Oggi la cultura di un'organizzazione è considerata il fattore principale della sua competitività e prestigio, soprattutto se allineata alla strategia. Non è solo il potenziale dell'organizzazione, ma anche un fattore gestione efficace, che dipende direttamente dal rapporto dei dipendenti, dalle norme e dai principi dell'impresa. Pertanto, la cultura organizzativa determina il successo e la sopravvivenza di un'organizzazione.
La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti applicati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dall'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi preziosi mezzi di orientamento sono trasmessi dall'individuo attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale. Edgar Schein ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli (vedi Fig. 1).
Figura 1. Modello di cultura organizzativa di E. Shein
Fonte:
Una delle classificazioni più famose dei tipi di cultura organizzativa è stata creata da Charles Handy:
Cambiamenti nella cultura organizzativa possono verificarsi a seconda dello stadio in cui si trova l'organizzazione (vedi tabella 1).
Tabella 1 - Meccanismi di cambiamento della cultura organizzativa
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Fase di sviluppo dell'organizzazione |
Meccanismi di cambiamento |
| Fondazione e crescita precoce, sviluppo | 1. Il cambiamento attraverso l'evoluzione generale e particolare |
| Età media | 2. Cambiare tramite "nutrimento" da sottoculture selezionate 3. Cambiamenti strutturali nell'organizzazione 4. Implementazioni tecniche e tecnologiche |
| Maturità e tramonto | 5. Cambiamento attraverso l'introduzione di gestori terzi 6. Cambiare attraverso scandali e sfatare miti 7. Gestione attraverso la trasformazione 8. Cambiare attraverso l'imposizione di credenze 9. Distruzione e rinascita |
Fonte:
Quindi, ci sono molti modi e metodi per gestire la cultura organizzativa, la cui scelta dipende principalmente dallo stadio di sviluppo dell'impresa. Solo dopo aver analizzato la cultura e la fase della vita dell'organizzazione già consolidate, è possibile apportare modifiche che contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione, al suo successo e alla sua sopravvivenza.
Dopo aver studiato le basi teoriche per gestire la cultura organizzativa di un'impresa, si può procedere direttamente alle raccomandazioni per migliorare la cultura organizzativa usando l'esempio di uno degli uffici operativi di una banca internazionale in Russia.
Questa banca nelle sue attività si concentra sul modello di banca relazionale, quando un cliente sceglie una banca, inizia a condurre tutte le operazioni correnti attraverso di essa e le diventa fedele per lungo tempo. Alla base della cultura organizzativa di questa sede operativa ci sono i valori coltivati a livello aziendale, ovvero attenzione al cliente, sicurezza, trasparenza.
Per determinare il livello di cultura organizzativa, 10 dipendenti dell'ufficio operativo ricercato hanno superato un test speciale. Il punteggio medio per questo test è stato di 211 su 290, il che caratterizza il livello di cultura organizzativa come elevato. I colli di bottiglia della cultura organizzativa sono identificati dalle medie delle sezioni. Gli indicatori nei punti per le sezioni indicano il seguente stato nella squadra (vedi tabella 2).
Tabella 2 - I risultati del test per la determinazione del livello di cultura organizzativa
I risultati dell'indagine consentono quindi di affermare che la cultura organizzativa dell'oggetto di ricerca è di alto livello. Per il suo ulteriore sviluppo, è necessario aumentare i punteggi di ogni singola sezione. In questo caso, un'attenzione particolare dovrebbe essere prestata alla questione della gestione.
Nell'analisi della cultura organizzativa, gli stessi dipendenti hanno partecipato ad un'altra indagine per stabilire il tipo di cultura organizzativa secondo la tipologia di Charles Handy. I risultati dell'indagine non consentono di affermare che in questa organizzazione sia rappresentato un solo tipo specifico di cultura. La cultura di un oggetto è una sintesi di tutti i tipi nel rapporto mostrato nella Figura 2.
Figura 2. La struttura della cultura organizzativa dell'oggetto per tipologia Fonte: compilata dall'autore sulla base dell'elaborazione dei risultati dell'indagine
Caratterizziamo la cultura organizzativa dell'oggetto, considerando ogni elemento come segue:
1) La cultura dell'oggetto valorizza l'occultamento dei propri sentimenti interiori da parte del lavoratore. stato interno non dovrebbe influire sul lavoro di squadra, sulla comunicazione con i clienti e sulla gestione;
2) Le comunicazioni sono effettuate principalmente dal "diritto telefonico" e dalla posta elettronica;
3) L'azienda ha introdotto un codice di abbigliamento, in base al quale i dipendenti devono aderire allo stile di abbigliamento aziendale, evitare colori vivaci;
4) Un posto speciale è assegnato ai pasti dei lavoratori: la cucina, dove mangiano lavoratori di diverso livello;
5) I dipendenti cercano di utilizzare il tempo nel modo più efficiente possibile. I ritardi vengono registrati quando un dipendente entra in ufficio attraverso il sistema di tessere elettroniche. C'è però un problema causato dalla differenza di orario con la sede centrale, a causa della quale spesso i dipendenti devono rimanere fino a tardi e per questo tempo non vengono pagati;
6) I rapporti sono scarsamente formali, i dipendenti di tutti i livelli si rivolgono a vicenda nome e cognome, senza patronimico. I dipendenti si supportano sempre a vicenda, fornendo assistenza materiale dal team in caso di problemi. Ci sono anche una serie di rituali di vacanza;
7) I valori principali che guidano il comportamento degli impiegati sono l'attenzione al cliente, la sicurezza, la trasparenza;
8) Il personale d'ufficio crede nel comportamento etico e nell'importanza del cliente, atteggiamento nei suoi confronti;
9) I lavoratori svolgono consapevolmente il loro lavoro, affidandosi all'intelligenza e all'esperienza. Per i nuovi dipendenti, vengono forniti corsi di formazione per risolvere i conflitti e rafforzare il lavoro di squadra. I dipendenti sono regolarmente testati sulla loro conoscenza del loro descrizione del lavoro, norme di sicurezza utilizzate nel lavoro programmi per computer, storia dell'azienda, nonché conoscenza delle basi della comunicazione con i clienti;
10) Tutti i dipendenti prendono molto sul serio il proprio lavoro. Tuttavia, la motivazione si realizza non solo attraverso bonus e pagamenti aggiuntivi, ma anche attraverso il controllo completo sulle attività dei dipendenti.
I dipendenti della sede operativa allo studio, essendo essi stessi clienti di questa banca, apprezzano e condividono valori come la sicurezza, l'orientamento al cliente e la trasparenza delle operazioni. Gli impiegati condividono la maggior parte dei presupposti importanti della cultura organizzativa, il che significa che questi valori hanno forte influenza sul comportamento nell'organizzazione.
Le convinzioni e i valori della cultura del target sono chiaramente classificati, determinando un maggiore effetto in termini di influenza sul comportamento delle persone, poiché sviluppano la fiducia in quale valore dovrebbe prevalere in caso di conflitto di interessi. Quindi, un dipendente, rendendosi conto in un caso particolare che la banca guadagnerà di più se il cliente soffre, sposta l'equilibrio nella direzione del cliente, cercando di aiutarlo.
Pertanto, la cultura dell'oggetto ricercato è ovviamente forte, poiché ha un profondo effetto sui dipendenti. Tuttavia, nonostante ciò, il turnover del personale in ufficio è al di sopra di un livello accettabile (circa il 20% all'anno), il che influisce indubbiamente sulla cultura organizzativa, poiché ogni nuovo dipendente ha la sua visione del mondo e i suoi valori.
La cultura dell'organizzazione ha anche una serie di svantaggi. In primo luogo, la motivazione dei dipendenti è minima e, di norma, si riduce a bonus e pagamenti aggiuntivi. In secondo luogo, il dipendente è tenuto esclusivamente ad adempiere al suo doveri ufficiali Pertanto, i dipendenti praticamente non mostrano iniziativa. In terzo luogo, molti dipendenti sono oberati di lavoro. Ciò è dovuto alla riduzione del personale, che non viene presa in considerazione quando si imposta l'incarico per un numero inferiore di dipendenti.
Dall'apertura di questa sede operativa nel 2005, l'azienda ha formato una cultura organizzativa che ha già portato alla formazione di valori saldamente radicati nelle menti dei dipendenti, e quindi alla formazione di una cultura abbastanza forte. Con un ambiente esterno stabile, una cultura forte è un vantaggio significativo per l'azienda, tuttavia, sotto l'influenza di fattori esterni mutevoli, sarà abbastanza difficile introdurre innovazioni in tale cultura. In quest'ultimo caso, il potere della cultura diventa un peso, di cui bisogna tener conto nella gestione.
Tuttavia, i risultati dell'analisi della cultura dell'organizzazione oggetto di studio non indicano la necessità di cambiamenti fondamentali. La cultura è di alto livello e lo stato della squadra è importante. L'impresa è in una fase di crescita e sviluppo precoci, il che significa che tutte le raccomandazioni di seguito saranno finalizzate all'ulteriore sviluppo e miglioramento della cultura organizzativa esistente e all'eliminazione delle carenze esistenti nel funzionamento della cultura organizzativa.
Come hanno mostrato le caratteristiche dell'oggetto, le sue attività sono già volte a creare una solida base di clienti. Per raggiungere questo obiettivo è necessario un ulteriore lavoro con il personale dell'ufficio operativo. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla comunicazione con il cliente. Il dipendente non dovrebbe usare termini professionali, dovrebbe parlare in un linguaggio semplice. Questo miglioramento della comunicazione può non solo accelerare il processo di servizio, ma anche renderlo il più confortevole possibile per il cliente. Inoltre, nella scelta o nella raccomandazione di un servizio, un dipendente può fare riferimento all'esperienza personale, poiché la maggior parte dei dipendenti della banca sono anche suoi clienti. In questo caso, la domanda per i servizi dell'azienda aumenterà e sarà più facile per il cliente prendere una decisione.
La cultura dell'impresa allo studio è già incentrata sulla fidelizzazione del cliente alla banca. Per sviluppare e migliorare la cultura, si dovrebbe anche formare la lealtà dei dipendenti, ovvero la volontà di rispettare le regole di condotta stabilite in azienda, i valori e le norme di comportamento. Il processo di fidelizzazione dei dipendenti alla banca è mostrato nella Tabella 3.
Tabella 3 - Il processo di fidelizzazione dei dipendenti alla banca
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Evento |
Risultato |
| Sviluppo di simboli aziendali (calendari, souvenir, vestiti, elementi interni splendidamente eseguiti). | Formazione di orgoglio tra i dipendenti; creando la sensazione di lavorare in azienda, e non su di essa. |
| Coinvolgimento di specialisti esterni per condurre corsi di formazione al fine di alleviare lo stress rilasciando emozioni. | Coesione dei gruppi all'interno dei reparti, formazione di buone relazioni tra i dipendenti, miglioramento della condizione dei dipendenti. |
| Organizzazione di concorsi di abilità professionali tra i dipendenti, istituzione di un rito speciale per premiare i migliori nella professione, un sistema di incoraggiamento pubblico. | Motivazione aggiuntiva dei dipendenti, senso di importanza personale da parte del dipendente. |
| Ampliamento della gamma di servizi forniti dai servizi dell'organizzazione ai propri dipendenti. | Creare le condizioni per attrarre e trattenere i dipendenti nell'organizzazione. |
| Sviluppo di fondi e programmi assicurativi e pensionistici già formati. | Soddisfare le esigenze dei dipendenti in sicurezza economica. |
| Introduzione di benefit e incentivi per i dipendenti che hanno lavorato in azienda per un certo numero di anni. | Formazione del desiderio dei dipendenti per una cooperazione a lungo termine con l'organizzazione. |
| Incoraggiamento dell'iniziativa dei dipendenti (materiale, lettere, approvazione personale del capo). | Ottenere la soddisfazione creativa dei dipendenti dal loro lavoro. |
| Miglioramento feedback creando un sistema per la raccolta e l'attuazione di proposte e richieste dei dipendenti dell'impresa. | senso di importanza personale dei dipendenti; ottenere informazioni sulle effettive risorse disponibili per completare l'attività; eliminazione del sovraccarico dei lavoratori. |
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introduzione
1. Essenza della cultura organizzativa
1.1 Il concetto di "Cultura organizzativa"
1.2 Struttura della cultura organizzativa
1.3 Funzioni e tipologie di cultura organizzativa
2.Cultura organizzativa nell'organizzazione
2.1 Formazione della cultura aziendale
2.2 In che modo un dipendente di un'azienda apprende la cultura organizzativa?
2.3 Gestire la cultura organizzativa
3. Migliorare la cultura organizzativa
3.1 Ragioni del cambiamento della cultura organizzativa
3.2 Modi per migliorare la cultura organizzativa
Conclusione
Bibliografia
INTRODUZIONE
Ogni organizzazione si trova di fronte alla necessità di formare la propria immagine - per determinare i propri obiettivi e valori, la strategia per la qualità dei prodotti e dei servizi forniti, le regole di condotta civilizzate e i principi morali dei dipendenti, mantenendo un'elevata reputazione dell'azienda nel il mondo del business. Tutto questo, chiamato cultura organizzativa, è un compito senza il quale è impossibile realizzare un lavoro efficace dell'azienda.
Il lavoro del corso è dedicato all'argomento: l'impatto della cultura organizzativa sul comportamento dei dipendenti dell'azienda. Una forte cultura organizzativa consente ai dipendenti di identificarsi con l'organizzazione, li motiva a raggiungere gli obiettivi organizzativi, attraverso la consapevolezza di determinate norme e regole (a volte non dette), semplifica i processi decisionali, l'adattamento in un team di nuovi dipendenti, garantisce la continuità di generazioni.
La cultura di un'organizzazione può essere un fattore chiave del suo successo o, al contrario, diventare un freno al suo sviluppo.
La rilevanza di questo argomento sta nel fatto che i manager hanno risorse e mezzi sufficienti per influenzare la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa, ma non sempre hanno sufficienti conoscenze su come analizzarla e modificarla nella direzione desiderata.
L'organizzazione funziona e si sviluppa come un organismo complesso. Costantemente influenzato da ambiente esterno adattarsi al cambiamento organizzazione moderna deve avere la capacità di formare e accumulare potenziale, che può fornire non solo una risposta tempestiva e adeguata all'impatto dell'ambiente esterno, ma consentirà anche di cambiare attivamente la realtà circostante, gestire efficacemente il funzionamento e lo sviluppo di numerosi elementi e sottosistemi dell'organizzazione. Questo potenziale di "vita" dell'attività dell'organizzazione è fornito dalla cultura organizzativa: per cosa le persone sono diventate membri dell'organizzazione; come vengono costruite le relazioni tra di loro, quali principi e metodi di prestazione lavorativa vengono utilizzati nelle attività dell'organizzazione. Ciò causa non solo la differenza tra le organizzazioni, ma determina anche il successo del suo funzionamento e la sopravvivenza nella lotta competitiva. In ogni organizzazione c'è un dialogo tra le persone, portatrici di cultura organizzativa, da un lato, e la cultura che influenza i comportamenti umani, dall'altro.
Esistono vari approcci allo studio della cultura organizzativa, determinandone la struttura e il posto nel sistema dei fenomeni socio-psicologici e organizzativi. Gli aspetti teorici e pratici della cultura organizzativa sono dedicati alle opere di famosi scienziati stranieri e nazionali. A. Kennedy, C. Cameron, R. Quinn, D. Cole, A. Levine, E. Shane, SK Roshchina, TO Solomanidina, VA Spivak, PN Shikhireva e altri.
La maggior parte dei ricercatori concorda sul fatto che la cultura organizzativa è il risultato dell'interazione di molti fattori, come le caratteristiche del settore, gli obiettivi, le specifiche di gestione e gli stereotipi di comportamento storicamente stabiliti.
Scopo del mio lavoro è studiare l'influenza della cultura organizzativa sul comportamento dei dipendenti dell'azienda.
Le mie mansioni lavorative includono:
1. Rivelare il significato della cultura organizzativa.
2. Identificare in che modo la cultura organizzativa influisce sull'organizzazione e sul comportamento dei dipendenti.
3. Mostrare modalità di gestione e miglioramento della cultura organizzativa.
Nel primo capitolo svelo il concetto di cultura organizzativa e presento alcune teorie di famosi scienziati che hanno sviluppato una tipologia di culture.
Il secondo capitolo è dedicato alla formazione del management e alle modalità di trasferimento della cultura organizzativa.
Nel terzo capitolo considero le cause del cambiamento della cultura organizzativa, nonché i modi e gli strumenti che possono essere utilizzati per migliorare la cultura dell'organizzazione.
1. L'ESSENZA DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA
1.1 Il concetto di "Cultura organizzativa"
Tutte le organizzazioni, indipendentemente dalla forma di proprietà e dagli obiettivi dell'attività, sono create e vivono in un determinato ambiente chiamato cultura. Determina in gran parte il significato della loro esistenza, agisce sia dall'esterno che dall'interno dell'organizzazione.
La prima menzione di cultura risale all'antichità, dove era identificata dall'educazione. Nel Rinascimento, la cultura (anima, mente, ecc.) Era intesa come un principio creativo attivo in una persona, che serviva come base per il suo sviluppo armonioso e sublime.
In senso moderno, questo termine iniziò ad essere utilizzato dallo storiografo giurista tedesco S. Pufendorf (1632-1694)
Cultura organizzativa- questo è un sistema di valori, credenze, credenze, norme, tradizioni condivise dal collettivo di lavoro, che determinano il corrispondente stereotipo del comportamento delle persone nel campo della attività lavorativa. La cultura organizzativa esprime il livello di integrazione sociale e maturità professionale della forza lavoro nel processo di raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Come notato da V.A. Spivak, la cultura organizzativa è "l'ambiente, l'atmosfera in cui viviamo, tutto ciò che ci circonda, cosa e con chi abbiamo a che fare al lavoro".
Le prime persone a parlare del fatto della cultura organizzativa furono il 1938. C. Barnard, tuttavia, fu ripreso appositamente solo negli anni '80. Negli Stati Uniti, influenzato dalla ricerca in teoria dell'organizzazione, gestione strategica e comportamento individuale.
Oggi la cultura dell'organizzazione, come già notato, è considerata il fattore principale della sua competitività, soprattutto se coerente con la strategia.
Nella letteratura moderna, come molti altri termini di discipline organizzative e manageriali, la cultura organizzativa non ha un'unica interpretazione corretta. Ciascuno degli autori cerca di dare la propria definizione di questo concetto. Ci sono interpretazioni molto ristrette e molto ampie di cosa sia la cultura di un'organizzazione.
La maggior parte degli autori concorda sul fatto che la cultura di un'organizzazione è una composizione complessa di presupposti importanti (spesso non suscettibili di formulazione), accettati e condivisi senza prove dai membri di un gruppo o di un'organizzazione La cultura organizzativa è convinzioni, norme di comportamento, atteggiamenti e valori che sono quelle regole non scritte che determinano come le persone nell'organizzazione dovrebbero lavorare e comportarsi.
La cultura organizzativa è spesso interpretata come la filosofia e l'ideologia del management accettate dalla maggior parte dell'organizzazione, gli orientamenti di valore, le convinzioni, le aspettative, le disposizioni e le norme che sono alla base delle relazioni e delle interazioni sia all'interno dell'organizzazione che al di fuori di essa. La cultura organizzativa si manifesta nelle relazioni tra le persone in un'organizzazione.
Nonostante l'ovvia varietà di definizioni e interpretazioni della cultura organizzativa, hanno punti in comune. Pertanto, nella maggior parte delle definizioni, gli autori fanno riferimento a modelli di presupposti di base a cui i membri dell'organizzazione aderiscono nel loro comportamento e nelle loro azioni. Questi presupposti sono spesso associati alla visione dell'ambiente dell'individuo (gruppo, organizzazione, società, mondo) e delle variabili che lo regolano (natura, spazio, tempo, lavoro, relazioni, ecc.). Spesso è difficile formulare questa visione in relazione a un'organizzazione.
I valori (o orientamenti di valore) a cui un individuo può aderire sono la seconda categoria generale inserita dagli autori nella definizione di cultura organizzativa. I valori guidano l'individuo in quale comportamento dovrebbe essere considerato accettabile o inaccettabile. Ad esempio, in alcune organizzazioni si ritiene che "il cliente abbia sempre ragione", quindi è inaccettabile da parte loro incolpare il cliente per il fallimento dei membri dell'organizzazione. In altri, potrebbe essere il contrario. Tuttavia, in entrambi i casi, il valore accettato aiuta l'individuo a capire come dovrebbe agire in una particolare situazione.
Il terzo attributo comune del termine cultura organizzativa è il "simbolismo", attraverso il quale gli orientamenti di valore vengono "trasmessi" ai membri dell'organizzazione. Molte aziende hanno documenti speciali destinati a tutti, in cui descrivono in dettaglio i loro orientamenti di valore. Tuttavia, il contenuto e il significato di questi ultimi sono rivelati nel modo più completo dall'operaio attraverso storie, leggende e miti "camminanti". Vengono raccontati, raccontati, interpretati. Di conseguenza, a volte hanno più influenza sugli individui rispetto ai valori che sono scritti nel libretto pubblicitario dell'azienda.
Utilizzando il comune insito in molte definizioni, si propone di comprendere la cultura organizzativa come segue.
La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dall'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi elementi di valore sono trasmessi agli individui attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale.
« Cultura organizzativa” è percepito da molti come un sistema di opinione comune, e questa caratteristica distingue un'organizzazione da un'altra. Esistono molti approcci per identificare vari attributi che caratterizzano e identificano una particolare cultura, sia a livello macro che micro. Quindi, F. Harris e R. Moran propongono di considerare una specifica cultura organizzativa basata su 10 caratteristiche:
Consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione (alcune culture apprezzano l'occultamento dei propri stati d'animo interni da parte del dipendente, altre incoraggiano la loro manifestazione esterna; in alcuni casi l'indipendenza e la creatività si manifestano attraverso la cooperazione, in altri attraverso l'individualismo);
Sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione (l'uso della comunicazione orale, scritta, non verbale, "diritto telefonico" e l'apertura della comunicazione varia da gruppo a gruppo, da organizzazione a organizzazione; gergo, abbreviazioni, gesti variano a seconda del settore, funzionale e appartenenza territoriale delle organizzazioni);
Aspetto, abbigliamento e immagine di sé sul lavoro (una varietà di uniformi e tute, stili commerciali, ordine, cosmetici, acconciatura, ecc. confermano la presenza di molte microculture);
Cosa e come mangiano le persone, abitudini e tradizioni in questo ambito (ristorazione per i dipendenti, inclusa la presenza o meno di tali luoghi nell'impresa; le persone portano con sé il cibo o visitano la mensa interna o esterna all'organizzazione; i sussidi alimentari; la frequenza e durata dei pasti; se mangiano dipendenti di diverso livello insieme o separatamente, ecc.);
Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e nel suo utilizzo (il grado di accuratezza e relatività del tempo tra i dipendenti; il rispetto del cronoprogramma e l'incoraggiamento per esso; uso monocronico o policronico del tempo);
Rapporti tra le persone (per età e genere, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenza, grado e protocollo, religione e cittadinanza, ecc.; grado di formalizzazione delle relazioni, sostegno ricevuto, modalità di risoluzione dei conflitti);
Valori (come un insieme di linee guida su ciò che è buono e ciò che è male) e norme (come un insieme di presupposti e aspettative su un certo tipo di comportamento) - ciò che le persone apprezzano nella loro vita organizzativa (la loro posizione, titoli o lavoro stesso, ecc.) e come vengono preservati questi valori;
Credenza in qualcosa e atteggiamento o disposizione verso qualcosa (fede nella leadership, successo, nelle proprie forze, nell'assistenza reciproca, nel comportamento etico, nella giustizia, ecc.; atteggiamento verso colleghi, clienti e concorrenti, verso il male e la violenza, aggressività, ecc., l'influenza della religione e della moralità;
Processo di sviluppo e apprendimento dei lavoratori (prestazione del lavoro sconsiderata o consapevole; fare affidamento sull'intelligenza o sulla forza; procedure per informare i lavoratori; riconoscimento o rifiuto del primato della logica nel ragionamento e nell'azione; astrazione e concettualizzazione nel pensiero o nella memorizzazione; approcci per spiegare le ragioni );
Etica e motivazione del lavoro (atteggiamento verso il lavoro e responsabilità sul lavoro; divisione e sostituzione del lavoro; pulizia degli ambienti di lavoro; qualità del lavoro; abitudini lavorative; valutazione e remunerazione del lavoro; rapporti uomo-macchina; lavoro individuale o di gruppo; promozione sul lavoro) .
Valutando qualsiasi organizzazione in base a queste dieci caratteristiche, è possibile ottenere un quadro completo della cultura organizzativa rispetto alla quale l'organizzazione è formata. idea generale dipendenti sull'organizzazione.
1.2 Struttura della cultura organizzativa
La cultura organizzativa ha una struttura specifica, essendo un insieme di presupposti, valori, credenze e simboli, la cui esplorazione aiuta le persone nell'organizzazione ad affrontare i loro problemi. Quindi, E. Shine ha proposto di considerare la cultura organizzativa a tre livelli.
Secondo Schein, la conoscenza della cultura organizzativa inizia con il primo livello, "superficiale" o "simbolico", che include fattori esterni visibili come la tecnologia applicata e l'architettura, l'uso dello spazio e del tempo, modelli di comportamento osservabili, metodi di comunicazione verbale e non verbale, slogan, ecc.p., o tutto ciò che può essere sentito e percepito attraverso i cinque sensi conosciuti di una persona. A questo livello, le cose ei fenomeni sono facili da rilevare, ma è piuttosto difficile interpretarli in termini di cultura organizzativa senza conoscerne gli altri livelli.
Coloro che cercano di comprendere più a fondo la cultura organizzativa toccano il suo secondo livello, quello del “sottosuolo”. A questo livello vengono studiati i valori, le convinzioni e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio, in che modo portano la spiegazione semantica del primo livello . La percezione dei valori e delle convinzioni è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. Schein ha chiamato il secondo livello della cultura aziendale "ideologia organizzativa". Sottolinea qui il ruolo del credo di vita del leader dell'azienda: il creatore o trasformatore della sua cultura. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.
Il terzo livello, "profondo", include nuove ipotesi ("fondamentali") che sono difficili da realizzare anche per i membri dell'organizzazione senza un'attenzione speciale su questo tema. Tra questi assunti impliciti dati per scontati che guidano il comportamento delle persone in un'organizzazione, Shine ha individuato l'atteggiamento verso l'essere in generale, la percezione del tempo e dello spazio, l'atteggiamento generale verso l'uomo e il lavoro.
In base a quale di questi livelli viene studiato, esiste una divisione della cultura organizzativa in oggettiva e soggettiva.
Cultura organizzativa soggettiva include valori condivisi da tutti i dipendenti, convinzioni, aspettative, standard etici, percezioni dell'ambiente organizzativo. Ciò include una serie di elementi della parte spirituale del "simbolismo" della cultura: gli eroi dell'organizzazione, i miti, le storie sull'organizzazione e i suoi leader, i rituali organizzativi, i rituali e i tabù, la percezione del linguaggio di comunicazione e gli slogan .
La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione di una cultura manageriale, ovvero gli stili di leadership e la risoluzione dei problemi da parte dei manager, il loro comportamento in generale. Questo crea differenze tra culture organizzative apparentemente simili.
Cultura organizzativa oggettiva solitamente associati all'ambiente fisico: l'edificio aziendale e la sua progettazione, ubicazione, attrezzature e mobili, tecnologia utilizzata, colori e quantità di spazio, servizi, caffetteria, parcheggi e auto stesse, divise, pannelli informativi, opuscoli, ecc. Tutto ciò riflette in una certa misura i valori a cui l'organizzazione aderisce.
Sebbene entrambi gli aspetti della cultura organizzativa siano importanti, tuttavia, l'aspetto soggettivo crea maggiori opportunità per trovare somiglianze e differenze tra le persone e tra le organizzazioni.
È importante saper distinguere tra i concetti di cultura dichiarata e quella reale. Il primo esiste solo sulla carta sotto forma di relazioni annuali, la missione ufficiale dell'azienda, gli slogan da essa proposti, e rappresenta lo stato delle cose desiderato. La vera cultura può essere sia vicina nello spirito a quella dichiarata, sia in netto contrasto con essa. In quest'ultimo caso, ciò può sfociare in un aspro conflitto e, in definitiva, nel completo collasso dell'azienda.
1.3 Funzioni e tipi di cultura organizzativa
In relazione all'organizzazione, la cultura svolge una serie di importanti funzioni:
La funzione di sicurezza è quella di creare una barriera da influenze esterne indesiderate. Si attua attraverso vari divieti, "tabù", norme restrittive.
La funzione integrativa forma il senso di appartenenza all'organizzazione, l'orgoglio di essa, il desiderio di adesione degli estranei, che è estremamente importante per risolvere i problemi del personale.
La funzione di regolamentazione mantiene le regole e le norme necessarie per il comportamento dei membri dell'organizzazione, le loro relazioni, i contatti con il mondo esterno, il che è garanzia di stabilità, riduce la possibilità di conflitti indesiderati.
La funzione adattativa facilita l'adattamento reciproco delle persone e all'organizzazione. Viene attuato attraverso norme generali di comportamento, rituali, rituali, attraverso le quali viene svolta anche l'educazione dei dipendenti.
La funzione di orientamento della cultura dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella direzione necessaria e la funzione motivazionale crea gli incentivi necessari per questo. È noto, ad esempio, che i grandi obiettivi risvegliano l'attività nelle persone, il desiderio di raggiungerli, l'autorealizzazione.
Infine, la cultura è caratterizzata dalla funzione di formare l'immagine dell'organizzazione, cioè la sua immagine agli occhi degli altri. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria delle persone di elementi individuali della cultura dell'organizzazione in una sorta di insieme sfuggente, che, tuttavia, ha un enorme impatto sugli atteggiamenti sia emotivi che razionali nei suoi confronti.
Per quanto riguarda i tipi di cultura organizzativa, ci sono diversi approcci a questo in letteratura.
Riassumendo le differenze più importanti, G. Hofstede ha individuato quattro parametri che caratterizzano manager e specialisti e l'organizzazione nel suo insieme:
individualismo/collettivismo;
Distanza di potenza
Sforzarsi di evitare l'incertezza;
· Mascolinità/femminilità.
Questi parametri consentono di caratterizzare qualsiasi organizzazione e di identificare il tipo guida di cultura organizzativa. Sulla base di varie combinazioni di questi parametri, l'autore ha condotto una "mappa" culturale delle organizzazioni in molti paesi del mondo.
Per parametri distanza di potenza e individualismo / collettivismo si è riscontrato che Canada, USA, Regno Unito, Paesi Bassi, Norvegia, Svezia, Danimarca, Australia hanno un tipo di cultura distanza/individualismo a bassa potenza. In paesi come Pakistan, Turchia, Taiwan, Colombia, Venezuela, Portogallo, Messico, Grecia, Jugoslavia, India, Giappone, prevale il tipo di cultura alta distanza / collettivismo.
La conoscenza del tipo principale di cultura del paese e dell'organizzazione consente di valutare la compatibilità delle culture vari paesi del mondo, per prevedere lo sviluppo della loro interazione, per regolare questioni controverse. Poiché il punto di vista di G. Hofstede è stato analizzato in dettaglio nella letteratura in letteratura, ci limitiamo a quanto detto.
Tipologia T.E. Dale e A.A. Kennedy. È meno noto, ci sono quattro tipi principali di cultura aziendale. Selezionato come parametri livello di rischio e tasso di feedback. Sulla base della combinazione di questi parametri sono state individuate le seguenti tipologie di cultura organizzativa.
1) Una cultura dell'alto rischio e del feedback rapido. Questo tipo domina l'industria dell'intrattenimento, la polizia, l'esercito, l'edilizia, la consulenza gestionale, la pubblicità. QUELLI. Dale e A.A. Kennedy chiama questo tipo di cultura un mondo di individualisti che si assumono costantemente rischi e ottengono feedback rapidamente, indipendentemente dal fatto che le loro azioni siano corrette o meno.
2) Una cultura del basso rischio e del feedback rapido. I dipendenti corrono pochi rischi e sono incoraggiati a impegnarsi in attività intensive con rischi relativamente bassi. Tutte le azioni ricevono un feedback rapido. Il cliente governa la palla e determina tutto. Il servizio clienti, il desiderio di compiacerlo, è l'essenza di questa cultura. La squadra è importante, non l'individuo. Questo tipo di cultura domina le organizzazioni di vendita, i negozi, le società di computer, i prodotti di consumo per il mercato di massa e le compagnie assicurative.
3) Una cultura di alto rischio e feedback lento. Rischio elevato, investimento estremamente elevato, feedback lento, processo decisionale lungo, resilienza e prospettiva a lungo termine tratti caratteriali imprese con questo tipo di cultura organizzativa. I cicli decisionali richiedono anni. Il motto qui è "fai la cosa giusta", non "agire a tutti i costi". Questo tipo di cultura è comune nelle compagnie petrolifere e aeronautiche, negli studi di architettura e nei servizi pubblici.
4) Una cultura del basso rischio e del feedback lento. Piccolo rischio, feedback lento, l'attenzione dei dipendenti e del management è concentrata sull'eccellenza tecnica, sul calcolo del rischio, sui dettagli. La mancanza di feedback fa sì che i dipendenti si concentrino su come fanno le cose piuttosto che su ciò che fanno. Viene prestata attenzione alla registrazione e all'archiviazione di documenti, atti, atti e miglioramenti tecnici. Lo slogan di una tale azienda può essere l'espressione "sforzarsi per l'eccellenza tecnica nel lavoro". Questo tipo di cultura è tipico per le organizzazioni impegnate in assicurazioni e banche, servizi finanziari e organizzazioni governative.
Tipologia R. Ackoff. R. Ackoff ha analizzato la cultura delle organizzazioni dal punto di vista delle relazioni di potere. Ha individuato due opzioni: grado di dipendenti alla definizione degli obiettivi nell'organizzazione e il grado di coinvolgimento nella scelta dei mezzi per raggiungere questi obiettivi. Sulla base del confronto di questi parametri sono state individuate quattro tipologie di struttura organizzativa con caratteristici rapporti di potere [A.2 e A.3]
1. cultura aziendale.È caratterizzato da un basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi e da un basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Un caso tipico è una società gestita tradizionalmente con una struttura centralizzata e una gestione individuale, relazioni di autocrazia.
2. tipo di cultura consultiva. Un alto grado di coinvolgimento del personale nella definizione degli obiettivi dell'organizzazione, un basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Questo tipo di cultura è comune nelle istituzioni dei servizi sociali e di altro tipo, nelle istituzioni mediche ed educative.
3. tipo di cultura "partigiana". Basso coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, alto grado coinvolgerli nella scelta dei fondi. Questo tipo di cultura è autentica per le cooperative e le unioni creative.
4. cultura imprenditoriale. Un alto grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi, un alto grado di coinvolgimento del personale nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Relazioni democratiche. Questo tipo di cultura è comune nei gruppi e nelle organizzazioni guidati da risultati e obiettivi.
Il significato pratico dell'identificazione vari tipi La cultura organizzativa ha due facce:
1) conoscenza del tipo di cultura organizzativa, le sue caratteristiche consentono di prevedere il comportamento dell'organizzazione, la reazione dei dipendenti alle decisioni gestionali, eventi esterni;
2) la conoscenza delle caratteristiche, dei punti di forza e di debolezza dell'attuale cultura organizzativa, degli stereotipi sul comportamento dei dipendenti, dei valori accettati ci consente di sviluppare influenze manageriali con l'obiettivo di un possibile cambiamento, il miglioramento della cultura organizzativa.
Le caratteristiche individuali dei dipendenti e le differenze tra i dipartimenti all'interno dell'organizzazione sono considerate all'ordine del giorno. La promozione e le altre modalità di remunerazione si applicano a quei dipendenti che hanno dato un contributo significativo allo sviluppo e alla prosperità dell'organizzazione, anche se hanno un modo di pensare non standard, nonché comportamenti e abitudini non del tutto accettabili per l'organizzazione.
La ricerca mostra che non è necessario parlare di cultura organizzativa come fenomeno monolitico. Il riconoscimento della cultura organizzativa come rappresentazione equamente percepita da tutti i membri dell'organizzazione non significa affatto che non vi siano sottoculture all'interno dell'organizzazione. Il più moderno grandi aziende c'è una cultura dominante e molte sottoculture al suo interno.
La cultura dominante esprime i valori fondamentali condivisi dalla maggioranza. La cultura dominante include componenti globali della percezione della cultura organizzativa che distinguono un'organizzazione da un'altra.
Le sottoculture si sono diffuse nelle grandi organizzazioni in cui i dipendenti devono adattarsi alle specificità delle loro attività (servizi funzionali) o alle condizioni locali (uffici territoriali). Ad esempio, il reparto vendite di qualsiasi impianto, insieme alla cultura dominante dell'intero impianto, ha una propria sottocultura inerente all'unità che vende i prodotti. Anche le filiali di grandi aziende situate nelle regioni hanno una propria sottocultura.
In generale, qualsiasi unità di un'organizzazione che sia separata dallo svolgimento delle sue principali funzioni produttive ha il suo "volto". In questo modo, concetti generali le culture dominanti conservano il loro significato, ma si modificano a seconda della situazione specifica.
Se un'organizzazione non ha una “cultura dominante, ma solo sottoculture disparate, il suo valore è basso.
Proprio come nella società nel suo insieme, potrebbe esserci una controcultura in un'organizzazione che rifiuta ostinatamente ciò che l'organizzazione vuole ottenere. Tra tali controculture si possono distinguere i seguenti tipi:
a) opposizione diretta ai valori della cultura organizzativa dominante;
b) opposizione alla struttura del potere all'interno della cultura dominante dell'organizzazione;
c) opposizione a modelli di relazioni e interazioni supportati dalla cultura organizzativa dominante.
Le controculture in un'organizzazione di solito compaiono quando individui o gruppi si trovano in condizioni che ritengono non possano fornire loro la soddisfazione abituale o desiderata. In un certo senso, le controculture organizzative sono una richiesta di aiuto in tempi di stress o di crisi, ad es. quando il sistema di supporto esistente è crollato e le persone stanno cercando di riguadagnare almeno un certo controllo sulle loro vite nell'organizzazione. Alcuni gruppi controculturali possono diventare piuttosto influenti nel corso di trasformazioni su larga scala associate a cambiamenti significativi nella natura, nel design e nella natura dell'organizzazione. Come buoni esempi si possono citare i consigli dei collettivi di lavoro, onnipotenti ai loro tempi, che stanno comparendo nel corso della privatizzazione del gruppo dei proprietari di una partecipazione di controllo in un'impresa e le divisioni commerciali delle organizzazioni di bilancio.
In base al grado di influenza, si distinguono diversi tipi di culture.
Una cultura indiscutibile è caratterizzata da un piccolo numero di valori e norme fondamentali, ma i requisiti per orientarsi ad essi sono rigorosi. Ma i valori e le norme stesse, se necessario, vengono consapevolmente adeguati. Una tale cultura, che non ammette influenze spontanee sia dall'esterno che dall'interno, è chiusa (la chiusura di una cultura è una riluttanza a vedere le mancanze, a portare fuori la biancheria sporca dalla capanna, il desiderio di mantenere un'unità ostentata). Una cultura chiusa sopprime il personale e diventa un momento decisivo di motivazione.
Una cultura debole non contiene praticamente valori e norme aziendali; ogni elemento dell'organizzazione ha il suo, e spesso contraddittorio. Le norme e i valori di una cultura debole sono facilmente suscettibili di interni e influenza esterna e cambia sotto la sua influenza. Una tale cultura separa i partecipanti all'organizzazione, li oppone tra loro, complica il processo di gestione e alla fine porta al suo indebolimento.
Una cultura forte è aperta a influenzare sia dall'interno che dall'esterno. L'apertura implica apertura e dialogo tra tutte le organizzazioni partecipanti e gli estranei. Assimila attivamente tutto il meglio, non importa da dove provenga, e di conseguenza si rafforza.La forza della cultura è determinata da tre punti: la profondità della sua penetrazione nelle relazioni organizzative; ampiezza della distribuzione e grado di copertura dei membri dell'organizzazione; chiarezza delle priorità dichiarate.
2. CULTURA ORGANIZZATIVA NELL'ORGANIZZAZIONE
2.1 Formazione della cultura organizzativa
La cultura organizzativa si forma durante la formazione di un'impresa, un'istituzione. Al momento della creazione e per la prima volta nella vita dell'organizzazione, si forma una cultura che inizialmente corrispondeva alle idee dei suoi creatori. Inoltre, la cultura si sviluppa, si riempie di un significato più profondo ed è accettata dai nuovi dipendenti. Un contributo decisivo allo sviluppo della cultura organizzativa è dato dal suo superiore management.
Ecco perché è necessario rivolgersi alla più importante fonte di formazione della cultura organizzativa: i fondatori dell'azienda. Tradizionalmente, sono loro che hanno un'influenza decisiva nella formazione della cultura originaria. Realizzando e incarnando il loro sogno, i fondatori dell'azienda stanno cercando di creare un'immagine ideale della futura organizzazione. Presentando un'idea attraente che ha un grande impatto sulle altre persone, creano un'organizzazione coesa con una forte cultura.
L'ambiente esterno ha un impatto significativo sull'organizzazione, che naturalmente incide sulla sua cultura. Tuttavia, come dimostra la pratica, due organizzazioni che operano nello stesso ambiente possono avere culture molto diverse. Questo perché, attraverso la loro esperienza comune, i membri dell'organizzazione risolvono due problemi molto importanti in modi diversi (secondo E. Schein): Il primo è l'adattamento esterno: cosa dovrebbe fare l'organizzazione per sopravvivere in condizioni di feroce concorrenza esterna Il secondo è l'integrazione interna : come i processi e le relazioni intraorganizzative contribuiscono al suo adattamento esterno I problemi dell'adattamento esterno e della sopravvivenza includono: 1. Missione e strategia (determinare la missione dell'organizzazione ei suoi compiti principali; scegliere una strategia per adempiere a questa missione).2. Obiettivi (fissare obiettivi specifici e accettarli internamente da parte dei dipendenti).3. Mezzi (risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi; consolidamento degli sforzi per il raggiungimento dell'obiettivo prescelto; adeguamento della struttura organizzativa, ottimizzazione dei sistemi di incentivazione e rendicontazione).4. Controllo (stabilimento di criteri individuali e di gruppo per prestazioni efficaci; creazione di infrastrutture informatiche).5. Correzione dei comportamenti (creazione di un sistema di premi e punizioni legati all'adempimento o al mancato adempimento di compiti) In ogni organizzazione, i dipendenti devono partecipare ai seguenti processi: 1) distinguere dall'ambiente esterno ciò che è importante e non importante per il organizzazione; 2) sviluppare modalità e mezzi per misurare i risultati raggiunti; 3) trovare spiegazioni per il successo e il fallimento nel raggiungimento degli obiettivi Il processo di adattamento esterno è indissolubilmente legato all'integrazione interna, ad es. Stabilire e mantenere rapporti di lavoro efficaci tra i membri dell'organizzazione. È il processo per trovare i modi più efficaci per lavorare insieme in un'organizzazione.Tra i problemi di integrazione interna ci sono i seguenti: 1. Linguaggio reciproco e categorie concettuali (selezione dei metodi di comunicazione; 2. Determinazione del significato del linguaggio e dei concetti utilizzati. 3. Confini organizzativi e criteri per l'ingresso e l'uscita da esso (definizione dei criteri per l'appartenenza all'organizzazione e ai suoi gruppi). 4. Potere e status (stabilire le regole per l'acquisizione, il mantenimento e la perdita di potere, la definizione e la distribuzione dello status nell'organizzazione).5. relazioni personali(stabilire regole formali e informali sulla natura delle relazioni organizzative tra i dipendenti, tenendo conto della loro età, sesso, istruzione, esperienza, ecc.; determinare il livello accettabile di apertura al lavoro).6. Premi e punizioni (determinazione dei criteri di base per il comportamento desiderabile e indesiderabile e le relative conseguenze).7. Ideologia e religione (determinazione del significato e del ruolo di questi fenomeni nella vita organizzativa).
La formazione di una certa cultura in un'organizzazione è associata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, dei consumatori, ecc. è noto che le aziende dei settori "alta tecnologia" hanno una cultura contenente valori "innovativi" e una fede nel "cambiamento". Tuttavia, questa caratteristica può manifestarsi in modo diverso nelle aziende dello stesso settore a seconda della cultura nazionale all'interno della quale l'organizzazione opera.
Evidenziamo tre fattori che giocano un ruolo decisivo nel mantenimento e nel mantenimento della cultura organizzativa:
1) selezione del personale;
2) attività del top management;
3) metodi che aiutano i dipendenti ad adattarsi all'ambiente organizzativo (socializzazione).
Consideriamoli più in dettaglio.
La selezione del personale ha un obiettivo specifico: identificare e assumere persone con le conoscenze, le abilità e le capacità per svolgere con successo il lavoro. Tuttavia, di regola, requisiti necessari più di un candidato risponde. Nella selezione finale viene data preferenza ai candidati più compatibili con la cultura organizzativa dell'azienda. Un tentativo di identificare la compatibilità si manifesta nella volontà di assumere persone con un sistema di valori identico a quelli organizzativi.
Contemporaneamente, durante il processo di selezione, i candidati ricevono informazioni complete sull'organizzazione. Sulla base di queste informazioni, se il candidato scopre che i suoi orientamenti di valore sono in conflitto con i valori dell'organizzazione, lui stesso rifiuta di partecipare ulteriormente al concorso per questa posizione. La selezione a questo proposito risolve un duplice problema: da un lato, aiuta i candidati a determinare se soddisfano i requisiti dell'organizzazione e, dall'altro, l'organizzazione ha l'opportunità di eliminare quei candidati che possono successivamente avere un effetto distruttivo effetto sui suoi valori fondamentali.
Socializzazione. Indipendentemente dall'efficacia con cui vengono organizzati i processi di reclutamento e selezione, i nuovi dipendenti potrebbero non avere familiarità con la cultura organizzativa ed è improbabile che si conformino immediatamente ad essa. Ecco perché si stanno compiendo sforzi per aiutare i nuovi dipendenti ad adattarsi alla cultura organizzativa. Questo processo di adattamento è chiamato socializzazione.
Il processo di ingresso di nuovi dipendenti nell'organizzazione è una fase critica della socializzazione. Essa determinerà il successo dell'organizzazione e carriera successiva lavoratore.
Quindi, la socializzazione passa attraverso diverse fasi.
La fase preliminare in cui il dipendente viene a conoscenza del lavoro stesso e dell'organizzazione prima di entrare nel lavoro. Ad esempio, uno dei compiti principali delle business school è l'adattamento dei futuri manager alle condizioni di fare impresa nelle aziende moderne. In futuro, i requisiti generali sono specificati nel processo di selezione al momento dell'ammissione a una determinata impresa.
Nella fase di "collisione" il nuovo dipendente si confronta già direttamente con la realtà nel processo di lavoro per l'azienda e la confronta con le sue aspettative.
Nella fase della "metamorfosi" c'è un adattamento alle deviazioni, il coordinamento delle aspettative con la realtà.
Il processo di socializzazione influisce direttamente sulle prestazioni del dipendente, sul coinvolgimento nell'organizzazione e sul desiderio di lavorarci.
Le attività di leadership hanno un forte impatto sulla cultura organizzativa. I quadri intermedi stabiliranno le regole di base e le norme di comportamento basate sulle dichiarazioni dei leader e sulle loro reazioni alle varie situazioni. L'elenco di queste regole e regolamenti viene ulteriormente omesso ai livelli inferiori. I dipendenti dell'organizzazione imparano da loro quali forme di comportamento sono più preferibili. Ad esempio, viene incoraggiata la volontà di assumersi dei rischi? Quanta libertà viene data ai dipendenti nell'affrontare le problematiche legate al proprio lavoro diretto? Quali sono i requisiti per l'aspetto? Su quali criteri si basa il sistema di ricompensa?
A seconda dei successi del passato, i leader si prefiggono obiettivi sempre più ampi. Le aspirazioni ambiziose nel processo della loro attuazione portano alla crescita personale. Sono abituati a valutare ed essere giudicati dai risultati.
il compito del leader è "contagiare" gli altri con il suo ottimismo.
Inoltre, i leader di successo aderiscono alla seguente nota saggezza mondana, a cui un gran numero di persone si rivolge da molti anni:
accetta le persone come sono;
devi sempre guardare avanti. Si impara dagli errori, ma non si dovrebbero rivivere i "vecchi" errori ad ogni fallimento;
devi fidarti degli altri, poiché il prezzo della sfiducia e del costante sospetto è troppo alto;
lavoro, non promesse. Si valutano i risultati, non si parla. Il rispetto è meritocratico.
Per ottenere una percezione positiva del mondo, i leader intervistati hanno utilizzato i seguenti metodi.
Concentrati sul raggiungimento del successo piuttosto che sull'evitare il fallimento. Ciò equivale alla differenza tra motivazione positiva e negativa. Con una motivazione positiva, una persona lavora per raggiungere il successo; ha un obiettivo, attende con impazienza i momenti di trionfo quando lo raggiunge.
La situazione è diversa con motivazione negativa: il fallimento con tutte le sue conseguenze è davanti agli occhi di una persona, la paura di sbagliare aumenta, l'energia è diretta per evitare la punizione. Nel risolvere il compito davanti a lui, queste sono complicazioni completamente indesiderabili e snervanti.
Atteggiamento condiscendente agli errori e alle sconfitte. I fallimenti vengono analizzati in toto e sono presi abbastanza seriamente e realisticamente. Imparano dal loro esempio e non li considerano come la fine del mondo.
Lavora attraverso il coinvolgimento, non la coercizione. Anche a parte il fatto che questo metodo è molto più piacevole per tutti, è anche molto più utile in ogni modo rispetto agli altri. I manager cercano di motivare positivamente tutti i loro dipendenti. Alla lunga, il coinvolgimento e, quando necessario, l'incoraggiamento, sono più efficaci della coercizione, soprattutto se si considera che la coercizione è associata alla punizione (altrimenti non sarebbe la punizione).
cultura organizzativa
2.2 In che modo un dipendente di un'azienda apprende la cultura organizzativa?
La cultura organizzativa viene trasmessa ai dipendenti varie forme. I più convincenti sono storie e leggende, riti, simboli del potere dell'azienda, linguaggio e gestione simbolica.
Storie e leggende. In una società, è stata passata di bocca in bocca una storia intrigante su un supervisore di 22 anni che ha sfidato il membro più potente del consiglio, T.
L'azienda aveva una norma secondo la quale i dipendenti che avevano accesso all'ingresso dell'area protetta dovevano essere muniti di tesserino di riconoscimento e documenti comprovanti la propria identità. Un giorno, T. e il suo entourage si stavano dirigendo verso un'area protetta. Il Supervisore che sorvegliava l'area quel giorno era una giovane donna che sarebbe poi diventata leggendaria. Scoprendo che Watson e il suo entourage avevano solo i badge arancioni indossati da tutti i dipendenti dell'azienda, e non quelli verdi che danno il diritto di entrare nell'area protetta, non li ha fatti mancare, anche se sapeva perfettamente quale reputazione e posizione. T. gode in compagnia. Il capo e un gruppo di suoi assistenti hanno dovuto restituire i tesserini che danno diritto all'ingresso nell'area protetta.
Sulla via del ritorno, tutti i dipendenti presenti alla conversazione del giovane supervisore Ti si sono posti la domanda: "L'azione del supervisore troverà il sostegno di un potente consigliere?" La risposta a questa domanda è stata data in un messaggio rivolto da T a tutti i dipendenti dell'azienda: "... indipendentemente dal lavoro che svolgi e dalla posizione che ricopri nell'organizzazione, devi seguire le regole e le procedure stabilite ... "
Storie come questa esistono in quasi tutte le organizzazioni. Raccontano i fondatori dell'organizzazione, i fatti della revisione di regole e regolamenti stabiliti, movimenti e promozioni, ecc. Tali storie forniscono collegamenti tra passato, presente e futuro e forniscono linee guida applicabili alla conduzione pratica degli affari.
Le leggende riflettono principalmente la storia e il patrimonio dell'azienda. Come gli slogan, trasmettono orientamenti di valore ereditati.
R. Rüttinger effettua la seguente suddivisione di tutte le leggende in base ai temi principali sottostanti.
Anche il capo è umano. Questo tema si rivela nelle leggende in cui un membro dell'alta dirigenza si ritrova in una situazione quotidiana insieme a un semplice lavoratore. La natura drammatica della situazione è determinata dalla differenza di status degli eroi della leggenda. Se il capo supera la distanza gerarchica con il suo comportamento (ad esempio, il primo inizia una conversazione), allora è ulteriormente considerato una persona normale. Naturalmente, anche il significato del discorso del capo è importante. Se il capo è inespugnabile (ad esempio, non risponde a un saluto), i dipendenti hanno ancora dubbi sulle sue qualità umane.
Un semplice impiegato diventa un membro dell'alta dirigenza. Nelle legende di questo tipo sono elencati direttamente i criteri da cui dipende la promozione. Di norma, viene sottolineato quanto l'avanzamento dipenda dalle prestazioni e dalle capacità e quanto dall'istruzione formale e dal patrocinio. A seconda del reale stato delle cose, queste leggende si trasmettono con ammirazione o con rabbia.
Licenziamento. Un licenziamento è sempre un evento drammatico. Su di lui si possono raccontare le leggende più emozionanti, soffermandosi sulle ragioni e sulle circostanze del licenziamento, che permette di riconoscere lo stile dell'impresa.
La reazione del capo agli errori. Ci sono due soliti finali: o il capo perdona o non lo fa. Tuttavia, esiste anche un'opzione intermedia: per l'errore commesso, il dipendente viene punito, ma, poiché le sue azioni alla fine hanno portato al successo, viene contemporaneamente incoraggiato.
Conseguenze del disastro. Si tratta di eventuali circostanze straordinarie, sia causate da forze esterne (incendi, guerre, ecc.), sia da errori dei dipendenti (fallimento del piano di vendita, ecc.). Di norma, tali leggende sono molto belle ed eroiche (ad esempio, dopo la seconda guerra mondiale, tutto doveva essere ricreato).
Alcuni eventi contengono materiale di legenda e altri no. Le storie passate tra amici in forma nascosta riflettono la tensione che nasce quando si scontrano diversi orientamenti valoriali e atteggiamenti fondamentali. L'evento sottostante alla legenda può essere visto da punti di vista opposti, che possono essere o meno desiderabili per l'impresa. A volte la leggenda allevia la tensione che sorge.
Leggende come "The Boss is Human" e "An Ordinary Employee Becomes a Member of Senior Management" riflettono la disparità di status. In una società che promuove l'uguaglianza, la struttura gerarchica dell'impresa porta a una spiacevole collisione con la disuguaglianza. Attraverso tali leggende il conflitto può essere risolto; anche il capo è una persona e il suo status era preceduto da un conferimento personale. Se la leggenda si conclude con la sconfitta del dipendente, il sentimento di disuguaglianza si intensifica.
Leggende come "Licenziamento" e "Reazione del capo agli errori" riflettono l'insicurezza individuale causata dalla capacità dei membri del management di cambiare la vita sia dell'individuo che dell'organizzazione nel suo insieme. Da un lato, il senso di sicurezza è prerequisito buon lavoro di molte persone. D'altra parte, l'organizzazione deve conservare il diritto di compromettere la sicurezza dell'individuo se vuole sopravvivere nel suo insieme. Un lieto fine significa che l'azienda tiene conto del bisogno di sicurezza dei dipendenti e cerca di soddisfarlo; un lieto fine mostra che la gestione dell'impresa riguarda principalmente i propri interessi.
In leggende come "Conseguenze della catastrofe" si scopre quanto sia preparata l'impresa per l'imprevisto. La prontezza assoluta è un'illusione e impossibile. Le versioni positive rafforzano la convinzione che l'impresa sia abbastanza forte da far fronte a qualsiasi difficoltà e trovare una via d'uscita dalla situazione attuale. Le versioni negative rafforzano la sensazione di impotenza, impotenza e incredulità nella capacità della leadership di agire efficacemente in situazioni estreme.
In generale, le storie e le leggende non solo informano sul reale situazioni di vita, ma può anche fungere da valvola per ridurre la tensione, nonché ispirare i dipendenti in condizioni in cui è necessario eliminare il conflitto di valori senza modificare le condizioni fondamentali (ad esempio, relazioni diseguali nel sistema di potere) .
Rituali. Un rituale è una sequenza ripetitiva di attività che esprime i valori fondamentali di qualsiasi organizzazione rispondendo alle seguenti domande: "Quali obiettivi prefissati sono più significativi?" "Quali persone sono più preziose per l'organizzazione e quali finora stanno solo ingrassando?"
Uno dei rituali più importanti dell'azienda cosmetica "Magu Kau" è lo svolgimento di riunioni annuali di premi. Tutti gli invitati alla celebrazione sono vestiti con affascinanti abiti da sera, conferendo all'evento un tocco chic. Il motivo principale per organizzare tali eventi è l'assegnazione ai consulenti dell'azienda con tutti i tipi di doni di valore. Possono essere spille in oro e diamanti, pellicce e persino auto di lusso, a seconda del volume delle vendite dell'azienda.
Questo spettacolo funge da motivatore, dimostrando gli eccezionali risultati che sono stati raggiunti nel campo del commercio.
A Vita di ogni giorno i rituali d'impresa possono svolgere un duplice ruolo: da un lato, rafforzare la struttura dell'impresa, e dall'altro, in caso di oscuramento del vero significato delle azioni compiute, indebolire. In casi positivi, i rituali sono rappresentazioni teatrali di opere di importanza decisiva; simboleggiano le convinzioni che svolgono un ruolo essenziale nella vita dell'impresa. I rituali consentono di vedere l'immagine generale dell'impresa e il suo orientamento al valore.
I rituali che esprimono riconoscimenti (anniversari, celebrazioni di successi, iscrizione all'elenco dei migliori, incentivi pubblici, ricreazione collettiva, ecc.) devono dimostrare quali sono gli interessi dell'impresa, quali risultati vengono premiati e celebrati in modo particolare. In una parola, i rituali servono come mezzo di dimostrazione visiva degli orientamenti di valore.
I rituali eseguiti al momento dell'adesione al collettivo sono chiamati iniziazione. Devono dimostrare chiaramente al nuovo dipendente ciò che è veramente apprezzato in azienda. Se un laureato che si è laureato in un'università d'élite riceve una scopa il primo giorno di lavoro ed è invitato a spazzare i locali, allora gli viene dato di capire che l'azienda apprezza non l'istruzione formale, ma la partecipazione personale agli affari. In molte aziende di servizi, ogni nuova assunzione, indipendentemente dall'istruzione, inizia nel reparto di assistenza clienti. Ciò evidenzia la necessità di concentrarsi sulle esigenze dei consumatori.
Nei casi negativi si perde la connessione tra rituali e orientamenti di valore. Quindi i rituali si trasformano in una formalità non necessaria e primitiva, con l'aiuto della quale cercano di "ammazzare" il tempo, eludere il processo decisionale, evitare conflitti e confronti.
Un tipico esempio di tale rituale è la negoziazione di accordi tariffari, specie se preceduti da discorsi dei lavoratori. Raggiungere un accordo in poche ore significa rinunciare alla propria autorità. Il nuovo accordo tariffario viene solitamente firmato a tarda notte, in modo che i rappresentanti del sindacato e dei datori di lavoro appaiano davanti alle telecamere completamente sfiniti. Anche nelle imprese i rituali spesso diventano fine a se stessi, in alcun modo collegati alla filosofia dell'impresa, diventano un inutile zavorra nel processo di attuazione delle principali linee guida dell'attività.
L'abuso regolare dei rituali inizia quando vengono utilizzati per nascondere il reale stato delle cose (ad esempio incontri con un'ampia gamma di invitati, inizialmente necessari per una ricerca congiunta di soluzioni). La discussione si rivela un'espressione di approvazione, nessuno è interessato alle obiezioni, poiché la decisione è stata presa da tempo. Si tenta di impressionare i presenti che hanno preso parte alla decisione.
In conclusione, possiamo dire che all'interno della cultura dell'impresa i rituali occupano un posto importante. Tuttavia, è necessario verificare costantemente se trasmettono davvero orientamenti di valore rilevanti per la realtà quotidiana.
Simboli del potere dell'azienda. Alcune aziende forniscono veicoli aziendali ai propri dipendenti, spesso pagano i costi di trasporto e forniscono sussidi per ferie ai dipendenti e alle loro famiglie. Lo stato delle cose in azienda, la quantità e la qualità dei veicoli aziendali previsti per l'uso personale dei dipendenti, la presenza di un aeromobile a disposizione dell'azienda sono solo alcuni esempi che simboleggiano il potere aziendale.
Altri simboli sono le dimensioni e l'ubicazione degli uffici, gli arredi prestigiosi, lo stile dell'abbigliamento e la presentabilità del personale. Tali simboli materiali personificano anche il potere dell'azienda, la posizione di ciascuno dei suoi membri in essa e i tipi di comportamento che ci si aspetta dal dipendente, nonché cosa e come valuta esattamente il top management.
Lingua. Molte organizzazioni e i loro dipartimenti costituenti utilizzano il proprio linguaggio unico per implementare con successo la cultura organizzativa. Imparando questa lingua, i dipendenti appena arrivati dimostrano il loro riconoscimento della cultura e quindi la supportano e la preservano. Le organizzazioni tendono anche a sviluppare termini univoci per descrivere attrezzature, uffici, dipendenti, fornitori, clienti e prodotti, ad es. tutto ciò che è direttamente correlato allo scopo dell'organizzazione. I nuovi arrivati vengono introdotti al gergo che esiste nell'organizzazione. Solitamente, dopo 6 mesi di lavoro, possono operare liberamente con i termini accettati nell'organizzazione.
Una terminologia comune, o linguaggio, connette le persone all'interno di un'unica cultura organizzativa. La lingua come mezzo di comunicazione gioca quasi sempre un ruolo decisivo. A condizione di un'attenta percezione, il linguaggio consente di trarre conclusioni sulla cultura di una determinata impresa e, in termini di contenuto informativo, è molto più avanti di altri mezzi di trasmissione delle informazioni. Secondo gli psicolinguisti R. Bandler e D. Grinder, vale la pena rispondere a una certa serie di domande sul linguaggio in un'impresa per avere un quadro abbastanza completo della cultura interna. Offrono la seguente serie di domande: "Come viene condotta la conversazione?"; “Quali concetti vengono usati regolarmente?”; "Quali frasi ripetitive vengono utilizzate?"; “Cosa non viene detto ad alta voce?”; “In quali situazioni si effettuano le generalizzazioni?”; "Quando la realtà viene interpretata male, cosa vogliono ottenere ed evitare così facendo?"
In linea di principio, questo elenco può essere continuato all'infinito, l'importante è analizzare le risposte a queste domande e quindi la cultura di questa organizzazione diventerà chiara e comprensibile sotto molti aspetti.
In generale, è impossibile immaginare un'analisi della cultura di un'impresa senza un'analisi del linguaggio di questa impresa. Inoltre, va tenuto conto del fatto che la cultura generale dell'organizzazione e la lingua si influenzano reciprocamente, così che la lingua può e deve diventare non solo un mezzo di analisi, ma anche uno strumento per la formazione del cultura desiderata.
Gestione simbolica. La gestione simbolica è intesa come azioni, comportamenti, drammatizzazioni che, senza ulteriori indugi, diventano chiare agli altri, spiegano inequivocabilmente l'essenza della questione, dichiarano nuove priorità e pongono l'accento. Ad esempio, al momento dell'assunzione di un incarico, il capo del dipartimento, ancor prima del suo incontro con i dipendenti, distribuisce un elenco con le aree prioritarie per le attività dell'azienda per il prossimo anno. Tale atto dimostra chiaramente l'essenza dei cambiamenti pianificati.
Nella pratica mondiale degli affari, c'è un'esperienza di compilazione da parte delle aziende dei propri codici d'onore o codici di condotta aziendale. Comune alla maggior parte di loro è il principio del rispetto dell'onore della propria azienda. Tutelare l'onore dell'impresa, tutelare e difendere i suoi interessi, assumersi la responsabilità di atti screditanti l'impresa - requisiti che sono ugualmente rivolti a tutti i suoi membri.
Soffermiamoci separatamente sulla creazione immagine aziendale Il concetto di "immagine" significa un'immagine, un'impressione. L'immagine dell'azienda è creata dalle persone che vi lavorano e il suo successo e la sua prosperità dipendono dalle loro qualifiche, responsabilità, capacità di lavorare con partner e clienti. La qualità del lavoro, il livello di cultura generale, gli elevati principi di cultura imprenditoriale e gestionale, l'affidabilità e l'efficienza delle attività sono condizioni determinanti per la creazione di un'immagine professionale.
Tuttavia, nella vita abbastanza spesso i fondatori dell'azienda non attribuiscono importanza a quegli attributi esterni che prima di tutto attirano l'attenzione di una nuova persona che inizia a conoscere l'azienda. L'immagine dell'azienda consiste nell'unità di forma e contenuto, caratteristiche professionali, commerciali, morali ed estetiche. È la loro combinazione armoniosa che rende stabile la fiducia e il rispetto per l'azienda da parte di clienti e partner, crea fiducia nell'affidabilità, efficienza e affidabilità creditizia dell'azienda, ne garantisce il successo e la prosperità a lungo termine.
Una buona reputazione è difficile da acquisire, richiede anni per raggiungerla e può essere persa all'istante e spesso per sciocchezze: non rispondere in tempo a una telefonata oa una lettera, non inviare un fax che ci si aspetta, mostrare cattive maniere in qualsiasi altra forma.
La cultura aziendale aiuta a fidelizzare i clienti. Secondo gli esperti, fidelizzare i vecchi clienti è 5 volte meno costoso che conquistare il favore di quelli nuovi. Ecco perché l'intera azienda da cima a fondo deve essere orientata al cliente. A tal fine, prima di investire in capitale fisso, è necessario dedicare molto denaro, tempo e fatica alla formazione della cultura dell'azienda, alla formazione dei suoi dipendenti.
Non ha senso investire ingenti somme di denaro in una forza vendita o in una sontuosa campagna pubblicitaria che può essere facilmente sperperata da burocrati delle vendite, da una segretaria scortese o da un capo irascibile. Ogni dipendente dovrebbe sentirsi coinvolto nella vendita, poiché lo stipendio si forma sulla base del reddito ricevuto dalla vendita di prodotti o servizi, e quindi è necessario valorizzare ed educare l'onestà, l'attenzione e l'affidabilità nel personale.
Il mondo degli affari è piccolo. Ogni uomo d'affari ha molti amici e conoscenti, ed è possibile guadagnarli o perderli come potenziali clienti. L'onestà, la cortesia e la capacità di orientarsi rapidamente giocano un ruolo importante qui. Se hai torto e sei in grado di scusarti ammettendo il tuo errore, anche se ora costa molto, in futuro può servirti bene mostrando al cliente che puoi essere affrontato.
Quindi, hai creato una società. In teoria, i tuoi prodotti dovrebbero essere richiesti. Eppure lei non va. Qual è il problema? I motivi potrebbero essere tanti...
Uno di loro - Nome della ditta. Molti imprenditori domestici non gli attribuiscono molta importanza. Viene utilizzata un'ampia varietà di nomi lunghi, incolori, goffi, difficili da pronunciare e ridicoli. All'estero, i fondatori di aziende annunciano un concorso e pagano molti soldi per un buon nome.
Ci sono una serie di principi, in base ai quali puoi scegliere con successo il nome di un'azienda:
È auspicabile che il nome della società sia associato alla natura delle sue attività. Ad esempio, l'agenzia di viaggi "Meridian", la società "Rosshina" (vendita e riparazione di pneumatici), CJSC "Address" (transazioni immobiliari);
Il nome dovrebbe essere breve, euforico ed estetico;
Bisogna fare attenzione quando si usano le abbreviazioni (non sono sempre euforiche);
Con tutta la varietà di nomi, personaggi della mitologia greca, storia, nomi di piante e specie animali, spesso in una città si trovano diverse "Svetlana", "Brigantine", "Fregate";
L'approccio all'uso delle parole straniere dovrebbe essere molto equilibrato. Queste parole dovrebbero essere usate se non ci sono equivalenti in russo né per le joint venture né per le società straniere;
Cerca di non rinominare l'azienda senza un motivo serio. Le persone si abituano al nome, viene tenuto in memoria e questo facilita i contatti di lavoro;
Un nome ben scelto contribuisce alla creazione di un originale e bello logo aziendale, marchio, ecc.
Gli stessi principi si applicano ai nomi dei prodotti.
Per progettazione ufficio aziendale dovrebbe essere preso molto sul serio. Se non è possibile invitare un designer, ciò dovrebbe essere fatto da persone che conoscono i principi di base del design, hanno studiato letteratura speciale, adattano le proprie conoscenze e gusti alle capacità finanziarie dell'azienda e, soprattutto, il profilo in cui l'azienda è specializzata.
La condizione principale sia per l'interno dell'ufficio che per l'aspetto di chi vi lavora è la pulizia e l'ordine (comprese le aree comuni);
Ogni dipendente deve avere il proprio posto di lavoro;
La mancanza di buon gusto non è affatto compensata dall'alto costo. Puoi spendere molti soldi per accessori di lusso e non ottenere l'effetto desiderato;
· I mobili per ufficio devono essere comodi, non sovraccaricare la stanza, essere dello stesso stile, ma non stupire i visitatori con il loro lusso.
Tuttavia, va tenuto presente che la componente principale che crea un'immagine professionale dell'azienda sono le persone che possono organizzare la propria comunicazione con clienti e partner in modo tale che diventi gioiosa e attraente.
Inoltre, ricorda che, non importa quanto sia buona la prima impressione dell'azienda, può cambiare in peggio man mano che acquisisci familiarità con lo stile e le prestazioni aziendali del suo lavoro. Tutti sanno che le prime impressioni possono ingannare, e questo è un evento comune. L'immagine deve essere costantemente rafforzata dall'essenza della materia e dall'abilità di lavorare con le persone. La delusione di un cliente o di un partner è particolarmente forte quando la brillantezza esterna si rivela essere solo un supporto che maschera il fallimento, l'ipocrisia e l'inganno degli affari. La forza delle connessioni e delle relazioni è creata e testata dal tempo.
La capacità di valorizzare la propria dignità, il prestigio dell'azienda ei suoi interessi, la benevolenza e il rispetto delle persone. Tutto questo è racchiuso nel concetto di “cultura organizzativa dell'impresa”.
Qual è l'impatto della cultura organizzativa sull'organizzazione e sui suoi membri?
La risposta a questa domanda è di grande importanza per i manager, in quanto influisce sul grado di soddisfazione sul lavoro. È utile analizzare se i dipendenti conoscono la cultura organizzativa della loro azienda, quanto sono chiari gli obiettivi per loro, cosa l'organizzazione si aspetta da loro, ecc.
La soddisfazione sul lavoro è definita come una risposta efficace all'ambiente. È correlato a qual è il sistema di remunerazione, quali sono i metodi per risolvere i conflitti, cosa, secondo il dipendente, l'organizzazione si aspetta da lui e quanto ne è soddisfatto.
Nonostante i concetti di "cultura organizzativa" e "soddisfazione sul lavoro" siano interconnessi, va tenuto presente che "cultura organizzativa" è un termine descrittivo, mentre "soddisfazione lavorativa" è un termine valutativo, ad es. più misurabile.
Il valore della cultura organizzativa per un'organizzazione è che migliora la coesione organizzativa e genera coerenza nel comportamento dei dipendenti. Dal punto di vista dei dipendenti, la cultura organizzativa serve come una sorta di bussola per scegliere il giusto tipo di comportamento necessario per un lavoro di successo nell'organizzazione.
2.3 Gestire la cultura organizzativa
La cultura organizzativa è vista come un potente strumento strategico per orientare tutti i dipartimenti dell'organizzazione e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti, garantire la fedeltà e facilitare la comunicazione.
La cultura organizzativa può essere valutata, controllata, gestita. I criteri per l'analisi della cultura organizzativa sono i seguenti indicatori:
Lo “spessore” della cultura organizzativa è un valore relativo che mostra peso specifico determinare la cultura organizzativa dell'impresa nel numero totale di cultura riconosciuta dai membri dell'organizzazione;
· "punti di vista condivisi" - un indicatore che caratterizza il numero di disposizioni di base, norme, orientamenti di valore, tradizioni, ecc., assolutamente accettate da tutti i membri dell'organizzazione;
L'"ampiezza" della cultura organizzativa è un valore che caratterizza il rapporto quantitativo dei membri dell'organizzazione per i quali questa cultura organizzativa è dominante rispetto al numero totale dei membri dell'organizzazione;
conflitto di culture organizzative - una situazione in cui non una cultura organizzativa è decisiva, ma due (tre);
· "forza" della cultura organizzativa - il grado di manifestazione della cultura organizzativa e la sua influenza sul comportamento del personale.
Ovviamente, gestire la cultura organizzativa non è facile. Gli orientamenti di valore non devono solo essere dichiarati, ma anche diventare parte integrante della vita interiore del top management ed essere trasmessi ai livelli inferiori dell'organizzazione in tutti i suoi dettagli.
Quando gestisci la cultura, tieni presente che può fungere da "collante" che tiene insieme parti di un'organizzazione. Tuttavia, va ricordato che se le parti sono cattive, anche la migliore "colla" del mondo non renderà il tutto abbastanza forte. L'unificazione dei valori e il lavoro quotidiano dei manager per "implementarli" nella vita può portare l'organizzazione al successo.
La gestione delle colture è un processo piuttosto lungo e ha poca somiglianza con soluzioni rapide. I presupposti di base che si trovano nel profondo delle menti, delle convinzioni e del comportamento dei membri di un'organizzazione non possono essere modificati in breve tempo. Questo processo comporta la costante specializzazione dei nuovi membri dell'organizzazione, il chiarimento senza fine di ciò in cui credono e ciò che apprezzano nell'organizzazione, un'attenzione incessante sia alla visione astratta generale delle cose che ai dettagli specifici della vita dell'organizzazione, e, infine, la corretta pianificazione di tutto questo lavoro.
· Prestare particolare attenzione agli aspetti intangibili, esteriormente impercettibili dell'ambiente organizzativo. Presupposti e orientamenti di valore profondamente radicati nelle persone possono richiedere lunghi e difficili cambiamenti nel sistema e nella struttura di gestione. La cultura è la via che aiuta a comprendere l'organizzazione "attraverso lo specchio".
· Essere scettici sulle proposte che richiedono un rapido trapianto o una trasformazione culturale.
· Cerca di capire il significato di importanti simboli organizzativi.
· Ascolta le storie raccontate nell'organizzazione, analizza chi sono i loro eroi e cosa riflettono queste storie nella cultura dell'organizzazione.
· Introdurre periodicamente riti organizzativi per trasmettere gli ideali di base e accrescere la cultura.
· Implementa gli ideali astratti direttamente e direttamente nelle tue attività quotidiane. Il manager è tenuto a capire a quali ideali deve aderire e quali azioni dovrebbero far scendere questi ideali attraverso i livelli dell'organizzazione.
Compatibilità della strategia dell'organizzazione e della sua cultura Ogni organizzazione deve affrontare la questione della conformità delle sue strategie alla cultura esistente nell'organizzazione.
3. MIGLIORARE LA CULTURA ORGANIZZATIVA
3.1 Ragioni del cambiamento della cultura organizzativa
La cultura dà senso a molte delle nostre azioni. Pertanto, è possibile cambiare qualcosa nella vita delle persone solo se si tiene conto di questo fenomeno significativo. La cultura si forma nel corso degli anni e dei decenni, quindi è inerziale e conservatrice. E molte innovazioni non mettono radici solo perché contraddicono le norme e i valori culturali dominati dalle persone.
Ad esempio, molti anni fa, la direzione di un grossista di materiali da costruzione riteneva molto importante il contatto personale con i clienti. L'esperienza ha dimostrato che una lettera scritta a mano inviata immediatamente dopo la visita di un venditore aumenta le vendite. Per molti anni, gli agenti dell'azienda hanno seguito questa tattica. Oggi, la direzione dell'organizzazione ritiene che tali lettere siano molto meno importanti per una strategia commerciale: nel mercato odierno, aumentare il volume dei contatti personali è fondamentale. Pertanto, l'organizzazione ha acquisito un sistema che automatizza la scrittura e l'invio di lettere promozionali. Ma il sistema è stato installato senza una spiegazione dettagliata del suo funzionamento e senza incentivi per padroneggiarlo. Con sorpresa della direzione, i venditori hanno continuato a scrivere lettere a mano, ignorando il fatto che un sistema automatizzato avrebbe fatto risparmiare loro tempo per stabilire nuovi contatti e aumentare le vendite.
In questo caso, la vecchia cultura organizzativa (aziendale) è entrata in conflitto con la nuova strategia di vendita. A nessuno dei senior manager è mai venuto in mente che il cambiamento di determinate posizioni nella cultura organizzativa avrebbe portato allo sviluppo di successo di una nuova strategia di vendita.
Indicatori dei necessari cambiamenti nella cultura organizzativa sono un aumento del fatturato e dell'assenteismo, una diminuzione della produttività, l'emergere di conflitti tra dipendenti e management, organizzazioni con organi di governo eccetera.
Le mutevoli condizioni di concorrenza, la regolamentazione del governo, i rapidi cambiamenti economici e le nuove tecnologie richiedono cambiamenti nella cultura dell'organizzazione, che inibiscono l'aumento della sua efficacia.
Se gli obiettivi originali di un'organizzazione non sono più rilevanti, l'organizzazione è ancora in attività ed è probabile che si trasformi e si rimodelli per soddisfare le nuove esigenze.
Questo lavoro include la formazione nuova missione, gli obiettivi dell'organizzazione e la sua ideologia, modelli di leadership efficace, l'uso dell'esperienza di attività precedenti, tradizioni e procedure radicate, una valutazione dell'efficacia dell'organizzazione.
Ad esempio, quando la domanda di orologi da TimexCorp. diminuita, l'azienda ha deciso di iniziare a produrre prodotti elettronici di consumo, ovvero agli orologi e ai computer già prodotti sono stati aggiunti prodotti medici: termometri, dispositivi per misurare la pressione, ecc. E in effetti il tempo ha dimostrato che questo riorientamento era giustificato.
I seguenti fattori influenzano la possibilità di cambiamento culturale:
crisi organizzativa. Sfida le pratiche esistenti e apre opportunità per l'adozione di nuovi valori. Esempi di crisi possono essere il deterioramento della posizione di un'organizzazione, la sua acquisizione finanziaria da parte di un'altra organizzazione, la perdita di clienti importanti, una netta svolta dei concorrenti nel mercato dell'organizzazione.
Cambio di direzione. Poiché il top management è un fattore importante nel plasmare la cultura di un'organizzazione, la sostituzione dei suoi massimi dirigenti contribuisce all'introduzione di nuovi valori. Ma una nuova leadership da sola non garantisce che i lavoratori abbracceranno i nuovi valori. I nuovi leader devono avere una chiara visione alternativa di ciò che l'organizzazione potrebbe essere ed essere in una posizione di autorità.
fasi ciclo vitale organizzazioni.È più facile cambiare la cultura di un'organizzazione durante i periodi di transizione dal suo inizio alla crescita e dalla maturità al declino. Quando un'organizzazione entra nella fase di crescita, saranno necessari importanti cambiamenti nella cultura organizzativa. La cultura dell'organizzazione non ha ancora messo radici e i dipendenti accetteranno i cambiamenti se:
Il precedente successo dell'organizzazione non soddisfa le condizioni moderne;
I dipendenti non sono soddisfatti condizione generale affari nell'organizzazione;
L'immagine del fondatore (fondatore) dell'organizzazione e la sua reputazione sono in dubbio.
Un'altra opportunità di cambiamento culturale si verifica quando un'organizzazione entra nella fase di declino. In questa fase, di solito è necessario ridurre il personale, ridurre i costi e adottare altre misure simili che drammatizzano l'umore dei lavoratori e indicano che l'organizzazione è in crisi.
L'età dell'organizzazione. Indipendentemente dalla fase del ciclo di vita di un'organizzazione, più giovane è, meno consolidati saranno i suoi valori. Il cambiamento culturale è più probabile in un'organizzazione giovane.
Dimensione dell'organizzazione.È più facile cambiare la cultura in una piccola organizzazione, perché in essa è più stretta la comunicazione tra manager e dipendenti, il che aumenta le opportunità di diffusione di nuovi valori.
livello culturale. Più è diffusa la cultura nell'organizzazione e maggiore è la coesione della squadra che condivide valori comuni, più difficile è cambiare la cultura. Una cultura debole è più suscettibile al cambiamento di una forte.
La presenza di sottoculture. Più sottoculture ci sono, più forte è la resistenza al cambiamento nella cultura dominante.
Il cambiamento culturale richiede una strategia specifica gestione culturale Nell'organizzazione. Lei suggerisce:
Analisi della cultura, che comprende un audit della cultura per valutarne lo stato attuale, il confronto con la cultura prevista (desiderata) e una valutazione intermedia dei suoi elementi che devono essere modificati;
Sviluppo di offerte speciali e misure.
Anche laddove le condizioni per il cambiamento sono favorevoli, i leader non dovrebbero aspettarsi di adattarsi rapidamente ai nuovi valori culturali dell'organizzazione. Il processo di cambiamento della cultura in un'organizzazione può richiedere molto tempo.
3.2 Modi per migliorare la cultura organizzativa
La metodologia proposta si compone di sei fasi di ammissione, la cui osservanza aiuterà a pianificare e attuare azioni per migliorare la cultura organizzativa. Lo scopo di questi sei passaggi è accelerare il coinvolgimento delle persone nella causa del cambiamento culturale, ridurre al minimo la loro resistenza, spiegare a tutti gli stakeholder quali saranno esattamente gli accenti della nuova cultura, identificare ciò che rimarrà invariato nell'organizzazione e progettare un sistema di azioni mirate, la cui attuazione fin dall'inizio toccherà le forze trainanti del cambiamento culturale.
Passaggio 1. Diagnosi della condizione attuale e raggiungimento di un consenso:
In primo luogo, è necessario identificare i massimi esperti nel campo delle idee prospettiche sulla cultura organizzativa nel suo insieme. Dovranno valutare individualmente la cultura organizzativa. In secondo luogo, queste persone dovrebbero essere riunite per sviluppare una visione comune dell'attuale cultura dell'organizzazione. È importante ottenere l'opinione di quegli individui che possono immaginare l'organizzazione diversa dalle altre.
Se il numero di persone coinvolte nella valutazione è elevato, è meglio dividerle in sottogruppi e fare in modo che ogni sottogruppo costruisca un diagramma culturale comune. È particolarmente importante discutere le ragioni che portano un individuo a classificare la cultura di un'organizzazione.
Una volta che ogni sottogruppo raggiunge il consenso sulla definizione del profilo dell'attuale cultura organizzativa, i suoi rappresentanti dovrebbero essere riuniti e costruire un profilo comune concordato.
Fase 2. Diagnosi e raggiungimento del consenso sulla cultura futura dell'organizzazione.
Il secondo passaggio consiste nel ripetere la procedura del primo passaggio, ma concentrandosi sul ritaglio preferito o desiderato. La discussione sulla cultura attuale dovrebbe svolgersi separatamente dalla discussione sulla cultura preferita in modo tale che entrambe le discussioni non si influiscano a vicenda. Le discussioni si svolgono meglio sulle questioni di maggior valore per il processo nel suo insieme.
Passaggio 3. Comprendere i risultati.
Nella terza fase del miglioramento della cultura organizzativa, vengono tracciati i profili culturali attuali e preferiti e vengono chiaramente identificate le differenze. L'assenza di differenze significative non significa che non siano necessarie modifiche sostanziali. Piccoli cambiamenti possono essere tanto importanti quanto grandi trasformazioni. Inoltre, piccoli cambiamenti in un particolare tipo di cultura possono essere tanto difficili da implementare quanto quelli grandi. L'entità della discrepanza tra i tipi di cultura attuale e quella preferita, definita graficamente, fornisce una chiara indicazione su quali questioni dovrebbero essere focalizzate.
La componente più importante di questo passaggio è trovare specialisti in grado di garantire il successo nella trasformazione culturale.
Passaggio 4. Storie - illustrazioni.
Nel modo più visivo, illuminano e mostrano la cultura organizzativa di vari tipi di storia. Cioè, i valori fondamentali, l'orientamento aspirazionale e i comportamenti che caratterizzano una nuova cultura organizzativa vengono solitamente comunicati più chiaramente agli ascoltatori attraverso storie sul comportamento dei dipendenti che possiedono queste qualità. Le lezioni di comportamento accettabile in una nuova cultura, che i dipendenti imparano da storie ripetute, imprimono rapidamente e inequivocabilmente nelle loro menti i valori desiderati, gli attributi di comportamento, i principi morali.
Pertanto, in questa fase, i membri del team dovrebbero scegliere due o tre casi o eventi che formino chiaramente i valori che vorrebbero trasferire alla cultura organizzativa futura.
Passaggio 5. Azioni strategiche.
Il quinto passaggio si concentra sulla scelta delle azioni specifiche necessarie per accelerare il cambiamento. Una volta raggiunto il consenso, il team deve stabilire cosa deve essere messo in moto, cosa rallentare, cosa permettere di continuare per avviare il processo di cambiamento culturale. In altre parole, questo passaggio richiede una chiara definizione delle azioni e dei comportamenti che verranno adottati come componente miglioramento della cultura.
Passaggio 6. Piano di attuazione.
Il passaggio finale consiste nello sviluppo di un piano di attuazione, completo di tabelle temporali che mostrano i punti di segnalazione. Sarà l'inizio del processo di miglioramento della cultura organizzativa. È necessario identificare diversi percorsi chiave in cui è possibile intraprendere immediatamente dei passi; Stabilire obiettivi per i temi principali che emergeranno dal fare tutto ciò che è stato discusso nei passaggi 4 e 5. Non possono esserci più di cinque azioni che dovrebbero essere dirette all'energia e che riceveranno la quota principale di attenzione. È fondamentale definire chiaramente i comportamenti e le competenze che ogni membro dell'organizzazione deve sviluppare o migliorare per riflettere la nuova cultura.
La trasformazione della cultura non avverrà se assolutamente tutti i membri dell'organizzazione non sono coinvolti nel processo, se non creano predisposizione al cambiamento e sostegno attivo.
Si suggeriscono alcune attività specifiche per cambiare la cultura organizzativa:
Organizzazione di concorsi di abilità professionali tra i dipendenti dell'azienda, istituzione di un rito speciale per incoraggiare i migliori nella professione, è possibile determinare l'"uomo dell'anno" dell'azienda. La cosa principale qui è un sistema di incoraggiamento pubblico, preferibilmente con l'invito dei familiari;
Istituzione di benefici e incentivi per i dipendenti che hanno lavorato in azienda per un certo numero di anni;
Ampliamento della gamma di servizi forniti dai servizi dell'organizzazione (legali, informativi, tecnici, di trasporto, ecc.) ai propri dipendenti;
Istituzione del compleanno dell'azienda;
Supporto ai dipendenti nella formazione dei loro fondi assicurativi e pensionistici;
Creazione di un sistema per la raccolta e l'attuazione di proposte e richieste dei dipendenti dell'impresa (procedura, scadenze, ordini rilevanti).
È chiaro che si tratta di un'enumerazione condizionale, poiché sono possibili altre attività. La cosa principale è che tutti dovrebbero mirare a costruire il rispetto per l'azienda, con la quale è collegata la vita di ogni dipendente, un sincero desiderio di lavorarci a lungo e in modo fruttuoso.
CONCLUSIONE
L'espressione "cultura" in relazione alle organizzazioni nel tempo è arrivata a significare il sistema dominante di aspettative e valori dei membri dell'organizzazione. Forse la cultura organizzativa dovrebbe essere vista come due facce della stessa medaglia, con valori condivisi e norme di comportamento da una parte e aspettative dall'altra. In superficie si trova una chiara cultura, la cui manifestazione è la natura del management. Sotto la superficie c'è una cultura incondizionata che mantiene le opinioni della direzione e del personale su ciò che conta davvero. Una cultura incondizionata probabilmente riflette la realtà in modo più chiaro.
· La cultura dell'organizzazione svolge una serie di importanti funzioni: crea una certa immagine dell'organizzazione che la distingue da qualsiasi altra; forma un senso di appartenenza all'organizzazione, orgoglio di essa;
mantiene le regole e le norme di comportamento necessarie per i membri dell'organizzazione; ecc. dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella direzione necessaria e quella motivazionale crea gli incentivi necessari per questo.
· La cultura organizzativa viene trasmessa ai dipendenti in varie forme. I più convincenti sono storie e leggende, riti, simboli del potere dell'azienda, linguaggio e gestione simbolica.
· L'impatto della cultura organizzativa sui comportamenti dei dipendenti dell'azienda, misurato dal grado di soddisfazione sul lavoro. Il grado di soddisfazione caratterizza il successo dell'azienda.
· La cultura organizzativa non è un monolito, ma consiste nella cultura dominante, sottoculture, gruppi e controculture che rafforzano o indeboliscono la cultura dell'organizzazione nel suo insieme. La forza della cultura è determinata da tre punti: la profondità della sua penetrazione nelle relazioni organizzative; ampiezza della distribuzione e grado di copertura dei membri dell'organizzazione; chiarezza delle priorità dichiarate.
· Esistono diversi livelli di cultura organizzativa: superficiale, sotterranea, profonda.
· Lo sviluppo della cultura organizzativa implica la sua formazione, mantenimento e cambiamento.
L'importanza della cultura organizzativa per il buon funzionamento dell'impresa è generalmente riconosciuta in tutto il mondo civile. Tutte le aziende di successo, senza eccezioni, hanno creato e mantengono solide culture organizzative che sono più coerenti con gli obiettivi e i valori dell'azienda e distinguono chiaramente un'azienda dall'altra.
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La vita culturale di Mosca è uno spazio tridimensionale in cui operano gli agenti della vita culturale (istituzioni culturali). Creano un ambiente istituzionale, infrastrutture, fornendo ai residenti della città servizi nel campo della cultura. Le loro attività si riflettono nella dimensione dell'informazione: i flussi informativi sono tanto più evidenti quanto più interessante è l'attività per i media e per i cittadini. Tuttavia, gli stessi residenti di Mosca sono più interessati all'ambiente culturale non istituzionale: invece di visitare case di cultura, preferiscono trascorrere del tempo con gli amici nei caffè.
Le preferenze dei moscoviti nel trascorrere il tempo libero hanno poco a che fare con le istituzioni culturali in visita che sono sotto la giurisdizione del Dipartimento della Cultura. Molti altri agenti (istituzioni culturali federali e private, caffè, ristoranti, società sportive, centri commerciali ecc.) competono per il tempo libero dei cittadini. La domanda per i servizi forniti dalla maggior parte delle istituzioni culturali è bassa. Inoltre, la vita culturale è centralizzata: la maggior parte delle persone attivamente coinvolte nella vita culturale preferisce trascorrere il proprio tempo libero nel centro della città. Gli anziani ei bambini trascorrono il loro tempo libero all'interno del distretto, sono i principali fruitori dei servizi delle istituzioni culturali del Dipartimento.
Di conseguenza, si crea una situazione paradossale: con l'eccezione di un piccolo gruppo di agenti, l'enorme infrastruttura ramificata delle istituzioni culturali del Dipartimento non funziona per creare un ambiente culturale regionale e comunità. In generale, le istituzioni culturali operano sia come servizi sociali che come organizzazioni commerciali che commerciano le risorse di cui dispongono. Abbiamo analizzato tre aspetti del lavoro dell'infrastruttura culturale della città: pubblico di destinazione strategie scelte dalle istituzioni culturali e loro efficacia.
Pubblico delle istituzioni culturali Le istituzioni culturali di Mosca sotto il dipartimento del Dipartimento della Cultura lavorano per due tipi di pubblico: il 20% di loro - per un pubblico cittadino (principalmente musei e teatri) e l'80% - per un pubblico locale (soprattutto case della cultura, biblioteche, cinema, parchi e sale espositive). Per pubblico cittadino si intende un pubblico ampio e indifferenziato. In altre parole, lavorare con un pubblico cittadino è lavorare con tutti i possibili partecipanti alla vita culturale. Un altro tipo di località non è associato a caratteristiche territoriali. Le istituzioni culturali specializzate interessano le comunità di interesse, comprese le comunità professionali.
Nonostante il fatto che le comunità di interesse non siano fissate territorialmente, l'attenzione su gruppi specifici è fondamentalmente diversa dall'attenzione a livello cittadino. È importante che le istituzioni specializzate lavorino con determinati gruppi ben definiti della popolazione, la cui domanda culturale corrisponde al profilo delle loro attività, e non con un gran numero di gruppi eterogenei di residenti. A Mosca, il lavoro dell'infrastruttura culturale a livello locale è particolarmente importante, poiché consente il decentramento della vita culturale e il mantenimento dell'ambiente culturale in tutti i quartieri della città. Non esiste una relazione diretta tra l'ampiezza del pubblico di un'istituzione culturale e la sua efficacia. In altre parole, non è così importante quanto sia ampio il pubblico delle istituzioni culturali, ciò che conta è se le loro attività contribuiscono alla creazione e al mantenimento delle comunità.
Le condizioni di partenza e il profilo stesso dell'attività possono impedire alle istituzioni culturali di raggiungere il livello di erogazione dei servizi culturali a livello cittadino, ma il lavoro di successo con comunità locali o comunità la cui domanda culturale è specializzata rende anche efficaci le istituzioni culturali. Non ci sono istituzioni culturali deliberatamente inefficienti, c'è un uso inefficiente delle risorse disponibili. Le condizioni di partenza giocano indubbiamente un certo ruolo, però non determinante. Ci sono una serie di strategie per superare la mancanza di risorse. Infine, non esistono strategie universali per l'efficienza, esistono strategie per l'attività, la cui applicazione ha successo in determinate condizioni.
La nostra analisi dell'efficienza ha tenuto conto a) delle condizioni di partenza eb) delle strategie utilizzate. Un'istituzione efficace è quella che applica con successo la strategia scelta per massimizzare il ritorno sulle proprie risorse. Per “ritorno” si intende, in primis, la frequenza dell'istituzione e gli eventi da essa organizzati. Un'istituzione efficace è quella che applica con successo la strategia scelta per massimizzare il ritorno sulle proprie risorse. Le principali strategie per le attività delle istituzioni culturali Sulla base dell'analisi delle possibili configurazioni di risorse, attività e ritorni, abbiamo individuato le principali strategie per le attività delle istituzioni culturali.
Le strategie non si escludono a vicenda: le istituzioni spesso utilizzano una combinazione di strategie.
Uso delle risorse: aree aperte e monopoli locali. Due tipi di risorse sono di massima importanza per le istituzioni culturali: in primo luogo, l'area del territorio e dei locali, e in secondo luogo, la posizione.
Il primo tipo di risorse: territorio e locali. In molte istituzioni culturali urbane, il problema principale per un lavoro di successo è la mancanza di spazio. Tuttavia, se si guarda al quadro nel suo insieme, l'Assessorato alla Cultura ha vaste aree sotto il suo controllo, che vengono utilizzate con vari gradi di intensità. Pertanto, la presenza di questa risorsa rende automaticamente le istituzioni culturali interessanti per diversi agenti: altre istituzioni culturali, istituzioni educative, comuni.
Il secondo tipo di risorsa è la posizione. Ha diverse caratteristiche essenziali:
¦ le istituzioni culturali situate nel centro hanno maggiori possibilità di attrarre un vasto pubblico cittadino grazie alla centralizzazione della vita a Mosca;
¦ Le istituzioni culturali situate accanto ad altre istituzioni possono avere vantaggi nell'attrarre determinati gruppi di visitatori. Ad esempio, le biblioteche ubicate vicino alle università, anche senza particolari eventi, possono attrarre costantemente un gran numero di studenti che le utilizzano come luoghi di studio autonomo;
L'ambiente competitivo è di grande importanza.
In alcune condizioni, un'istituzione culturale è monopolista nel suo territorio: fornisce servizi che nessun altro in questo territorio fornisce. Le istituzioni culturali con condizioni di partenza di successo spesso preferiscono utilizzare la strategia del "sito": ridurre al minimo i costi per organizzare i propri eventi e mantenere solo i propri locali e attirare altri agenti per svolgere attività. Allo stesso tempo, ci sono istituzioni culturali per le quali l'accesso ad altri siti è una strategia efficace. La cosa principale è che le "piattaforme" non dovrebbero essere vuote, dovrebbero essere un'attività costante e intensiva.
Specializzazione dell'attività: nicchie ristrette e servizi unici. La specializzazione è la prossima strategia. La specializzazione porta sempre a limitare il pubblico potenziale. La specializzazione non significa l'abbandono di alcune attività a favore di altre. Le tipologie di attività possono essere diverse, ma saranno accomunate da un tema o concentrandosi su un pubblico target (ad esempio, proiezioni di film, conferenze, vacanze per bambini). La specializzazione tematica in alcuni casi è predeterminata: ad esempio, nei musei e nelle biblioteche è determinata dal contenuto delle collezioni, e implica l'erogazione di specifici servizi culturali. La specializzazione tematica è possibile anche quando l'attività di un'istituzione è meno correlata alle sue risorse. Quindi, alcune sale espositive stesse determinano il campo dell'arte che esporranno. Il risultato di tale specializzazione dipende dall'attività delle istituzioni e dalla qualità del loro lavoro. Un altro tipo di specializzazione consiste nel concentrarsi sui gruppi target. Questa strategia è scelta principalmente dalle istituzioni culturali che operano a livello distrettuale, locale.
Rendendosi conto che non hanno risorse sufficienti per competere con le grandi istituzioni cittadine per alcuni gruppi di pubblico, si rivolgono a coloro che fanno una richiesta per l'ambiente culturale locale: principalmente anziani e bambini. La specializzazione, da un lato, limita il pubblico, ma dall'altro ti consente di lavorare più attivamente con i "tuoi" gruppi di visitatori. La specializzazione è un modo per trovare la tua nicchia, restringere la cerchia dei concorrenti. Questa strategia è efficace se il risultato è un pubblico attivo permanente: il criterio principale qui è la partecipazione. Puntare sulla versatilità.
La strategia multidisciplinare consiste nel diversificare le proprie attività. Una maggiore varietà di servizi forniti ti consente di lavorare con un gran numero di gruppi di consumatori e aumentare il tuo pubblico. Le sale espositive, le biblioteche e le case della cultura utilizzano spesso questa strategia. Di conseguenza, molte istituzioni di questo tipo sono di fatto ibridi che si occupano sia di mostre che di conferenze, di circoli e di eventi festivi, ecc. A volte un aumento della gamma dei servizi porta a una parziale riprofilazione delle istituzioni culturali. Rifiutandosi di competere per un visitatore che cerca servizi specializzati, seguono il percorso di minor resistenza e si affidano a servizi il cui contributo allo sviluppo della vita culturale di Mosca è minimo. Tuttavia, non si può dire che l'emergere di servizi aggiuntivi in istituzioni al di fuori della sfera della cultura sia indesiderabile. Finché i servizi aggiuntivi sono solo questo, sono utili. I servizi richiesti attirano visitatori verso le istituzioni, che possono poi diventare partecipanti a programmi culturali.
Va notato che ci sono istituzioni culturali che agiscono come agenti economici. Altri, al contrario, abbandonano le logiche di mercato e rendono il loro lavoro più socialmente orientato. Tali agenti, ad esempio, lavorano attivamente con le fasce vulnerabili della popolazione, fornendo servizi simili a quelli che questi gruppi potrebbero ricevere nei centri sociali specializzati. Le istituzioni culturali possono organizzare corsi speciali (ad esempio, corsi di informatica nelle biblioteche per anziani), ridistribuendo i propri fondi a sostegno dei visitatori a basso reddito (ad esempio organizzando in circolo l'educazione gratuita dei bambini di famiglie povere, come si fa in alcuni centri).
Cooperazione. In caso di carenza di risorse (spazio, finanza, risorse umane, supporto informativo), cui spesso si trovano ad affrontare le istituzioni culturali, la cooperazione è la strategia più efficace. La mancanza di spazio può essere compensata dalla cooperazione con altre istituzioni culturali. Gli agenti che possiedono locali ma non li utilizzano completamente (o li utilizzano con leggerezza) li forniscono ad altri agenti le cui attività non rientrano nei loro locali.
Questa strategia consente di ottimizzare l'allocazione delle risorse: alcuni non hanno risorse sufficienti per riempire lo spazio, altri non hanno spazio a sufficienza. La loro cooperazione consente di compensare le carenze di entrambi gli agenti. Lo stesso vale per le risorse umane: le istituzioni non hanno sempre personale sufficiente per sviluppare e realizzare progetti. La collaborazione consente alle istituzioni di coinvolgere in progetti congiunti i lavoratori di ciascuna delle istituzioni collaboratrici, il che riduce l'onere per il personale e può risolvere il problema della mancanza di specialisti nell'istituzione per le professioni richieste per il progetto.
La collaborazione con le istituzioni educative e i centri sociali consente di risolvere con maggiore successo il problema della diffusione delle informazioni sulle attività delle istituzioni culturali: il pubblico di destinazione è costantemente informato sugli eventi in corso. Alcune istituzioni trovano sponsor per aiutare con questioni finanziarie o condurre una campagna di informazione, che è anche un esempio di attuazione di una strategia di cooperazione.
Infine, alcune istituzioni intrattengono rapporti di baratto con gli enti locali. Ciò consente alle istituzioni culturali di risolvere i problemi legati all'edificio e al territorio (comprese le piccole riparazioni). Fornendo sedi per eventi ai comuni, ricevono servizi in cambio.
Al fine di determinare in modo più accurato l'efficacia delle attività nel campo della cultura, i seguenti programmi di sviluppo sono stati approvati con decisioni del governo della Federazione Russa: Programma del governo della Federazione Russa "Sviluppo della cultura e del turismo" per il 2013 - 2020, approvato dal decreto del governo della Federazione Russa del 15 aprile 2014 n. 317 (di seguito denominata Risoluzione n. 317), il Programma federale di destinazione "Cultura della Russia (2012 - 2018)", approvato dal Decreto del Governo della Federazione Russa del 3 marzo 2012 n. 186 (come modificato il 24 dicembre 2013 n. 1219) (di seguito denominata Risoluzione n. 186).
Questi programmi comportano un ulteriore sviluppo del sistema di indicatori di performance nel campo della cultura.
Il decreto n. 317 pone l'esigenza di una transizione verso un livello qualitativamente nuovo di funzionamento del settore culturale, comprendente le attività librarie, museali, archivistiche, concertistiche, teatrali e cinematografiche, la cultura popolare tradizionale, la conservazione e la promozione del patrimonio culturale, in quanto nonché un significativo rafforzamento del potenziale della Russia nel campo della cultura, anche per la formazione di un'immagine positiva della Russia, sia all'interno dei suoi confini che all'estero.
La composizione degli indicatori del Decreto n. 317 è legata alle principali attività e consente di valutare i risultati attesi e l'efficacia della sua attuazione per il periodo fino al 2020.
Tenendo conto delle specificità delle sfere della cultura, il raggiungimento degli obiettivi è valutato dai seguenti indicatori chiave (indicatori):
- "numero di visite alle organizzazioni culturali in relazione al livello del 2010".
Un aumento del numero di visite alle organizzazioni culturali (biblioteche, musei, teatri, organizzazioni concertistiche, circhi, istituzioni culturali e ricreative, parchi, zoo, ecc.) è uno degli obiettivi per lo sviluppo del settore culturale. Questo indicatore riflette la domanda tra la popolazione di servizi statali e comunali nel campo della cultura, nonché la soddisfazione dei bisogni dell'individuo nella sua espressione culturale e creativa, lo sviluppo di valori culturali e spirituali accumulato dalla società;
- "la quota di beni del patrimonio culturale che sono in condizioni soddisfacenti rispetto al numero totale di beni del patrimonio culturale di importanza federale, regionale e locale (comunale)".
Per oggetto del patrimonio culturale in condizioni soddisfacenti si intende un oggetto che non si trova in una condizione di emergenza e non necessita di importanti riparazioni;
- "un aumento del numero di eventi culturali ed educativi organizzati dalle organizzazioni culturali nelle istituzioni educative, rispetto al 2012".
L'indicatore (indicatore) dimostra il successo nel creare condizioni per il coinvolgimento degli studenti (alunni) delle istituzioni educative nelle attività culturali;
- "un aumento del numero di vincitori di concorsi e festival internazionali nel campo della cultura rispetto al 2012".
L'indicatore consente di determinare la dinamica del numero di vincitori di concorsi e festival internazionali nel campo della cultura (compresi quelli inclusi nella World Federation of International concorsi musicali(WFIMC) e alla International Federation of Ballet Competitions (IFBC)) in relazione al 2012. La dinamica positiva dei valori dell'indicatore indicherà un aumento del livello delle capacità professionali dei partecipanti russi a concorsi e festival, rafforzando il prestigio delle scuole nazionali nel campo della cultura, ampliando lo spazio per la creatività artistica professionale e sviluppando il potenzialità dell'arte domestica.
Il decreto n. 186 ha inoltre definito gli indicatori di performance, i più importanti dei quali sono i seguenti:
Una caratteristica distintiva dei programmi di cui sopra è la definizione dei valori degli indicatori (indicatori) negli anni della loro attuazione nel contesto dei sottoprogrammi e dei programmi target federali.
Il miglioramento dei valori degli indicatori target (indicatori) nell'ambito dell'attuazione dei programmi è previsto a causa di:
I requisiti per l'efficacia delle attività nel campo della cultura sono stabiliti anche nelle "road map" che si concentrano sul miglioramento dell'efficienza delle attività. Allo stesso tempo, vengono redatte "road map" a tutti i livelli dirigenziali nell'ambito della cultura e comprendono il livello federale, disciplinare, comunale, nonché il livello di gestione delle istituzioni culturali.
La "Roadmap" della sfera della cultura (decreto n. 2606-r) contiene anche un sistema di indicatori (indicatori) per lo sviluppo della sfera della cultura e misure per garantirne il raggiungimento dal 2012 al 2018:
Come si evince dagli indicatori (indicatori) dei programmi e dalla "road map" settoriale, è stato fissato il compito dello sviluppo globale dell'industria. Gli indicatori sono di natura dinamica, vale a dire riflettere i cambiamenti nel volume delle attività, così come il numero di persone che hanno usufruito dei servizi di un'istituzione culturale nel periodo, caratterizzano l'ampliamento (aggiornamento) della gamma dei servizi forniti alla popolazione (per il periodo). La gamma di indicatori forniti implica l'ulteriore definizione di indicatori per tutti i tipi di attività delle istituzioni culturali a tutti i livelli.
Ordine del Ministero della Cultura della Russia n. 781 del 15 dicembre 2010 "Su approvazione di un elenco dipartimentale di servizi pubblici (lavori) forniti (eseguiti) da istituzioni statali federali sotto la giurisdizione del Ministero della Cultura della Federazione Russa" ha approvato un elenco dipartimentale di servizi pubblici (lavori) forniti (svolti) da agenzie governative federali subordinate come attività principali. Tale elenco contiene i nomi dei servizi pubblici per tipologia di attività delle istituzioni (teatri, biblioteche, musei, ecc.), il focus dei servizi per categorie di consumatori (persone fisiche e giuridiche), le unità di misura dei servizi pubblici e gli indicatori che caratterizzano la qualità dei servizi pubblici.
Gli indicatori indicati come principali tipologie di attività corrispondono agli indicatori approvati con le delibere n. 317 e n. 186, e sono i principali indicatori dell'efficacia delle attività delle istituzioni culturali.
Gli indicatori elencati nell'elenco sono quantitativamente misurabili (una parte significativa è presentata sotto forma di azioni) e possono essere confrontati per periodi di rendicontazione simili (mese, trimestre, semestre, anno).
Inoltre, quando si sviluppano indicatori di prestazione, si propone di prestare attenzione alle raccomandazioni n. 920, in base alla quale, al fine di creare un sistema regionale (comunale) di indicatori di prestazione, il principio di formazione degli indicatori è determinato tenendo conto:
requisiti pertinenti (punto 5);
caratteristiche dinamiche (punto 6);
criterio aggiuntivo per gli indicatori di performance dei gestori (paragrafo 7);
criterio aggiuntivo per la formazione degli indicatori di performance dei dipendenti (comma 8);
un elenco approssimativo di indicatori di performance per le istituzioni culturali statali (comunali), i loro dirigenti e dipendenti per tipo di istituzioni e categorie principali.
Gli atti normativi adottati a livello federale sono volti a creare un sistema unitario per stabilire indicatori di efficacia delle attività nel campo della cultura. Questo sistema definisce gli obiettivi, gli obiettivi, gli indicatori (indicatori) dello sviluppo della sfera culturale della Federazione Russa nel suo insieme, le misure per raggiungerli a livello di istituzioni, un meccanismo per portare indicatori di prestazione a ciascun dipendente, che corrisponde a il principio dell'introduzione di un sistema interconnesso di indicatori di performance settoriali dal livello federale a istituzioni e lavoratori specifici.
A questo proposito, si può notare che il sistema degli indicatori di performance comprende un sistema olistico di indicatori che copre tutti i livelli di gestione nel campo della cultura (livello federale, regionale, comunale e istituzionale), tutte le forme per portare gli obiettivi di sviluppo nell'ambito della cultura (stabilita da concetti, programmi a lungo e medio termine, nonché compiti annuali), tutti i tipi di attività in cui sono raggruppate le istituzioni culturali. Allo stesso tempo, il sistema di indicatori dovrebbe essere di natura trasversale dal livello di gestione federale alla gestione delle attività di un singolo dipendente, con la considerazione obbligatoria delle specificità del tipo di istituzioni culturali per tipo di attività.
Il raggiungimento degli indicatori target (indicatori) per lo sviluppo della sfera della cultura è assicurato dalla compilazione di un elenco di misure per la loro attuazione. Tali misure, secondo la roadmap del settore, sono:
Il sistema settoriale di indicatori (indicatori) e le misure per raggiungerli creano le condizioni necessarie sviluppare e stabilire indicatori di performance per tutte le istituzioni del settore culturale. Questo lavoro viene svolto tenendo conto delle differenze nei tipi di attività a cui appartiene l'istituzione. L'attuazione degli indicatori fissati dall'ente dovrebbe garantire il raggiungimento degli indicatori (indicatori) indicati nei programmi e nella tabella di marcia.
Importante nello sviluppo di un sistema di indicatori di performance nel campo della cultura è l'istituzione di un adeguato sistema di indicatori per la valutazione delle attività delle istituzioni culturali.
L'elenco dei criteri per la valutazione delle attività di un'istituzione di bilancio federale subordinata al Ministero della Cultura della Federazione Russa è stato approvato con ordinanza del Ministero della Cultura della Russia del 27.11. 2008 n. 208 (come modificato il 24 aprile 2013 n. 444).
I criteri stabiliti per la valutazione delle istituzioni, tra l'altro, stabiliscono il compito per le istituzioni di soddisfare gli indicatori di prestazione target delle istituzioni, aumentare la retribuzione media dei dipendenti dell'istituzione nell'anno di riferimento (cumulativamente dall'inizio dell'anno) rispetto alla media stipendio dell'anno precedente, ecc.
