Stakeholder (partecipanti al progetto, stakeholder) - individui o gruppi di individui, persone giuridiche o società e loro associazioni, nonché autorità a tutti i livelli e/o loro imprese e organizzazioni unitarie interessate all'attuazione del progetto, o interessate dal progetto . Gli stakeholder possono essere direttamente coinvolti nell'attuazione del progetto, o influenzarlo indirettamente, oppure, al contrario, l'attuazione del progetto può influenzare (positivamente o negativamente) i loro interessi.
Gli stakeholder includono tutti i membri del team di progetto, nonché tutti gli stakeholder, sia interni che esterni all'organizzazione madre.
Il project manager deve gestire l'influenza delle varie parti interessate in relazione ai requisiti del progetto al fine di garantire la riuscita consegna del risultato finale. Per fare ciò, il project manager deve identificare tutte le parti interessate, il loro interesse per il progetto.
Per semplificare il compito di individuazione degli stakeholder, questi possono essere sintetizzati sistematizzati secondo i seguenti criteri:
Soggetti legati al progetto e/o ai suoi risultati finali da interessi patrimoniali o finanziari;
Parti coinvolte nell'attuazione del progetto nei termini del contratto;
Parti che sono potenziali consumatori futuri dei prodotti finali (servizi) del progetto, nonché coloro che sono coinvolti nella produzione di questi prodotti (servizi);
Soggetti dalle cui decisioni (autorizzazioni e/o approvazioni) dipende l'attuazione del progetto;
Parti che subiscono un onere aggiuntivo (ambientale, di trasporto, ecc.) o, al contrario, la sua riduzione dall'attuazione del progetto e dai suoi risultati.
Il risultato dell'analisi degli stakeholder può essere presentato sotto forma di tabella (Tabella 1.4).
Tabella 1.4 Esempio di una tabella di analisi degli stakeholder di progetto
Nonostante il fatto che determinare la composizione completa dei partecipanti al progetto possa essere un compito piuttosto dispendioso in termini di tempo, il project manager dovrebbe determinare i ruoli, le funzioni, i poteri, i doveri e le responsabilità dei principali partecipanti al progetto, nonché sviluppare e approvare le regole (regolamento) di interazione con ciascuno di essi.
I principali partecipanti al progetto, di regola, sono:
Il cliente è un legale o individuale, nell'interesse del quale viene realizzato il progetto, il futuro proprietario del prodotto del progetto. Il cliente determina i requisiti di base per il progetto, fornisce finanziamenti per il progetto a spese dei propri fondi o presi in prestito. Il cliente conclude contratti con i principali esecutori e fornitori ed è responsabile di questi contratti, gestisce il processo di interazione tra tutti i partecipanti al progetto o delega questa funzione a un'altra parte.
A volte, oltre al cliente, viene individuato un altro partecipante - un cliente funzionale (utente) - si tratta di persone o organizzazioni che utilizzeranno il prodotto, il servizio o il risultato del progetto. In alcuni progetti, clienti e utenti sono sinonimi, mentre in altri i clienti sono le entità che acquistano il prodotto del progetto e gli utenti sono coloro che lo utilizzeranno direttamente.
Appaltatore - di norma, una persona giuridica che realizza il progetto (singole fasi del ciclo di vita del progetto) in conformità al contratto concluso con il Cliente. Responsabile dell'esecuzione dei lavori e del raggiungimento dei risultati pianificati. L'appaltatore in alcuni settori, come quello edile, è chiamato "appaltatore" o "appaltatore". Durante l'attuazione della maggior parte dei progetti, l'appaltatore stipula contratti con società (organizzazioni) per eseguire determinati tipi di lavori o servizi nel progetto. In questo caso, svolge le funzioni di appaltatore generale (appaltatore generale) o appaltatore generale (appaltatore generale).
Un subappaltatore entra in un rapporto contrattuale con un appaltatore o subappaltatore di livello superiore. Responsabile per l'esecuzione di lavori e servizi in conformità con il contratto.
Sponsor (curatore) del progetto - un dipendente (di solito un senior manager) dell'organizzazione che implementa il progetto, che supervisiona il progetto da parte dell'organizzazione (cliente), fornisce il controllo generale e il supporto del progetto (finanziario, materiale, risorse umane e di altro tipo). Lo sponsor (curatore) del progetto è responsabile del raggiungimento degli obiettivi finali del progetto e della realizzazione dei benefici per l'organizzazione. Lo sponsor del progetto è responsabile nei confronti del CEO dell'azienda.
Lo sponsor del progetto nomina un capo progetto (manager) e gli fornisce il supporto necessario.
Project manager (responsabile del progetto, project manager) - una persona a cui è delegata l'autorità di gestire tutto il lavoro sull'attuazione del progetto: pianificazione, monitoraggio e coordinamento del lavoro di tutti i partecipanti al progetto. È il responsabile dell'attuazione del progetto.
Nel caso di un progetto complesso, possono essere creati i ruoli di un subproject manager o di direzione, responsabile di specifici compiti funzionali del progetto di sviluppo. Di norma, il project manager supervisiona personalmente l'esecuzione dei lavori; gestisce il lavoro dei membri del team subordinato; è il leader della squadra.
Team di progetto - un insieme di persone fisiche e giuridiche e dei loro gruppi, uniti in modo mirato per l'attuazione del progetto. Creato per la durata del progetto. Il compito principale del team di progetto è svolgere tutto il lavoro necessario per raggiungere gli obiettivi del progetto.
Team di gestione del progetto - parte del team di progetto i cui membri sono direttamente coinvolti nella gestione del progetto, inclusi i rappresentanti di alcuni partecipanti al progetto e il personale tecnico. Su progetti più piccoli, questo team può includere quasi tutti i membri del team di progetto. Il compito principale del team di gestione del progetto è l'implementazione delle funzioni di gestione del progetto per raggiungere efficacemente gli obiettivi del progetto.
Amministratore del progetto (o segretario): un partecipante al progetto che fornisce supporto di coordinamento, informativo e organizzativo ad altri partecipanti al progetto principale, oltre a distribuire, elaborare, analizzare, archiviare e salvare tutte le informazioni sul progetto.
Questa posizione è descritta come segue. Il segretario di progetto dovrebbe dare Attenzione speciale l'efficacia della comunicazione all'interno del progetto, ovvero garantire uno scambio di informazioni ininterrotto e completo: tra i membri del team di progetto, tra il team di progetto e il cliente, tra i partecipanti al progetto e l'organizzazione nel suo insieme. Canali di comunicazione ben consolidati ti permetteranno di monitorare accuratamente lo stato attuale del progetto, identificare problemi esistenti o finora solo potenziali. Grazie a ciò, il progetto nel suo insieme diventerà gestibile e controllabile.
Annotazione: Sviluppo di specifiche tecniche. Stabilire le priorità per l'esecuzione del progetto. Strutturazione del lavoro per fasi, schema per la suddivisione del lavoro in fasi (SRPPE). Organigramma (OSS). Codifica RRP per sistema informativo. "Crollando" il progetto. Calcolo dei costi e sviluppo di preventivi. Metodi di stima dei costi. Raccomandazioni per la stima di tempi, costi e risorse
Obiettivi di base:
La gestione dei progetti è un campo di gestione, che copre quelle aree di attività di produzione in cui la creazione di un prodotto o servizio è implementata come un insieme unico di attività mirate interconnesse con determinati requisiti alla tempistica, al budget e alle caratteristiche del risultato atteso.
I partecipanti attivi al progetto che interagiscono nello sviluppo e nell'adozione delle decisioni di gestione sono considerati soggetti di gestione nel SGA. Questi includono :
Come oggetto di controllo sono considerati:
I processi di gestione del progetto vengono eseguiti in tutte le fasi del ciclo di vita del progetto e possono essere classificati secondo le due basi seguenti: per ambito (area di conoscenza) e per risultato target (fasi di gestione).
Alle aree della conoscenza il progetto include la gestione del contenuto e dei confini del progetto, gestione di progetto in termini di tempi e costi, controllo di qualità, deviazioni, ecc.
Sotto fase del processo di gestioneè inteso come un insieme di attività (processi) che assicurano il raggiungimento di uno dei seguenti risultati:
Il concetto di "progetto" in diversi modelli e standard è interpretato da diverse posizioni. Ad esempio, nel modello di processo (ISO 9000, 10006) Il progetto è visto come un processo. E nell'ambito del modello “manageriale” (organizzativo e di attività). (ICB IPMA)"progetto" come concetto è definito attraverso "impresa", "sforzo" e "attività".
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Il progetto è:
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| Un progetto è un processo unico costituito da un insieme di attività correlate e controllate con date di inizio e fine, intraprese per raggiungere l'obiettivo di soddisfare requisiti specifici, inclusi i vincoli di tempo, costi e risorse. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management - Linee guida per la qualità nella gestione dei progetti - p. uno. |
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Un'impresa temporanea (sforzo) svolto (intraprese) per creare un prodotto o servizio unico. Una guida al corpo di conoscenza del Project Management. Comitato per gli standard PMI. Edizione 2000, 2000 - p.4. |
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Un insieme unico di attività (lavori) interconnesse con date di inizio e fine specifiche, progettate per raggiungere con successo un obiettivo comune. AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Linee guida 1996 - p. diciotto. |
| Un insieme unico di attività coordinate (lavori) con punti di inizio e fine definiti, intraprese da un individuo o un'organizzazione per raggiungere obiettivi specifici con tempi, costi e parametri di prestazione specificati. Standard britannico BS 6079-1:2000. Gestione del progetto - Parte 1: Guida a Fase 1: sviluppo dei termini di riferimentoSviluppo delle specifiche tecniche per il progetto. I termini di riferimento sono la definizione del risultato finale o dell'obiettivo del tuo progetto: un prodotto o servizio per il tuo cliente. L'obiettivo principale qui è definire i risultati intermedi del lavoro per l'utente finale nel modo più chiaro possibile e concentrare (in un unico insieme) i piani del progetto. La ricerca mostra che uno scarso sviluppo dei termini di riferimento è l'ostacolo più comune al successo del progetto. Secondo il 60% dei project manager, il problema principale è la mancanza di obiettivi chiari. Lavorando con oltre 1.400 project manager negli Stati Uniti e in Canada, è stato riscontrato che circa il 50% dei problemi di pianificazione è correlato a termini di riferimento confusi e alla definizione degli obiettivi. Il TOR dovrebbe essere sviluppato sotto la guida del project manager e del cliente. Il project manager deve concordare con il cliente gli obiettivi, i risultati intermedi del lavoro in ogni fase del progetto, i requisiti tecnici, ecc. Quindi, ad esempio, il risultato intermedio su fase iniziale il progetto può essere lo sviluppo della documentazione; nella seconda fase - tre campioni del prodotto; sul terzo - una notevole quantità di beni da immettere sul mercato e, infine, la promozione dei beni sul mercato e la formazione del personale. Il Termini di riferimento è un documento che sarà adeguatamente progettato e utilizzato dal proprietario del progetto e dai partecipanti al progetto per pianificare e misurare il successo del progetto. Il ToR spiega quali prodotti consegnerai al tuo cliente alla fine del progetto. Il TOR del tuo progetto dovrebbe presentare i risultati attesi in modo concreto e misurabile. |
Efremov VS
Alla fine degli anni '50, negli Stati Uniti, per l'attuazione del programma di lavoro di ricerca e progettazione per la creazione del razzo Polaris, fu utilizzato per la prima volta il metodo di pianificazione e controllo, basato sull'idea di determinare, stimare date probabili e il controllo del cosiddetto “percorso critico” dell'intero complesso delle opere. I risultati hanno superato ogni aspettativa: in primo luogo, si è notevolmente ridotto il numero dei guasti ai lavori per incoerenza delle risorse utilizzate, è stata fortemente ridotta la durata complessiva dell'intero complesso dei lavori, si è ottenuto un effetto enorme per la diminuzione del totale necessità di risorse e, di conseguenza, una diminuzione del costo totale del programma. Subito dopo che i risultati del programma Polaris sono diventati pubblici 1 , il mondo intero ha iniziato a parlare del metodo PERT (Project Evaluation and Review Technique) come un nuovo approccio all'organizzazione gestionale.
Da allora, il metodo del "percorso critico" non solo è diventato ampiamente utilizzato nella pratica di gestione quotidiana, ma ha anche portato all'emergere di una disciplina scientifica e applicata speciale: la gestione dei progetti. Il fulcro di questa disciplina sono le questioni di pianificazione, organizzazione, monitoraggio e regolamentazione dello stato di avanzamento dei progetti, organizzazione della logistica, finanziaria e del personale dei progetti, valutazione dell'attrattiva degli investimenti di varie opzioni per l'attuazione dei progetti.
Nel moderno ambiente aziendale, l'importanza della gestione dei progetti come metodo di organizzazione e gestione della produzione è aumentata in modo significativo. Ciò è dovuto a tendenze oggettive nella ristrutturazione aziendale globale. Il principio della concentrazione della produzione e del potenziale economico ha lasciato il posto al principio della focalizzazione sullo sviluppo del potenziale stesso dell'organizzazione. I grandi complessi industriali ed economici di tipo conglomerato vengono rapidamente sostituiti da strutture di rete flessibili, tra i cui partecipanti domina il principio di preferire l'utilizzo delle risorse esterne a quelle interne (outsourcing). Pertanto, l'attività produttiva si sta trasformando sempre più in un complesso di opere con una struttura complessa delle risorse utilizzate, una topologia organizzativa complessa, una forte dipendenza funzionale dal tempo e un costo ingente.
Oggetto di gestione del progetto
Termine progetto, come sai, deriva dalla parola latina progetto che letteralmente significa " lanciato in avanti". Diventa quindi subito chiaro che l'oggetto di controllo, che può essere rappresentato come un progetto, si distingue per la possibilità del suo dispiegamento prospettico, ovverosia. capacità di prevedere condizioni future. Sebbene varie fonti ufficiali interpretino il concetto di progetto in modi diversi2, tutte le definizioni mostrano chiaramente le caratteristiche di un progetto come oggetto di gestione, a causa della complessità dei compiti e del lavoro, del chiaro orientamento di questo complesso per raggiungere determinati obiettivi e del tempo , limiti di budget, materiali e manodopera.
Tuttavia, qualsiasi attività, compresa quella che nessuno chiamerà progetto, viene svolta in un certo periodo di tempo ed è associata ai costi di determinate risorse finanziarie, materiali e lavorative. Inoltre, di norma, è opportuna qualsiasi attività ragionevole, ad es. finalizzato al raggiungimento di un determinato risultato. Eppure, in alcuni casi, la gestione delle prestazioni viene avvicinata alla gestione del progetto, mentre in altri non lo è.
L'attività come oggetto di controllo è considerata un progetto quando
Ecco perchè, oggetto di gestione del progetto considerato essere un insieme di opere appositamente organizzato finalizzato alla risoluzione di un problema specifico o al raggiungimento di un obiettivo specifico, la cui attuazione è limitata nel tempo, ed è anche associato al consumo di specifiche risorse finanziarie, materiali e lavorative. Allo stesso tempo, il “lavoro” è inteso come una parte elementare e indivisibile di questo complesso di azioni.
La natura elementare del lavoro è un concetto condizionale e relativo. Ciò che è inappropriato dividere in un sistema di azioni, è utile disaggregarlo in un altro. Ad esempio, se un'operazione tecnologica viene presa come elemento di un complesso di lavori per l'assemblaggio di un'auto, uno dei "lavori" può essere considerato l'installazione di un faro da parte dell'assemblatore. Questo "lavoro" in questo caso è indivisibile, poiché i suoi fattori rimangono invariati: l'esecutore, il soggetto e l'oggetto dell'azione. Ma non appena iniziamo a considerare l'esecuzione di questo lavoro come un compito separato, esso stesso si trasforma in un complesso.
Tuttavia, se il problema si presenta regolarmente e la sua soluzione si trasforma in attività di routine, portato all'automatismo, allora non c'è ogni volta un punto particolare, iniziando a risolverlo, a considerare e modellare la sua complessa struttura. Il risultato è noto in anticipo e il tempo dedicato alla pianificazione andrà semplicemente perso. Pertanto, l'oggetto del project management è, di regola, un insieme di opere interconnesse volte a risolverne alcune originale compiti. Ma il nocciolo della questione è che nel moderno ambiente aziendale, con il rapido sviluppo della tecnologia, della tecnologia e dell'organizzazione della produzione, con il rapido cambiamento dei tipi e delle varietà di beni e servizi nei mercati, la comparsa di compiti originali per il manager è diventata effettivamente una situazione comune. Se alla fine degli anni Cinquanta, agli albori della nascita del project management, solo i programmi di ricerca e sviluppo fungevano da oggetto di tale gestione, allora oggi pochi possono stupirsi di progetti tecnici, organizzativi, economici e anche sociali. Già nella definizione stessa del tipo di progetto è prevista una caratteristica dell'area di applicazione.
Fondamenti teorici del project management
Per la descrizione, l'analisi e l'ottimizzazione dei progetti, i modelli di rete, che sono una sorta di grafici diretti, si sono rivelati i più adatti.
Nel modello di rete, il ruolo dei vertici del grafo può essere svolto da eventi che determinano l'inizio e la fine dei singoli lavori e gli archi in questo caso corrisponderanno ai lavori. Questo modello di rete è chiamato modello di rete con lavori sugli archi(Attività sulle frecce, AoA). Allo stesso tempo, è possibile che i lavori svolgano il ruolo di vertici del grafo nel modello di rete e gli archi rappresentino la corrispondenza tra la fine di un lavoro e l'inizio di un altro. Questo modello di rete è chiamato modello di rete con lavori nei nodi(Attività sui nodi, AoN).
Lascia che il set A=(a1, a2, a3, ... an)- una serie di opere, la cui attuazione è necessaria per risolvere un problema specifico, ad esempio la costruzione di una casa. Poi se il set V=(v1, v2, v3, ..., vm) rappresenterà un insieme di eventi che si verificano durante l'esecuzione di un insieme di lavori, quindi il modello di rete sarà dato da un grafico orientato G=(V, LA) V UN ai (vsi, vfi), il primo dei quali determinerà l'orario di inizio dei lavori ai, e il secondo è il momento del completamento di questo lavoro. Tale modello di rete sarà un modello di rete con operazioni sugli archi.
Ora lascia il set A=(a1, a2, a3, ... an)- continuerà ad essere considerato come un insieme di opere la cui realizzazione è necessaria per risolvere un problema specifico, ad esempio la costruzione di una casa. Poi se il set V=(v1, v2, v3, ..., vm) rappresenteranno un complesso di relazioni di precedenza-seguite di lavoro nel processo della loro esecuzione, quindi il modello a rete sarà dato da un grafo orientato G=(LA, V), in cui gli elementi dell'insieme UN svolgono il ruolo dei vertici e degli elementi dell'insieme Vè il ruolo degli archi che collegano i vertici e ogni arco vi coppia di vertici può essere messa in corrispondenza uno a uno (asi, afi), il primo dei quali sarà il lavoro immediatamente precedente in questa coppia e il secondo - quello immediatamente successivo. Un tale modello di rete sarebbe un modello di rete con lavori nei nodi.
Il modello di rete può essere rappresentato: 1) da un grafo di rete, 2) in forma tabellare, 3) in forma matriciale, 4) sotto forma di diagramma su una linea temporale. Come verrà mostrato di seguito, il passaggio da una forma di rappresentazione all'altra non è difficile.
Vantaggio grafici di rete e diagrammi temporali prima che le forme di rappresentazione tabulari e matriciali stiano nella loro visibilità. Tuttavia, questo vantaggio scompare in proporzione diretta all'aumento delle dimensioni del modello di rete. Per le attività di modellazione di rete reale, in cui si parla di migliaia di lavori ed eventi, disegnare grafici e diagrammi di rete diventa privo di significato.
Vantaggio tabulare e forma matriciale prima delle rappresentazioni grafiche è che con il loro aiuto è conveniente analizzare i parametri dei modelli di rete; in queste forme sono applicabili procedure di analisi algoritmica, la cui implementazione non richiede una rappresentazione visiva del modello su un piano.
Un diagramma di rete è una rappresentazione grafica completa della struttura di un modello di rete su un piano.
Se il diagramma di rete sull'aereo visualizza un modello di rete del tipo AoA, quindi tutti i lavori e tutti gli eventi del modello dovrebbero ricevere una rappresentazione univoca. Tuttavia, la struttura di rete del modello AoA forse di più ridondante rispetto alla struttura del modello di rete visualizzato stesso. Il fatto è che secondo le regole per la costruzione di un grafo di rete, per comodità della sua analisi, è necessario che due eventi siano collegati solo da un'unica opera, che in linea di principio non corrisponde alle circostanze reali della realtà che ci circonda . Pertanto, è consuetudine introdurre nella struttura del diagramma di rete un elemento che non esiste né nella realtà né nel modello di rete. Questo elemento è chiamato lavoro fittizio. Pertanto, la struttura del diagramma di rete è formata da tre tipi di elementi (in contrasto con la struttura del modello di rete, dove ci sono solo due tipi di elementi):
Graficamente gli eventi sono rappresentati da cerchi, divisa in tre segmenti uguali (con raggi ad angolo di 120°); le opere sono rappresentate da linee continue con frecce alla fine, orientato da sinistra a destra; le opere fittizie sono rappresentate da linee tratteggiate con frecce alla fine orientato da sinistra a destra. Un esempio di diagramma di rete del modello AoA è mostrato di seguito in fig. uno.
Si noti che l'indicizzazione dei lavori viene eseguita accanto alle frecce corrispondenti; le opere fittizie non sono indicizzate; gli indici degli eventi sono posti nel segmento inferiore del cerchio corrispondente. Il riempimento dei segmenti rimanenti è discusso di seguito.
Se il diagramma di rete mostra un modello come AoN, è possibile evitare la ridondanza della struttura. Qui non c'è bisogno di introdurre opere fittizie come elemento strutturale aggiuntivo, poiché non ci sono elementi strutturali a cui sono destinate, cioè gli eventi. In un diagramma di rete di un modello come AoN ci sono solo nodi (o vertici) che denotano lavori e archi (linee continue con frecce orientate da sinistra a destra) che denotano le relazioni precedenza-follower dei lavori. Nessun evento e nessuna opera fittizia! Nota che nella maggior parte dei casi famoso programma La gestione dei progetti di Microsoft Project implementa questo tipo di modello.
Qui i nodi di rete corrispondenti alle opere sono solitamente rappresentati come rettangoli suddivisi in 5 settori. Nel settore centrale è apposto un indice (oppure è scritto il nome dell'opera). Il riempimento dei restanti settori è discusso di seguito. Esempio di diagramma di rete per tipo di modello AoN mostrato sotto in Fig. 2.
Figura 2. Un esempio di diagramma di rete di un modello di tipo AoN.
A forma tabellare il modello di rete è dato dall'insieme (A, A(IP)), dove A è l'insieme degli indici di lavoro, e A(IP) è l'insieme di combinazioni di lavori immediatamente precedenti il lavoro A. Per l'esempio sopra considerato, il la forma tabellare del modello di rete sarà quella mostrata nella tabella. uno.
Tabella 1. Forma tabulare del modello di rete.
La forma matriciale della descrizione del modello di rete è data come relazione tra eventi (ei, ej), che è uguale a 1 se c'è lavoro tra questi eventi (reali o fittizi) e 0 altrimenti. La forma matriciale per descrivere il modello di rete dell'esempio sopra considerato è riportata di seguito nella tabella. 2:
Tavolo 2
La descrizione del modello di rete sotto forma di diagramma temporale (o diagramma di Gantt) implica il posizionamento dei lavori in un sistema di coordinate, dove l'ascissa (X) mostra il tempo (t) e l'ordinata (Y) mostra i lavori. Il punto di partenza di uno qualsiasi dei lavori sarà il momento del completamento di tutti i lavori precedenti. Se nulla precede il lavoro, viene posticipato dall'inizio della scala temporale, ad es. dall'estrema sinistra del diagramma. Sulla fig. 3 mostra il diagramma di Gantt per il modello di rete secondo la tabella. 1 con l'aggiunta di informazioni sulla durata dei lavori.
Poiché nei diagrammi di rete di modelli come AoA i vertici corrispondono ad eventi, in quanto questi elementi della struttura hanno la proprietà di “cucire” opere precedenti con opere successive. In altre parole, ogni evento si verifica solo al termine di tutti i lavori precedenti. D'altra parte, è un prerequisito per l'inizio del lavoro che lo segue. L'evento non ha durata e si verifica istantaneamente. A questo proposito, ci sono requisiti speciali per la sua definizione.
Pertanto, ogni evento inserito nel palinsesto di rete deve essere definito in modo completo, chiaro e completo, la sua formulazione deve includere il risultato di tutto il lavoro immediatamente precedente. E fino a quando tutto il lavoro immediatamente precedente all'evento dato non è stato completato, l'evento stesso non può verificarsi e, quindi, nessuno dei lavori immediatamente successivi ad esso può essere iniziato. Inoltre, se si è verificato uno o un altro evento, ciò significa che il lavoro successivo può essere avviato immediatamente e realmente. Se, per qualsiasi motivo, almeno uno di questi lavori non può essere avviato, quindi, tale evento non può considerarsi verificatosi.
Figura 3
Si distinguono i seguenti tipi di eventi di rete modello AoA:
I parametri temporali (o caratteristiche temporali) del modello di rete sono gli elementi principali del sistema analitico di project management. È per la loro definizione e il successivo miglioramento che viene svolto tutto il lavoro preparatorio e ausiliario per compilare il modello di rete del progetto e la sua successiva ottimizzazione.
Esistono i seguenti parametri temporali:
La durata del lavoro (ti) è il tempo di calendario necessario per completare il lavoro.
Early Work Start Time (ESTi) – L'ora di inizio più precoce possibile per il completamento del lavoro.
L'ora di fine anticipata (EFTi) è uguale all'ora di inizio anticipato del lavoro più la sua durata.
Late Finish Time (LFTi) – L'ultima data di fine possibile per un lavoro.
L'ora di inizio ritardato (LSTi) è uguale all'ora di fine ritardata dell'attività meno la sua durata.
Il tempo di occorrenza dell'evento anticipato (EETj) caratterizza la prima data possibile per il completamento di un evento. Poiché ogni evento è il risultato del completamento di una o più opere, e queste, a loro volta, seguono eventuali eventi precedenti, il tempo del suo verificarsi è determinato dalla lunghezza del tratto più lungo del percorso dall'evento iniziale a quello in esame.
Late event time (LETj) - caratterizza l'ultima delle date ammissibili per il verificarsi di un evento. Se viene fissata una scadenza per il completamento dell'evento finale, che è il risultato dell'intero complesso dei lavori in corso, allora ogni evento intermedio deve verificarsi entro un certo periodo. Questo periodo è il periodo massimo consentito per il verificarsi dell'evento.
Viene richiamata qualsiasi sequenza di lavori immediatamente consecutivi in un modello di rete attraverso. Possono esserci molti percorsi nel modello di rete, ma vengono chiamati i percorsi che collegano gli eventi iniziali e finali del modello di rete completare, e tutto il resto incompleto. Viene chiamata la somma delle durate dell'opera che compongono un determinato percorso la lunghezza di questo viaggio.
Viene chiamato il più lungo di tutti i percorsi completi percorso critico modello di rete. In questo modo, durata del percorso criticoè uguale alla somma delle durate di tutte le attività che compongono questo percorso.
Vengono richiamate le attività sul percorso critico opere critiche, e gli eventi eventi critici.
Già una definizione del percorso critico del modello a rete del progetto è sufficiente per organizzare la gestione dell'intero complesso delle opere. Controllando strettamente le scadenze del calendario per l'esecuzione di lavori critici, puoi in definitiva evitare perdite. Le attività che non si trovano sul percorso critico in genere hanno un margine di manovra che consente di ritardarle per un po', se necessario.
Il margine di manovra per un evento è la differenza tra la fine e l'inizio dell'evento.
Lo slack time totale per completare un'attività (TFi) è il tempo massimo possibile per completare una determinata attività in eccesso rispetto alla durata dell'attività stessa, a condizione che, a seguito di tale ritardo, l'evento finale di tale attività non si verifichi successiva alla sua data di fine.
Il tempo libero nell'esecuzione di un'attività (FFi) è la quantità di tempo disponibile per completare una determinata attività, supponendo che gli eventi antecedenti e successivi di tale attività si verifichino il più presto possibile.
Un'indipendent job slack (IFi) è un margine di tempo entro il quale l'inizio del lavoro può essere ritardato senza il rischio di influenzare la tempistica di qualsiasi evento nel modello.
I parametri degli eventi iniziali e tardivi vengono utilizzati per etichettare i vertici del grafo di rete del modello AoA. Il segmento di sinistra registra l'ora iniziale in cui si è verificato l'evento corrispondente (EETj) e il segmento di destra registra l'ora successiva (LETj), che è mostrata in Fig. 4.
Figura 4. Un esempio di marcatura dell'ora in cui si verificano gli eventi
Nella marcatura dei vertici del diagramma di rete del modello di tipo AoN, oltre all'indice di lavoro, vengono utilizzati i parametri (vedi Fig. 5):
Figura 5. Un esempio di etichettatura dei vertici di un diagramma di rete di un modello di tipo AoN
Metodi per il calcolo dei parametri temporali e del percorso critico del modello di rete del progetto
Se la dimensione della rete è piccola, i suoi parametri temporali e il percorso critico possono essere trovati guardando direttamente il grafico vertice per vertice, opera per opera. Ma, naturalmente, all'aumentare della scala del modello, aumenterà la probabilità di un errore nei calcoli progressione geometrica. Pertanto, anche con modelli di piccole dimensioni, è consigliabile utilizzare uno dei metodi di calcolo algoritmico più appropriati che ci permettano di affrontare formalmente questo problema.
I metodi più comuni per calcolare i parametri temporali di un modello di rete sono tabulari e matriciali. Pertanto, anche se le informazioni iniziali sul modello di rete sono presentate sotto forma di un grafico di rete o di un diagramma temporale, all'inizio dell'analisi, dovrebbero essere ridotte a una forma tabellare o matriciale.
A titolo di esempio, considereremo il modello inizialmente specificato dal diagramma di rete mostrato in Fig. 6.
Figura 6. Esempio di diagramma di rete per illustrare i metodi per il calcolo dei parametri di temporizzazione
Sia il metodo tabulare che quello matriciale per il calcolo dei parametri temporali del modello di rete si basano sulle seguenti relazioni, che derivano dalle definizioni dei parametri temporali. Per facilità di comprensione, l'indice di lavoro è solitamente composto da due lettere, ad esempio , la prima delle quali corrisponde all'indice dell'evento di lavoro iniziale e la seconda all'indice dell'evento di lavoro finale. Con questa osservazione in mente:
EFTij = ESTij + tij.
Consideriamo innanzitutto il metodo matriciale per determinare i parametri temporali.
Innanzitutto, è necessario creare una matrice quadrata (vedi Fig. 7), il cui numero di colonne e righe è uguale al numero di eventi del modello di rete. Righe e colonne vengono indicizzate nello stesso ordine in base agli indici degli eventi. Le celle ottenute all'intersezione di righe e colonne sono divise in due parti diagonalmente da in basso a sinistra a in alto a destra. La parte in alto a sinistra di una cella è chiamata numeratore, la parte in basso a destra è il suo denominatore.
Il primo passo per riempire la matrice è il seguente. Se gli eventi [i] e [j] sono collegati da qualche lavoro, allora la durata di questo lavoro tij viene inserita nei numeratori di due celle: la cella che giace su i-esimo incrocio riga e j-esima colonna e la cella che giace all'intersezione tra la j-esima riga e la i-esima colonna. Queste azioni vengono eseguite per tutti i lavori del modello di rete e i numeratori di tutte le altre celle, ad eccezione delle celle che si trovano sulla diagonale principale della matrice (dall'alto a sinistra in basso a destra), vengono riempiti zeri o non completato affatto.
Il passo successivo per riempire la matrice consiste inizialmente nell'inserire il valore 0 nel numeratore della prima cella della diagonale principale, il che equivale al fatto che assumiamo che il tempo iniziale dell'evento iniziale del modello di rete sia 0. Quindi riempiamo i denominatori di quelle celle della prima riga che si trovano a destra (o sopra) della diagonale principale, i cui numeratori contengono valori maggiori di 0. In questo caso, i valori che vengono inseriti nei denominatori sono calcolati come somma del numeratore della cella della riga data giacente sulla diagonale principale e del numeratore della cella da riempire. Pertanto, calcoliamo il tempo di fine anticipato del lavoro corrispondente. Il risultato di queste azioni è mostrato in fig. otto.
Figura 7. Marcatura della matrice durante la determinazione dei parametri temporali del modello di rete con il metodo della matrice
Figura 8
È facile verificare con le formule che il tempo di fine anticipato dell'attività 1-2 è 4 e l'attività 1-4 è 7.
Il passaggio successivo nel riempimento della matrice inizia con il fatto che dobbiamo decidere quale valore dovrebbe essere nel numeratore della cella diagonale della seconda riga. Per definizione, questo dovrebbe essere il valore corrispondente all'inizio anticipato dell'evento 2. L'inizio anticipato di un evento che è la fine di diverse attività è uguale all'ora di fine anticipata dell'ultima attività che termina con questo evento. Quindi, devi solo guardare i denominatori delle celle della colonna 2 dall'alto verso il basso fino alla diagonale principale e selezionare il valore massimo, quindi scriverlo nel numeratore della cella diagonale 2. Nel nostro esempio, questo sarà il denominatore delle celle 1-2, che è uguale a 4.
Successivamente, proprio come sono stati calcolati i denominatori nella prima riga sopra la diagonale, vengono calcolati i denominatori delle celle nella seconda riga sopra la diagonale.
Le procedure sopra descritte vengono ripetute fino a trovare il numeratore dell'ultima cella diagonale.
Raggiunta l'ultima cella diagonale (vedi Fig. 9), abbiamo ottenuto il valore del tempo iniziale dell'evento finale del modello di rete (36), che determina la durata del percorso critico. Allo stesso tempo, per l'evento finale, come è noto, il tempo iniziale è uguale al tempo tardivo del suo verificarsi, quindi il denominatore di questa cella sarà uguale al suo numeratore. Scriviamolo.
Figura 9
Ottenuto il valore del denominatore dell'ultima cella diagonale, possiamo calcolare i valori dei denominatori delle celle (i cui numeratori sono maggiori di 0) che si trovano nella stessa riga a sinistra (sotto) della diagonale principale. Saranno uguali alla differenza tra il valore del denominatore della cella diagonale corrispondente e il valore del numeratore della cella per la quale viene effettuato il calcolo. Quindi, ad esempio, il valore del denominatore della cella 8-7 sarà uguale a 36-5=31 e la cella 8-4 sarà uguale a 36-6=30.
Dopo aver contato tutti i denominatori nell'ultima riga, puoi trovare il valore del denominatore nella cella diagonale della penultima riga. Sarà uguale al valore minimo dei denominatori di tutte le celle che si trovano in questa colonna sotto la diagonale principale, cioè 31.
Quindi, allo stesso modo, calcoliamo la penultima linea e troviamo il denominatore della terza cella diagonale dalla fine.
Dalla matrice completata, è facile vedere non solo la durata del percorso critico (il numeratore o denominatore dell'ultima cella diagonale), ma anche il percorso critico stesso. Passa attraverso eventi i cui tempi iniziali e tardivi sono uguali, ad es. attraverso eventi i cui numeratori e denominatori coincidono nelle corrispondenti celle diagonali. Nel nostro esempio, questi saranno gli eventi 1, 2, 4, 6, 8 (vedi Fig. 9).
Secondo le formule di calcolo per le riserve di tempo che sono state fornite sopra, la riserva di tempo totale per l'esecuzione del lavoro tra gli eventi i e j è determinata dalla differenza dei valori del denominatore della diagonale cellule j-j e il denominatore della cella j nella riga i sopra la diagonale principale. Per trovare la riserva di tempo libero per l'esecuzione del lavoro tra gli eventi i e j, è necessario sottrarre al numeratore della cella della diagonale j-j il numeratore della diagonale cellule i-i e numeratore di cella i-j. Per trovare una riserva di tempo indipendente per l'esecuzione del lavoro tra gli eventi i e j, è necessario sottrarre al numeratore della cella diagonale j-j il denominatore della cella diagonale i-i e il numeratore della cella i-j.
Quindi, per il lavoro 3-5, la riserva piena sarà pari a 29-9=20, libero - 17-2-7=8, e indipendente - 17-22-7=-12 (preso uguale a 0). Per i lavori 2-6, la riserva piena sarà pari a 26-12=14, liberi - 26-4-8=14 e indipendenti - 26-4-8=14.
Sulla fig. 10 mostra i risultati dei calcoli di tutte le riserve temporali sulla base dei dati della tabella di fig. 9.
Metodo tabulare. Viene compilata una tabella, il numero di righe in cui è uguale al numero di opere, comprese le seguenti colonne (nell'ordine da sinistra a destra):
Le informazioni iniziali relative alla descrizione della topologia del modello di rete sono contenute nelle colonne (1), (2) e (4). L'essenza del metodo tabulare per il calcolo dei parametri temporali del modello di rete consiste nel compilare in sequenza le colonne rimanenti di questa tabella.
L'algoritmo del metodo tabulare prevede i seguenti passaggi sequenziali.
Figura 10
PASSO 1. Determinazione degli indici delle opere immediatamente successive.
Considera di lavorare con l'indice [i]. Le opere immediatamente successive sono quelle per le quali l'opera [i] è immediatamente precedente. Pertanto, gli indici dei lavori immediatamente successivi sono gli indici di quei lavori la cui colonna (2) contiene l'indice dei lavori [i].
FASE 2. Determinare i tempi di inizio e fine anticipato.
Determinazione dell'inizio anticipato e della fine anticipata del lavoro, ad es. le colonne (5) e (7) della tabella devono essere compilate contemporaneamente, perché L'ora di inizio di alcuni lavori dipende dall'ora di fine di altri.
Le colonne specificate vengono riempite in sequenza dall'inizio del modello di rete alla sua fine, ad es. dall'alto al basso. Si applicano le seguenti regole:
La durata del percorso critico è uguale al valore massimo nella colonna (7).
PASSAGGIO 3. Determinare l'ora di fine ritardata e l'ora di inizio ritardata del lavoro.
Determinazione del tempo di fine ritardo e di inizio ritardato del lavoro, ad es. anche le colonne (6) e (8) della tabella devono essere compilate contemporaneamente, perché L'ora di inizio di alcuni lavori dipende dall'ora di fine di altri.
Le colonne specificate vengono riempite in sequenza dalla fine del modello di rete al suo inizio, ad es. verso l'alto. Si applicano le seguenti regole:
Passaggio 4. Determinazione del tempo di esecuzione totale del lavoro.
La riserva totale di tempo di lavoro [i] si trova come differenza tra i valori dei suoi tempi di fine ritardato e anticipato (rispettivamente, colonne (8) e (7)), o come differenza tra i valori del suo inizio ritardato e anticipato dell'esecuzione (rispettivamente, colonne (6) e (5 )).
Fase 5. Determinazione della riserva libera dei tempi di esecuzione dei lavori.
L'intervallo libero dell'attività [i] è definito come la differenza tra il valore dell'orario di inizio anticipato di una qualsiasi delle attività immediatamente successive e la somma dell'orario di inizio anticipato dell'attività [i] e la sua durata.
Passaggio 6. Determinazione di un'indennità indipendente per l'esecuzione del lavoro.
L'orario di lavoro indipendente [i] è definito come la differenza tra il valore dell'orario di inizio anticipato di una qualsiasi delle attività immediatamente successive e la somma dell'orario di ritardo dell'evento di inizio dell'attività [i] e la sua durata. Il tempo di inizio ritardato dell'evento di inizio del lavoro [i] è definito in modo tabulare come il tempo di inizio ritardato minimo di quei lavori che hanno la stessa composizione dei lavori immediatamente precedenti con il lavoro [i].
Secondo le regole di cui sopra, la tabella seguente è compilata. 3.
Tabella 3
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Diretto Precedente |
Immediato successivo. |
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Fondamenti di modellazione di rete in condizioni di incertezza
In pratica, il più delle volte si presume che la durata del lavoro che costituisce il progetto sia chiaramente definita. I vantaggi di questo approccio alla modellazione in rete di problemi complessi sono abbastanza evidenti:
Tuttavia, nel vita reale molto spesso si ha a che fare con situazioni in cui la durata del lavoro non può essere determinata esattamente, ma solo approssimativamente. Ad esempio, nei progetti di ricerca che coinvolgono esperimenti, lo scienziato non sa in anticipo quanti esperimenti dovranno essere eseguiti per ottenere un risultato desiderato affidabile. Nel mondo degli affari, quando si sviluppa un programma di investimento, non si sa in anticipo quanto tempo ci vorrà per coordinarlo in vari casi. Quando si costruisce una casa, è anche possibile sbagliare nel numero di giorni necessari per scavare una fossa di fondazione e un errore può essere semplicemente associato a una sottovalutazione della complessità del terreno.
In linea di principio, possono verificarsi due casi: 1) o i lavori non sono nuovi, e conosciamo approssimativamente la legge di distribuzione della durata di ciascuno di essi, 2) o questi lavori sono completamente nuovi per noi, e la legge di distribuzione della durata della loro esecuzione ci è sconosciuta.
Nel primo caso, la conoscenza della legge di distribuzione della durata del lavoro implica automaticamente la conoscenza dei suoi due parametri quali:
Nel secondo caso, quando non si conosce l'esatta legge della distribuzione della durata del lavoro, si assume che tale distribuzione obbedisca alla legge normale e sia descritta da una funzione b, che ha la seguente aspettativa e varianza matematica:
m = 1/6(O + 4M + P);
S 2 =2 .
Quindi, in ogni caso, per stimare la durata di qualsiasi lavoro, lo avremo tempo previsto(aspettativa matematica) e errore(varianza) di questa aspettativa.
La procedura per costruire ed etichettare un diagramma a rete nel caso di una durata del lavoro casuale non è diversa da quella utilizzata nel caso di una durata deterministica del lavoro. Tuttavia, la durata del percorso critico trovato avrà anche due stime: attesa ed errore. La durata attesa del percorso critico è uguale alla somma delle durate attese delle attività critiche e l'errore nella durata del percorso critico è uguale alla somma delle varianze delle attività critiche.
In questo caso si può dire che l'insieme dei lavori sarà completato entro una certa data (cioè avrà una durata di esecuzione fissa Tk) solo con una certa probabilità P(Tk< x) = P(TkN< z), determinato dalle tabelle della distribuzione di probabilità normale standard, e
TkN=(x – m K)/ S K ,
dove: m K- la durata prevista del percorso critico, e s K – Radice quadrata dall'errore nella lunghezza del percorso critico.
Si consideri, ad esempio, il modello di rete definito nella tabella seguente. quattro:
Tabella 4
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predecessori |
Stima ottimistica della durata |
Stima della durata molto probabile |
Stima pessimistica della durata |
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I risultati del calcolo della durata prevista del lavoro e della sua dispersione sono riportati in Tabella. 5:
Tabella 5
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Durata prevista |
Dispersione della durata |
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Il diagramma di rete e il suo markup con le caratteristiche temporali ottenute dell'opera sono mostrati in fig. undici:
Il percorso critico del diagramma di rete mostrato in fig. 11 costituiscono opere A–F–G. La lunghezza del percorso critico prevista è 6,33 + 12,17 + 18,17 = 36,67 e l'errore di lunghezza del percorso critico totale è 1 + 1,36 + 1,36 = 3,72.
Figura 11. Diagramma di rete secondo i dati della tabella. 4 e 5
Tuttavia, la durata prevista del percorso critico ottenuto non significa che l'intero complesso delle opere descritte dal palinsesto di rete sarà completato proprio in questo lasso di tempo. È possibile affermare che questo insieme di opere sarà completato esattamente in un dato periodo di tempo solo con una probabilità di 0,5, poiché:
P(Tk < (37,7–36,7)/1,93)= P(TkN< 0) Yu 0,5.
Se visualizziamo graficamente la curva della distribuzione di probabilità normale, che corrisponde, come previsto, alla distribuzione di probabilità della durata del pacchetto di lavoro, allora è facile vedere che la probabilità cumulativa fino a aspettativa matematica sarà uguale esattamente alla metà dell'intera area sotto la curva di distribuzione (vedi Fig. 12).
Figura 12. Curva della normale distribuzione di probabilità standard
Con lo stesso successo è possibile determinare la probabilità di completamento di un insieme di lavori prima di qualsiasi scadenza X, ad esempio fino a X=38. Quindi:
P(Tk J (38-36,7)/1,93)= P(TkN< 0,69) Yu 0,7549.
Inoltre, si può decidere problema inverso, cioè. determinare il periodo entro il quale il complesso di opere in esame può essere completato con una certa probabilità Pd. Conoscere Pd, è possibile utilizzare la distribuzione standard normale (sotto forma di tabelle o utilizzando una relazione funzionale nota descritta dall'integrale della distribuzione standard normale) e trovare zd, e avere zd, durata del percorso critico Td, corrispondente alla probabilità data pd, sarà uguale a Td = zdsk + mk.
Quindi, per l'esempio qui considerato, l'intervallo di tempo durante il quale l'insieme dei lavori descritto dal palinsesto di rete sarà completato con una probabilità di 0,95 è:
Pd = 0,95 S zd = 1,65 S Td \u003d zdsk + mk \u003d 1,65 ґ 1,93 + 36,67 \u003d 39,85.
Quasi tutti i libri di testo sulla teoria della probabilità contengono tabelle della normale distribuzione di probabilità standard che possono essere utilizzate per risolvere il problema sopra descritto.
Analisi del rapporto tra tempi e costi del progetto
La gestione del progetto, come già notato, si basa sulla teoria e sui metodi della modellazione di rete. Tuttavia, i modelli di rete lo sono rappresentazioni semplificate di situazioni reali, principalmente per il fatto che in essi l'attenzione principale è concentrata solo su tempismo esecuzione delle singole opere e del complesso nel suo insieme, ma non viene affatto presa in considerazione fabbisogno di risorse, costi e disponibilità.
In condizioni reali, l'attuazione di singoli o anche tutti i lavori del complesso di progettazione può essere accelerato assegnando loro più risorse(finanziario, lavorativo, materiale). Questo, ovviamente, porta ad un aumento del totale diretto il costo di fare il lavoro. Allo stesso tempo, appaiono molte diverse combinazioni di durate delle attività, in cui è possibile ottenere una durata pianificata richiesta del progetto. Ogni combinazione può dare vari significati il costo totale del progetto.
L'analisi del rapporto tra termini e costi mira a redigere un piano di calendario che fornisca i costi minimi per una determinata durata del progetto.
Si consideri, a titolo di esempio, un semplice progetto composto da 8 opere, le cui prime informazioni sono presentate in Tabella. 6.
Tabella 6
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Tempi normali |
Poco tempo |
Aumento dei costi giornalieri, dollari |
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Precedente |
Durata, giorni |
Costi, dollari |
Durata, giorni |
Costi, dollari |
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Il modello di rete del progetto è mostrato in fig. 13.
Figura 13. Modello di rete del progetto secondo la tabella. 6
Ogni lavoro può essere completato in un diverso lasso di tempo, da un periodo di tempo "normale" superiore a un costo "normale" a un periodo di tempo "ridotto" più piccolo a un costo corrispondente più elevato. Se si presume che il compromesso tra tempo e costo per ciascun lavoro sia lineare, i costi per le durate intermedie dei lavori tra tempi normali e ridotti possono essere facilmente determinati utilizzando un incremento di costo unitario (giornaliero) per ciascun lavoro. Ad esempio, il costo del lavoro A per 7 giorni invece di 8 sono $ 400 + (8-7) x $ 80 = $ 480
Se si indicano le durate “normali” di tutte le attività, la durata del progetto sarà di 22 giorni, come si può vedere dalla Fig. quattordici
Figura 14
Come mostrato in fig. 15, il costo corrispondente per completare l'intero progetto sarebbe di $ 3.050. Si noti che prendere la decisione sbagliata, secondo la quale viene accelerata l'esecuzione di attività che non si trovano sul percorso critico, non comporta una riduzione della durata del progetto. Tuttavia, il costo del progetto aumenta a $ 3.870. Pertanto, ci sono diversi modi per "comprimere" la sequenza temporale del progetto e la sfida è comprimere con il minor aumento possibile del costo totale del progetto.
In questo esempio, il costo totale del progetto è determinato dalla somma dei costi diretti di ciascuna attività.
Tra i valori superiore e inferiore del costo del progetto per una durata di 22 giorni, sono possibili diversi altri valori, a seconda di quale lavoro non critico viene abbreviato.
Se vengono fissate scadenze ridotte per l'attuazione di tutti i lavori, la durata del progetto può essere ridotta a 17 giorni, ma, come si può vedere dalla Fig. 15, il costo del progetto salirà a 4280 dollari. Tuttavia, è possibile ottenere una durata del progetto di 17 giorni a un costo inferiore senza accelerare inutilmente le singole attività. Sì, lavoro B può durare non 6, ma 7 giorni, lavoro D- non 7, ma 8 giorni, ma lavoro e- non 1, ma 4 giorni. Se tutti gli altri lavori vengono completati entro i tempi "brevi", il costo del completamento del progetto entro 17 giorni viene ridotto a $ 3.570.
Figura 15
Nel semplice esempio considerato, la linea dei costi diretti minimi è stata costruita per tentativi. Tuttavia, nei casi reali, quando si considerano progetti con centinaia e migliaia di opere, una tale tecnologia di ricerca di soluzioni è impossibile. Pertanto, vengono utilizzati vari calcoli sistematici, inclusi metodi di programmazione matematica, che consentono di determinare rapidamente la curva di costo minimo per qualsiasi possibile valore della durata del progetto. Alcuni di questi metodi sono destinati ad essere utilizzati laddove i compromessi tra tempo e costo non siano lineari; molti di essi consentono di ottenere una curva di minimo generale costi (pari alla somma di diretti e indiretto costi).
Se i costi diretti sono determinati per ogni opera separatamente e dipendono, di norma, dal volume e dall'intensità di utilizzo delle risorse attratte per la sua realizzazione, i costi indiretti sono calcolati per il progetto nel suo insieme e quindi il loro valore, di norma , viene calcolato in termini di ciascuna unità di tempo del progetto (costi/ora, costi/giorno, ecc.).
Ridurre al minimo il costo totale per una determinata durata del progetto
Se si presume che la durata del progetto non debba (o non possa) cambiare per nessun motivo, i costi indiretti come parte del costo totale del progetto potrebbero non essere presi in considerazione nei calcoli, poiché rimangono un valore costante. Pertanto, il costo totale del progetto in questo caso sarà pari alla somma dei costi diretti, a seconda della durata di ciascun lavoro separatamente.
La durata di qualsiasi lavoro progettuale può essere regolata dalla quantità di risorse stanziate per la sua attuazione. A caso generale si può presumere che tale durata possa variare tra due limiti (stima pessimistica) e (stima ottimistica). Tuttavia, a differenza del metodo PERT, in questo caso si ritiene che la durata dei lavori possa essere controllata destinando più o meno risorse per la loro esecuzione. La durata del lavoro corrisponde al tempo normale di lavoro (i, j) e relativo minimo costa e viene chiamato normale durata. La durata dell'opera corrisponde a tale tempo per completare l'opera (i, j), quando viene accelerata al limite. È chiamato compresso durata. Il costo per completare il lavoro in un tale lasso di tempo massimo.
Indicando con c ij il costo del lavoro (i,j), possiamo assumere che C ij = f ij (t ij) nel caso generale sia una funzione non lineare, come mostrato in Fig. 16. Il costo aumenta quando scende al limite oltre il quale il lavoro semplicemente non può essere svolto. Sembra altamente plausibile che la funzione del tempo di lavoro attraversi un minimo molto piatto e poi aumenti a causa di condizioni di lavoro anormali, come la mancanza di manodopera o materiali. Pertanto, la sua forma è più simile a una parabola.
Figura 16
Allo stesso tempo, la pratica mostra che il più delle volte c ij sul segmento d ij Ј t ij Ј D ij è una funzione lineare di t ij , per cui è facile trovare il coefficiente di proporzionalità inversa s ij della durata e del costo di l'opera, se è noto il costo della durata normale N ij e il costo della durata “compressa” R ij:
Un esempio di calcolo di tali coefficienti di proporzionalità è riportato nella tabella. 7.
Tabella 7
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Precedente |
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Costruiamo riferimento(iniziale) piano di esecuzione descritto in Tabella. 7 del progetto, prendendo eventuali valori nell'intervallo d ij Ј t ij Ј D ij come durate iniziali del lavoro del complesso, costruiremo un modello di rete corrispondente a questi dati iniziali (vedi Fig. 17), e calcolare le riserve libere di tempo di lavoro (vedi tabella otto).
Figura 17. Modello di rete del progetto secondo la tabella. 7
Tabella 8
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Riserva gratuita |
Risparmio totale sui costi |
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Per ridurre il costo totale del progetto mantenendo la durata della sua attuazione entro la durata del percorso critico, è necessario ridurre le riserve di tempo libero delle opere non critiche nel rispetto della condizione d ij Ј t ij Ј D ij . In teoria, ogni lavoro ha una riserva di "stretch" (D ij - t ij), tuttavia, non tutti i lavori hanno una riserva di tempo libero, e anche quei lavori che hanno una riserva di tempo libero, può essere molto inferiore allo "stretch" teorico " Riserva. Pertanto, l'azione correttiva sul “tratto” ki ij al fine di ridurre il costo totale del progetto entro la durata del percorso critico stabilito per l'attività (i,j) è determinata dalla relazione ki ij = min ((D ij -t ij)FF ij ), dove FF ij è la riserva libera di lavoro (i, j).
In questo esempio, è possibile aumentare la durata di sole tre attività: C, E, I e la durata dell'esecuzione dell'attività C può essere aumentata di 6 giorni, E - di 1 giorno e I - di 3 giorni. Il risparmio totale del costo totale del progetto sarà pari a 1200 x 6 + 700 x 1 + 700 x 3 = 10000. Prima della compressione, il costo totale del progetto era 62200, dopo aver “allungato” le tre opere specificate, è diventato 52200.
In questo esempio, il percorso critico rimane invariato. Tuttavia, in altri casi, dopo lo “stretching”, possono comparire nuovi percorsi e attività critiche, a cui bisognerà prestare la massima attenzione.
Non si deve pensare che il piano progettuale ottenuto a seguito della procedura di “stretching” sia ottimale in termini di costi e tempi. Si è ottenuto un piano di costo minimo per una data durata del percorso critico, che nel caso generale può essere molto lontano dall'essere ottimale.
Se la durata specificata è inferiore al percorso critico della linea di base, le attività sul percorso critico vengono prima "compresse" in sequenza (secondo il principio "più economica è la compressione, prima dovrebbe essere eseguita"), quindi il viene eseguita la procedura sopra descritta.
Accelerare il progetto riducendo al minimo il suo costo totale
Un piano di esecuzione del progetto più vicino a quello ottimale può essere ottenuto implementando la procedura di accelerazione del progetto riducendo al minimo il costo totale. In questo caso, il costo totale dovrebbe comprendere sia la somma dei costi diretti sia la somma dei costi indiretti.
Aggiungiamo all'esempio considerato nel paragrafo precedente la condizione che i costi indiretti di attuazione del progetto siano determinati nella misura di $ 1.500 al giorno. Inoltre, sceglieremo il piano cosiddetto “normale” come piano di riferimento del progetto, quando la durata di ciascuna delle opere del complesso è massima, ovvero "normale". Tutto il resto, comprese le logiche di esecuzione dei lavori, i coefficienti di proporzionalità del costo e la durata della loro realizzazione, restano invariati.
I parametri temporali del nuovo piano di riferimento (vedi tabella 9) saranno ovviamente diversi da quelli mostrati in fig. 17.
Tabella 9
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predecessori |
Riserva gratuita |
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Il modello di rete corrispondente a questi dati iniziali è presentato in fig. diciotto.
Figura 18. Modello di rete del progetto secondo la tabella. 9
Il percorso critico del progetto nella linea di base è − , e la sua durata è di 41 giorni. Il costo totale del progetto nella linea di base è:
L'algoritmo per trovare un piano che acceleri l'esecuzione e riduca al minimo il costo totale del progetto prevede le seguenti azioni.
Poiché l'accelerazione del progetto è sempre associata all'accelerazione del lavoro critico, nella misura in cui l'algoritmo assume il focus sul lavoro critico.
Ad ogni passaggio, viene selezionato un numero di lavori critici tale lavoro che possa dare il massimo accorciamento del percorso critico. La compressione dell'attività selezionata non deve superare lo slack libero minimo, che viene calcolato per tutte le attività di questa opzione del piano di progetto (escluso 0). Se ci sono molti di questi lavori, allora quello che ha meno fattore di proporzionalità inversa S. Se ci sono più percorsi critici, allora per ottenere l'effetto di accelerare il progetto nel suo insieme, la compressione delle attività critiche deve essere eseguita contemporaneamente su tutti questi percorsi. L'opera selezionata (lavori) viene "compressa", viene costruito un nuovo piano di progetto, vengono calcolati i suoi parametri temporali, viene determinato un nuovo importo dei costi diretti (tenendo conto dell'aumento del costo dell'esecuzione dell'opera ridotta) e l'importo dei costi indiretti (tenendo conto della nuova durata del percorso critico). Se il costo totale del progetto nella nuova versione del suo piano risulta essere inferiore (o uguale) rispetto alla versione precedente, allora la nuova versione viene presa come riferimento e si ripete la procedura per accelerarla sopra descritta. Se il costo totale del progetto nella nuova versione risulta essere maggiore rispetto alla versione precedente, viene presa la decisione di interrompere l'algoritmo e la versione precedente del piano viene considerata ottimale.
Applichiamo l'algoritmo descritto all'esempio sopra riportato.
Tabella 10
Figura 19. Modello di rete del progetto dopo 1 passaggio dell'algoritmo di accelerazione
Figura 20. Modello di rete del progetto dopo il passaggio 2 dell'algoritmo di accelerazione
Figura 21. Modello di rete del progetto dopo il passaggio 3 dell'algoritmo di accelerazione
Ogni successiva contrazione dei lavori comporta un aumento del costo del progetto nel suo complesso, poiché i risparmi sui costi indiretti non coprono i costi diretti aggiuntivi. Pertanto, dopo il passaggio 3, si ottiene il piano di progetto ottimale.
In tavola. La Figura 11 mostra la durata del lavoro e le riserve di tempo libero per la loro esecuzione in ogni fase dell'algoritmo di ottimizzazione.
Tabella 11
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Riserva gratuita |
Riserva gratuita |
Riserva gratuita |
Riserva gratuita |
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Smussare il bisogno di risorse
Nonostante il consumo di risorse di per sé si rifletta nel costo sia delle singole opere che compongono il progetto, sia nel costo del progetto nel suo insieme, in pratica si deve fare i conti con una situazione in cui la necessità di un o un altro tipo di risorsa fisica in un determinato momento eccede la capacità disponibile per fornirla. Tali situazioni sorgono per i seguenti motivi:
I principi generali del livellamento delle risorse sono molto semplici.
Il primo principio deriva dal fatto che, di regola, molte delle attività parallele programmate che richiedono le stesse risorse hanno una lenta esecuzione, suggerendo che la loro attuazione può essere ritardata per qualche tempo senza alcun impatto sulla durata complessiva dell'intero progetto. in generale. Pertanto, la parallelizzazione del lavoro porta a un'attenuazione del fabbisogno di risorse (il principio di parallelizzazione).
Il secondo principio deriva dal fatto che la durata di alcuni lavori dipende dall'ammontare delle risorse loro assegnate. Pertanto, se tali lavori hanno anche riserve di tempo, è possibile, indolore per il progetto nel suo insieme, ridurre l'intensità di questi lavori, il che appianerà la necessità (il principio della riduzione dell'intensità del lavoro).
L'applicazione di questi due principi (per quanto possibile) non porterà necessariamente il fabbisogno totale di risorse in linea con i limiti stabiliti. In altre parole, al fine di soddisfare questi vincoli prestabiliti, potrebbe essere necessario aumentare i tempi complessivi del progetto. Questo aumento può essere giustificato se il costo per "allungare" la durata del progetto è inferiore al costo per "sovralimitare" la risorsa.
Tuttavia, nonostante la semplicità e la comprensibilità dei principi generali su cui si basa il livellamento del fabbisogno di risorse del progetto, gli algoritmi di calcolo risultano essere molto, molto dispendiosi in termini di tempo. Va riconosciuto che il metodo di ricerca diretta della soluzione ottimale a questo problema non è stato ancora sviluppato e in pratica le procedure di smoothing sono associate o ad un'enumerazione completa delle possibili opzioni per la topologia del piano di progetto (in questo caso è possibile dimostrare l'ottimalità dell'opzione di piano), o con l'uso di alcune regole euristiche per costruire una topologia quasi ottimale (ad esempio, "la maggior parte lavoro breve dovrebbe essere fatto prima). In entrambi i casi, è impossibile fare a meno di uno speciale Software, non solo per la complessità della risoluzione del problema, ma perché nel risolverlo la probabilità di commettere un errore di calcolo è troppo alta.
Il seguente piccolo esempio (vedi Figura 22) ti darà un'idea migliore di come avviene il livellamento delle risorse e di come distinguere la versione migliore (in termini di uniformità delle risorse) del piano di progetto dal resto. Il modello di rete del progetto, che sarà analizzato per appianare il fabbisogno di risorse, è mostrato in fig. otto.
Figura 22.
L'analisi dei fabbisogni di risorse inizia con la costruzione di un diagramma di Gantt di progetto, sul quale i lavori vengono posticipati su una scala temporale dalle prime date di inizio della loro attuazione. Parallelamente al diagramma di Gantt, viene costruito un istogramma delle variazioni dei fabbisogni di tempo, il cui asse delle ascisse è la scala temporale del progetto e l'asse delle ordinate è il totale (per tutti i compiti eseguiti in questo momento tempo per lavorare) il bisogno di risorse. Il diagramma di Gantt originale e l'istogramma dei requisiti di risorse sono mostrati in fig. 23.
Variazione media giornaliera del fabbisogno di risorse = 2,66
Figura 23.
I calcoli mostrano che il fabbisogno medio giornaliero di una risorsa è di circa 7. Tuttavia, in alcuni giorni può essere 12 e in altri 3.
Variazione media giornaliera del fabbisogno di risorse = 1,71
Figura 24.
Tuttavia, le attività A, G, I e L hanno un gioco libero (mostrato come una linea ondulata grigia sul diagramma di Gantt) entro il quale possono essere ritardate. Se posticipi, ad esempio, l'inizio del lavoro A per 6 giorni (vedi Fig. 24), puoi appianare in modo significativo la necessità di questo progetto nella risorsa. Se il piano di esecuzione del progetto originario presupponeva una domanda pari a 12 in determinati giorni e la variazione media giornaliera della domanda (deviazione dalla media) era più o meno 2,66, dopo aver modificato le scadenze per il completamento dei lavori A, la domanda massima sarà essere ridotto a 11 e la variazione media giornaliera della domanda sarà più o meno 1,71.
Un'ulteriore analisi delle opzioni può portare a tale decisione, quando l'inizio dell'attività A è ritardato di 11 giorni e l'attività G è ritardata di 2 giorni. Questo ci permette di ridurre il fabbisogno massimo di risorse a 9 e la variazione media giornaliera del fabbisogno a 1,69 (vedi Fig. 25).
Variazione media giornaliera del fabbisogno di risorse = 1,69
Figura 25.
La ricerca di programmi di progetto ottimali sotto determinati vincoli di risorse è di interesse teorico piuttosto che di valore pratico.
L'inopportunità di applicare metodi di programmazione lineare per questa classe di problemi è stata scoperta abbastanza presto (già negli anni '60). Un modello di rete con 55 lavori e quattro tipi di risorse richiede la risoluzione di un sistema di oltre 5000 equazioni con 1600 variabili.
Mettere in riga il progetto
risorse limitate
In pratica, poiché quando si costruiscono modelli a rete di progetti è inizialmente impossibile tenere conto di tutte le restrizioni su risorse, tempi e costi, molto spesso ci si trova di fronte alla situazione in cui la pianificazione del progetto ottenuta alla fine non può essere ritenuto soddisfacente proprio perché determinati periodi di tempo richiedono il coinvolgimento di molte più risorse di quelle effettivamente stanziabili. Quindi è necessario risolvere il problema della modifica della schedulazione del progetto di base per allineare il progetto ai vincoli di risorse.
I più diffusi per risolvere un problema del genere sono vari metodi euristici per la loro relativa semplicità e, allo stesso tempo, per la buona qualità delle soluzioni ottenute (spesso non molto diverse da quelle che potrebbero essere ottenute utilizzando metodi di ottimizzazione complessi). Tutti questi metodi si basano sul principio dell'utilizzo dell'euristica (determinate regole) per spostare le risorse tra i lavori e modificare le scadenze del calendario per l'esecuzione dei lavori. Di seguito è riportato uno degli algoritmi basati su tale euristica.
L'algoritmo per allineare il progetto alle restrizioni su una risorsa:
Passaggio 1. Determinare l'elenco dei lavori che possono iniziare nel giorno Di (i=1, 2, 3, ..., N). Il primo giorno è considerato primo. Vai al passaggio 2.
Passaggio 2. I lavori vengono ordinati in ordine crescente rispetto alle loro riserve di tempo libero. Vai al passaggio 3.
Passaggio 3. Il lavoro X viene selezionato dall'elenco ordinato e determinato, se ci sono risorse sufficienti per iniziare la sua attuazione il giorno Di? Se SÌ, vai al passaggio 4. Se NO, vai al passaggio 9.
Passaggio 4. L'inizio del lavoro X è finalmente programmato per il giorno Di e la quantità di risorse disponibile viene ridotta della quantità di risorse necessarie per completare il lavoro X. Andare al passaggio 5.
Passaggio 5. La condizione è verificata, se vengono considerati tutti i lavori dall'elenco di quelli che possono iniziare il giorno Di? Se NO, vai al passaggio 6. Se SÌ, vai al passaggio 7.
Passaggio 6. Il lavoro X considerato e assegnato subito dopo il giorno Di viene escluso dall'elenco e si procede al passaggio 3.
Passaggio 7. La condizione è verificata, se ci sono ancora lavori in progetto per i quali non è stata effettuata la fissazione definitiva delle date di inizio? Se SÌ, vai al passaggio 8. Se NO, vai al passaggio 13.
Passaggio 8. Scegli il giorno successivo (Di = Di + 1) e vai al passaggio 1.
Passaggio 9. Verifica della condizione se il lavoro X è critico? Se SÌ, vai al passaggio 11. Se NO, vai al passaggio 10.
Passaggio 10. La possibile data di inizio è ritardata di 1 giorno. Vai al passaggio 5.
Passaggio 11. La condizione è verificata, se è possibile trasferire risorse a questo lavoro da lavori non critici, la cui esecuzione è già programmata per questo giorno? Se NO, vai al passaggio 10. Se SÌ, vai al passaggio 12.
Passaggio 12. L'inizio del lavoro critico X è finalmente programmato per il giorno Di, la quantità di risorse nei lavori correlati viene modificata e la quantità di risorse disponibili viene ridotta della quantità di risorse necessarie per completare il lavoro X (meno la quantità di risorse che è stato trasferito da un altro lavoro). ). Vai al passaggio 5.
Passaggio 13. L'algoritmo è considerato completato.
Valutazione dell'attrattività degli investimenti
progetti
Quando si decide di avviare un progetto, è necessario, almeno in termini generali, valutare i benefici futuri della sua attuazione, il rischio di perdere investimenti e l'incertezza delle condizioni future.
Va tenuto presente che attrattiva degli investimenti il progetto è tanto più alto quanto più breve è il suo periodo di ammortamento, a parità di altre condizioni (principalmente in condizioni di basso rischio).
Ad esempio, ci sono due progetti, A e B. Il costo del progetto A è di $ 20.000 e il progetto B è di $ 16.000. In 4 anni, entrambi i progetti porteranno un profitto pari a $ 7.000. Sembrerebbe che il progetto B sia più redditizio (meno costi, ma il profitto è lo stesso). Tuttavia, considera il flusso di cassa (vedi Tabella 12):
Tabella 12
L'analisi del flusso di cassa mostra che il periodo di ammortamento per il progetto A è di 2,5 anni e il progetto B è di 3 anni. Da questo punto di vista, il progetto B è meno redditizio.
Quando si decide sugli investimenti in qualsiasi progetto, è inoltre necessario tenere presente che il valore del denaro cambia nel tempo e questo cambiamento dipende dai tassi di interesse che si applicano in un determinato paese. In altre parole, invece di investire denaro in un progetto rischioso nella speranza di realizzare un profitto, puoi mettere soldi in banca e ottenere degli interessi.
Se il tasso di interesse è r, quindi la quantità di denaro R depositato da te in banca per n anni, trascorso tale periodo aumenterà al valore:
Questo significa che reddito Un, che dovrebbe essere ricevuto dagli investimenti attraverso n anni, al momento è necessario considerare di tenere conto del fattore di sconto pari a 1/(1+r)n. Questo ci dà il cosiddetto valore attuale del denaro futuro (PV).
Per il nostro esempio, se il tasso di interesse è fissato al 15%, i fattori di sconto e il valore attuale dei progetti per anni saranno i seguenti (vedi Tabella 13):
Tabella 13
La somma del valore attuale su n anni (compreso l'investimento iniziale con il segno meno) dà il cosiddetto valore attuale netto del progetto (VAN).
Nel nostro esempio, si può vedere che dopo 3 anni nessuno dei progetti è ancora redditizio, ma dopo quattro anni il profitto del progetto B è superiore a quello del progetto A.
Letteratura
1. Kofman A., Debasey G. Metodi di pianificazione della rete: applicazione del sistema PERT e delle sue varietà nella gestione di progetti di produzione e ricerca. Per. dal francese – M.: Progresso, 1968.
2. Phillips D., Garcia-Diaz A. Metodi di analisi di rete. Per. dall'inglese. – M.: Mir, 1984.
3. Burkov V.N., Novikov DA Come gestire i progetti: edizione scientifica e pratica. – M.: SINTEG-GEO, 1997.
astratto
sul tema: "Gestione di progetti in aree ad alta tecnologia"
nella disciplina "Gestione dell'innovazione"
Fatto: studente
3 portate 9 gruppi
istruzione a tempo pieno
Specialità FIIT
Shundrikova Alessandra Vladimirovna
Verificato da: Ph.D., Professore Associato
Dipartimento di Economia Politica
Kozlov AN
Rostov sul Don
1. Introduzione alla gestione dei progetti……………..………………………………. 2
2. Approcci e meccanismi per la gestione di progetti ad alta intensità scientifica………………. quattro
3. Il progetto come oggetto di gestione……………………………………………..…….. 10
4. Pianificazione di progetti ad alta intensità scientifica……………………………………...…... 14
5. I principali strumenti di project management…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………..18
6. Conclusione……………………………………………………………………………… 22
7. Riferimenti……………………………………………………………....23
Introduzione alla gestione dei progetti
La gestione dei progetti è oggi un campo riconosciuto. attività professionale. La metodologia e gli strumenti di gestione dei progetti sono ampiamente utilizzati nelle aree delle attività orientate ai progetti, in particolare durante la creazione di nuovi prodotti e servizi, con modifiche mirate all'interno delle singole organizzazioni e aziende.
La crescente complessità dei processi economici, l'aumento del numero dei soggetti dirigenziali, nonché i vincoli disponibili in questo momento, come il funzionamento instabile dell'economia, una forte riduzione degli investimenti pubblici, un'inflazione persistentemente elevata , eccetera. portare al fatto che attualmente sono necessari progetti che vengono realizzati nel più breve tempo possibile e portano il massimo profitto. Ecco perché è necessaria l'organizzazione delle attività del progetto.
Il Project Management (Project Management) si è ora guadagnato il riconoscimento come disciplina di gestione indipendente, il cui utilizzo aumenta l'affidabilità del raggiungimento degli obiettivi prefissati in tempo, con la qualità richiesta ed entro il budget.
Negli oltre 40 anni di utilizzo della tecnologia di gestione dei progetti, sono state sviluppate numerose metodologie e strumenti per aiutare i project manager a gestire questi vincoli.
Tecnologia moderna UP iniziò a prendere forma negli Stati Uniti mentre lavorava a progetti su larga scala come Manhattan (bomba atomica), Polaris (creazione di sottomarini con missili balistici) e Apollo (programma spaziale).
Alla fine degli anni '50, tra i primi metodi di project management, furono sviluppati metodi di pianificazione e gestione della rete:
– Diagramma di Gantt (diagramma di Gantt - divisione dell'intero progetto in una sequenza specifica parti costitutive) è ampiamente utilizzato nei moderni pacchetti di applicazioni per la gestione dei progetti;
- PERT (Tecnica di valutazione e revisione del programma - tecnica di valutazione e revisione del progetto) - utilizzata per la prima volta nel progetto Polaris;
– Il CPM (Critical Path Method) è stato sviluppato da DuPont per l'uso in grandi progetti industriali.
Negli anni '60 iniziò la ricerca di nuove modalità di gestione e strutture organizzative per progetti che potessero adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni.
Negli anni '70, la diffusa introduzione di sistemi informatici di elaborazione delle informazioni, la crescente scala e complessità delle attività delle imprese in un ambiente altamente competitivo hanno contribuito al fatto che un numero crescente di aziende ha iniziato a sviluppare e utilizzare metodi di project management nelle proprie attività.
La scelta dei metodi e degli strumenti di project management appropriati è determinata principalmente dalla complessità, dalla scala e dal tipo di progetto. Inoltre, le difficoltà principali, nel caso generale, emergono nelle fasi iniziali del progetto, quando devono essere prese le decisioni principali.
L'accuratezza nel prendere queste decisioni sarà in gran parte determinata dall'armamento del project manager con strumenti efficaci, compiti adeguati da risolvere in ogni fase del ciclo di vita del progetto.
Al fine di far fronte ai vincoli di tempo, vengono utilizzati metodi per costruire e controllare i programmi di lavoro. Per gestire i vincoli monetari, vengono utilizzati metodi per formare il piano finanziario (budget) del progetto e, man mano che i lavori avanzano, viene monitorato il rispetto del budget per evitare che i costi sfuggano al controllo. Per eseguire il lavoro, è necessario il supporto delle loro risorse e esistono metodi speciali per la gestione delle risorse umane e materiali (ad esempio, una matrice di responsabilità, diagrammi di carico delle risorse).
Dei tre vincoli principali, è il più difficile controllare i vincoli sui risultati previsti del progetto. Il problema è che gli incarichi sono spesso difficili sia da formulare che da controllare. Per risolvere questi problemi, in particolare, vengono utilizzati metodi di gestione della qualità.
Pertanto, i project manager sono responsabili di tre aspetti dell'attuazione del progetto: tempi, costi e qualità del risultato. In accordo con il principio generalmente accettato della gestione dei progetti, si ritiene che un'efficace gestione del tempo sia la chiave del successo in tutti e tre gli indicatori.
2. Approcci e meccanismi per la gestione di progetti ad alta intensità scientifica
I settori dell'economia ad alta intensità scientifica sono i settori più moderni dell'economia che creano e producono prodotti altamente intelligenti, svolgono attività ad alta intensità scientifica e forniscono servizi ad alta tecnologia utilizzando le ultime conquiste della scienza e della tecnologia. Le attività di queste industrie si basano su ingenti spese di ricerca e sviluppo (R&S), su un significativo potenziale di risorse umane di scienziati e ricercatori.
L'importanza di studiare e migliorare le strutture organizzative per la gestione delle industrie e delle imprese ad alta tecnologia nella fase attuale è determinata principalmente dall'accelerazione del ritmo del progresso scientifico e tecnologico, dallo sviluppo di un mercato competitivo per i prodotti ad alta tecnologia (merci, lavori, servizi), nonché la situazione economica in Russia e nell'economia mondiale.
La struttura organizzativa della gestione delle industrie ad alta tecnologia è l'elemento base del sistema di gestione, che è una combinazione di singoli collegamenti della struttura del settore nella loro interconnessione e subordinazione, che svolgono varie funzioni di gestione.
La struttura organizzativa di un'industria o impresa high-tech regola: la divisione dei compiti in dipartimenti e suddivisioni di un'industria o impresa high-tech; la loro competenza nel risolvere determinati problemi; l'interazione generale di questi elementi.
Fattori che determinano la struttura organizzativa della gestione di imprese e industrie ad alta tecnologia:
1) l'elevata intensità scientifica determina la presenza di dipartimenti scientifici specializzati nella struttura delle imprese e delle industrie
2) l'ampiezza dell'attività dell'industria e dell'impresa predetermina la presenza nella sua struttura di unità di gestione specializzate e di unità di servizio;
3) un elevato livello di specializzazione all'interno della produzione e cooperazione nella ricerca e sviluppo, commercializzazione dei loro risultati, predetermina la necessità di una combinazione di diverse modalità di gestione.
Esistono diversi tipi universali di strutture di gestione organizzativa, come lineare, lineare-personale, funzionale, lineare-funzionale, a matrice, divisionale. Considera le possibilità della loro applicazione per le industrie e le imprese high-tech.
Lineare la struttura organizzativa (Fig. 1) di un'impresa ad alto contenuto tecnologico è caratterizzata dalla presenza di collegamenti verticali e dall'assenza di unità funzionali e di allocazione delle funzioni.
Riso. 1. Struttura organizzativa lineare
La struttura di gestione lineare presenta vantaggi insignificanti per le imprese ad alta tecnologia: semplicità, specificità dei compiti e degli esecutori e i seguenti svantaggi: requisiti elevati per le qualifiche dei manager e carico di lavoro elevato del manager. La conseguenza di ciò è che la struttura lineare può essere utilizzata esclusivamente nelle imprese di ricerca a ristretta specializzazione.
Personale lineare la struttura organizzativa (Fig. 2) della gestione delle imprese high-tech è solitamente formata come si forma un'impresa high-tech. impresa manifatturiera sulla base di un'impresa di ricerca, per la commercializzazione dei risultati scientifici. In questo caso, un gruppo di dipendenti viene assegnato a un'impresa high-tech che non gestisce direttamente gli artisti, ma svolge attività di consulenza e prepara le decisioni di gestione.
Riso. 2. Struttura organizzativa del personale di linea
funzionale la struttura organizzativa (Fig. 3) della gestione è tipica anche solo per le imprese ad alta tecnologia, ma non per le industrie, quando, con ulteriore complicazione della produzione, diventa necessario specializzare maestranze, sezioni, reparti di officine, ecc. La distribuzione del lavoro inizia ad essere svolto secondo funzioni, ciascuna delle quali è attuata da una divisione separata.
Riso. 3. Struttura organizzativa funzionale
Lineare-funzionale la struttura organizzativa (Fig. 4) del management è utilizzata principalmente nelle grandi imprese ad alta tecnologia. Allo stesso tempo, le connessioni principali sono lineari, complementari - funzionali.
Riso. 4. Struttura organizzativa lineare-funzionale
Divisionale la struttura organizzativa (Fig. 5) della gestione di aziende e industrie ad alta intensità scientifica consente di eliminare le carenze delle strutture di gestione lineari e funzionali. La distribuzione delle responsabilità avviene non secondo le funzioni, ma secondo i prodotti high-tech fabbricati. I dipartimenti divisionali creano le proprie divisioni per lo sviluppo, la fornitura, la produzione di prodotti ad alta intensità scientifica, il loro marketing, ecc. Un tale sistema di gestione è efficace nell'ambito delle singole imprese high-tech che fanno parte di un'industria o di una società.
Gli svantaggi della struttura divisionale di gestione delle società ad alta intensità di conoscenza sono la crescita delle spese per il personale direttivo; complessità dei collegamenti informativi.
Riso. 5. Struttura organizzativa divisionale
Le divisioni nelle industrie e nelle società high-tech possono essere distinte in base a diversi criteri, formando strutture con lo stesso nome:
Prodotto (per tipi di prodotti ad alta tecnologia), in cui i poteri per la produzione e la commercializzazione di prodotti ad alta tecnologia sono trasferiti a un leader, che è efficace solo nella fase di sviluppo di nuovi tipi di prodotti (lo svantaggio è la duplicazione di funzioni, il vantaggio è che ci sono collegamenti verticali e orizzontali);
Struttura regionale (secondo le regioni di vendita di prodotti ad alta tecnologia), in cui vengono create suddivisioni presso l'ubicazione delle strutture di vendita;
La struttura organizzativa focalizzata sul consumatore di prodotti high-tech implica la formazione di imprese attorno a determinati gruppi di consumatori di prodotti high-tech ed è efficace nel soddisfare la loro domanda.
matrice La struttura organizzativa (Fig. 6) della gestione di società e industrie ad alta tecnologia appartiene alle strutture di gestione del programma-target e implica la creazione di gruppi di lavoro temporanei, mentre il capogruppo è trasferito alla doppia subordinazione di risorse e dipendenti di altre imprese .
Riso. 6. Struttura organizzativa a matrice
Con una struttura di gestione a matrice in strutture aziendali ad alta tecnologia, vengono formati team di progetto (temporanei) per attuare l'obiettivo progetti innovativi e programmi che si trovano in una doppia subordinazione. Esempi dell'uso di strutture di gestione delle matrici nel campo delle alte tecnologie sono le società aerospaziali, le società di telecomunicazioni che realizzano grandi progetti per i clienti. Gli svantaggi dell'utilizzo di una struttura di gestione a matrice nelle aziende e nelle industrie high-tech sono la complessità della struttura e il terreno dei conflitti. I vantaggi sono flessibilità, rapida implementazione delle innovazioni, responsabilità personale del manager per il risultato.
Progetto come oggetto di controllo
L'oggetto di controllo, che può essere rappresentato come un progetto, si distingue per la possibilità di un suo futuro dispiegamento, ad es. capacità di prevedere condizioni future. Sebbene diverse fonti ufficiali interpretino il concetto di progetto in modi diversi, tutte le definizioni mostrano chiaramente le caratteristiche di un progetto come oggetto di gestione.
Il progetto come oggetto di controllo ha il seguente main caratteristiche:
Cambiamento (trasferimento mirato da uno stato esistente a uno stato desiderato, descritto in termini di obiettivi del progetto);
Obiettivo finale limitato;
Durata limitata;
Limiti di spesa;
Risorse limitate richieste;
Novità per l'impresa che realizza il progetto e per il mercato della domanda attesa per il prodotto (servizio) creato nel progetto;
- "complessità" (un gran numero di fattori che incidono direttamente o indirettamente sull'andamento e sui risultati del progetto);
Supporto legale e organizzativo (struttura organizzativa specifica per la durata del progetto);
Distinzioni con altri progetti dell'impresa.
Tenendo conto delle suddette caratteristiche del progetto, è possibile formulare una definizione generale di questo concetto.
Un progetto è un cambiamento intenzionale limitato nel tempo di un sistema separato con obiettivi inizialmente chiaramente definiti, il cui raggiungimento determina il completamento del progetto, con requisiti stabiliti per scadenze, risultati, rischi, fondi e risorse di spesa e struttura organizzativa.
Come oggetto di gestione, le industrie ad alta intensità di conoscenza sono un insieme di imprese high-tech controllate dallo stato, attraverso la leadership del settore e un insieme di regolatori macroeconomici.
Lo sviluppo delle industrie ad alta intensità di conoscenza, come oggetto di gestione, dovrebbe corrispondere, dal punto di vista della rilevanza economica nazionale, alla soluzione dei seguenti compiti:
1) riduzione dell'intensità energetica, intensità delle risorse, intensità dei metalli, ecc. in altri settori dell'economia nazionale;
2) la creazione e l'uso di nuovi materiali progressivi e industrie rispettose dell'ambiente che consentano un uso attento delle risorse naturali;
3) un orientamento sociale sostenibile dello sviluppo della società verso lo sviluppo prioritario dell'istruzione, della scienza e della cultura, della sanità, ecc.;
4) mantenere il potere militare dello stato, poiché la sua efficacia è stata a lungo determinata dall'uso delle ultime conquiste della scienza e della tecnologia;
5) il superamento dello sviluppo della nazione nel suo insieme, conferendole un posto come uno dei leader intellettuali mondiali, che è estremamente importante nel contesto dei processi di globalizzazione dinamicamente crescenti dell'economia mondiale.
Pertanto, le condizioni e i compiti del funzionamento delle industrie ad alta intensità di conoscenza determinano la loro specificità come oggetto di gestione.
Riso. 7. Il progetto combina tutte le fasi del ciclo di vita.
Il ciclo di vita di un progetto ha definito punti di inizio e fine legati a una sequenza temporale. Il progetto nel suo naturale sviluppo attraversa alcune fasi distinte riportate nella tabella sottostante. Il ciclo di vita del progetto comprende tutte le fasi dal momento dell'avvio al momento del completamento. Le transizioni da una fase all'altra sono raramente definite chiaramente, tranne quando sono formalmente separate accettando un'offerta o ottenendo il permesso di procedere. Tuttavia, all'inizio della fase concettuale, è spesso difficile stabilire con esattezza quando il lavoro può già essere identificato come progetto (in termini di project management), soprattutto quando si tratta di sviluppare un nuovo prodotto o un nuovo servizio.
Tavolo. Fasi del ciclo di vita di vari tipi di progetto.
4. Pianificazione di progetti ad alta intensità scientifica
La pianificazione non è un'attività una tantum; questo processo critico si svolge durante quasi l'intero ciclo di vita di un progetto.
Già nella fase di avvio, inizia la pianificazione. Per prendere una decisione sull'attuazione del progetto o abbandonarlo, è necessario capire cosa bisogna fare per raggiungere il punto dell'obiettivo prefissato: quale lavoro verrà svolto, quante risorse e risorse finanziarie verranno spese.
Dall'inizio del progetto alla sua meta, ci sono un numero infinito di percorsi (Fig. 8). Non significa affatto che l'opzione diretta sia la più semplice e corretta. Il compito è scegliere tra tutta l'infinità di questi percorsi migliore opzione soluzioni per il raggiungimento degli obiettivi. E il piano dovrebbe contenere l'insieme ottimale di strumenti.
Riso. 8. Opzioni per raggiungere l'obiettivo del progetto
Qual è il modo ottimale, quali requisiti dovrebbe soddisfare? In primo luogo, il piano deve avere un numero sufficiente di attività che devono essere completate per raggiungere l'obiettivo. Spesso è abbastanza difficile identificare e prendere in considerazione tutti i compiti. In secondo luogo, non dovrebbero esserci compiti non necessari. A volte vengono impostati compiti che portano a qualcosa, ma sono completamente inutili per raggiungere l'obiettivo. Il piano deve essere redatto in modo tale che, completando ogni compito, sia possibile misurare quanto realizzato. Ogni compito deve essere misurabile.
Quando un progetto inizia ad essere implementato, può deviare dalla direzione data. Il fatto è che all'interno del progetto ci sono forze che in un modo o nell'altro lo deviano dalla traiettoria di movimento prevista. Ci sono anche forze esterne che spesso è impossibile influenzare, ad esempio, cambiamenti nella legislazione, tempo atmosferico, disastri naturali ecc. Pertanto, durante l'attuazione del progetto, il piano deve essere costantemente adeguato al fine di evitare deviazioni dall'obiettivo prefissato.
Cosa è previsto? Piano generale Il progetto può essere scomposto nelle sue componenti strutturali.
● Area tematica dell'oggetto. Un piano di quale lavoro dovrebbe essere svolto, quali compiti dovrebbero essere risolti.
● Pianificazione del calendario. Elaboriamo un programma di scadenze per l'attuazione delle attività e l'interazione delle attività del progetto.
● Piano finanziario. È necessario pianificare la distribuzione dei fondi e delle risorse necessarie per completare i compiti.
● Pianificazione organizzativa. Determinazione dei partecipanti esterni al progetto, numero e qualificazione del team di progetto, sviluppo di un piano di gestione del personale.
● Pianificazione del rischio. Non è tutto così semplice qui. Naturalmente, è possibile vedere e valutare una serie di rischi, ma è necessario pianificare come rispondere a questi rischi. In alcuni casi, per prevenire il rischio, è necessario iniziare ad agire prima che l'evento si sia verificato. Se si verifica qualche deviazione e la probabilità di rischio aumenta, è necessario rispondere a questo rischio in un modo o nell'altro. Ma se l'inizio del rischio è inevitabile, è necessario cercare il più rapidamente possibile di trovarlo la decisione giusta per aggirare una situazione pericolosa o per minimizzarne gli effetti.
La pianificazione inizia sempre con un processo strutturato di scomposizione del lavoro. Per raggiungere gli obiettivi del progetto, è necessario dividere i compiti in una certa quantità di lavoro necessaria per completare questi compiti (Fig. 9). Ciascuno dei livelli è sufficiente per completare il progetto, ma con ogni livello inferiore, il lavoro che viene svolto è dettagliato e concretizzato. Pertanto, il rischio di perdere qualsiasi opera è ridotto a zero.
Riso. 9. Scomposizione strutturale delle opere
Successivamente, viene determinato il tempo impiegato da ciascuna delle opere. Uno dei lavori richiederà un'ora, gli altri due giorni. Il tempo speso può essere correlato alle risorse: umane, materiali, finanziarie. Può succedere che quando si aggiungono risorse, il tempo per completare le attività potrebbe diminuire. Ma questo non sempre accade. È necessario trovare l'equilibrio ottimale tra quantità di risorse e tempo. Questo saldo deve essere preso in considerazione. O devi dedicare più tempo e risparmiare risorse o connetterti grande quantità risorse e il progetto viene completato più velocemente.
È molto importante identificare i collegamenti tra i compiti del progetto. Ogni compito in relazione all'altro può essere svolto diversi modi. I link possono essere:
● sequenziale: l'attività n. 2 può iniziare solo dopo che l'attività n. 1 è stata completata;
● parallelo: i task #1 e #2 possono essere eseguiti in parallelo;
● misto: l'attività n. 2 può iniziare 3 giorni prima del termine dell'attività n. 1, oppure l'attività n. 2 può iniziare un mese dopo la fine dell'attività n. 1.
Come accennato in precedenza, la pianificazione avviene durante tutto il progetto. All'inizio dell'attuazione, la pianificazione è generale. Nella fase di iniziazione, solo pochi livelli superiori possono essere sufficienti. E più vicino alla fine del lavoro, più dettagliato è il piano. Qui il livello di pianificazione è molto specifico e preciso.
Quindi, c'erano compiti che dovevano essere completati, collegamenti tra compiti, risorse richieste, tempo di esecuzione. Il risultato è un piano calendario, che è la base per la stesura di altre sezioni del piano generale del progetto.
Nella fase di avvio del progetto, il grado di dettaglio e accuratezza delle stime temporali, finanziarie e di rischio è basso - circa il 25-30%, e questo è normale. Ma più vicino al vero inizio del progetto, più accuratamente abbiamo pianificato tutto, minore è il grado di errore di circa il 5-7%. Nei "progetti standard" (ad esempio, l'aereo MS-21), il grado di tempo, finanza e valutazione del rischio tende a zero, circa l'1–2%. Nei "progetti non standard" (ad esempio il volo spaziale), il grado di incertezza è così grande che queste deviazioni tenderanno all'infinito.
Pertanto, la pianificazione avviene costantemente, durante tutte le fasi del progetto.
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