In che modo la cultura influisce sulle prestazioni di un'organizzazione?
L'efficacia richiede che la cultura, la strategia, l'ambiente (ambiente esterno) e la tecnologia (ambiente interno) di un'organizzazione siano allineati. Una strategia organizzativa basata sulle richieste del mercato e più appropriata in un ambiente dinamico suggerisce una cultura basata sull'iniziativa individuale, l'assunzione di rischi, un'elevata integrazione, una normale percezione del conflitto e un'ampia comunicazione orizzontale. La strategia, dettata dalle prospettive di sviluppo dello sviluppo del prodotto, si concentra sull'efficienza, migliori prestazioni in un ambiente stabile. Ha più successo quando la cultura dell'organizzazione prevede un controllo responsabile, riduce al minimo i rischi ei conflitti.
Pertanto, diverse organizzazioni gravitano verso determinate priorità nella cultura organizzativa. La cultura organizzativa può avere caratteristiche che dipendono dal tipo di attività, dalla forma di proprietà, dalla posizione nel mercato o nella società. Esiste una cultura organizzativa imprenditoriale, una cultura organizzativa statale, una cultura organizzativa di un leader, una cultura organizzativa quando si lavora con il personale, ecc.
Ad esempio, IBM, nell'ambito della cultura organizzativa, utilizza i seguenti principi quando lavora con il personale:
il trasferimento agli specialisti del massimo insieme di poteri (potere) necessari per l'espletamento delle funzioni loro assegnate. Hanno la piena responsabilità delle loro azioni per attuarli;
attrarre specialisti di alta classe con una mentalità abbastanza indipendente e indipendente per lavorare;
creazione da parte dell'amministrazione della priorità di fiducia e supporto di specialisti sul controllo delle loro attività;
divisione (OSU) in celle, il funzionamento di ciascuna delle quali può essere fornito autonomamente da una persona;
realizzare cambiamenti istituzionali (strutturali) permanenti. Uno dei problemi più importanti che qualsiasi sistema organizzativo deve affrontare è che a un certo punto nel tempo non è in grado di far fronte ai cambiamenti del mercato e, di conseguenza, è costretto ad abbandonare forme strutturali di organizzazione obsolete. Ogni pochi anni cambiano la struttura dell'organizzazione, le procedure per l'approvazione delle decisioni, ecc. Allo stesso tempo, le possibili conseguenze negative delle riorganizzazioni sono indebolite, di regola, a seguito di cambiamenti nelle singole funzioni non contemporaneamente, ma in tempi diversi. La pratica della costante riorganizzazione, ad esempio, presso IBM, dimostra che i vantaggi associati a questo sistema sono enormi. Il sistema consente di rimescolare la struttura dell'organizzazione, rafforzandola o rimuovendo il superfluo da essa, oltre a offrire a molte persone l'opportunità di espandere la propria esperienza professionale. Soprattutto, è possibile eliminare i "grumi" che inevitabilmente si accumulano in qualsiasi organizzazione, anche risolvendo il problema dell'identificazione dei dipendenti che hanno raggiunto il livello della propria incompetenza e garantendo l'emergere di nuove iniziative:
condurre sondaggi di opinione pubblica (di solito due volte l'anno);
la formazione della remunerazione in due componenti - sotto forma di stipendio fisso e parte variabile. La parte variabile è una commissione in percentuale sul volume dei prodotti venduti da IBM e dei servizi resi, nonché un premio per il raggiungimento degli obiettivi prefissati;
attuazione di una politica di occupazione garantita. Abile manovra delle risorse umane (attraverso il prepensionamento dei dipendenti, la costante riqualificazione del personale e la ridistribuzione del lavoro tra i diversi reparti per evitare la necessità di licenziamento);
stimolo dell'iniziativa personale dei dipendenti nella risoluzione dei problemi comuni e della costanza delle regole di condotta in azienda;
fiducia in un singolo dipendente dell'azienda da parte dei dirigenti;
sviluppo di metodi collettivi per la risoluzione dei problemi, condivisione del successo tra dipendenti che sono interessanti dal punto di vista della creazione di un ambiente organizzativo che attragga le persone migliori nella loro professione in azienda;
fornire libertà agli specialisti nel determinare i modi per raggiungere gli obiettivi dell'azienda, tenendo conto del suo potenziale e nel prendere decisioni appropriate;
selezione di nuovi manager tra i dipendenti dell'azienda, e non cercarli dalla parte;
formazione di un clima imprenditoriale attraverso l'utilizzo di team di progetto come principale unità strutturale dell'azienda. Questi gruppi, composti da scienziati, medici e uomini d'affari, sono guidati da leader responsabili della definizione degli obiettivi e del loro raggiungimento;
sovvenzione di unità di servizio di fondo - proprie ed esterne (palestre, discoteche, ecc.).
Le organizzazioni raggiungeranno sempre stabilità e prestazioni se la cultura dell'organizzazione è adeguata alla tecnologia applicata. Regolari processi tecnologici formalizzati (di routine) assicurano la stabilità e l'efficienza dell'organizzazione, quando la cultura dell'organizzazione si concentra sulla centralizzazione nel processo decisionale e limita (limita) l'iniziativa individuale. Le tecnologie irregolari (non di routine) sono efficaci se integrate con una cultura organizzativa che incoraggia l'iniziativa individuale e allenta il controllo.
Una cultura forte determina la coerenza del comportamento dei dipendenti. I dipendenti sanno chiaramente quale comportamento dovrebbero seguire. La prevedibilità, l'ordine e la sequenza delle attività nell'organizzazione si formano con l'aiuto di un'elevata formalizzazione. Una cultura forte ottiene lo stesso risultato senza alcuna documentazione o allocazione. Inoltre, una cultura forte può essere più efficace di qualsiasi controllo strutturale formale. Più forte è la cultura di un'organizzazione, meno il management deve concentrarsi sullo sviluppo di regole e regolamenti formali per governare il comportamento dei dipendenti. Sarà tutto nel subconscio del dipendente che accetta la cultura dell'organizzazione.
La cultura di un'organizzazione può essere vista come un prodotto di due componenti: 1) i presupposti e le preferenze di coloro che l'hanno creata; 2) esperienza portata dai loro seguaci. Il suo mantenimento al livello richiesto dipende direttamente dalla selezione dei dipendenti, dalle azioni dei top manager e dai metodi di socializzazione.
Obbiettivo selezione dei dipendenti identificare e assumere persone con le conoscenze e le competenze per svolgere con successo il lavoro pertinente. La scelta finale di un candidato è determinata dalla valutazione soggettiva di colui che decide in che modo questo candidato soddisferà i requisiti dell'organizzazione. Questa valutazione soggettiva è spesso predeterminata dalla cultura esistente nell'organizzazione.
Azioni di alti dirigenti hanno un impatto significativo sulla cultura organizzativa. Il loro comportamento e la strategia dell'organizzazione che proclamano stabiliscono determinate norme, che vengono poi percepite dall'intera organizzazione.
Segni che caratterizzano la cultura organizzativa del leader sono:
andatura atletica elastica,
aspetto pulito,
stile moderno nei vestiti e nell'aspetto,
atteggiamento amichevole nei confronti di ciascun dipendente,
sempre di buon umore
sincero sostegno al dipendente affari di famiglia,
immagine positiva del leader ambiente esterno.
Socializzazioneè il processo di adattamento dei nuovi membri nell'organizzazione, il processo di percezione della sua cultura. Spesso, la cultura organizzativa può essere un fattore più importante nel prevedere il comportamento di un'organizzazione rispetto alle sue caratteristiche oggettive. L'organizzazione è interessata alla percezione della cultura da parte di ciascuno dei suoi dipendenti. La socializzazione è più evidente quando un nuovo dipendente entra nel lavoro, quando viene informato su come stanno le cose nell'organizzazione, quali sono le regole e le tradizioni adottate in essa. In alcuni casi, viene offerto un programma di formazione formale in modo che i dipendenti dell'organizzazione ne conoscano la cultura.
Ci sono due modi in cui la cultura influenza la vita organizzativa. Il primo- cultura e comportamento che si influenzano reciprocamente. Secondo - la cultura non influisce tanto su ciò che le persone fanno quanto su come lo fanno. Esistono vari approcci per identificare un insieme di variabili attraverso le quali è possibile rintracciare l'influenza della cultura sull'organizzazione.
L'insieme di variabili che la direzione sceglie per analizzare un'organizzazione può essere collegato direttamente con il livello di interazione organizzativa: organizzazione - ambiente esterno; gruppo - gruppo; individuo - organizzazione. Allo stesso tempo, per ogni livello (individuo, gruppo, organizzazione) può essere misurato come efficienza il loro funzionamento dal punto di vista degli interessi dell'organizzazione, e soddisfazione. Inoltre, ognuno di questi gruppi di variabili può essere considerato in termini di tempo, cioè essere prevalentemente focalizzato breve termine o lungo termine prospettiva. Tuttavia, un tale modello tridimensionale "teorizzato" per determinare l'impatto della cultura su un'organizzazione è difficile da applicare nella pratica e viene utilizzato principalmente nel lavoro di ricerca.
Modello Sate. L'influenza della cultura sulla vita organizzativa V. Sate considera attraverso sette processi(figura 2.5):
Riso. 2.5. Modello di selezione delle variabili per gli studi di impatto
cultura per organizzazione
Cooperazione tra individui e parti di un'organizzazione;
Prendere decisioni;
Controllo;
Comunicazioni;
dedizione dell'organizzazione;
Percezione dell'ambiente organizzativo;
Giustificare il tuo comportamento.
Allo stesso tempo, i primi tre processi corrispondono al primo livello superficiale di cultura organizzativa o modelli di comportamento organizzativo, e i successivi quattro al secondo livello sotterraneo, che ha una base di "valore". Il modo in cui questi processi procedono dipende dall'efficacia del funzionamento dell'organizzazione.
cooperazione poiché un modello di comportamento in un'organizzazione non può essere stabilito solo con l'ausilio di misure di gestione formali, poiché è impossibile prevedere tutti i casi possibili. Quante persone collaborano effettivamente in un'organizzazione dipende dai presupposti che condividono in quest'area. In alcune organizzazioni il valore più alto è il lavoro di squadra, in altre la competizione interna. In altre parole, tutto dipende da quale filosofia prevale: individualista o collettivista.
Influenza della cultura su prendere decisioni Si realizza attraverso credenze e valori condivisi che formano un insieme stabile di presupposti e preferenze di base tra i membri dell'organizzazione. Poiché la cultura organizzativa può aiutare a ridurre al minimo il disaccordo, il processo decisionale diventa più efficiente.
Essenza di processo controllo è quello di stimolare le azioni verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Nella natura del governo esistono tre meccanismi di controllo: il mercato, l'amministrazione, il clan. In genere, le organizzazioni dispongono di tutti e tre i meccanismi contemporaneamente, ma a vari livelli. In mercato i meccanismi di controllo si basano principalmente sui prezzi.
Amministrativo meccanismo di controllo non è costruito né autorità formale. Il processo stesso consiste nel modificare le regole e le procedure mediante l'emissione di direttive.
clan il meccanismo di controllo è interamente basato su credenze e valori condivisi. È da loro che i membri dell'organizzazione procedono nell'attuazione delle loro azioni. Si presume inoltre che i dipendenti siano sufficientemente impegnati nell'organizzazione, sappiano come agire nel quadro di questa cultura.
Influenza della cultura su comunicazioni avviene in due direzioni. La prima è che non c'è bisogno di comunicare nei casi in cui ci sono presupposti condivisi. In questo caso, alcune azioni vengono eseguite come senza parole. In secondo luogo, le ipotesi condivise forniscono indicazioni e aiutano nell'interpretazione dei messaggi ricevuti.
L'individuo sente dedicato all'organizzazione quando si identifica con quest'ultima e sperimenta una connessione emotiva con lei. Una cultura forte rende forti l'identificazione ei sentimenti dell'individuo nei confronti dell'organizzazione.
Percezione la realtà organizzativa o ciò che vede è determinata in larga misura da ciò che i suoi colleghi dicono di ciò che vede, condividendo con lui la stessa esperienza. La cultura influenza questo processo fornendo ai membri dell'organizzazione un'interpretazione comune delle loro esperienze.
La cultura aiuta le persone in un'organizzazione ad agire in modo significativo fornendo giustificazione del loro comportamento. Aziende che danno valore al rischio l'uomo va su di lui, sapendo che se fallisce, non sarà punito e che dal fallimento si trarranno lezioni per il futuro. Le azioni così giustificate rafforzano il comportamento esistente, soprattutto quando si adatta alla situazione. Questo processo è una fonte di fondi per cambiare la cultura stessa. Poiché le persone usano la cultura per giustificare il comportamento, è possibile cambiare la cultura attraverso il cambiamento del comportamento.
Modello di Peters-Waterman. Gli autori del libro "Alla ricerca di una gestione di successo" T. Peters e R. Waterman hanno trovato una connessione tra cultura e successo nel lavoro dell'organizzazione. Prendendo come modello le aziende americane di successo e descrivendo le pratiche di gestione, hanno "dedotto" un insieme di credenze e valori della cultura organizzativa che hanno portato queste aziende al successo:
Fede in azione;
Comunicazione con il consumatore;
Incoraggiare l'autonomia e l'imprenditorialità;
Considerare le persone come la principale fonte di produttività ed efficienza;
Sapere cosa stai gestendo
Non fare ciò che non sai;
Struttura semplice e poco personale dirigente;
Combinazione simultanea di flessibilità e rigidità nell'organizzazione.
Fede in azione. Secondo questo valore, le decisioni vengono prese anche in assenza di informazioni. Rimandare le decisioni equivale a non prenderle.
Comunicazione con il consumatore. Per le aziende di successo, il consumatore rappresenta il fulcro del proprio lavoro, poiché è da lui che provengono le informazioni principali per l'organizzazione. La soddisfazione del cliente per tali aziende è al centro della loro cultura organizzativa.
Autonomia e imprenditorialità. Le aziende alle prese con la mancanza di innovazione e la burocrazia si "suddividono" in unità gestibili più piccole e danno loro, e ai singoli, il grado di autonomia necessario per essere creativi e assumersi dei rischi.
Le prestazioni dipendono dalla persona. Questo valore proclama la persona la risorsa più importante dell'organizzazione. L'efficacia dell'organizzazione si misura attraverso la soddisfazione dei suoi membri. La convinzione che trattare le persone con rispetto e dignità porti al successo è al centro della cultura di queste organizzazioni.
Sapere di cosa hai il controllo. In linea con questa norma culturale profondamente radicata, non ci si aspetta che le aziende di successo vengano gestite a causa di porte chiuse uffici dei dirigenti, ma attraverso visite dei responsabili delle strutture da loro gestite e attraverso contatti diretti con i subordinati presso le loro sedi di lavoro.
Non fare quello che non sai. Questa posizione appartiene alla categoria di una delle caratteristiche importanti della cultura delle imprese di successo. Queste aziende non accettano la diversificazione al di fuori del core business.
Strutture semplici e pochi gestori. Tipico per le aziende di successo è la presenza di un piccolo numero di livelli di gestione e uno staff relativamente piccolo di impiegati manageriali, specialmente nel livello superiore. La posizione di un manager in tali società è determinata non dal numero dei suoi subordinati, ma dalla sua influenza sugli affari dell'organizzazione e, soprattutto, sui suoi risultati.
Flessibilità e rigidità simultanee nell'organizzazione. Il paradosso di questo attributo della cultura organizzativa delle aziende di successo si risolve come segue. L'elevata organizzazione in essi si ottiene grazie al fatto che tutti i dipendenti comprendono e credono nei valori dell'azienda. Questo li collega strettamente e li integra. La flessibilità è assicurata minimizzando gli interventi "gestionali" e minimizzando il numero di regolamenti e procedure. Questo incoraggia l'innovazione e il desiderio di correre dei rischi.
Modello Parsons. In una forma più generale, il rapporto tra cultura e risultati delle attività dell'organizzazione è presentato nel modello del sociologo americano T. Parsons. Il modello è sviluppato sulla base della specificazione di alcune funzioni che ogni sistema sociale, inclusa un'organizzazione, deve svolgere per sopravvivere e avere successo. Prime lettere Titoli inglesi queste funzioni nell'abbreviazione hanno dato il nome del modello - AGIL:
Adattamento;
Raggiungimento degli obiettivi;
Integrazione;
Legittimità.
L'essenza del modello è che per la sua sopravvivenza e prosperità, qualsiasi organizzazione deve essere in grado di farlo adattare alle condizioni in continua evoluzione dell'ambiente esterno, per raggiungere l'adempimento dei compiti da esso fissati obiettivi, integrare le loro parti in un tutto unico e, infine, essere riconosciuto persone e altre organizzazioni. Se le convinzioni e i valori condivisi in un'organizzazione la aiutano ad adattarsi, raggiungere i suoi obiettivi, unire e dimostrare la sua utilità alle persone e ad altre organizzazioni, allora ovviamente tale cultura influenzerà l'organizzazione nella direzione del successo.
Modello di Quinn-Rohrbach. Le idee di T. Parsons sono state sviluppate e concretizzate da R. Quinn e J. Rohrbach nel loro modello "Valori competitivi ed efficienza organizzativa", che spiega l'influenza di alcuni gruppi di valori sull'efficienza organizzativa. Nello sviluppo del modello AGIL, è stato proposto di considerare questa influenza non in una, ma in tre dimensioni. Pertanto, è stato utilizzato il modello dei cosiddetti "valori concorrenti".
Questo modello include le seguenti tre dimensioni:
- integrazione - differenziazione: riguarda la progettazione delle opere e l'organizzazione nel suo complesso. Questa dimensione indica il grado in cui un'organizzazione enfatizza il controllo (preferendo stabilità, ordine e prevedibilità) o la flessibilità (preferendo innovazione, adattamento e cambiamento);
- focalizzazione interna - messa a fuoco esterna: questa dimensione riflette la predominanza nell'organizzazione di interesse sia nell'organizzazione dei suoi affari interni (coordinamento e soddisfazione dei dipendenti), sia nel rafforzamento della posizione dell'organizzazione nel suo insieme nell'ambiente esterno;
- mezzi/strumenti-risultati/indicatori: la misurazione nel modello dimostra la differenza nella concentrazione dell'attenzione, da un lato, su processi e procedure (pianificazione, definizione degli obiettivi, ecc.), e dall'altro, sui risultati finali e sugli indicatori delle loro misurazioni (performance , efficienza, ecc.).
Sulla fig. 2.6 mostra come queste tre dimensioni "partoriscano" quattro differenti Aprrocciarsi a modelli di efficacia organizzativa:
quadrante 1 - l'approccio delle "relazioni umane", che riflette lo stato di mantenimento del sistema di relazioni sociali, gli obblighi delle persone, il decentramento e la differenziazione attraverso lo sviluppo della coesione e delle capacità di qualificazione tra i dipendenti;
Quadrante 2 - un approccio di "sistema aperto", che riflette lo stato di decentramento e differenziazione, crescita e adattamento, migliorando la posizione competitiva dell'intera organizzazione attraverso un focus sullo sviluppo della flessibilità e della capacità di acquisire le risorse necessarie;
quadrante 3 - l'approccio "razionale-obiettivo", che riflette il rafforzamento della posizione competitiva dell'organizzazione nel suo complesso, massimizzando i risultati, la centralizzazione e l'integrazione attraverso l'enfasi sulla pianificazione, l'efficienza e la produttività;
quadrante 4 - l'approccio dei "processi interni", che riflette lo stato di centralizzazione e integrazione, consolidamento e successione, mantenendo un sistema di relazioni sociali attraverso la distribuzione di informazioni e rafforzando stabilità e ordine.
Riso. 2.6. Il Modello dei Valori Competenti di Efficacia Organizzativa
(secondo Queen - Rohrbach)
Questo modello generale descrive i valori della cultura di un'organizzazione in relazione a ogni singolo approccio alla misurazione delle prestazioni e confronta la prospettiva di un approccio rispetto a tutti gli altri. I valori concorrenti sono misurati nel modello Quinn-Rorbach utilizzando questionari "scalati". Pertanto, il modello può essere utilizzato come un efficace strumento diagnostico organizzativo.
Di recente, professionisti-manager e scienziati parlano sempre più spesso di rivoluzione culturale nel management. Un numero crescente di attività umane sta vivendo un aumento della dipendenza dei risultati dall'adeguatezza della cultura dell'organizzazione alle esigenze prevalenti.
Molti tipi di imprese oggi non possono avere successo se non riescono a formare la cultura aziendale appropriata. Ciò vale principalmente per il settore dei servizi (attività alberghiera, banche, ristorazione pubblica) e per la produzione in serie di prodotti tecnicamente e tecnologicamente complessi ( elettronica di consumo, macchine). Molti tipi di produzione non sono suscettibili di trasferimento tecnologico in una nuova sede senza un corrispondente trasferimento di elementi chiave della cultura aziendale.
Le società internazionali sono particolarmente sensibili ai fattori di performance culturale. La formazione, la conservazione e lo sviluppo della cultura aziendale in essi è complicata dalla necessità di combinare le tradizioni culturali dei rappresentanti di diversi paesi e comunità con diverse tradizioni storiche e culturali.
Molti recenti studi di management indicano che le aziende leader sono caratterizzate da elementi comuni della loro cultura aziendale, che consente loro di essere considerate fattori di alte prestazioni.
1 ASPETTI TEORICI DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA NEL SISTEMA DI GESTIONE
1.1 Il concetto e l'essenza della cultura organizzativa
1.2 Sviluppo di forme di cultura organizzativa.
1.3 Relazione tra cultura organizzativa e performance organizzativa
2 BASI METODOLOGICHE PER LA RICERCA DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA E DELLA SUA INFLUENZA
SULL'EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE.
2.1 Determinazione del tipo dominante di cultura delle organizzazioni.
2.2 Individuazione delle caratteristiche più significative della cultura organizzativa.
2.3 Influenza della cultura organizzativa sulle prestazioni dell'organizzazione
3 APPROVAZIONE DEI METODI DI VALUTAZIONE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA E DEL SUO IMPATTO SULL'EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE SULL'ESEMPIO
SOCIETA' E SINDACATI DEI CONSUMATORI
3.1 Caratteristiche delle organizzazioni di cooperazione dei consumatori
3.2 Analisi e valutazione della cultura organizzativa.
3.3 Determinazione dell'impatto delle caratteristiche culturali sulla performance organizzativa.;.
La pertinenza del tema della ricerca di tesi. Nel contesto di radicali trasformazioni socio-economiche, la cultura organizzativa è diventata un fattore significativo che influenza l'efficienza e la competitività delle organizzazioni. Ricercatori stranieri hanno scoperto che le organizzazioni fiorenti sono caratterizzate da un alto livello di sviluppo della cultura organizzativa.
La principale caratteristica distintiva di queste aziende di successo, il loro vantaggio competitivo più importante, il fattore più potente che tutte identificano come componente chiave del loro successo, è la loro cultura.
La cultura organizzativa riunisce tutte le attività e tutte le relazioni all'interno dell'organizzazione, influenzandone l'efficacia. La capacità di analizzare e valutare la cultura organizzativa consente ai manager di prendere decisioni che ne garantiscano l'elevata efficienza. Pertanto, se non affronti in modo mirato e persistente le questioni della cultura organizzativa, allora “non accadrà nulla, non importa quanto radicalmente le relazioni gerarchiche vengano sostituite da quelle di mercato, non importa quanto attentamente vengano elaborati nuovi sistemi. Ammorbidimento, atrofia della cultura come strumento manageriale, disattenzione nei suoi confronti: questa è la strada per crollare nelle nuove condizioni.
È anche un fatto indiscutibile che i moderni imprenditori russi sentano la necessità di sviluppare approcci metodologici all'analisi e alla valutazione della cultura organizzativa per gestire in modo più efficace la propria attività.
Il grado di sviluppo del problema. Durante la preparazione della tesi sono state studiate le opere di autori stranieri e nazionali, è stata studiata l'evoluzione degli approcci per determinare l'essenza della cultura organizzativa in concomitanza con lo sviluppo delle scuole di management. Le questioni della formazione, dello sviluppo, della determinazione del tipo di cultura organizzativa e della sua valutazione sono state considerate nei loro lavori scientifici da ricercatori stranieri: R. Akoff, R. Armstrong, C. Barnard, P.JI. Daft, T. Deal, C. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J.Newstrom, W.G. Ouchi, R. Rüttinger, J. Stoner, C. Khandy, F. Harris, G. Hofstede, E. Schein e altri.
L'influenza della cultura organizzativa sull'efficacia delle organizzazioni è presentata nelle pubblicazioni di scienziati stranieri: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sate, R. Waterman, K. Fey . Ma allo stesso tempo, non hanno rivelato la tecnologia e gli approcci metodologici per determinare l'impatto delle caratteristiche della cultura organizzativa sugli indicatori di performance.
Un contributo significativo allo sviluppo della teoria e della pratica della cultura organizzativa è stato dato dai seguenti ricercatori: P.B. Weill, O.S. Vikhansky, V. Groshev, S.A. Ilinykh, O.V. Kogevin, G.K. Kopeikin, M.I. Magura, MA Makarchenko,
A. Maksimenko, E.D. Malinin, I.V. Mineva, A.I. Naumov, L.E. Nikiforova,
BA Pogrebnyak, H.H. Pusenkova, Yu.M. Reznik, O.A. Rodin, JI.C. Savchenko, T.O. Solomanidina, VA Spivak, O.E. Steklova, JI.E. Teplova, O.G. Tikhomirov, V.V. Tomilov, M.V. Udaltsova, A.D. Chanko e altri.
Tutti questi autori erano impegnati nello studio di problemi individuali, direttamente o indirettamente legati alla cultura organizzativa. Allo stesso tempo, l'analisi e la valutazione della cultura organizzativa, il suo impatto sulle prestazioni delle organizzazioni russe, richiede ulteriori ricerche. La mancanza di metodi per analizzare e valutare l'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia delle organizzazioni, la loro necessità pratica ha determinato lo scopo e gli obiettivi della ricerca di tesi.
Lo scopo e gli obiettivi della ricerca di tesi. Lo scopo della ricerca di tesi è migliorare gli strumenti metodologici per valutare l'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia dell'organizzazione. Per raggiungere questo obiettivo, sono stati fissati i seguenti compiti: studio dei fondamenti concettuali della cultura organizzativa come fattore per migliorare l'efficienza dell'organizzazione;
Motivazione della necessità di migliorare gli strumenti scientifici e pratici per valutare l'efficacia delle attività dell'organizzazione, tenendo conto delle condizioni di mercato;
Modifica della metodologia per determinare il tipo dominante di cultura organizzativa basata sull'espansione dei criteri;
Sviluppo di una metodologia per l'identificazione delle caratteristiche più significative della cultura organizzativa basata su un cambiamento nell'approccio al rating;
Sviluppo di un approccio metodologico per valutare l'impatto della cultura organizzativa sulla performance organizzativa.
L'oggetto della ricerca è il processo di gestione della cultura organizzativa.
L'oggetto dello studio sono gli approcci metodologici alla valutazione della cultura organizzativa nel sistema di gestione dell'organizzazione.
Gli oggetti di osservazione erano le imprese commerciali LLC "Sibirskaya Chasha" e LLC "Mercury" a Novosibirsk, società di consumo e sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk.
Campo di studi. Il contenuto della tesi corrisponde al campo di studio 10.14. “Cultura organizzativa. L'impatto della cultura organizzativa sull'economia e comportamento sociale delle persone. Fattori socio-culturali, socio-politici e socio-economici nello sviluppo della cultura organizzativa. Questioni metodologiche nello studio della cultura organizzativa” Passaporto della nomenclatura delle specialità degli operatori scientifici (scienze economiche).
Basi teoriche e metodologiche dello studio. La base teorica dello studio erano le disposizioni scientifiche contenute nelle opere fondamentali di importanti scienziati nazionali e stranieri nel campo della ricerca sulla cultura organizzativa, della teoria dei sistemi e dell'analisi economica. La base metodologica dello studio è il metodo dialettico della cognizione. Lo studio si basa su metodi scientifici generali: induzione e deduzione, analisi e sintesi, analogia, approccio sistematico, osservazione, confronto, modellazione, metodi economici e statistici applicati per riassumere e raggruppare dati, studiare dinamiche e relazioni). Per l'accumulo, l'archiviazione, l'elaborazione e la presentazione dei risultati dello studio sono state utilizzate moderne tecnologie informatiche.
La base informativa dello studio sono gli atti normativi e legali della Federazione Russa, documenti normativi interni delle organizzazioni intervistate, che consentono di studiare le caratteristiche della formazione economica e organizzativa-giuridica e lo sviluppo della cultura organizzativa, pubblicazioni scientifiche, materiali di scienza e conferenze pratiche, dati di riferimento, rendiconti contabili e statistici , nonché dati effettivi ottenuti dai risultati di questionari e sondaggi tra gli intervistati.
La novità scientifica dei risultati della ricerca di tesi è la seguente: è stato chiarito il concetto di efficacia delle attività dell'organizzazione come indicatore organizzativo che tiene conto del grado di soddisfazione di tutti i soggetti interessati al successo dell'organizzazione;
Il metodo OCA1 di K. Cameron e R. Quinn è stato modificato per determinare il tipo dominante di cultura organizzativa basata sull'espansione dell'insieme dei criteri chiave e sulla modifica dell'algoritmo per la distribuzione dei punti tra affermazioni concorrenti;
La metodologia del BOSM di D. Denison per valutare la cultura di un'organizzazione è stata modificata sulla base dell'identificazione delle caratteristiche chiave e dell'introduzione di un indicatore integrale; viene proposto un algoritmo per valutare l'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia delle attività dell'organizzazione basato sull'analisi di correlazione.
Approvazione dei risultati della ricerca. La dissertazione riflette i risultati del test dei metodi OCA1 migliorati di K. Cameron e R. Quinn, D. Denison in organizzazioni di categoria LLC "Mercury" e LLC "Sibirskaya Chasha" a Novosibirsk e in 29 società di consumo e sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk per analizzare e valutare la loro cultura organizzativa, l'efficacia dell'organizzazione e stabilire una comunicazione tra di loro.
Le principali disposizioni e i risultati dello studio sono stati riportati e discussi alla conferenza scientifica e pratica del SibUPK "Actual issues of economics and management" (Novosibirsk, 2001), conferenze scientifiche internazionali: "Young economists - the future of Russia" (Stavropol , 2009), "Aspetti socio-politici della riforma del sistema economico della società moderna" (Saratov, 2009), "Temi di attualità delle scienze economiche" (Novosibirsk, 2010).
I metodi approvati, i risultati dello studio e le raccomandazioni contenute nella ricerca di tesi sono stati introdotti nella pratica delle società dei consumatori e dei sindacati della regione di Novosibirsk (atto sull'attuazione del Consiglio dell'Unione regionale delle società dei consumatori di Novosibirsk del 02.12.09 11), Regione di Irkutsk (atto sull'attuazione delle società dei consumatori dell'Unione regionale di Irkutsk del 24 febbraio 2010, n. 16), rete commerciale Sibirskaya Chasha (Sibirskaya Chasha LLC) (atto di attuazione del 24 dicembre 2009 n. . 24/12), Mercury Limited Liability Company (atto di attuazione da
22.12.09, n. 42), nonché in processo di studio Filiale di Novosibirsk dell'AHO "Russian Academy of Entrepreneurship" (certificato di attuazione da
15.02.10, n. 30).
Numero e volume delle pubblicazioni. Sulla base dei risultati della ricerca di tesi, sono stati pubblicati 10 articoli con un volume totale di 12,2 p.p., incluso quello dell'autore - 6,8 p.p. Tre articoli scientifici pubblicati in pubblicazioni scientifiche raccomandate dalla Higher Attestation Commission, 1.8 p.p., incluso quello dell'autore - 1.3 p.p.
Il volume e la struttura della dissertazione si formano tenendo conto dell'osservanza della sequenza logica della presentazione del materiale, dell'instaurazione di una relazione causale e dell'interazione di fattori ed elementi dei problemi e degli oggetti in studio. La dissertazione è composta da un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco bibliografico di 135 titoli e 17 appendici. La tesi comprende 142 pagine dattiloscritte, 35 tavole e 30 figure.
I risultati dello studio per ciascuna società dei consumi e in generale per tutte le società dei consumi sono presentati sotto forma di tabelle di valori di dodici indicatori e quattro caratteristiche della cultura organizzativa (adattabilità organizzativa, gestione strategica, coerenza delle azioni e sviluppo del capitale umano ), indici di cultura organizzativa e relativi profili grafici.
Di seguito sono riportati i risultati di uno studio sulla cultura nelle società dei consumi della regione di Irkutsk. A tavola. La figura 15 mostra i risultati di un sondaggio tra gli intervistati sulla caratteristica “adattabilità organizzativa” elaborata secondo la metodologia precedentemente descritta.
CONCLUSIONE
Tra i ricercatori di cultura organizzativa, c'è una controversia sul fatto che sia possibile un approccio metodico alla cultura organizzativa. quantificazione cultura organizzativa e sarà universalmente riconosciuta, oppure la cultura può essere valutata sulla base di approcci qualitativi? Oggi nessuno dei metodi esistenti per valutare la cultura organizzativa offre un modo per identificare il suo tipo dominante, le caratteristiche più significative e un meccanismo per determinare l'influenza delle caratteristiche della cultura sugli indicatori di performance organizzativa.
La ricerca di tesi risolve le contraddizioni ei problemi esistenti associati alla valutazione della cultura organizzativa e alla determinazione del suo impatto sugli indicatori di performance dell'organizzazione. Nel corso della ricerca di tesi è stato raggiunto l'obiettivo prefissato, il miglioramento degli strumenti metodologici per la valutazione dell'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia dell'organizzazione.
Nel processo di ricerca, in accordo con i compiti fissati, sono stati ottenuti i seguenti risultati. Sulla base dell'analisi delle definizioni e delle interpretazioni della cultura organizzativa, vengono individuati gli elementi generalmente riconosciuti e maggiormente utilizzati. Questi elementi sono valori, missione, obiettivi, norme di comportamento, tradizioni e rituali. È stato chiarito che la cultura organizzativa è un insieme di valori materiali, spirituali e sociali che riflettono l'individualità e le caratteristiche di una particolare organizzazione.
È stabilito che la cultura dell'organizzazione è un sistema multifunzionale. La priorità e il significato delle singole funzioni della cultura organizzativa varia a seconda delle sue caratteristiche, obiettivi, stadio di sviluppo e influenza dei parametri ambientali. L'essenza della cultura organizzativa si rivela nell'attuazione di nove funzioni: identificazione, valutazione-normativa, riproduttiva, cognitiva, formazione del valore, comunicazione, ricreativa, motivante e stabilizzante. È stato rivelato che in una specifica fase storica del suo sviluppo, la cultura organizzativa aveva le seguenti forme: meccanicistica, razionalista, burocratica, liberale, pragmatica, socialmente orientata, realistica o di leadership.
Dopo aver analizzato e valutato criticamente i metodi e gli approcci metodologici stranieri e nazionali esistenti per valutare la cultura organizzativa e l'efficacia organizzativa, la tesi ha concluso che sulla loro base è impossibile valutare in modo affidabile il livello di sviluppo della cultura organizzativa, identificare il tipo dominante di cultura e determinare le caratteristiche più significative della cultura, con il maggior impatto sugli indicatori di performance. Pertanto, il candidato alla tesi ha modificato i metodi OCA1 ed EOSM.
La metodologia OCA1 modificata è diventata più adatta per valutare e analizzare la cultura delle organizzazioni russe. Si differenzia dalla metodologia originale in quanto invece di sei dimensioni chiave della cultura organizzativa (le caratteristiche più importanti dell'organizzazione, lo stile generale di leadership nell'organizzazione, la gestione dei dipendenti, l'essenza di collegamento dell'organizzazione, gli obiettivi strategici e i criteri di successo) , due caratteristiche chiave ("flessibilità-stabilità" e "orientamento interno - orientamento esterno") e cinque caratteristiche (essenza di collegamento dell'organizzazione, obiettivi strategici, stile di leadership generale, stile di gestione nella gestione dei dipendenti e criteri di successo), classificate come ulteriori . L'attribuzione di 100 punti per ciascuna delle 24 affermazioni tra quattro alternative che rappresentano quattro tipi di cultura organizzativa in competizione (clan, adocrazia, mercato e burocratico) è sostituita da una distribuzione del 100% tra tipi di cultura in competizione a coppie (clan e mercato, adocrazia e burocratico). Il quadro dei valori concorrenti, che ha una forma quadrangolare e contiene due assi, è stato sostituito da un cerchio con 12 assi (due principali e dieci aggiuntivi) distanziati uniformemente a intervalli di 15 gradi e passanti per il centro del cerchio. La lunghezza del raggio del cerchio corrisponde al 100%, su ciascun asse vengono tracciati i risultati della distribuzione del 100% tra due tipi concorrenti. La struttura e il contenuto del questionario sono stati radicalmente modificati. Sette profili quadrangolari della cultura organizzativa, che la caratterizzano separatamente, sono stati sostituiti da un profilo a ventiquattro angoli, che caratterizza la cultura dell'organizzazione in modo più completo e informativo. Il tipo di coltura dominante è determinato dall'indice del tipo di coltura, che viene calcolato come rapporto tra l'area di ciascuna parte del profilo di coltura corrispondente a un determinato tipo di coltura e l'area dell'intero profilo di coltura, e non da più punti dati a un particolare tipo di cultura nel sondaggio.
La metodologia BOSM modificata differisce dalla metodologia originaria in quanto introduce un indicatore integrale del livello di sviluppo della cultura organizzativa (indice culturale), calcolato come media aritmetica degli indici delle caratteristiche della cultura organizzativa che sono state modificate. Invece di adattabilità, missione, interazione e coinvolgimento, sono state introdotte caratteristiche: adattabilità organizzativa, gestione strategica, coordinamento delle azioni e sviluppo del capitale umano. Questi nomi di caratteristiche culturali sono diventati più comprensibili per gli intervistati. Ad ogni caratteristica della cultura del questionario corrispondono 15 domande, la cui valutazione si basa sulla scelta di una risposta qualitativa tra le cinque proposte, che vengono poi convertite in punteggi da 0 a 1 secondo un'apposita tabella.
L'identificazione delle caratteristiche più significative della cultura organizzativa si riduce al fatto che esse vengono prima valutate sulla base di una metodologia BOSM modificata, e quindi il loro significato è determinato come peso relativo di ciascuna caratteristica culturale nella somma totale di tutte le caratteristiche .
Metodi modificati e adattati sono stati applicati nello studio della cultura organizzativa delle società di consumo e dei sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk. Sulla base della metodologia OCA1 modificata, il tipo dominante di cultura organizzativa, che è il tipo burocratico, è stato identificato nelle società dei consumi della regione di Irkutsk. I risultati dell'applicazione della metodologia BOSM modificata hanno mostrato che nelle società di consumo e nei sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk, la cultura organizzativa ha un livello medio di sviluppo, le caratteristiche più significative della cultura organizzativa sono la "gestione strategica" e lo "sviluppo del capitale umano ".
I metodi applicati in questo studio hanno un'elevata affidabilità, stabilita sulla base del calcolo del coefficiente alfa di Cronbach. I metodi affidabili sono quelli con alfa di Cronbach maggiore di 0,5. Il metodo D. Denison migliorato ha un'elevata affidabilità, il cui coefficiente alfa medio di Cronbach è 0,96. Il metodo OCA1 migliorato ha un alfa di Cronbach medio di 0,65 (Appendice D).
L'efficienza organizzativa delle società di consumo e dei sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk è determinata da quattro indicatori: il tasso di crescita dell'utile lordo, le entrate, il capitale e le riserve e la soddisfazione del personale. Per valutare il livello di efficienza organizzativa è stato utilizzato l'indice di efficienza, determinato sulla base di un sistema normativo di indicatori e calcoli matematici di coefficienti correlazione di rango Spearman e Kendall. Sono considerate efficaci le organizzazioni con un indice di efficienza organizzativa pari a 1. Il valore medio dell'indice di efficienza organizzativa nelle società di consumo della regione di Irkutsk è 0,60 e nelle società di consumo e nei sindacati della regione di Novosibirsk è 0,47. In generale, le società dei consumatori ei sindacati non sono organizzazioni efficaci.
La tesi propone un toolkit per stabilire l'influenza delle caratteristiche culturali sugli indicatori di performance organizzativa. Il calcolo dei coefficienti di correlazione dei ranghi di Spearman e la presentazione dei risultati del calcolo sotto forma di tabelle e di un profilo grafico fungono da tali strumenti. È stato stabilito che le caratteristiche della cultura organizzativa influenzano in un certo modo il cambiamento degli indicatori di performance delle società dei consumi e dei sindacati. Le caratteristiche della cultura nelle società dei consumi della regione di Irkutsk "adattabilità organizzativa" e "gestione strategica" hanno la maggiore influenza sugli indicatori di efficienza organizzativa, e nelle società dei consumi e nei sindacati della regione di Novosibirsk - "gestione strategica" e "coerenza delle azioni".
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“Gestione sociale”
"La cultura organizzativa come fattore di efficace gestione sociale"
Completato da uno studente:
Gavrilina E.A.
Responsabile del corso
opere: Kolotovkin A.V.
Serpuchov, 2009
introduzione
Rilevanza del tema di ricerca. Oggi il concetto di cultura organizzativa è ampiamente utilizzato. E questo non è affatto un tributo alla moda, ma un riflesso del ruolo reale che la cultura organizzativa gioca come fattore sistemico nella gestione efficace.
Uno dei compiti principali che devono affrontare i leader e i manager di un'organizzazione moderna è l'integrazione di tutto il personale attorno ai suoi obiettivi e obiettivi principali. In pratica, la cultura organizzativa si manifesta: nel sistema di valori insito nell'organizzazione; in principi generali Gestione del caso; nelle tradizioni dell'organizzazione e nelle peculiarità della sua vita; in specifiche norme di rapporti interpersonali e di politica del personale; nel credo ufficiale dell'azienda e nelle convinzioni informali dei suoi dipendenti; nel sistema di comunicazione e persino nel "folklore" comune all'organizzazione. Tutti questi fattori socio-culturali, l'effetto di molti dei quali non è molto evidente all'esterno, sono molto essenziali per l'efficacia delle organizzazioni.
L'attenzione al fenomeno della cultura organizzativa è determinata da una serie di motivi, di cui il più importante è l'integrazione dei dipendenti, lo sviluppo di un senso di devozione agli affari dell'organizzazione, se necessario. cambiamento costante nelle attività delle aziende nel mercato dinamico di oggi. A questo proposito, quasi tutte le grandi aziende ora prestano maggiore attenzione ai problemi di formazione di una cultura organizzativa, introducendo i suoi valori, norme, modelli nella coscienza e nel comportamento di tutti i dipendenti.
La contabilità nelle attività di gestione inerenti ai membri dell'organizzazione e, d'altra parte, un impatto mirato sui processi della sua formazione e radicamento nelle menti del personale è considerato uno dei tipi di gestione più efficaci e necessari. La rilevanza di ciò è evidenziata dal numero crescente di pubblicazioni su questioni pratiche di attuazione della cultura aziendale.
La questione della ricerca sulla cultura organizzativa è un campo di studio promettente, in dinamico sviluppo (in termini di teoria e pratica manageriale), ma estremamente "variegato" e finora scarsamente integrato. Cioè, lo stato attuale del problema della cultura organizzativa riflette una serie di suoi tratti caratteristici: una straordinaria varietà di tipi, tipi, forme di cultura organizzativa; un numero molto elevato di approcci al suo studio; e, allo stesso tempo, l'assenza di uno schema di classificazione unico e generalizzante che consenta di ordinare i dati in questa vasta area di ricerca.
L'oggetto dello studio è il rapporto tra i dipendenti della società svedese IKEA.
Il tema è la cultura organizzativa come fattore di efficace gestione sociale.
Lo scopo dello studio di questo argomento è studiare la cultura organizzativa e il suo contenuto, comprovare il ruolo nell'efficace gestione sociale dell'organizzazione. Questo obiettivo determina l'impostazione dei seguenti compiti: definizione del contenuto concettuale di "cultura organizzativa", la cui interpretazione è stata effettuata da vari scienziati in diverse fasi dello sviluppo della società e delle scienze; studio dell'importanza che la cultura organizzativa ha nello sviluppo e nel funzionamento dell'organizzazione; considerazione del contenuto delle componenti principali della cultura organizzativa, che hanno un impatto diretto sulle attività dell'organizzazione e consentono di gestirla efficacemente.
Capitolo 1. L'essenza e il ruolo della cultura organizzativa
1.1 Il concetto di "cultura organizzativa"
Nella letteratura moderna ci sono alcune definizioni del concetto di cultura organizzativa. Come molti altri concetti di discipline organizzative e manageriali, il concetto di cultura organizzativa non ha una definizione universale. Sono possibili solo una varietà di descrizioni funzionali di un'area culturale, formulate di volta in volta in funzione degli obiettivi specifici dello studio, ma non esiste una definizione olistica - essenziale - di cultura che abbia ricevuto una distribuzione generalmente riconosciuta.
Entro la metà del secolo scorso, più di centocinquanta definizioni erano state proposte da vari scienziati e consulenti, come hanno calcolato gli instancabili ricercatori Kroeber e Kluckhohn (1952). Da allora ne sono apparsi dozzine di nuovi. Consideriamo alcuni di loro.
E. Jakus (1952): “La cultura di impresa è un modo di pensare e di agire abituale, tradizionale, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appreso e almeno parzialmente adottato da nuovi arrivati in modo che i nuovi membri del team diventassero "loro".
D. Eldridge e A. Crombie (1974): “La cultura di un'organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui i gruppi e gli individui sono riuniti in un organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi.
K. Gold (1982): "La cultura aziendale è le caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite di un'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre nel settore".
M. Pakanovsky e N.O. Donnel-Trujillio (1982): “La cultura organizzativa non è solo una parte del problema, è il problema stesso. A nostro avviso, la cultura non è ciò che un'organizzazione ha, ma ciò che è.
V. Sate (1982): “La cultura è un insieme di atteggiamenti importanti (spesso non formulati) condivisi dai membri di una particolare società”.
E. Shine (1985): “La cultura organizzativa è un insieme di presupposti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo per imparare ad affrontare i problemi dell'adattamento esterno e dell'integrazione interna. È necessario che questa complessa funzione per lungo tempo ne confermi la fattibilità, e quindi deve essere trasmessa ai nuovi membri dell'organizzazione come il modo corretto di pensare e sentire in relazione ai problemi menzionati.
G. Morgan (1986): “Cultura” in senso metaforico è uno dei modi in cui le attività organizzative vengono svolte attraverso l'uso del linguaggio, del folklore, delle tradizioni e di altri mezzi per trasmettere valori fondamentali, credenze e ideologie che dirigono il attività dell'impresa nella giusta direzione.
K. Scholz (1987): "La cultura aziendale è la coscienza implicita, invisibile e informale dell'organizzazione che controlla il comportamento delle persone e, a sua volta, è essa stessa plasmata dal loro comportamento".
D. Drennan (1992): “La cultura di un'organizzazione è tutto ciò che è tipico di quest'ultima: la sua tratti caratteriali atteggiamenti prevalenti, modelli formati di norme accettate di comportamento”.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "La cultura è le credenze, gli atteggiamenti e i valori comuni e relativamente duraturi che esistono all'interno di un'organizzazione".
E. Brown (1995): “La cultura organizzativa è un insieme di credenze, valori e modi appresi per risolvere problemi reali che si è formato durante la vita di un'organizzazione e tende a manifestarsi in varie forme materiali e nel comportamento di membri dell'organizzazione”.
Le seguenti dovrebbero essere riconosciute come definizioni di successo della cultura organizzativa negli ultimi 10-15 anni:
Higgins-McAllister: un insieme di valori, norme e pratiche condivise che distingue un'organizzazione da un'altra. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Credenze, codici di condotta, atteggiamenti e valori, che sono le regole non scritte che governano il modo in cui le persone in un'organizzazione dovrebbero lavorare e comportarsi. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: Il collante sociale che tiene unita l'organizzazione è "il modo in cui lo facciamo qui". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) L'ultima definizione informale appartiene ai ricercatori americani moderni, il cui lavoro ha meritatamente guadagnato ampia popolarità (c'è una traduzione russa del loro libro del 1999 - "Diagnosi e cambiamento nella cultura organizzativa", Peter, 2001 ).
Usando il comune che è insito in molte definizioni, possiamo comprendere la cultura organizzativa come segue.
La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dell'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi orientamenti di valore sono trasmessi dall'individuo attraverso i mezzi “simbolici” dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale.
1.2 Importanza della cultura organizzativa
La gestione sociale e la cultura organizzativa sono correlate e interdipendenti. Allo stesso tempo, la gestione non solo corrisponde alla cultura dell'organizzazione, dipende fortemente da essa, ma influenza anche la formazione e la cultura di una nuova strategia. Pertanto, i manager devono essere in grado di gestire la cultura della loro organizzazione. La cultura organizzativa è un nuovo campo di conoscenza che fa parte della serie di scienze gestionali. Si è distinta dal relativamente nuova zona conoscenza - gestione organizzativa, che studia gli approcci generali, le leggi e i modelli nella gestione di sistemi grandi e complessi.
Lo scopo principale della cultura organizzativa come fenomeno è aiutarti a svolgere i tuoi compiti nelle organizzazioni in modo più produttivo e trarne maggiore soddisfazione. E questo, a sua volta, porterà a un miglioramento dell'efficienza economica dell'organizzazione nel suo complesso. Dopotutto, una squadra unita, guidata da un unico obiettivo, che lavora come un orologio ben oliato, porterà molti più benefici di una "comunità di file di confusione e esitazione", per esempio. E l'efficacia dell'attività dell'organizzazione è l'indicatore più importante, non c'è dubbio che l'influenza della cultura organizzativa su di essa sia enorme.
La cultura organizzativa nei paesi economici sviluppati da un singolo fenomeno nella pratica dell'attività imprenditoriale diventa di massa, acquisisce le caratteristiche di una strategia di attività ben coordinata e prioritaria, diventa sempre più significativa insieme a fattori quali capacità produttive, tecnologie, personale, eccetera. Le imprese che prestano un'attenzione significativa alla formazione e al mantenimento della cultura organizzativa ottengono sproporzionatamente di più (anche in termini di redditività) rispetto a quelle che non attribuiscono la dovuta importanza alle questioni della cultura organizzativa.
Molti imprenditori occidentali e russi sono giunti alla conclusione che la prosperità dell'azienda dipende dal livello di coesione del team, dal suo interesse per il successo complessivo, da cui dipende in larga misura la loro attività. benessere materiale. Forse è difficile trovare un'azienda che non vorrebbe avere una cultura organizzativa ben sviluppata. Solo una tale cultura può creare il "campo socio-economico" che garantirà la massima produttività, il successo dell'azienda e l'impegno dei suoi dipendenti nei suoi confronti.
Ora in Russia c'è un significativo aumento dell'interesse per i temi della cultura organizzativa, non solo da parte di scienziati e ricercatori, ma anche da parte di fondatori di imprese e dirigenti d'azienda, che va attribuito a uno dei momenti positivi del nostro volta. Tuttavia, il numero di leader che si avvicinano consapevolmente alla formazione della cultura organizzativa rispetto ai paesi occidentali è ancora piccolo in Russia. Il rapporto tra cultura formata consapevolmente e inconsciamente nelle nostre aziende è di circa il 20% all'80%, nelle aziende occidentali - dal 70% al 30%, orientale - dal 90% al 10%. Da un lato, ciò potrebbe essere dovuto alla relativa giovinezza Affari russi D'altra parte, ci sono oggettive difficoltà incontrate dai leader delle organizzazioni russe.
I leader lungimiranti vedono la cultura organizzativa come un potente fattore e strumento per orientare tutti i dipartimenti e i singoli dipendenti dell'azienda verso obiettivi e valori comuni, mobilitare l'iniziativa del team, garantire dedizione, facilitare la comunicazione e raggiungere la comprensione reciproca. Il compito principale delle strutture imprenditoriali è la formazione di una tale cultura organizzativa che massimizzerà il successo dell'impresa.
La cultura unisce tutte le attività e tutte le relazioni all'interno dell'azienda, rendendo il team coeso e produttivo. Crea l'immagine esterna dell'organizzazione, forma la sua immagine, determina la natura delle relazioni con fornitori, clienti e partner. La cultura aiuta a concentrare gli sforzi sulle principali direzioni strategiche, determinate in base allo scopo principale dell'azienda: la sua missione.
Il concetto di cultura sarà particolarmente utile se ci permetterà di comprendere meglio quegli aspetti della vita delle organizzazioni che ci sembrano misteriosi e confusi.
Allo stato attuale, la cultura organizzativa è considerata il principale meccanismo che fornisce un aumento pratico dell'efficienza dell'organizzazione. È importante per qualsiasi organizzazione, perché gestendola puoi influenzare:
Motivazione dei dipendenti;
L'attrattiva dell'azienda come datore di lavoro, che si riflette nel turnover del personale;
La moralità di ogni dipendente, la sua reputazione aziendale;
Produttività ed efficienza dell'attività lavorativa;
La qualità del lavoro dei dipendenti;
La natura delle relazioni personali e industriali nell'organizzazione;
Il rapporto dei dipendenti con il lavoro;
Il potenziale creativo dei dipendenti.
Tuttavia, il desiderio da solo non è sufficiente. La cultura deve essere presa sul serio quanto altri aspetti dell'azienda. Allo stesso tempo, è necessario essere in grado di diagnosticare correttamente la cultura, determinare la direzione del suo movimento, analizzare i fattori che hanno il maggiore impatto su di essa e regolare determinati elementi e parametri della cultura. I manager che tentano di cambiare in qualche modo la cultura del comportamento dei subordinati incontrano spesso una resistenza estremamente ostinata a questi cambiamenti, che non può essere spiegata con ragioni ragionevoli. Allo stesso tempo, si verificano scontri tra le singole divisioni dell'organizzazione, sorgono problemi di comunicazione sia tra i singoli dipendenti che tra vari gruppi all'interno dell'organizzazione. Pertanto, è necessario affrontare con abilità e competenza il processo di formazione di una cultura.
Cosa dà la cultura organizzativa? La necessità e l'importanza della cultura organizzativa è determinata dal fatto che, da un lato, una persona che ha accettato (avendo studiato e concordato con) la cultura organizzativa trova più facile navigare nella situazione, costruire relazioni e formare aspettative in relazione a le sue attività. D'altra parte, un alto livello di cultura organizzativa consente di gestire le attività delle persone, in misura maggiore, attraverso valori, tradizioni, credenze, piuttosto che influenzando direttamente su di esse. Una cultura forte ti consente di prendere decisioni rapide, ti aiuta a comprendere gli scopi e gli obiettivi dell'impresa, stabilisce standard di qualità, determina i criteri per valutare e autovalutare le attività e aiuta a costruire relazioni commerciali e costruttive. Le culture deboli mancano di valori chiaramente definiti e di comprensione di ciò che porta al successo.
La cultura organizzativa come strumento di gestione, cioè qualcosa con cui i leader hanno l'opportunità di creare di più organizzazione efficace. Dal punto di vista di questo approccio, la cultura di un'organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui i gruppi e gli individui si uniscono in un'organizzazione per raggiungere i propri obiettivi . Questo approccio si concentra su come gestendo vari aspetti della cultura (orientamenti di valore, credenze, norme, tecnologie, relazioni con i consumatori), è possibile migliorare l'efficienza dell'organizzazione.
Conclusione: la cultura organizzativa è un insieme delle norme, dei valori e delle convinzioni più importanti che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni in un'organizzazione per la gestione sociale più efficace e il funzionamento di successo dell'intera organizzazione.
La cultura organizzativa, un parametro molto complesso di un'organizzazione, ha la maggiore influenza sulle prestazioni organizzative, quindi il mezzo per ottenere la massima efficienza è la comprensione e la gestione della cultura organizzativa da parte dei manager. I compiti del manager sono trovare la leva: fattori, motivazioni e argomenti che possano convincere le persone della necessità di cambiamento, e quindi sviluppare metodi per adattare i dipendenti ai cambiamenti, espressi in formazione, miglioramento delle loro qualifiche, cambiamenti di personale, ecc.
La cultura organizzativa riflette la maggior parte dei fenomeni della vita sociale e materiale della squadra, le norme e i valori morali dominanti, il codice di condotta. I compiti del team di gestione dell'azienda sono la formazione, l'analisi, la gestione e il mantenimento del più favorevole all'efficacia della cultura aziendale.
Quindi, la cultura organizzativa copre una vasta area di fenomeni della vita spirituale e materiale della squadra, vale a dire: le norme morali e i valori che dominano in essa, codice adottato comportamenti e rituali radicati.
2.1 Valori
Il nucleo della cultura organizzativa, ovviamente, sono i valori sulla base dei quali si sviluppano le norme e le forme di comportamento nell'organizzazione. Sono i valori condivisi e dichiarati dai fondatori e dai membri più autorevoli dell'organizzazione che spesso diventano l'anello chiave da cui dipende la coesione dei dipendenti, si forma l'unità di vedute e di azioni e, di conseguenza, il raggiungimento di gli obiettivi dell'organizzazione sono garantiti.
I valori assicurano la conservazione dell'integrità del sistema sociale (organizzazione), poiché i valori esprimono il significato speciale di determinati benefici materiali e spirituali per l'esistenza e lo sviluppo del sistema. Dal punto di vista della gestione del personale di un'organizzazione, sia valori-obiettivi, che riflettono gli obiettivi strategici dell'esistenza di un'organizzazione, sia valori-mezzi, ad es. quelle preziose qualità del personale per una data organizzazione (ad esempio disciplina, onestà , iniziativa) e caratteristiche dell'ambiente interno (ad esempio , spirito di squadra) che consentono di raggiungere il valore-obiettivo.
I valori-obiettivi sono espressi nella missione dell'organizzazione e lo sono elemento essenziale cultura organizzativa. Si formano, di regola, nella fase iniziale della formazione di un'organizzazione sotto l'influenza diretta del capo (direttamente dal capo, tenendo conto delle sue capacità, livello di competenza, stile di leadership e persino carattere). La missione come valore-obiettivo dà ai soggetti dell'ambiente esterno un'idea generale di cosa sia l'organizzazione, per cosa si batte, quali mezzi è pronta per utilizzare nelle sue attività, qual è la sua filosofia, che a sua volta contribuisce alla formazione o al consolidamento di una certa immagine dell'organizzazione. I valori-obiettivi contribuiscono alla formazione dell'unità all'interno dell'organizzazione e alla creazione di uno spirito aziendale. Gli obiettivi di valore portati alla coscienza dei dipendenti li guidano in una situazione di incertezza, creano un'opportunità per una gestione più efficace dell'organizzazione, poiché assicurano la coerenza dell'insieme degli obiettivi, arricchiscono l'attività del lavoratore.
Valori-mezzi (valori che consentono di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, ad esempio la qualità del personale, i principi del lavoro dell'organizzazione) possono essere sia introdotti intenzionalmente nell'organizzazione, sia formati (formati) spontaneamente - sulla base del esperienza della forza lavoro o accidentalmente, per coincidenza. Il contenuto dei mezzi di valore, così come l'accettazione e la non accettazione di essi da parte dei membri dell'organizzazione possono influenzare in modo significativo il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Cioè, i valori-obiettivi devono essere coerenti con i valori-mezzi.
In alcune imprese, i valori-obiettivi importanti per l'intera organizzazione, che di solito si riflettono nella missione, sono generalmente assenti, in altre sono noti solo al top management. Queste aziende o stanno raggiungendo l'obiettivo ristretto di arricchire la gestione, oppure non si rendono conto di quale potente forza unificante stanno trascurando non informando il personale sulla direzione strategica.
Considerando le culture delle moderne imprese russe, si può notare che fino a poco tempo fa non avevano un'idea guida comune che riflettesse obiettivi strategici: le missioni. Le idee possono essere nell'aria e non essere formalizzate in documenti ufficiali, ma gradualmente, nelle imprese in via di sviluppo, c'è la consapevolezza di qualcosa di comune e importante che accomuna i lavoratori ordinari e il management. Queste idee sono solitamente espresse a livelli diversi sia dai dirigenti che dai lavoratori ordinari indipendentemente l'uno dall'altro, e svolgono una funzione unificante. Tale obiettivo di valore diventa la base della cultura organizzativa dell'impresa, se viene sviluppato e introdotto nella mente dei dipendenti in combinazione con altri elementi.
Anche i valori-mezzi si stanno gradualmente formando tra il personale delle imprese russe, ad esempio, prima non era considerato una cattiva azione togliere qualcosa a un'impresa, ora hanno iniziato a monitorarlo e punirlo rigorosamente, fino al licenziamento compreso. Certo, la coscienza dei lavoratori non può essere cambiata subito, ma l'importante è fare dei passi in questa direzione. È necessario incoraggiare la disciplina, l'onestà, un atteggiamento responsabile nei confronti dello svolgimento del proprio lavoro, la compostezza e punire la manifestazione di aspetti negativi del carattere, ad esempio pigrizia, aggressività (contribuisce all'emergere di conflitti e viola la coesione di gruppo, negatività sorgono emozioni e associazioni, il desiderio di venire a lavorare scompare e l'ambiente nervoso interrompe il normale ritmo lavorativo).
I valori sono credenze relativamente generali che determinano ciò che è giusto e sbagliato e stabiliscono le preferenze generali delle persone. I valori possono essere positivi, orientando le persone verso tali modelli di comportamento che supportano il raggiungimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione, ma possono anche essere negativi, che influiscono negativamente sull'efficacia dell'organizzazione nel suo complesso.
Quando si parla di cultura di un'impresa, di solito si intende l'orientamento positivo dei suoi valori, che contribuiscono al funzionamento e allo sviluppo dell'impresa. Più valori positivi (per il management) e più forte è l'impegno dei dipendenti dell'organizzazione nei loro confronti, maggiore sarà l'impatto positivo che la cultura avrà sulla produzione e sulle attività economiche dell'impresa.
Valori positivi espressi dalle seguenti affermazioni:
Il lavoro può essere svolto "eccellente";
La verità nasce nella disputa;
Gli interessi del consumatore sono soprattutto;
Il successo dell'azienda è il mio successo;
L'umore per l'assistenza reciproca e il mantenimento di buoni rapporti con i colleghi;
Non competizione, ma cooperazione nel lavorare verso un obiettivo comune.
Valori negativi espressi dalle seguenti affermazioni:
Non ci si può fidare delle autorità, ci si può fidare solo degli amici;
Tu sei il capo - io sono uno sciocco, io sono il capo - tu sei uno sciocco;
Non sporgerti;
Lavorare bene non è la cosa più importante nella vita;
Gli acquirenti (clienti) sono persone a caso e aggiungono solo inconvenienti e interferiscono con il nostro lavoro;
Non rifare tutto il lavoro.
I valori possono anche essere divisi in individuali e organizzativi, ma in gran parte coincidono, ma ci sono quelli che appartengono esclusivamente a un gruppo oa un altro. Ad esempio, "benessere", "sicurezza", "iniziativa", "qualità", "indipendenza" possono riferirsi a entrambi i gruppi, e come "famiglia", "prevedibilità", "lavoro", "autorità" si riferiscono all'individuo, e "fungibilità", "flessibilità", "cambiamento" sono associati all'organizzazione. Ognuno mette il proprio significato nel nome del valore. Di seguito è riportata un'interpretazione di alcuni dei valori.
Sicurezza - può essere espressa sia nel desiderio di mantenere un segreto commerciale, sia nella cura della conservazione dell'organizzazione e nel garantire condizioni di lavoro non dannose e non pericolose.
Il benessere è un focus sul benessere materiale come condizione per soddisfare i bisogni di una persona, della sua famiglia, della comunità in cui vive.
Potere: il possesso del potere ti consente di raggiungere i tuoi obiettivi e quelli organizzativi, aumenta il significato agli occhi degli altri, ti eleva al di sopra delle altre persone, ti consente di provare determinati sentimenti, influenzare le persone, incoraggiarle ad attività mirate, dà a una persona un certo diritti e impone la responsabilità per i risultati delle attività di coloro che sono soggetti a lui delle persone.
La fungibilità è un valore che consente a un'organizzazione di rispondere in modo flessibile a cambiamenti imprevisti dell'ambiente e a situazioni di emergenza all'interno dell'organizzazione stessa.
L'armonia è un orientamento alla corrispondenza di vari aspetti, aspetti della vita di un'organizzazione, indipendentemente dal fatto che questi fenomeni siano efficaci o meno, l'importante è non disturbare l'equilibrio, l'armonia delle relazioni.
Flessibilità: l'attenzione alla flessibilità incoraggia i dipendenti a interagire in modo efficace, a cercare insieme la soluzione ottimale al problema, i modi per raggiungere gli obiettivi accettabili per i rappresentanti di vari servizi, la risposta tempestiva ai cambiamenti ambientali (particolarmente rilevante in un ambiente esterno instabile) .
Disciplina: si concentra sul rispetto delle norme che regolano il comportamento dei dipendenti nell'organizzazione, contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, una chiara organizzazione del processo lavorativo e il coordinamento delle attività dei vari dipartimenti.
Legalità - la mancanza di orientamento alla legalità da parte sia dei capi che dei subordinati li mette in una posizione dipendente e vulnerabile, complica le relazioni, rende la situazione più incerta.
Cambiamento: educare i dipendenti con un focus sul cambiamento aiuta a evitare alcuni fenomeni negativi (resistenza al cambiamento, paura dell'incertezza, conservatorismo nel processo decisionale, evitamento del rischio), oltre a incoraggiare i dipendenti a innovare, migliorare le competenze e la formazione, aiuta a accelerare il processo di adattamento del lavoro, padroneggiando nuove tecnologie e tecniche.
Iniziativa: l'introduzione di questo valore forma una posizione di vita attiva del dipendente, contribuisce allo sviluppo dell'organizzazione, indica un clima socio-psicologico favorevole.
Carriera: questo valore contribuisce al desiderio di migliorare le competenze, prendere l'iniziativa; alla ricerca di opportunità per distinguersi; se unito a linee guida morali, contribuisce allo sviluppo dell'organizzazione.
La squadra come valore caratterizza l'impegno del dipendente in questa squadra, la disponibilità a sacrificare molto per la prosperità della squadra e l'appartenenza ad essa. Il dipendente si sente protetto, sicuro di sé, partecipa alle attività del team, ha paura di esserne al di fuori. L'orientamento alla squadra indica che una persona si identifica con questa squadra, di regola, affiatata.
Tuttavia, non tutti i valori organizzativi, realizzati e persino accettati dal dipendente in quanto tali, diventano realmente i suoi valori personali. La consapevolezza di un valore particolare e un atteggiamento positivo nei suoi confronti chiaramente non sono sufficienti. Inoltre, non è nemmeno sempre necessario. Condizione davvero necessaria per questa trasformazione è l'inclusione pratica del dipendente nelle attività dell'organizzazione volte a realizzare questo valore.
Solo agendo quotidianamente secondo i valori organizzativi, osservando le norme e le regole di condotta stabilite, un dipendente può diventare un rappresentante dell'azienda che soddisfa le aspettative e le esigenze sociali infragruppo.
Tutti i valori dell'organizzazione sono un sistema gerarchico, ad es. non sono solo un insieme di valori che corrispondono tra loro, ma tra questi si possono individuare i valori principali e di accompagnamento. Il contenuto della cultura organizzativa è determinato dai valori che costituiscono la base della cultura organizzativa. Un certo insieme di valori correlati è caratteristico delle culture di una particolare organizzazione e corrisponde allo stile di leadership, alla struttura organizzativa, alla strategia, al sistema di controllo.
I sociologi americani Thomas Peters e Robert Waterman, autori del libro In Search of Effective Management. (Experience of the best companies), basato su sondaggi di aziende come IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel e altri, ha concluso che le aziende di successo sono caratterizzate da una forte attenzione ai valori.
Norme di cultura organizzativa - gli standard generalmente accettati di comportamento individuale e di gruppo, riconosciuti come accettabili in una data organizzazione, sviluppati nel tempo come risultato dell'interazione dei suoi membri. Le norme determinano l'atteggiamento nei confronti dei fenomeni importanti per l'organizzazione, l'atteggiamento nei confronti del lavoro in generale. La comprensione delle norme della cultura organizzativa è formata da atteggiamenti, valori e aspettative condivisi. Più una persona apprezza la sua appartenenza a una particolare organizzazione, più il suo comportamento coinciderà con le sue norme. In molti casi, le norme della cultura organizzativa non sono affatto annunciate o regolate dall'organizzazione, ma in qualche modo diventano note a tutti i suoi membri. Possono essere consegnati oralmente o, più raramente, per iscritto.
La percezione delle norme della cultura organizzativa da parte dei membri del gruppo spesso non è la stessa. Questo può portare a contraddizioni nell'interazione e nella comunicazione. Le norme possono essere diverse (il più delle volte accade) per tutti i dipendenti o solo per gli individui. Sono progettati per dire ai membri dell'organizzazione che tipo di comportamento e che tipo di lavoro ci si aspetta da loro. Le norme adottate dal gruppo hanno una forte influenza sul comportamento dell'individuo e sulla direzione in cui il gruppo lavorerà: raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o resistervi.
Norme di cultura organizzativa. può essere positivo o negativo. Le norme positive della cultura organizzativa sono quelle che supportano gli scopi e gli obiettivi dell'organizzazione e incoraggiano comportamenti volti a raggiungere questi obiettivi. Queste sono le norme che incoraggiano la diligenza dei dipendenti, la loro dedizione all'organizzazione, la preoccupazione per la qualità del prodotto o la preoccupazione per la soddisfazione del cliente. Le norme negative della cultura organizzativa hanno l'effetto opposto: incoraggiano comportamenti che non contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Un esempio di norme negative della cultura organizzativa sono quelle che incoraggiano critiche non costruttive all'azienda, tangenti, estorsioni, regali, regali vari, conflitti basati su interessi personali, divulgazione di segreti aziendali, furto, assenteismo, bassa produttività del lavoro, ecc.
Gli standard di condotta sono i requisiti che la società impone ai suoi membri e con l'aiuto dei quali la società regola, dirige, controlla e valuta il loro comportamento. Accettando e realizzando nel suo comportamento un certo sistema di norme e valori ad esso associati, una persona è inclusa nel gruppo di persone che condividono, accettano e attuano questo sistema di valori. Ad esempio, esprimere direttamente le proprie affermazioni e pensieri non è accettato nell'organizzazione, i dipendenti hanno paura della punizione (forse implicita, indiretta). Come risultato di tale comportamento, la direzione non conosce il vero stato delle cose, l'umore del personale, i bisogni ei problemi dei principali dipendenti dell'organizzazione.
Per noi, di grande interesse sono le norme riconosciute dai membri dell'organizzazione, che in una certa misura sono suscettibili alla loro influenza. Queste norme descrivono la situazione o le circostanze in cui vengono seguite determinate regole. Includono le aspettative su ciò che le persone pensano, sentono o fanno in una data situazione. La maggior parte delle norme che regolano il comportamento organizzativo sono attuate attraverso sanzioni applicate dalla direzione o da altri membri dell'organizzazione e/o attraverso l'interiorizzazione (assimilazione interna, adozione) delle regole.
Funzioni delle norme: le norme regolano il proprio comportamento e il comportamento degli altri, eliminando la necessità di risolvere ogni volta un problema tipico e, consentendo di prevedere il comportamento di un altro, facilitano il coordinamento delle azioni congiunte. Il rispetto delle regole consente di non commettere errori tipici di questa situazione. E, infine, contengono elementi prescrittivi, rispettivamente, motivanti.
Il meccanismo principale per l'assimilazione di valori e norme è la dimostrazione del loro significato da parte dell'alta direzione dell'organizzazione, la loro registrazione in vari documenti normativi, la coerenza dei principi della politica del personale con valori e norme accettati e desiderati . Lo sviluppo di principi, elementi e misure per l'attuazione della cultura organizzativa deve essere effettuato insieme alla gestione dell'impresa, che dovrebbe determinare le caratteristiche principali della cultura organizzativa desiderata. Questo processo nelle imprese russe è solo all'inizio e spesso non sono definiti i dipartimenti ei servizi che dovrebbero occuparsene (di solito lo studio, la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa diventa una funzione del servizio del personale).
2.3 Visione del mondo
Visione del mondo: idee sul mondo che ci circonda, sulla natura dell'uomo e della società, che guidano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano la natura delle loro relazioni con altri dipendenti, clienti, concorrenti, ecc. La visione del mondo è strettamente correlata alle caratteristiche della socializzazione dell'individuo, alla sua cultura etnica e alle credenze religiose. Differenze significative nelle visioni del mondo dei lavoratori ostacolano seriamente la loro cooperazione. In questo caso, c'è motivo di significative contraddizioni e conflitti intra-organizzativi. Allo stesso tempo, è molto importante capire che è molto difficile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone e sono necessari sforzi significativi per raggiungere una comprensione e accettazione reciproche delle posizioni delle persone con visioni del mondo diverse. La visione del mondo di un individuo è difficile da esprimere in formulazioni verbali chiare e non tutti sono in grado di spiegare i principi di base alla base del suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo di qualcuno, a volte ci vuole molto impegno e tempo per aiutare una persona a spiegare le coordinate di base della sua visione del mondo.
Difficoltà significative sorgono nell'organizzazione di joint venture, in cui i dipendenti sono portatori di visioni del mondo che presentano differenze significative. In questo caso, esiste un motivo oggettivo per contraddizioni e conflitti significativi tra i dipendenti dell'organizzazione e sono necessari sforzi aggiuntivi significativi per armonizzare le visioni del mondo dei membri di tale squadra. Allo stesso tempo, è molto importante capire che non sarà possibile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone. L'unica cosa che si può ottenere è un nuovo livello di comprensione reciproca e accettazione delle posizioni dei rappresentanti di un'altra cultura. Se non è stato svolto alcun lavoro speciale per armonizzare le visioni del mondo, ai membri di una tale squadra non resta altro che fare affidamento sui pregiudizi etnici.
La visione del mondo è quasi invisibile, nel senso che non tutte le persone sono in grado di formulare i postulati di base che guidano il suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo, a volte sono necessarie molte ore di conversazioni in cui a una persona viene chiesto dei motivi delle sue altre azioni. Da un punto di vista psicologico, spesso è più facile utilizzare non una spiegazione da parte di una persona delle proprie azioni, ma una richiesta per spiegare perché, in un modo o nell'altro, un'altra persona ha agito o una conversazione su un eroe locale. Dall'ultima conversazione si possono ottenere informazioni sui criteri di successo coltivati in un dato ambiente sociale.
2.4 Stile di comportamento
Un elemento essenziale che assicura la gestione della cultura organizzativa è il background storico-informativo emotivo. È, infatti, lo strumento più complesso per influenzare la cultura organizzativa. Il compito del soggetto della gestione della cultura organizzativa (manager e consulenti) è quello di sviluppare e diffondere tra i dipendenti dell'organizzazione forme culturali che portano determinate idee e convinzioni. Attraverso forme culturali, la leadership può implementare un meccanismo per coltivare nuovi e/o mantenere (preservare) vecchi modelli ideologici. Il background storico-informativo emotivo esiste in certe forme oggettivamente esistenti di cultura organizzativa. Le forme culturali rientrano in quattro categorie principali: simboli, lingua, narrativa e costumi.
Simbolo - funge da segno convenzionale di qualche concetto, fenomeno, idea, la categoria più semplice e allo stesso tempo più comune di forme culturali. Il significato del simbolo è caratterizzato da un'ambiguità inesauribile, che consente di dare un nuovo significato ai simboli esistenti, a seconda dei valori che si stanno formando. I simboli differiscono nel loro grado di significato e nel ruolo che svolgono nell'espressione di modelli ideologici. Esistono i cosiddetti simboli chiave che esprimono il contenuto della cultura organizzativa "in una forma relativamente pura". I simboli chiave, a loro volta, sono divisi in due gruppi principali. Simboli che riflettono le caratteristiche dell'immagine (o immagine esterna) dell'organizzazione. Simboli volti ad esprimere l'ideologia delle relazioni interne. I simboli sono oggetti con cui l'azienda vuole essere associata agli occhi degli altri. I simboli includono attributi come il nome dell'azienda, l'architettura e le dimensioni dell'edificio della sede centrale, la sua ubicazione e gli interni, la disponibilità di parcheggi speciali per i dipendenti, auto e aeromobili di proprietà dell'azienda, ecc.
La lingua è un sistema di suoni, segni scritti o gesti utilizzati dai membri di un'organizzazione come mezzo di comunicazione interpersonale, durante il quale gli individui si scambiano varie idee, idee, interessi, sentimenti e atteggiamenti (la base dell'interazione tra individui). Tuttavia, qualsiasi scambio di informazioni tra individui è possibile solo se i segni e, soprattutto, i significati loro assegnati sono noti a tutti i partecipanti al processo comunicativo. Ogni organizzazione ha il proprio linguaggio caratteristico, il cui sviluppo è una condizione necessaria per la socializzazione e il buon funzionamento degli individui. L'organizzazione sviluppa molte forme linguistiche che riflettono le caratteristiche delle sue ideologie e contribuiscono alla formazione di un certo modello culturale (immagine) di questa organizzazione: metafore, proverbi e canzoni o inni. Nel processo di comunicazione interpersonale, i membri dell'organizzazione usano anche forme linguistiche come gergo, gergo e gesti, esprimendo significati caratteristici della loro cultura. I pettegolezzi e le voci sono diffusi nelle organizzazioni moderne.
Ogni azienda ha il proprio specifico linguaggio di comunicazione unico. E come in ogni paese, la lingua nazionale è meglio compresa dagli indigeni, così la lingua dell'organizzazione è meglio compresa dai suoi dipendenti. L'uso di espressioni professionali "marchiate" in una conversazione indica che l'oratore appartiene a una determinata azienda. Il linguaggio dell'organizzazione si forma sulla base di un certo gergo, slang, gesti, segnali, segni, utilizza ampiamente metafore, battute e umorismo. Tutto ciò consente ai dipendenti dell'organizzazione di comunicare chiaramente informazioni specifiche ai propri colleghi. In una frase si può riflettere l'ideologia dell'azienda, basata sui suoi valori.
I rituali sono spettacoli teatrali ponderati e pianificati che combinano varie forme di espressione culturale in un unico evento. Rituali e rituali sono progettati per il pubblico.
Le cerimonie sono sistemi che combinano diversi rituali associati a un particolare evento. Proprio come i miti ei simboli, i rituali e le cerimonie giocano un ruolo importante nel plasmare la cultura organizzativa. I rituali caratteristici di qualsiasi organizzazione includono il rituale di approvazione, il rituale di retrocessione o licenziamento, il rituale di risoluzione dei conflitti, il rituale di coinvolgimento, ecc.
Il modo di vestire, lo stile dell'abbigliamento è un attributo indispensabile della cultura organizzativa. È questo elemento della cultura organizzativa che riceve grande attenzione dagli specialisti. La maggior parte delle organizzazioni che hanno raggiunto il successo nel loro campo hanno un'uniforme o segni speciali di appartenenza ad essa.
2.5 Clima socio-psicologico
Il clima socio-psicologico è un sistema stabile di relazioni interne del gruppo, manifestato nell'umore emotivo, nell'opinione pubblica e nei risultati delle prestazioni. Questo è lo stato socio-psicologico della squadra, la natura degli orientamenti di valore, le relazioni interpersonali, le aspettative reciproche.
Nel suo significato, il clima socio-psicologico è vicino al concetto di coesione di squadra, che si riferisce al grado di accettabilità emotiva, soddisfazione per la relazione tra i membri del gruppo. La coesione della squadra si forma sulla base della vicinanza delle idee dei lavoratori sui temi essenziali della vita della loro squadra.
Il problema più importante nello studio del clima socio-psicologico è identificare i fattori che lo modellano. I fattori più importanti che determinano il livello del clima psicologico del team di produzione sono la personalità del leader e il sistema di selezione e collocamento del personale amministrativo, influenzato anche dalle qualità personali del leader, dallo stile e dai metodi di leadership, l'autorità del leader, nonché le caratteristiche individuali dei membri del team.
Il leader influenza quasi tutti i fattori che determinano il clima socio-psicologico. Da essa dipendono la selezione del personale, la promozione e la punizione dei membri dell'équipe, la loro promozione nel servizio e l'organizzazione del lavoro degli operai. Molto dipende dal suo stile di leadership.
Il clima socio-psicologico può essere favorevole e sfavorevole, a seconda di come influisce sulle prestazioni complessive della squadra.
Un clima socio-psicologico favorevole è caratterizzato da quanto segue:
I valori e le relazioni nel team corrispondono principalmente ai valori e agli obiettivi della società, ad es. sono socialmente approvati e allo stesso tempo corrispondono ai valori e agli obiettivi dell'organizzazione;
I membri del team hanno un bisogno sufficientemente sviluppato di lavorare a beneficio della società come sfera di autorealizzazione dell'individuo;
Si sviluppa un atteggiamento creativo nei confronti del lavoro, si incoraggia l'iniziativa;
Le relazioni interpersonali sono dominate dalla fiducia reciproca e dal rispetto reciproco;
L'attività di gruppo è efficace, il team è caratterizzato da un alto livello di coesione;
L'assistenza reciproca e la responsabilità reciproca sono sufficienti.
Un clima socio-psicologico sfavorevole e malsano è caratterizzato da quanto segue:
La predominanza dell'egoismo (prendere di più dalla società, dare di meno);
Mancanza di rispetto per i compagni;
Soppressione della creatività, iniziativa;
Indifferenza e insensibilità nella comunicazione;
Litigi, pettegolezzi, alzarsi a sedere;
Incapacità di attivare il potenziale di gruppo;
calo delle prestazioni;
Occultamento reciproco, "responsabilità reciproca".
Lo studio dello stato del clima socio-psicologico aiuterà a valutare l'impatto che la cultura organizzativa ha sulle attività dell'impresa, positiva o negativa.
In generale, la cultura organizzativa può e deve essere un fattore decisivo nel cambiamento organizzativo. La cultura organizzativa può ridurre l'incertezza collettiva, semplificare un sistema di interpretazione comune per tutti i dipendenti, creare ordine sociale, chiarire le aspettative dei membri del team, garantire l'integrità attraverso valori fondamentali e norme percepite da tutti, creare un senso di appartenenza di tutti all'organizzazione, creare un impegno per la causa comune, una visione del futuro, dando così energia per andare avanti.
Conclusione: dopo aver considerato il contenuto della cultura organizzativa, possiamo dire che insieme queste componenti possono migliorare l'efficienza della gestione sociale, raggiungere l'efficienza del lavoro e beneficiare del possesso della proprietà intellettuale.
Capitolo 3. Un esempio di organizzazione con una cultura organizzativa “forte”.
3.1 Cultura organizzativa dell'azienda svedese IKEA
Uno degli esempi più eclatanti di azienda con una forte cultura organizzativa è IKEA. L'azienda sta cercando non solo di introdurre valori come l'autocritica, la modestia, il lavoro costante su se stessi a livello aziendale, ma anche di trasmetterli ai consumatori. Una figura chiave nella storia aziendale dell'azienda è il suo fondatore, Ingvar Kamprad. E anche dopo aver lasciato la carica di presidente del gruppo di società IKEA nel 1986, continua a lavorare come consulente senior fino ad oggi.
La formazione di una cultura organizzativa è un processo lungo e complesso che si svolge in più fasi, e le fasi di costruzione di una cultura, il loro contenuto e la cronologia sono determinate dal contesto dello sviluppo di ogni singola azienda. A questo caso, considereremo come si è formata la cultura organizzativa di IKEA e su cosa si basava, che in seguito divenne un esempio di gestione efficace delle persone in tutto il mondo.
La leadership dell'azienda globale è dell'opinione che il mantenimento e lo sviluppo di una forte cultura organizzativa di IKEA sia uno dei fattori chiave per garantire il successo del concetto IKEA nel presente e nel futuro. Ecco perché ogni nuovo dipendente, che arriva in azienda, si "immerge" nella cultura IKEA nei primi giorni. Insieme ai suoi diritti e doveri, un'introduzione alla sicurezza, conosce le tradizioni, la missione, i valori dell'azienda, apprende le attività ambientali di IKEA e come lui stesso può prendere parte alla risoluzione dei problemi ambientali, ad esempio lo smistamento dei rifiuti o risparmiando elettricità e acqua durante il funzionamento.
La cultura di IKEA è nata nel processo di sviluppo e formazione dell'azienda sotto l'influenza della forte personalità del suo fondatore, Ingvar Kamprad. La prima fase è la definizione della missione dell'azienda: orientamenti di valore, moralità interna e filosofia, determinazione dei principali valori di base. Questa fase include sia valori reali che dichiarati. In questa fase è importante trasmettere ai dipendenti dell'azienda che sono i portatori di questa cultura. Per questo, vengono praticate le tattiche di "immersione" dei nuovi dipendenti nella cultura organizzativa dell'azienda, come descritto in precedenza. La ricerca ha dimostrato che le persone che lavorano in IKEA credono di lavorare per migliorare il tenore di vita nella società. Ecco perché a loro piace lavorare per IKEA. Credono che il loro lavoro aiuti a migliorare il mondo. La loro filosofia aziendale si basa sul processo di democratizzazione, il cui slogan principale è: "Cambia in meglio la vita quotidiana di molte persone".
In "Comandamenti a un commerciante di mobili", Kamprad ha delineato gli obiettivi ei principi morali e commerciali dell'azienda. Lo stile di quest'opera ricorda un trattato religioso ed edificante. ("The Commandments for a Furniture Dealer" - un breve saggio scritto da Kamprad nel 1976, è diventato una sorta di vangelo per i dipendenti IKEA - un manuale, un'istruzione spirituale, rigorosamente osservata fino ad oggi.) "The Commandments" rivela l'essenza di Ingvar Kamprad - un idealista con una ferrea volontà di vincere. Ad esempio, uno dei postulati dice: "La prodigalità nelle risorse è un peccato mortale".
Pertanto, la cultura IKEA si basa su valori come semplicità, modestia e controllo dei costi. I dirigenti aziendali, compresi i dirigenti senior, non volano mai in prima classe né soggiornano in hotel costosi. Ecco alcuni dei 31 principi della leadership IKEA:
Motivare i dipendenti e dare loro l'opportunità di andare avanti;
La soddisfazione sul lavoro è il miglior sonnifero;
La maggior parte dei piani deve ancora essere realizzata: questo è un futuro meraviglioso!
Le persone positive vincono sempre;
La vittoria non significa la sconfitta di qualcuno;
La burocrazia ostacola la risoluzione rapida e chiara dei problemi;
Sbagliare è privilegio delle persone determinate;
Indecisione significa più statistiche, più controlli, più
riunioni, più burocrazia, più routine;
La semplicità è buona. Le regole complesse possono essere paralizzanti;
Nessun metodo può essere più efficiente di un buon esempio.
Nella società svedese IKEA, cercano di assumere solo coloro i cui interessi e valori coincidono con i valori dell'azienda. È vero, anche qui c'è una difficoltà, perché è abbastanza difficile trovare persone che condividano pienamente gli interessi dell'azienda e siano pronte a lavorarci a lungo. Tuttavia, a giudicare dalla velocità con cui i negozi IKEA aprono in Russia, ci sono ancora persone del genere. E l'applicazione di questo principio consente di creare senza troppe difficoltà un'atmosfera calma e amichevole in una squadra, che valorizza soprattutto le persone e lo spirito di squadra. Per qualcuno in una posizione di leadership
È essenziale motivare e sviluppare i tuoi dipendenti. spirito di squadra: una buona cosa, ma richiede un atteggiamento responsabile nei confronti dei propri compiti da parte di tutti i partecipanti. Come un capitano, prendi la tua decisione dopo aver prima consultato la tua squadra. Dopo non c'è tempo per discutere. Prendi spunto dalla squadra di calcio!
Nella seconda fase, sulla base dei valori di base, vengono formulati gli standard di comportamento dei membri dell'organizzazione. Questi includono: etica aziendale nella comunicazione tra dipendenti e con i clienti, stabilire norme che disciplinano le relazioni informali all'interno dell'organizzazione e sviluppare valutazioni che stabiliscano quale comportamento è desiderabile e cosa no.
Di norma, in questa fase si forma l'atteggiamento del management nei confronti dell'atmosfera nel team, ad esempio, si decide come i colleghi si rivolgeranno l'un l'altro - "tu" o "tu", viene determinata la politica per fare proposte .
In IKEA, il CEO non ha il proprio ufficio separato, così come nessun altro in azienda ne ha uno: questa è la politica dell'azienda. Ad esempio, il fondatore di IKEA Ingvar Kamprad acquista sempre i biglietti aerei più economici e richiede lo stesso ai suoi subordinati: il codice aziendale dell'azienda raccomanda ai top manager di viaggiare in aereo in classe economica.
Inoltre, l'azienda è completamente priva di burocrazia quando comunica con la direzione e la paura della punizione del dipendente: tutti comunicano tra loro su un piano di parità, indipendentemente dalla posizione e dall'età. Un collega più esperto è sempre pronto ad aiutare uno meno esperto, il manager risponderà a qualsiasi domanda, aiuterà a capire ogni situazione. Ogni nuovo dipendente è circondato da attenzioni e cure speciali. Aiuteranno, risponderanno, spiegheranno - e senza problemi. Il desiderio di assumersi la responsabilità e la capacità di delegarla sono le qualità più importanti per qualsiasi dipendente IKEA. “L'umiltà e la forza di volontà costituiscono la base della nostra visione del mondo e la semplicità ci aiuta nell'attuazione dei nostri piani. In questo concetto includiamo naturalezza, efficienza e buon senso. E infine, dare l'esempio è la regola per qualsiasi manager di IKEA”.
I veterani di IKEA stanno trasmettendo la loro cultura a una nuova generazione insegnando loro a usare il "tu", a non allacciarsi la cravatta, a camminare con abiti semplici, a essere frugali. Il design democratico è diventato una dottrina di modestia sia per gli acquirenti che per i produttori Il vero spirito di IKEA è ancora costruito sull'entusiasmo, un costante desiderio di innovare, consapevolezza dei costi, desiderio di assumersi la responsabilità e aiutare gli altri, modestia nel raggiungere gli obiettivi e semplicità il loro modo di vivere.
Tuttavia, stimolare l'iniziativa dei dipendenti e l'assenza di una burocrazia ingombrante sono sempre state priorità nella cultura organizzativa di IKEA. Un'altra priorità dell'azienda è la cura del personale, e non tanto nello spirito del famoso socialismo svedese con i suoi innumerevoli benefici sociali, ma nello spirito di grande famiglia, dove il capo dell'azienda interpreta il ruolo di una sorta di "nonno gentile e premuroso", ei dirigenti del consiglio centrale aiutano gli operai del campo a migliorare. A proposito (tocco caratteristico), i dipendenti di IKEA in tutti i documenti interni sono generalmente chiamati "colleghi" (colleghi).
L'instancabile coltivazione di valori "indigeni" ha portato al fatto che tutti i dipendenti dell'azienda sono fedeli seguaci del culto IKEA: sono maniaci del lavoro, appassionati e "missionari". La cultura aziendale non è ben compresa dagli estranei. Ad esempio, i dipendenti dell'azienda non sono imbarazzati dal fatto che i vertici non ricevano alcun privilegio e che il top management sia sempre pronto a prendere parte direttamente al lavoro del "basso". L'azienda organizza regolarmente "settimane anti-burocrazia", durante le quali i manager lavorano, ad esempio, come commessi o cassieri. L'amministratore delegato dell'odierna IKEA, Anders Dalvig, dice semplicemente: "Recentemente scaricavo auto, vendevo letti e materassi".
“Ispira il tuo staff. Meno capi, più indipendenza, una calda atmosfera familiare: ecco cosa piace ai dipendenti. In tali condizioni, accetteranno prontamente la filosofia e lo stile dell'azienda. - Il fondatore di IKEA, Ingvar Kamprad, fornisce consigli su una gestione sociale efficace.
Tuttavia, c'è una forte concorrenza tra i lavoratori. Tutti dovrebbero cercare di diventare i migliori, migliorando al contempo il lavoro dell'intera azienda. Sul muro di uno dei principali uffici di IKEA a Helsingborg è appeso un poster gigante, che riflette il ritmo e il volume delle vendite su base settimanale, i migliori indicatori di mercato per paese. L'azienda promuove il principio dell'auto-miglioramento e dell'esigenza di se stessi. Nonostante l'impegno per la tradizione, l'azienda promuove e incoraggia approcci straordinari.
Nella fase finale della formazione di un'efficace cultura organizzativa, si formano le tradizioni dell'organizzazione e dei suoi simboli, che riflettono tutto quanto sopra. Le tradizioni adottate in azienda diventano spesso occasione per organizzare feste e feste aziendali. Quindi, in IKEA, a livello aziendale, si celebra il capodanno e il giorno del solstizio solare, ampiamente celebrato in Svezia, nella patria del fondatore dell'azienda. Il simbolismo dell'azienda implica spesso l'introduzione di un codice di abbigliamento per i dipendenti. Tuttavia, il codice di abbigliamento per i dipendenti dell'ufficio centrale è lasciato alla discrezione dei dirigenti. Ad esempio, nell'ufficio russo di IKEA, l'abbigliamento casual è il più popolare tra i dipendenti, ma se qualcuno è abituato ad andare a lavorare in giacca e cravatta, nessuno lo costringerà a cambiare le sue abitudini.
I ricercatori sostengono che i team e le aziende guidati da una grande idea sono più produttivi, anche se il loro obiettivo finale è fare soldi. IKEA è stata inizialmente guidata idea nobile, concluso con lo slogan "Una vita migliore per molti". Ingvar Kamprad voleva che le persone di tutto il mondo potessero acquistare splendidi mobili e oggetti per interni, e questo desiderio si è trasformato in una missione. Da oltre 60 anni, IKEA contribuisce a fare la differenza nella vita quotidiana di molte persone in tutto il mondo offrendo prodotti funzionali per la casa e l'ufficio a prezzi che la maggior parte delle persone può permettersi, in oltre 260 negozi in tutto il mondo. Il successo di IKEA è determinato dall'interazione produttiva di tutti i dipendenti dell'azienda e da una forte cultura organizzativa.
A seconda degli obiettivi dell'azienda, dell'ambiente esterno in cui opera, della cultura personale dei dipendenti, il migliore, ovviamente, può essere considerato culture differenti. Ma allo stesso tempo hanno elementi comuni. Pertanto, non importa su quali principi, uguali o meno a quelli di IKEA, si formerà la cultura organizzativa di ciascuna organizzazione, ma di conseguenza dovrebbe portare a un sistema di gestione efficace. Poiché la cultura organizzativa gioca uno dei primi ruoli nell'aumentare l'efficienza e il significato della gestione sociale.
Conclusione: questo capitolo considera uno degli esempi più luminosi di un'azienda con una cultura organizzativa "forte", che dimostra ancora una volta il suo enorme ruolo nella gestione efficace e l'importanza della formazione in ogni organizzazione.
Conclusione
Il lavoro del corso ha riguardato l'interpretazione dell'essenza della cultura organizzativa da parte di vari scienziati in diverse fasi dello sviluppo della società. Sostiene inoltre l'importanza che la cultura organizzativa gioca nell'impresa e il modo in cui influisce sull'efficacia delle sue attività, e si tenta di rivelare il contenuto dei componenti della cultura organizzativa. Ad esempio, viene considerata la società svedese IKEA, che ha una cultura organizzativa efficace e forte, che è uno dei fattori principali per le sue attività di successo in tutto il mondo.
L'azienda non può funzionare se i suoi dipendenti non possiedono, oltre a un insieme di competenze e abilità necessarie, un insieme di regole scritte e non scritte, le leggi della vita di questa azienda, non scelgono un certo atteggiamento nei confronti del proprio lavoro, nei confronti del proprio azienda, colleghi e clienti. È insieme queste abilità, abilità, attitudini, norme di comportamento, regole dell'organizzazione che creano la cultura aziendale dell'azienda. I fattori principali che determinano la cultura organizzativa di una determinata azienda includono i valori indicati dal top management. Ciò si riferisce all'atteggiamento nei confronti dei clienti, delle organizzazioni governative, del desiderio di standard mondiali e dell'espansione dei loro servizi, sistemi di formazione, norme di comportamento e una serie di altri valori.
Il successo di un'azienda può dipendere più dalla forza della cultura organizzativa che da molti altri fattori organizzativi. Culture forti facilitano la comunicazione e il processo decisionale e facilitano la collaborazione basata sulla fiducia. La cultura organizzativa, un parametro molto complesso di un'organizzazione, ha la maggiore influenza sulle prestazioni organizzative, quindi il mezzo per ottenere la massima efficienza è la comprensione e la gestione della cultura organizzativa da parte dei manager.
Dopo aver studiato l'argomento del lavoro del corso, si possono trarre le seguenti conclusioni:
Nonostante l'ampia gamma di aree di ricerca
cultura organizzativa e il suo impatto sull'efficienza di un'impresa nel mondo scientifico, non c'è stato un concetto unificato per la gestione dei processi di formazione e sviluppo della cultura organizzativa, gli approcci metodologici e gli strumenti metodologici per risolvere questi problemi non sono stati completamente sviluppati;
Tuttavia, non vi è alcun dubbio che la cultura organizzativa
è uno dei fattori più importanti nell'efficacia dell'organizzazione, che consente di gestire con successo. Le convinzioni personali, i valori e lo stile di comportamento del capo dell'organizzazione determinano in gran parte la cultura dell'organizzazione. La formazione, il suo contenuto e i singoli parametri sono influenzati da fattori dell'ambiente esterno e interno.
Uso una serie di metodi per mantenere la cultura nell'organizzazione,
tra cui: slogan; storie, leggende, miti e riti; simboli esterni e di stato; comportamento gestionale; politica del personale, ecc.;
· la cultura organizzativa - un concetto molto controverso, essendo il più forte catalizzatore, in caso di fallimento - è il più grande freno nell'attuazione dei piani strategici sviluppati dal management.
In conclusione, va rilevato che attualmente poche organizzazioni tengono conto della possibilità di utilizzare la cultura organizzativa come uno degli strumenti progressivi per gestire le azioni e i comportamenti dei dipendenti nell'esercizio delle proprie mansioni e, soprattutto, che non tutte delle componenti considerate della cultura organizzativa possono essere coinvolte nella gestione di varie organizzazioni. La possibilità di utilizzarli dipende dal grado di sviluppo della cultura dell'organizzazione, che a sua volta dipende dal settore in cui opera l'azienda, dalla tecnologia di produzione utilizzata e dal dinamismo dell'ambiente esterno. Tuttavia, è stato scientificamente provato e verificato dalla pratica che la cultura organizzativa di un'azienda è uno dei fattori importanti per un'efficace gestione sociale, pertanto è necessario affrontare con competenza il processo di creazione e formazione di una cultura per "sopravvivere ” e svilupparsi con successo in un ambiente esterno così complesso e competitivo.
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Martirosyants Oleg Igorevich. La cultura organizzativa come fattore per aumentare l'efficacia della gestione sociale: dissertazione ... Candidato di scienze sociologiche: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Luogo di protezione: Pyatigor. stato tecnologia. un-t].- Pyatigorsk, 2007.- 170 p.: riprod. RSL OD, 61 07-22/713
introduzione
Capitolo 1. Il concetto ei modelli di cultura organizzativa: aspetti teorici, metodologici e concettuali dello sviluppo ... 15
1.1. Determinanti storiche e fattori di accrescimento dell'importanza dell'aspetto culturale nelle attività gestionali del nuovo secolo 15
1.2. Essenza e specificità della cultura organizzativa nel contesto della gestione sociale 34
capitolo 2 Il fenomeno della cultura organizzativa, modelli di sviluppo nel moderno sistema di gestione 56
2.1. Valori culturali della gestione sociale in un'organizzazione: segni, struttura e caratteristiche 56
2.2. Aumentare il ruolo del management e della leadership nell'attuazione delle attività di gestione 76
capitolo 3 Le principali qualità e l'orientamento della cultura organizzativa nell'ambiente sociale 96
3.1. Fiducia, rapporti con i clienti e considerazione delle esigenze del mercato come criteri per valutare la cultura di un'organizzazione 96
3.2. Innovazione: essenza e significato per la gestione sociale e la cultura organizzativa 117
Conclusione 137
Elenco della letteratura bibliografica 150
Applicazioni 166
Introduzione al lavoro
Rilevanza del tema di ricerca. In condizioni sviluppo moderno società, nessuna attività produttiva è possibile senza un'efficace gestione sociale, il cui stato qualitativo dipende da molti fattori. Tra questi, non ultimo posto è dato alla formazione e al funzionamento della cultura dei sottosistemi locali, che ne determina la rilevanza non solo con punto scientifico vista, ma anche dalla posizione di valutare le esigenze pratiche della Russia moderna. L'esperienza domestica della gestione sociale ha assorbito le tradizioni dell'orientamento al valore basato sull'ideologia di classe.
Oggi la vita esterna ed interna delle organizzazioni sta cambiando radicalmente. Gli obiettivi e i valori, lo stile comportamentale dei soggetti e degli oggetti di gestione, le possibilità di interazione a livello intraorganizzativo e interorganizzativo hanno subito cambiamenti, tuttavia è impossibile abbandonare immediatamente e completamente la gestione del valore, poiché la cultura organizzativa, sia a livello dei valori inconsci e nel piano delle regole dichiarate, è un derivato dell'esperienza accumulata dall'organizzazione. Ciò conferma ancora una volta la versatilità e la complessità della cultura organizzativa come fenomeno sociale con un potenziale inesauribile di impatto, che serve come motivo in più per la rilevanza di considerare questo argomento. Il fenomeno della cultura organizzativa è che anch'essa è soggetta a cambiamento, ma, cambiando, facilita l'adattamento dell'organizzazione a nuove condizioni. A questo proposito, è necessario sapere come e attraverso quali risorse interne la cultura organizzativa può influenzare la gestione, migliorandola, e quali fattori influenzano questo processo.
L'interesse scientifico per il problema della ricerca è aggiornato anche dalla stretta connessione della cultura organizzativa con tutte le aree disciplinari del management e, soprattutto, con il comportamento organizzativo, che
4 formare le disposizioni generali, i principi e i modelli delle attività dell'organizzazione. Ma se il comportamento organizzativo è finalizzato al risultato del team e di ciascuno dei suoi membri, allora la cultura organizzativa contribuisce alla formazione di atteggiamenti di valore, standard, norme e regole con cui si ottiene questo risultato. La cultura riflette l'individualità, le caratteristiche, l'immagine dell'organizzazione, comprese le norme di comportamento e i principi morali dei dipendenti, la qualità di beni e servizi e la posizione nell'ambiente aziendale e, in definitiva, la competitività dell'organizzazione .
Naturalmente, l'aspetto psicologico gioca un ruolo importante nello studio della cultura organizzativa, ma la componente sociale di questo fenomeno non è meno importante. Dal momento della formazione e nel processo di ulteriore sviluppo, obbedisce alla propria logica e necessita quindi di analisi e ricerche sociologiche teoriche utilizzando i mezzi ei metodi della sociologia empirica. Ciò consentirà di identificare il ruolo e il luogo della cultura organizzativa nello sviluppo di tecnologie di gestione di nuova generazione, nell'individuazione di riserve interne inutilizzate di modelli di gestione consolidati.
Questo argomento è di particolare rilevanza nelle condizioni della Russia moderna in relazione alla transizione a economia di mercato basato sulla conoscenza e sulla gestione. Questa circostanza richiede la capacità di risolvere compiti qualitativamente nuovi, di padroneggiare le tecnologie dell'informazione per la produzione e la gestione, di espandere la funzionalità e le aree di interazione tra le organizzazioni. La possibilità di studiare questi processi nel contesto della cultura organizzativa consente non solo di comprendere e determinare le dinamiche delle trasformazioni in corso, ma anche di individuare modi e mezzi del suo impatto nel campo della gestione sociale. Ciò giustifica pienamente la scelta dell'argomento dichiarato.
Il grado di sviluppo scientifico del problema. Analisi del problema della cultura organizzativa richiesta tenendo conto della sua versatilità e
5 caratteristiche complesse di caratteristiche strutturali e funzionali. A questo proposito, per la divulgazione del tema, si è rivelato utile, in primo luogo, il patrimonio teorico degli sviluppi classici del fenomeno della cultura e delle sue componenti, significativo nel contesto sociologico. In questo senso si sono rivelate molto preziose le opere di M. Weber, R. Merton, T. Parsons, D. Smelser.
Il ruolo determinante della cultura in molte aree vita pubblicaè stato riconosciuto da molti ricercatori, ma i lavori di A. Belov, E. Girtz, T. Dridze, L. Ionin hanno aiutato a comprendere appieno la sua funzione di spina dorsale.
La base teorica dello studio erano le opere dei rappresentanti della scuola di sociologia istituzionale: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
Uno speciale approccio sostanziale all'analisi della gestione sociale ha permesso di trarre conclusioni, che sono state presentate nei loro lavori da Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R.L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Questi autori hanno sostanziato in modo convincente la cultura organizzativa come paradigma fondamentale per lo studio della sociologia del management. Nella stessa area, una posizione abbastanza ragionata è stata assunta da I.O. Gorgidze, N.S. Zakharkina, V.M. Davydov, che si è concentrato sulla presa in considerazione del fattore valore nella gestione sociale. Va notato che molti ricercatori si sono interessati ai cambiamenti di valore e alle dinamiche socioculturali della Russia moderna, tuttavia, a nostro avviso, gli aspetti più interessanti e rilevanti di questi problemi sono contenuti negli studi di A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadov. Analisi comparativa sviluppando storicamente relazioni di valore in vari sistemi socioculturali presentati nelle loro opere L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, N.I. Lapino, A.V. Lubsky, a.C. Magun.
Per questo studio erano interessanti gli sviluppi scientifici del problema della personalità, le sue funzioni, lo sviluppo sociale e professionale. A questo proposito, un grande contributo alla scienza è stato dato da F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Ricercatori L.M. Luzia, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin si è concentrato sulla formazione dell'individualità creativa e del potenziale personale.
In termini di comprensione scientifica del problema della cultura organizzativa nella gestione sociale, grande importanza è attribuita al ruolo di manager, alla formazione delle sue qualità di leader e mentore, senza le quali è abbastanza difficile per un leader moderno svolgere le sue funzioni. Tutti questi problemi si riflettono nelle opere di M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, NN Jakovlev.
La prontezza dell'organizzazione per innovazioni, innovazioni, la cui base sociologica è stata presentata da G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.
Considerazione dei problemi che costituivano l'oggetto e il soggetto questo studio, è impossibile senza fare riferimento alle caratteristiche dell'epoca in cui si svolge. Il periodo di trasformazione e riforme in Russia ha lasciato il segno in molte sfere della vita sociale, sociale ed economica, la sfera della gestione, così come il campo della cultura con tutta la sua struttura complessa e sfaccettata, non è rimasta senza la sua influenza. A questo proposito, era del tutto giustificato rivolgersi allo sviluppo degli aspetti sociali di una società di transizione, alle caratteristiche dei processi di trasformazione nelle condizioni russe. Sono analizzati nelle opere di E.L. Belykh, R. Belman, LA Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, a.C. Zhidkova, V.I. Zhukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmin, N.I. Lapina, V.V. Lokosova, a.C. Malachov, A.P. Manchenko, A.S. Panarina, K.B. Sokolova, V.A. Tishkov.
Naturalmente, i più interessanti sono stati i lavori i cui autori si sono concentrati sulla cultura organizzativa come fenomeno sociologico. Per molti versi, questo interesse era dovuto alla relativa "giovinezza" di questo fenomeno, quindi ogni tentativo di una sua analisi strutturale o funzionale è un contributo significativo allo studio del problema nel suo insieme. Con questo in mente, vorrei notare gli sviluppi scientifici in cui gli aspetti culturali nelle attività delle organizzazioni sono analizzati dal punto di vista dello sviluppo delle tendenze generali nell'imprenditorialità e negli affari in un'economia di transizione. Tra i loro autori ci sono A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. RN Botavin e Yu.A. Zamoshkin.
Direttamente il ruolo della cultura organizzativa nella gestione sociale è diventato oggetto di interesse da parte di P.M. Diesel, VD Kozlova, n.i. Lapina, A.I. Prigogine, K.A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V.I. Franchuka, S.S. Frolova, J. Shannosy, LP Jairov. MK Gorshkov, A.A. Zinoviev, B.G. Kapustin, I.M. Klyamkin, A.I. Kravchenko. Gli studi di V.N. Ivanova e n.i. Lapino.
Nel processo di analisi e risoluzione dei problemi di ricerca, è stato utilizzato materiale sociologico secondario, raccolto ed elaborato da ricercatori domestici: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, n.i. Lapin, VA Trainev e G.N. Matveev, I.V. Trainev.
Oggetto di studio- la cultura organizzativa, determinante della moderna gestione sociale.
8 Materia ricerca ha costituito il concetto, la struttura, le dinamiche e le caratteristiche della cultura nelle organizzazioni moderne, le forme e i metodi del suo impatto determinante sulla sfera della gestione sociale, nonché i fattori per aumentare il ruolo del fattore culturale in una società postindustriale .
Scopo dello studio consiste nel determinare la natura ei meccanismi dell'impatto della cultura organizzativa sulla gestione sociale, sviluppando raccomandazioni per il suo miglioramento al fine di ottimizzare il funzionamento e lo sviluppo delle organizzazioni.
Il raggiungimento di questo obiettivo ha richiesto la soluzione di quanto segue compiti:
considerare i principi teorici di uno studio completo della cultura organizzativa nella scienza sociologica;
effettuare l'operazionalizzazione fattoriale e l'analisi del concetto di cultura organizzativa dal punto di vista del suo impatto determinante sulla gestione sociale;
esplorare la struttura, le specificità e le tendenze nello sviluppo della cultura organizzativa nella Russia moderna;
analizzare il ruolo dei valori culturali nella struttura e nel contenuto della gestione sociale nell'organizzazione;
determinare le forme e il grado di influenza della cultura organizzativa sul miglioramento dell'efficienza delle attività di gestione nell'organizzazione;
studiare le caratteristiche qualitative della cultura nell'organizzazione, direttamente correlate alle attività di gestione;
designare la relazione e l'interdipendenza delle tecnologie innovative e della cultura organizzativa nella struttura della gestione sociale.
L'ipotesi principale dello studio: nella fase attuale dello sviluppo sociale, la dipendenza del processo di gestione dal sistema istituzionale è notevolmente ridotta, il che lascia il posto a
9 fattori socio-culturali che hanno la capacità di rendere la gestione sociale efficace e adeguata alle nuove condizioni politiche ed economiche.
Ipotesi aggiuntiva: la cultura organizzativa nella fase di rafforzamento delle relazioni di mercato si manifesta più chiaramente nel processo di formazione di obiettivi e orientamenti di valore, che consente di utilizzare il suo potenziale per migliorare i metodi di gestione sociale.
Basi metodologiche e teoriche dello studio ha fatto sviluppi sulle dinamiche socio-culturali, nonché sui concetti classici della teoria del management e della sociologia del management, che sostanziano l'influenza della cultura sulle attività di management.
I principi della sociologia interpretativa e la ricerca speciale nel campo della cultura organizzativa, così come i tradizionali paradigmi metodologici dell'analisi sociologica del materiale empirico, come l'operazionalizzazione fattoriale, l'analisi istituzionale e l'allocazione degli orientamenti di valore, erano essenziali per il problema in fase di studio.
Il lavoro si basa sull'uso di principi metodologici generali come obiettività, coerenza, determinismo, specificità e completezza, unità di teoria e pratica, approcci analitici e dialettici. Un importante strumento di ricerca è stato il metodo di analisi strutturale-funzionale; metodi di confronto, analisi statistica, argomentazione e identificazione delle relazioni causa-effetto.
Il materiale empirico per ulteriori elaborazioni è stato raccolto attraverso il lavoro con documenti e questionari. I risultati hanno permesso di effettuare generalizzazioni, verificare ipotesi, determinare i parametri quantitativi dei singoli aspetti del problema e rendere operativo l'apparato concettuale. Inoltre, attivamente
10 utilizzato i risultati e le conclusioni degli studi sociologici contenuti in pubblicazioni scientifiche, periodici specializzati.
Basi empiriche dello studio comprende dati di varia origine e focus tematico.
Il materiale sociologico primario è stato raccolto nell'ambito dello studio "La cultura manageriale e organizzativa nella trasformazione della Russia" nel corso di una serie di indagini sociologiche condotte nel 2003-2005. nella regione delle acque minerali caucasiche come studenti laureati del Dipartimento di scienze sociali e umanistiche dell'Università tecnologica statale di Pyatigorsk sotto la guida dell'accademico dell'Accademia delle scienze russa, il professor V.A. Kaznacheev con metodi di indagine rappresentativa e interviste.
Il materiale sociologico secondario era costituito da studi sociologici pubblicati condotti in tempi diversi e utilizzati con successo nella pratica per formare individui e organizzazioni che soddisfano i requisiti moderni:
sul problema delle relazioni sociali nella regione di Stavropol dall'Istituto di studi socio-politici dell'Accademia delle scienze russa insieme al Centro scientifico ed educativo della Russia meridionale dell'ISPI RAS, il ramo regionale di Stavropol della "regione ANR-Stavropol" del tutto russo organizzazione pubblica"Assemblea dei popoli della Russia" nel 2004;
Cybernetika (Austria) insieme al Center for Support of Corporate Governance and Business (Mosca) sui problemi della formazione e dello sviluppo delle organizzazioni, aumentando l'importanza della cultura organizzativa nell'ambiente sociale moderno.
Il materiale secondario include anche:
sondaggi condotti VTsIOM nel 2003, IKSI RAS nel 1992-2003, la Public Opinion Foundation nel 2004;
ricerche sociologiche tematiche di A.P. Vardomatsky (Spostamento nella dimensione del valore); LI Ivanenko (Meccanismi normativi di regolazione del valore); V.N. Ivanova (Russia: Alla ricerca del futuro); N.I. Lapina (Modernizzazione dei valori di base dei russi); VA Trainev e G.N. Matveeva (Tecnologie e sistemi integrati di comunicazione dell'informazione nelle attività di gestione); VA Traineva e I.V. Traineva (Tecnologie intellettuali nei sistemi di gestione organizzativa e loro supporto informativo).
Novità scientifica della ricerca determinato dal fatto che la cultura organizzativa è considerata non solo come indipendente fenomeno sociale con i suoi modelli intrinseci di sviluppo, ma anche come determinante dell'attività manageriale nelle organizzazioni finalizzate allo sviluppo. Inoltre, come risultato dello studio:
tracciato l'evoluzione del significato del fattore culturale nelle attività di gestione, analizzato gli aspetti concettuali di vari modelli di cultura organizzativa per la loro rispondenza alle esigenze moderne;
si è cercato di implementare l'operazionalizzazione dei fattori, l'analisi del concetto e dell'essenza della cultura organizzativa nel contesto del suo impatto determinante sulla sfera della gestione sociale;
utilizzando i risultati della ricerca sociologica, vengono considerati i criteri per migliorare l'efficienza gestionale delle organizzazioni che migliorano il loro funzionamento e si sviluppano attraverso un cambiamento mirato e lo sviluppo della cultura nell'organizzazione;
viene presentata un'interpretazione sociologica delle componenti qualitative della cultura organizzativa, volta ad adattare e scegliere linee guida che corrispondano agli obiettivi di aumentare le caratteristiche di status dell'organizzazione e affermare la sua posizione nel mercato;
possibili opzioni e conseguenze dell'aggressione esterna in ambito culturale organizzazione, forme e modalità della sua interazione con l'ambiente;
sostanzia il significato sociale della possibilità di influenzare e modificare la cultura organizzativa al fine di sviluppare progressivamente il moderno sistema di gestione sociale.
Tenendo conto dei risultati dello studio Le seguenti disposizioni sono proposte per la difesa:
La cultura organizzativa occupa una posizione fondamentale nella struttura delle determinanti sociali dell'attività manageriale, agendo non solo come fattore stabilizzante, ma anche come fattore di sviluppo.
Nelle organizzazioni moderne, la cultura è determinata dagli standard sociali, che la avvicinano molto agli obiettivi e ai principi del management. È soggetto a cambiamenti nelle condizioni di trasformazione sociale, dal momento che la motivazione e l'intero meccanismo di definizione degli obiettivi cambiano.
Tipo di cultura nel moderno organizzazioni russe, in grado di interagire produttivamente con la sfera gestionale, dipende in gran parte dalla professionalità dei dirigenti, dal livello di coesione del personale, dalla filosofia dell'organizzazione e dal grado di formalizzazione delle relazioni organizzative.
Le principali caratteristiche dei valori culturali e delle loro funzioni, come motivazionale, normativo, normativo-comportamentale, razionale-critico, influenzano positivamente la strategia e la tattica dell'utilizzo del fattore culturale nel processo
13 gestione sociale.
Uno dei compiti principali della cultura organizzativa è minimizzare le conseguenze negative della trasformazione ideologica e della crisi istituzionale, in primo luogo, attraverso la formazione di un nuovo sistema di valori e, in secondo luogo, creando le condizioni per l'adattamento dell'archetipo del valore e delle tradizioni culturali.
In termini metodologici, la genesi della cultura organizzativa rimane inaccessibile ai metodi dell'analisi sociologica classica, quindi i principi della sociologia interpretativa che possono rivelare l'essenza di questo fenomeno e di altri fenomeni sociologici di natura simbolica dovrebbero servire come base per il suo studio.
Il ruolo della cultura organizzativa nella gestione sociale richiede oggi una maggiore attenzione sia dal punto di vista degli sviluppi teorici sia dal punto di vista della sperimentazione pratica, poiché contiene un potenziale significativo per migliorare l'efficienza delle attività di gestione.
Lo sviluppo della cultura organizzativa è limitato in una certa misura dal fatto che è parte integrante della cultura nazionale, che determina i limiti consentiti dei suoi cambiamenti durante i periodi di trasformazione sociale.
Significato teorico e pratico dell'opera. I principali risultati teorici e pratici dello studio contribuiscono a una migliore comprensione della natura e dei meccanismi di interazione tra cultura organizzativa e gestione sociale, la ricerca di modelli ottimali di attività manageriale in una società in trasformazione. Riflettono una nuova qualità della gestione basata sull'indispensabile considerazione del fattore culturale e orientata al miglioramento dell'efficienza delle organizzazioni e del loro sviluppo.
I risultati e le conclusioni della tesi possono essere utilizzati per sviluppare la teoria della gestione in termini di influenza dei motivi culturali sul processo decisionale e migliorare la vita delle organizzazioni.
Sul piano pratico, i materiali di analisi, le previsioni e le raccomandazioni possono essere utilizzati, prima di tutto, per migliorare l'efficienza delle attività di gestione in varie organizzazioni e imprese, nell'istruzione e lavoro scientifico, per sviluppare corsi speciali di sociologia del management e cultura organizzativa.
Approvazione del lavoro. Le principali disposizioni e conclusioni della tesi sono state presentate in occasione di conferenze scientifiche e pratiche interuniversitarie e intrauniversitarie, discusse in occasione di seminari e di una riunione del Dipartimento di scienze sociali e umanistiche dell'Università tecnologica statale di Pyatigorsk. Sulla base dei materiali di ricerca, sono state preparate e pubblicate cinque pubblicazioni, per un volume totale di 4,95 p.l.
Struttura del lavoro. La struttura della dissertazione è stata determinata dall'argomento, dallo scopo e dagli obiettivi dello studio. Si compone di un'introduzione, tre capitoli di cui sei paragrafi, una conclusione, una bibliografia e appendici.
Nel senso più ampio, la cultura è un insieme di manifestazioni della vita, delle conquiste e della creatività di un popolo o di una comunità di persone, l'incarnazione di quel peculiare nuovo processo sulla terra, i cui prodotti individuali sono esclusivamente creazioni umane e non avrebbero mai potuto generato senza la partecipazione dell'uomo dalla natura. Il concetto di "cultura", che deriva dal latino "colere", significa "accudire, coltivare, migliorare, onorare". Il dizionario sociologico interpreta la cultura come "un modo specifico di organizzare e sviluppare l'attività della vita umana, rappresentata nei prodotti del lavoro materiale e spirituale, nel sistema di norme e istituzioni sociali, valori spirituali, nella totalità delle relazioni delle persone con la natura, per gli uni agli altri e a se stessi».
Questa formulazione è abbastanza coerente con la caratteristica del contenuto della cultura che esiste nella comunità scientifica, che si ramifica in una varietà di aree e sfere. I principali sono costumi e costumi, lingua e scrittura, natura del lavoro, istruzione, economia, scienza e tecnologia, arte e religione, tutti i tipi di manifestazioni dello spirito oggettivo di una particolare comunità. Il livello dello stato della cultura può essere compreso solo sulla base del suo sviluppo o della sua storia. A questo proposito, affrontare questo problema in relazione a periodo moderno dovrebbe essere riconosciuto come non solo giustificato, ma anche importante per la divulgazione dell'argomento di ricerca. Il concetto di "cultura", come si è detto, comprende "un modo specifico di organizzare e sviluppare la vita umana", che si riferisce pienamente alla cultura manageriale, all'interno della quale oggi ha acquisito particolare importanza un principio razionale basato sulla conoscenza e sull'alta tecnologia. Ciò non è casuale, poiché il processo di gestione stesso inizia con la conoscenza dell'essenza della realtà circostante, la promozione di nuove idee e atteggiamenti, ad es. quegli elementi di pensiero manageriale che ne caratterizzano il livello.
La comunità umana è giunta al volgere del nuovo millennio, dopodiché l'attendono problemi globali. Tuttavia, la loro gravità non è stata ancora compresa. A questo proposito, nella migliore delle ipotesi, le possibilità sperimentate nel secolo scorso rimangono nell'arsenale di mezzi e metodi di soluzione. L'essenza della contraddizione che si è creata risiede, anzitutto, nell'arretratezza della cultura, in primis gestionale, che è parte integrante ed organicamente connessa con la cultura universale. Siamo convinti che oggi non si parli di degenerazione della cultura e del suo raffinamento. Allo stesso tempo, il livello di sviluppo delle relazioni socio-economiche della nuova era non può essere innalzato sulla base della vecchia cultura con evidenti sintomi di stanchezza, pessimismo e stagnazione. Questi fenomeni sono ormai adatti solo a valutare la fedeltà dei portatori della cultura alla sua essenza. La cultura moderna ha bisogno di tali qualità che esprimano e determinino la volontà della società di auto-formazione nel contesto delle conquiste della civiltà.
Il mondo moderno ha già intrapreso la strada della diversità delle nuove culture nazionali, i cui parametri quantitativi non sono motivo di maggiore confronto e alienazione. Al contrario, la pluralità in questo caso crea una condizione per la tolleranza reciproca e la comprensione reciproca delle persone. È vero, non può fare a meno dell'imposizione di culture "tradizionali" e "forti", che hanno esaurito da tempo il loro potenziale, sia sull'intera comunità umana che su singole regioni. Di conseguenza, il numero dei distretti caratterizzati da acuta tensione sociale è in aumento. La stabilizzazione della situazione e la localizzazione delle conseguenze negative dell'esportazione della cultura è proprio uno di quei problemi globali che sono stati menzionati sopra. Insieme a ciò, l'umanità dovrà operare molti progressivi cambiamenti nell'organizzazione dell'attività lavorativa a vari livelli, nel migliorare le relazioni industriali e sociali, nell'affermare e aggiornare i principi della società civile, nell'accrescere il carattere democratico della sfera dell'autodeterminazione governo, espansione dell'informatizzazione e dello spazio informativo, ecc.
In questo senso è notevole la via dello sviluppo socio-economico, che ha dato origine al fenomeno del “miracolo asiatico”, che si sta realizzando in Asia, che è sulla via del confronto con il mondo occidentale ed è guidata dal suo proprio insieme di valori culturali. Quest'ultimo include la volontà trascendentale dominante nel mondo, il desiderio dell'uomo di armonia con la natura, la priorità dei valori spirituali, il potere-proprietà, l'orientamento verso l'eternità e altri valori collettivisti. Il modello ideologico del successo dei paesi asiatici si basa su un atteggiamento negativo nei confronti delle norme culturali occidentali e sull'affermazione dei loro orientamenti di valore, adattati alle nuove realtà, al fine di ottenere progressi nello sviluppo sociale. A questo proposito, interessa Singapore, in cui " Piano generale IT 2000”, volto a trasformare il Paese in una “isola intellettuale”, “dove la pubblica amministrazione, le imprese, l'istruzione, la ricerca, il tempo libero e altri ambiti della vita sono interconnessi con l'ausilio delle tecnologie dell'informazione.”4
In relazione al fenomeno della cultura organizzativa, un'organizzazione è considerata un sistema sociale aperto e il suo successo è associato principalmente al modo in cui si adatta con successo alle condizioni esterne di attività e all'ambiente, se può riconoscere una minaccia in modo tempestivo, mostrare resistenza a situazioni straordinarie, e non perdere le proprie capacità interne, per estrarre il massimo beneficio dalle risorse accumulate. In relazione alle caratteristiche elencate, la cultura organizzativa è un sistema di regole e norme formali e informali di attività, tradizioni, costumi, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche comportamentali dei dipendenti in questa particolare organizzazione, che differisce per stile di leadership, indicatori di soddisfazione sul lavoro , livello di cooperazione reciproca, identificazione dei dipendenti con organizzazione e obiettivi del suo sviluppo.
Ogni manager che fa parte di tale organizzazione deve prima di tutto padroneggiare i principi del funzionamento di queste organizzazioni, la loro evoluzione, altrimenti nessuna qualità personale e aziendale aiuterà. Dopotutto, la costruzione di un sistema di controllo, infatti, è una reazione all'impatto di vari processi nell'ambiente interno ed esterno. Allo stesso tempo, la natura dello status dell'organizzazione determina lo stile di gestione.
Se, ad esempio, l'ambiente esterno e interno, così come le tecnologie di lavoro sono stabili, gli obiettivi sono definiti e corrispondono ai parametri reali dell'organizzazione, il team è composto principalmente da esecutori, non creatori, allora lo stile di gestione tradizionale è abbastanza adatto a una tale organizzazione. In questo caso, l'introduzione di uno stile innovativo dovrebbe essere riconosciuta come prematura, risulterà sicuramente non reclamata o direttamente respinta.
Sopra, abbiamo considerato le caratteristiche delle disposizioni di base sulla base delle quali viene studiata una particolare cultura organizzativa e notato che può essere trasformata sotto l'influenza di fattori determinati dallo stile di gestione. Il manager deve non solo conoscere e avere le capacità per gestire le caratteristiche presentate, ma anche distinguerle in base ai segni di appartenenza in relazione al team dell'organizzazione nel suo insieme ea un dipendente specifico in particolare. Con questo in mente, il tema della gestione sociale non dovrebbe concentrarsi solo su materiale facilmente accessibile che giace in superficie, ma anche essere in grado di applicarlo intenzionalmente nell'interesse dell'organizzazione.
In altre parole, in questo caso, gli strumenti di gestione possono essere utilizzati per correggere queste caratteristiche e dare loro una nuova forma costruttiva di cultura organizzativa. Naturalmente, per questo, il manager avrà bisogno di una riserva di effettivi mezzi di influenza, che saranno determinati dal grado dei suoi poteri manageriali, dalla qualità della loro attuazione nelle condizioni dell'organizzazione e dallo stile di leadership. Il concetto di stile include solo un insieme di vari approcci alla scelta e alla soluzione di questioni relative ai meccanismi di influenza. Lo stile di gestione influenzerà lo sviluppo della cultura organizzativa nello stesso modo in cui i suoi fondamenti determineranno lo stile di leadership e la capacità di definirlo. La definizione qui significa, prima di tutto, a quale tipo appartiene l'organizzazione nel sistema di classificazione, compilato tenendo conto dello stile di gestione come criterio principale della cultura. Ci sono anche molti di questi sistemi. Secondo uno di essi, vengono presi in considerazione i tre tipi culturali più diffusi: - burocratico; - mercato; - clan.
Il suo autore W. Ouchi, nei suoi commenti su questa classificazione, sottolinea che il sistema burocratico è caratterizzato da un alto grado di formalizzazione dei vari processi, nonché da una rigida gerarchia dei rapporti di potere. La direzione regola tutte le attività dell'impresa con una maggiore importanza della collegialità nel processo decisionale. Allo stesso tempo, non c'è praticamente alcuna possibilità per i dipendenti di mostrare le proprie qualità di persona creativa. Al contrario, il sistema di gestione del mercato è progettato per la redditività e la redditività dell'impresa e il suo fondamento sono le relazioni di valore. Per quanto riguarda la cultura del clan, l'importanza delle relazioni informali è stata notevolmente accresciuta nell'ambito della sua diffusione e la stragrande maggioranza dei problemi di produzione viene risolta sulla base dell'applicazione delle leggi ombra. Tuttavia, ciò non indica l'assenza di una cultura manageriale. Al contrario, con uno stile di leadership del clan, si manifesta in modo particolarmente chiaro e il suo significato è di alto livello. Questo perché quasi sempre i membri delle organizzazioni costruite sul principio del clan sono affini, uniti da valori comuni per tutti. In pratica, sono possibili varie combinazioni di stili di leadership in ciascuno dei tipi culturali elencati.
Un'analisi retrospettiva del problema della formazione ed evoluzione dei sistemi organizzativi, la creazione di meccanismi gestionali mostra che già nel XIX secolo iniziarono le controversie tra i sostenitori delle strutture burocratiche e di gruppo. In questo momento, M. Weber ha avanzato l'ipotesi che nella società moderna sia l'organizzazione burocratica la più razionale ed efficace: "La struttura burocratica funziona in modo soddisfacente in condizioni di stabilità, poiché i suoi sforzi sono concentrati sul controllo e sulla prevedibilità delle doveri specifici Differisce un alto grado formalizzazione, specializzazione, centralizzazione e dipendenza dal successo del processo di coordinamento organizzativo, ovvero abbastanza adatto per gestire attività di routine su larga scala. Naturalmente, con una produzione stabile con un tipo di attività razionalizzata e ripetitiva, il ruolo del manager è alquanto velato e si concentra principalmente sullo svolgimento delle funzioni amministrative.
Per effetto del controllo burocratico, l'iniziativa individuale è incatenata, il che, in condizioni di instabilità e di rapido cambiamento, può seriamente ostacolare il normale funzionamento dell'organizzazione63 e dar luogo a opposizioni intra-organizzative, pressioni, evasioni di responsabilità, sezionalismo ed elevazione privata opinione al rango di un compito.6 In tali condizioni, la motivazione dei membri dell'organizzazione è ridotta. Ci sono molte prove che organiche struttura organizzativa un approccio orientato al dipendente è più efficace nel generare motivazione rispetto a uno burocratico.65
Per prevenire le conseguenze negative dell'utilizzo di una struttura burocratica, è stato creato un gruppo di lavoro. È caratterizzato da flessibilità, adattabilità, dinamismo e orientamento ai dipendenti nella gestione. Nelle organizzazioni, per svolgere un compito specifico, viene formato un gruppo di lavoro composto da dipendenti di vari dipartimenti. I membri del gruppo lavorano con vincoli di tempo, concentrano le loro energie e i loro sforzi sul raggiungimento di un obiettivo comune. Ecco perché il gruppo di lavoro ottiene spesso un successo impressionante, soprattutto nel campo dell'introduzione di nuove tecnologie, dello sviluppo di nuovi prodotti.
Tuttavia, non è necessario affrettarsi a idealizzare il gruppo di lavoro, poiché presenta anche alcuni svantaggi. Molto spesso, i gruppi vengono creati temporaneamente. Le nuove conoscenze dopo il completamento del progetto sono difficili da diffondere al resto dell'organizzazione. Si scopre che il gruppo di lavoro non è adatto per l'uso continuo e la diffusione delle conoscenze in tutta l'organizzazione. Un'organizzazione composta da tanti piccoli team altamente specializzati perde la capacità di fissare e raggiungere obiettivi a livello aziendale.
Va notato che oggi viene offerta una grande varietà di modelli organizzativi, come accennato in precedenza: si tratta dell'“organizzazione infinitamente piatta”, e del “web”, e della “prominenza”, e del “mercato interno”.66 I fautori di ciascuno dei modelli giustifica i propri vantaggi , di regola, risposta insufficientemente efficace delle strutture burocratiche ai cambiamenti nell'ambiente. Questi modelli, opportunamente concettualizzati, possono ridurre il grado di concentrazione del potere, abolire costosi organi amministrativi e garantire la rapida attuazione delle decisioni strategiche. Nuove forme organizzative implicano una completa revisione del rapporto tra personale e management.
La somiglianza dei concetti organizzativi elencati è che sono tutti: più piatti rispetto ai loro predecessori gerarchici; implicano uno stato dinamico piuttosto che statico delle strutture; spingere i dipendenti al contatto diretto con clienti e manager; riconoscere il ruolo della competenza, delle tecnologie e delle abilità uniche; considerare l'intelligenza e la conoscenza come le risorse più preziose dell'organizzazione. Tuttavia, tutti questi modelli di gestione non sono una panacea. Ognuno di loro in una determinata situazione richiede un'infrastruttura altamente organizzata: cultura, stile di leadership, sistema di ricompensa, ecc. Se mal applicate, sono meno efficaci del modello burocratico. Pertanto, a nostro avviso, burocrazia e gruppi di lavoro sono approcci organizzativi complementari piuttosto che mutualmente esclusivi. La burocrazia si è rivelata efficace nell'attuazione della combinazione e dell'internazionalizzazione, il gruppo di lavoro è abbastanza adatto per l'uso nella necessità di socializzazione ed esternalizzazione.
In altre parole, il primo è bravo ad applicare e accumulare conoscenza, mentre il secondo è bravo a crearlo e diffonderlo. L'organizzazione deve sfruttare sia l'efficienza della burocrazia che la flessibilità del gruppo di lavoro. Una tale sintesi è possibile solo con l'approccio appropriato del leader all'attuazione dei suoi poteri. Per fare questo non basta essere solo un capo, bisogna saper fare da mentore, da leader.
Lo stile della comunicazione aziendale del leader come leader fa parte della moderna cultura organizzativa. Senza l'immagine necessaria, questo o quel leader difficilmente può contare sul successo e su una degna reputazione. Sfortunatamente, i rappresentanti delle imprese non attribuiscono sempre importanza alla loro immagine, il che indica un basso livello della loro cultura. “Un difetto più grave della democrazia”, pensava G. Lebon, “è la crescente mediocrità delle persone che sono a capo dell'amministrazione. Hanno bisogno, credono, solo di una qualità essenziale: essere sempre pronti, parlare immediatamente di qualsiasi cosa, trovare immediatamente argomenti plausibili o, almeno, rumorosi in risposta ai loro avversari. E questo è tutto."
Le attuali teorie della cultura organizzativa sono state in grado di far luce sul problema dell'organizzazione come sistema epistemologico, hanno evidenziato l'importanza di fattori umani come valutazioni, opinioni, credenze e simboli. Inoltre, la comprensione teorica del problema ha creato i presupposti per uno studio più approfondito dell'aspetto non formalizzato della conoscenza. Come mostrato sopra, i ricercatori hanno anche scoperto che l'organizzazione come sistema di opinioni comuni è in grado di apprendere, cambiare ed evolvere costantemente attraverso l'interazione sociale dei suoi membri e l'interazione con l'ambiente.
Per chiarezza, ecco alcune delle opinioni dei più famosi teorici della cultura organizzativa. Pertanto, Peters e Waterman hanno proposto un approccio "umanistico" alla gestione, ritenendo che le aziende di successo abbiano compiuto una serie di sforzi per diffondere valori soggettivi tra i dipendenti. In questo modo, ognuno di loro ha creato la propria cultura aziendale unica che ha determinato il pensiero e il comportamento dell'azienda. Shine ha sottolineato che per ottenere un punto di vista diffuso, “l'esperienza deve essere divulgata. Un punto di vista popolare deve prevalere abbastanza a lungo da essere accettato o rifiutato. In questo contesto, la cultura è un prodotto di apprendimento interiorizzato dell'esperienza di gruppo. L'autore ha definito la cultura come “un modello di presupposti di base proposti, studiati o sviluppati da un gruppo per superare i problemi associati all'adattamento a fattori esterni e all'integrazione interna. Queste ipotesi, secondo Schein, sono sufficientemente comprovate per essere considerate pratiche e, pertanto, devono essere presentate ai nuovi dipendenti al fine di garantire una corretta comprensione e percezione dei problemi di cui sopra ". Da parte sua, Pfeffer ha sottolineato le convinzioni . Considerava l'organizzazione come "un sistema di conoscenza e credenze diffuse in cui un'importante attività amministrativa o gestionale implica la creazione e il mantenimento di un sistema di credenze che assicuri l'obbedienza, la devozione e il lavoro efficace dei suoi membri".
Le opinioni e i punti di vista di cui sopra indicano che la cultura organizzativa può essere considerata come credenze e conoscenze diffuse tra i membri dell'organizzazione, tuttavia, a nostro avviso, la cultura è importante per la creazione di conoscenza da parte dell'organizzazione. Dal nostro punto di vista, le teorie della cultura organizzativa non riconoscono adeguatamente l'importanza della conoscenza. In primo luogo, la maggior parte delle teorie non presta la necessaria attenzione al potenziale creativo dell'uomo. In secondo luogo, la maggior parte delle teorie considera una persona un elaboratore di informazioni e non il suo creatore. In terzo luogo, l'organizzazione è considerata passiva nei rapporti con l'ambiente, la sua capacità di cambiare e creare viene ignorata. Con questo in mente, riteniamo necessario passare prima alle caratteristiche delle qualità della cultura organizzativa che influenzano in modo significativo il suo stato e l'impatto sulle attività di gestione.
La qualità più conservatrice della cultura organizzativa praticata per lungo tempo è la fiducia. Il classico della dottrina delle organizzazioni, il creatore della teoria di "X" e "Y" Douglas McGregor ha descritto in modo abbastanza appropriato e allo stesso tempo compatto la qualità della cultura, prendendo come base due "modelli umani" opposti. Poiché la sua attenzione era rivolta principalmente al gruppo dei leader, sviluppò modelli del loro pensiero ("modelli umani"). Sviluppando la sua teoria, credeva che il comportamento dei dipendenti in un'organizzazione dipendesse dall'atteggiamento nei loro confronti. Nella nostra comprensione, questa è la rappresentazione del primo livello - la dimensione organizzativo-paradigmatica, che è stata discussa nel primo capitolo di questo studio (Vedi tabella).
Come Shane, McGregor in Theory X al primo livello considerava il paradigma: le basi di base. Le sue disposizioni sono le seguenti: una persona è motivata principalmente da incentivi economici; una persona agisce in base al principio fondamentale di ottenere il massimo beneficio possibile; una persona, infatti, è inerte e deve essere motivata dall'esterno; una persona, a causa dei suoi sentimenti irrazionali, non è capace di autodisciplina e autocontrollo; gli obiettivi dell'individuo e delle persone in generale non corrispondono agli obiettivi dell'organizzazione, pertanto è necessario il controllo per garantire il funzionamento economicamente vantaggioso dell'organizzazione; l'uomo medio ha un'innata antipatia per il lavoro e cerca di evitarlo dove può; poiché una persona è caratterizzata da una tale riluttanza a lavorare, allora nella maggior parte dei casi deve essere costretta, diretta, guidata, minacciata di multa o punizione, in ogni caso deve essere costretta a lavorare per adempiere ai piani stabiliti dell'organizzazione. Questa avversione al lavoro è così forte che nemmeno le promesse di ricompensa possono superarla.
Studenti, dottorandi, giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenza nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.
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