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Qualsiasi attività inizia con la definizione di obiettivi, linee guida, determinando dove esattamente ci sposteremo. Dopotutto, se non abbiamo un "modello ideale", non possiamo determinare il "divario" tra ciò che è e ciò che dovrebbe essere.
Pertanto, prima di tutto, vorrei parlare errori comuni quando si identifica un potenziale leader e le qualità che dovrebbe avere. Ecco alcuni esempi dalla pratica delle aziende russe.
Queste qualità sono certamente lodevoli. Inoltre, spesso la manifestazione dell'iniziativa è causata non tanto da una tendenza alla creatività quanto dal fatto che il dipendente ha davvero a cuore la causa. Tuttavia iniziativa non può essere considerata sinonimo di leadership voi, dopotutto, proponendo un'idea, una persona non prevede di essere responsabile della sua attuazione. E viceversa: il leader non deve mostrare creatività e iniziativa, il suo compito è supportare il desiderio di creatività tra gli altri membri del team. Non per niente viene individuato il ruolo di generatore di idee, che non deve necessariamente coincidere con il ruolo di leader.
Ad esempio, un dipendente di un'azienda ha spesso escogitato nuove idee per migliorare il proprio flusso di lavoro. Quasi tutte le idee erano solide, praticabili e chiaramente potevano avere un grande impatto economico. La direzione dell'azienda li ha quasi sempre accettati e approvati. Tutto sarebbe andato bene se a questo dipendente non fosse stata affidata la guida del gruppo per la finalizzazione e l'attuazione delle idee. Ha perso rapidamente interesse per l'idea da lei avanzata e ha iniziato a essere coinvolta in qualcosa di nuovo, inoltre non era un'organizzatrice molto brava, quindi il lavoro team di progetto, per usare un eufemismo, non piaceva. La ragazza era sensibile al riconoscimento e alla valutazione negativa. Poiché il lavoro non stava andando molto bene, era molto preoccupata, il che ha ridotto la sua motivazione a prendere l'iniziativa. E peggio di tutto, la direzione ha tratto conclusioni sbagliate: poiché il lavoro del team di progetto non ha portato ai risultati attesi, le iniziative sono state riconosciute come errate. Così, l'azienda non ha acquisito un leader, ma ha perso un generatore di idee, rovinando la voglia di prendere iniziative. Tutto questo avrebbe potuto essere evitato semplicemente non mescolando le due diverse competenze.
In ogni azienda ci sono persone piuttosto ambiziose, che aspirano al riconoscimento, attive e capaci di lottare per questo riconoscimento. Tali dipendenti spesso parlano alle riunioni, si mettono alla prova durante i corsi di formazione e durante le sessioni di brainstorming e lo fanno con assoluta sincerità. Spesso non vogliono assolutamente essere responsabili degli altri e, di regola, non possono essere leader: per loro è più importante essere in vista piuttosto che guidare.
In molte aziende, soprattutto in quelle occidentali, i dipendenti sono ben consapevoli di essere costantemente valutati, le loro potenzialità e opportunità di carriera vengono analizzate. Purtroppo, la crescita professionale è spesso percepita come fonte di benefici di vario genere (auto, stipendio, status, bonus, ecc.). Allo stesso tempo, a loro non importa molto che il leader abbia più responsabilità, che debba rispondere non solo per se stesso, ma anche per gli altri. Dimenticando i coni e ricordando il pan di zenzero, queste persone si sforzano fare impressione per guidare e quindi ottenere ciò che vuoi. È interessante vedere come l'attività di alcuni partecipanti a volte aumenti quando qualcuno della dirigenza si presenta a una riunione, durante una sessione di brainstorming o in una sessione di formazione. Cominciano a parlare in ogni occasione, si sforzano di assumere il ruolo di organizzatori. È chiaro che il motivo di tali azioni è il desiderio di mostrarsi. Osserva il comportamento delle persone in modo invisibile e sarai in grado di separare il desiderio di "essere" dal desiderio di "apparire".
Questo è forse uno degli errori più comuni. In effetti, molte delle qualità che garantiscono il successo nell'individuo attività professionale sono necessari per il leader. Ma va ricordato che un leader è una professione, esattamente come un finanziere, un marketer o un venditore. E questa professione richiede non solo e non tanto la capacità di comprendere le specificità dei processi aziendali, ma capacità di gestione delle persone . Non molto tempo fa, stavo parlando con il capo del dipartimento finanziario di un'azienda. Ha parlato di un progetto molto interessante relativo all'implementazione di SAP / R 3: "Il progetto è in pieno svolgimento, ho compiti enormi davanti a me ... E tutti vanno in giro con le loro domande stupide e mi distraggono dal caso. " Capisci chi sono? Naturalmente, subordinati. Indubbiamente, l'eroina di questo episodio è una professionista molto forte, ma è una leader?
Questa situazione è simile alla precedente, la differenza è che qui non si parla di scelta di un candidato per una posizione manageriale, ma del suo posizionamento. In alcune aziende approvano e addirittura richiedono al capo dipartimento, prima di tutto, di non dirigere e coordinare il lavoro dei suoi subordinati, ma capacità di svolgere i compiti dei propri dipendenti . Di conseguenza, il leader inizia a valutare se stesso come professionista prima di tutto in base ai risultati individuali e solo allora in base ai risultati dei suoi subordinati, e talvolta se ne dimentica. A volte questo si traduce in competizione tra il manager e le sue persone: è orgoglioso di fare il lavoro meglio di loro e, volontariamente o involontariamente, diminuisce la motivazione allo sviluppo dei subordinati.
Modello competenze di leadership
Avendo capito cosa evitare, diamo un'occhiata a cosa tendere e come definire un modello di competenza di leadership. I componenti del successo in qualsiasi attività sono può + vuole . Pertanto, è importante determinare quali momenti relativi alla motivazione e alle priorità di una persona sono obbligatori per considerarlo un futuro leader.
La stessa cosa è la volontà e il desiderio di diventare un leader, il desiderio di guidare le persone. È molto importante separare la motivazione a fare carriera dal desiderio di sostituti (in particolare, più reddito, compiti più interessanti, status e molto altro, che agli occhi di molti è correlato a una posizione elevata). Abbastanza spesso ci siamo imbattuti in persone che parlavano della voglia di crescita professionale. Ma più spesso una persona non ha bisogno di crescita professionale, non di una posizione di leadership, ma di sostituti. Tuttavia, c'è un'altra categoria di persone che semplicemente non hanno bisogno di crescita professionale, ma si vergognano ad ammetterlo. Per loro rinunciare a una carriera equivale ad ammettere che non vogliono svilupparsi. Inoltre, la motivazione, le priorità e le preferenze di una persona possono cambiare nel corso degli anni, quindi non dovresti porre fine a una persona se "può, ma non vuole" in questo momento. È necessario tornare alla valutazione della sua mappa dei motivatori dopo qualche tempo, ad esempio dopo sei mesi o un anno, ma solo se ha subito cambiamenti significativi nella sua vita o nel lavoro.
La prima condizione di motivazione: una persona deve essere determinata a gestire le persone e diventare davvero un leader. È molto importante assicurarsi che il candidato alla leadership abbia la giusta comprensione del ruolo e delle funzioni di un leader. Spesso, quando si analizza la possibilità di promuovere i dipendenti a posizioni dirigenziali e si intervistano candidati dall'esterno che ne cercavano di più posizione alta, abbiamo incontrato persone che aspiravano davvero alla crescita professionale proprio come a gestire le persone, ma in realtà hanno travisato il rapporto tra i pro e i contro di questo nuovo lavoro per se stessi. La maggior parte ha visto i pro, non rendendosi conto di quali svantaggi e insidie li aspettano in un posto nuovo. È chiaro che vediamo ciò che vogliamo vedere. Inoltre, gli stereotipi prevalenti come “La carriera è un criterio persona di successo, non ha fatto carriera - significa che non vali nulla "e simili. Quando si analizza la fattibilità della promozione di un dipendente, è molto importante assicurarsi che comprenda correttamente ciò che lo attende e lo desideri davvero. Se le sue idee sono errate, dovrebbero essere corrette e la persona dovrebbe ricevere informazioni più complete o accurate.
Seconda condizione: il candidato è portatore di valori aziendali, o almeno le sue convinzioni non contrastano con essi.
Cosa può essere corretto e sviluppato
Ci sono competenze che possono essere sviluppate o sviluppate in modo significativo attraverso l'istruzione, la formazione, il tutoraggio (principalmente abilità) e ci sono competenze che possono essere modificate attraverso l'influenza manageriale. Ma dobbiamo anche essere consapevoli che una persona adulta, matura, che ha una propria idea del mondo, le proprie capacità, inclinazioni e convinzioni, è in gran parte impossibile da rifare, almeno con i metodi applicabili negli affari. Consideriamo quale delle competenze di leadership appartiene alla categoria delle facilmente sviluppate e correggibili, che non possono essere modificate e quali possono essere corrette, ma è difficile o lunga.
1 1 Pensare come un imprenditore MODELLO DI COMPETENZA DI LEADERSHIP
2 MODELLO DI COMPETENZE DI LEADERSHIP 2 1 Livello di carriera - SPECIALISTA; MANAGER (LINEAR) 2 Livello di carriera - MANAGER (LINEAR); ESPERTO 3 Livello di carriera - MANAGER (MIDDLE E SENIOR); CHIEF EXPERT 4 Livello di carriera - TOP MANAGER; TOP EXPERT Il risultato nell'impresa dipende dalle proprie prestazioni, si assume la responsabilità dei risultati di un piccolo gruppo di dipendenti Il risultato del lavoro dipende dalle proprie competenze e dalla gestione del team da parte di un gruppo di specialisti, esperti Il risultato del lavoro dipende dalla gestione di team o una funzione nidificata all'interno della funzione bancaria, leadership esperta. Il risultato del lavoro dipende dalla gestione di altri leader e dall'adozione di decisioni aziendali strategiche. Raggiungere risultati eccellenti Proattività nell'attuazione dei compiti dell'efficacia dell'organizzazione efficacia dell'organizzazione nel suo insieme, leadership nella conoscenza, abilità e competenze leadership nell'organizzazione del processo per coinvolgere il futuro e l'attuazione della strategia lavorare in il team Costruire il Team Efficace dell'organizzazione efficace di elevati standard di servizio funge da consulente personale per la Gestione del Cliente CRESCITA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE INTRODUZIONE FOCUS AL CLIENTE CAMBIAMENTO APPRENDIMENTO AUTOSVILUPPO DISPONIBILITÀ AL CAMBIAMENTO MIGLIORAMENTO INTELLETTUALE ED EMOTIVO
3 1 LIVELLO DI CARRIERA Specialista; Manager (linea) 3 RAGGIUNGERE OTTIMI RISULTATI Propositivo e organizzato; non perde tempo in compiti non prioritari Dimostra perseveranza nel raggiungimento dei risultati; cerca modi per superare le barriere Affronta compiti impegnativi che richiedono sforzi faticosi Coinvolge altri colleghi nei loro compiti, se necessario Dimostra in modo sostenibile risultati elevati Va verso i risultati e aiuta gli altri a raggiungerli LEADERSHIP IN CONOSCENZE, COMPETENZE E COMPETENZE Dimostra un alto interesse per le conoscenze funzionali, abilità Richiede tempo per acquisire nuove conoscenze Possiede conoscenze/abilità/abilità sufficienti per svolgere compiti secondo standard elevati Si impegna ad avere le ultime conoscenze nel proprio campo Condivide attivamente le conoscenze funzionali quando necessario Equilibra conoscenza, abilità e abilità e competenze aziendali Mostra tolleranza per chi ha conoscenze/abilità/capacità funzionali inferiori LAVORARE IN SQUADRA Tratta gli altri con rispetto Può trattenere le emozioni e i sentimenti personali mentre lavora I colleghi lo considerano un buon giocatore di squadra Risolvere un problema con la partecipazione diretta Guadagna facilmente fiducia e supporto dai colleghi Incoraggia gli altri a interagire ELEVATI STANDARD DI SERVIZIO Equilibra le procedure bancarie rispetto al tempo dei clienti Dimostra disponibilità ad aiutare i clienti Ascolta e risponde alle richieste dei clienti Mantiene la calma quando interagisce con i clienti difficili Dimostra costantemente i migliori standard di servizio nel tempo APPRENDIMENTO aree problematiche Comprende l'essenza/le cause di un problema Non si arrende rapidamente, cerca soluzioni migliori Impara rapidamente in nuove situazioni complesse Identifica relazioni di causa ed effetto in una grande quantità di informazioni Aperta a nuovi Vede opportunità in nuove situazioni difficili Cerca nuove soluzioni ottimali Chiede attivamente domande per imparare
4 2 LIVELLO DI CARRIERA Manager (linea); Esperto 4 PROATTIVO NELL'IMPLEMENTAZIONE DELLE ATTIVITÀ Richiede tempo per comprendere l'essenza di un problema o di un'attività Utilizza una varietà di fonti per raccogliere informazioni Riesce a vedere problemi nascosti e non ovvi nell'implementazione Trova modi migliori, più rapidi ed efficienti per svolgere il lavoro Può in modo affidabile prevedere le conseguenze decisione Si assume il rischio necessario per risolvere un problema LEADERSHIP NELL'ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO Sviluppa programmi/assegna in modo efficace compiti ad altri Si prende la libertà di fare scelte e dire "no" quando necessario Stima accuratamente la durata e la complessità dei compiti Riassume i subtotali, confronta i risultati con gli obiettivi iniziali Concentra gli altri sulle priorità Può lavorare in parallelo con più compiti COSTRUIRE LA FIDUCIA Tratta i dipendenti diretti, i membri del team di progetto ei colleghi con sincerità e rispetto Si fida in modo confidenziale Riconosce la responsabilità delle azioni; Ammette gli errori Adempiere agli impegni AGISCE COME CONSULENTE PERSONALE PER IL CLIENTE Dimostra responsabilità personale Risolve i problemi del servizio clienti in modo rapido e senza scuse Lavora per lungo termine affrontare i problemi del cliente Offre soluzioni al cliente in base alle sue esigenze Raccomanda approcci più appropriati, nuovi e diversi da quelli richiesti dal cliente AUTOSVILUPPO Dimostra alta motivazione e il lavoro attivo sull'autosviluppo Sviluppa, migliora il loro punti di forza Funziona per compensare aree di sviluppo e carenze Capisce da solo quali abilità e approcci diversi sono necessari in situazioni diverse
5 3 LIVELLO DI CARRIERA Manager (medio e senior); Esperto capo 5 PRESTAZIONI DEL TEAM Conosce e comprende la strategia di Alfa-Bank, le aziende chiave e i concorrenti Riesce a tradurre la strategia di Alfa-Bank in un piano d'azione per gli altri dipendenti Ha una conoscenza chiave di come funzionano le strategie e le tattiche nel mercato bancario Gestisce in modo efficace le risorse umane e organizzative e risorse finanziarie Tiene conto dei processi interni nel raggiungimento degli obiettivi di Alfa-Bank Dimostra uno spirito imprenditoriale e si assume i rischi necessari COINVOLGIMENTO DEGLI ALTRI Raccoglie informazioni e compiti di seguito e discute la loro soluzione Non esprime giudizi critici rapidi sugli altri Ispira superiori, colleghi o dipendenti a ottenere coinvolto in compiti progetti e lavoro e condividere la responsabilità per compiti Usa con successo la delega per risolvere problemi Riconosce i risultati degli altri in un team di progetto, in una funzione o in un subordinato Usi stili diversi TEAM EFFICACE Valuta e riconosce le prestazioni in base ai risultati aziendali chiave Valori Diversità di esperienze e competenze Aperto e accessibile ai dipendenti di tutti i livelli Garantisce la fidelizzazione delle persone nei progetti, nelle funzioni e nei team attraverso il rapporto tra il proprio successo e il successo di Alfa- La banca funge da mentore e sviluppa gli altri riconoscendo il loro potenziale di sviluppo Sa valutare le persone, i loro punti di forza e le aree di sviluppo con la massima accuratezza, fornisce feedback costruttivi e positivi Prende l'iniziativa di coinvolgere Le migliori persone Stabilisce obiettivi di sviluppo per i colleghi, i dipendenti nei team e i suoi subordinati Sa come bilanciare tra la guida di un team e la sua partecipazione GESTIRE LA CRESCITA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE Prevede e risponde alle richieste dei clienti, mantiene le promesse e risolve con successo i problemi Sviluppa e mantiene un atteggiamento nei confronti dei dipendenti e colleghi come clienti interni Crea e implementa miglioramenti in prodotti e servizi basati su feedback dal cliente Educa i suoi subordinati allo spirito dell'orientamento al cliente Mantiene un equilibrio tra gli interessi dell'organizzazione e le esigenze del cliente Migliora la qualità delle relazioni con i clienti su base sistematica Sviluppa relazioni a lungo termine con il cliente PRONTITÀ AL CAMBIAMENTO Accetta rapidamente e trasmette nuove idee dal manager a colleghi e dipendenti Comunicazione Comprende il valore del cambiamento e può comunicarlo agli altri Dimostra flessibilità in una varietà di situazioni Gestisce cambiamenti aziendali significativi quando necessario
6 4 LIVELLO DI CARRIERA Top manager; Top Expert 6 PRESTAZIONI ORGANIZZATIVE IN GENERALE Creazione di un sistema unificato di KPI, coordinamento e raggiungimento degli obiettivi in formato SMART a tutti i livelli dell'organizzazione Identifica i primi segnali di problemi nell'esecuzione dei compiti ascoltando colleghi e subordinati nell'organizzazione Mantiene al passo con i progetti chiave e le attività di altre funzioni e dipartimenti Garantisce l'efficacia dell'interazione interfunzionale, creando trasparenza nell'organizzazione e superando le barriere organizzative Integra e correla i suoi progetti con altre divisioni Assumersi rischi, non mette in pericolo Alfa-Bank nel suo insieme VISIONE PER IL FUTURO E L'ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Sviluppa una visione aziendale a lungo termine e una strategia di sviluppo analizzando il mercato e le lezioni del passato Conserva e sviluppa ciò che funziona efficacemente nel business e propone miglioramenti ai processi che lo richiedono Mette gli interessi di Alfa -La banca anticipa gli interessi della sua divisione nella creazione di una strategia Mantiene il focus dell'intera organizzazione sulle priorità chiave e vede il quadro generale Fornisce una comprensione della visione del futuro all'interno dell'organizzazione, comunica la strategia in modo semplice e accessibile a ciascun dipendente, garantendo l'accettazione Anticipa, analizza e può lavorare con possibili conseguenze implementazione della strategia Può ispirare le funzioni e l'organizzazione nel suo insieme UN'ORGANIZZAZIONE EFFICIENTE Influenza la creazione di team e partnership che comprendano la strategia e siano in grado di comunicare efficacemente Costruisce un team integrandosi e rafforzandosi. Costruisce struttura organizzativa e team con un equilibrio tra uno sviluppo organizzativo efficace dei loro punti di forza, nonché aree di sviluppo dei dipendenti nel team attuale Crea piani efficaci per lo sviluppo organizzativo e del team con tre anni di anticipo Crea e mantiene team efficaci a livello di interfunzionale interazione INTRODUZIONE AL CAMBIAMENTO FOCUS SUL CLIENTE Dà priorità all'implementazione dei cambiamenti relativi ai miglioramenti per il cliente È in grado di trovare e implementare le idee creative di altre persone che portano profitto ad Alfa-Bank Crea un sistema efficiente e funzionante che supporta l'innovazione con un focus sul cliente e il loro miglioramento PERFEZIONE INTELLETTUALE ED EMOTIVA - VANIE Cerca attivamente opportunità di sviluppo personale Dimostra una visione ampia Sa ascoltare e ascoltare, chiarire ciò che viene ascoltato Cerca attivamente e utilizza modelli di ruolo che possono aiutare nello sviluppo o nella risoluzione dei problemi Compensa le proprie aree di sviluppo con i punti di forza degli altri in una squadra Si trova a suo agio con l'area di disagio e la vede come un'opportunità di sviluppo Conosce i suoi punti di forza e riconosce i suoi punti deboli
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Presentazione del programma LEADER STRAORDINARIO 2012 Zenger Folkman. Tutti i diritti riservati. EL50.3.17 Chi siamo: Zenger Folkman Zenger Folkman è specializzato nello sviluppo di competenze di leadership,
Comando. La stessa parola può essere intesa in modo diverso da persone diverse. A volte questo porta a lunghe controversie, anche se gli interlocutori parlano della stessa cosa partiti diversi. E a volte parlano solo di cose diverse...
Ad esempio, la parola "cane".
Ora immaginiamo una situazione: due persone si incontrano:
E il cane?
Oh! Mi preoccupa sempre!
No, sta affondando!
A volte questo è l'aspetto di una discussione nei nostri gruppi. Pertanto, ho deciso di chiarire alcuni termini che vengono spesso utilizzati negli argomenti.
Propongo di iniziare con la parola "Leadership". Di recente, ci sono stati molti articoli sui leader, sul successo e, al contrario, sui perdenti, sugli schiavi ...
E mi propongo di chiarire le parole usando le competenze.
Osservare le competenze dal punto di vista di un recruiter:
Competenza- un tratto della personalità, per cui è importante effettiva attuazione lavorare nella rispettiva posizione. La competenza può essere misurata attraverso il comportamento osservabile.
Sebbene il lavoro occupi gran parte della nostra vita, suggerisco di ampliare l'ambito e di guardare alle competenze in modo più ampio. La chiave è un comportamento osservabile che può essere misurato!
Competenza Comando.
Come si può osservare un tale tratto della personalità?
Ispira gli altri con le sue azioni e il suo entusiasmo per realizzazione di successo obiettivi
Celebra e premia le azioni riuscite dei subordinati
Utilizza vari metodi di motivazione a seconda delle caratteristiche individuali dei subordinati
Premia regolarmente i migliori artisti
Motiva a completare l'attività, collegando insieme gli interessi del dipendente e dell'organizzazione
Applica stili di leadership diversi a seconda della situazione
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Propongo di discutere questa competenza. Puoi scegliere una qualsiasi delle domande che sono tornate da te!
Forse un test sarebbe utile.
Claudio Fernandez-Araos è un esperto globale nella selezione e nello sviluppo dei top manager nelle organizzazioni. Condivide la sua pluriennale esperienza nei libri Circondati del meglio e Scegli il più forte. Il suo motto: nel lavoro e nella vita, i risultati eccezionali sono raggiunti da chi sa circondarsi di persone eccezionali..
Per il successo aziendale, ritiene Claudio, è necessario un leader eccezionale che sia in grado di formare una squadra di prim'ordine. Come trovare un tale leader?
"In primo luogo, è necessario valutare l'intelligenza, i valori, gli indicatori chiave del potenziale (compresa la motivazione), intelletto emotivo e mobilità. Risponde Claudio. "Tuttavia, in Egon Zehnder, dopo decenni di ricerca di candidati per ruoli di leadership, riteniamo che otto competenze di leadership aiutino a prevedere il successo in qualsiasi posizione, in qualsiasi settore e in qualsiasi paese".
Fernandez-Araos elabora che ogni posizione e ogni organizzazione è unica e richiede diversi livelli di padronanza di determinate competenze, ma queste otto sono rappresentate in un modo o nell'altro da tutti i migliori top manager.
È interessante notare che l'importanza di queste otto competenze è stata confermata nel corso della ricerca scientifica. I ricercatori hanno combinato il database di Egon Zehnder con oltre 100.000 valutazioni dei massimi dirigenti con le statistiche sulla crescita aziendale di McKinsey di 700 aziende. Come risultato di questa combinazione, è stato creato un campione di 47 aziende con 5560 valutazioni dai loro top manager. I leader delle aziende con i tassi di crescita più elevati avevano un elevato livello di competenze in tutte le aree analizzate.
Ecco le otto competenze chiave di un leader:
1. Focus strategico
Il leader è in grado di pensare in modo ampio e costruire strutture e concetti analitici complessi.
2. Comprendere il mercato
Il leader conosce il mercato e comprende come influisce sul business.
3. Concentrati sui risultati
Il leader cerca di ottenere un miglioramento visibile dei risultati.
4. Orientamento al cliente
Il leader cerca di soddisfare le esigenze del cliente.
5. Cooperazione e influenza
Il leader è in grado di collaborare efficacemente con colleghi o partner, inclusi coloro che non sono direttamente subordinati o dirigenti.
6. Sviluppo organizzativo
Il leader cerca di migliorare l'azienda attirando e sviluppando i dipendenti più talentuosi.
7. Leadership di squadra
Il leader è in grado di formare, unire e costruire con successo gruppi efficaci.
8. Gestione del cambiamento
Il leader è in grado di coinvolgere le persone nei cambiamenti, trasformare l'organizzazione e unirla attorno a un nuovo obiettivo.
È interessante notare che solo l'1% dei manager le cui qualità sono state valutate ha ricevuto un punteggio di competenza di 6-7 punti su 7 e solo l'11% - 5 o più punti. Cioè, non ci sono persone perfette. Inoltre, non è necessario capo ideale e quello che fa per te.
“Quando vuoi circondarti del meglio, la strategia”, consiglia Claudio, “è quella di cercare persone con capacità superiori alla media nella maggior parte delle categorie, e poi scegliere tra loro qualcuno che abbia competenze eccezionali nelle due o tre aree che sono più importanti per il successo, in un posto nuovo."
Le competenze di leadership riguardano l'area della leadership e della gestione delle persone. Riflettono la capacità di una persona di gestire il proprio potere, dirigere le attività dei subordinati in una certa direzione, fornire supporto ai subordinati, mostrare partecipazione a loro e responsabilizzarli. Inoltre, le competenze di leadership implicano che il manager abbia la capacità di creare uno stato di concentrazione su un compito comune nei subordinati, la capacità di lavorare con un team eterogeneo, supportare l'attività creativa dei subordinati e formare un senso di comunità nell'organizzazione, creare una squadra, ecc. La manifestazione delle competenze di leadership è multiforme.
L'analisi del contenuto della letteratura e della ricerca nel campo della leadership giovanile, nonché il lavoro di gruppi di esperti nello sviluppo di questo corso, ci consente di concludere che un moderno leader-manager (leader di processo) deve avere quanto segue competenze fondamentali.
1. Motivazione al raggiungimento (La predominanza dell'orientamento al raggiungimento dell'obiettivo, il risultato).
2. Desiderio interno di autosviluppo.
3. Creatività.
4. Capacità lavorativa.
5. Capacità di ispirare, infettare con le idee. competenza emotiva.
6. Competenza manageriale (la capacità di fissare obiettivi, la capacità di prevedere, pianificare, prendere decisioni, incoraggiare gli altri ad agire, controllare).
7. Capacità di agire in situazioni incerte. La capacità di strutturare in modo intelligente il caos, concentrandosi sulla cosa principale e non su quella secondaria. Capacità di strutturare la situazione tenendo conto dei compiti da risolvere.
8. Patriottismo e accettazione della responsabilità sociale.
9. Conoscenze e competenze in aree speciali (gestione organizzazione pubblica, raccolta fondi, leadership e team building, comunicazioni commerciali, il sistema socio-politico nazionale, compresa la comprensione della storia della sua nascita, del contesto internazionale e delle tendenze di sviluppo).
Non sono esaustivi, ma - "non puoi buttare via le parole da una canzone" - sono obbligatori per un moderno leader-manager (process leader).
Commentiamo alcuni di loro.
La capacità di ispirare, contagiare con le idee. Competenza emotiva
La competenza emotiva, a nostro avviso, ha diverse componenti importanti per lo sviluppo del potenziale di leadership.
In primo luogo, la capacità di ispirare, contagiare con le tue idee dipende direttamente dal grado di supporto emotivo. I grandi leader muovono le persone attraverso le emozioni e, se gestisci le emozioni in modo positivo, le persone intorno a te iniziano a lavorare con passione, dimostrando le loro qualità più elevate.
In secondo luogo, è la capacità di riconoscere i propri sentimenti e quelli degli altri per gestire le proprie emozioni interne ed emozioni nei rapporti con le altre persone. Molte persone con un'intelligenza emotiva insufficiente finiscono sotto la guida di persone con un QI più basso che sono riuscite a sviluppare la propria competenza emotiva.
In terzo luogo, è la capacità di passare dalla simpatia e dall'empatia a un'assistenza significativa.
Competenze gestionali: competenza nella definizione degli obiettivi
definizione degli obiettivi- questa è la scelta dello scopo delle attività dell'organizzazione e la sua concretizzazione. Ciò significa che l'obiettivo strategico viene inizialmente formulato, quindi suddiviso in sotto-obiettivi coerenti tra loro. È l'obiettivo che determina la direzione generale del lavoro dell'organizzazione, la sua composizione e struttura. Ed è l'obiettivo che regola la natura delle relazioni esistenti nell'organizzazione tra le sue componenti e le integra in un sistema coerente. Funge da base per le decisioni strategiche più importanti, determinando il contenuto della pianificazione.
Gli obiettivi dell'organizzazione sono organizzati in una certa gerarchia. Obiettivi comuni specificati ai fini delle principali frazioni strutturali e ai fini delle sottostrutture minori. Una tale "frammentazione" di obiettivi si verifica a livello di un singolo esecutore, le cui attività devono anche avere un obiettivo chiaro. Gli obiettivi dell'attività individuale di ciascun esecutore sono coerenti con gli obiettivi dei livelli superiori e ad essi gerarchicamente subordinati.
Le capacità di definizione degli obiettivi sono importanti in qualsiasi fase delle attività di un'organizzazione. A partire da obiettivi strategici e termina con l'attuazione di qualsiasi progetto, che si tratti di un'azione di massa o di sviluppo di siti web.
Maggiori informazioni su questo negli argomenti "Missione e obiettivi strategici dell'organizzazione" e "Strumenti di leadership di base".
Competenze manageriali: competenze di previsione e decisionali
La prossima competenza centrale della leadership è la previsione. Fornisce una transizione da una strategia di "risposta passiva" a una strategia "attiva proattiva". Una persona non solo reagisce alle mutevoli condizioni esterne, ma inizia a prepararsi per esse, sviluppa misure per prevenirne le più negative. La previsione è proprio il mezzo principale per trasformare una strategia di gestione passiva in una attiva.
L'oggetto principale della previsione è lo sviluppo dell'ambiente esterno e le conseguenze dell'interazione con esso.
Viviamo in un mondo in rapida evoluzione in cui tutto si sta trasformando: abitudini e approcci, prodotti e tecnologie, concetti politici e interi sistemi sociali. Ambiente esterno complesso, fluido e incerto. Il suo sviluppo e interazione con l'organizzazione è influenzato (direttamente o indirettamente) da molti fattori, ognuno dei quali è variabile, e tutti, in un modo o nell'altro, sono interconnessi. Una stretta relazione porta a cambiamenti in tutti gli altri fattori con qualsiasi lieve cambiamento in almeno uno di essi. La mancanza di informazioni affidabili su ciascuno dei fattori di influenza crea spesso una situazione di incertezza.
Pertanto, la competenza previsionale è direttamente correlata a:
· pensiero sistemico, tenendo conto della molteplicità e dell'influenza reciproca di vari fattori: "tutto influisce su tutto!" e
· capacità di agire in situazioni di incertezza: strutturare in modo intelligente il caos, concentrandosi sulla cosa principale e non su quella secondaria, strutturando la situazione, tenendo conto dei compiti da risolvere
· competenza decisionale(tenendo conto dell'incertezza, della complessità e del dinamismo dei cambiamenti nell'ambiente).
Fasi del processo decisionale
Il processo decisionale è un processo che ha le sue dinamiche. In breve, può essere suddiviso nelle seguenti fasi.
Primo stadio - consapevolezza del problema.
Questo si riferisce a una situazione che richiede una via d'uscita attraverso il processo decisionale e coinvolge la diagnostica. La fase è composta da:
Individuazione di una situazione problematica in quanto tale;
definizione dei suoi confini;
Stabilire rapporti con altri soggetti di attività;
Caratteristiche delle caratteristiche del suo contenuto;
identificare le sue contraddizioni chiave e fissare obiettivi per la soluzione proposta.
Seconda fase – analisi del contenuto della situazione problematica.
· Analisi informativa della situazione al fine di ridurre (ridurre) la sua incertezza. Di conseguenza, la situazione problematica si riduce a una forma più accessibile per il controllo su di essa.
· Individuazione dei principali “fattori limitanti” che danno origine a un problema che richiede una decisione.
· Formulazione di criteri, o requisiti di base per la soluzione. Questi criteri costituiranno quindi la base per la selezione di una delle numerose alternative.
Terza fase - formulazione di alternative.
Comprende la ricerca, l'identificazione e la generazione di nuove possibili vie d'uscita da una situazione problematica. Spesso, soprattutto in situazioni stereotipate, questa fase non è riconosciuta dal leader come indipendente, poiché la necessaria alternativa ad essa sembra ovvia.
Quarto stadio – valutazione delle alternative secondo il sistema di criteri formulati.
È correlato agli obiettivi principali dell'attività ed è una considerazione multidimensionale dei vantaggi e degli svantaggi di ciascuna opzione. Queste opzioni sono considerate in un piano prognostico, tenendo conto del parametro dell'ambiente dinamico. Questa fase viene anche definita la fase delle "alternative di pesatura".
Quinta tappa - Scelta di un'alternativa.
Questa è la fase principale nella struttura del processo normativo di decisione manageriale. Qui è necessario fare un passo chiave: prendere una decisione. Il principio fondamentale di questa fase è la scelta dell'alternativa che ha la maggiore "utilità" integrale, ovvero massimizza i possibili "guadagni" e riduce al minimo le "perdite".
Sesta fase - attuazione della decisione.
L'alternativa è stata scelta. Ora è necessario sviluppare procedure speciali per la sua attuazione. Questo compito ha una specificità, un significato e una complessità speciali. Nell'attività organizzativa, questa specificità consiste nella discrepanza tra chi prende le decisioni e chi le attua. Pertanto, l'organizzazione delle attività degli esecutori delle decisioni si trasforma in un compito indipendente e importante.
Fase sette - controllo dell'esecuzione.
Include la valutazione delle prestazioni e la correzione della soluzione. Qualunque soluzione efficace implica la necessità di un feedback sui suoi risultati confrontando quanto realizzato con quanto pianificato nella prima fase. In questo modo, struttura generale processo normativo di decisione manageriale assume la forma di un circuito chiuso, denotato dal concetto di "anello decisionale".
Il processo decisionale è in gran parte determinato dalle caratteristiche individuali. Ci sono i seguenti tipi di processo decisionale:
Soluzioni intuitive
decisioni basate su giudizi;
decisioni razionali.
All'accettazione intuitivo le decisioni delle persone si basano su un senso interno della correttezza della scelta. Una caratteristica qui è l'assenza di alcune fasi del processo decisionale. La fase di “pesatura” delle alternative è la meno rappresentata.
Soluzioni, basato sul giudizio, sono per molti versi simili a quelli intuitivi, ma si basano sulla conoscenza e sull'esperienza significativa del passato.
Razionale le soluzioni non si basano direttamente su esperienza passata, ma sono presi sulla base di una sequenza di procedure analitiche normative.
Nella cartella di lavoro di questo corso, portiamo alla tua attenzione la tecnologia decisionale TOP (tecnologia dello sviluppo organizzativo), proposta da A.S. Ognev. Questa tecnologia consente di portare approcci acmeologici allo sviluppo delle capacità di leader-manager e viene utilizzato con successo:
per la strutturazione e le proprie competenze di leadership (desiderio di autosviluppo)
per strutturare interazione di coppia(processi negoziali, anche risolutivi situazioni di conflitto)
· costruire efficacemente una squadra (leader del gruppo).
Acmeologia(dal greco antico acme - "picco, potenza di fioritura", un periodo nello sviluppo di un adulto associato ad un alto livello di sviluppo delle capacità, professionalità) - una scienza che studia la fenomenologia di un soggetto sociale attivo (persona, gruppo ), modelli di massimi risultati. L'argomento di studio della scienza dell'acmeologia sono le condizioni affinché un adulto raggiunga un alto livello di produttività dell'attività professionale. Questo campo di conoscenza è sorto all'intersezione di psicologia, pedagogia, teoria manageriale e una serie di altre discipline.
