CORSO DI LAVORO
per SOGGETTO
"Contabilità Gestione Contabilità"
"RELAZIONE INTERNA SULLA GESTIONE"
introduzione
1.1 Concetto e tipologie di rendicontazione
1.3 Utenti della rendicontazione gestionale e dei periodi di rendicontazione
Capitolo 2. L'uso della rendicontazione gestionale sull'esempio di Cherek LLC
2.1 Feedback nel sistema di gestione operativo
2.2 Forme dei rapporti interni
2.3 Calcoli analitici
Conclusione
La rendicontazione è la fase finale del processo contabile, quindi consiste nella generalizzazione dei totali che si ottengono alla fine del periodo di rendicontazione con l'ausilio di un'opportuna elaborazione dei dati contabili correnti. La rendicontazione può contenere indicatori sia quantitativi che qualitativi, sia in valore che in natura. Pertanto, il reporting è una fonte di informazioni per l'analisi e il processo decisionale.
Lo scopo del lavoro del corso è quello di studiare il reporting di gestione.
Gli obiettivi di questo lavoro del corso sono:
studio degli obiettivi della creazione della reportistica direzionale;
studio delle tipologie di reporting direzionale;
studiare i requisiti per la rendicontazione direzionale;
analisi delle informazioni gestionali.
L'oggetto dello studio è il reporting di gestione dell'organizzazione.
Le basi metodologiche e metodologiche per scrivere una tesina sono le leggi federali della Federazione Russa, i regolamenti contabili (PBU), la letteratura educativa e di riferimento.
La reportistica utilizzata nella pratica può essere suddivisa in diverse tipologie in base a tre caratteristiche principali:
1) la quantità di informazioni presentate nella relazione;
2) la finalità della compilazione;
3) periodo di rendicontazione.
In base al volume di informazioni, si distingue la rendicontazione privata e quella generale. La rendicontazione privata contiene informazioni sulla performance di qualsiasi unità strutturale dell'impresa o su determinate aree della sua attività, o sui risultati della performance per specifiche aree geografiche (filiali). La rendicontazione generale caratterizza i risultati dell'impresa nel suo insieme.
A seconda dello scopo della compilazione, il gonfiore può essere esterno e interno. Il reporting esterno serve come mezzo per informare gli utenti interessati alla natura dell'attività, alla redditività e allo stato patrimoniale dell'impresa. La compilazione della reportistica interna è determinata dalla necessità di gestione intra-aziendale.
A seconda del periodo coperto dalla rendicontazione, si distingue tra relazioni periodiche e annuali. La rendicontazione periodica è la rendicontazione redatta a determinati intervalli (giorno, settimana, decennio, mese, trimestre, sei mesi). La relazione annuale è redatta nei termini regolati dagli attuali atti normativi della Federazione Russa.
Reportistica di gestione- reportistica interna, ovvero riferire sulle condizioni e sui risultati delle attività delle divisioni strutturali dell'impresa, sulle singole aree delle sue attività, nonché sui risultati delle attività per regione.
Lo scopo della reportistica direzionale è soddisfare le esigenze informative della gestione intra-aziendale fornendo indicatori fisici e di costo che consentono di valutare e controllare, prevedere e pianificare le attività delle divisioni strutturali dell'impresa (singole aree della sua attività), oltre a gestori specifici.
Lo scopo della compilazione della rendicontazione interna ne determina la frequenza e le forme, nonché una serie di indicatori. L'accuratezza e il volume dei dati forniti dipendono dalle caratteristiche organizzative, tecnologiche ed economiche inerenti all'impresa e dall'oggetto specifico della contabilità di gestione, lo scopo della gestione in relazione a tale oggetto di contabilità. A questo proposito, lo sviluppo della rendicontazione interna è il compito principale dell'impresa. Il contenuto, i moduli, le scadenze e le responsabilità per la presentazione di questi rapporti, così come gli utenti, dipendono dalle condizioni commerciali di una particolare impresa.
Il sistema di reporting direzionale è uno degli elementi più complessi e importanti della contabilità di gestione, che consente alla direzione dell'impresa, da un lato, di comprendere i limiti delle sue capacità nell'ottenere le informazioni necessarie dagli esecutori, nonché il possibilità di informazioni e servizi tecnici, e d'altra parte - per ricevere queste informazioni correttamente eseguite, ad es. nella forma in cui sono convenienti da utilizzare per l'adozione decisioni di gestione.
Inoltre, il sistema di reporting gestionale è il risultato dell'attività di qualsiasi sistema di contabilità di gestione o, in altre parole, il prodotto della sua attività, per cosa è creato nell'impresa.
Quando si forma un sistema di reporting direzionale, è necessario:
determinare la forma, il termine per la presentazione della relazione e il responsabile della sua redazione;
elaborare uno schema per la formazione dei rapporti di gestione, determinare i proprietari delle informazioni iniziali;
conferire al responsabile l'autorità del coordinatore, vale a dire consentirgli amministrativamente di ricevere informazioni dai suoi proprietari;
determinare gli utenti delle informazioni e la forma in cui verranno loro fornite.
Per eseguire correttamente un progetto, è necessario eseguire una serie di passaggi.
Fase 1. Formare un comitato di gestione del progetto
I compiti di tale comitato sono:
1) delibera in merito all'approvazione delle suddette norme;
2) accettare decisioni operative durante il processo produttivo;
3) valutare l'attività delle squadre in campo e, se necessario, trarre conclusioni.
Il processo di implementazione di un sistema di reporting direzionale dall'emersione di numerose situazioni in cui è necessario prendere decisioni, ad esempio, sui temi della standardizzazione di procedure e directory, project financing, che richiede la presenza di un team di risposta rapida dotato di massime potenze possibili. In linea di principio l'analisi del processo può essere svolta da una sola persona, ma l'elevata criticità delle decisioni assunte e la loro profonda interconnessione con i più importanti processi aziendali dell'azienda richiedono l'adozione di decisioni informate con la partecipazione del massimo numero degli stakeholder.
Fase 2. Formare un gruppo di lavoro (di progetto) presso l'ufficio centrale e sul campo (o filiali, se presenti)
Tale gruppo risolve le seguenti attività nel processo di creazione di un sistema di reporting di gestione:
1) eseguire l'attuazione del sistema;
2) amministrare il sistema e le applicazioni;
3) configurare le opzioni per un ramo specifico (se presente);
4) gestire il processo e controllarlo nel suo insieme;
5) predisporre le domande per l'approvazione del comitato di gestione;
6) effettuare contatti diretti con il fornitore.
Se l'azienda ha una struttura complessa, è necessario disporre di personale aggiuntivo per garantire lo sviluppo e il mantenimento dei principi contabili e gestionali dell'impresa, eventualmente nell'ambito di unità economiche (ufficio contabilità, pianificazione) o come unità indipendente.
Fase 3. Formare gli standard aziendali
Si stanno formando i seguenti standard:
1) contabilità finanziaria (piano dei conti, politiche contabili, codici di contabilità analitica);
2) contabilità materiale (libro di riferimento - codificatore materiale, principi contabili di circolazione delle merci, documenti finanziari, registri contabili, documenti di accompagnamento, principi di gestione dell'inventario nel contesto dei materiali);
3) contabilità di produzione (principi per il calcolo del costo, principi per l'allocazione dei costi, principi per la contabilizzazione degli ausiliari e dei sottoprodotti).
L'elenco di cui sopra di standard aziendali è indicativo e dipende in gran parte dal tipo di attività dell'azienda e dal suo stato attuale (dimensione, presenza o assenza di filiali, ecc.).
Il livello di dettaglio degli standard aziendali dipende dal grado di integrazione dei processi finanziari dell'organizzazione madre e delle sue divisioni.
Il reporting di gestione è una delle più importanti fonti di informazioni sui risultati delle attività di un'azienda, basata su una combinazione di indicatori finanziari, di vendita, di marketing, di produzione e di altro tipo.
Le informazioni nella rendicontazione gestionale dovrebbero essere economicamente interessanti e utilizzate attivamente da manager, fondatori e imprenditori. I dati comunicati nella reportistica direzionale sono necessari per l'analisi di tutte le attività. Ciò aiuta a identificare tempestivamente le cause di possibili scostamenti dai parametri fissati dalla strategia aziendale, nonché a mostrare le riserve (finanziarie, materiali, di manodopera, ecc.) che non sono state finora utilizzate dall'azienda. Il processo di impostazione e implementazione del reporting di gestione può essere suddiviso in 7 fasi.
Questa fase è necessaria per l'analisi della struttura organizzativa dell'azienda, viene determinato il formato della modellazione dei processi. Se l'azienda dispone di schemi di processi aziendali e delle relative descrizioni, questi documenti vengono analizzati e vengono identificate le principali aree problematiche che richiedono l'ottimizzazione.
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Obiettivi diagnostici |
Ricerca di approcci sistematici per aumentare l'efficienza della rendicontazione gestionale |
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Classificazione e analisi dei moduli di rendicontazione esistenti |
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Migliorare la qualità e ridurre i tempi per ottenere le informazioni analitiche di output necessarie per prendere decisioni di gestione di alta qualità. |
I report analitici sono di alto valore quando possono essere ottenuti in breve tempo e contengono informazioni in una forma che soddisfi al meglio le esigenze del dipendente che prende decisioni sulla base di questo report. |
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Aumentare l'affidabilità delle informazioni memorizzate. |
Per prendere decisioni, devi fare affidamento solo su informazioni affidabili. Non sempre è possibile comprendere quanto siano affidabili le informazioni presentate nei report; di conseguenza, aumenta il rischio di prendere decisioni di scarsa qualità. D'altra parte, se un dipendente non è responsabile dell'accuratezza delle informazioni inserite, con un grado di probabilità molto elevato non tratterà le informazioni con la dovuta attenzione. |
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Aumentare il valore analitico delle informazioni. |
L'approccio non sistematico all'inserimento e alla memorizzazione delle informazioni porta al fatto che, nonostante siano state immesse grandi quantità di informazioni nel database, è quasi impossibile presentare tali informazioni sotto forma di report. Non sistematico qui si riferisce all'immissione di informazioni da parte dei dipendenti senza sviluppo regole generali, il che porta a una situazione in cui, in termini di significato, le stesse informazioni sono presentate per dipendenti diversi in una forma diversa. |
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Esclusione dell'incoerenza e dell'incoerenza delle informazioni |
Nel caso di certezza sfocata nella questione della ripartizione tra dipendenti di doveri e diritti di immissione delle informazioni, spesso si verificano inserimenti multipli delle stesse informazioni in diverse divisioni dell'azienda. Insieme a un approccio non sistematico, il fatto della duplicazione delle informazioni può essere persino impossibile da determinare. Tale duplicazione comporta l'impossibilità di ottenere una rendicontazione completa nell'ambito delle informazioni inserite. |
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Aumentare la prevedibilità di ottenere un determinato risultato |
Il processo decisionale si basa quasi sempre su una valutazione delle informazioni di periodi passati. Ma capita spesso informazione necessaria solo mai entrato. Nella maggior parte dei casi, le informazioni mancanti sarebbero facili da memorizzare se qualcuno avesse ipotizzato in anticipo che sarebbero mai state necessarie. |
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Risultato |
Sulla base della diagnostica e delle decisioni prese, il descrizione del lavoro, vengono riprogettati i processi aziendali esistenti, vengono esclusi i moduli di reporting che non contengono informazioni per l'analisi dei dati, vengono introdotti indicatori KPI, vengono adattati i sistemi contabili per ottenere i dati effettivi, vengono fissati la composizione e la tempistica del reporting direzionale. |
Questa fase è necessaria per delegare poteri in termini di elaborazione dei budget operativi e determinazione delle responsabilità, specifici centri di responsabilità finanziaria (FRC) per la predisposizione di determinati piani di budget (segmenti di rendicontazione direzionale).
Obiettivi e traguardi da raggiungere a seguito dell'introduzione della reportistica direzionale in azienda:
La composizione delle relazioni sulla gestione dipende principalmente dalla natura delle attività della società. Come dimostra la pratica, la composizione della rendicontazione direzionale (relazione generale) di solito include:
Consolidamento dei bilanci
La formazione della reportistica direzionale consolidata è un processo piuttosto laborioso. Il bilancio consolidato tratta un gruppo di entità correlate come un'unica entità. Attività, passività, entrate e spese sono combinate in un sistema di reporting di gestione comune. Tale rendicontazione caratterizza la situazione patrimoniale e finanziaria dell'intero gruppo di società alla data di riferimento, nonché i risultati finanziari delle sue attività per il periodo di riferimento. Se la holding è composta da società non correlate tra loro a livello operativo, il compito di consolidare la reportistica di gestione viene risolto in modo abbastanza semplice. Se le transazioni commerciali vengono effettuate tra le società della holding, allora in questo caso non tutto è così ovvio, perché sarà necessario escludere le transazioni reciproche per non distorcere i dati su ricavi e spese, attività e passività a livello di holding nel bilancio consolidato. Nella politica di bilancio dell'azienda, è necessario fissare le regole e i principi per l'eliminazione del VGO.
Per fare ciò, è più opportuno utilizzare sistemi informatici specializzati, ad esempio "WA: Financier". Il sistema consente di eliminare i turni intra-aziendali a livello di documenti primari e di ottenere rapidamente informazioni corrette, semplificando e velocizzando il processo di generazione della reportistica direzionale e minimizzando gli errori legati al fattore umano. Contestualmente vengono effettuate automaticamente la riconciliazione dei fatturati infragruppo, la loro eliminazione, le scritture correttive e altre operazioni.
Esempio: la società A possiede la società B al 100%. La società A ha venduto merci per un importo di 1500 rubli. L'acquisto di questo prodotto è costato all'azienda A 1000 rubli. La società B ha pagato per intero la merce consegnata. Alla fine del periodo di riferimento, la società B non ha venduto la merce ed è quotata nel proprio bilancio.
Come risultato del consolidamento, è necessario eliminare il profitto (500 rubli) che l'azienda non ha ancora ricevuto e ridurre il costo dell'inventario (500 rubli). Per escludere GGO e profitti che la società B non ha ancora guadagnato. È necessario apportare modifiche.
Il risultato del consolidamento della rendicontazione direzionale
Definizione degli indicatori chiave di prestazione (KPI - Indicatori chiave di prestazione)
L'introduzione di benchmark chiave consente di gestire i centri di responsabilità finanziaria, fissando limiti, valori normativi o limiti marginali di indicatori accettati. L'insieme degli indicatori di performance per i singoli CFD dipende in modo significativo dal ruolo di questo centro di responsabilità nel sistema di gestione e dalle funzioni svolte. I valori degli indicatori sono impostati tenendo conto piani strategici aziende, sviluppo di singole linee di business. La scorecard può assumere una struttura gerarchica, sia per l'azienda nel suo insieme, sia con il dettaglio di ciascun centro di responsabilità finanziaria. Dopo aver dettagliato i KPI di primo livello e averli trasferiti ai livelli del CFD e dei dipendenti, possono essere collegati alla remunerazione del personale, ecc.
Controllo e analisi dell'esecuzione della reportistica direzionale.
Per l'esecuzione dei budget inclusi nella reportistica direzionale si possono distinguere tre aree di controllo:
Lo scopo del controllo preliminare è la prevenzione di potenziali violazioni del budget, in altre parole, la prevenzione di spese irragionevoli. Viene eseguito prima delle transazioni commerciali. La forma più comune di tale controllo è l'approvazione delle richieste (ad esempio, per il pagamento o la spedizione di merci da un magazzino).
L'attuale controllo sull'esecuzione del budget implica un monitoraggio regolare delle attività dei centri di responsabilità finanziaria per identificare gli scostamenti nell'effettivo svolgimento delle loro attività da quelli pianificati. Viene effettuato giornalmente o settimanalmente in base alla rendicontazione operativa.
Il controllo finale sull'esecuzione del budget non è altro che un'analisi dell'attuazione dei piani dopo la chiusura del periodo, una valutazione dell'attività finanziaria ed economica dell'impresa nel suo complesso e per oggetti di contabilità gestionale.
Nel processo di esecuzione del budget, è importante identificare gli scostamenti nelle prime fasi. Determinare quali metodi di controllo del budget preliminare e corrente possono essere utilizzati nell'azienda. Ad esempio, introdurre procedure per approvare richieste di pagamento o rilascio di materiali da un magazzino. Ciò contribuirà a evitare spese inutili, a prevenire il superamento del budget e ad agire in anticipo. Assicurati di regolare le procedure di controllo. Creare un regolamento separato per il controllo del budget. Descrivere in esso i tipi e le fasi degli audit, la loro frequenza, la procedura di revisione dei budget, gli indicatori chiave e i loro intervalli di deviazione. Ciò renderà il processo di controllo trasparente e comprensibile e aumenterà la disciplina delle prestazioni nell'azienda.
Questa fase include il lavoro sulla formazione di classificatori di budget e voci di budget, lo sviluppo di una serie di budget operativi, voci di pianificazione e loro interconnessioni, l'imposizione di tipi di budget sui collegamenti organizzativi della struttura gestionale dell'azienda.
Sulla base della struttura organizzativa della società, viene sviluppata una struttura finanziaria. Nell'ambito di questo lavoro, i centri di responsabilità finanziaria (CFR) sono formati da unità organizzative (divisioni) e viene costruito un modello della struttura finanziaria. Il compito principale di costruire la struttura finanziaria di un'impresa è ottenere una risposta alla domanda su chi e quali dovrebbero essere i budget dell'impresa. Una struttura finanziaria adeguatamente costruita di un'impresa consente di vedere i "punti chiave" in cui i profitti verranno formati, contabilizzati e, molto probabilmente, ridistribuiti, nonché il controllo sulle spese e sui redditi dell'azienda.
Il Financial Responsibility Center (FRC) è un oggetto della struttura finanziaria dell'azienda, che è responsabile di tutti i risultati finanziari: entrate, profitti (perdite), costi. L'obiettivo finale di qualsiasi CFD è la massimizzazione del profitto. Per ogni CFD vengono compilati tutti e tre i budget principali: budget di entrate e uscite, budget di flusso di cassa e saldo previsionale (saldo di gestione) Di norma, le singole organizzazioni agiscono come CFR; filiali di partecipazioni; suddivisioni separate, uffici di rappresentanza e filiali grandi aziende; attività (imprese) regionali o tecnologicamente separate di società diversificate.
Il Financial Accounting Center (FAC) è un oggetto della struttura finanziaria dell'azienda, responsabile solo di alcuni indicatori finanziari, ad esempio per entrate e parte dei costi. Per il CFS vengono compilati un budget di entrate e uscite o alcuni budget privati e funzionali (budget del lavoro, budget delle vendite) Possono fungere da DFS le principali officine di produzione aderenti alle singole filiere tecnologiche presso imprese a ciclo tecnologico sequenziale o continuo; negozi di produzione (montaggio); reparti e divisioni commerciali. I centri di contabilità finanziaria possono avere un focus ristretto:
Non ci sono requisiti severi per lo sviluppo di un classificatore per il reporting interno sulla gestione. Proprio come non esistono due società esattamente uguali, così anche due strutture di bilancio non sono uguali. A differenza della rendicontazione finanziaria formalizzata: conto economico o stato patrimoniale, la rendicontazione direzionale non ha una forma standardizzata che deve essere rigorosamente seguita. La struttura del reporting interno sulla gestione dipende dalle specificità dell'azienda, dalla politica di budget adottata nell'azienda, dai desideri della direzione sul livello di dettaglio degli articoli per l'analisi, ecc. Possiamo solo fornire raccomandazioni generali su come elaborare la struttura ottimale della rendicontazione direzionale.
La struttura del reporting di gestione dovrebbe corrispondere alla struttura attività giornaliere aziende.
La politica di bilancio è formata al fine di sviluppare e consolidare i principi per la formazione e il consolidamento degli indicatori per queste voci e le modalità per la loro valutazione. Ciò include: la definizione di un periodo di tempo, le procedure di pianificazione, i formati di budget, un programma d'azione per ciascuno dei partecipanti al processo. Dopo lo sviluppo del modello di bilancio, è necessario procedere alla regolamentazione del processo di bilancio.
È necessario determinare quali budget e in quale sequenza vengono formati nell'azienda. Per ogni budget è necessario destinare un responsabile della preparazione (uno specifico dipendente, CFD) e un responsabile dell'esecuzione del budget (responsabile della direzione, capo del CFD), stabilire limiti, valori normativi o limiti per il indicatori di performance del CFD. È imperativo formare un comitato di bilancio: si tratta di un organismo creato allo scopo di gestire il processo di bilancio, monitorarne l'attuazione e prendere decisioni.
Nella fase di elaborazione e approvazione della composizione della rendicontazione direzionale della società è inoltre necessario tenere conto che il classificatore delle voci di bilancio deve essere sufficientemente dettagliato per fornirti informazioni utili sulle entrate e le spese della società. Allo stesso tempo, è necessario comprendere che più livelli di dettaglio verranno allocati, più tempo e manodopera saranno necessari per elaborare budget e report, ma più analisi dettagliate si potranno ottenere.
È inoltre necessario tenere conto del fatto che, a seguito dello sviluppo di una metodologia di rendicontazione direzionale, potrebbe essere necessario adattare i sistemi contabili, perché. per analizzare l'esecuzione dei budget, gli indicatori pianificati dovranno essere confrontati con le informazioni fattuali disponibili.
Questa fase comprende il lavoro sulla selezione di un prodotto software, la creazione di specifiche tecniche, l'implementazione e la manutenzione del sistema.
Dmitrij Ryabykh Direttore generale di Alt-Invest LLC, Mosca
Quali domande troverai risposta in questo articolo?
Esistono tre tipi di rendicontazione aziendale: contabile (fiscale), finanziaria e gestionale. Vediamo quali sono le caratteristiche di ciascuno di essi.
Reporting contabile (fiscale). comprendono tutte le società russe. Tali prospetti includono lo "Stato Patrimoniale", il "Conto Economico", dichiarazioni dei redditi e una serie di altre forme. È interessante perché è soggetto a verifica da parte delle agenzie governative, motivo per cui i bilanci sono la prima cosa che i tuoi creditori o partner della società vorranno studiare. Tuttavia, se la tua azienda utilizza schemi grigi nel suo lavoro, i dati dei rapporti saranno distorti e difficilmente sarai in grado di valutare adeguatamente la situazione nell'azienda. Questo è il motivo per cui l'azienda dovrebbe avere anche rapporti finanziari e di gestione o solo rapporti di gestione.
Bilancio d'esercizio Esternamente, può assomigliare a uno contabile (fiscale). Tuttavia, la rendicontazione finanziaria presenta una differenza importante. Viene compilato non per motivi di rispetto delle norme legislative e di ottimizzazione fiscale, ma concentrandosi sulla riflessione più accurata dei reali processi finanziari nelle imprese. Ciò vale, ad esempio, per la contabilizzazione di passività, cancellazioni di costi, ammortamenti, valutazione del patrimonio netto.
Reportistica di gestione si concentra sugli aspetti interni dell'impresa. Ad esempio, può essere qualsiasi dato di produzione (tale rapporto di gestione può essere preparato per te dal direttore di produzione), informazioni sul lavoro con debitori e creditori, dati di inventario e cifre simili. Pur non riflettendo il quadro completo dell'attività, la reportistica gestionale fornisce una buona base per fissare obiettivi e monitorarne il raggiungimento. È particolarmente importante preparare rapporti di gestione nelle piccole e medie imprese che non detengono tutti i dati ufficialmente. Infatti, solo guidati dalla reportistica direzionale, potrai valutare il reale stato delle cose in azienda (vedi anche Due principi di lavoro con qualsiasi segnalazione).
I rendiconti finanziari sono generalmente preparati per le grandi imprese. Allo stesso tempo, sono guidati dagli International Financial Reporting Standards (IFRS) o dallo standard americano GAAP. Per i dirigenti delle piccole e medie imprese, consiglio che gli indicatori di seguito descritti siano formati almeno nell'ambito della rendicontazione direzionale. Puoi affidare questo lavoro al direttore finanziario o al capo contabile.
1. Redditività delle vendite. Questo è l'indicatore più importante, è su di esso che devi prestare attenzione in primo luogo. La redditività delle vendite, ovvero il rapporto tra utile netto e fatturato, non è mai calcolata sulla base del bilancio, è proprio il rendiconto finanziario che serve qui. In caso contrario, dovresti analizzare i rapporti di gestione. I margini di profitto in crescita sono buoni, ma il calo indica problemi. Il tasso di rendimento è solitamente determinato dall'impresa stessa; il suo valore dipende dal settore di mercato, dalla strategia scelta e da una serie di altri fattori.
L'elevata redditività è un segnale che un'azienda può investire molto più liberamente in progetti a lungo termine e spendere soldi per lo sviluppo del business e la competitività. Il successo deve essere sviluppato e consolidato. Con una bassa redditività, è necessario determinare una serie di misure volte ad aumentare le vendite oa ridurre i costi. Oppure cerca di influenzare sia le vendite che i costi. Ad esempio, puoi ridurre gli investimenti in progetti a lungo termine, provare a sbarazzarti dei costi non di produzione.
2.Capitale circolante.È possibile analizzare il capitale circolante sia sulla base di report finanziari che contabili. Tuttavia, le conclusioni saranno diverse. Il bilancio valuta la qualità dell'effettiva gestione del capitale circolante. L'analisi comprende lo studio dei seguenti indicatori più comuni:
Rimanenze e crediti sono fondi congelati negli attuali processi aziendali della società. Se sono grandi, la società diventerà inattiva, porterà agli azionisti bassi profitti e richiederà prestiti. Ma d'altra parte, una diminuzione delle scorte può mettere a repentaglio la produzione o il commercio e requisiti severi per i debitori influenzeranno l'attrattiva della tua azienda per i potenziali clienti. Ogni azienda deve determinare da sé i valori ottimali degli indicatori, e tra i compiti di gestione finanziaria che dovrebbero interessare il Direttore Generale, il monitoraggio periodico del livello del capitale circolante non sarà l'ultimo.
I debiti verso fornitori, se aumentati, possono fornire una fonte di finanziamento gratuita. Ma, come per i crediti, non può essere semplicemente aumentato: ciò influirà sulla liquidità e sulla solvibilità dell'azienda. Anche qui è necessario determinare il valore ottimale a cui tendere.
Un'analisi delle voci del capitale circolante basata sui rendiconti finanziari (in particolare, la sezione II del bilancio "Attività correnti") ti mostrerà, ad esempio, quanto bene l'azienda ha un flusso di documenti. Per fare ciò, confronta il fatturato di bilancio con il fatturato calcolato in base alla rendicontazione finanziaria o gestionale, nonché con i tuoi valori ottimali. Se i dati divergono, significa che non tutti i documenti finanziari raggiungono l'ufficio contabilità. Per questo motivo, scorte, attività e passività inesistenti iniziano ad accumularsi nei conti contabili e, di conseguenza, nel bilancio. Ad esempio, alcuni costi sono già stati stornati alla produzione, ma sono ancora iscritti in bilancio alla voce “Rimanenze”. La comparsa di tale "spazzatura" indica anche che la tua azienda sopporta rischi fiscali non necessari e inoltre non utilizza opportunità legali per ridurre i pagamenti delle tasse.
3. Attività e passività. Queste caratteristiche determinano la posizione finanziaria della società in lungo termine. Nella gestione operativa, questi indicatori dovrebbero essere monitorati dai servizi finanziari. Ma è anche utile porre periodicamente una serie di domande da quest'area:
In caso contrario, è possibile lasciare il bilancio per l'analisi al direttore finanziario.
Se i rapporti finanziari e contabili sono costruiti secondo regole uniformi e coprono tutte le attività dell'azienda, i rapporti di gestione sono individuali e, di norma, si concentrano su determinati aspetti del lavoro. Tra i rapporti di gestione che il CEO studia, il più delle volte ci sono:
1. Rapporto sulle prestazioni, cioè volumi fisici di lavoro. Il contenuto di questo rapporto dipende fortemente dal tipo di attività. Se si tratta di produzione industriale, il rapporto indica il numero di unità di merce prodotte e spedite ai clienti. Nel commercio, possono essere dati di vendita monetari o volumi di vendita fisici per materie prime chiave. Nell'attività di progetto, tale rapporto può essere basato sui programmi per l'attuazione dei piani di lavoro.
2. Analisi della struttura dei ricavi e dei costi. Il rapporto può includere il costo delle merci vendute e la redditività della sua vendita, oppure può riflettere solo la situazione nel suo insieme. Il compito dell'amministratore delegato durante lo studio di questi rapporti è quello di vedere le voci di costo che stanno crescendo irragionevolmente e anche di scoprire che l'azienda inizia a vendere alcuni dei servizi o prodotti in perdita. Di conseguenza, la struttura dei costi è selezionata in modo tale che sulla sua base sia facile formulare i compiti che devono essere risolti. Un'opzione molto comune è quella di strutturare tutti i costi sia per voce che per luogo di accadimento (divisioni, filiali, ecc.).
Riportiamo tutto quanto sopra in un unico piano, secondo il quale il Direttore Generale può costruire il suo lavoro con la rendicontazione. Puoi personalizzare questo piano in base alle tue esigenze aziendali. Tuttavia, per cominciare, puoi usarlo senza modifiche (vedi. tavolo).
Tavolo. Quali metriche di reporting dovrebbe studiare il CEO
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Nome dell'indicatore |
Commenti |
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Bilancio d'esercizio. Fornito dal CFO, mensilmente. I cambiamenti negli indicatori dovrebbero essere commentati dal direttore finanziario. |
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EBITDA (risultato operativo netto prima delle imposte, interessi su prestiti e ammortamenti) |
Questo è un indicatore di qual è il reddito netto delle attività correnti. Il denaro ricevuto può essere speso per lo sviluppo e il mantenimento dell'attuale livello dell'azienda. Se l'importo dell'EBITDA diminuisce, allora c'è un motivo per pensare al ridimensionamento dell'attività o ad altre misure anti-crisi. Un EBITDA negativo è un segnale che la situazione è molto grave |
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Copertura totale del debito (rapporto tra afflussi di cassa netti e pagamenti di interessi e capitale) |
Questo indicatore dovrebbe essere maggiore di 1. Inoltre, meno stabili sono le entrate, maggiori sono i requisiti per la copertura. I valori estremi della scala possono essere qualcosa del genere: per una produzione sostenibile sono accettabili valori maggiori di 1.1-1.2; per attività di progetto con unstable flussi di cassaè auspicabile mantenere una copertura superiore a 2 |
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Quick liquidity (rapporto tra attività correnti e passività a breve termine) |
Un valore inferiore a 1 è un motivo per studiare attentamente la situazione e rafforzare il controllo sul budget. |
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Periodo di rotazione dell'inventario, in giorni (rapporto tra l'inventario medio e il volume delle vendite) |
Si studia, prima di tutto, in commercio. La crescita dell'indicatore richiede una discussione della situazione con la politica degli appalti |
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Reportistica di gestione. Viene fornito mensilmente dai responsabili delle rispettive aree. Gli indicatori di redditività sono presentati dal direttore finanziario. |
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Volumi di vendita fisici |
Le merci sono raggruppate in categorie allargate - 3-10 pezzi I capi dipartimento dovrebbero commentare la variazione delle vendite in ciascuna categoria, se questa variazione si è rivelata superiore alle normali fluttuazioni dei volumi. |
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Struttura dei costi |
I costi sono raggruppati per fonte (acquisto di materiali, acquisto di beni, affitto, salari, tasse, ecc.). Richiedi spiegazioni se i valori di alcune voci di costo differiscono da quelli abituali. |
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Utile netto (utile di gestione, calcolato tenendo conto di tutte le entrate e spese effettive dell'azienda) |
È necessario determinare il livello di profitto target per l'azienda. È inoltre necessario confrontare gli indicatori attuali con i valori dello stesso periodo dell'anno scorso. |
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Rendimento delle attività (rapporto tra l'utile netto e il totale delle attività medie) |
Riflette l'efficienza complessiva dell'uso dei beni dell'impresa e la capacità dell'azienda di mantenere il mantenimento dei propri beni. Valori inferiori al 10% per gli scavi piccoli e inferiori al 5% per quelli grandi indicano problemi. |
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Bilancio d'esercizio. Rappresentato dal CFO trimestrale. Ogni valore è accompagnato da un indicatore simile calcolato dalla rendicontazione finanziaria o gestionale. |
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Importo dei crediti |
Le deviazioni dall'importo nei rendiconti finanziari (gestionali) richiedono chiarimenti da parte del direttore finanziario e, se necessario, mettere in ordine le cose in contabilità. |
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Importo dei debiti |
Allo stesso modo |
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valore di magazzino |
Allo stesso modo |
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Il rapporto tra capitale proprio e preso in prestito |
Per imprese manifatturiere e società di servizi, questo indicatore dovrebbe essere maggiore di 1. Nel commercio, l'indicatore può essere inferiore a 1, ma più basso è, minore è la stabilità dell'azienda. |
L'ultimo elemento dell'analisi finanziaria che è possibile eseguire è la valutazione dell'azienda dal punto di vista degli azionisti e dei creditori. È meglio farlo sulla base dei rendiconti finanziari, poiché sono questi i rendiconti che la banca utilizzerà. L'opzione più semplice le stime includono:
Calcolare queste metriche da zero può essere scomodo. Ma includendoli in una serie di report standard forniti dai servizi finanziari, avrai davanti ai tuoi occhi un buon quadro che riflette una visione strategica dello stato delle cose nell'azienda.
È noto che una società che lavora con una buona banca o un investitore, ha spesso una stalla condizione finanziaria. Ciò è dovuto, tra l'altro, al fatto che le sue attività sono regolarmente monitorate, sulla base di dati di rendicontazione oggettivi, e una deviazione dagli indicatori raccomandati provoca una dura reazione da parte dell'investitore. Qualsiasi azienda può ottenere lo stesso risultato. Ma per questo dovresti fare affidamento più spesso nei tuoi giudizi e ordini sui dati della rendicontazione finanziaria e gestionale.
Due principi per lavorare con qualsiasi segnalazione
1. Nessun rapporto è perfetto e universale. Alcuni aspetti si riflettono peggio, altri meglio. Pertanto, è importante capire cosa è stato più importante nella preparazione della relazione che si sta studiando e concentrarsi solo su quello. Di norma, da ogni report sarai in grado di trarre due o tre indicatori che in esso si riflettono più correttamente, quindi dovrai inevitabilmente lavorare con diverse fonti di dati per l'analisi.
2. Impara solo ciò che puoi gestire. Se sulla base di alcuni rapporti non prevedi di fissare obiettivi per i tuoi subordinati, allora questo rapporto potrebbe essere interessante, ma non è direttamente correlato alla gestione dell'azienda. È meglio lasciarlo sullo sfondo. Di fondamentale importanza sono i report che possono essere utilizzati direttamente per gli scopi strategici o tattici dell'azienda e che possono essere utilizzati per calcolare il grado di raggiungimento di tali obiettivi.
A causa delle peculiarità della legislazione, le imprese in Russia hanno alcuni obblighi relativi alla fornitura di vari rapporti agli organi governativi. La preparazione competente dei documenti necessari spesso richiede il consolidamento di ingenti volumi di risorse aziendali interne. Nella maggior parte delle aziende viene generata anche la reportistica gestionale, che non deve essere presentata alle agenzie governative, ma molte aziende redigono questi documenti. Allora perché è necessario questa specie segnalazione?
La reportistica direzionale di un'impresa è un documento interno che contiene alcune cifre che riflettono vari aspetti dell'attività aziendale.
Tale rendicontazione è una componente essenziale della pianificazione aziendale. I documenti che lo compongono riflettono dati che ne hanno abbastanza Grande importanza nel calcolo delle prospettive di eventuali decisioni gestionali. Quando l'una o l'altra fase dello sviluppo dell'azienda è completata, questi documenti consentono di analizzare e identificare gli errori della gestione dell'azienda, nonché le cause di queste carenze e le possibili opzioni per altre soluzioni.
È importante capire che i rapporti finanziari, contabili e di gestione sono diversi l'uno dall'altro. In primo luogo, hanno una metodologia diversa. Quindi, se i primi due tipi di rendicontazione sono dati statistici che riflettono la rotazione del capitale, la rendicontazione direzionale non solo riflette le statistiche, ma interpreta anche i dati. Pertanto, il management non solo vede i numeri, ma comprende anche cosa significano.
Ad esempio, il reporting direzionale mostra cosa causa una maggiore redditività nella produzione di specifici tipi di prodotti o, al contrario, qual è la ragione di entrate insufficienti e costi troppo elevati in una particolare area di business. Tali cifre interpretate in questi report aiutano i manager a prendere le decisioni giuste, aggiornare i cespiti, aggiornare le apparecchiature in tempo e così via.
La reportistica gestionale all'interno dell'azienda, se compilata in modo corretto e tempestivo, aiuta a identificare le aree di business meno efficienti.
Opinione di un esperto
Evgenij Kabanov,
Direttore generale del gruppo di società "Kubanagroprod", Territorio di Krasnodar
Per capire perché la contabilità di gestione e la rendicontazione sono necessarie, è necessario definire chiaramente gli obiettivi che si stanno perseguendo, nonché i compiti che devono essere risolti. Gli azionisti dell'azienda, me compreso, sono costretti a trovare risposte a diverse domande strategiche, perché dobbiamo vedere i risultati dei nostri molti anni di attività. L'indicatore principale della rendicontazione direzionale è il valore dell'azienda. Il metodo di misurazione di questi dati presuppone la comprensione dell'algoritmo per calcolare il valore privato di un'impresa e la sua differenza rispetto al metodo di calcolo del valore di una società le cui azioni sono quotate in borsa.
Inoltre, vari fattori del settore possono influenzare notevolmente il valore dell'azienda. Nel caso della nostra attività, il prezzo di una partecipazione dipende dagli indicatori assoluti e relativi di volume delle vendite, utile netto, "leva" finanziaria e margine di sicurezza finanziaria. Cerchiamo di prestare attenzione al costo della lavorazione e alla sua contabilità, ovvero al livello di produttività del lavoro. Se le altre condizioni sono uguali, questo indicatore determina il vincitore della competizione.
Particolare importanza è attribuita agli indicatori di natura non finanziaria (ad esempio il numero di acquirenti per un determinato periodo), alla struttura della clientela e ad altri dati. Consentono di ricevere con precisione la reportistica gestionale.
Sul questo momento nella nostra azienda, il sistema di reporting direzionale riceve le informazioni dalla contabilità automatizzata, inoltre è formato e analizzato in Excel. Al fine di eliminare problemi organizzativi e altri disagi legati alla raccolta, elaborazione e analisi delle informazioni, a fine 2005 abbiamo deciso di trasferire completamente la contabilità delle nostre imprese ad un sistema automatizzato.
L'esempio più tipico è Enron. Investitori e creditori di questa società hanno perso gran parte del loro denaro proprio perché hanno dedicato tutta la loro attenzione ai rendiconti finanziari e non hanno visto altri indicatori importanti che riflettessero lo sviluppo del business dietro questi dati.
La rendicontazione direzionale non ha regole rigide nell'ambito della legge, è formata in forma libera e deve soddisfare solo le esigenze della direzione di una determinata azienda. Per questo motivo, ci sono un gran numero di opzioni per tale documentazione. Tuttavia, ci sono alcune sfumature che è importante includere nella relazione.
1. Rapporti operativi
L'attività operativa è il lavoro principale dell'azienda, che mira a realizzare un profitto (questa è la produzione di beni, la fornitura di servizi e altre attività che generano profitto).
Tale segnalazione include dati su:
Pertanto, tale rapporto riflette lo stato attuale delle cose della società.
2. Relazioni sulle attività di investimento
Gli investimenti sono una parte importante delle attività dell'azienda. Dopotutto, anche la più piccola impresa stanzia fondi che vanno allo sviluppo e all'espansione dell'attività.
Questo tipo di reportistica gestionale contiene dati su:
3. Rapporti di attività finanziarie
Questo rapporto si concentra su investimenti a breve termine, raccolta di debiti e capitale proprio, prestito e gestione della liquidità.
4. Rapporti di vendita o di servizio
Questi rapporti sono compilati dall'ufficio vendite per il management ei top manager dell'organizzazione. Tale documento mostra in quali volumi vengono venduti i prodotti e con quale prezzo. A volte possono essere riportate informazioni aggiuntive sulla dinamica delle spedizioni, sulle scorte nei magazzini, sui costi di vendita dei prodotti e simili.
5. Rapporti sugli acquisti
Tale rapporto contiene dati sull'acquisto di materie prime, materiali di consumo, attrezzature, strumenti e altri beni di produzione. Questo documento è particolarmente importante nella produzione su larga scala, dove nel lavoro viene utilizzato un gran numero di diversi beni materiali.
Opinione di un esperto
Natalia Gazizova,
Capo dell'Ufficio di Rappresentanza di Epicor Scala CIS, Mosca
Al fine di escludere un approccio creativo alla preparazione della rendicontazione direzionale dell'azienda nell'attività di servizi finanziari, il manager deve identificare chiaramente i principali indicatori delle prestazioni dell'azienda. Allo stesso tempo, questi dati dovrebbero essere informativi e consentire di tenere traccia dei risultati del lavoro e fare previsioni. Nella nostra azienda, questi indicatori includono:
Poiché la nostra azienda è una società di consulenza e orientata al progetto, è importante per noi tenere conto anche della tariffa oraria media di un consulente e dell'implementazione (questo indicatore ci consente di determinare la misura in cui i nostri consulenti sono coinvolti nei progetti).
Esistono diverse forme di reporting di gestione, come un bilancio di gestione.
Equilibrio di gestione per la maggior parte simile alla contabilità. Tuttavia, c'è una differenza fondamentale rispetto al reporting di gestione contabile, che risiede nello scopo funzionale. Questo tipo di rendicontazione non solo riflette i numeri, ma consente anche di interpretarli in termini di efficacia del modello di business dell'organizzazione, ovvero consente di vedere il quadro posizione generale affari in termini di attività e passività varie dell'azienda nei confronti dei partner e viceversa.
A seconda di come verranno interpretati gli indicatori della rendicontazione direzionale, si forma una struttura originale della rendicontazione direzionale. In questo caso, è di particolare importanza chi utilizzerà esattamente questi rapporti.
Il bilancio di gestione è un documento universale, poiché contiene informazioni che interessano non solo al direttore generale, ma anche al suo vice e allo stesso imprenditore.
Report su redditi e perdite materialiè un documento che deve essere presentato alle autorità competenti. Allo stesso tempo, può essere utilizzato come fonte per la creazione della reportistica direzionale, ciò è facilitato anche dalla comoda struttura del presente documento.
Tale report ha lo scopo di registrare i risultati delle attività dell'azienda in un determinato periodo in termini finanziari. Contiene dati numerici su ricavi, costi e risultati finanziari con un totale cumulativo. Nell'ambito della rendicontazione direzionale, riflette: fonti di entrate, voci di spesa, redditività dell'azienda. Tuttavia, affinché non si tratti di cifre nude, ma anche di interpretazione, è necessario accompagnare i dati sopra riportati con ulteriori fonti che fissino le necessarie spiegazioni in merito agli indicatori descritti nel report.
Un altro importante tipo di segnalazione è rendiconto di cassa. Questo documento mostra la ricezione di finanziamenti in correlazione con le fonti. Inoltre, riflette i pagamenti dell'organizzazione in relazione ad aree chiave di spesa (per un certo periodo di tempo) e consente di determinare l'affidabilità creditizia dell'azienda. Tale rapporto è utile non solo per la gestione dell'impresa, ma anche per i suoi proprietari.
Tutti i tipi considerati di reporting gestionale possono essere integrati da altre fonti, che a loro volta possono basarsi su una varietà di approcci alla loro compilazione.
1. Chiarezza.
È importante sapere che la comprensione degli obiettivi principali di un particolare tipo di reporting gestionale ne aumenta notevolmente la comprensibilità per un determinato utente. Allo stesso tempo, gli obiettivi delle relazioni dovrebbero essere determinati durante lo sviluppo del classificatore delle relazioni sulla gestione.
Pertanto, è chiaro che una segnalazione di questo tipo dovrebbe essere comprensibile per l'utente della reportistica direzionale, ma c'è una certa sfumatura: questo utente, a sua volta, deve avere anche alcune conoscenze speciali. La base per questo è l'informazione finanziaria ed economica.
Naturalmente, al management delle società non è richiesto di comprendere a fondo la metodologia di generazione della reportistica sulla gestione, tuttavia, i manager devono essere consapevoli del significato dei principali indicatori indicati nella reportistica, nonché conoscere la politica di contabilità di gestione. A questo proposito, è importante programmare una formazione specialistica, anche per i vertici dell'azienda. La maggior parte delle aziende non presta la dovuta attenzione a questo problema e la mancanza di formazione porta a molte conseguenze negative.
Pertanto, le informazioni contenute nella rendicontazione devono essere comprensibili all'utente che ha familiarità con i principi della rendicontazione direzionale e ha conoscenze di base di economia e finanza.
2. Significato
La rendicontazione sulla gestione dovrebbe sempre riflettere esclusivamente dati informativi significativi. Nonostante dal nome dei documenti sia chiaro che tali rapporti sono importanti per l'organizzazione e dovrebbero contenere solo dati significativi, in molte aziende sono ancora sovraccarichi di informazioni non necessarie. Allo stesso tempo, è la mancanza di un'adeguata preparazione alla rendicontazione la ragione di tale ridondanza delle informazioni. Soprattutto spesso non pensano al principale classificatore della rendicontazione direzionale, dimenticano di definire chiaramente gli obiettivi. Di conseguenza, i rapporti erano disseminati di informazioni non necessarie.
Coloro che desiderano aggiungere dati aggiuntivi al report possono sfruttare le caratteristiche speciali di prodotti software specializzati che consentono di non visualizzare tutti gli indicatori sullo schermo. Da un lato puoi fornire immediatamente nelle impostazioni tutti gli indicatori potenzialmente interessanti per un determinato report, ma dall'altro, quando lo visualizzi, visualizzarne solo una parte.
È importante capire che l'uno o l'altro indicatore può essere significativo in diversi modi periodi diversi volta. Quindi, in un'impresa di costruzioni stradali, i top manager richiedono report giornalieri dai reparti di produzione. Sebbene il lavoro a distanza implichi sempre un maggiore controllo, tali rapporti, per il fatto che venivano compilati ogni giorno, avevano solo il 30% di significatività per la causa comune. Pertanto, questo approccio si è rivelato solo una perdita di tempo per i dipendenti della DRSU (cantieri di riparazione stradale).
Pertanto, tutte le informazioni di reporting gestionale dovrebbero essere utili e contribuire al processo decisionale, nonché alla valutazione di eventi passati, presenti e futuri, che a loro volta consentono di correggere le stime precedenti o confermarle.
3. Affidabilità (affidabilità)
Nonostante, a differenza dei report contabili, i report gestionali non necessitino di una scrupolosa accuratezza, questa caratteristica è comunque molto importante nella compilazione di un report. Il fatto è che a volte è più importante che un manager riceva un rapporto relativamente accurato, ma entro un tempo strettamente assegnato, piuttosto che un rapporto verificato nei minimi dettagli, ma con un ritardo. Tuttavia, ciò non significa che la rendicontazione sulla gestione non richieda affatto accuratezza.
Evidenziare: la relazione sulla gestione dovrebbe riflettere lo stato reale delle cose dell'organizzazione e non contenere errori significativi.
È importante soddisfare determinate condizioni al fine di garantire una rendicontazione gestionale affidabile.
4. Verità
Questa condizione dice che la relazione deve riflettere le vere transazioni e altri eventi che sono stati la base per la sua preparazione. La mancanza di informazioni veritiere a volte si verifica a causa delle difficoltà nell'identificare gli eventi e nella loro valutazione. Ciò può avvenire durante il completamento del report e l'inserimento dei dati, soprattutto se l'inserimento si basa su documentazione primaria, in cui è impossibile definire chiaramente l'analisi. Ciò accade anche quando il documento principale non è arrivato in tempo e il documento principale interno conteneva alcuni errori.
5. Neutralità
Questa condizione è che le informazioni fornite devono essere imparziali e non influenzare il processo decisionale al fine di raggiungere il risultato pianificato. Anche se la mancanza di neutralità si verifica spesso quando i manager fanno troppo affidamento sul loro intuito. In altre parole, tengono in testa la decisione conclusa e percepiscono la relazione sulla gestione solo come uno strumento per confermare questa decisione. Quindi le informazioni possono essere semplicemente adattate allo stesso risultato già pronto, anche se inconsciamente.
Tale adeguamento delle informazioni può concludersi con l'esclusione dalla rendicontazione direzionale di quegli indicatori che dimostrano chiaramente i punti deboli della soluzione implementata o appena in preparazione. Inoltre, per adattare la relazione al quadro maturato nella testata, durante il calcolo degli indicatori può essere applicato un diverso principio contabile.
Il fatto è che spesso hanno gli stessi indicatori significato diverso a seconda dell'uso di diversi principi per il riconoscimento e la valutazione delle transazioni commerciali. Questo metodo le informazioni di rettifica possono essere utilizzate con successo durante lo sviluppo di report di gestione pianificati (budget), poiché di fatto la reportistica può essere ottenuta esclusivamente sulla base di dati precedentemente inseriti, il che significa che il criterio di contabilità di gestione non può essere facilmente modificato.
È importante capire che la politica di contabilità di gestione può inizialmente essere scelta in modo tale che, quando viene utilizzata, gli indicatori che interessano i proprietari dell'azienda sembrino più attraenti.
6. Predominio dell'essenza sulla forma giuridica
Per garantire l'affidabilità delle informazioni, esse devono essere presentate tenendo conto della loro essenza e realtà economica, e non solo secondo la loro forma giuridica. È chiaro che tale condizione è direttamente correlata al principio di contabilità di gestione e, più precisamente, ad eventuali sue differenze rispetto al principio di contabilità.
7. Discrezione(conservatore)
Questo concetto implica cautela nella formazione dei giudizi nell'ambito della rendicontazione, soprattutto di fronte all'incertezza. Non sopravvalutare le tue risorse e sottovalutare le tue passività.
Se il grado di incertezza è molto elevato, gli eventi dovrebbero essere riportati esclusivamente nelle note alla relazione. In altre parole, la relazione non dovrebbe essere abbellita in modo tale da risultare più gradevole per il capo o il titolare dell'impresa.
8. Comparabilità
È importante comprendere che con i frequenti cambiamenti nei formati della rendicontazione direzionale, sarà estremamente difficile confrontare, controllare e analizzare la dinamica degli indicatori di tali documenti.
Naturalmente, non in tutti i casi è immediatamente possibile creare una forma ottimale di reporting direzionale. E se si vuole essere completamente sicuri della completezza del modulo, di norma, è necessario redigere più volte un rapporto di gestione per testarlo sui numeri.
Ci sono vari adeguamenti ai formati di reportistica direzionale, ma successivamente è meglio non modificare la forma dei report se non in caso di assoluta necessità. Tale esigenza può sorgere in connessione con un cambiamento nella strategia aziendale, che comporterà la pianificazione e il controllo di eventuali nuovi indicatori che non sono stati precedentemente utilizzati nella redazione del report.
In una situazione del genere, il formato della rendicontazione direzionale può diventare diverso, ma l'organizzazione, di norma, cambia raramente la strategia, il che significa che la forma della rendicontazione varia molto raramente.
La composizione e il numero delle segnalazioni possono variare per altri motivi. Ad esempio, un'azienda utilizza un sistema di gestione del budget e il modello di pianificazione è stato dettagliato per qualche motivo, che è diventato la base per la comparsa di budget e indicatori. In questo caso è inoltre necessario aumentare il numero e la composizione dell'effettiva rendicontazione direzionale in modo da poter ricevere report di fatti-piano per successive analisi.
Tali azioni, a loro volta, possono comportare una modifica dei formati esistenti di rendicontazione direzionale effettiva.
Opinione di un esperto
Pavel Menshikov,
capo contabile dell'apparato di gestione Amministratore delegato di Mostotrest, vice capo contabile di Mostotrest, Mosca
Esistono diversi principi che possono aiutarti a organizzare la contabilità di gestione in modo tale da non dedicare troppo tempo allo studio dei documenti contabili.
Fase 1.Fare un elenco di persone che devono utilizzare il reporting di gestione
Questo elenco dovrebbe riflettere i direttori generali e commerciali, i top manager e i direttori delle vendite, perché prima o poi tutti avranno bisogno di rapporti di gestione.
Fase 2.Raccolta dei rapporti di gestione esistenti così come sono
Nei casi in cui viene utilizzato il bilancio, deve essere incluso anche nel set.
Fase 3.Stesura di una matrice per la rendicontazione direzionale
La compilazione di questa matrice comporta l'inserimento delle seguenti informazioni: utenti dei report / tipi di report, all'intersezione è necessario indicare cosa sta guardando esattamente ogni utente nel report (letteralmente dove sta guardando, in quale cella, quale totale - in per trovare informazioni inutili o informazioni in una forma scomoda, quando l'utente del rapporto ricalcola ancora qualcosa sulla calcolatrice).
Inoltre, dovrebbero essere poste domande appropriate per determinare cosa mancano gli utenti nel rapporto. Quindi, se l'azienda dispone di indicatori che vengono utilizzati come indicatori di controllo e target, è necessario includerli nella tabella nelle celle di quei report da cui vengono presi i loro valori. Questo è estremamente importante durante la preparazione della rendicontazione sulla gestione.
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Reporting dei dati sulle vendite di mantenimento. Indicatore target - volume delle vendite |
Reporting dei dati sulle vendite di ogni filiale. Benchmark: volume delle vendite di ciascuna filiale |
Relazione sui crediti Benchmark - importi dei crediti delle filiali |
Rapporto sui costi di distribuzione. Punto di riferimento - Margine |
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Amministratore delegato |
Richiama l'attenzione sui risultati di vendita. Richiesto: totale per regione |
Richiama l'attenzione sulle vendite totali di tutte le filiali. Richiesto: totale gruppo di articoli |
Richiama l'attenzione sul totale dei debiti scaduti |
Confronta il costo totale con il margine. Svantaggi: nessun indicatore di margine nello stesso report. Non decifrare i costi delle sciocchezze. Necessità di: separare i costi di produzione dai costi amministrativi |
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Direttore commerciale |
Richiama l'attenzione sulla quantità di vendite in tutte le regioni. |
Richiama l'attenzione sulla quantità di vendite per ciascun manager. Necessario: traccia il numero di nuovi clienti per manager |
Richiama l'attenzione sui debiti scaduti e totali per ciascun manager |
A questo punto, ottieni un'immagine di come stanno realmente le cose. È necessario selezionare gli indicatori più razionali da esso in modo che la nuova contabilità di gestione abbia tutto ciò che è stato utilizzato in precedenza.
Fase 4.Sviluppo e creazione di un classificatore manageriale
In questa fase, è importante creare un classificatore competente che rifletta le spese e le entrate, nonché i flussi di cassa (BDDS) e il budget di investimento, oltre a contenere articoli per la contabilizzazione del fatturato tra le voci di bilancio.
Fase 5.Decidere quali altri libri di riferimento analitici sono necessari
Il passaggio successivo consiste nel decidere quali altri libri di riferimento di analisi sono necessari durante la compilazione dei report di gestione. Si supponga, prestando attenzione alla tabella sopra descritta, di poter immediatamente concludere che si renderanno necessari libri di riferimento su divisioni (filiali), regioni, gruppi merceologici, gestori ed, eventualmente, anche su voci di costo e controparti. Il reporting sulla gestione monetaria, di norma, necessita di una contabilità analitica delle posizioni di stoccaggio risorse finanziarie(conti di regolamento, casse, responsabili). Queste directory devono essere prelevate da database già sviluppati (è possibile prendere un elenco di controparti da un database contabile, ad esempio) oppure crearne di nuovi da soli, ma devono essere concordati con tutte le persone che utilizzano il report su questo particolare vantaggio .
Fase 6.Stesura dei principali moduli di segnalazione
Ora è necessario sviluppare le principali forme di reporting direzionale (BDR, BDDS, Balance). È necessario verificare che la rendicontazione contenga esattamente le informazioni che la direzione utilizzava in precedenza. Pertanto, i moduli devono essere basati su dati reali. Quindi, se le forme sono sviluppate in Foglio di calcolo Excel, non dimenticare di aggiungere tutta la contabilità analitica necessaria (ad esempio, in base alle voci di fatturato), visualizzare le regioni o i gruppi di articoli e creare colonne per mesi.
Se, invece, vengono utilizzati i moduli Software"Pianificazione aziendale", quindi puoi solo compilare la directory "Moduli di budget" e quindi verificare l'output nel rapporto di decodifica dell'analisi di cui hai bisogno.
Fase 7.Predisposizione di altri moduli di segnalazione
Sulla base dei libri di riferimento analitici utilizzati, è necessario creare altre forme di reporting direzionale. Inizialmente, dovrebbero essere realizzati moduli che saranno simili a quelli già utilizzati nell'organizzazione. Successivamente, vale la pena considerare i materiali di organizzazioni simili alla tua azienda e valutare i loro utenti, quindi è necessario presentare una proposta per l'introduzione di moduli di segnalazione aggiuntivi.
Fase 8.Aggiungi formule e valori calcolati ai report generati
In questa fase, la documentazione inizia ad assumere la forma di reporting direzionale.
Fase 9.Compilazione moduli di segnalazione
Devi compilare i moduli solo con i dati reali, per lo stesso mese. È inoltre necessario coordinare la modulistica compilata con i soggetti che sono stati precedentemente coinvolti nella predisposizione della reportistica direzionale.
Fase 10.Coordinamento della reportistica con gli utenti
I rapporti completati devono essere concordati con gli utenti. Al contempo, è probabile che la documentazione di reporting sulla gestione dovrà essere corretta e finalizzata in coerenza con i commenti ricevuti.
Pertanto, la preparazione del reporting direzionale avviene per fasi. Inoltre, ognuno di essi è molto importante ed è necessario monitorarne il corretto passaggio. Solo allora il rapporto sarà ben scritto.
Con quale frequenza è necessario redigere la reportistica di gestione, ogni manager decide individualmente. Il criterio principale per la scelta della frequenza è la tempestività del processo decisionale basato su tali relazioni. Allo stesso tempo, per i livelli dirigenziali inferiori, l'efficienza del processo decisionale è più importante che per quelli superiori. Pertanto, la frequenza delle segnalazioni ai livelli inferiori dovrebbe essere più frequente.
È consuetudine distinguere tre periodi base condizionali per la fornitura dell'informativa sulla gestione.
Nonostante la formazione delle segnalazioni sia determinata individualmente dalla società stessa, è estremamente importante predisporre un calendario adeguato, poiché tali segnalazioni sono parte integrante del complessivo sistema di controllo interno dell'organizzazione.
Se non c'è un feedback tempestivo, c'è un'alta probabilità di perdita del controllo da parte del manager. Quindi tutti gli obiettivi perdono la loro rilevanza e rimangono solo piani non realizzati scritti su carta. Se non c'è modo di scoprire rapidamente quanto sia efficace l'organizzazione, il manager perde l'opportunità di apportare modifiche volte a risolvere vari problemi. La reportistica gestionale interna è uno strumento importante nelle mani del manager, che ha una grande responsabilità per il raggiungimento di tutti gli obiettivi e l'adempimento di tutti i compiti assegnati.
Il più grande svantaggio della rendicontazione interna negli approcci di rendicontazione tradizionali è concentrarsi troppo sugli errori invece di fornire le informazioni di cui i top manager hanno bisogno per intraprendere effettivamente un'azione efficace. Pertanto, il feedback è spesso finalizzato solo all'organizzazione di audit o all'individuazione di omissioni che non possono più essere corrette e l'enfasi sugli eventi passati non lascia alcuna possibilità di lavorare con il futuro.
Gli esperti nel campo dell'impresa e del management ritengono che il problema principale nella predisposizione del reporting direzionale sia la mancanza di una sufficiente fedeltà a tale documentazione sia da parte dei dipendenti dell'organizzazione che, in alcuni casi, da parte dei dirigenti e proprietari. Spesso ciò è dovuto alla riluttanza a dedicare tempo alla formazione di rapporti aggiuntivi, perché le aziende hanno già l'obbligo di fornire determinati documenti ufficiali alle agenzie governative, il che richiede anche molto tempo e fatica. Pertanto, accade che la rendicontazione gestionale semplicemente non sia percepita come documentazione che merita davvero attenzione. Inoltre, non solo il direttore, ma anche gli stessi proprietari dell'azienda possono pensare in questo modo, come accennato in precedenza. Il fatto è che il management percepisce spesso tale rendicontazione come un altro metodo per fuorviare i rappresentanti del management (management), soprattutto quando diventa necessario distogliere l'attenzione da eventuali indicatori di produzione non riusciti.
Quale potrebbe essere la soluzione a questo problema? Gli analisti di solito consigliano di iniziare a livello esecutivo. Nella preparazione della rendicontazione direzionale, dovrebbero essere principalmente interessati i top manager, perché sono loro che possono formare tutti gli atti legali locali necessari, in base ai quali altri dipendenti dovranno assistere nella formazione dei documenti pertinenti.
Un'altra difficoltà nella soluzione di questo problema risiede nella necessità di sviluppare continuamente nuovi approcci interpretativi dei dati contenuti nel rapporto. C'è una condizionalità di questo fatto a causa di cambiamenti nella struttura della produzione aziendale. Quando si lavora con contabilità e rendiconti finanziari, non è necessario interpretare i numeri, il che significa che è possibile utilizzare moduli standardizzati in cui sono registrati gli indicatori pertinenti.
Il reporting di gestione è progettato per risolvere altri problemi. In primo luogo, questi rapporti sono necessari all'azienda stessa e non a nessun ente statale (a differenza dei moduli di rendicontazione contabile e finanziaria). Anche quando l'interpretazione dei dati contenuti nella rendicontazione direzionale, data la struttura della produzione in un determinato periodo, ha svolto un ruolo positivo, non vi è alcuna garanzia che sarà altrettanto utile, a condizione che siano cambiate le caratteristiche di alcuni processi aziendali.
Se ci sono cambiamenti nell'area di produzione, il compilatore della documentazione di rendicontazione dovrà migliorare gli approcci all'interpretazione dei dati digitali. Questo è un processo piuttosto lungo, perché molto probabilmente il compilatore dovrà dedicare non solo il proprio tempo, ma anche il tempo personale dei suoi colleghi, a cui può rivolgersi per consigli, opinioni o per alcuni indicatori ausiliari che riflettano i risultati dell'impresa.
Un'ottima soluzione a questo problema sono le comunicazioni consolidate tra colleghi (ad esempio incontri in cui vengono rivisti gli indicatori attuali e vengono sviluppate misure per migliorarli, anche attraverso l'introduzione di nuove modalità di rendicontazione, come la gestione).
È estremamente importante non solo preparare correttamente i rapporti di gestione, ma anche interpretare correttamente gli indicatori ei dati ottenuti. Per una migliore e più visiva percezione, dovresti utilizzare non solo fogli di calcolo, ma anche immagini grafiche (compresi i diagrammi) con descrizioni di testo. Sarà utile confrontare gli indicatori del periodo in corso con quelli degli anni precedenti, ecc.
Lo scopo dell'analisi della rendicontazione direzionale è valutare l'efficacia dell'impresa per il periodo di rendicontazione.
Il lavoro analitico viene svolto al fine di valutare:
Vale la pena usare i gruppi indicatori finanziari liquidità, attività commerciale, solvibilità, attività di mercato e struttura del capitale. Sono sviluppati sulla base delle esigenze di base della gestione e possono essere applicati non solo in combinazione, ma anche separatamente.
Gli indicatori che si prevede di utilizzare in futuro per prendere decisioni strategiche dovrebbero essere trattati con molta attenzione. Nei casi in cui vengono utilizzati dati imprecisi nel loro calcolo o si commettono errori metodologici grossolani, si corre un grande rischio, poiché si possono creare gravi errori di gestione che comporteranno notevoli difficoltà finanziarie.
Un altro punto importante è comprendere le differenze di fondamentale importanza tra gli standard di rendicontazione finanziaria russi e internazionali. Il fatto è che alcuni concetti tradotti in russo possono essere interpretati in modi diversi (ad esempio, in Federazione Russa risorse monetarie sono intese come fondi che si trovano nella cassa di un'impresa o in un conto bancario e, nel quadro degli standard internazionali, tutte le attività altamente liquide che possono essere convertite in un equivalente in valuta sono anche denominate risorse monetarie). Un'altra importante differenza è il metodo di contabilità: ad esempio, nella Federazione Russa viene talvolta utilizzato il metodo di competenza, mentre secondo gli IFRS è accettato solo il metodo di cassa.
Gli IFRS forniscono le informazioni più necessarie per la contabilità di gestione, sono più rapidamente e spesso utilizzati dai direttori finanziari.
Vale la pena iniziare ad automatizzare la reportistica gestionale quando si sono già sviluppate procedure contabili di questo tipo, o nei casi in cui è possibile inizialmente redigere un compito tecnico chiaro e competente per i programmatori che lavoreranno con il prodotto software selezionato.
L'introduzione della rendicontazione gestionale automatizzata dovrebbe essere graduale. Devi iniziare con l'automazione della contabilità finanziaria. È necessario elaborare un budget per il movimento delle risorse finanziarie in dettaglio per punti di responsabilità, voci di reddito, spese. Tutto questo è solo un processo contabile controllato.
Se l'azienda non ha affatto una contabilità di gestione o è in fase di sviluppo, vale la pena considerare l'approccio del "passaggio dal semplice al complesso".
Per una preparazione competente della rendicontazione sulla gestione, è necessario:
Allo stesso tempo, per automatizzare il sistema di reporting direzionale, non è necessario acquistare un costoso sistema ERP. C'è grande scelta software di contabilità che ti permetterà di automatizzare la reportistica di gestione.
Se non hai ancora 1C per iniziare ad automatizzare i rapporti di gestione, dovresti acquistare questo programma. Aiuta a monitorare automaticamente il movimento dei fondi. Naturalmente, ci sono opzioni per programmi più costosi, ma è necessario considerare quanto segue.
Quando non ci sono procedure di contabilità di gestione ben consolidate, la redazione e l'accordo sui termini di riferimento richiederà l'elaborazione di tutti gli aspetti della tua attività sin dall'inizio. Allo stesso tempo, è estremamente importante non perdere tempo e non bloccare l'intero processo.
Se decidi di iniziare a utilizzare i rapporti di gestione nella tua organizzazione, ma non capisci da dove iniziare, dovresti scegliere specialisti in questo campo e affidare loro la questione. Ecco le caratteristiche principali che caratterizzano i veri professionisti in questo campo.
Nei casi in cui la documentazione di segnalazione viene fornita lentamente e in ritardo, i dati diventano obsoleti. Tali rapporti non hanno alcun valore, perché è impossibile prendere la decisione giusta sulla base di dati che hanno perso rilevanza.
Nei casi in cui la segnalazione arriva molto più tardi della richiesta del manager, non ha alcun valore: prendere in considerazione l'implementazione di un nuovo sistema da un'altra società di outsourcing.
Nei casi in cui i dati non possono essere confermati e i dipendenti non sono in grado di spiegare da dove provengono determinati dati digitali, vale la pena concludere che il sistema è tutt'altro che perfetto o non sanno come utilizzarlo correttamente. In ogni caso sono colpevoli coloro che hanno introdotto un tale sistema di reporting direzionale.
Il più delle volte, i manager non hanno il tempo per dedicarsi alla comprensione di tabelle e grafici complessi e per Informazioni importanti tra dati ridondanti. Pertanto, la rendicontazione della direzione dovrebbe essere chiara, concisa e strutturata. Tuttavia, vale la pena ricordare che i dettagli eccessivi sono dannosi quanto le informazioni extra. Pertanto, è necessario trovare una via aurea.
Evgenij Kabanov, Direttore generale del gruppo di società "Kubanagroprod", Territorio di Krasnodar. GC "Kubanagroprod" è un'azienda agroindustriale verticalmente integrata che controlla l'intero processo tecnologico di produzione di proteine di soia per mangimi per animali da allevamento (acquisto di semi di soia, stoccaggio, lavorazione) e la vendita di prodotti finali - proteine di soia e olio di soia. Il gruppo comprende tre società nel territorio di Krasnodar e un ufficio vendite a Mosca. Forma di organizzazione: LLC. Località: Territorio di Krasnodar
Natalia Gazizova, Capo dell'Ufficio di Rappresentanza di Epicor Scala CIS, Mosca. La società Epicor Scala CIS sviluppa e realizza sistemi informativi per l'automazione della gestione della classe ERP, SCM (supply chain management - gestione integrata dei flussi di materiale e informazioni lungo la filiera), CRM ed ESA (enterprise service automation - automazione delle società di servizi e business orientato al design). L'azienda ha uffici a Mosca, San Pietroburgo, Alma-Ata e Kiev. La sede si trova a Irvine (USA, California), gli uffici e le filiali sono dislocate in tutto il mondo. Tra i clienti aziendali nella CSI: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, Bolshevik Factory, Chelyabinsk Electrometallurgical Plant, Svetogorsk OJSC, Novorossiysk Shipping Company.
Pavel Menshikov, Contabile Capo dell'Ufficio di Gestione del Direttore Generale della Società Mostotrest, Vice Contabile Capo della Società Mostotrest, Mosca. Pavel Menshikov si è laureato presso l'Istituto di acciaio e leghe di Mosca (MISiS). Un esperto nella costruzione di dipartimenti efficienti e nell'implementazione di sistemi informativi aziendali. Prima di entrare a far parte di Mostotrest, ha gestito progetti di consulenza in vari settori (dal settore dei servizi all'industria; ha evaso ordini per le più grandi holding industriali, tra cui la United Metallurgical Company e Uralkali). Conduce seminari su contabilità di gestione, flusso di lavoro e sviluppo organizzativo. Autore del libro “Contabilità senza lavoro di emergenza e problemi. Come gestire un'attività di contabilità efficiente. Guida pratica per il direttore e contabile” (M.: Dobraya kniga, 2010).
Lo scopo principale della formazione della reportistica direzionale è soddisfare le esigenze informative del management all'interno dell'azienda fornendo indicatori in natura e valore, grazie ai quali è possibile valutare, controllare, pianificare e prevedere le attività delle sue divisioni.
Tale segnalazione è effettuata su base volontaria. Non ha bisogno di essere inviato alle autorità.
Nella struttura della rendicontazione direzionale relativa alle posizioni del gen. amministratore e suoi supplenti, possono essere prescritte le seguenti informazioni:
La formazione della reportistica sulla gestione viene eseguita nel seguente ordine:
I requisiti per la redazione dei rapporti di gestione sono i seguenti:
Ecco un esempio di struttura di reporting direzionale:
| Composizione della rendicontazione | Principali utenti della rendicontazione |
| Relazione sui risultati finanziari della società (relazioni principali) |
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| Rendiconto di cassa | Commissione di gestione e bilancio d'impresa |
| Prospetto dei profitti e delle perdite sostenuti | |
| Bilancio di previsione (gestione). | |
| Rapporti di gestione su risultati finanziari della società |
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| Analisi della composizione, della struttura e delle variazioni dei ricavi e dei costi della società, nonché valutazione del loro rapporto | Direzione aziendale e azionisti |
| Analisi delle variazioni degli indicatori di profitto | |
| Analisi della redditività | |
| Reporting sull'esecuzione delle operazioni budget per vari scopi |
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| Rapporto di contabilità clienti | Responsabile vendite, ufficio contabilità e finanza |
| Resoconto contabilità fornitori | Responsabile acquisti, ufficio finanziario e reparto contabilità |
| Rapporto sugli acquisti di materiale | Responsabili della produzione e degli acquisti |
| Relazione sulla vendita di manufatti | Responsabile reparto vendite |
| Report di inventario per materiali e prodotti finiti | Dirigenti dell'ufficio commerciale e dell'ufficio forniture, capo. magazzino |
| Relazione sui lavori in corso | Ingegnere capo, responsabili del reparto produzione e vendite |
