líder é "infectar" os outros com seu otimismo.
Além disso, os líderes bem-sucedidos aderem à seguinte sabedoria mundana bem conhecida, que um grande número de pessoas frequenta há muitos anos:
aceitar as pessoas como elas são;
você sempre tem que olhar para frente. Aprende-se com os erros, mas não se deve reviver erros "antigos" a cada fracasso;
você precisa confiar nos outros, pois o preço da desconfiança e da suspeita constante é muito alto;
trabalho, não promessas. Os resultados são valorizados, não se fala. O respeito está no mérito.
Para alcançar uma percepção positiva do mundo, os líderes entrevistados utilizaram os seguintes métodos.
Concentre-se em alcançar o sucesso em vez de evitar o fracasso. Isso é equivalente à diferença entre motivação positiva e negativa. Com motivação positiva, uma pessoa trabalha para alcançar o sucesso; ele tem um objetivo, ele anseia por momentos de triunfo quando o alcança.
A situação é diferente com a motivação negativa: o fracasso com todas as suas consequências está diante dos olhos de uma pessoa, o medo de errar aumenta, a energia é direcionada para evitar a punição. Ao resolver a tarefa diante dele, essas são complicações completamente indesejáveis e enervantes.
Atitude condescendente com erros e derrotas. As falhas são analisadas em na íntegra e são levados muito a sério e realista. Eles aprendem com seu exemplo e não os consideram como o fim do mundo.
Trabalhe por meio do envolvimento, não da coerção. Além do fato de que este método é muito mais agradável para todos, também é muito mais útil em todos os sentidos do que os outros. Os gerentes tentam motivar positivamente todos os seus funcionários. A longo prazo, o envolvimento e, quando necessário, o incentivo, é mais eficaz do que a coerção, principalmente se considerarmos que a coerção está associada à punição (caso contrário, não seria punição).
cultura organizacional
2.2 Como um funcionário de uma empresa aprende sobre a cultura organizacional?
A cultura organizacional é transmitida aos funcionários em várias formas. Os mais convincentes são histórias e lendas, rituais, símbolos do poder da empresa, linguagem e gestão simbólica.
Histórias e lendas. Em uma empresa, uma história intrigante foi passada de boca em boca sobre um supervisor de 22 anos que desafiou o membro mais poderoso do conselho, T.
A empresa tinha uma regra segundo a qual os funcionários que tivessem acesso à entrada da área protegida precisavam ter crachá de identificação e documentos que comprovem sua identidade. Um dia, T. e sua comitiva estavam indo para uma área protegida. A Supervisora que guardava a área naquele dia era uma jovem que mais tarde se tornou lendária. Ao descobrir que Watson e sua comitiva tinham apenas os crachás laranja usados por todos os funcionários da empresa, e não os verdes que dão o direito de entrar na área protegida, ela não sentiu falta deles, embora soubesse perfeitamente bem qual reputação e posição T. goza na empresa. O chefe e um grupo de seus assistentes tiveram que retornar para obter crachás que davam o direito de entrar na área protegida.
Na volta, todos os funcionários que assistiram à conversa do jovem supervisor Ti fizeram a si mesmos a pergunta: "A ação do supervisor terá o apoio de um conselheiro poderoso?" A resposta a essa pergunta foi dada em uma mensagem feita por T a todos os funcionários da empresa: "... não importa o trabalho que você faça e o cargo que ocupa na organização, você deve seguir as regras e procedimentos estabelecidos ... "
Histórias como essa existem em quase todas as organizações. Eles falam sobre os fundadores da organização, sobre os fatos da revisão de regras e regulamentos estabelecidos, movimentos e promoções, etc. Essas histórias fornecem ligações entre o passado, o presente e o futuro e fornecem diretrizes aplicáveis à conduta prática dos negócios.
As lendas refletem principalmente a história e a herança da empresa. Como slogans, eles transmitem orientações de valor herdadas.
R. Rüttinger faz a seguinte divisão de todas as lendas de acordo com os principais temas subjacentes a elas.
O chefe também é humano. Esse tema é revelado nas lendas em que um membro da alta liderança se encontra em uma situação cotidiana ao lado de um simples trabalhador. A natureza dramática da situação é determinada pela diferença de status dos heróis da lenda. Se o chefe supera a distância hierárquica por seu comportamento (por exemplo, o primeiro inicia uma conversa), então ele é considerado uma pessoa normal. Claro, o significado do discurso do chefe também é importante. Se o chefe é inexpugnável (por exemplo, não responde a uma saudação), os funcionários ainda têm dúvidas sobre suas qualidades humanas.
Um simples funcionário torna-se membro da alta administração. Nas legendas deste tipo, são listados diretamente os critérios dos quais depende a promoção. Como regra, enfatiza-se o quanto o avanço depende do desempenho e das habilidades, e quanto da educação formal e do clientelismo. Dependendo do estado real das coisas, essas lendas são transmitidas com admiração ou raiva.
Demissão. Uma demissão é sempre um evento dramático. As lendas mais emocionantes podem ser contadas sobre ele, concentrando-se nos motivos e circunstâncias da demissão, o que permite reconhecer o estilo do empreendimento.
A reação do chefe aos erros. Existem dois finais usuais: ou o chefe perdoa ou não. No entanto, há também uma opção intermediária: pelo erro cometido, o funcionário é punido, mas, como suas ações acabaram levando ao sucesso, ele é simultaneamente incentivado.
Consequências do desastre. Isso se refere a quaisquer circunstâncias extraordinárias, tanto causadas por forças externas (incêndio, guerra, etc.), quanto por erros dos funcionários (falha do plano de vendas, etc.). Como regra, essas lendas são muito bonitas e heróicas (por exemplo, após a Segunda Guerra Mundial, tudo teve que ser criado de novo).
Alguns eventos contêm material de legenda e outros não. As histórias passadas entre amigos de forma oculta refletem a tensão que surge quando diferentes orientações de valores e atitudes fundamentais colidem. O evento subjacente da legenda pode ser visto de pontos de vista opostos, que podem ou não ser desejáveis para a empresa. Às vezes a lenda alivia a tensão que surge.
Lendas como "O chefe é humano" e "Um funcionário comum se torna membro da alta administração" refletem a disparidade de status. Em uma sociedade que promove a igualdade, a estrutura hierárquica da empresa leva a uma desagradável colisão com a desigualdade. Através de tais lendas o conflito pode ser resolvido; o chefe também é uma pessoa, e seu status foi precedido pela doação pessoal. Se a lenda termina com a derrota do funcionário, o sentimento de desigualdade se intensifica.
Lendas como "Demissão" e "Reação do chefe aos erros" refletem a insegurança individual causada pela capacidade dos membros da administração de mudar a vida tanto do indivíduo quanto da organização como um todo. Por um lado, a sensação de segurança é pré-requisito bom trabalho de muitas pessoas. Por outro lado, a organização deve manter o direito de comprometer a segurança do indivíduo se quiser sobreviver como um todo. Um final feliz significa que a empresa leva em consideração a necessidade de segurança dos funcionários e tenta satisfazê-la; um final infeliz mostra que a administração da empresa está principalmente preocupada com seus próprios interesses.
Em lendas como "Consequências da catástrofe" verifica-se o quanto a empresa está preparada para o inesperado. A prontidão absoluta é uma ilusão e impossível. As versões positivas reforçam a crença de que a empresa é forte o suficiente para lidar com quaisquer dificuldades e encontrar uma saída para a situação atual. As versões negativas reforçam o sentimento de impotência e desamparo e descrença na capacidade da liderança de agir de forma eficaz em situações extremas.
Em geral, histórias e lendas não apenas informam sobre situações da vida, mas também pode servir como uma espécie de válvula para reduzir a tensão, bem como inspirar os funcionários em condições em que é necessário eliminar o conflito de valores sem alterar as condições fundamentais (por exemplo, relações desiguais no sistema de poder) .
Rituais. Um ritual é uma sequência repetitiva de atividades que expressa os valores centrais de qualquer organização, respondendo às seguintes perguntas: "Quais metas estabelecidas são mais significativas?" "Quais são as pessoas mais valiosas para a organização e quais só estão ganhando peso até agora?"
Um dos rituais mais importantes da empresa de cosméticos "Magu Kau" é a realização de reuniões anuais de premiação. Todos os convidados para a festa estão vestidos com charmosos vestidos de noite, dando um toque especial ao evento. O principal motivo para a realização desses eventos é a premiação dos consultores da empresa com todo tipo de brindes valiosos. Podem ser broches de ouro e diamante, casacos de pele e até carros de luxo, dependendo do volume de vendas da empresa.
Esta mostra funciona como um motivador, demonstrando os excelentes resultados que foram alcançados no campo do comércio.
NO Vida cotidiana os rituais empresariais podem desempenhar um duplo papel: por um lado, fortalecer a estrutura do empreendimento e, por outro lado, no caso de obscurecer o verdadeiro significado das ações realizadas, enfraquecer. Em casos positivos, os rituais são encenações de obras de importância decisiva; simbolizam as crenças que desempenham um papel essencial na vida da empresa. Os rituais permitem que você veja a imagem geral da empresa e sua orientação de valor.
Os rituais que expressam reconhecimento (aniversários, comemorações de conquistas, inscrição na lista dos melhores, incentivos públicos, recreação coletiva etc.) devem demonstrar quais são os interesses do empreendimento, quais conquistas são especialmente premiadas e celebradas. Em uma palavra, os rituais servem como meio de demonstração visual de orientações de valor.
Os rituais realizados ao ingressar no coletivo são chamados de iniciação. Eles devem demonstrar claramente ao novo funcionário o que realmente é valorizado na empresa. Se um graduado que se formou em uma universidade de elite recebe uma vassoura no primeiro dia de trabalho e é convidado a varrer as instalações, ele entende que a empresa valoriza não a educação formal, mas a participação pessoal nos negócios. Em muitas empresas de serviços, cada nova contratação, independentemente da educação, começa no departamento de atendimento ao cliente. Isso destaca a necessidade de se concentrar nas necessidades do consumidor.
Em casos negativos, perde-se a conexão entre rituais e orientações de valores. Então os rituais se transformam em uma formalidade desnecessária e empertigada, com a qual eles tentam "matar" o tempo, fugir da tomada de decisões, evitar conflitos e confrontos.
Um exemplo típico desse ritual é a negociação de acordos tarifários, principalmente se forem precedidos por discursos dos trabalhadores. Chegar a um acordo em poucas horas significa abandonar sua autoridade. O novo acordo tarifário geralmente é assinado tarde da noite, para que os representantes do sindicato e dos empregadores apareçam na frente das câmeras de TV completamente exaustos. Também nas empresas, os rituais muitas vezes se transformam em um fim em si mesmo, em nada ligado à filosofia da empresa, tornam-se um lastro desnecessário no processo de implementação das principais diretrizes da atividade.
O abuso regular de rituais começa quando eles são usados para ocultar o estado real das coisas (por exemplo, reuniões com uma ampla gama de convidados, inicialmente necessárias para uma busca conjunta de soluções). A discussão acaba sendo uma expressão de aprovação, ninguém está interessado em objeções, já que a decisão já foi tomada. Uma tentativa é feita para impressionar os presentes que eles participaram da decisão.
Em conclusão, podemos dizer que dentro da cultura do empreendimento, os rituais ocupam um lugar importante. No entanto, é necessário verificar constantemente se eles realmente transmitem orientações de valor relevantes para a realidade cotidiana.
Símbolos do poder da empresa. Algumas empresas fornecem veículos corporativos para seus funcionários, muitas vezes pagam pelos custos de transporte e concedem subsídios de férias aos funcionários e suas famílias. A situação da empresa, a quantidade e qualidade dos veículos corporativos disponibilizados para uso pessoal dos funcionários, a presença de uma aeronave à disposição da empresa são apenas alguns exemplos que simbolizam o poder corporativo.
Outros símbolos incluem o tamanho e a localização dos escritórios, os móveis de prestígio, o estilo de se vestir e a apresentação dos funcionários. Tais símbolos materiais também personificam o poder da empresa, a posição de cada um de seus membros nela e os tipos de comportamento que se espera do funcionário, bem como o que e como exatamente a alta administração avalia.
Linguagem. Muitas organizações e seus departamentos constituintes usam sua própria linguagem exclusiva para implementar com sucesso a cultura organizacional. Ao aprender essa linguagem, os funcionários recém-chegados demonstram o reconhecimento da cultura e, assim, a apoiam e preservam. As organizações também tendem a desenvolver termos exclusivos para descrever equipamentos, escritórios, funcionários, fornecedores, clientes e produtos, ou seja, tudo o que está diretamente relacionado ao escopo da organização. Os recém-chegados são apresentados ao jargão que existe na organização. Normalmente, após 6 meses de trabalho, eles podem operar livremente com os termos aceitos na organização.
Uma terminologia comum, ou linguagem, conecta as pessoas dentro de uma única cultura organizacional. A linguagem como meio de comunicação quase sempre desempenha um papel decisivo. Sob a condição de percepção cuidadosa, a linguagem permite tirar conclusões sobre a cultura de uma determinada empresa e, em termos de conteúdo informacional, está muito à frente de outros meios de transmissão de informações. De acordo com os psicolinguistas R. Bandler e D. Grinder, vale a pena responder a um certo conjunto de perguntas sobre a linguagem em uma empresa para obter um quadro bastante completo da cultura interna. Eles oferecem o seguinte conjunto de perguntas: "Como é conduzida a conversa?"; “Quais conceitos são usados regularmente?”; "Quais frases repetitivas são usadas?"; “O que não está sendo dito em voz alta?”; “Em que situações são feitas generalizações?”; “Quando a realidade é mal interpretada, o que eles querem alcançar e evitar ao fazê-lo?”
Em princípio, esta lista pode ser continuada indefinidamente, o principal é analisar as respostas a essas perguntas e, em seguida, a cultura dessa organização se tornará clara e compreensível em muitos aspectos.
Em geral, é impossível imaginar uma análise da cultura de uma empresa sem uma análise da linguagem dessa empresa. Além disso, deve-se levar em consideração que a cultura geral da organização e o idioma têm influência mútua entre si, de modo que o idioma pode e deve se tornar não apenas um meio de análise, mas também uma ferramenta para a formação do cultura desejada.
Gerenciamento simbólico. A gestão simbólica é entendida como ações, comportamentos, dramatizações que, sem mais delongas, tornam-se claras para os outros, explicam de forma inequívoca a essência do assunto, declaram novas prioridades e dão ênfase. Por exemplo, ao assumir um cargo, o chefe do departamento, antes mesmo de se reunir com os funcionários, distribui uma lista com as áreas prioritárias para as atividades da empresa para o próximo ano. Tal ato demonstra claramente a essência das mudanças planejadas.
Na prática mundial dos negócios, há uma experiência de compilação pelas empresas de seus próprios códigos de honra, ou códigos de conduta empresarial. Comum à maioria deles é o princípio do respeito pela honra da própria empresa. Proteger a honra da empresa, proteger e defender os seus interesses, responsabilizar-se por actos de descrédito da empresa - requisitos que são igualmente endereçados a todos os seus membros.
Detenhamo-nos separadamente na criação imagem da companhia O conceito de "imagem" significa uma imagem, uma impressão. A imagem da empresa é criada pelas pessoas que nela trabalham, e o seu sucesso e prosperidade dependem da sua qualificação, responsabilidade, capacidade de trabalhar com parceiros e clientes. A qualidade do trabalho, o nível de cultura geral, os elevados princípios da cultura empresarial e de gestão, a fiabilidade e eficiência das atividades são condições decisivas na criação de uma imagem profissional.
No entanto, na vida, muitas vezes os fundadores da empresa não dão importância aos atributos externos que primeiro chamam a atenção de uma nova pessoa que começa a conhecer a empresa. A imagem da empresa consiste na unidade de forma e conteúdo, características profissionais, empresariais, morais e estéticas. É sua combinação harmoniosa que estabiliza a confiança e o respeito pela empresa por parte de clientes e parceiros, cria confiança na confiabilidade, eficiência e credibilidade da empresa, garante seu sucesso e prosperidade a longo prazo.
Uma boa reputação é difícil de adquirir, leva anos para ser alcançada e pode ser perdida instantaneamente e muitas vezes por ninharias: não atender um telefonema ou carta a tempo, não enviar um fax esperado, mostrar maus modos de qualquer outra forma.
A cultura empresarial ajuda a manter os clientes fiéis. De acordo com especialistas, reter clientes antigos é 5 vezes mais barato do que conquistar o favor de novos. É por isso que toda a empresa, de cima para baixo, deve ser orientada para o cliente. Para esses fins, antes de investir em capital fixo, muito dinheiro, tempo e esforço devem ser gastos na formação da cultura da empresa, no treinamento de seus funcionários.
Não faz sentido investir grandes quantias de dinheiro em uma força de vendas ou em uma campanha publicitária pródiga que pode ser facilmente desperdiçada por burocratas de vendas, uma secretária rude ou um chefe mal-humorado. Cada colaborador deve sentir-se envolvido na venda, pois o salário é formado com base na renda recebida com a venda de produtos ou serviços, por isso é preciso valorizar e educar a honestidade, a atenção e a confiabilidade na equipe.
O mundo dos negócios é pequeno. Todo empresário tem muitos amigos e conhecidos, e é possível ganhá-los ou perdê-los como clientes em potencial. Honestidade, cortesia e a capacidade de encontrar rapidamente seus rumos desempenham um grande papel aqui. Se você estiver errado e puder se desculpar admitindo seu erro, mesmo que custe muito agora, no futuro poderá atendê-lo bem, mostrando ao cliente que você pode ser tratado.
Então, você criou uma empresa. Em teoria, seus produtos devem estar em demanda. E mesmo assim ela não vai. Qual é o problema? Pode haver muitas razões para isso...
Um deles - nome da empresa. Muitos empresários nacionais não dão muita importância a isso. Uma grande variedade de nomes longos, incolores, desajeitados, difíceis de pronunciar e ridículos estão em uso. No exterior, os fundadores de firmas anunciam uma competição e pagam muito dinheiro por um bom nome.
Existem vários princípios, seguindo os quais você pode escolher com sucesso um nome de empresa:
É desejável que o nome da empresa esteja associado à natureza de suas atividades. Por exemplo, a agência de viagens "Meridian", a empresa "Rosshina" (venda e reparo de pneus), CJSC "Endereço" (transações imobiliárias);
O nome deve ser curto, eufônico e estético;
Deve-se ter cuidado ao usar abreviaturas (nem sempre eufônicas);
Com toda a variedade de nomes, personagens da mitologia grega, história, nomes de plantas e espécies animais, muitas vezes em uma cidade existem vários "Svetlana", "Brigantine", "Fragatas";
A abordagem ao uso de palavras estrangeiras deve ser muito equilibrada. Essas palavras devem ser usadas se não houver equivalentes em russo para joint ventures ou empresas estrangeiras;
Tente não renomear a empresa sem um motivo sério. As pessoas se acostumam com o nome, ele fica guardado na memória, e isso facilita os contatos comerciais;
Um nome bem escolhido contribui para a criação de um logotipo de empresa original e bonito, marca registrada, etc.
Os mesmos princípios se aplicam aos nomes dos produtos.
Para projeto de escritório da empresa deve ser levado muito a sério. Se não for possível convidar um designer, isso deve ser feito por pessoas que conhecem os princípios básicos do design, estudaram literatura especial, ajustam seus próprios conhecimentos e gostos às capacidades financeiras da empresa e, o mais importante, ao perfil em que a empresa é especializada.
A principal condição tanto para o interior do escritório quanto para a aparência de quem nele trabalha é a limpeza e arrumação (incluindo as áreas comuns);
Cada funcionário deve ter seu próprio local de trabalho;
A falta de bom gosto não é de forma alguma compensada pelo alto custo. Você pode gastar muito dinheiro em acessórios luxuosos e não conseguir o efeito desejado;
· O mobiliário de escritório deve ser confortável, não sobrecarregar a sala, ser do mesmo estilo, mas não chocar os visitantes com o seu luxo.
No entanto, deve-se ter em mente que o principal componente que cria uma imagem profissional da empresa são as pessoas que podem organizar sua comunicação com clientes e parceiros de forma que se torne alegre e atraente.
Além disso, lembre-se de que não importa quão boa seja a primeira impressão da empresa, ela pode mudar para pior à medida que você se familiariza com o estilo e o desempenho comercial de seu trabalho. Todo mundo sabe que as primeiras impressões podem enganar, e isso é uma ocorrência comum. A imagem deve ser constantemente reforçada pela essência do assunto e pela habilidade de trabalhar com pessoas. A decepção de um cliente ou parceiro é especialmente forte quando o brilho externo acaba sendo apenas um adereço que mascara o fracasso do negócio, a hipocrisia e o engano. A força das conexões e relacionamentos é criada e testada pelo tempo.
A capacidade de valorizar a própria dignidade, o prestígio da empresa e seus interesses, a benevolência e o respeito pelas pessoas. Tudo isso está inserido no conceito de "cultura organizacional da empresa".
Qual é o impacto da cultura organizacional na organização e seus membros?
A resposta a esta pergunta é de grande importância para os gestores, pois afeta o grau de satisfação no trabalho. É útil analisar se os funcionários conhecem a cultura organizacional de sua empresa, quão claros são os objetivos para eles, o que a organização espera deles, etc.
A satisfação no trabalho é definida como uma resposta eficaz ao ambiente. Está relacionado ao que é o sistema de remuneração, quais são os métodos de resolução de conflitos, o que, na opinião do funcionário, a organização espera dele e o quanto ele está satisfeito com isso.
Apesar de os conceitos de "cultura organizacional" e "satisfação no trabalho" estarem interligados, deve-se ter em mente que "cultura organizacional" é um termo descritivo, enquanto "satisfação no trabalho" é um termo avaliativo, ou seja, mais mensurável.
O valor da cultura organizacional para uma organização é que ela aumenta a coesão organizacional e gera consistência no comportamento dos funcionários. Do ponto de vista dos funcionários, a cultura organizacional serve como uma espécie de bússola para escolher o tipo certo de comportamento necessário para o trabalho bem-sucedido na organização.
2.3 Gerenciando a cultura organizacional
A cultura organizacional é vista como uma poderosa ferramenta estratégica para orientar todos os departamentos da organização e os indivíduos para objetivos comuns, mobilizar a iniciativa dos colaboradores, garantir a lealdade e facilitar a comunicação.
A cultura organizacional pode ser avaliada, controlada, gerenciada. Os critérios para analisar a cultura organizacional são os seguintes indicadores:
A “espessura” da cultura organizacional é um valor relativo que mostra Gravidade Específica determinar a cultura organizacional da empresa no número total de cultura reconhecida pelos membros da organização;
· "visões compartilhadas" - um indicador que caracteriza o número de disposições básicas, normas, orientações de valores, tradições, etc., absolutamente aceitas por todos os membros da organização;
A “amplitude” da cultura organizacional é um valor que caracteriza a proporção quantitativa de membros da organização para quem esta cultura organizacional é dominante em relação ao número total de membros da organização;
conflito de culturas organizacionais - uma situação em que não uma cultura organizacional é decisiva, mas duas (três);
· "força" da cultura organizacional - o grau de manifestação da cultura organizacional e sua influência no comportamento do pessoal.
Obviamente, gerenciar a cultura organizacional não é fácil. As orientações de valor não devem apenas ser declaradas, mas também tornar-se parte integrante da vida interna da alta administração e ser transmitidas aos níveis mais baixos da organização em todos os seus detalhes.
Ao gerenciar a cultura, lembre-se de que ela pode servir como uma espécie de “cola” que une partes de uma organização. No entanto, deve-se lembrar que, se as partes estiverem ruins, mesmo a melhor "cola" do mundo não tornará o todo forte o suficiente. A unificação de valores e o trabalho diário dos gestores para “implementá-los” na vida podem levar a organização ao sucesso.
O gerenciamento de colheitas é um processo bastante demorado e tem pouca semelhança com soluções rápidas. Os pressupostos básicos que estão profundamente nas mentes, crenças e comportamento dos membros de uma organização não podem ser mudados em um curto espaço de tempo. Esse processo envolve a especialização constante de novos membros da organização, o esclarecimento infindável do que eles acreditam e o que eles valorizam na organização, atenção implacável tanto à visão geral abstrata das coisas quanto aos detalhes específicos da vida da organização, e, por fim, o planejamento correto de todo esse trabalho.
· Preste atenção especial aos aspectos intangíveis e imperceptíveis do ambiente organizacional. Suposições profundamente arraigadas e orientações de valor nas pessoas podem exigir mudanças longas e difíceis no sistema e na estrutura de gestão. A cultura é o caminho que ajuda a entender o organizacional “através do espelho”.
· Seja cético em relação a propostas de transplante rápido ou transformação de cultura.
· Tente entender o significado de importantes símbolos organizacionais.
· Ouça as histórias contadas na organização, analise quem são seus heróis e o que essas histórias refletem na cultura da organização.
· Introduzir ritos organizacionais periodicamente para transmitir ideais básicos e aprimorar a cultura.
· Implemente ideais abstratos direta e diretamente em suas atividades diárias. O gerente é obrigado a entender quais ideais ele deve aderir e quais ações devem levar esses ideais para os níveis da organização.
Compatibilidade da estratégia da organização e sua cultura Toda organização se depara com a questão da conformidade de suas estratégias com a cultura existente na organização.
3. MELHORAR A CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Razões para a mudança da cultura organizacional
A cultura dá sentido a muitas de nossas ações. Portanto, é possível mudar algo na vida das pessoas somente se esse fenômeno significativo for levado em consideração. A cultura se forma ao longo de anos e décadas, por isso é inercial e conservadora. E muitas inovações não se enraízam apenas porque contradizem as normas e valores culturais dominados pelas pessoas.
Por exemplo, há muitos anos, a direção de um atacadista de materiais de construção era de opinião que o contato pessoal com os clientes era muito importante. A experiência mostrou que uma carta manuscrita enviada imediatamente após a visita de um vendedor aumenta as vendas. Por muitos anos, os agentes da empresa seguiram essa tática. Hoje, a direção da organização acredita que tais cartas são muito menos importantes para uma estratégia de negociação – no mercado atual, aumentar o volume de contatos pessoais é fundamental. Por isso, a organização adquiriu um sistema que automatiza a redação e envio de cartas promocionais. Mas o sistema foi instalado sem uma explicação detalhada de seu funcionamento e sem incentivos para dominá-lo. Para surpresa da administração, os vendedores continuaram a escrever cartas à mão, ignorando o fato de que um sistema automatizado lhes pouparia tempo para fazer novos contatos e aumentar as vendas.
Nesse caso, a velha cultura organizacional (corporativa) entrou em conflito com a nova estratégia de vendas. Nunca ocorreu a nenhum dos gerentes seniores que mudar certas posições da cultura organizacional levaria ao desenvolvimento bem-sucedido de uma nova estratégia de vendas.
Indicadores de mudanças necessárias na cultura organizacional são aumento da rotatividade e absenteísmo, diminuição da produtividade, surgimento de conflitos entre funcionários e gestão, organizações com órgãos governamentais etc.
Mudanças nas condições de concorrência, regulamentação governamental, rápidas mudanças econômicas e novas tecnologias exigem mudanças na cultura da organização, o que inibe o aumento de sua eficácia.
Se os objetivos originais de uma organização não forem mais relevantes, a organização ainda está em atividade e provavelmente se transformará e se remodelará para atender às novas necessidades.
Este trabalho inclui a formação nova missão, os objetivos da organização e sua ideologia, modelos de liderança eficaz, o uso da experiência de atividades anteriores, tradições e procedimentos arraigados, uma avaliação da eficácia da organização.
Por exemplo, quando a demanda por relógios da TimexCorp. diminuiu, a empresa decidiu começar a produzir produtos eletrônicos de consumo, ou seja, aos relógios e computadores já produzidos, foram acrescentados produtos médicos - termômetros, aparelhos para medir pressão etc. E, de fato, o tempo mostrou que essa reorientação se justificava.
Os seguintes fatores influenciam a possibilidade de mudança de cultura:
crise organizacional. Desafia as práticas existentes e abre oportunidades para a adoção de novos valores. Exemplos de uma crise podem ser uma deterioração na posição de uma organização, sua aquisição financeira por outra organização, a perda de grandes clientes, um avanço acentuado dos concorrentes no mercado da organização.
Mudança de liderança. Como a alta administração é um fator importante na formação da cultura de uma organização, a substituição de seus principais líderes contribui para a introdução de novos valores. Mas a nova liderança por si só não garante que os trabalhadores adotem os novos valores. Novos líderes devem ter uma visão alternativa clara do que a organização poderia ser e estar em posição de autoridade.
estágios ciclo da vida organizações.É mais fácil mudar a cultura de uma organização durante os períodos de transição do início ao crescimento e da maturidade ao declínio. Quando uma organização entra no estágio de crescimento, grandes mudanças na cultura organizacional serão necessárias. A cultura da organização ainda não se enraizou e os funcionários aceitarão mudanças se:
O sucesso anterior da organização não atende às condições modernas;
Os funcionários não estão satisfeitos condição geral assuntos da organização;
A imagem do fundador (fundador) da organização e sua reputação estão em dúvida.
Outra oportunidade de mudança de cultura ocorre quando uma organização entra no estágio de declínio. Nesta fase, geralmente é necessário reduzir pessoal, reduzir custos e tomar outras medidas semelhantes que dramatizem o humor dos trabalhadores e indiquem que a organização está em crise.
A idade da organização. Independentemente do estágio do ciclo de vida de uma organização, quanto mais jovem ela for, menos estabelecidos serão seus valores. A mudança de cultura é mais provável em uma organização jovem.
Tamanho da organização.É mais fácil mudar a cultura em uma organização pequena, pois nela a comunicação entre gestores e colaboradores é mais próxima, o que aumenta as oportunidades de disseminação de novos valores.
nível de cultura. Quanto mais difundida a cultura na organização e quanto maior a coesão da equipe que compartilha valores comuns, mais difícil é mudar a cultura. Uma cultura fraca é mais suscetível a mudanças do que uma forte.
A presença de subculturas. Quanto mais subculturas houver, mais forte será a resistência à mudança na cultura dominante.
A mudança de cultura requer uma estratégia específica gestão cultural Na organização. Ela sugere:
Análise da cultura, que inclui uma auditoria da cultura para avaliar seu estado atual, comparação com a cultura pretendida (desejada) e uma avaliação intermediária de seus elementos que precisam ser alterados;
Desenvolvimento de ofertas e medidas especiais.
Mesmo onde as condições para a mudança são favoráveis, os líderes não devem esperar uma adaptação rápida aos novos valores culturais da organização. O processo de mudança de cultura em uma organização pode levar muito tempo.
3.2 Maneiras de melhorar a cultura organizacional
A metodologia proposta consiste em seis etapas de admissão, cuja observância ajudará a planejar e implementar ações para melhorar a cultura organizacional. O objetivo dessas seis etapas é acelerar o envolvimento das pessoas na causa da mudança de cultura, minimizar sua resistência, explicar a todos os stakeholders quais serão exatamente os acentos da nova cultura, identificar o que permanecerá inalterado na organização e projetar um sistema de ações direcionadas, cuja implementação, desde o início, tocará as forças motrizes da mudança cultural.
Etapa 1. Diagnóstico da condição atual e obtenção de um consenso:
Em primeiro lugar, é necessário identificar os principais especialistas no campo das ideias de perspectiva sobre a cultura organizacional como um todo. Eles terão que avaliar individualmente a cultura organizacional. Em segundo lugar, essas pessoas devem ser reunidas para desenvolver uma visão comum da cultura atual da organização. É importante obter a opinião daqueles indivíduos que podem imaginar a organização diferente dos outros.
Se o número de pessoas envolvidas na avaliação for grande, é melhor dividi-las em subgrupos e fazer com que cada subgrupo construa um diagrama de cultura comum. É especialmente importante discutir as razões que levam um indivíduo a classificar a cultura de uma organização.
Uma vez que cada subgrupo chegue a um consenso sobre a definição do perfil da cultura organizacional atual, seus representantes devem ser reunidos e um perfil comum acordado deve ser construído.
Etapa 2. Diagnosticar e chegar a um consenso sobre a cultura futura da organização.
A segunda etapa consiste em repetir o procedimento da primeira etapa, mas focando na cultura preferida ou desejada. A discussão da cultura atual deve ser realizada separadamente da discussão da cultura preferida de forma que ambas as discussões não afetem uma à outra. As discussões são melhor realizadas em questões de maior valor para o processo como um todo.
Etapa 3. Entendendo os resultados.
Na terceira etapa de melhoria da cultura organizacional, são traçados os perfis de cultura atuais e preferidos e as diferenças são claramente identificadas. A ausência de diferenças significativas não significa que não haja necessidade de grandes mudanças. Pequenas mudanças podem ser tão importantes quanto grandes transformações. Além disso, pequenas mudanças em um tipo particular de cultura podem ser tão difíceis de implementar quanto as grandes. A magnitude da discrepância entre os tipos de cultura atual e preferida, definida graficamente, dá uma indicação clara de quais questões devem ser enfocadas.
O componente mais importante desta etapa é encontrar especialistas que possam garantir o sucesso na transformação cultural.
Passo 4. Histórias - ilustrações.
Da forma mais visual, iluminam e mostram a cultura organizacional de vários tipos de história. Ou seja, os valores centrais, a orientação aspiracional e os comportamentos que caracterizam uma nova cultura organizacional geralmente são comunicados mais claramente aos ouvintes por meio de histórias sobre o comportamento dos funcionários que possuem essas qualidades. As lições de comportamento aceitável em uma nova cultura, que os funcionários aprendem com histórias repetidas, imprimem rápida e inequivocamente em suas mentes os valores desejados, atributos de comportamento, princípios morais.
Assim, nesta etapa, os membros da equipe devem escolher dois ou três casos ou eventos que formem claramente os valores que gostariam de transferir para a futura cultura organizacional.
Etapa 5. Ações estratégicas.
A quinta etapa se concentra na escolha das ações específicas necessárias para acelerar a mudança. À medida que o consenso é alcançado, a equipe precisa estabelecer o que precisa ser acionado, o que desacelerar, o que permitir que continue para iniciar o processo de mudança de cultura. Em outras palavras, esta etapa requer uma definição clara das ações e comportamentos que serão adotados como componente melhoria da cultura.
Etapa 6. Plano de implementação.
A etapa final é desenvolver um plano de implementação, completo com tabelas de cronogramas mostrando os pontos de relatório. Será o início do processo de melhoria da cultura organizacional. Vários caminhos-chave precisam ser identificados em que medidas podem ser tomadas imediatamente; Estabeleça metas para os principais temas que surgirão ao fazer tudo o que foi discutido nos Passos 4 e 5. Não pode haver mais do que cinco ações que devem ser direcionadas à energia e que receberão a maior parte da atenção. É fundamental definir claramente os comportamentos e competências que cada membro da organização precisa desenvolver ou melhorar para refletir a nova cultura.
A transformação da cultura não acontecerá se absolutamente todos os membros da organização não estiverem envolvidos no processo, se não criarem uma predisposição à mudança e um apoio ativo.
Algumas atividades específicas para mudar a cultura organizacional são sugeridas:
Organização de concursos de competências profissionais entre os colaboradores da empresa, estabelecimento de um ritual especial para incentivar os melhores na profissão, é possível determinar o “homem do ano” da empresa. O principal aqui é um sistema de incentivo público, preferencialmente com convite de familiares;
Estabelecimento de benefícios e incentivos para funcionários que trabalham na empresa há um determinado número de anos;
Alargamento do leque de serviços prestados pelos serviços da organização (jurídicos, informativos, técnicos, transportes, etc.) aos seus colaboradores;
Estabelecimento do aniversário da empresa;
Apoio aos colaboradores na formação dos seus seguros e fundos de pensões;
Criação de um sistema de recolha e implementação de propostas e solicitações dos colaboradores da empresa (procedimento, prazos, encomendas relevantes).
É claro que esta é uma enumeração condicional, uma vez que outras atividades são possíveis. O principal é que todos eles devem ter como objetivo construir o respeito pela empresa, à qual a vida de cada funcionário está conectada, um desejo sincero de trabalhar nela por um longo tempo e frutífera.
CONCLUSÃO
A expressão “cultura” em relação às organizações ao longo do tempo passou a significar o sistema dominante de expectativas e valores dos membros da organização. Talvez a cultura organizacional deva ser vista como dois lados da mesma moeda, com valores e normas de comportamento compartilhados de um lado e expectativas do outro. Na superfície está uma cultura clara, cuja manifestação é a natureza da gestão. Sob a superfície há uma cultura incondicional que mantém as opiniões da gerência e da equipe sobre o que realmente importa. Uma cultura incondicional provavelmente reflete a realidade com mais clareza.
· A cultura da organização desempenha uma série de funções importantes: cria uma certa imagem da organização que a distingue de qualquer outra; forma um sentimento de pertencimento à organização, orgulho dela;
mantém as regras e normas de comportamento necessárias para os membros da organização; etc. direciona as atividades da organização e seus participantes na direção necessária, e a motivacional cria os incentivos necessários para isso.
· A cultura organizacional é transmitida aos colaboradores de diversas formas. Os mais convincentes são histórias e lendas, rituais, símbolos do poder da empresa, linguagem e gestão simbólica.
· O impacto da cultura organizacional no comportamento dos colaboradores da empresa, medido pelo grau de satisfação no trabalho. O grau de satisfação caracteriza o sucesso da empresa.
· A cultura organizacional não é um monólito, mas consiste na cultura dominante, subculturas, grupos e contraculturas que potencializam ou enfraquecem a cultura da organização como um todo. A força da cultura é determinada por três pontos: a profundidade de sua penetração nas relações organizacionais; amplitude de distribuição e grau de cobertura dos membros da organização; clareza das prioridades declaradas.
· Existem diferentes níveis de cultura organizacional: superficial, subsuperficial, profundo.
· O desenvolvimento da cultura organizacional envolve sua formação, manutenção e mudança.
A importância da cultura organizacional para o bom funcionamento da empresa é geralmente reconhecida em todo o mundo civilizado. Todas as empresas de sucesso, sem exceção, criaram e mantêm culturas organizacionais fortes que são mais consistentes com os objetivos e valores da empresa e distinguem claramente uma empresa da outra.
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A vida cultural de Moscou é um espaço tridimensional no qual operam os agentes da vida cultural (instituições culturais). Eles criam um ambiente institucional, infraestrutura, proporcionando aos moradores da cidade serviços na área da cultura. Suas atividades se refletem na dimensão informacional: os fluxos de informação são tanto mais perceptíveis quanto mais interessante a atividade para a mídia e para os moradores da cidade. No entanto, os próprios moradores de Moscou estão mais interessados no ambiente cultural não institucional: em vez de visitar casas de cultura, preferem passar o tempo com amigos em cafés.
As preferências dos moscovitas em passar o tempo de lazer têm pouco a ver com visitar instituições culturais que estão sob a jurisdição do Departamento de Cultura. Muitos outros agentes (instituições culturais federais e privadas, cafés, restaurantes, clubes desportivos, centros comerciais etc.) competem pelo tempo livre dos citadinos. A demanda pelos serviços prestados pela maioria das instituições culturais é baixa. Além disso, a vida cultural é centralizada - a maioria das pessoas que estão ativamente envolvidas na vida cultural preferem passar seu tempo de lazer no centro da cidade. Idosos e crianças passam seus momentos de lazer dentro do distrito - eles são os principais consumidores dos serviços das instituições culturais do Departamento.
Como resultado, surge uma situação paradoxal: com exceção de um pequeno grupo de agentes, a enorme infraestrutura ramificada das instituições culturais do Departamento não funciona para criar um ambiente cultural regional e comunidades. Em geral, as instituições culturais operam como serviços sociais ou como organizações comerciais que comercializam os recursos que possuem. Analisamos três aspectos do trabalho de infraestrutura cultural da cidade: público-alvo estratégias escolhidas pelas instituições culturais e sua eficácia.
Público de instituições culturais As instituições culturais de Moscou sob o departamento do Departamento de Cultura trabalham para dois tipos de público: 20% deles - para um público de toda a cidade (principalmente museus e teatros) e 80% - para um público local (especialmente casas de cultura, bibliotecas, cinemas, parques e salas de exposições). Por público em toda a cidade queremos dizer um público amplo e indiferenciado. Em outras palavras, trabalhar com um público de toda a cidade é trabalhar com todos os possíveis participantes da vida cultural. Outro tipo de localidade não está associado às características territoriais. As instituições culturais especializadas são de interesse das comunidades de interesse, incluindo as comunidades profissionais.
Apesar do fato de que as comunidades de interesse não são territorialmente fixas, o foco em grupos específicos é fundamentalmente diferente do foco no nível da cidade. É importante que as instituições especializadas trabalhem com determinados grupos populacionais bem definidos, cuja demanda cultural corresponda ao perfil de suas atividades, e não com um grande número de grupos heterogêneos de moradores. Em Moscou, o trabalho da infraestrutura cultural de nível local é especialmente importante, pois permite a descentralização da vida cultural e a manutenção do ambiente cultural em todos os bairros da cidade. Não há relação direta entre a amplitude do público de uma instituição cultural e sua eficácia. Em outras palavras, não é tão importante quão amplo é o público das instituições culturais, o que importa é se suas atividades contribuem para a criação e manutenção de comunidades.
As condições iniciais e o próprio perfil da atividade podem impedir que as instituições culturais alcancem o nível de prestação de serviços culturais em toda a cidade, mas o trabalho bem-sucedido com comunidades locais ou comunidades cuja demanda cultural é especializada também torna as instituições culturais eficazes. Não há instituições culturais deliberadamente ineficientes, há um uso ineficiente dos recursos disponíveis. As condições de partida, sem dúvida, desempenham um certo papel, porém, não decisivo. Há uma série de estratégias para superar a falta de recursos. Finalmente, não existem estratégias universais de eficiência, existem estratégias de atividade, cuja aplicação é bem sucedida em determinadas condições.
Nossa análise de eficiência levou em conta a) as condições de partida eb) as estratégias utilizadas. Uma instituição eficaz é aquela que aplica com sucesso a estratégia escolhida para maximizar o retorno de seus recursos. Por “retorno” entendemos, em primeiro lugar, a presença da instituição e os eventos por ela organizados. Uma instituição eficaz é aquela que aplica com sucesso a estratégia escolhida para maximizar o retorno de seus recursos. As principais estratégias para a atuação das instituições culturais A partir da análise das possíveis configurações de recursos, atividades e retornos, identificamos as principais estratégias para a atuação das instituições culturais.
As estratégias não são mutuamente exclusivas - as instituições costumam usar uma combinação de estratégias.
Uso de recursos: áreas abertas e monopólios locais. Dois tipos de recursos são de maior importância para as instituições culturais: em primeiro lugar, a área do território e instalações e, em segundo lugar, a localização.
O primeiro tipo de recursos: território e instalações. Em muitas instituições culturais urbanas, o principal problema para o sucesso do trabalho é a falta de espaço. No entanto, se você olhar o quadro como um todo, o Departamento de Cultura tem vastas áreas sob seu controle, que são usadas com graus variados de intensidade. Portanto, a presença desse recurso automaticamente torna as instituições culturais interessantes para diferentes agentes: outras instituições culturais, instituições educacionais, municípios.
O segundo tipo de recurso é a localização. Tem várias características essenciais:
¦ instituições culturais localizadas no centro têm mais chances de atrair um grande público da cidade devido à centralização da vida em Moscou;
¦ Instituições culturais localizadas próximas a outras instituições podem ter vantagens na atração de determinados grupos de visitantes. Por exemplo, bibliotecas localizadas próximas a universidades, mesmo sem eventos especiais, podem atrair constantemente um grande número de alunos que as utilizam como locais de autoestudo;
O ambiente competitivo é de grande importância.
Em algumas condições, uma instituição cultural é monopolista em seu território: presta serviços que ninguém mais neste território presta. As instituições culturais com condições de arranque bem sucedidas muitas vezes preferem utilizar a estratégia do "site": minimizar o custo de realização dos seus próprios eventos e apenas manter as suas instalações, e atrair outros agentes para a realização das actividades. Ao mesmo tempo, existem instituições culturais para as quais o acesso a outros locais é uma estratégia eficaz. O principal é que as "plataformas" não devem estar vazias, devem ser uma atividade constante e intensiva.
Especialização da atividade: nichos estreitos e serviços exclusivos. A especialização é a próxima estratégia. A especialização sempre leva a limitar o público potencial. A especialização não significa o abandono de algumas atividades em favor de outras. Os tipos de atividades podem ser variados, mas serão unidos por um tema ou focando em um público-alvo (por exemplo, exibições de filmes, palestras, férias para crianças). A especialização temática em alguns casos é predeterminada: por exemplo, em museus e bibliotecas é determinada pelo conteúdo das coleções e implica a prestação de serviços culturais específicos. A especialização temática também é possível quando a atividade de uma instituição está menos relacionada aos seus recursos. Assim, algumas salas de exposição determinam por si mesmas o campo da arte que irão expor. O resultado dessa especialização depende da atividade das instituições e da qualidade do seu trabalho. Outro tipo de especialização envolve o foco em grupos-alvo. Esta estratégia é escolhida principalmente pelas instituições culturais que operam a nível distrital, local.
Percebendo que não dispõem de recursos suficientes para concorrer com as grandes instituições da cidade para alguns públicos, dirigem-se àqueles que solicitam o ambiente cultural local: principalmente idosos e crianças. A especialização, por um lado, limita o público, mas, por outro, permite que você trabalhe mais ativamente com “seus” grupos de visitantes. A especialização é uma maneira de encontrar seu nicho, diminuir o círculo de concorrentes. Essa estratégia é eficaz se o resultado for um público ativo permanente: o principal critério aqui é a assiduidade. Foco na versatilidade.
A estratégia multidisciplinar é diversificar suas atividades. Uma maior variedade de serviços prestados permite trabalhar com um grande número de grupos de consumidores e aumentar a sua audiência. Salas de exposições, bibliotecas e casas de cultura costumam usar essa estratégia. Como resultado, muitas instituições deste tipo são de fato híbridas que lidam com exposições e palestras, realização de círculos e eventos festivos, etc. Às vezes, um aumento na gama de serviços leva a uma redefinição parcial das instituições culturais. Recusando-se a tentar competir por um visitante que procura serviços especializados, eles seguem o caminho de menor resistência e contam com serviços cuja contribuição para o desenvolvimento da vida cultural de Moscou é mínima. No entanto, não se pode dizer que o surgimento de serviços adicionais em instituições fora da esfera da cultura seja indesejável. Desde que os serviços adicionais sejam apenas isso, eles são úteis. Os serviços demandados atraem visitantes às instituições, que podem se tornar participantes de programas culturais.
Deve-se notar que existem instituições culturais que atuam como agentes econômicos. Outros, ao contrário, abandonam a lógica do mercado e tornam seu trabalho mais socialmente orientado. Esses agentes, por exemplo, trabalham ativamente com segmentos vulneráveis da população, prestando serviços semelhantes aos que esses grupos poderiam receber em centros sociais especializados. As instituições culturais podem organizar cursos especiais (por exemplo, cursos de informática em bibliotecas para idosos), redistribuindo seus próprios recursos para apoiar visitantes de baixa renda (por exemplo, organizando educação gratuita para crianças de famílias pobres em círculos, como é feito em alguns centros culturais centros).
Cooperação. Em caso de falta de recursos (espaço, finanças, recursos humanos, suporte de informação), que muitas vezes as instituições culturais enfrentam, a cooperação é a estratégia mais eficaz. A falta de espaço pode ser compensada pela cooperação com outras instituições culturais. Agentes que possuem instalações, mas não as utilizam integralmente (ou as utilizam levemente) as fornecem a outros agentes cujas atividades não se encaixam em suas próprias instalações.
Essa estratégia permite otimizar a alocação de recursos: alguns não possuem recursos suficientes para preencher o espaço, outros não possuem espaço suficiente. A sua cooperação permite compensar as deficiências de ambos os agentes. O mesmo se aplica aos recursos humanos: as instituições nem sempre dispõem de pessoal suficiente para desenvolver e implementar projetos. A colaboração permite que as instituições envolvam em projetos conjuntos os trabalhadores de cada uma das instituições colaboradoras, o que reduz a carga sobre o pessoal e pode resolver o problema da falta de especialistas na instituição para as profissões exigidas para o projeto.
A cooperação com instituições educativas e centros sociais permite resolver com maior sucesso o problema da divulgação das atividades das instituições culturais: o público-alvo é constantemente informado dos acontecimentos em curso. Algumas instituições encontram patrocinadores para ajudar em questões financeiras ou realizar uma campanha de informação, que também é um exemplo de implementação de uma estratégia de cooperação.
Finalmente, algumas instituições mantêm relações de troca com as autoridades locais. Isso permite que as instituições culturais resolvam problemas associados ao edifício e ao território (incluindo pequenos reparos). Ao fornecer espaços para eventos aos municípios, eles recebem serviços em troca.
Para determinar com mais precisão a eficácia das atividades no campo da cultura, os seguintes programas de desenvolvimento foram aprovados por decisões do governo da Federação Russa: Programa do governo da Federação Russa "Desenvolvimento da Cultura e Turismo" para 2013 - 2020, aprovado pelo Decreto do Governo da Federação Russa de 15 de abril de 2014 nº 317 (doravante denominado Resolução nº 317), o Programa Federal de Metas "Cultura da Rússia (2012 - 2018)", aprovado pelo Decreto do Governo da Federação Russa de 3 de março de 2012 No. 186 (conforme alterado em 24 de dezembro de 2013 No. 1219) (doravante referido como Resolução No. 186).
Esses programas envolvem um maior desenvolvimento do sistema de indicadores de desempenho no campo da cultura.
O Decreto nº 317 estabelece a exigência de transição para um nível qualitativamente novo de funcionamento do setor cultural, incluindo biblioteca, museu, arquivamento, concerto, teatro e cinema, cultura popular tradicional, preservação e promoção do patrimônio cultural, como bem como um fortalecimento significativo do potencial da Rússia no campo da cultura, inclusive para a formação de uma imagem positiva da Rússia, tanto dentro de suas fronteiras quanto no exterior.
A composição dos indicadores do Decreto nº 317 está vinculada às principais atividades e permite avaliar os resultados esperados e a eficácia de sua implementação para o período até 2020.
Levando em conta as especificidades das esferas da cultura, o alcance das metas é avaliado pelos seguintes indicadores-chave (indicadores):
- "número de visitas a organizações culturais em relação ao nível de 2010".
O aumento do número de visitas a organizações culturais (bibliotecas, museus, teatros, organizações de concertos, circos, instituições culturais e de lazer, parques, jardins zoológicos, etc.) é uma das metas para o desenvolvimento do setor cultural. Esse indicador reflete a demanda da população por serviços estaduais e municipais no campo da cultura, bem como a satisfação das necessidades do indivíduo em sua autoexpressão cultural e criativa, o desenvolvimento de valores culturais e espirituais acumulado pela sociedade;
- "a parcela dos bens do patrimônio cultural que se encontram em condições satisfatórias no total de bens do patrimônio cultural de importância federal, regional e local (municipal)".
Entende-se por objecto do património cultural em bom estado de conservação um objecto que não se encontre em estado de emergência e que não necessite de grandes reparações;
- "um aumento do número de eventos culturais e educativos realizados por organizações culturais em instituições de ensino, em relação a 2012."
O indicador (indicador) demonstra o sucesso na criação de condições para o envolvimento dos alunos (alunos) das instituições de ensino nas atividades culturais;
- "aumento do número de laureados de concursos e festivais internacionais na área da cultura em relação a 2012".
O indicador permite determinar a dinâmica do número de laureados de competições e festivais internacionais no campo da cultura (incluindo aqueles incluídos na Federação Mundial de competições de música(WFIMC) e à Federação Internacional de Competições de Ballet (IFBC)) em relação a 2012. A dinâmica positiva dos valores do indicador indicará um aumento no nível de habilidades profissionais dos participantes russos em competições e festivais, fortalecendo o prestígio das escolas nacionais no campo da cultura, ampliando o espaço para a criatividade artística profissional e desenvolvendo o potencial da arte doméstica.
O Decreto nº 186 também definiu indicadores de desempenho, sendo os mais importantes os seguintes:
Uma característica distintiva dos programas acima é o estabelecimento dos valores dos indicadores (indicadores) pelos anos de sua implementação no contexto dos subprogramas e programas alvo federais.
Espera-se melhorar os valores dos indicadores-alvo (indicadores) como parte da implementação dos programas devido a:
Os requisitos para a eficácia das atividades no domínio da cultura estão também estabelecidos nos "roteiros" que visam melhorar a eficiência das atividades. Paralelamente, são elaborados “roteiros” em todos os níveis de gestão na esfera da cultura e abrangem o federal, subsidiário, municipal, bem como o nível de gestão das instituições culturais.
O "Roteiro" da esfera da cultura (Decreto nº 2606-r) também contém um sistema de indicadores (indicadores) para o desenvolvimento da esfera da cultura e medidas para garantir sua realização de 2012 a 2018:
Como pode ser visto nos indicadores (indicadores) dos programas e no "roteiro" setorial, a tarefa de desenvolvimento integral da indústria foi definida. Os indicadores são dinâmicos por natureza, ou seja, refletem mudanças no volume de atividades, bem como o número de pessoas que utilizaram os serviços de uma instituição cultural ao longo do período, caracterizam a ampliação (atualização) do leque de serviços prestados à população (para o período). A gama de indicadores fornecidos implica o estabelecimento de indicadores para todos os tipos de atividades de instituições culturais em todos os níveis.
Ordem do Ministério da Cultura da Rússia nº 781 de 15 de dezembro de 2010 “Sobre a aprovação de uma lista departamental de serviços públicos (obras) prestados (realizados) por instituições estatais federais sob a jurisdição do Ministério da Cultura da Federação Russa” aprovou uma lista departamental de serviços públicos (obras) prestados (executados) por órgãos do governo federal subordinados como as principais atividades. Essa lista contém os nomes dos serviços públicos por tipos de atividades das instituições (teatros, bibliotecas, museus, etc.), o foco dos serviços por categorias de consumidores (pessoas físicas e jurídicas), unidades de medida dos serviços públicos e indicadores que caracterizam o qualidade dos serviços públicos.
Os indicadores indicados como principais tipos de atividade correspondem aos indicadores aprovados pelas resoluções nº 317 e nº 186, e são os principais indicadores da efetividade das atividades das instituições culturais.
Os indicadores listados na lista são mensuráveis quantitativamente (uma parte significativa é apresentada na forma de ações) e podem ser comparados para períodos de reporte semelhantes (mês, trimestre, semestre, ano).
Além disso, ao desenvolver indicadores de desempenho, propõe-se prestar atenção às recomendações nº 920, segundo as quais, para criar um sistema regional (municipal) de indicadores de desempenho, o princípio de formação de indicadores é determinado levando em consideração:
requisitos relevantes (ponto 5);
características dinâmicas (seção 6);
critério adicional para indicadores de desempenho dos gestores (§ 7º);
critério adicional para formação de indicadores de desempenho dos empregados (parágrafo 8);
uma lista aproximada de indicadores de desempenho das instituições culturais estaduais (municipais), seus gestores e funcionários por tipos de instituições e principais categorias.
Os atos normativos adotados na esfera federal visam à criação de um sistema unificado de estabelecimento de indicadores de efetividade das atividades no campo da cultura. Este sistema define as metas, objetivos, indicadores (indicadores) do desenvolvimento da esfera cultural da Federação Russa como um todo, medidas para alcançá-los no nível das instituições, um mecanismo para trazer indicadores de desempenho para cada funcionário, o que corresponde a o princípio da introdução de um sistema interligado de indicadores setoriais de desempenho do nível federal para instituições e trabalhadores específicos.
Nesse sentido, pode-se notar que o sistema de indicadores de desempenho inclui um sistema holístico de indicadores que abrange todos os níveis de gestão no campo da cultura (federal, regional, municipal e institucional), todas as formas de trazer para a esfera as metas de desenvolvimento de cultura (estabelecido por conceitos, programas de longo e médio prazo, bem como tarefas anuais), todos os tipos de atividades em que as instituições culturais estão agrupadas. Ao mesmo tempo, o sistema de indicadores deve ser de caráter transversal desde o nível federal de gestão até o gerenciamento das atividades de um funcionário individual, com a obrigatoriedade de considerar as especificidades do tipo de instituições culturais por tipo de atividade.
A concretização dos indicadores-alvo (indicadores) para o desenvolvimento da esfera da cultura é assegurada pela compilação de um rol de medidas para a sua implementação. Tais medidas, de acordo com o roadmap do setor, são:
O sistema setorial de indicadores (indicadores) e as medidas para alcançá-los criam as condições necessárias desenvolver e estabelecer indicadores de desempenho para todas as instituições do setor cultural. Este trabalho é realizado tendo em conta as diferenças nos tipos de atividades a que a instituição pertence. A implementação dos indicadores definidos pela instituição deve assegurar o cumprimento dos indicadores (indicadores) indicados nos programas e no roteiro.
Importante no desenvolvimento de um sistema de indicadores de desempenho no campo da cultura é o estabelecimento de um sistema adequado de indicadores para avaliar as atividades das instituições culturais.
A lista de critérios para avaliar as atividades de uma instituição orçamentária federal subordinada ao Ministério da Cultura da Federação Russa foi aprovada por despacho do Ministério da Cultura da Rússia de 27.11. 2008 Nº 208 (conforme alterado em 24 de abril de 2013 Nº 444).
Os critérios estabelecidos para avaliação das instituições, entre outros, estabelecem como tarefa para as instituições cumprir os indicadores de desempenho alvo das instituições, aumentar o salário médio dos funcionários da instituição no ano de referência (cumulativamente desde o início do ano) em relação à média salário do ano anterior, etc.
