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I martiri Oleg Igorevich. La cultura organizzativa come fattore per aumentare l'efficacia della gestione sociale: dissertazione ... Candidato a Scienze sociologiche: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Luogo di protezione: Pyatigor. stato tecnologico. un-t].- Pyatigorsk, 2007.- 170 p.: ill. RSL OD, 61 22-07/713
introduzione
Capitolo 1. Concept e modelli cultura organizzativa: aspetti teorici, metodologici e concettuali dello sviluppo ... 15
1.1. Determinanti storici e fattori di accrescimento dell'importanza dell'aspetto culturale nelle attività di gestione del nuovo secolo 15
1.2. Essenza e specificità della cultura organizzativa nel contesto della gestione sociale 34
capitolo 2 Il fenomeno della cultura organizzativa, modelli di sviluppo nel moderno sistema di gestione 56
2.1. Valori culturali della gestione sociale in un'organizzazione: segni, struttura e caratteristiche 56
2.2. Accrescere il ruolo del management e della leadership nell'attuazione delle attività di gestione 76
capitolo 3 Le principali qualità e l'orientamento della cultura organizzativa nell'ambiente sociale 96
3.1. Fiducia, relazioni con i clienti e considerazione delle esigenze del mercato come criteri di valutazione della cultura di un'organizzazione 96
3.2. Innovazione: essenza e significato per la gestione sociale e la cultura organizzativa 117
Conclusione 137
Elenco della letteratura bibliografica 150
Applicazioni 166
Introduzione al lavoro
Rilevanza del tema di ricerca. Nelle condizioni del moderno sviluppo della società, nessuna attività produttiva è possibile senza un'efficace gestione sociale, il cui stato qualitativo dipende da molti fattori. Tra questi, non viene dato l'ultimo posto alla formazione e al funzionamento della cultura dei sottosistemi locali, che ne determina la rilevanza non solo dal punto di vista scientifico, ma anche dal punto di vista della valutazione delle esigenze pratiche della Russia moderna. Esperienza domestica la gestione sociale ha assorbito le tradizioni dell'orientamento al valore basato sull'ideologia di classe.
Oggi, la vita esterna e interna delle organizzazioni sta cambiando radicalmente. Gli obiettivi e i valori, lo stile comportamentale dei soggetti e degli oggetti di gestione, le possibilità di interazione a livello intraorganizzativo e interorganizzativo hanno subito cambiamenti, tuttavia, è impossibile abbandonare immediatamente e completamente la gestione del valore, poiché la cultura organizzativa, sia a livello dei valori inconsci e nel piano delle regole dichiarate, è un derivato dell'esperienza accumulata dell'organizzazione. Ciò conferma ancora una volta la versatilità e la complessità della cultura organizzativa come fenomeno sociale con un potenziale di impatto inesauribile, che funge da ulteriore motivo per l'attualità di considerare questo tema. Il fenomeno della cultura organizzativa è che anch'essa è soggetta a cambiamento, ma, cambiando, facilita l'adattamento dell'organizzazione alle nuove condizioni. A questo proposito, è necessario sapere come e attraverso quali risorse interne la cultura organizzativa può influenzare la gestione, migliorandola, e quali fattori influenzano questo processo.
L'interesse scientifico per il problema della ricerca è aggiornato anche dallo stretto legame della cultura organizzativa con tutte le aree disciplinari del management e, soprattutto, con i comportamenti organizzativi, che
4 modulo disposizioni generali, principi e modelli delle attività dell'organizzazione. Ma se il comportamento organizzativo è mirato al risultato del team e di ciascuno dei suoi membri, allora la cultura organizzativa contribuisce alla formazione di atteggiamenti di valore, standard, norme e regole con cui si ottiene questo risultato. La cultura riflette l'individualità, le caratteristiche, l'immagine dell'organizzazione, comprese le norme di comportamento, i principi morali dei dipendenti, la qualità dei beni e dei servizi e la posizione nell'ambiente aziendale e, in definitiva, la competitività dell'organizzazione .
Naturalmente, l'aspetto psicologico gioca un ruolo importante nello studio della cultura organizzativa, ma la componente sociale di questo fenomeno non è meno importante. Dal momento della formazione e nel processo di ulteriore sviluppo, obbedisce alla propria logica e necessita quindi di analisi sociologiche teoriche e di ricerca con i mezzi ei metodi della sociologia empirica. Ciò consentirà di individuare il ruolo e il posto della cultura organizzativa nello sviluppo delle tecnologie di gestione di nuova generazione, nell'individuazione delle riserve interne inutilizzate dei modelli di gestione consolidati.
Questo argomento acquisisce particolare rilevanza nelle condizioni della Russia moderna in connessione con la transizione verso un'economia di mercato basata sulla conoscenza e verso la gestione. Questa circostanza richiede la capacità di risolvere problemi qualitativamente nuovi, da padroneggiare Tecnologie dell'informazione produzione e gestione, ampliare le funzionalità e le aree di interazione tra le organizzazioni. La possibilità di studiare questi processi nel contesto della cultura organizzativa consente non solo di comprendere e determinare le dinamiche delle trasformazioni in atto, ma anche di identificare modi e mezzi del suo impatto nel campo della gestione sociale. Ciò giustifica pienamente la scelta dell'argomento indicato.
Il grado di sviluppo scientifico del problema. L'analisi del problema della cultura organizzativa ha richiesto tenendo conto della sua versatilità e
5 caratteristiche complesse delle caratteristiche strutturali e funzionali. Al riguardo, per la divulgazione del tema, si è rivelato utile, in primo luogo, il patrimonio teorico degli sviluppi classici del fenomeno della cultura e delle sue componenti, che è significativo nel contesto sociologico. In questo senso si sono rivelate molto preziose le opere di M. Weber, R. Merton, T. Parsons, D. Smelser.
Il ruolo decisivo della cultura in molte sfere della vita pubblica è stato riconosciuto da molti ricercatori, ma i lavori di A. Belov, E. Girtz, T. Dridze, L. Ionin hanno aiutato a comprendere appieno la sua funzione di formazione del sistema.
La base teorica dello studio sono state le opere dei rappresentanti della scuola di sociologia istituzionale: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
Uno speciale approccio sostanziale all'analisi della gestione sociale ha permesso di trarre conclusioni, che sono state presentate nei loro lavori da Yu.N. Aksenenko, J. Butler, TP Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, RL Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Questi autori hanno motivato in modo convincente la cultura organizzativa come paradigma fondamentale per lo studio della sociologia del management. Nella stessa area, una posizione abbastanza motivata è stata assunta da I.O. Gorgidze, NS Zakharkina, VM Davydov, che si è concentrato sulla presa in considerazione del fattore valore nella gestione sociale. Va notato che molti ricercatori si sono interessati ai cambiamenti di valore e alle dinamiche socioculturali della Russia moderna, tuttavia, a nostro avviso, gli aspetti più interessanti e rilevanti di questi problemi sono contenuti negli studi di A.G. Zdravomyslova, GP Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, VA Yadov. Un'analisi comparativa delle relazioni di valore che si sviluppano storicamente nei vari sistemi socioculturali è stata presentata nei loro lavori da L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, BG Kapustin, I.M. Klyamkin, NI Lapin, AV Lubsky, a.C. Magun.
Per questo studio sono stati di interesse gli sviluppi scientifici del problema della personalità, le sue funzioni, lo sviluppo sociale e professionale. A questo proposito, un grande contributo alla scienza è stato dato da F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I.S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. I ricercatori L.M. Luzina, I.P. Manokha, V.N. Markov, Yu.V. Sinyagin si è concentrato sulla formazione dell'individualità creativa e del potenziale personale.
In termini di comprensione scientifica del problema della cultura organizzativa nella gestione sociale, grande importanza è attribuita al ruolo di un manager, alla formazione delle sue qualità di leader e mentore, senza le quali è abbastanza difficile per un leader moderno svolgere sue funzioni. Tutti questi problemi si riflettono nelle opere di M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, AA Rusalinova, V.M. Shepel, D. Francis, NN Yakovlev.
La prontezza dell'organizzazione per innovazioni, innovazioni, la cui base sociologica è stata presentata da G.N. Matveev, AI Prigozhy, VA Trainev.
L'esame delle problematiche che hanno costituito oggetto e oggetto di questo studio è impossibile senza fare riferimento alle caratteristiche dell'epoca in cui esso si svolge. Il periodo di trasformazioni e riforme in Russia ha lasciato il segno in molte sfere della vita sociale, sociale ed economica; la sfera del management, così come il campo della cultura con tutta la sua struttura complessa e sfaccettata, non sono rimasti senza la sua influenza. A questo proposito, era abbastanza giustificato rivolgersi allo sviluppo degli aspetti sociali di una società di transizione, le caratteristiche dei processi di trasformazione nelle condizioni russe. Sono analizzati nelle opere di E.L. Belykh, R. Belman, LA Belyaeva, GP Verkeenko, L. Gudkova, NS Ershova, a.C. Zhidkova, VI Zhukova, L. Zade, TI Zaslavskaja, V.N. Ivanova, V.L.
7 Inozemtseva, MN Kuzmina, NI Lapina, V.V. Lokosova, a.C. Malakhov, A.P. Manchenko, AS Panarina, K.B. Sokolova, VA Tiskov.
Naturalmente, i più interessanti sono stati i lavori i cui autori si sono concentrati sulla cultura organizzativa come fenomeno sociologico. Per molti versi, questo interesse era dovuto alla relativa "giovinezza" di questo fenomeno, quindi qualsiasi tentativo di analisi strutturale o funzionale è un contributo significativo allo studio del problema nel suo insieme. In quest'ottica, vorrei rilevare gli sviluppi scientifici in cui gli aspetti culturali nelle attività delle organizzazioni vengono analizzati dal punto di vista dell'evoluzione delle tendenze generali dell'imprenditorialità e delle imprese in un'economia di transizione. Tra i loro autori ci sono A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. RN Botavin e Yu.A. Zamoshkin.
Direttamente il ruolo della cultura organizzativa nella gestione sociale è diventato oggetto di interesse da parte di P.M. Diesel, V.D. Kozlova, NI Lapina, AI Prigogine, KA Prozarovskaya, EE Starobinsky, VI Franchuka, SS Frolova, J. Shannosy, LP Yairov. M.K. Gorshkov, AA Zinoviev, BG Kapustin, I.M. Klyamkin, AI Kravchenko. Gli studi di V.N. Ivanova e N.I. Lapino.
Nel processo di analisi e risoluzione dei problemi di ricerca, è stato utilizzato materiale sociologico secondario, raccolto ed elaborato da ricercatori nazionali: A.P. Vardomatsky, L.I. Ivanenko, V.N. Ivanov, NI Lapin, VA Trainev e G.N. Matveev, IV Trainev.
Oggetto di studio- cultura organizzativa, fungendo da determinante della moderna gestione sociale.
8 Materia ricerca ha costituito il concetto, la struttura, le dinamiche e le caratteristiche della cultura nelle organizzazioni moderne, le forme e le modalità del suo impatto determinante sulla sfera della gestione sociale, nonché i fattori per aumentare il ruolo del fattore culturale in una società postindustriale .
Scopo dello studio consiste nel determinare la natura ei meccanismi dell'impatto della cultura organizzativa sulla gestione sociale, sviluppando raccomandazioni per il suo miglioramento al fine di ottimizzare il funzionamento e lo sviluppo delle organizzazioni.
Il raggiungimento di questo obiettivo richiedeva la soluzione di quanto segue compiti:
considerare i principi teorici di uno studio completo della cultura organizzativa nelle scienze sociologiche;
realizzare l'operazionalizzazione fattoriale e l'analisi del concetto di cultura organizzativa dal punto di vista del suo impatto determinante sulla gestione sociale;
esplorare la struttura, le specificità e le tendenze nello sviluppo della cultura organizzativa nella Russia moderna;
analizzare il ruolo dei valori culturali nella struttura e nel contenuto della gestione sociale nell'organizzazione;
determinare le forme e il grado di influenza della cultura organizzativa sul miglioramento dell'efficienza delle attività di gestione nell'organizzazione;
studiare le caratteristiche qualitative della cultura nell'organizzazione, direttamente connesse alle attività di gestione;
designare il rapporto e l'interdipendenza delle tecnologie innovative e della cultura organizzativa nella struttura della gestione sociale.
L'ipotesi principale dello studio: nella fase attuale dello sviluppo sociale, la dipendenza del processo di gestione dal sistema istituzionale è significativamente ridotta, il che cede il passo
9 fattori socio-culturali che hanno la capacità di rendere la gestione sociale efficace e adeguata alle nuove condizioni politiche ed economiche.
Ulteriore ipotesi: la cultura organizzativa nella fase di rafforzamento delle relazioni di mercato si manifesta più chiaramente nel processo di formazione di obiettivi e orientamenti di valore, il che consente di utilizzare il suo potenziale per migliorare i metodi di gestione sociale.
Basi metodologiche e teoriche dello studio ha apportato sviluppi alle dinamiche socio-culturali, nonché ai concetti classici di teoria del management e sociologia del management, che sostanziano l'influenza della cultura sulle attività di gestione.
I principi della sociologia interpretativa e la ricerca speciale nel campo della cultura organizzativa, nonché i paradigmi metodologici tradizionali dell'analisi sociologica del materiale empirico, come l'operazionalizzazione fattoriale, l'analisi istituzionale e l'allocazione degli orientamenti di valore, erano essenziali per il problema in fase di studio.
Il lavoro si basa sull'uso di principi metodologici generali quali l'obiettività, la coerenza, il determinismo, la specificità e la completezza, l'unità di teoria e pratica, gli approcci analitici e dialettici. Un importante strumento di ricerca è stato il metodo dell'analisi strutturale-funzionale; hanno trovato applicazione anche metodi di confronto, analisi statistica, argomentazione e identificazione delle relazioni di causa ed effetto.
Il materiale empirico per ulteriori elaborazioni è stato raccolto attraverso il lavoro con documenti e questionari. I risultati hanno permesso di fare generalizzazioni, verificare ipotesi, determinare i parametri quantitativi dei singoli aspetti del problema e rendere operativo l'apparato concettuale. Inoltre, attivamente
10 ha utilizzato i risultati e le conclusioni della ricerca sociologica contenuti in pubblicazioni scientifiche, periodici specializzati.
Base empirica dello studio include dati di varia provenienza e focus tematici.
Il materiale sociologico primario è stato raccolto nell'ambito dello studio "Cultura manageriale e organizzativa nella trasformazione della Russia" nel corso di una serie di indagini sociologiche condotte nel 2003-2005. nella regione delle acque minerali caucasiche come studenti laureati del Dipartimento di scienze sociali e umanistiche dell'Università tecnologica statale di Pyatigorsk sotto la guida dell'accademico dell'Accademia delle scienze russa, il professor V.A. Kaznacheev con metodi di indagine rappresentativa e intervista.
Il materiale sociologico secondario era costituito da studi sociologici pubblicati condotti in tempo diverso e utilizzato con successo nella pratica per formare individui e organizzazioni che soddisfano i requisiti moderni:
sul problema delle relazioni sociali nel territorio di Stavropol dall'Istituto di studi socio-politici dell'Accademia delle scienze russa insieme al Centro scientifico ed educativo della Russia meridionale dell'ISPI RAS, la filiale regionale di Stavropol dell'ANR-Stavropol Territorio del organizzazione pubblica tutta russa "Assembly of the Peoples of Russia" nel 2004;
Cybernetika (Austria) insieme al Center for Support of Corporate Governance and Business (Mosca) sui problemi di formazione e sviluppo delle organizzazioni, aumentando l'importanza della cultura organizzativa nel moderno ambiente sociale.
Il materiale secondario comprende anche:
sondaggi condotti VTsIOM nel 2003, IKSI RAS nel 1992-2003, Public Opinion Foundation nel 2004;
ricerche sociologiche tematiche di A.P. Vardomatsky (Spostamento nella dimensione del valore); L.I. Ivanenko (Meccanismi di regolazione valore-normativi); V.N. Ivanova (Russia: Alla ricerca del futuro); NI Lapina (Modernizzazione dei valori di base dei russi); VA Trainev e G.N. Matveeva (Tecnologie e sistemi integrati di comunicazione dell'informazione nelle attività di gestione); VA Traineva e I.V. Traineva (Tecnologie intellettuali nei sistemi di gestione organizzativa e loro supporto informativo).
Novità scientifica della ricercaè determinata dal fatto che la cultura organizzativa è considerata non solo come un fenomeno sociale autonomo con i suoi modelli di sviluppo intrinseci, ma anche come determinante dell'attività manageriale nelle organizzazioni finalizzate allo sviluppo. Inoltre, a seguito dello studio:
tracciato l'evoluzione della significatività del fattore culturale nelle attività di gestione, analizzato gli aspetti concettuali dei vari modelli di cultura organizzativa per la loro rispondenza alle moderne esigenze;
si è cercato di attuare l'operazionalizzazione dei fattori, l'analisi del concetto e dell'essenza della cultura organizzativa nel contesto del suo impatto determinante sulla sfera della gestione sociale;
utilizzando i risultati della ricerca sociologica, vengono presi in considerazione i criteri per migliorare l'efficienza gestionale delle organizzazioni che migliorano il proprio funzionamento e si sviluppano attraverso un cambiamento propositivo e lo sviluppo della cultura nell'organizzazione;
viene presentata un'interpretazione sociologica delle componenti qualitative della cultura organizzativa, volta ad adattare e scegliere linee guida che corrispondano agli obiettivi di accrescere le caratteristiche di status dell'organizzazione e di affermare la sua posizione nel mercato;
vengono studiate le possibili varianti e conseguenze dell'aggressione esterna nell'area culturale dell'organizzazione, le forme e le modalità della sua interazione con l'ambiente;
sostanzia il significato sociale della possibilità di influenzare e modificare la cultura organizzativa al fine di sviluppare progressivamente il moderno sistema di gestione sociale.
Tenendo conto dei risultati dello studio Si propongono a difesa le seguenti disposizioni:
La cultura organizzativa occupa un posto fondamentale nella struttura delle determinanti sociali dell'attività manageriale, agendo non solo come fattore stabilizzante, ma anche come fattore di sviluppo.
Nelle organizzazioni moderne, la cultura è determinata dagli standard sociali, il che la avvicina molto agli obiettivi e ai principi della gestione. È soggetto a cambiamenti nelle condizioni di trasformazione sociale, poiché la motivazione e l'intero meccanismo di definizione degli obiettivi cambiano.
Il tipo di cultura nelle moderne organizzazioni russe che è in grado di interagire in modo produttivo con la sfera manageriale dipende in gran parte dalla professionalità dei dirigenti, dal livello di coesione del personale, dalla filosofia di questa organizzazione e dal grado di formalizzazione delle relazioni organizzative.
Le principali caratteristiche dei valori culturali e le loro funzioni, come motivazionali, regolatorie, normativo-comportamentali, razionale-critiche, influiscono positivamente sulla strategia e sulla tattica di utilizzo del fattore culturale nel processo
13 gestione sociale.
Uno dei compiti principali della cultura organizzativa è minimizzare le conseguenze negative della trasformazione ideologica e della crisi istituzionale, in primo luogo, attraverso la formazione di un nuovo sistema di valori, e in secondo luogo, creando le condizioni per l'adattamento dell'archetipo del valore e delle tradizioni culturali.
In termini metodologici, la genesi della cultura organizzativa rimane inaccessibile ai metodi dell'analisi sociologica classica, quindi i principi della sociologia interpretativa che possono rivelare l'essenza di questo fenomeno e di altri fenomeni sociologici di natura simbolica dovrebbero fungere da base per il suo studio.
Il ruolo della cultura organizzativa nella gestione sociale oggi richiede una maggiore attenzione sia dal punto di vista degli sviluppi teorici sia dal punto di vista della sperimentazione pratica, poiché contiene un potenziale significativo per migliorare l'efficienza delle attività di gestione.
Lo sviluppo della cultura organizzativa è limitato in una certa misura dal fatto che è parte integrante della cultura nazionale, che determina i limiti ammissibili dei suoi cambiamenti durante i periodi di trasformazione sociale.
Teorico e significato pratico opera. I principali risultati teorici e pratici dello studio contribuiscono a una migliore comprensione della natura e dei meccanismi di interazione tra cultura organizzativa e gestione sociale, alla ricerca di modelli ottimali di attività manageriale in una società in trasformazione. Riflettono una nuova qualità di gestione basata sulla considerazione indispensabile del fattore culturale e focalizzata sul miglioramento dell'efficienza delle organizzazioni e del loro sviluppo.
I risultati e le conclusioni della tesi possono essere utilizzati per sviluppare la teoria del management in termini di influenza dei fondamenti culturali sul processo decisionale e miglioramento della vita delle organizzazioni.
Sul piano pratico, i materiali di analisi, le previsioni e le raccomandazioni possono essere utilizzati, prima di tutto, per migliorare l'efficienza delle attività di gestione in varie organizzazioni e imprese, nel lavoro educativo e scientifico, per sviluppare corsi speciali di sociologia del management e cultura organizzativa .
Approvazione del lavoro. Le principali disposizioni e conclusioni della tesi sono state presentate in convegni scientifici e pratici interuniversitari e intrauniversitari, discusse in seminari e in una riunione del Dipartimento di Scienze Sociali e Umanistiche dell'Università tecnologica statale di Pyatigorsk. Sulla base dei materiali di ricerca, sono state preparate e pubblicate cinque pubblicazioni, per un volume totale di 4,95 p.l.
Struttura del lavoro. La struttura della tesi è stata determinata dall'argomento, dallo scopo e dagli obiettivi dello studio. Si compone di un'introduzione, tre capitoli, di cui sei paragrafi, una conclusione, elenco bibliografico e applicazioni.
Nel senso più ampio, la cultura è un insieme di manifestazioni della vita, delle conquiste e della creatività di un popolo o di una comunità di persone, l'incarnazione di quel peculiare nuovo processo sulla terra, i cui prodotti individuali sono esclusivamente creazioni umane e non avrebbero mai potuto generato senza la partecipazione dell'uomo per natura. Il concetto di "cultura", che deriva dal latino "colere", significa "curare con cura, coltivare, migliorare, onorare". Il dizionario sociologico interpreta la cultura come “un modo specifico di organizzare e sviluppare la vita umana, rappresentata nei prodotti del lavoro materiale e spirituale, nel sistema norme sociali e istituzioni, valori spirituali, nella totalità delle relazioni delle persone con la natura, tra loro e con se stesse.
Questa formulazione è del tutto coerente con la caratteristica del contenuto di cultura che esiste nella comunità scientifica, che si ramifica in una varietà di aree e ambiti. I principali sono usi e costumi, lingua e scrittura, natura del lavoro, istruzione, economia, scienza e tecnologia, arte e religione, tutti i tipi di manifestazioni dello spirito oggettivo di una determinata comunità. Il livello dello stato della cultura può essere compreso solo sulla base del suo sviluppo o della sua storia. Al riguardo, affrontare questo tema in relazione al periodo moderno va riconosciuto non solo come giustificato, ma anche importante per la divulgazione del tema di ricerca. Il concetto di "cultura", come sopra indicato, comprende "un modo specifico di organizzare e sviluppare la vita umana", che fa pieno riferimento alla cultura del management, all'interno della quale oggi un principio razionale basato sulla conoscenza e alte tecnologie. Questo non è casuale, poiché il processo di gestione stesso inizia con la conoscenza dell'essenza della realtà circostante, la promozione di nuove idee e atteggiamenti, ad es. quegli elementi di pensiero manageriale che ne caratterizzano il livello.
La comunità umana è giunta alla svolta del nuovo millennio, dopo il quale l'attendono problemi globali. Tuttavia, la loro gravità non è stata ancora compresa. A questo proposito, nella migliore delle ipotesi, le possibilità sperimentate nel secolo scorso rimangono nell'arsenale dei mezzi e dei metodi di soluzione. L'essenza della contraddizione che ne è derivata risiede, in primo luogo, nell'arretratezza della cultura, in primis manageriale, che è parte integrante e organicamente connessa con la cultura universale. Siamo convinti che oggi non si parli di degenerazione della cultura e del suo affinamento. Allo stesso tempo, il livello di sviluppo delle relazioni socio-economiche della nuova era non può essere innalzato sulla base della vecchia cultura con evidenti sintomi di stanchezza, pessimismo e stagnazione. Questi fenomeni sono ormai idonei solo a valutare la fedeltà dei portatori di cultura alla sua essenza. cultura moderna abbiamo bisogno di tali qualità che esprimano e determinino la volontà della società di auto-formazione nel contesto delle conquiste della civiltà.
Il mondo moderno ha già intrapreso la strada della diversità delle nuove culture nazionali, i cui parametri quantitativi non sono motivo di accresciuto confronto e alienazione. Al contrario, la pluralità in questo caso crea una condizione per la tolleranza reciproca e la comprensione reciproca delle persone. È vero, non può fare a meno dell'imposizione di culture "tradizionali" e "forti", che da tempo hanno esaurito le loro potenzialità, sia sull'intera comunità umana che sulle singole regioni. Di conseguenza, il numero dei distretti caratterizzati da una forte tensione sociale è in aumento. La stabilizzazione della situazione e la localizzazione delle conseguenze negative dell'esportazione della cultura è proprio uno di quei problemi globali che sono stati menzionati sopra. Insieme a ciò, l'umanità dovrà apportare molti cambiamenti progressivi nell'organizzazione dell'attività lavorativa ai vari livelli, nel miglioramento delle relazioni industriali e sociali, nell'affermazione e nell'aggiornamento dei principi della società civile, nell'accrescimento del carattere democratico della sfera dell'autodeterminazione governo, ampliando l'informatizzazione e lo spazio informativo, ecc.
In tal senso è notevole la via dello sviluppo socio-economico, che ha dato origine al fenomeno del “miracolo asiatico”, che si sta realizzando in Asia, che è sulla via del confronto con il mondo occidentale ed è guidato dalla sua proprio insieme di valori culturali. Quest'ultimo include la volontà trascendentale dominante nel mondo, il desiderio dell'uomo di armonia con la natura, la priorità dei valori spirituali, il potere-proprietà, l'orientamento verso l'eternità e altri valori collettivisti. Il modello ideologico del successo dei paesi asiatici si basa su un atteggiamento negativo nei confronti delle norme culturali occidentali e sull'affermazione dei loro orientamenti di valore, adattati alle nuove realtà, al fine di realizzare progressi nello sviluppo sociale. Interessante, a questo proposito, Singapore, in cui è in vigore il “IT Master Plan 2000”, volto a trasformare il Paese in una “isola intellettuale”, “dove governo, affari, istruzione, ricerca, tempo libero e altri ambiti della vita sono interconnessi con l'ausilio della tecnologia dell'informazione” .four
In relazione al fenomeno della cultura organizzativa, un'organizzazione è considerata un sistema sociale aperto e il suo successo è associato principalmente al modo in cui si adatta con successo alle condizioni esterne di attività e all'ambiente, se è in grado di riconoscere una minaccia in modo tempestivo, mostrare resistenza a situazioni straordinarie, e non perdere le proprie capacità interne, per trarre il massimo beneficio dalle risorse accumulate. In relazione alle caratteristiche elencate, la cultura organizzativa è un sistema di regole e norme formali e informali di attività, tradizioni, costumi, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche comportamentali dei dipendenti in questa particolare organizzazione, che differisce per stile di leadership, indicatori di soddisfazione sul lavoro , livello di cooperazione reciproca, identificazione dei dipendenti con l'organizzazione e obiettivi del suo sviluppo.
Ogni manager che fa parte di una tale organizzazione deve prima di tutto padroneggiare i principi del funzionamento di queste organizzazioni, la loro evoluzione, altrimenti nessuna qualità personale e aziendale aiuterà. Dopotutto, la costruzione di un sistema di controllo, infatti, è una reazione all'impatto di vari processi nell'ambiente interno ed esterno. Allo stesso tempo, la natura di status dell'organizzazione determina lo stile di gestione.
Se, ad esempio, l'ambiente esterno e interno, così come le tecnologie di lavoro sono stabili, gli obiettivi sono definiti e corrispondono ai parametri reali dell'organizzazione, il team è composto principalmente da esecutori, non da creatori, allora lo stile di gestione tradizionale è abbastanza adatto a una tale organizzazione. In questo caso l'introduzione di uno stile innovativo va riconosciuta come prematura, si rivelerà sicuramente non reclamata o direttamente rifiutata.
In precedenza, abbiamo considerato le caratteristiche delle disposizioni di base in base alle quali viene studiata una particolare cultura organizzativa e rilevato che può trasformarsi sotto l'influenza di fattori determinati dallo stile di gestione. Il manager deve non solo conoscere e possedere le competenze per gestire le caratteristiche presentate, ma anche distinguerle in base ai segni di appartenenza rispetto al team dell'organizzazione nel suo insieme e ad uno specifico dipendente in particolare. In quest'ottica, il tema della gestione sociale non dovrebbe concentrarsi solo sul materiale facilmente accessibile che giace in superficie, ma anche essere in grado di applicarlo in modo mirato nell'interesse dell'organizzazione.
In altre parole, in questo caso, gli strumenti gestionali possono essere utilizzati per correggere queste caratteristiche e dare loro una nuova forma costruttiva di cultura organizzativa. Naturalmente, per questo, il manager avrà bisogno di una riserva mezzi efficaci impatto, che sarà determinato dal grado dei suoi poteri gestionali, dalla qualità della loro attuazione nelle condizioni dell'organizzazione e dallo stile di leadership. Il concetto di stile include solo un insieme di vari approcci alla scelta e alla soluzione di problemi relativi ai meccanismi di influenza. Lo stile di gestione influenzerà lo sviluppo della cultura organizzativa nello stesso modo in cui le sue fondamenta determineranno lo stile di leadership e la capacità di definirlo. La definizione qui significa, in primo luogo, a quale tipologia appartiene l'organizzazione nel sistema di classificazione, compilato tenendo conto dello stile di gestione come criterio principale della cultura. Ci sono anche molti di questi sistemi. Secondo uno di essi, vengono prese in considerazione le tre tipologie culturali più comuni: - burocratica; - mercato; - clan.
Il suo autore W. Ouchi, nei suoi commenti su questa classificazione, sottolinea che il sistema burocratico è caratterizzato da un alto grado di formalizzazione dei vari processi, nonché da una rigida gerarchia dei rapporti di potere. La direzione regola tutte le attività dell'impresa con una maggiore importanza della collegialità nel processo decisionale. Allo stesso tempo, non c'è praticamente alcuna possibilità per i dipendenti di mostrare le loro qualità di persona creativa. Al contrario, il sistema di gestione del mercato è progettato per la redditività e la redditività dell'impresa e il suo fondamento sono le relazioni di valore. Per quanto riguarda la cultura del clan, l'importanza delle relazioni informali è stata notevolmente accresciuta nell'ambito della sua distribuzione e la stragrande maggioranza dei problemi di produzione viene risolta sulla base dell'applicazione di leggi ombra. Tuttavia, ciò non indica l'assenza di una cultura manageriale. Al contrario, con uno stile di leadership di clan, si manifesta in modo particolarmente chiaro e il suo significato è di alto livello. Questo perché quasi sempre i membri delle organizzazioni costruite sul principio del clan sono affini, uniti da valori comuni per tutti. In pratica, in ciascuno dei tipi culturali elencati sono possibili varie combinazioni di stili di leadership.
Un'analisi retrospettiva del problema della formazione e dell'evoluzione dei sistemi organizzativi, la creazione di meccanismi gestionali mostra che già nell'Ottocento iniziarono le controversie tra i sostenitori delle strutture burocratiche e di gruppo. In questo momento, M. Weber avanza l'ipotesi che nella società moderna sia l'organizzazione burocratica la più razionale ed efficace. "La struttura burocratica funziona in modo soddisfacente in condizioni di stabilità, poiché i suoi sforzi sono concentrati sul controllo e sulla prevedibilità incarichi specifici Si distingue per un elevato grado di formalizzazione, specializzazione, accentramento e dipendenza dal buon esito del processo di coordinamento organizzativo, ovvero abbastanza idoneo a gestire attività di routine su larga scala.Naturalmente, con una produzione stabile con una razionalizzazione, tipo di attività ripetitiva, il ruolo del leader è alquanto velato e si concentra principalmente sullo svolgimento delle funzioni amministrative.
A seguito del controllo burocratico, viene incatenata l'iniziativa individuale, che, in condizioni di instabilità e di rapido mutamento, può ostacolare gravemente il normale funzionamento dell'organizzazione63 e dar luogo a contrapposizioni intra-organizzative, pressioni, elusioni di responsabilità, sezionalità ed elevazione del privato parere al rango di un compito.6 In tali condizioni, la motivazione dei membri dell'organizzazione è ridotta. Ci sono molte prove che una struttura organizzativa organica, incentrata sui dipendenti, è più efficace nel generare motivazione rispetto a una struttura burocratica.65
Per prevenire le conseguenze negative dell'utilizzo di una struttura burocratica è stato creato un gruppo di lavoro. È caratterizzato da flessibilità, adattabilità, dinamismo e orientamento dei dipendenti nella gestione. Nelle organizzazioni, per svolgere un compito specifico, viene formato un gruppo di lavoro da dipendenti di vari dipartimenti. I membri del gruppo lavorano con limiti di tempo, concentrano le loro energie e sforzi sul raggiungimento di un obiettivo comune. Ecco perché il gruppo di lavoro ottiene spesso un successo impressionante, soprattutto nel campo dell'introduzione di nuove tecnologie, dello sviluppo di nuovi prodotti.
Tuttavia, non è necessario affrettarsi a idealizzare il gruppo di lavoro, poiché presenta anche alcuni svantaggi. Molto spesso, i gruppi vengono creati temporaneamente. Le nuove conoscenze dopo il completamento del progetto sono difficili da diffondere al resto dell'organizzazione. Si scopre che il gruppo di lavoro non è adatto per l'uso continuo e la diffusione delle conoscenze in tutta l'organizzazione. Un'organizzazione composta da tanti piccoli team altamente specializzati perde la capacità di fissare e raggiungere obiettivi a livello aziendale.
Si noti che oggi si offre una grande varietà di modelli organizzativi, come accennato in precedenza: si tratta dell'"organizzazione infinitamente piatta", e del "web", e della "prominenza" e del "mercato interno".66 Proponenti di ciascuno dei modelli giustifica i propri vantaggi, di norma, una risposta insufficientemente efficace delle strutture burocratiche ai cambiamenti ambiente. Questi modelli, opportunamente concettualizzati, possono ridurre il grado di concentrazione del potere, abolire onerosi organi amministrativi e garantire la rapida attuazione delle decisioni strategiche. Nuove forme organizzative implicano una completa revisione del rapporto tra personale e management.
La somiglianza dei concetti organizzativi elencati è che sono tutti: più piatti rispetto ai loro predecessori gerarchici; implicano uno stato dinamico piuttosto che statico delle strutture; spingere i dipendenti al contatto diretto con clienti e manager; riconoscere il ruolo delle competenze, delle tecnologie e delle abilità uniche; considerare l'intelligenza e la conoscenza come le risorse più preziose dell'organizzazione. Tuttavia, tutti questi modelli di gestione non sono una panacea. Ognuno di loro in una determinata situazione richiede un'infrastruttura altamente organizzata: cultura, stile di leadership, sistema di ricompensa, ecc. Se applicati male, sono meno efficaci del modello burocratico. Pertanto, a nostro avviso, burocrazia e gruppi di lavoro sono approcci organizzativi complementari piuttosto che mutualmente esclusivi. La burocrazia si è dimostrata efficace nell'attuazione della combinazione e dell'internazionalizzazione, il gruppo di lavoro è abbastanza adatto per essere utilizzato nella necessità di socializzazione ed esternalizzazione.
In altre parole, il primo è bravo ad applicare e ad accumulare conoscenza, mentre il secondo è bravo a crearlo e diffonderlo. L'organizzazione deve sfruttare sia l'efficienza della burocrazia che la flessibilità del gruppo di lavoro. Una tale sintesi è possibile solo con l'approccio appropriato del leader all'attuazione dei suoi poteri. Per fare questo non basta essere solo un capo, bisogna saper fare da mentore, da leader.
Lo stile di comunicazione aziendale del leader come leader fa parte della moderna cultura organizzativa. Senza l'immagine necessaria, questo o quel leader difficilmente può contare sul successo e su una degna reputazione. Sfortunatamente, i rappresentanti delle imprese non attribuiscono sempre importanza alla loro immagine, il che indica un basso livello della loro cultura. “Un difetto più grave della democrazia”, pensava G. Lebon, “è la crescente mediocrità delle persone che sono a capo dell'amministrazione. Hanno bisogno, secondo loro, di una sola qualità essenziale: essere sempre pronti, parlare subito di qualsiasi cosa, trovare subito argomentazioni plausibili o, almeno, rumorose in risposta ai loro oppositori. E questo è tutto."
Le teorie esistenti sulla cultura organizzativa hanno potuto far luce sul problema dell'organizzazione come sistema epistemologico, hanno messo in evidenza l'importanza di fattori umani come valutazioni, opinioni, credenze e simboli. Inoltre, la comprensione teorica del problema ha creato i presupposti per uno studio più approfondito dell'aspetto non formalizzato della conoscenza. Come mostrato sopra, i ricercatori hanno anche scoperto che l'organizzazione come sistema di opinioni comuni è in grado di apprendere, cambiare ed evolversi costantemente attraverso l'interazione sociale dei suoi membri e l'interazione con l'ambiente.
Per chiarezza, ecco alcune delle opinioni dei più famosi teorici della cultura organizzativa. Pertanto, Peters e Waterman hanno proposto un approccio "umanistico" alla gestione, ritenendo che le aziende di successo abbiano compiuto una serie di sforzi per diffondere valori soggettivi tra i dipendenti. In questo modo, ognuno di loro ha creato la propria cultura aziendale unica che ha determinato il pensiero e il comportamento dell'azienda. Shine ha sottolineato che per ottenere un punto di vista diffuso, “l'esperienza deve essere diffusa. Un punto di vista popolare deve prevalere abbastanza a lungo da essere accettato o rifiutato. In questo contesto, la cultura è un prodotto di apprendimento interiorizzato dell'esperienza di gruppo. L'autore ha definito la cultura come “un modello di presupposti di base proposti, studiati o sviluppati da un gruppo per superare i problemi associati all'adattamento a fattori esterni e all'integrazione interna. Questi presupposti, secondo Schein, sono sufficientemente provati per essere considerati pratici e, pertanto, devono essere presentati ai nuovi dipendenti al fine di garantire una corretta comprensione e sensazione dei problemi di cui sopra ". Da parte sua, Pfeffer ha sottolineato le convinzioni . Considerava l'organizzazione come "un sistema di conoscenza e convinzione diffusa in cui un'importante attività amministrativa o gestionale implica la creazione e il mantenimento di un sistema di credenze che garantisca l'obbedienza, la devozione e il lavoro efficace dei suoi membri".
Le opinioni e i punti di vista di cui sopra indicano che la cultura organizzativa può essere considerata come convinzioni e conoscenze diffuse tra i membri dell'organizzazione, tuttavia, a nostro avviso, la cultura è importante per la creazione di conoscenza da parte dell'organizzazione. Dal nostro punto di vista, le teorie della cultura organizzativa non riconoscono adeguatamente l'importanza della conoscenza. In primo luogo, la maggior parte delle teorie non presta la necessaria attenzione al potenziale creativo dell'uomo. In secondo luogo, la maggior parte delle teorie considera una persona come un elaboratore di informazioni e non il suo creatore. In terzo luogo, l'organizzazione è considerata passiva nei rapporti con l'ambiente, la sua capacità di cambiare e creare viene ignorata. In quest'ottica, riteniamo necessario rivolgerci in primo luogo alle caratteristiche della cultura organizzativa, qualità che ne incidono significativamente sullo stato e sull'attività di gestione.
La qualità più conservatrice della cultura organizzativa praticata da molto tempo è la fiducia. Il classico della dottrina delle organizzazioni, il creatore della teoria della "X" e della "Y" Douglas McGregor ha descritto in modo abbastanza appropriato e allo stesso tempo compatto la qualità della cultura, prendendo come base due opposti "modelli umani". Poiché la sua attenzione è stata attirata principalmente dal gruppo di leader, ha sviluppato modelli del loro pensiero ("modelli umani"). Sviluppando la sua teoria, credeva che il comportamento dei dipendenti in un'organizzazione dipendesse dall'atteggiamento nei loro confronti. A nostro avviso, questa è la rappresentazione del primo livello - la dimensione organizzativa-paradigmatica, di cui si è discusso nel primo capitolo di questo studio (vedi tabella).
Come Shane, McGregor nella Teoria X al primo livello ha considerato il paradigma: le basi di base. Le sue disposizioni sono le seguenti: una persona è motivata principalmente da incentivi economici; una persona agisce sul principio di base dell'ottenimento del massimo beneficio possibile; una persona, infatti, è inerte e deve essere motivata dall'esterno; una persona, a causa dei suoi sentimenti irrazionali, non è capace di autodisciplina e autocontrollo; gli obiettivi dell'individuo e delle persone in generale non corrispondono agli obiettivi dell'organizzazione, pertanto il controllo è necessario per garantire il funzionamento economicamente vantaggioso dell'organizzazione; l'uomo medio ha un'innata antipatia per il lavoro e cerca di evitarlo ovunque può; poiché una persona è caratterizzata da tale riluttanza al lavoro, allora nella maggior parte dei casi deve essere costretta, diretta, condotta, minacciata di multa o punizione, in ogni caso deve essere costretta a lavorare per adempiere ai piani stabiliti dell'organizzazione. Questa avversione al lavoro è così forte che anche le promesse di ricompensa non possono superarla.
1 ASPETTI TEORICI DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA NEL SISTEMA DI GESTIONE
1.1 Il concetto e l'essenza della cultura organizzativa
1.2 Sviluppo di forme di cultura organizzativa.
1.3 Rapporto tra cultura organizzativa e performance organizzativa
2 BASI METODOLOGICHE PER LA RICERCA DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA E DELLA SUA INFLUENZA
SULL'EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE.
2.1 Determinazione del tipo dominante di cultura delle organizzazioni.
2.2 Individuazione delle caratteristiche più significative della cultura organizzativa.
2.3 Influenza della cultura organizzativa sulle prestazioni dell'organizzazione
3 APPROVAZIONE DI METODI DI VALUTAZIONE DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA E DEL SUO IMPATTO SULL'EFFICIENZA DELL'ORGANIZZAZIONE SULL'ESEMPIO
SOCIETÀ E SINDACATI DEI CONSUMATORI
3.1 Caratteristiche delle organizzazioni di cooperazione dei consumatori
3.2 Analisi e valutazione della cultura organizzativa.
3.3 Determinazione dell'impatto delle caratteristiche della cultura sulla performance organizzativa.;.
La rilevanza del tema della tesi di ricerca. Nel contesto di radicali trasformazioni socio-economiche, la cultura organizzativa è diventata un fattore significativo che influenza l'efficienza e la competitività delle organizzazioni. Ricercatori stranieri hanno scoperto che le organizzazioni fiorenti sono caratterizzate da un alto livello di sviluppo della cultura organizzativa.
La principale caratteristica distintiva di queste aziende di successo, il loro più importante vantaggio competitivo, il fattore più potente che tutte identificano come una componente chiave del loro successo, è la loro cultura.
La cultura organizzativa riunisce tutte le attività e tutte le relazioni all'interno dell'organizzazione, influenzandone l'efficacia. La capacità di analizzare e valutare la cultura organizzativa consente ai manager di prendere decisioni che ne garantiscono un'elevata efficienza. Pertanto, se non si affrontano in modo mirato e persistente le questioni della cultura organizzativa, allora “non accadrà nulla, non importa quanto radicalmente le relazioni gerarchiche vengano sostituite da quelle di mercato, non importa quanto accuratamente vengano elaborati nuovi sistemi. Ammorbidimento, atrofia della cultura come strumento manageriale, disattenzione su di essa: questa è la via del collasso nelle nuove condizioni.
È anche un fatto indiscutibile che gli imprenditori russi moderni sentano la necessità di sviluppare approcci metodologici all'analisi e alla valutazione della cultura organizzativa al fine di gestire in modo più efficace il proprio business.
Il grado di sviluppo del problema. Durante la preparazione della tesi sono state studiate le opere di autori stranieri e nazionali, è stata studiata l'evoluzione degli approcci per determinare l'essenza della cultura organizzativa in concomitanza con lo sviluppo delle scuole di gestione. Nella loro sono stati considerati i temi della formazione, dello sviluppo, della determinazione del tipo di cultura organizzativa e della sua valutazione articoli scientifici ricercatori stranieri: R. Ackoff, R. Armstrong, C. Barnard, PJI. Daft, T. Deal, C. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J. Newstrom, W.G. Ouchi, R. Rüttinger, J. Stoner, C. Khandy, F. Harris, G. Hofstede, E. Schein e altri.
L'influenza della cultura organizzativa sull'efficacia delle organizzazioni è presentata nelle pubblicazioni di scienziati stranieri: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sate, R. Waterman, K. Fey . Ma allo stesso tempo non hanno rivelato gli approcci tecnologici e metodologici per determinare l'impatto delle caratteristiche della cultura organizzativa sugli indicatori di performance.
Un contributo significativo allo sviluppo della teoria e della pratica della cultura organizzativa è stato dato dai seguenti ricercatori: P.B. Weill, OS Vikhansky, V. Groshev, SA Ilinykh, O.V. Kogevin, G.K. Kopeikin, MI Magura, MA Makarchenko,
A. Maksimenko, E.D. Malinin, IV Minaeva, AI Naumov, L.E. Nikiforova,
BA Pogrebnyak, S.H. Pusenkova, Yu.M. Reznik, O.A. Rodin, JI.C. Savchenko, TO Solomanidina, VA Spivak, OE Steklova, JI.E. Teplova, OG Tikhomirova, V.V. Tomilov, MV Udaltsova, d.C. Chanko e altri.
Tutti questi autori sono stati impegnati nello studio di problemi individuali, direttamente o indirettamente legati alla cultura organizzativa. Allo stesso tempo, analisi e valutazione della cultura organizzativa, del suo impatto sulle prestazioni organizzazioni russe, richiede ulteriori ricerche. La mancanza di metodi per analizzare e valutare l'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia delle organizzazioni, la loro necessità pratica ha determinato lo scopo e gli obiettivi della ricerca della tesi.
Scopo e obiettivi della tesi di ricerca. Lo scopo della tesi di ricerca è quello di migliorare gli strumenti metodologici per valutare l'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia dell'organizzazione. Per raggiungere questo obiettivo sono stati fissati i seguenti compiti: studio dei fondamenti concettuali della cultura organizzativa come fattore di miglioramento dell'efficienza dell'organizzazione;
Sostanziazione della necessità di migliorare gli strumenti scientifici e pratici per valutare l'efficacia delle attività dell'organizzazione, tenendo conto delle condizioni di mercato;
Modifica della metodologia per la determinazione del tipo dominante di cultura organizzativa basata sull'ampliamento dei criteri;
Sviluppo di una metodologia per l'individuazione delle caratteristiche più significative della cultura organizzativa basata su un cambiamento nell'approccio al rating;
Sviluppo di un approccio metodologico per valutare l'impatto della cultura organizzativa sulle prestazioni organizzative.
L'oggetto della ricerca è il processo di gestione della cultura organizzativa.
L'oggetto dello studio sono gli approcci metodologici alla valutazione della cultura organizzativa nel sistema di gestione dell'organizzazione.
Gli oggetti di osservazione erano le imprese commerciali LLC "Sibirskaya Chasha" e LLC "Mercury" a Novosibirsk, le società dei consumatori e i sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk.
Campo di studi. Il contenuto della tesi corrisponde al campo di studio 10.14. “Cultura organizzativa. Influenza della cultura organizzativa sui comportamenti economici e sociali delle persone. Fattori socio-culturali, socio-politici e socio-economici nello sviluppo della cultura organizzativa. Questioni metodologiche nello studio della cultura organizzativa” Passaporto della nomenclatura delle specialità degli operatori scientifici (scienze economiche).
Basi teoriche e metodologiche dello studio. La base teorica dello studio erano le disposizioni scientifiche contenute nei lavori fondamentali di eminenti scienziati nazionali e stranieri nel campo della ricerca sulla cultura organizzativa, sulla teoria dei sistemi e sull'analisi economica. La base metodologica dello studio è il metodo dialettico della cognizione. Lo studio si basa su metodi scientifici generali: induzione e deduzione, analisi e sintesi, analogia, approccio sistematico, osservazione, confronto, modellizzazione, metodi economici e statistici applicati per la sintesi e il raggruppamento dei dati, lo studio di dinamiche e relazioni). Per l'accumulo, l'archiviazione, l'elaborazione e la presentazione dei risultati dello studio sono state utilizzate moderne tecnologie informatiche.
La base informativa dello studio sono gli atti normativi e legali della Federazione Russa, i documenti normativi interni delle organizzazioni intervistate, che consentono di studiare le caratteristiche della formazione economica e organizzativa-giuridica e lo sviluppo della cultura organizzativa, le pubblicazioni scientifiche, i materiali di e conferenze pratiche, dati di riferimento, rendicontazione contabile e statistica, nonché dati effettivi ottenuti dai risultati di questionari e sondaggi degli intervistati.
La novità scientifica dei risultati della tesi di ricerca è la seguente: è stato chiarito il concetto di efficacia delle attività dell'organizzazione come indicatore organizzativo che tenga conto del grado di soddisfazione di tutti i soggetti interessati al successo dell'organizzazione;
Il metodo OCA1 di K. Cameron e R. Quinn è stato modificato per determinare il tipo dominante di cultura organizzativa basata sull'espansione dell'insieme dei criteri chiave e sulla modifica dell'algoritmo per la distribuzione dei punti tra affermazioni concorrenti;
La metodologia del BOSM di D. Denison per la valutazione della cultura di un'organizzazione è stata modificata sulla base dell'identificazione delle caratteristiche chiave e dell'introduzione di un indicatore integrale; viene proposto un algoritmo per valutare l'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia delle attività dell'organizzazione basato sull'analisi di correlazione.
Approvazione dei risultati della ricerca. La tesi riflette i risultati del test dei metodi OCA1 migliorati di K. Cameron e R. Quinn, D. Denison in organizzazioni commerciali LLC "Mercury" e LLC "Sibirskaya Chasha" a Novosibirsk e in 29 società di consumo e sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk per analizzare e valutare la loro cultura organizzativa, l'efficacia dell'organizzazione e stabilire una comunicazione tra loro.
Le principali disposizioni e risultati dello studio sono stati riportati e discussi alla conferenza scientifica e pratica del SibUPK "Actual issues of economics and management" (Novosibirsk, 2001), conferenze scientifiche internazionali: "Young economists - the future of Russia" (Stavropol , 2009), "Aspetti socio-politici della riforma del sistema economico della società moderna" (Saratov, 2009), "Problemi di attualità delle scienze economiche" (Novosibirsk, 2010).
I metodi approvati, i risultati dello studio e le raccomandazioni contenute nella ricerca della tesi sono stati introdotti nella pratica delle società dei consumatori e dei sindacati della regione di Novosibirsk (atto sull'attuazione del consiglio dell'Unione regionale delle società dei consumatori di Novosibirsk del 02.12.09 n. 11), la regione di Irkutsk (atto sull'attuazione delle società dei consumatori dell'Unione regionale di Irkutsk del 24 febbraio 2010, n. 16), la rete commerciale Sibirskaya Chasha (Sibirskaya Chasha LLC) (atto di attuazione del 24 dicembre 2009 n. . 24/12), Mercury Limited Liability Company (atto di attuazione da
22.12.09, n. 42), nonché in processo di studio Filiale di Novosibirsk dell'AHO "Accademia russa di imprenditorialità" (certificato di attuazione di
15.02.10, n. 30).
Numero e volume delle pubblicazioni. Sulla base dei risultati della ricerca di tesi, sono stati pubblicati 10 articoli per un volume totale di 12,2 p.p., inclusi quelli dell'autore - 6,8 p.p. Tre articoli scientifici pubblicati in pubblicazioni scientifiche raccomandate dalla Commissione Superiore di Attestazione, 1.8 p.p., compreso quello dell'autore - 1.3 p.p.
Il volume e la struttura della dissertazione sono formati tenendo conto dell'osservanza della sequenza logica della presentazione del materiale, dell'instaurazione di una relazione causale e dell'interazione di fattori ed elementi dei problemi e degli oggetti oggetto di studio. La tesi si compone di un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco bibliografico di 135 titoli e 17 appendici. La tesi comprende 142 pagine dattiloscritte, 35 tabelle e 30 figure.
I risultati dello studio per ciascuna società dei consumi e in generale per tutte le società dei consumi sono presentati sotto forma di tabelle di valori di dodici indicatori e quattro caratteristiche della cultura organizzativa (adattabilità organizzativa, gestione strategica, coerenza delle azioni e sviluppo del capitale umano ), gli indici di cultura organizzativa e i suoi profili grafici.
Di seguito sono riportati i risultati di uno studio sulla cultura nelle società dei consumi della regione di Irkutsk. In tavola. La figura 15 mostra i risultati di un'indagine degli intervistati sulla caratteristica "adattabilità organizzativa" elaborata secondo la metodologia precedentemente descritta.
CONCLUSIONE
Tra i ricercatori di cultura organizzativa, si discute se sia possibile un approccio metodologico alla valutazione quantitativa della cultura organizzativa e se sarà generalmente riconosciuto, o se la cultura può essere valutata sulla base di approcci qualitativi? Oggi, nessuno dei metodi esistenti per valutare la cultura organizzativa offre un modo per identificarne il tipo dominante, le caratteristiche più significative e un meccanismo per determinare l'influenza delle caratteristiche della cultura sugli indicatori di performance organizzativa.
La ricerca della tesi risolve le contraddizioni ei problemi esistenti associati alla valutazione della cultura organizzativa e alla determinazione del suo impatto sugli indicatori di performance dell'organizzazione. Nel corso della tesi di ricerca è stato raggiunto l'obiettivo prefissato, il miglioramento degli strumenti metodologici per valutare l'impatto della cultura organizzativa sull'efficacia dell'organizzazione.
Nel processo di ricerca, in accordo con i compiti prefissati, sono stati ottenuti i seguenti risultati. Sulla base dell'analisi delle definizioni e delle interpretazioni della cultura organizzativa, vengono individuati gli elementi generalmente riconosciuti e maggiormente utilizzati. Questi elementi sono valori, missione, obiettivi, norme di comportamento, tradizioni e rituali. È stato chiarito che la cultura organizzativa è un insieme di valori materiali, spirituali e sociali che riflettono l'individualità e le caratteristiche di una particolare organizzazione.
È stabilito che la cultura dell'organizzazione è un sistema multifunzionale. La priorità e l'importanza delle singole funzioni della cultura organizzativa varia a seconda delle sue caratteristiche, degli obiettivi, dello stadio di sviluppo e dell'influenza dei parametri. ambiente esterno. L'essenza della cultura organizzativa si rivela nell'attuazione di nove funzioni: identificazione, valutazione-regolatoria, riproduttiva, cognitiva, di formazione del valore, comunicazione, ricreativa, motivante e stabilizzante. È stato rivelato che in una fase storica specifica del suo sviluppo, la cultura organizzativa aveva le seguenti forme: meccanicistica, razionalistica, burocratica, liberale, pragmatica, socialmente orientata, realistica o di leadership.
Dopo aver analizzato criticamente e valutato i metodi e gli approcci metodologici esistenti all'estero e nazionale per valutare la cultura organizzativa e l'efficacia organizzativa, la tesi ha concluso che sulla base di tali metodi è impossibile valutare in modo affidabile il livello di sviluppo della cultura organizzativa, identificare il tipo dominante di cultura e determinare le caratteristiche più significative della cultura, aventi il maggiore impatto sugli indicatori di performance. Pertanto, il candidato alla tesi ha modificato i metodi OCA1 ed EOSM.
La metodologia OCA1 modificata è diventata più adatta per valutare e analizzare la cultura delle organizzazioni russe. Si differenzia dalla metodologia originale in quanto invece di sei dimensioni chiave della cultura organizzativa (le caratteristiche più importanti dell'organizzazione, lo stile generale di leadership nell'organizzazione, la gestione dei dipendenti, l'essenza connettiva dell'organizzazione, gli obiettivi strategici e i criteri di successo) , due caratteristiche chiave ("flessibilità-stabilità" e "orientamento interno - orientamento esterno") e cinque caratteristiche (essenza di collegamento dell'organizzazione, obiettivi strategici, stile generale di leadership, stile di gestione nella gestione dei dipendenti e criteri di successo), classificate come aggiuntive . L'assegnazione di 100 punti per ciascuna delle 24 affermazioni tra quattro alternative che rappresentano quattro tipi di cultura organizzativa concorrenti (clan, adhocrazia, mercato e burocratica) è sostituita da una distribuzione del 100% tra tipi di cultura concorrenti a coppie (clan e mercato, adhocrazia e burocratico). Il quadro dei valori in competizione, che ha una forma quadrangolare e contiene due assi, è stato sostituito da un cerchio con 12 assi (due principali e dieci aggiuntivi) distanziati uniformemente a intervalli di 15 gradi e passanti per il centro del cerchio. La lunghezza del raggio del cerchio corrisponde al 100%, su ciascun asse vengono tracciati i risultati della distribuzione del 100% tra due tipi concorrenti. La struttura e il contenuto del questionario sono stati radicalmente modificati. Sette profili quadrangolari di cultura organizzativa, che la caratterizzano separatamente, sono stati sostituiti da un profilo a ventiquattro angoli, che caratterizza in modo più completo e informativo la cultura dell'organizzazione. Il tipo di coltura dominante è determinato dall'indice del tipo di coltura, che viene calcolato come il rapporto tra l'area di ciascuna parte del profilo colturale corrispondente a un determinato tipo di coltura e l'area dell'intero profilo colturale, e non da il maggior numero di punti assegnati a un particolare tipo di coltura nel questionario.
La metodologia BOSM modificata differisce dalla metodologia originale in quanto introduce un indicatore integrale del livello di sviluppo della cultura organizzativa (indice di cultura), calcolato come media aritmetica degli indici delle caratteristiche della cultura organizzativa che sono state modificate. Al posto di adattabilità, missione, interazione e coinvolgimento, sono state introdotte caratteristiche: adattabilità organizzativa, gestione strategica, coordinamento delle azioni e sviluppo del capitale umano. Questi nomi di caratteristiche culturali sono diventati più comprensibili per gli intervistati. Ad ogni caratteristica della cultura nel questionario corrispondono 15 domande, la cui valutazione si basa sulla scelta di una risposta qualitativa tra le cinque proposte, che vengono poi convertite in punteggi da 0 a 1 secondo un'apposita tabella.
L'identificazione delle caratteristiche più significative della cultura organizzativa si riduce al fatto che esse vengono prima valutate sulla base di una metodologia BOSM modificata, quindi la loro significatività viene determinata come peso relativo di ciascuna caratteristica culturale nella somma totale di tutte le caratteristiche .
Sono stati applicati metodi modificati e adattati nello studio della cultura organizzativa delle società dei consumi e dei sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk. Sulla base della metodologia OCA1 modificata, il tipo dominante di cultura organizzativa, che è di tipo burocratico, è stato identificato nelle società dei consumi della regione di Irkutsk. I risultati dell'applicazione della metodologia BOSM modificata hanno mostrato che nelle società dei consumi e nei sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk, la cultura organizzativa ha livello medio sviluppo, le caratteristiche più significative della cultura organizzativa sono la “gestione strategica” e lo “sviluppo del capitale umano”.
Metodi applicati in questo studio hanno un'elevata affidabilità, che viene stabilita sulla base del calcolo del coefficiente alfa di Cronbach. I metodi affidabili sono quelli con alfa di Cronbach maggiore di 0,5. Il metodo D. Denison migliorato ha un'elevata affidabilità, il cui coefficiente alfa medio di Cronbach è 0,96. Il metodo OCA1 migliorato ha un'alfa di Cronbach media di 0,65 (Appendice D).
L'efficienza organizzativa delle società dei consumatori e dei sindacati delle regioni di Irkutsk e Novosibirsk è determinata da quattro indicatori: il tasso di crescita dell'utile lordo, le entrate, il capitale e le riserve e la soddisfazione del personale. Per valutare il livello di efficienza organizzativa è stato utilizzato l'indice di efficienza, determinato sulla base di un sistema normativo di indicatori e calcoli matematici dei coefficienti di correlazione rank di Spearman e Kendall. Sono considerate efficaci le organizzazioni con un indice di efficienza organizzativa pari a 1. Il valore medio dell'indice di efficienza organizzativa nelle società di consumo della regione di Irkutsk è 0,60 e nelle società di consumo e nei sindacati della regione di Novosibirsk è 0,47. In generale, le società dei consumatori ei sindacati non sono organizzazioni efficaci.
La tesi propone un toolkit per stabilire l'influenza delle caratteristiche della cultura sugli indicatori di performance organizzativa. Il calcolo dei coefficienti di correlazione del rango di Spearman e la presentazione dei risultati del calcolo sotto forma di tabelle e un profilo grafico servono come tali strumenti. È stato stabilito che le caratteristiche della cultura organizzativa influiscono in un certo modo sul cambiamento degli indicatori di performance delle società dei consumi e dei sindacati. Le caratteristiche della cultura nelle società dei consumi della regione di Irkutsk "adattabilità organizzativa" e "gestione strategica" hanno la maggiore influenza sugli indicatori di efficienza organizzativa e nelle società dei consumi e nei sindacati della regione di Novosibirsk - "gestione strategica" e "coerenza di azioni”.
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Ad oggi, ci sono moltissime definizioni del termine "cultura organizzativa", ogni autore cerca di riflettere nella sua interpretazione tutti gli elementi, le funzioni e le manifestazioni della cultura - questo indica la natura multidimensionale del fenomeno "cultura aziendale". Makarkin N.P. Il ruolo della cultura organizzativa nella gestione efficace di un istituto di istruzione superiore / N.P. Makarkin, OB Tomilin, AV Britov // Gestione universitaria: pratica e analisi. - 2004. - N. 5. - S. 156.
In alcuni casi, la cultura organizzativa è intesa, ad esempio, come "valori e credenze comuni, presupposti, percezioni, norme e comportamenti" Kulagin V.A. La gestione dell'Ateneo dal punto di vista dei principi di governo societario / V.A. Kulagin, V.B. Korolev // Gestione dell'università. - 2006. - N. 6. - P. 90-97., in altri - “un insieme ordinato di conquiste industriali, sociali e spirituali delle persone, che possono essere esplicite, cioè fisso sotto forma di qualsiasi documento, e implicito, cioè riflessa nella coscienza e sostenuta da tradizioni, fede e accordi, che di solito è accettata e condivisa dai membri dell'équipe senza prove, spesso a livello intuitivo”; Chanko d.C. Esperienza nella diagnosi della cultura organizzativa delle aziende russe / A.D. Chanko // Giornale di gestione russo. - 2005. - V. 3. - N. 4. - S. 29-34. in terzo luogo, la cultura organizzativa è un insieme di elementi della cultura sviluppati in una particolare organizzazione, che si trasformano sotto l'influenza di esterni e fattori interni, assimilato da una persona come membro dell'organizzazione e influenzandolo, agendo come mezzo per unire i membri di un'organizzazione e distinguere l'organizzazione dalla cultura organizzativa di un determinato gruppo professionale. Yablonskene NL Cultura d'impresa dell'università moderna / N.L. Yablonskene // Management dell'università: pratica e analisi. - 2006. - N. 2. - S. 7-25. La cultura organizzativa è anche definita come “la qualità acquisita, assimilata e incarnata del comportamento aziendale positivo e della comunicazione dei dipendenti dell'organizzazione, basata su interessi professionali, valori, norme e tradizioni collettivamente condivisi sotto il controllo degli organi di gestione. In termini di contenuti, la cultura aziendale include partecipazione pubblica, partnership, condizioni di lavoro confortevoli, politica del personale per trattenere i dipendenti, opportunità per la loro crescita e sbloccare il loro potenziale". Komarovsky VS Gestione delle pubbliche relazioni: libro di testo / Ed. ed. V. S. Komarovsky. - M.: RAGS, 2003. - 400 pag.
A caso generale, la cultura organizzativa è un complesso costituito da valori tangibili e intangibili, convinzioni, idee, regole di condotta in azienda, filosofia, sistemi di comunicazione, che è condiviso da tutti i membri dell'organizzazione, che contribuisce al raggiungimento della missione e all'attuazione di la strategia dell'azienda. Bulchuk VA Definizione e principali funzionalità della cultura organizzativa / V.A. Bulchuk // Economia e gestione delle tecnologie innovative. - 2012. - N. 6. - S. 14.
Pertanto, dopo aver analizzato le opinioni dei vari autori, la cultura organizzativa può essere definita come un insieme di norme di comportamento, simboli, riti e miti accettati dai membri dell'azienda ed espressi nei valori da essa dichiarati, che danno ai dipendenti linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Ma, nonostante non vi sia ancora un'unica definizione generalmente accettata di questa categoria e la sua unica interpretazione, è già oggi evidente che tutto ciò che riguarda la cultura organizzativa gioca un ruolo enorme, e talvolta dominante, nelle attività di qualsiasi organizzazione. determina il comportamento del suo team e di ogni individuo della sua personalità, l'interazione dell'organizzazione con l'ambiente esterno, la sua stabilità, l'efficacia dell'organizzazione nel risolvere i suoi compiti e nel raggiungere i suoi obiettivi.
Di particolare interesse in tal senso e alla luce di questo lavoro è lo studio della cultura organizzativa in relazione alle università, di cui si parlerà più approfonditamente nel prossimo paragrafo.
La cultura organizzativa svolge una serie di funzioni che svolgono un ruolo importante nella vita di un'organizzazione:
1) Adattativo: la cultura consente all'azienda di esistere armoniosamente nell'ambiente, riflettendo gli impatti negativi. Se parliamo della funzione adattiva, allora è necessario menzionare una tale caratteristica della cultura come la sua forza. La forza è determinata da diversi parametri:
Bulkness - concretizzazione degli elementi della cultura, loro elaborazione e comunicazione ai membri dell'azienda, ovvero come viene definita ogni componente della cultura, ci sono carenze, cosa esattamente deve essere corretto. Ad esempio, se l'azienda non ha uno slogan o un motto, è necessario coinvolgere tutti i dipendenti in questo processo, organizzare un "brainstorming" congiunto e ottenere il risultato desiderato.
Condivisione - il numero di dipendenti impegnati nella cultura aziendale formata, naturalmente, maggiore è il livello di condivisione, più forte è la cultura, più facile è resistere alle influenze negative che possono distruggerla. La separabilità può essere aumentata attraverso l'uso di una serie di misure, come metodi di socializzazione dei dipendenti, organizzazione dell'adattamento di nuovi membri del team, sviluppo di sistemi di incentivazione razionali, ecc.
Flessibilità - la capacità di una cultura di rispondere in modo rapido e adeguato alle mutevoli priorità, obiettivi e obiettivi dell'azienda. Le innovazioni appaiono costantemente, vengono sviluppate nuove direzioni di attività e gli obiettivi vengono raggiunti. Il processo di rinnovamento non può essere interrotto, quindi il successo dell'adattamento dei dipendenti ad esso dipende in gran parte dal livello di flessibilità della cultura aziendale.
2) Formazione di valore - la cultura sistematizza e organizza tutti i valori condivisi dai dipendenti; ti permette di costruire la loro gerarchia ed evitare conflitti di valori. Quando i dipendenti sanno quali ideali di valore si sforzano di sviluppare la loro azienda, è più facile per loro svolgere il proprio lavoro in modo efficace, concentrandosi su questo sistema.
3) Comunicativo: in un modo o nell'altro, i dipendenti dell'azienda formano gruppi informali, comunicano in strutture formali. La cultura dell'organizzazione semplifica questo processo attraverso l'uso di un linguaggio specifico per questa particolare organizzazione, attraverso l'uso di sistemi di comunicazione intra-aziendale (rete interna, forum, sito web). Un ruolo importante è svolto anche dall'organizzazione della ricreazione congiunta dei dipendenti: con la partecipazione a vari eventi sportivi, gite nella natura, ecc. i lavoratori hanno argomenti comuni di discussione, interessi comuni.
4) Comunicazione esterna - grazie al corretto e positivo posizionamento nella società, l'azienda vince molto. Viene creata un'immagine positiva dell'azienda per clienti e investitori e viene creato un attraente marchio HR per i potenziali dipendenti. Il lavoro con il pubblico, con i media sta dando i suoi frutti: l'azienda può sempre parlare delle sue promozioni, eventi ed eventi e ottenere feedback dalla società.
5) Normativa - è naturale che la cultura aziendale detti le norme di comportamento e le regole di comunicazione e interazione dei dipendenti, pertanto aiuta a mantenere la disciplina, richiama i requisiti stabiliti e apporta adeguamenti alle attività del personale.
Le funzioni di cui sopra sono una piccola parte della funzionalità svolta dalla cultura, ma danno un'idea chiara dell'importanza di un fenomeno come "cultura organizzativa", determinano le direzioni principali della sua attività.
La cultura organizzativa è formata dai seguenti elementi: la missione dell'organizzazione; spirito di squadra; stile di gestione e leadership; Etichetta aziendale comunicazione; motivazione e stimolo dei dipendenti; stile della forma. Kapitonov E.A. Cultura aziendale e PR: studi.-pract. indennità / E.A. Kapitonov, AE Capitonov. - M.: ICC "MartT", 2003. - 416 pag. P. 309. Gli elementi grafici della cultura dell'organizzazione sono presentati nell'Appendice 1.
Esistono inoltre diverse tipologie di culture organizzative, le principali sono presentate in Fig. uno.
Figura 1 - Tipologie di culture organizzative
Alcuni tipi di culture organizzative sono mostrati nell'Appendice 2. Le tipologie indicate non sono canoniche per ogni organizzazione, ma ciascuna mostra comunque l'influenza di una o più culture organizzative.
La tipologia più famosa di culture organizzative è K. Cameron e R. Quinn, che distinguono quattro tipi di culture organizzative: clan, adhocrazia, gerarchica e di mercato (Tabella 1).
Tabella 1
Tipologia delle culture aziendali secondo K. Cameron e R. Quinn
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Descrizione del controllo di qualità |
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1. Cultura del clan (famiglia). |
Questo QC è tipico per le organizzazioni che si concentrano sulla cura delle persone e sul rispetto interno per l'individualità e l'unicità di ciascuno. Il valore principale di una tale cultura è la squadra. Molto spesso si tratta di aziende che operano nel mercato dei clienti: commercio al dettaglio, servizi. Nella sfera della cultura, questi includono piccole case comunali (rurale) di arte popolare, musei e biblioteche. Queste organizzazioni sono come una grande famiglia, che collega tutti i dipendenti con devozione, amicizia e tradizione. I rapporti all'interno del team sono basati sui sentimenti, non ci sono regole ufficiali, così come una chiara divisione dei compiti e delle funzionalità tra i dipendenti. Il leader è sicuro che i subordinati dovrebbero capirlo perfettamente e i subordinati, a loro volta, senza ricevere istruzioni chiare, cercano di determinare da soli cosa ci si aspetta da loro. Una tale posizione porta spesso a gravi errori e una diminuzione dell'efficacia di tutte le attività. Se questa cultura è eccessivamente sviluppata, è probabile che l'organizzazione si trasformi in un "country club irresponsabile" |
|
2. Cultura dell'adhocrazia |
Questo QC nell'organizzazione si manifesta attraverso l'attenzione alle posizioni esterne nel mercato, ai consumatori, unita a un'elevata flessibilità nella risoluzione dei problemi. I dipendenti sono guidati dall'innovazione, dalla volontà di assumersi dei rischi. L'iniziativa e la libertà individuali sono incoraggiate. Questo tipo di cultura è tipico delle organizzazioni di produzione ad alta tecnologia, che hanno sempre bisogno di tenere “la mano sul polso”. Ciò include studi cinematografici, vari laboratori creativi per lo sviluppo e l'attuazione di progetti su larga scala nel campo della cultura. |
|
3. Cultura del mercato |
Le organizzazioni con QC di mercato tendono a concentrarsi su posizioni esterne (espansione della quota di mercato, crescita della base clienti) combinate con stabilità e controllo (mantenendo un certo livello di redditività). Tali aziende sono concentrate, prima di tutto, sul risultato, sulla voglia di vincere. La rivalità è incoraggiata tra i dipendenti. È consigliabile utilizzare questa cultura nella fase di rapido sviluppo dell'organizzazione, durante il periodo di cattura attiva del mercato. Soprattutto, è adatto per gallerie d'arte di nuova apertura, centri espositivi, musei privati (con orientamento commerciale) |
|
4. Cultura gerarchica (burocratica). |
Questa è la cultura delle organizzazioni che si concentrano sul supporto interno per i dipendenti e sull'ordine regolamentato di tutti i processi. Tendono ad avere un alto livello di controllo. Lo scopo di tali società è mantenere la stabilità e le relazioni formalizzate nel team. Questo tipo include molto spesso strutture statali e imprese, che, prima di tutto, sono incentrate sul rispetto di tutte le regole e sul comfort interno, piuttosto che sui consumatori. Questi includono alcune grandi istituzioni culturali di importanza federale o regionale. |
Cameron e Quinn nel loro libro "Diagnosi e cambiamento della cultura organizzativa" forniscono uno strumento per valutare lo stato attuale e desiderato della cultura organizzativa (questionario). Allo stesso tempo, gli autori valutano le culture organizzative secondo i seguenti parametri:
Le caratteristiche più importanti: i principi delle relazioni intra-organizzative e dell'orientamento delle persone;
Stile di leadership generale nell'organizzazione;
Gestione del personale;
L'entità vincolante dell'organizzazione;
obiettivi strategici;
Criteri per il successo.
Applicando questa metodologia, puoi determinare il tipo di cultura che domina la tua organizzazione e agire per rafforzare quegli aspetti della tua organizzazione che contribuiscono alla trasformazione culturale.
Quindi, allo stato attuale, la cultura organizzativa sta diventando un attributo integrante di un'organizzazione moderna, acquisendo un orientamento funzionale che predetermina la coincidenza dei valori del suo dipendente e il miglioramento qualitativo della loro vita comune. Inoltre fornisce: Ibid. - S. 311.
1. Formazione di valori morali ed etici e atteggiamenti della vita dell'organizzazione, inducendo il potenziale dell'energia intellettuale e spirituale delle risorse umane per l'efficace attuazione della sua missione.
2. Rafforzare i legami (partenariato sociale) dei dipendenti con la direzione dell'organizzazione, un senso di comunità (solidarietà) di tutti i livelli dei dipendenti attorno a valori, norme, tradizioni e aumentare la loro responsabilità per la qualità delle attività.
3. Organizzazione del lavoro e gestione delle risorse umane in modo tale che le attività dell'organizzazione forniscano elevata mobilità, arricchimento, protezione sociale di coloro che vi lavorano.
4. Creazione di un'identità aziendale volta a sviluppare una cultura della qualità, la prosperità dell'organizzazione, stimolare la soddisfazione lavorativa dei dipendenti e aumentare il contributo sociale alla società.
Da quanto precede, si può vedere quanto sia importante la cultura organizzativa (aziendale) per il funzionamento dell'organizzazione. Influisce sulle prestazioni dei dipendenti, determina l'atteggiamento del personale nei confronti del lavoro, dei clienti, dei colleghi, dei superiori, della qualità delle decisioni prese, delle comunicazioni con l'ambiente interno ed esterno e di altre cose che influiscono direttamente sul successo dell'organizzazione. Pertanto, il desiderio del management di utilizzare la cultura organizzativa come fattore per aumentare la competitività dell'organizzazione è naturale. In altre parole, la cultura organizzativa può essere uno strumento per la gestione del personale.
Al riguardo, sarà opportuno determinare la differenza tra la cultura organizzativa utilizzata come strumento di gestione e gli altri strumenti di gestione. Innanzitutto, è necessario definire questo termine: uno strumento di gestione del personale è una sorta di influenza sul personale che garantisce tale comportamento di questo personale che consente di raggiungere gli obiettivi della gestione.
Rispetto ad altri strumenti gestionali, che sono principalmente una sorta di regolatori esterni dei comportamenti, la cultura organizzativa presenta un elemento molto più pronunciato di autoregolamentazione interna, ovverosia. un dipendente, accettando e condividendo sinceramente alcuni valori, convinzioni, norme, regola lui stesso il suo comportamento. Regole, norme e standard che corrispondono ai valori vengono eseguiti dai dipendenti senza ulteriori incoraggiamenti e punizioni esterne. Ronzina M.D. La cultura aziendale come strumento per la gestione del personale / M.D. Ronzina // Izvestiya LETI. - 2005. - N. 2. - P.47-51.
Pertanto, ogni organizzazione ha la sua cultura, a seconda delle specificità del lavoro, ma il suo scopo è lo stesso: radunare la forza lavoro attorno a valori e norme comuni e raggiungere una missione aziendale. Per un manager è necessaria la conoscenza degli elementi di cultura organizzativa, nonché del meccanismo per la formazione di una cultura di gestione nel rapporto del personale dell'organizzazione, poiché un alto livello di cultura di gestione implica la capacità di comprendere la cultura organizzativa di una particolare organizzazione, per conoscerla e comprenderla - e, in accordo con le conoscenze e le idee acquisite, per gestirla efficacemente. Lapina S.V. Cultura dell'attività professionale: un corso di lezioni / S.V. Lapin, GF bedulino. - Minsk: Accad. ex. sotto il Presidente della Rep. Bielorussia, 2007. - 111 pag. S. 37.
La cultura organizzativa come strumento di gestione è volta a garantire che l'interesse del dipendente ad agire in un modo o nell'altro diventi il suo "interesse per la vita". A questo proposito, non è necessaria una costante regolamentazione esterna del comportamento dei dipendenti.
Vale la pena sottolineare che la tecnologia per formare una cultura organizzativa efficace è difficile da riprodurre vantaggio competitivo. La motivazione del personale, per cultura organizzativa, è ovviamente una motivazione di livello superiore rispetto a quella che si può creare utilizzando altri strumenti gestionali. L'uso di questi strumenti in assenza di una motivazione interna basata sul valore nella mente dei dipendenti può essere molto meno efficace che se l'uso di questi strumenti fosse accompagnato da un lavoro mirato sulla formazione di valori, priorità, principi.
In conclusione, elenchiamo gli strumenti più comunemente utilizzati per la formazione mirata della necessaria cultura organizzativa: formalizzazione della missione, visione e valori dell'organizzazione, diffusione delle "storie che camminano" aziendali, Vikhansky O.S. Gestione: Proc. / OS Vikhansky, AI Naumov. - M.: Economista, 2007. - 670 p. P. 421. "Leggende e miti" con i loro "eroi" e "antieroi", creazione e mantenimento di tradizioni e rituali, sviluppo congiunto e attuazione di regole e standard di comportamento e attività dei dipendenti. Il codice aziendale, che viene fornito a ogni nuovo dipendente, radio aziendale, intranet, giornale aziendale, identità aziendale, abbigliamento: tutte queste sono sia manifestazioni che fattori nella formazione della cultura organizzativa (aziendale).
Potenti strumenti possono essere il sapiente utilizzo di occasioni di formazione e mantenimento della cultura organizzativa, quali: colloqui di lavoro, selezione dei candidati in base alla loro compatibilità con la cultura organizzativa, licenziamento, formazione aziendale, ferie aziendali, difficoltà e problemi, concorrenza.
Pertanto, ogni organizzazione ha la sua cultura, a seconda delle specificità del lavoro, ma il suo scopo è lo stesso: radunare la forza lavoro attorno a valori e norme comuni e raggiungere una missione aziendale.
Per un manager è necessaria la conoscenza degli elementi considerati della cultura organizzativa, nonché del meccanismo per la formazione di una cultura di gestione nella relazione del personale dell'organizzazione, poiché un alto livello di cultura di gestione implica la capacità di comprendere la cultura organizzativa di una particolare organizzazione, per conoscerla e comprenderla - e, in accordo con le conoscenze e le idee acquisite, per gestirla efficacemente. Lapina S. V., Bedulina G. F. La cultura dell'attività professionale: un corso di lezioni / S. V. Lapina, G. F. Bedulina. - Minsk: Accad. ex. sotto il Presidente della Rep. Bielorussia, 2007. - 111 pag. S. 37.
Istituto di aviazione di Mosca
(Università Tecnica Statale)
Corsi per disciplina
“Gestione sociale”
"La cultura organizzativa come fattore di efficace gestione sociale"
Completato da uno studente:
Gavrilina E.A.
Capo corso
opere: Kolotovkin A.V.
Serpuchov, 2009
introduzione
Rilevanza del tema di ricerca. Oggi il concetto di cultura organizzativa è ampiamente utilizzato. E questo non è affatto un omaggio alla moda, ma una riflessione sul ruolo reale che la cultura organizzativa gioca come fattore sistemico per una gestione efficace.
Uno dei compiti principali che devono affrontare i leader e i manager di un'organizzazione moderna è l'integrazione di tutto il personale attorno ai suoi obiettivi e obiettivi principali. In pratica, la cultura organizzativa si manifesta: nel sistema di valori insito nell'organizzazione; nei principi generali del fare impresa; nelle tradizioni dell'organizzazione e nelle peculiarità della sua vita; in specifiche norme di relazioni interpersonali e di politica del personale; nel credo ufficiale dell'azienda e nelle convinzioni informali dei suoi dipendenti; nel sistema di comunicazione e anche nel "folklore" comune nell'organizzazione. Tutti questi fattori socio-culturali, l'effetto di molti dei quali non è molto evidente all'esterno, sono molto essenziali per l'efficacia delle organizzazioni.
L'attenzione al fenomeno della cultura organizzativa è determinata da una serie di ragioni, di cui le più importanti sono l'integrazione dei dipendenti, lo sviluppo di un senso di devozione agli affari dell'organizzazione nella necessità di continui cambiamenti nelle attività delle società nel dinamico mercato odierno. A questo proposito, quasi tutte le grandi aziende ora prestano maggiore attenzione ai problemi di formazione di una cultura organizzativa, introducendo i suoi valori, norme, modelli nella coscienza e nel comportamento di tutti i dipendenti.
La contabilità nelle attività di gestione inerenti ai membri dell'organizzazione e, d'altra parte, un impatto mirato sui processi di formazione e radicamento nelle menti del personale è considerata una delle forme di gestione più efficaci e necessarie. La rilevanza di ciò è evidenziata dal numero crescente di pubblicazioni su questioni pratiche di implementazione della cultura aziendale.
Il tema della ricerca sulla cultura organizzativa è un campo di studio promettente, dinamico (in termini di teoria e pratica gestionale), ma estremamente "variegato" e finora scarsamente integrato. Questo è, all'avanguardia i problemi della cultura organizzativa riflettono alcuni dei suoi tratti caratteristici: una straordinaria varietà di tipi, tipi, forme di cultura organizzativa; un gran numero di approcci al suo studio; e, al tempo stesso, l'assenza di un unico schema di classificazione generalizzante che consenta di ordinare i dati in questo vasto ambito di ricerca.
L'oggetto dello studio è il rapporto tra i dipendenti dell'azienda svedese IKEA.
L'argomento è la cultura organizzativa come fattore di efficace gestione sociale.
Lo scopo dello studio di questo argomento è studiare la cultura organizzativa e il suo contenuto, sostanziare il ruolo nell'efficace gestione sociale dell'organizzazione. Questo obiettivo determina l'impostazione dei seguenti compiti: definizione del contenuto concettuale della "cultura organizzativa", la cui interpretazione è stata effettuata da vari scienziati in diversi stadi dello sviluppo della società e delle scienze; studio dell'importanza che la cultura organizzativa ha nello sviluppo e nel funzionamento dell'organizzazione; considerazione del contenuto delle principali componenti della cultura organizzativa, che hanno un impatto diretto sulle attività dell'organizzazione e consentono di gestirla efficacemente.
Capitolo 1. L'essenza e il ruolo della cultura organizzativa
1.1 Il concetto di "cultura organizzativa"
Nella letteratura moderna esistono non poche definizioni del concetto di cultura organizzativa. Come molti altri concetti di discipline organizzative e manageriali, il concetto di cultura organizzativa non ha una definizione universale. È possibile solo una varietà di descrizioni funzionali di un'area culturale, formulate di volta in volta in funzione degli obiettivi specifici dello studio, ma non esiste una definizione olistica - essenziale - di cultura che abbia ricevuto una distribuzione generalmente riconosciuta.
Entro la metà del secolo scorso, più di centocinquanta definizioni erano state proposte da vari scienziati e consulenti, come calcolarono gli instancabili ricercatori Kroeber e Kluckhohn (1952). Da allora ne sono apparse dozzine di nuove. Consideriamone alcuni.
E. Jakus (1952): “La cultura di un'impresa è un modo abituale, tradizionale di pensare e di agire, che è condiviso in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appreso e almeno in parte adottato da nuovi arrivati in modo che i nuovi membri della squadra diventino "propri".
D. Eldridge e A. Crombie (1974): “La cultura di un'organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui gruppi e individui sono riuniti in un organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi. obiettivi."
K. Gold (1982): "La cultura aziendale sono le caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite di un'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre nel settore".
M. Pakanovsky e N.O. Donnel-Trujillio (1982): “La cultura organizzativa non è solo una parte del problema, è il problema stesso. Dal nostro punto di vista, la cultura non è ciò che un'organizzazione ha, ma ciò che è".
V. Sate (1982): “La cultura è un insieme di atteggiamenti importanti (spesso non formulati) condivisi dai membri di una particolare società”.
E. Shine (1985): “La cultura organizzativa è un insieme di presupposti di base inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo per imparare ad affrontare i problemi di adattamento esterno e di integrazione interna. È necessario che questa complessa funzione per lungo tempo ne confermi la fattibilità, e quindi deve essere trasmessa ai nuovi membri dell'organizzazione come il modo corretto di pensare e sentire in relazione ai problemi citati.
G. Morgan (1986): "Cultura" in senso metaforico è uno dei modi in cui le attività organizzative vengono svolte attraverso l'uso del linguaggio, del folklore, delle tradizioni e di altri mezzi per trasmettere valori fondamentali, credenze e ideologie che dirigono il attività dell'impresa nella giusta direzione.
K. Scholz (1987): "La cultura aziendale è la coscienza implicita, invisibile e informale dell'organizzazione che controlla il comportamento delle persone e, a sua volta, è essa stessa plasmata dal loro comportamento".
D. Drennan (1992): "La cultura di un'organizzazione è tutto ciò che è tipico di quest'ultima: i suoi tratti caratteristici, gli atteggiamenti prevalenti, i modelli formati di norme di comportamento accettate".
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): "La cultura è le convinzioni, gli atteggiamenti e i valori comuni e relativamente duraturi che esistono all'interno di un'organizzazione".
E. Brown (1995): “La cultura organizzativa è un insieme di credenze, valori e modi appresi per risolvere problemi reali che si è formato durante la vita di un'organizzazione e tende a manifestarsi in varie forme materiali e nel comportamento di membri dell'organizzazione”.
Le seguenti definizioni dovrebbero essere riconosciute come definizioni di successo della cultura organizzativa negli ultimi 10-15 anni:
Higgins-McAllister: un insieme di valori, norme e pratiche condivisi che distingue un'organizzazione da un'altra. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Credenze, codici di condotta, atteggiamenti e valori, che sono le regole non scritte che regolano il modo in cui le persone in un'organizzazione dovrebbero lavorare e comportarsi. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: Il collante sociale che tiene unita l'organizzazione è "il modo in cui lo facciamo qui". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) L'ultima definizione informale appartiene ai ricercatori americani moderni, il cui lavoro ha meritatamente guadagnato ampia popolarità (c'è una traduzione russa del loro libro del 1999 - "Diagnosis and Change in Organizational Culture", Peter, 2001 ).
Utilizzando il comune insito in molte definizioni, possiamo comprendere la cultura organizzativa come segue.
La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dall'organizzazione che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi orientamenti valoriali sono trasmessi dall'individuo attraverso i mezzi “simbolici” dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale.
1.2 Importanza della cultura organizzativa
La gestione sociale e la cultura organizzativa sono correlate e interdipendenti. Allo stesso tempo, la gestione non solo corrisponde alla cultura dell'organizzazione, dipende fortemente da essa, ma influenza anche la formazione e la cultura di una nuova strategia. Pertanto, i manager devono essere in grado di gestire la cultura della loro organizzazione. La cultura organizzativa è un nuovo campo di conoscenza che fa parte della serie di scienze gestionali. Si è distinto dal relativamente nuova area conoscenza - gestione organizzativa, che studia gli approcci generali, le leggi e i modelli nella gestione di sistemi grandi e complessi.
Lo scopo principale della cultura organizzativa come fenomeno è aiutarti a svolgere i tuoi compiti nelle organizzazioni in modo più produttivo e trarne maggiore soddisfazione. E questo, a sua volta, porterà ad un miglioramento dell'efficienza economica dell'organizzazione nel suo complesso. Dopotutto, una squadra unita, guidata da un unico obiettivo, che funziona come un meccanismo a orologeria ben oliato, porterà molti più vantaggi di una "comunità di file di confusione e vacillamento", ad esempio. E l'efficacia del business dell'organizzazione è l'indicatore più importante, non c'è dubbio che l'influenza della cultura organizzativa su di essa è enorme.
Cultura organizzativa in sviluppo paesi economici da fenomeno unico nella pratica dell'attività imprenditoriale, diventa di massa, acquisisce i caratteri di una strategia di attività ben coordinata e prioritaria, diventa sempre più significativo insieme a fattori quali capacità produttive, tecnologie, personale, ecc. Le imprese che prestano una notevole attenzione alla formazione e al mantenimento della cultura organizzativa ottengono risultati sproporzionatamente superiori (anche in termini di redditività) rispetto a quelle che non attribuiscono la dovuta importanza alle questioni relative alla cultura organizzativa.
Molti imprenditori occidentali e russi sono giunti alla conclusione che la prosperità dell'azienda dipende dal livello di coesione del team, dal suo interesse per il successo generale, da cui dipende in larga misura il loro business. benessere materiale. È forse difficile trovare un'azienda a cui non piacerebbe avere una cultura organizzativa ben sviluppata. Solo una tale cultura può creare il "campo socio-economico" che garantirà la massima produttività, il successo dell'azienda e l'impegno dei suoi dipendenti nei suoi confronti.
Ora in Russia c'è un notevole aumento di interesse per i temi della cultura organizzativa, non solo da parte di scienziati e ricercatori, ma anche da parte di fondatori e dirigenti d'azienda, che va attribuito a uno dei momenti positivi della nostra volta. Tuttavia, il numero di leader che si avvicinano consapevolmente alla formazione della cultura organizzativa rispetto ai paesi occidentali è ancora piccolo in Russia. Il rapporto tra cultura formata consapevolmente e inconsciamente nelle nostre aziende è di circa il 20% e l'80%, nelle aziende occidentali - dal 70% al 30%, orientali - dal 90% al 10%. Da un lato, ciò potrebbe essere dovuto alla relativa giovinezza degli affari russi, dall'altro ci sono difficoltà oggettive incontrate dai leader delle organizzazioni russe.
I leader lungimiranti vedono la cultura organizzativa come un potente fattore e strumento per orientare tutti i dipartimenti e i singoli dipendenti dell'impresa verso obiettivi e valori comuni, mobilitare l'iniziativa del team, garantire la dedizione, facilitare la comunicazione e raggiungere la comprensione reciproca. Il compito principale delle strutture imprenditoriali è la formazione di una tale cultura organizzativa che massimizzerà il successo dell'impresa.
La cultura unisce tutte le attività e tutte le relazioni all'interno dell'azienda, rendendo il team coeso e produttivo. Lei crea immagine esterna organizzazione, ne forma l'immagine, determina la natura dei rapporti con fornitori, clienti e partner. La cultura aiuta a concentrare gli sforzi sulle principali direzioni strategiche, determinate in base allo scopo principale dell'azienda: la sua missione.
Il concetto di cultura sarà particolarmente utile se ci permetterà di comprendere meglio quegli aspetti della vita delle organizzazioni che ci sembrano misteriosi e confusi.
Attualmente, la cultura organizzativa è considerata il principale meccanismo che fornisce un aumento pratico dell'efficienza dell'organizzazione. È importante per qualsiasi organizzazione, perché gestendola puoi influenzare:
motivazione dei dipendenti;
L'attrattiva dell'azienda come datore di lavoro, che si riflette nel turnover del personale;
La moralità di ogni dipendente, la sua reputazione aziendale;
Produttività ed efficienza dell'attività lavorativa;
La qualità del lavoro dei dipendenti;
La natura delle relazioni personali e industriali nell'organizzazione;
Il rapporto dei dipendenti con il lavoro;
Il potenziale creativo dei dipendenti.
Tuttavia, il desiderio da solo non basta. La cultura deve essere presa sul serio quanto gli altri aspetti dell'azienda. Allo stesso tempo, è necessario essere in grado di diagnosticare correttamente la cultura, determinare la direzione del suo movimento, analizzare i fattori che hanno il maggiore impatto su di essa e regolare determinati elementi e parametri della cultura. I manager che tentano in qualche modo di cambiare la cultura del comportamento dei subordinati incontrano spesso una resistenza estremamente ostinata a questi cambiamenti, che non può essere spiegata da ragioni ragionevoli. Allo stesso tempo, si verificano scontri tra le singole divisioni dell'organizzazione, sorgono problemi di comunicazione sia tra i singoli dipendenti che tra i singoli dipendenti vari gruppi all'interno dell'organizzazione. Pertanto, è necessario avvicinarsi abilmente e con competenza al processo di formazione di una cultura.
Cosa dà cultura organizzativa? La necessità e l'importanza della cultura organizzativa è determinata dal fatto che, da un lato, una persona che ha accettato (aver studiato e concordato con) la cultura organizzativa trova più facile orientarsi nella situazione, costruire relazioni e formare aspettative in relazione a le sue attività. D'altra parte, un alto livello di cultura organizzativa consente di gestire le attività delle persone, in misura maggiore, attraverso valori, tradizioni, credenze, che per influenza diretta su di esse. Una forte cultura consente di prendere decisioni rapide, aiuta a comprendere gli obiettivi e gli obiettivi dell'impresa, stabilisce standard di qualità, determina i criteri per la valutazione e l'autovalutazione delle attività e aiuta a costruire relazioni commerciali e costruttive. Le culture deboli mancano di valori chiaramente definiti e di comprensione di ciò che porta al successo.
La cultura organizzativa come strumento di gestione, ovvero qualcosa con cui i leader hanno l'opportunità di creare di più organizzazione efficace. Dal punto di vista di questo approccio, la cultura di un'organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui gruppi e individui si uniscono in un'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi . Questo approccio si concentra su come, gestendo vari aspetti della cultura (orientamenti ai valori, credenze, norme, tecnologie, relazioni con i consumatori), sia possibile migliorare l'efficienza dell'organizzazione.
Conclusione: la cultura organizzativa è un insieme delle norme, dei valori, delle convinzioni più importanti che forniscono alle persone linee guida per il loro comportamento e le loro azioni in un'organizzazione per la gestione sociale più efficace e il funzionamento di successo dell'intera organizzazione.
La cultura organizzativa, un parametro molto complesso di un'organizzazione, ha la maggiore influenza sulle prestazioni organizzative, quindi il mezzo per raggiungere la massima efficienza è la comprensione e la gestione della cultura organizzativa da parte dei manager. I compiti del manager sono trovare la leva: fattori, motivazioni e argomenti che possano convincere le persone della necessità del cambiamento, e quindi sviluppare metodi per adattare i dipendenti ai cambiamenti, espressi nella formazione, nel miglioramento delle loro qualifiche, nel cambio del personale, ecc.
La cultura organizzativa riflette la maggior parte dei fenomeni della vita sociale e materiale della squadra, le norme e i valori morali dominanti, il codice di condotta. I compiti del gruppo dirigente dell'azienda sono la formazione, l'analisi, la gestione e il mantenimento dei più favorevoli all'efficacia della cultura aziendale.
Quindi, la cultura organizzativa copre una vasta area di fenomeni della vita spirituale e materiale della squadra, vale a dire: le norme morali e i valori che dominano in essa, il codice di condotta adottato e i rituali radicati.
2.1 Valori
Il nucleo della cultura organizzativa, ovviamente, sono i valori sulla base dei quali si sviluppano le norme e le forme di comportamento nell'organizzazione. Sono i valori condivisi e dichiarati dai fondatori e dai membri più autorevoli dell'organizzazione che spesso diventano l'anello chiave da cui dipende la coesione dei dipendenti, l'unità di vedute e di azioni e, di conseguenza, il raggiungimento di gli obiettivi dell'organizzazione sono assicurati.
I valori garantiscono la conservazione dell'integrità del sistema sociale (organizzazione), poiché i valori esprimono il significato speciale di determinati benefici materiali e spirituali per l'esistenza e lo sviluppo del sistema. Dal punto di vista della gestione del personale di un'organizzazione, sia valori-obiettivi, che riflettono gli obiettivi strategici dell'esistenza di un'organizzazione, sia valori-mezzi, ovvero quelle qualità preziose del personale per una data organizzazione (ad esempio, disciplina, onestà , iniziativa) e caratteristiche dell'ambiente interno (ad esempio , spirito di squadra) che consentono di raggiungere l'obiettivo-valore.
I valori-obiettivi si esprimono nella missione dell'organizzazione e sono l'elemento più importante della cultura organizzativa. Si formano, di regola, nella fase iniziale della formazione di un'organizzazione sotto l'influenza diretta del capo (direttamente dal capo, tenendo conto delle sue capacità, livello di competenza, stile di leadership e persino del suo carattere). La missione come valore-obiettivo dà i soggetti dell'ambiente esterno idea generale su cos'è l'organizzazione, a cosa si sforza, cosa significa che è pronta per l'uso nelle sue attività, qual è la sua filosofia, che a sua volta contribuisce alla formazione o al consolidamento di una certa immagine dell'organizzazione. Valori-obiettivi contribuiscono alla formazione dell'unità all'interno dell'organizzazione e alla creazione di uno spirito aziendale. Gli obiettivi di valore portati alla coscienza dei dipendenti li guidano in una situazione di incertezza, creano un'opportunità per una gestione più efficace dell'organizzazione, poiché garantiscono la coerenza dell'insieme di obiettivi, arricchiscono l'attività del lavoratore.
I valori-mezzi (valori che consentono di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, ad esempio la qualità del personale, i principi del lavoro dell'organizzazione) possono essere sia introdotti intenzionalmente nell'organizzazione, sia formati (formati) spontaneamente - sulla base del esperienza del personale o accidentalmente, per coincidenza. Il contenuto dei mezzi di valore, così come l'accettazione e la non accettazione degli stessi da parte dei membri dell'organizzazione possono influenzare in modo significativo il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Cioè, i valori-obiettivi devono essere coerenti con i valori-mezzi.
In alcune imprese gli obiettivi-valori importanti per l'intera organizzazione, che solitamente si riflettono nella mission, sono generalmente assenti, in altre sono noti solo al top management. Queste aziende o stanno raggiungendo l'obiettivo ristretto di arricchire la gestione, oppure non si rendono conto di quale potente forza unificante stanno trascurando non informando il personale sulla direzione strategica.
Considerando le culture delle moderne imprese russe, si può notare che fino a poco tempo non avevano un'idea guida comune che riflettesse obiettivi strategici: le missioni. Le idee possono essere nell'aria e non essere formalizzate in documenti ufficiali, ma gradualmente, nello sviluppo delle imprese, c'è la consapevolezza di qualcosa di comune e importante che unisce i lavoratori ordinari e il management. Queste idee sono solitamente espresse in diversi livelli sia i dirigenti che i lavoratori ordinari sono indipendenti l'uno dall'altro e svolgono una funzione unificante. Tale obiettivo di valore diventa la base della cultura organizzativa dell'impresa, se viene sviluppato e introdotto nella mente dei dipendenti in combinazione con altri elementi.
Anche i valori-mezzi si stanno gradualmente formando tra il personale delle imprese russe, ad esempio, prima non era considerato una cattiva azione portare via qualcosa da un'impresa, ora hanno iniziato a monitorarlo e punirlo rigorosamente, fino al licenziamento incluso. Certo, la coscienza dei lavoratori non può essere cambiata subito, ma l'importante è fare dei passi in questa direzione. È necessario incoraggiare la disciplina, l'onestà, un atteggiamento responsabile nei confronti dell'esecuzione del proprio lavoro, la compostezza e punire la manifestazione di aspetti negativi del carattere, ad esempio pigrizia, aggressività (contribuisce all'insorgere di conflitti e viola la coesione di gruppo, sorgono emozioni e associazioni, il desiderio di venire al lavoro scompare e l'ambiente nervoso interrompe il normale ritmo di lavoro).
I valori sono convinzioni relativamente generali che determinano ciò che è giusto e sbagliato e stabiliscono le preferenze generali delle persone. I valori possono essere positivi, orientando le persone verso tali modelli di comportamento che supportano il raggiungimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione, ma possono anche essere negativi, che influiscono negativamente sull'efficacia dell'organizzazione nel suo insieme.
Quando si parla di cultura di un'impresa, si intende generalmente l'orientamento positivo dei suoi valori, che contribuiscono al funzionamento e allo sviluppo dell'impresa. Più valori positivi (per la gestione) e più forte sono i dipendenti dell'organizzazione impegnati nei loro confronti, maggiore sarà l'impatto positivo della cultura sulla produzione e sulle attività economiche dell'impresa.
Valori positivi espressi dalle seguenti affermazioni:
Il lavoro può essere svolto "eccellente";
La verità nasce nella disputa;
Gli interessi del consumatore sono soprattutto;
Il successo dell'azienda è il mio successo;
L'umore per l'assistenza reciproca e il mantenimento di buone relazioni con i colleghi;
Non competizione, ma cooperazione nel lavorare per un obiettivo comune.
Valori negativi espressi dalle seguenti affermazioni:
Non ci si può fidare delle autorità, ci si può fidare solo degli amici;
Tu sei il capo - io sono uno sciocco, io sono il capo - tu sei uno sciocco;
Non sporgerti;
Lavorare bene non è la cosa più importante nella vita;
Gli acquirenti (clienti) sono persone casuali e aggiungono solo disagi e interferiscono con il nostro lavoro;
Non rifare tutto il lavoro.
I valori possono anche essere suddivisi in individuali e organizzativi, ma in gran parte coincidono, ma ci sono quelli che appartengono esclusivamente a un gruppo oa un altro. Ad esempio, come "benessere", "sicurezza", "iniziativa", "qualità", "indipendenza" possono riferirsi a entrambi i gruppi, e come "famiglia", "prevedibilità", "lavoro", "autorità" fare riferimento a individuo e "fungibilità", "flessibilità", "cambiamento" sono associati all'organizzazione. Ognuno mette il proprio significato nel nome del valore. Di seguito è riportata un'interpretazione di alcuni valori.
Sicurezza - può essere espressa sia nel desiderio di mantenere un segreto commerciale, sia nel prendersi cura della conservazione dell'organizzazione, sia nel garantire condizioni di lavoro non dannose e non pericolose.
Il benessere è un focus sul benessere materiale come condizione per soddisfare i bisogni di una persona, della sua famiglia, della comunità in cui vive.
Potere: il possesso del potere ti consente di raggiungere i tuoi obiettivi e quelli organizzativi, aumenta il significato agli occhi degli altri, ti eleva al di sopra delle altre persone, ti consente di provare determinati sentimenti, influenzare le persone, incoraggiarle ad attività mirate, dà a una persona determinate diritti e impone la responsabilità per i risultati delle attività dei soggetti a lui soggetti delle persone.
La fungibilità è un valore che consente a un'organizzazione di rispondere in modo flessibile a cambiamenti imprevisti nell'ambiente e situazioni di emergenza all'interno dell'organizzazione stessa.
L'armonia è un orientamento alla corrispondenza di vari aspetti, aspetti della vita di un'organizzazione, indipendentemente dal fatto che questi fenomeni siano efficaci o meno, l'importante è non turbare l'equilibrio, l'armonia delle relazioni.
Flessibilità: l'attenzione alla flessibilità incoraggia i dipendenti a interagire in modo efficace, cercare congiuntamente la soluzione ottimale al problema, modi per raggiungere gli obiettivi accettabili per i rappresentanti dei vari servizi, una risposta tempestiva ai cambiamenti ambientali (particolarmente rilevanti in un ambiente esterno instabile) .
Disciplina: si concentra sul rispetto delle norme che regolano il comportamento dei dipendenti nell'organizzazione, contribuisce al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione, una chiara organizzazione del processo lavorativo e il coordinamento delle attività dei vari dipartimenti.
Legalità - la mancanza di orientamento alla legalità da parte sia dei leader che dei subordinati li pone in una posizione di dipendenza e vulnerabile, complica i rapporti, rende la situazione più incerta.
Cambiamento: educare i dipendenti con un focus sul cambiamento aiuta a evitare alcuni fenomeni negativi (resistenza al cambiamento, paura dell'incertezza, conservatorismo nel processo decisionale, evitamento del rischio), nonché incoraggia i dipendenti a innovare, migliorare le competenze e la formazione, aiuta a accelerare il processo di adattamento del lavoro, padroneggiando nuove tecnologie e tecniche.
Iniziativa: l'introduzione di questo valore forma una posizione di vita attiva del dipendente, contribuisce allo sviluppo dell'organizzazione, indica un clima socio-psicologico favorevole.
Carriera: questo valore contribuisce al desiderio di migliorare le competenze, prendere l'iniziativa; alla ricerca di opportunità per distinguersi; se combinato con orientamenti morali, contribuisce allo sviluppo dell'organizzazione.
La squadra come valore caratterizza l'impegno del dipendente nei confronti di questa squadra, la volontà di sacrificare molto per la prosperità della squadra e l'appartenenza ad essa. Il dipendente si sente protetto, sicuro di sé, partecipa alle attività del team, ha paura di esserne al di fuori. L'orientamento alla squadra indica che una persona si identifica con questa squadra, di regola affiatata.
Tuttavia, non tutti i valori organizzativi, realizzati e persino accettati dal dipendente in quanto tali, diventano realmente i suoi valori personali. La consapevolezza di un valore particolare e un atteggiamento positivo nei suoi confronti non è evidentemente sufficiente. Inoltre, non è nemmeno sempre necessario. Condizione davvero necessaria per questa trasformazione è l'inserimento pratico del dipendente nelle attività dell'organizzazione volte a realizzare questo valore.
Solo agendo quotidianamente nel rispetto dei valori organizzativi, nel rispetto delle norme e delle regole di condotta stabilite, un dipendente può diventare un rappresentante dell'azienda che soddisfi le aspettative e le esigenze sociali infragruppo.
Tutti i valori dell'organizzazione sono un sistema gerarchico, ovvero non sono solo un insieme di valori che corrispondono tra loro, ma tra questi si possono individuare i valori principali e di accompagnamento. Il contenuto della cultura organizzativa è determinato dai valori che costituiscono la base della cultura organizzativa. Un certo insieme di valori interconnessi è caratteristico delle culture di una particolare organizzazione e corrisponde allo stile di leadership, alla struttura organizzativa, alla strategia, al sistema di controllo.
I sociologi americani Thomas Peters e Robert Waterman, autori del libro Alla ricerca di una gestione efficace. (Esperienza delle migliori aziende), sulla base di sondaggi di aziende come IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel e altre, ha concluso che le aziende di successo sono caratterizzate da una forte attenzione ai valori.
Norme di cultura organizzativa - gli standard generalmente accettati di comportamento individuale e di gruppo, riconosciuti come accettabili in una data organizzazione, sviluppati nel tempo come risultato dell'interazione dei suoi membri. Le norme determinano l'atteggiamento verso i fenomeni che sono importanti per l'organizzazione, l'attitudine al lavoro in generale. La comprensione delle norme della cultura organizzativa è formata da atteggiamenti, valori e aspettative condivisi. Più una persona apprezza la sua appartenenza a una particolare organizzazione, più il suo comportamento coinciderà con le sue norme. In molti casi, le norme della cultura organizzativa non sono affatto annunciate o regolate dall'organizzazione, ma in qualche modo diventano note a tutti i suoi membri. Possono essere consegnati oralmente o, più raramente, per iscritto.
La percezione delle norme della cultura organizzativa da parte dei membri del gruppo spesso non è la stessa. Questo può portare a contraddizioni nell'interazione e nella comunicazione. Le norme possono essere diverse (il più delle volte accade) per tutti i dipendenti o solo per gli individui. Sono progettati per dire ai membri dell'organizzazione che tipo di comportamento e che tipo di lavoro ci si aspetta da loro. Le norme adottate dal gruppo hanno una forte influenza sul comportamento dell'individuo e sulla direzione in cui il gruppo lavorerà: raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o resistervi.
Norme di cultura organizzativa. può essere positivo o negativo. Le norme positive della cultura organizzativa sono quelle che supportano gli obiettivi e gli obiettivi dell'organizzazione e incoraggiano i comportamenti volti al raggiungimento di questi obiettivi. Queste sono le norme che incoraggiano la diligenza dei dipendenti, la loro dedizione all'organizzazione, la preoccupazione per la qualità del prodotto o la preoccupazione per la soddisfazione del cliente. Le norme negative della cultura organizzativa hanno l'effetto opposto: incoraggiano comportamenti che non contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Un esempio di norme negative della cultura organizzativa sono quelle che incoraggiano critiche non costruttive all'azienda, tangenti, estorsioni, regali, doni vari, conflitti basati su interessi personali, divulgazione di segreti aziendali, furti, assenteismo, bassa produttività del lavoro, ecc.
Gli standard di condotta sono i requisiti che la società impone ai suoi membri e con l'aiuto dei quali la società regola, dirige, controlla e valuta il loro comportamento. Accettando e realizzando nel suo comportamento un certo sistema di norme e valori ad esse associati, una persona è inclusa nel gruppo di persone che condividono, accettano e implementano questo sistema di valori. Ad esempio, esprimere direttamente le tue affermazioni e pensieri non è accettato nell'organizzazione, i dipendenti hanno paura delle punizioni (forse implicite, indirette). Come risultato di tale comportamento, la direzione non conosce il vero stato delle cose, l'umore del personale, le esigenze e i problemi dei principali dipendenti dell'organizzazione.
Per noi, di grande interesse sono le norme riconosciute dai membri dell'organizzazione, che in una certa misura sono soggette alla loro influenza. Queste norme descrivono la situazione o le circostanze in cui vengono seguite determinate regole. Includono le aspettative su ciò che le persone pensano, sentono o fanno in una determinata situazione. La maggior parte delle norme che regolano i comportamenti organizzativi sono attuate attraverso sanzioni applicate dal management o da altri membri dell'organizzazione, e/o attraverso l'internalizzazione (assimilazione interna, adozione) delle regole.
Funzioni delle norme: le norme regolano il proprio comportamento e quello degli altri, eliminando la necessità di risolvere ogni volta un problema tipico e, consentendo di prevedere il comportamento dell'altro, facilitano il coordinamento delle azioni congiunte. Il rispetto delle regole consente di non commettere errori tipici per questa situazione. E, infine, contengono elementi rispettivamente prescrittivi, motivazionali.
Il meccanismo principale per l'assimilazione di valori e norme è la dimostrazione del loro significato da parte dell'alta direzione dell'organizzazione, la loro registrazione in vari documenti normativi, la coerenza dei principi della politica del personale con i valori e le norme accettati e desiderati . Lo sviluppo di principi, elementi e misure per l'attuazione della cultura organizzativa deve essere condotto insieme alla gestione dell'impresa, che dovrebbe determinare le caratteristiche principali della cultura organizzativa desiderata. Questo processo nelle imprese russe è solo all'inizio e spesso non vengono definiti i dipartimenti ei servizi che dovrebbero occuparsene (di solito lo studio, la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa diventa una funzione del servizio del personale).
2.3 Visione del mondo
Visione del mondo: idee sul mondo che ci circonda, sulla natura dell'uomo e della società, che guidano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano la natura delle loro relazioni con altri dipendenti, clienti, concorrenti, ecc. La visione del mondo è strettamente correlata alle caratteristiche della socializzazione dell'individuo, alla sua cultura etnica e alle sue credenze religiose. Differenze significative nelle visioni del mondo dei lavoratori ostacolano seriamente la loro cooperazione. In questo caso, sussistono notevoli contraddizioni e conflitti intra-organizzativi. Allo stesso tempo, è molto importante capire che è molto difficile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone e sono necessari sforzi significativi per ottenere una comprensione e un'accettazione reciproche delle posizioni delle persone con visioni del mondo diverse. La visione del mondo di un individuo è difficile da esprimere con chiare formulazioni verbali e non tutti sono in grado di spiegare i principi di base alla base del suo comportamento. E per capire la visione del mondo di qualcuno, a volte ci vuole molto tempo e fatica per aiutare una persona a spiegare le coordinate di base della sua visione del mondo.
Difficoltà significative sorgono nell'organizzazione di joint venture, in cui i dipendenti sono portatori di visioni del mondo che presentano differenze significative. In questo caso, esiste un motivo oggettivo per contraddizioni e conflitti significativi tra i dipendenti dell'organizzazione e sono necessari ulteriori sforzi significativi per armonizzare le visioni del mondo dei membri di tale team. Allo stesso tempo, è molto importante capire che non sarà possibile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone. L'unica cosa che si può ottenere è un nuovo livello di comprensione reciproca e di accettazione delle posizioni dei rappresentanti di un'altra cultura. Se non è stato fatto alcun lavoro speciale per armonizzare le visioni del mondo, ai membri di una tale squadra non resta che fare affidamento sui pregiudizi etnici.
La visione del mondo è quasi invisibile, nel senso che non tutte le persone sono in grado di formulare i postulati di base che guidano il suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo, a volte sono necessarie molte ore di conversazioni in cui a una persona viene chiesto i motivi delle sue altre azioni. Da un punto di vista psicologico, è spesso più facile usare non una spiegazione da parte di una persona delle proprie azioni, ma una richiesta di spiegare perché, in un modo o nell'altro, un'altra persona ha agito o una conversazione su un eroe locale. Dall'ultima conversazione si possono ottenere informazioni sui criteri di successo coltivati in un determinato ambiente sociale.
2.4 Stile di comportamento
Un elemento essenziale che assicura la gestione della cultura organizzativa è il background storico-emotivo delle informazioni. Si tratta, infatti, dello strumento più complesso per influenzare la cultura organizzativa. Il compito del soggetto della gestione della cultura organizzativa (dirigenti e consulenti) è quello di sviluppare e diffondere tra i dipendenti dell'organizzazione forme culturali che portano determinate idee e convinzioni. Attraverso forme culturali, la leadership può implementare un meccanismo per coltivare nuovi e/o mantenere (preservare) vecchi modelli ideologici. Il background storico-informativo emotivo esiste in alcune forme oggettivamente esistenti di cultura organizzativa. Le forme culturali si dividono in quattro categorie principali: simboli, lingua, narrativa e costumi.
Simbolo: funge da segno convenzionale di alcuni concetti, fenomeni, idee, la categoria più semplice e allo stesso tempo più comune di forme culturali. Il significato del simbolo è caratterizzato da un'inesauribile ambiguità, che consente di dare nuovo significato ai simboli esistenti, a seconda dei valori che si stanno formando. I simboli differiscono per il loro grado di significato e per il ruolo che svolgono nell'espressione di schemi ideologici. Esistono cosiddetti simboli chiave che esprimono il contenuto della cultura organizzativa "in una forma relativamente pura". I simboli chiave, a loro volta, sono divisi in due gruppi principali. Simboli che riflettono le caratteristiche dell'immagine (o dell'immagine esterna) dell'organizzazione. Simboli volti ad esprimere l'ideologia delle relazioni interne. I simboli sono oggetti con cui l'azienda vuole essere associata agli occhi degli altri. I simboli includono attributi come il nome dell'azienda, l'architettura e le dimensioni dell'edificio della sede centrale, la sua ubicazione e gli interni, la disponibilità di parcheggi speciali per dipendenti, automobili e aerei, di proprietà della società, eccetera.
La lingua è un sistema di suoni, segni scritti o gesti utilizzati dai membri di un'organizzazione come mezzo di comunicazione interpersonale, durante il quale gli individui si scambiano varie idee, idee, interessi, sentimenti e atteggiamenti (la base dell'interazione tra individui). Tuttavia, qualsiasi scambio di informazioni tra individui è possibile solo se i segni e, soprattutto, i significati loro assegnati sono noti a tutti i partecipanti al processo comunicativo. Ogni organizzazione ha un proprio linguaggio caratteristico, il cui sviluppo è una condizione necessaria per la socializzazione e il buon funzionamento degli individui. L'organizzazione sviluppa molte forme linguistiche che riflettono le caratteristiche delle sue ideologie e contribuiscono alla formazione di un certo modello culturale (immagine) di questa organizzazione: metafore, proverbi e canti o inni. Nel processo di comunicazione interpersonale, i membri dell'organizzazione usano anche forme linguistiche come gergo, gergo e gesti, esprimendo significati caratteristici della loro cultura. Gossip e voci sono diffusi nelle organizzazioni moderne.
Ogni azienda ha il suo specifico linguaggio di comunicazione unico. E come in ogni paese, la lingua nazionale è meglio compresa dagli indigeni, così la lingua dell'organizzazione è meglio compresa dai suoi dipendenti. L'uso di espressioni professionali "di marca" in una conversazione indica che l'oratore appartiene a una determinata azienda. Il linguaggio dell'organizzazione si forma sulla base di certi gerghi, slang, gesti, segnali, segni, usa ampiamente metafore, battute e umorismo. Tutto ciò consente ai dipendenti dell'organizzazione di comunicare in modo chiaro informazioni specifiche ai propri colleghi. In una frase, l'ideologia dell'azienda, basata sui suoi valori, può riflettersi.
I rituali sono spettacoli teatrali ponderati e pianificati che combinano varie forme di espressione culturale in un unico evento. Rituali e rituali sono progettati per il pubblico.
Le cerimonie sono sistemi che combinano diversi rituali associati a un particolare evento. Proprio come i miti e i simboli, i rituali e le cerimonie svolgono un ruolo importante nel plasmare la cultura organizzativa. I rituali caratteristici di qualsiasi organizzazione includono il rituale di approvazione, il rituale di retrocessione o licenziamento, il rituale di risoluzione dei conflitti, il rituale di coinvolgimento, ecc.
Il modo di vestire, lo stile di abbigliamento è un attributo indispensabile della cultura organizzativa. È questo elemento della cultura organizzativa che riceve grande attenzione dagli specialisti. La maggior parte delle organizzazioni che hanno raggiunto il successo nel loro campo hanno un'uniforme o segni speciali di appartenenza ad essa.
2.5 Clima socio-psicologico
Il clima socio-psicologico è un sistema stabile di relazioni interne del gruppo, manifestato nell'umore emotivo, nell'opinione pubblica e nei risultati delle prestazioni. È sociale condizione psicologica team, la natura degli orientamenti di valore, le relazioni interpersonali, le aspettative reciproche.
Nella sua accezione, il clima socio-psicologico è vicino al concetto di coesione di gruppo, che fa riferimento al grado di accettabilità emotiva, di soddisfazione per la relazione tra i membri del gruppo. La coesione della squadra si forma sulla base della vicinanza delle idee dei lavoratori sulle questioni essenziali della vita della loro squadra.
Il problema più importante nello studio del clima socio-psicologico è identificare i fattori che lo modellano. I fattori più importanti che determinano il livello del clima psicologico della squadra di produzione sono la personalità del leader e il sistema di selezione e collocamento del personale amministrativo, influenzato anche dalle qualità personali del leader, dallo stile e dai metodi di leadership, l'autorità del leader, nonché le caratteristiche individuali dei membri del team.
Il leader influenza quasi tutti i fattori che determinano il clima socio-psicologico. Da ciò dipendono la selezione del personale, la promozione e la punizione dei membri della squadra, la loro promozione nel servizio e l'organizzazione del lavoro dei lavoratori. Molto dipende dal suo stile di leadership.
Il clima socio-psicologico può essere favorevole e sfavorevole, a seconda di come influisca sulle prestazioni complessive della squadra.
Un clima socio-psicologico favorevole è caratterizzato da:
I valori e le relazioni nel team corrispondono principalmente ai valori e agli obiettivi della società, ovvero sono socialmente approvati e allo stesso tempo corrispondono ai valori e agli obiettivi dell'organizzazione;
I membri dell'équipe hanno un bisogno sufficientemente sviluppato di lavoro a beneficio della società come sfera di autorealizzazione dell'individuo;
sviluppato atteggiamento creativo per lavorare, l'iniziativa è incoraggiata;
Le relazioni interpersonali sono dominate dalla fiducia reciproca e dal rispetto reciproco;
L'attività di gruppo è efficace, la squadra è caratterizzata da un alto livello di coesione;
C'è sufficiente assistenza reciproca e responsabilità reciproca.
Un clima socio-psicologico sfavorevole e malsano è caratterizzato da:
Il predominio dell'egoismo (prendere di più dalla società, dare di meno);
Mancanza di rispetto per i compagni;
Soppressione della creatività, iniziativa;
Indifferenza e insensibilità nella comunicazione;
Litigi, pettegolezzi, seduti;
Incapacità di attivare il potenziale di gruppo;
calo delle prestazioni;
Mutuo occultamento, "reciproca responsabilità".
Lo studio dello stato del clima socio-psicologico aiuterà a valutare l'impatto che la cultura organizzativa ha sulle attività dell'impresa, positivo o negativo.
In generale, la cultura organizzativa può e deve essere un fattore decisivo nel cambiamento organizzativo. La cultura organizzativa può ridurre l'incertezza collettiva, semplificare un sistema di interpretazione comune per tutti i dipendenti, creare ordine sociale, chiarire le aspettative dei membri del team, garantire l'integrità attraverso i valori fondamentali e le norme percepite da tutti, creare un senso di appartenenza di tutti all'organizzazione, creare un impegno per la causa comune, una visione del futuro, dando così energia per andare avanti.
Conclusione: considerato il contenuto della cultura organizzativa, possiamo dire che insieme queste componenti possono migliorare l'efficienza della gestione sociale, raggiungere l'efficienza del lavoro e beneficiare del possesso di proprietà intellettuale.
Capitolo 3. Un esempio di organizzazione con una cultura organizzativa “forte”.
3.1 Cultura organizzativa dell'azienda svedese IKEA
Uno degli esempi più eclatanti di azienda con una forte cultura organizzativa è IKEA. L'azienda sta cercando non solo di introdurre valori come l'autocritica, la modestia, il lavoro costante su se stessi a livello aziendale, ma anche di trasmetterli ai consumatori. Una figura chiave nella storia aziendale dell'azienda è il suo fondatore, Ingvar Kamprad. E anche dopo aver lasciato la carica di presidente del gruppo aziendale IKEA nel 1986, continua a lavorare come consulente senior fino ad oggi.
La formazione di una cultura organizzativa è un processo lungo e complesso che si svolge in più fasi e le fasi di costruzione di una cultura, il loro contenuto e la loro cronologia sono determinati dal contesto di sviluppo di ogni singola azienda. In questo caso, diamo un'occhiata a come si è formata la cultura organizzativa di IKEA e su cosa si è basata, che in seguito è diventata un esempio di efficace gestione delle persone in tutto il mondo.
La leadership dell'azienda globale è del parere che il mantenimento e lo sviluppo di una forte cultura organizzativa di IKEA sia uno dei fattori chiave che assicurano il successo del concetto IKEA nel presente e nel futuro. Ecco perché ogni nuovo dipendente, che entra in azienda, si "immerge" nella cultura IKEA entro i primi giorni. Insieme ai suoi diritti e doveri, un'introduzione alla sicurezza, conosce le tradizioni, la missione, i valori dell'azienda, apprende le attività ambientali di IKEA e come lui stesso può prendere parte alla soluzione problemi ambientali– per esempio, lo smistamento dei rifiuti o il risparmio di elettricità e acqua durante il lavoro.
La cultura di IKEA è nata nel processo di sviluppo e formazione dell'azienda sotto l'influenza della forte personalità del suo fondatore - Ingvar Kamprad. La prima fase è la definizione della mission aziendale: orientamenti di valore, moralità e filosofia interne, determinazione dei principali valori di base. Questa fase include sia i valori reali che quelli dichiarati. In questa fase è importante comunicare ai dipendenti dell'azienda che sono portatori di questa cultura. Per questo, vengono praticate le tattiche di "immergere" i nuovi dipendenti nella cultura organizzativa dell'azienda, come descritto in precedenza. La ricerca ha dimostrato che le persone che lavorano in IKEA credono di lavorare per migliorare il tenore di vita nella società. Ecco perché gli piace lavorare per IKEA. Credono che il loro lavoro aiuti a migliorare il mondo. La loro filosofia aziendale si basa sul processo di democratizzazione, il cui slogan principale è: "Cambiare in meglio vita di ogni giorno di tante persone”.
In "Comandamenti a un commerciante di mobili", Kamprad ha delineato gli obiettivi ei principi morali e commerciali dell'azienda. Lo stile di quest'opera ricorda un trattato religioso ed edificante. ("I comandamenti per un commerciante di mobili" - un breve saggio scritto da Kamprad nel 1976, è diventato una sorta di vangelo per i dipendenti IKEA - un manuale, un'istruzione spirituale, rigorosamente osservata fino ad oggi.) "I comandamenti" rivelano l'essenza di Ingvar Kamprad: un idealista con una ferrea volontà di vincere. Ad esempio, uno dei postulati dice: "La prodigalità nelle risorse è peccato mortale".
Pertanto, la cultura IKEA si basa su valori come semplicità, modestia e controllo dei costi. I dirigenti dell'azienda, compreso il senior management, non volano mai in prima classe o soggiornano in hotel costosi. Ecco alcuni dei 31 principi della leadership IKEA:
Motivare i dipendenti e dare loro l'opportunità di andare avanti;
La soddisfazione sul lavoro è il miglior sonnifero;
La maggior parte dei piani deve ancora essere realizzata: questo è un futuro meraviglioso!
Le persone positive vincono sempre;
La vittoria non significa la sconfitta di qualcuno;
La burocrazia ostacola una rapida e chiara risoluzione dei problemi;
Sbagliare è un privilegio delle persone determinate;
Indecisione significa più statistiche, più controlli, più
riunioni, più burocrazia, più routine;
La semplicità è buona. Regole complesse possono essere paralizzanti;
Nessun metodo può essere più efficiente di un buon esempio.
Nella società svedese IKEA, cercano di assumere solo coloro i cui interessi e valori coincidono con i valori dell'azienda. È vero, anche qui c'è una difficoltà, perché è abbastanza difficile trovare persone che condividano pienamente gli interessi dell'azienda e siano pronte a lavorare per essa per molto tempo. Tuttavia, a giudicare dalla velocità con cui i negozi IKEA aprono in Russia, ci sono ancora queste persone. E l'applicazione di questo principio consente di creare un'atmosfera tranquilla e amichevole in una squadra senza troppe difficoltà, che valorizza le persone e lo spirito di squadra sopra ogni altra cosa. Per qualcuno in una posizione di leadership
È essenziale motivare e sviluppare i dipendenti. spirito di squadra: un bene, ma richiede un atteggiamento responsabile nei confronti dei propri doveri da parte di tutti i partecipanti. Come un capitano, prendi la tua decisione dopo aver consultato prima la tua squadra. Non c'è tempo per la discussione dopo. Prendi spunto dalla squadra di calcio!
Nella seconda fase, sulla base dei valori di base, vengono formulati gli standard di comportamento dei membri dell'organizzazione. Questi includono: l'etica aziendale nella comunicazione tra i dipendenti e con i clienti, la definizione di norme che regolano le relazioni informali all'interno dell'organizzazione e lo sviluppo di valutazioni che stabiliscano quale comportamento è desiderabile e cosa no.
Di norma, in questa fase si forma l'atteggiamento della dirigenza nei confronti dell'atmosfera nella squadra, ad esempio, si decide come i colleghi si rivolgeranno l'un l'altro: "tu" o "tu", viene determinata la politica per fare proposte .
In IKEA, l'amministratore delegato non ha un proprio ufficio separato, così come nessun altro in azienda ne ha uno: questa è la politica dell'azienda. Ad esempio, il fondatore di IKEA Ingvar Kamprad acquista sempre i biglietti aerei più economici e chiede lo stesso ai suoi subordinati: codice aziendale L'azienda raccomanda ai top manager di viaggiare in aereo in classe economica.
Inoltre, l'azienda è completamente priva di burocrazia nella comunicazione con il management e del timore di punizione del dipendente: tutti comunicano tra loro alla pari, indipendentemente dalla loro posizione e dall'età. Un collega più esperto è sempre pronto ad aiutare uno meno esperto, il manager risponderà a qualsiasi domanda, aiuterà a capire qualsiasi situazione. Ogni nuovo dipendente è circondato da attenzioni e cure speciali. Aiuteranno, risponderanno, spiegheranno e senza problemi. Il desiderio di assumersi responsabilità e la capacità di delegarle sono le qualità più importanti per qualsiasi dipendente IKEA. “L'umiltà e la forza di volontà costituiscono la base della nostra visione del mondo e la semplicità ci aiuta nell'attuazione dei nostri piani. In questo concetto includiamo naturalezza, efficienza e buon senso. E infine, dare l'esempio è la regola per qualsiasi manager di IKEA".
I veterani IKEA stanno trasmettendo la loro cultura a una nuova generazione insegnando loro come usare il "tu", non legare la cravatta, camminare con abiti semplici, essere frugali. Il design democratico è diventato una dottrina di modestia sia per gli acquirenti che per i produttori. Il vero spirito di IKEA è ancora costruito sull'entusiasmo, il desiderio costante di innovare, la consapevolezza dei costi, il desiderio di assumersi la responsabilità e aiutare gli altri, la modestia nel raggiungere gli obiettivi e la semplicità modo di vivere.
Tuttavia, stimolare l'iniziativa dei dipendenti e l'assenza di una burocrazia ingombrante sono sempre state priorità nella cultura organizzativa di IKEA. Un'altra priorità dell'azienda è la cura del personale, e non tanto nello spirito del famoso socialismo svedese con i suoi innumerevoli benefici sociali, ma nello spirito di una famiglia numerosa, dove il capo dell'azienda svolge il ruolo di una sorta di di "nonno gentile premuroso", e i dirigenti del consiglio centrale aiutano i lavoratori locali a migliorare. A proposito (tocco caratteristico), i dipendenti di IKEA in tutti i documenti interni sono generalmente chiamati "colleghi" (collaboratori).
L'instancabile coltivazione dei valori "indigeni" ha portato al fatto che tutti i dipendenti dell'azienda sono fedeli seguaci del culto IKEA: sono maniaci del lavoro, entusiasti e "missionari". La cultura aziendale non è ben compresa dagli estranei. Ad esempio, i dipendenti dell'azienda non sono imbarazzati dal fatto che i vertici non ricevano alcun privilegio e che il top management sia sempre pronto a prendere parte direttamente al lavoro del "basso". L'azienda organizza regolarmente "settimane di anti-burocrazia", durante le quali i manager lavorano, ad esempio, come commessi o cassieri. L'amministratore delegato dell'odierna IKEA, Anders Dalvig, afferma semplicemente: "Recentemente scaricavo auto, vendevo letti e materassi".
“Ispira il tuo staff. Meno capi, più indipendenza, una calda atmosfera familiare: questo è ciò che piace ai dipendenti. In tali condizioni, accetteranno prontamente la filosofia e lo stile dell'azienda. - Il fondatore di IKEA Ingvar Kamprad fornisce consigli su un'efficace gestione sociale.
Tuttavia, c'è una forte concorrenza tra i lavoratori. Tutti dovrebbero cercare di diventare i migliori, migliorando al contempo il lavoro dell'intera azienda. Sulla parete di uno degli uffici principali di IKEA a Helsingborg è appeso un poster gigante, che riflette il ritmo e il volume delle vendite su base settimanale, i migliori indicatori di mercato per paese. L'azienda promuove il principio dell'auto-miglioramento e dell'esigenze con se stessi. Nonostante l'impegno per la tradizione, l'azienda promuove e incoraggia approcci straordinari.
Nella fase finale della formazione di una cultura organizzativa efficace, si formano le tradizioni dell'organizzazione ei suoi simboli, che riflettono tutto quanto sopra. Le tradizioni adottate in azienda diventano spesso occasione per organizzare feste e feste aziendali. Quindi, in IKEA, a livello aziendale, si celebra il Capodanno e il Solstizio solare, che è ampiamente celebrato in Svezia, nella patria del fondatore dell'azienda. Il simbolismo dell'azienda implica spesso l'introduzione di un codice di abbigliamento per i dipendenti. Tuttavia, il codice di abbigliamento per i dipendenti degli uffici centrali è lasciato alla discrezione dei dirigenti. Ad esempio, nell'ufficio russo di IKEA, l'abbigliamento casual è il più popolare tra i dipendenti, ma se qualcuno è abituato ad andare a lavorare in giacca e cravatta, nessuno lo costringerà a cambiare le sue abitudini.
I ricercatori sostengono che i team e le aziende guidati da una grande idea sono più produttivi, anche se il loro obiettivo finale è quello di fare soldi. IKEA è stata inizialmente guidata dall'alta idea contenuta nello slogan " Vita migliore per molti". Ingvar Kamprad voleva che persone in tutto il mondo potessero acquistare splendidi mobili e oggetti per interni, e questo desiderio si è trasformato in una missione. Da oltre 60 anni, IKEA aiuta a fare la differenza nella vita quotidiana di molte persone in tutto il mondo offrendo prodotti funzionali per la casa e l'ufficio a prezzi che la maggior parte delle persone può permettersi, in più di 260 negozi in tutto il mondo. Il successo di IKEA è determinato dall'interazione produttiva di tutti i dipendenti dell'azienda e da una forte cultura organizzativa.
A seconda degli obiettivi dell'azienda, l'ambiente esterno in cui opera, la cultura personale dei dipendenti, le diverse culture possono, ovviamente, essere considerati ottimali. Ma allo stesso tempo hanno elementi comuni. Pertanto, non importa su quali principi, gli stessi di IKEA o meno, si formerà la cultura organizzativa di ciascuna organizzazione, ma di conseguenza dovrebbe portare a un sistema di gestione efficace. Poiché la cultura organizzativa gioca uno dei primi ruoli nell'aumentare l'efficienza e il significato della gestione sociale.
Conclusione: questo capitolo considera uno degli esempi più brillanti di azienda con una cultura organizzativa “forte”, che dimostra ancora una volta il suo ruolo fondamentale in una gestione efficace e l'importanza della formazione in ogni organizzazione.
Conclusione
Il lavoro del corso ha riguardato l'interpretazione dell'essenza della cultura organizzativa da parte di vari scienziati in diverse fasi dello sviluppo della società. Sostanzia anche l'importanza che la cultura organizzativa gioca nell'impresa e come influisca sull'efficacia delle sue attività, e si tenta di rivelare il contenuto delle componenti della cultura organizzativa. A titolo di esempio, viene considerata l'azienda svedese IKEA, che ha una cultura organizzativa efficace e forte, che è uno dei fattori principali per le sue attività di successo in tutto il mondo.
L'azienda non può funzionare se i suoi dipendenti non possiedono, oltre ad un insieme di competenze e capacità necessarie, un insieme di regole scritte e non scritte, le leggi di vita di questa azienda, non scelgono un certo atteggiamento verso il proprio lavoro, verso il proprio azienda, colleghi e clienti. Sono insieme queste capacità, abilità, atteggiamenti, norme di comportamento, regole dell'organizzazione che creano la cultura aziendale dell'azienda. I fattori trainanti che determinano la cultura organizzativa di una determinata azienda includono i valori indicati dal top management. Ciò si riferisce all'atteggiamento nei confronti dei clienti, delle organizzazioni governative, del desiderio di standard mondiali e dell'espansione dei loro servizi, dei sistemi di formazione, delle norme di comportamento e di una serie di altri valori.
Il successo di un'impresa può dipendere più dalla forza della cultura organizzativa che da molti altri fattori organizzativi. Le culture forti facilitano la comunicazione e il processo decisionale e facilitano la collaborazione basata sulla fiducia. La cultura organizzativa, un parametro molto complesso di un'organizzazione, ha la maggiore influenza sulle prestazioni organizzative, quindi il mezzo per raggiungere la massima efficienza è la comprensione e la gestione della cultura organizzativa da parte dei manager.
Dopo aver studiato l'argomento del lavoro del corso, si possono trarre le seguenti conclusioni:
Nonostante la vasta gamma di aree di ricerca
cultura organizzativa e il suo impatto sull'efficienza di un'impresa nel mondo scientifico, non c'è stato un concetto unificato per la gestione dei processi di formazione e sviluppo della cultura organizzativa, approcci metodologici e strumenti metodologici per risolvere questi problemi non sono stati completamente sviluppati;
Tuttavia, non c'è dubbio che la cultura organizzativa
è uno dei fattori più importanti nell'efficacia dell'organizzazione, che consente di gestire con successo. Le convinzioni personali, i valori e lo stile di comportamento del capo dell'organizzazione determinano in gran parte la cultura dell'organizzazione. La formazione, il suo contenuto ei parametri individuali sono influenzati da fattori dell'ambiente esterno e interno.
Uso una serie di metodi per mantenere la cultura nell'organizzazione,
tra cui: slogan; storie, leggende, miti e rituali; simboli esterni e di stato; comportamento di gestione; politica del personale, ecc.;
· la cultura organizzativa - un concetto molto controverso, essendo il catalizzatore più forte, nei casi di fallimento - è il più grande freno all'attuazione dei piani strategici elaborati dal management.
In conclusione, va rilevato che, allo stato attuale, poche organizzazioni tengono conto della possibilità di utilizzare la cultura organizzativa come uno degli strumenti progressivi per gestire le azioni e i comportamenti dei dipendenti nell'esercizio delle proprie funzioni e, soprattutto, che non tutte delle componenti considerate della cultura organizzativa possono essere coinvolte nella gestione di diverse organizzazioni. La possibilità di utilizzarli dipende dal grado di sviluppo della cultura dell'organizzazione, che a sua volta dipende dal settore in cui opera l'azienda, dalla tecnologia di produzione utilizzata e dal dinamismo dell'ambiente esterno. Tuttavia, è stato scientificamente provato e verificato dalla pratica che la cultura organizzativa di un'azienda è uno dei fattori importanti per un'efficace gestione sociale, pertanto, è necessario affrontare con competenza il processo di creazione e formazione di una cultura per “sopravvivere ” e svilupparsi con successo in un ambiente esterno così complesso e competitivo.
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