A gestão depende de um número infinito de fatores. Todos os fatores que influenciam o processo de gestão são frequentemente divididos em gerenciáveis e não gerenciáveis. Em vários casos, não se trata do absoluto, mas da relativa controlabilidade/incontrolabilidade de certos processos. Variáveis mais ou menos diretamente controláveis são classificadas entre os fatores do ambiente interno da organização. Os menos sujeitos ao gestor são considerados fatores ambiente externo.
Para o ambiente interno da organização incluem fatores como propósito, objetivos, pessoal, estrutura, tecnologia. Nesta seção, nos voltamos para a consideração da essência e significado na organização de suas metas e objetivos.
encenação metas- o ponto de partida mais importante do processo de gestão. Uma organização é um sistema multifuncional complexo que está intimamente conectado com o mundo exterior e tem um impacto abrangente sobre ele. A gestão de tal sistema requer a definição de todo o conjunto de metas e objetivos que ele deve resolver em sua atividades diárias; os produtos que produzirá e os mercados que atenderá; recursos necessários para a implementação dos objetivos planejados e formas de alcançá-los.
O ponto principal do estabelecimento de metas intraorganizacionais é a formulação da missão dessa organização, que reflete suas características, razões de existência e seu futuro papel na sociedade. Missão- este é um objetivo geral (estratégico), que não pode ser definido por parâmetros quantitativos, mas caracteriza propósito e filosofia seguido por esta organização. A missão implica a presença de determinados valores, regras e técnicas que a empresa utiliza em suas atividades. Essa é a microcultura da empresa, suas tradições, a abordagem dos líderes na tomada de decisões, ou seja, a singularidade que torna a organização única, diferente das demais. A missão, por um lado, fornece informações sobre a organização a seus funcionários e potenciais candidatos a trabalhar nessa organização, por outro lado, forma uma opinião adequada sobre si mesma aos olhos do ambiente externo. Via de regra, a missão da organização é formada ao longo dos anos, aperfeiçoada e raramente alterada.
A formação da missão é influenciada por:
- os donos da organização, desenvolvendo a organização para resolver seus problemas de vida em detrimento do lucro;
- funcionários da organização que criam diretamente o produto, organizam o recebimento dos recursos necessários, garantem (através do marketing) a venda dos produtos e, assim, resolvem seus problemas e interesses vitais;
- compradores dos produtos da empresa, à custa de seus recursos financeiros, adquirindo produtos para atender às suas necessidades e interesses;
- parceiros comerciais da organização que lhe prestam determinados serviços comerciais no seu próprio interesse.
Ao formar a missão da organização, é necessário levar em consideração os interesses de todos esses sujeitos, cada um com uma influência diferente em diferentes decisões. Uma missão bem definida diferencia a organização de outras como ela. Para fazer isso, as seguintes características da organização devem ser formuladas:
- a filosofia da organização, escolhida pela administração da empresa para a organização do trabalho;
- o escopo da organização, cuja conta é necessária para a seleção de recursos e produtos;
- um sistema de seus objetivos, mostrando o que a organização está buscando;
- capacidades tecnológicas da organização.
Nesse caminho, missão- esta não é uma indicação específica do que e quando fazer. Ela forma apenas a direção geral do movimento da organização, levando em consideração suas condições externas e internas. Esta é uma declaração de gestão muito importante que reflete as intenções socialmente significativas da organização, além de dar uma ideia do escopo, principais objetivos e princípios de trabalho. .
Ao desenvolver uma missão, ou seja, conjunto de estratégias da organização, não só o ambiente externo (condições geopolíticas, econômicas e sociais), mas também as características do sistema da organização, a totalidade de recursos, processos de produção ou organizacionais, produtos são estudados.
A missão deve ser claramente formulada, comunicada a cada colaborador para que a compreenda, uma vez que as metas e objetivos da organização decorrerão da missão.
A ciência da administração não desenvolveu nenhuma regra universal aplicada na formulação da missão. Existem apenas algumas diretrizes gerais que a administração deve considerar. Entre eles:
- a missão é formulada fora do prazo, o que nos permite considerá-la “atemporal”;
- a missão não deve depender do estado atual da organização, das formas e métodos de seu trabalho, pois é direcionada para o futuro e mostra para quais esforços serão direcionados e quais valores serão mais importantes para a organização;
- na missão não é costume indicar o lucro como meta, embora o trabalho lucrativo seja o fator mais importante na vida de qualquer organização comercial; mas o foco no lucro pode limitar significativamente a gama de caminhos e direções de desenvolvimento considerados pela organização, o que, em última análise, levará a consequências negativas;
- a missão é formulada pela alta direção, que é totalmente responsável pela sua implementação, definindo e implementando os objetivos da organização;
– entre a missão da organização e mais sistema comum, do qual faz parte, não deve haver contradição.
Ao formular uma missão, é preferível colocar os interesses, expectativas e valores dos consumidores (hoje e futuros) em primeiro lugar.
Um exemplo é a formulação da missão da Ford como "fornecer às pessoas transporte barato". Ele define claramente a área de atuação - transporte, consumidores do produto - pessoas, bem como orientação para uma ampla gama de consumidores. Tal missão pode ter um impacto decisivo na estratégia e tática da empresa, bem como no apoio público às suas atividades. No entanto, falta o que as empresas começaram a prestar atenção mais tarde - este é um foco nas diferenças fundamentais desta empresa em relação às outras, bem como no desejo de revelar os talentos das pessoas que nela trabalham.
Gestores e líderes de muitas grandes empresas acreditam que as organizações devem se identificar na missão não por um produto ou serviço de produção, mas por um propósito chave, ou seja, por definição: quem somos e como nos diferenciamos dos outros. Em outras palavras, o que importa não é o que a empresa produz, mas pelo que ela luta, o que fará no futuro.
Por exemplo, a Motorola definiu sua missão central como "usar a tecnologia para o benefício das pessoas", em vez de fabricar redes de televisão ou TVs de última geração. Essa formulação pode parecer bastante ampla e sem sentido, mas oferece uma escolha específica do que produzir e para quem vender. E isso permitiu que a empresa se desenvolvesse em direções que seus concorrentes não podiam imaginar e, assim, desenvolvesse imunidade ao mercado.
A missão forma a base para definir os objetivos da organização como um todo, suas divisões e subsistemas funcionais, cada um dos quais estabelece e implementa seus próprios objetivos, lógicos, decorrentes do objetivo geral da empresa.
Metas organização - a direção em que suas atividades devem ser realizadas. Este é o estado em que as organizações querem estar. Os objetivos da organização são chamados fins de funcionamento. Os objetivos do sistema de gestão são o ponto de partida para o planejamento. Em essência, o planejamento é o desenvolvimento das metas e objetivos da empresa, que encontraram expressão concreta nos planos de longo prazo e atuais. As metas são sempre formadas por quem administra os recursos-chave de acordo com o sistema de valores dos proprietários desses recursos. A alta administração de uma organização é esse recurso. A estrutura de valores dos líderes sempre influencia a estrutura de metas. A formulação de metas é sempre influenciada pelos interesses de vários sujeitos:
– proprietários e administradores;
- funcionários;
– parceiros de negócios representados por fornecedores e consumidores;
- autoridades locais, que a organização ajuda a resolver certos problemas;
- sociedade como um todo (população local, que pode ter atitudes diferentes em relação a diferentes organizações).
Em várias organizações, como regra, você tem que lidar com um conjunto de metas. A tarefa do chefe de uma organização em qualquer nível é ser capaz de levar em conta toda a variedade de fatores que afetam o funcionamento da organização, avaliar corretamente a situação e escolher as melhores soluções.
Em cada nível da organização surgem alguns objetivos particulares, e apenas a sua totalidade deve ser considerada como um determinado objetivo de um determinado nível de gestão. Os objetivos da organização formam uma hierarquia: objetivos nível superior são sempre mais importantes e mais amplos em escopo do que os objetivos de nível inferior. Isso levanta a necessidade de construir uma árvore de objetivos, que vincule os objetivos dos vários níveis de gestão da organização e nas diversas áreas de atuação.
As metas são importantes do ponto de vista da existência da organização, elas devem satisfazer uma série de requisitos:
a) deve ser específico, formulado em termos quantitativos (em regra);
b) devem ser reais (sob determinadas condições específicas, caso contrário não haverá esforço para alcançá-las);
c) deve ser flexível (capaz de transformação e ajuste de acordo com as condições de mudança);
d) devem ser compatíveis no tempo e no espaço para não desorientar os atores em suas ações (a incompatibilidade leva a conflitos);
e) deve ser consistente e consistente com os demais objetivos, bem como com os recursos necessários para alcançá-los;
e) deve ser reconhecido.
As metas geralmente são alcançadas por meio de uma combinação das metas gerais da organização e as metas pessoais dos líderes. Um certo compromisso deve ser encontrado: os líderes devem reconhecer e reconhecer os objetivos da organização como seus objetivos pessoais. Somente neste caso eles estarão interessados em alcançar resultados.
Os objetivos da organização são caráter estrutural, ou seja, implicam uma certa classificação:
- Os objetivos da organização são estratégico, tático e operacional. Os primeiros são fundamentais, estão focados na solução de problemas promissores (5 a 10 anos); os últimos são mais específicos e focados em mais período curto(de um a três a cinco anos). Outros ainda representam a concretização de objetivos estratégicos e táticos ao nível de tarefas que determinados executantes devem resolver no seu trabalho diário (dentro de um ano, meio ano, trimestre, mês, dia útil).
- Com base no período Tempo necessários para a implementação, existem: longo prazo(mais de 15 anos), termo médio(1-5 anos), curto prazo(1 ano) metas.
- Agrupar metas por contente construído sobre a diversidade de interesses da organização: alocar tecnológica, econômico, social, industrial, administrativo, marketing etc. objetivos.
- no teu próprio caminho nível Os objetivos da organização são divididos em em geral e específico. Em geral refletem o conceito de desenvolvimento da organização como um todo nas áreas mais importantes. E os específicos são desenvolvidos em divisões separadas da organização e determinam a direção principal de suas atividades em termos de implementação de objetivos comuns. Para específico metas incluem operacional e operacional. A primeira são as metas estabelecidas para os funcionários; a segunda são as metas estabelecidas para uma unidade separada.
- As metas podem ser qualidade e quantitativo. Se as metas quantitativas podem ser avaliadas em um único equivalente, por exemplo, em termos monetários, em anos, em toneladas, etc., então a avaliação de metas qualitativas em termos quantitativos é muito difícil e requer o uso de um método conhecido como método de avaliação de especialistas, que permite selecionar o objetivo da operação, determinar a prioridade das metas e sua importância. A tarefa de formular os objetivos do funcionamento da organização com a ajuda de avaliações de especialistas é a tarefa de obter um resultado objetivo com base nas opiniões subjetivas individuais de um grupo de especialistas.
Existem outras classificações também. Por exemplo, por importância metas são divididas em prioridade máxima(chave), cuja realização está associada à obtenção resultado geral desenvolvimento da organização; prioridade, liderança necessária para o sucesso e exigindo atenção; descanso, metas também importantes, mas não urgentes, que requerem monitoramento constante.
Cada organização está conectada por muitas comunicações com outras organizações que compõem seu ambiente de negócios, o que tem impacto direto ou indireto sobre ela. De acordo com este critério, todas as metas são divididas em objetivos internos a própria organização e para fins relacionados seu ambiente de negócios (externo).
Tarefas da organização. Com base nos objetivos, a organização formula tarefas, que fazem parte do trabalho que precisa ser feito de forma estabelecida dentro de um determinado prazo. As tarefas são um determinado conjunto de questões a serem resolvidas, bem como as condições necessárias para essa solução. Do ponto de vista técnico, as tarefas são atribuídas não ao funcionário, mas ao seu cargo. Com base na decisão da gestão sobre a estrutura, cada cargo tem um certo leque de tarefas que são consideradas como uma contribuição necessária para o alcance dos objetivos da organização. Acredita-se que se as tarefas forem executadas de uma maneira e nos termos dados, a organização opera com sucesso. Portanto, as tarefas são mais específicas do que os objetivos, pois possuem características não apenas qualitativas, mas também quantitativas temporais e espaciais.
As tarefas são mais individuais porque podem incluir elementos atraentes para os executores.
Dois outros pontos importantes na obra: o tempo necessário para sua conclusão; frequência de repetição desta tarefa. Uma operação de máquina, por exemplo, pode consistir em realizar a tarefa de fazer mil furos por dia. Leva apenas alguns segundos para concluir cada operação. O pesquisador realiza tarefas variadas e complexas, que não podem ser repetidas durante o dia, semana ou ano. Para completar algumas das tarefas, o pesquisador precisa de várias horas ou mesmo dias. Em geral, podemos dizer que o trabalho gerencial é menos monótono, repetitivo, e o tempo para concluir cada tipo de trabalho aumenta à medida que o trabalho gerencial passa de um nível inferior para um superior. Em um ambiente calmo, as tarefas são repetidas em intervalos regulares, as soluções foram elaboradas e não apresentam grandes problemas para a gestão. A situação é muito mais complicada em um ambiente dinâmico, quando novas tarefas surgem a todo momento, cujas soluções nem sempre são óbvias e o tempo para sua implementação é desconhecido. Essas variáveis afetam a qualidade da gestão principalmente por meio da estrutura organizacional, que deve ser reconstruída para atender a uma nova gama de tarefas.
As tarefas, como as metas, obedecem aos princípios de construção e funcionamento de grandes sistemas: podem ser submetidas à decomposição, são caracterizadas pelas propriedades de sinergia, não aditividade, emergência, etc. A “árvore de tarefas”, que caracteriza a tarefa como um grande sistema voltado para o sistema socioeconômico, também é um elemento importante do gerenciamento de metas do programa.
A categoria de uma tarefa deve ser distinguida da categoria de um problema, uma situação-problema. O problema pode ser considerado como a principal contradição entre a situação e o objetivo e como o principal elo na mudança da situação na direção do alcance do objetivo. A categoria do problema é geralmente muito mais ampla do que a categoria do problema. A tarefa está mais relacionada às atividades dos líderes, necessidades e interesses, e o problema está mais relacionado à correspondência da situação e do objetivo. O mesmo problema pode dar origem a uma abundância de problemas. Por exemplo, o problema de sair do estado de crise da economia dá origem a tarefas para cada entidade empresarial, cada produtor e consumidor. A resolução de problemas está associada à necessidade de realizar uma complexa rede de procedimentos, durante os quais são acionados recursos materiais, trabalhistas e financeiros. Essa sequência é realizada no processo de adoção e implementação decisões de gestão.
Abordagens para classificação de tarefas dependem dos objetivos da análise e das decisões de gestão subsequentes. Vamos considerar as duas abordagens mais promissoras. No primeiro das quais as tarefas são classificadas de acordo com características relacionadas divisão tecnológica do trabalho. Esses tipos de tarefas incluem o seguinte:
1) tarefas de gerenciamento adequado relacionados com a gestão e liderança operacional, a implementação de funções de gestão pelos gestores, a distribuição de direitos e poderes;
2) tarefas organizacionais e econômicas relacionados a garantir a unidade e integridade organizacional dos sistemas socioeconômicos, alcançar os parâmetros técnicos e econômicos exigidos dos sistemas, observar a disciplina financeira, etc.
3) tarefas ideológicas e educativas aqueles associados à formação de critérios e ideais morais e cosmovisões que correspondam às visões e atitudes do público, às necessidades do desenvolvimento socioeconômico;
4) tarefas sociopsicológicas relacionados à melhoria das diversas relações entre os membros da equipe, à formação e desenvolvimento do clima psicológico na equipe, estilo de gestão, motivação de incentivos espirituais, autoafirmação e autoexpressão;
5) tarefas científicas e técnicas, tecnológicas, relacionados com o fornecimento de pesquisa, design, soluções tecnológicas.
De uma forma ou de outra, todo líder deve possuir uma ampla gama de conhecimentos para resolver com competência todos esses tipos de tarefas (ou organizar sua solução), além de ter alavancas e incentivos legais adequados. Naturalmente, não há fronteiras nítidas e impenetráveis entre o conteúdo das tarefas; pelo contrário, essas fronteiras são bastante móveis, condicionais e mutáveis. Normalmente, as tarefas a serem resolvidas são determinadas por um especialista.
As tarefas que os líderes enfrentam podem ser classificadas como tarefas de funcionamento e desenvolvimento. A solução da primeira visa assegurar a natureza cíclica da atividade dos sistemas produtivos, o cumprimento das metas previstas, o funcionamento das atividades dos serviços da empresa. A segunda tarefa (desenvolvimento) está ligada à inclusão nos processos de reprodução de novos elementos e fatores de produção, novos fatores de natureza científica, técnica e social, o que exige constante atualização e aprimoramento qualitativo de todo o sistema de gestão.
Assim, o alcance do objetivo definido requer uma solução preliminar de um conjunto de tarefas específicas. Como a tarefa é uma unidade de questões e condições para sua resolução, forma-se uma cadeia lógica: objetivo - tarefas - resultado, na qual as tarefas podem ser apresentadas por simplicidade como uma sequência de questões e condições.
O resultado alcançado é condizente com a meta previamente definida e serve de base para estabelecer uma nova meta refinada, resolver problemas e obter um novo resultado, etc. Este processo continua ininterruptamente: individualmente - enquanto existir um indivíduo, socialmente - enquanto existir a sociedade.
É muito importante que esse processo seja acompanhado de autoaprendizagem - os objetivos são formulados e definidos de forma mais clara, definitiva, específica; tarefas foram identificadas na íntegra; foram criadas as condições mais favoráveis para a sua solução. Em muitos casos, é útil decompor metas, objetivos e resultados. Costuma-se considerar a meta global alcançada se as principais metas parciais forem alcançadas, as principais tarefas forem resolvidas e o resultado se desviar da meta dentro de limites aceitáveis.
Parte integrante da análise SWOT é a identificação de oportunidades e ameaças de mercado, bem como a identificação dos pontos fortes e fracos da empresa, para os quais vários elementos ambiente interno da organização.
Quando se trata do ambiente interno de uma organização, isso geralmente significa um conjunto de elementos que podem ser influenciados de uma forma ou de outra, em comparação com fatores ambientais que não podem ser alterados. Assim, o ambiente interno da organização inclui:
A combinação de todos esses elementos é a essência das atividades da organização: as pessoas, unidas em uma determinada estrutura, realizam uma série de tarefas, utilizando determinadas tecnologias para atingir os objetivos finais.
Assim, a integração de elementos do ambiente interno da organização pode ou não ser efetiva. A tarefa da análise é identificar os processos que são ideais, bem como aqueles que reduzem a lucratividade geral da empresa.
Os principais elementos do ambiente interno da organização costumam ser classificados em grupos, ou as chamadas fatias:
Por conveniência de análise, os elementos de cada grupo são considerados separadamente. No contexto organizacional, eles estudam as características da empresa em termos de estrutura organizacional empresas. É dada atenção tanto às relações hierárquicas dentro da empresa quanto ao sistema de interação entre as estruturas individuais da empresa. A fatia de marketing dá uma ideia da gama de produtos, suas características e benefícios, fatores de preços, bem como métodos de marketing e publicidade.
Ao considerar o corte financeiro, é dada atenção às demonstrações financeiras, à dinâmica dos principais indicadores de custos e rentabilidade. A eficiência do fluxo de caixa é determinada. Na seção de pessoal, considera-se a relação entre a administração e o pessoal executivo, e é realizada a análise dos resultados da atividade laboral. Isso também inclui empresas ou cultura organizacional organizações, métodos de estimulação e motivação do pessoal.
A quinta seção - produção - inclui uma lista de tecnologias, normas, regras e padrões para a produção de bens e seu controle de qualidade. Uma variedade de desenvolvimentos inovadores e pesquisas científicas destinadas a expandir a gama ou melhorar as propriedades úteis do produto também se referem à seção de produção.
A tarefa da abordagem situacional na análise e na tomada de decisão gerencial é considerar o comportamento dos funcionários individualmente, seus grupos, bem como a natureza da influência do pessoal administrativo. De acordo com teoria econômica pessoal é um dos principais fatores de produção, mas em realidades modernas a equipe de colaboradores torna-se um elemento estrategicamente importante.
A tarefa gerencial é organizar o trabalho do pessoal da forma mais eficiente possível, enquanto vários componentes desse processo devem ser levados em consideração:
Assim, um sistema que não está devidamente ajustado em uma empresa pode se tornar seu lado fraco e, consequentemente, dificultar o alcance de metas e tarefas intermediárias de curto e longo prazo. A gestão de equipas continua a ser uma das áreas estratégicas de atuação dos gestores.
Ao analisar o estado da empresa e planejar uma nova estratégia, um ou mais objetivos são definidos. A tarefa da administração da empresa é escolher apenas metas alcançáveis que correspondam ao estado do mercado e da própria empresa.
Disponibilidade de recursos financeiros suficientes, pessoal e planejamento eficaz juntos leva ao correto estabelecimento de metas. Ao mesmo tempo, a lista de objetivos gerais deve ser dividida em submetas ou tarefas, cuja responsabilidade pela implementação é distribuída entre funcionários ou departamentos da organização.
Por exemplo, a empresa X, entrando no mercado com produtos produzidos em massa, estabelece um objetivo: tornar-se líder em determinado mercado no curto prazo. Paralelamente, a Empresa X atuava em outro segmento e, ao analisar as demonstrações financeiras, verificou-se que há um empréstimo em aberto junto ao banco de grande valor. Além disso, a análise da política de pessoal mostrou que o departamento de vendas desempenha suas funções de forma ineficiente e os indicadores planejados não são alcançados. É óbvio que o objetivo estabelecido pela gestão não é apenas difícil de alcançar, mas quase impossível.
Exemplos de metas formuladas corretamente:
Assim, para o estabelecimento de metas eficaz, a gestão da empresa deve ser baseada em uma profunda pesquisa de mercado e na posição atual da empresa no mesmo.
Depois de compilar uma lista de objetivos da empresa, é necessário dividi-los em tarefas, ou seja, em componentes. Raramente uma organização define apenas um objetivo. Assim, os objetivos estratégicos da empresa são convertidos em objetivos operacionais para o ano, semestre ou trimestre. Além disso, o objetivo é dividido em uma lista de tarefas específicas que devem ser concluídas para alcançar o resultado desejado.
Cada uma das tarefas estabelecidas deve ter um resultado final documentado, bem como departamentos e funcionários específicos responsáveis pela sua implementação. Aqui está um exemplo de conversão de uma das metas em uma lista de tarefas. Assim, para atingir a meta de aumentar as vendas em 25%, uma empresa pode distribuir as tarefas desta forma:
Assim, o chefe da organização pode controlar o processo de atingir a meta da empresa em etapas, e o trabalho correto dos gerentes de pessoal permitirá que cada funcionário seja pessoalmente responsável por alcançar o resultado geral.
O processo de conversão de matérias-primas em produtos acabados requer certas tecnologias. Se for uma fábrica de conservas, são necessárias linhas especiais, pessoal treinado, padrões aprovados e patentes registradas. Todos os itens acima se aplicam à tecnologia corporativa.
Por mais surpreendente que seja, a tecnologia, como elemento do ambiente interno, está presente até mesmo em pequenos empreendedores ou freelancers. Por exemplo, um fotógrafo ou designer usa um Programas, equipamentos e tecnologia, sem os quais é simplesmente impossível manter-se competitivo no mercado.
Um dos primeiros passos na análise do ambiente interno da empresa é um exame detalhado da estrutura organizacional. Ao mesmo tempo, profissionais de marketing e gerentes estabelecem não apenas uma lista de departamentos internos, mas também a relação entre eles, subordinação hierárquica e dependência.
A hierarquia na organização do trabalho do pessoal ajuda a distribuir efetivamente o trabalho. Os funcionários são separados e separados em grupos e departamentos separados, são atribuídos a vários departamentos. A hierarquia na empresa pode ser horizontal e vertical, e a eficiência e a qualidade da distribuição da mão de obra são reveladas na análise.
Um dos componentes importantes de tal análise pode ser a determinação da eficácia das informações e outros fluxos entre as unidades organizacionais. Por exemplo, na empresa B, que fabrica peças para carros, os atrasos na implementação do plano são constantemente corrigidos. Os funcionários foram solicitados a preencher cartões de tempo de trabalho, penalidades foram introduzidas, mas essas medidas preliminares para gerenciar a equipe se mostraram ineficazes.
Ao analisar a relação entre os departamentos da empresa B, verificou-se que a culpa não é dos funcionários que fabricam as peças, mas sim do departamento que é responsável pela reparação dos equipamentos. Assim, muitas máquinas ficaram ociosas mais do que o tempo programado devido a um reparo prolongado.
A adoção de uma decisão gerencial é precedida por uma análise minuciosa de todos os elementos do ambiente interno, o ambiente externo, seguido de uma conclusão sobre o lugar da empresa no mercado e suas capacidades.
Os dados obtidos durante a análise devem ser apresentados em forma de lista. Por exemplo, estes podem ser os seguintes itens:
Após a elaboração dessa lista, é necessário separar os dados por impacto qualitativo, ou seja, determinar se este ou aquele fator tem um efeito positivo ou negativo nas atividades da empresa.
Assim, como resultado, a lista inicial deve ser dividida em duas partes, e o próximo passo deve ser uma avaliação da possível influência desses fatores no ambiente interno da organização. Recomendamos usar uma escala de 1 a 5 ou de 1 a 10. Cada item da lista deve ser avaliado em pontos, dependendo do quanto esse fator afeta as atividades da empresa.
O próximo passo é a avaliação possível dano, que pode infligir cada um dos itens da lista. Como resultado, a lista resultante deve ser classificada de acordo com dois indicadores - possibilidades e probabilidades. Esse método ajudará a cortar dados insignificantes e criar uma lista dos principais problemas encontrados na análise dos fatores do ambiente interno da organização. Um exemplo de análise qualitativa do ambiente da organização deve terminar com uma lista específica de no máximo 10 itens para cada uma das categorias - pontos fracos e pontos fortes da empresa.
A ferramenta SWOT envolve uma análise do ambiente da empresa, tanto interno quanto externo. Os elementos do ambiente interno da organização e suas características mostram quais pontos fortes podem ser usados para alcançar vantagem competitiva. A lista de pontos fracos obtidos durante a análise ajudará a ajustar as atividades da empresa de forma a minimizar seus danos ou modernizar e melhorar.
O resultado de uma análise SWOT ajuda a comparar as ameaças e oportunidades do ambiente externo, ou seja, o mercado em que a empresa atua ou pretende atuar, com os fatores do ambiente interno. A tarefa de um profissional de marketing, gerente ou gerente é elaborar um plano de marketing de tal forma que, utilizando os pontos fortes da empresa, seja possível evitar danos causados pelas ameaças do mercado. O mesmo pode ser dito sobre a combinação de oportunidades de mercado e pontos fortes da empresa - o gestor deve decidir a melhor forma de aproveitá-los em conjunto.
Para entender como conduzir adequadamente uma análise SWOT, considere os erros mais comuns que os gerentes cometem ao realizá-la.
A inclusão desarrazoada de elementos do ambiente interno na categoria de pontos fortes ou fracos da empresa leva a erros de planejamento. Cada fato deve ser apoiado por números específicos e dados de relatórios. Pode-se afirmar infundadamente que a empresa é líder de mercado, mas na verdade isso é confirmado apenas pelas palavras do chefe, e não pela pesquisa de marketing.
Ao mesmo tempo, além da confiabilidade, cada um dos supostos pontos fortes deve ser comparado com dados conhecidos sobre os concorrentes. Isso revelará os verdadeiros pontos fortes da empresa, que ajudarão a alcançar seus objetivos.
Por exemplo, a força da empresa era a proximidade dos recursos de matéria-prima. Obviamente, isso traz muitas vantagens para a empresa, ajudando a economizar custos financeiros e tempo. No entanto, ao analisar essas informações em termos de diferenças em relação aos concorrentes, pode ser que todos os principais players estejam localizados próximos às fontes de matérias-primas. Acontece que toda empresa do mercado tem esse ponto forte e, portanto, não será possível obter benefícios em relação aos concorrentes.
Por conveniência e para evitar erros, você deve analisar os concorrentes de fontes abertas disponíveis e determinar seus pontos fortes e fracos. Em seguida, vale a pena compilar uma tabela de testes em que cada elemento do ambiente interno é comparado com os concorrentes. Como resultado, verifica-se que a empresa não pode se orgulhar de tantas vantagens.
Um erro comum é indicar informações gerais que afetam indiretamente as atividades da empresa. Ou sua influência é muito pequena para ser comprovada. Por exemplo, gerentes inexperientes indicam esses fatores ambientais:
Se falamos de crises na economia, então é impossível mensurar e planejar seu significado para as atividades de uma determinada empresa. O fator “crise” é bastante vago, por isso deve ser decomposto em componentes específicos que realmente afetam a posição da empresa. É possível que o licenciamento compulsório tenha sido introduzido em nível estadual ou que tenham sido estabelecidas cotas para determinados tipos de atividades.
Quanto à taxa de câmbio instável, é frequentemente mencionada em suas análises SWOT por aquelas empresas que não possuem dependências cambiais. Se uma empresa não importa ou exporta, não compra matérias-primas no exterior, não vende produtos acabados em outros países, o impacto das flutuações nas taxas de câmbio tem um impacto insignificante nas atividades da empresa.
O ambiente interno da empresa é um importante recurso estratégico que pode auxiliar ou, inversamente, prejudicar as atividades da empresa. O ambiente interno da organização inclui vários elementos básicos: pessoas, tecnologia, estrutura, tarefas e objetivos. Tal conjunto de elementos não é acidental, pois em qualquer organização com determinada estrutura existem pessoas que, com a ajuda da tecnologia, atingem os objetivos e objetivos gerais da empresa.
O chefe da organização na tomada de decisões gerenciais deve se basear na análise.Se houver uma ameaça óbvia no mercado, os recursos do ambiente interno ajudarão a superá-la. O mesmo vale para as oportunidades de mercado, que só podem ser maximizadas aproveitando recursos internos empreendimentos.
Os ambientes em análise são avaliados quanto ao seu impacto e divididos em pontos fortes e fracos da empresa. pode ser uma fraqueza da organização, mas, ao mesmo tempo, um departamento de marketing profissional e eficiente pode ser atribuído à força da empresa.
Ao elaborar um plano de marketing, vários objetivos gerais são distribuídos na forma de tarefas entre departamentos, divisões, grupos e funcionários específicos. Um sistema bem estabelecido de motivação e estímulo do pessoal, o gerenciamento de equipes ajudará a dar a cada tarefa a responsabilidade pessoal de um funcionário. Ao mesmo tempo, cada funcionário da equipe entenderá que está trabalhando para atingir um objetivo comum.
O funcionamento eficaz de uma empresa em um ambiente de mercado depende de fatores internos e externos.
O ambiente interno da organização é um dos fatores situacionais dentro da empresa que requerem atenção constante dos gestores.
todos os seus elementos constituintes, conexões e relações entre eles no que diz respeito à produção de produtos e gestão.
Os fatores variáveis do ambiente interno da organização incluem:
estrutura,
tecnologia,
funcionários.
Metas são estados finais específicos ou resultados desejados que uma organização busca alcançar.
As empresas industriais costumam ter vários objetivos: ganhar participação no mercado, desenvolver novos produtos, melhorar a qualidade dos serviços, minimizar custos, aumentar a produtividade, rentabilidade, etc. para evitar o desalinhamento desses objetivos com os objetivos da empresa.
A estrutura da organização é uma relação logicamente construída entre os níveis de gestão e as unidades funcionais de uma forma que permite a forma mais eficaz de atingir os objetivos.
A estrutura de gestão de uma determinada empresa é influenciada pelas características da divisão horizontal e vertical do trabalho gerencial. Dependendo do escopo de controle (o número de pessoas subordinadas a um líder), existem estruturas de gerenciamento "altas" (2-3 subordinados) e "planas" (4-6 subordinados). Quanto menor o escopo de controle (a regra de controle), mais níveis de controle.
Uma tarefa é um trabalho prescrito, parte de um trabalho ou um conjunto de trabalhos que devem ser concluídos de maneira predeterminada dentro de um período de tempo predeterminado. As tarefas não são definidas para funcionários específicos, mas para cargos.
Uma das características importantes das tarefas é a sua repetibilidade. As operações da máquina podem ser repetidas muitas vezes durante um turno. As operações de gerenciamento podem ser repetidas com frequência e únicas. Resolver problemas únicos geralmente é muito mais difícil.
A tecnologia é uma combinação de habilidades qualificadas de trabalhadores, equipamentos, infraestrutura, processos de produção, conhecimento técnico relevante necessário para transformar matérias-primas, materiais e informações.
Existem várias classificações de tecnologias: tecnologia de produção única, seriada e em massa; tecnologia de produção descontínua e contínua (exploração geológica e refino de petróleo); tecnologias multilink (construção de poços); tecnologias intermediárias (serviços bancários, agências de emprego), etc.
O pessoal é o principal fator em qualquer modelo de gestão.
Os trabalhadores de uma empresa industrial podem ser caracterizados usando principalmente critérios qualitativos: habilidades; predisposição para realizar determinado trabalho; necessidades fisiológicas e psicológicas; expectativas em relação aos objetivos da empresa e objetivos pessoais; percepções de quaisquer eventos; relações com outros funcionários e seus grupos, etc. É importante para a empresa que todas as vantagens de cada pessoa sejam reveladas ao máximo, o que trará certo efeito para a empresa.
O ambiente interno da organização é um todo único, composto por partes interconectadas.
A empresa como um sistema aberto depende do ambiente externo para o fornecimento de recursos, energia, mão de obra, consumidores de produtos, concorrentes, etc.
As características mais importantes do ambiente externo são:
complexidade (o número de fatores aos quais a empresa é obrigada a responder, bem como o nível de variação de cada fator);
mobilidade (a velocidade com que ocorrem mudanças no ambiente da empresa);
incerteza (uma função da quantidade e qualidade da informação com base na qual as decisões são tomadas).
Os fatores externos são divididos em dois grupos: fatores de impacto diretos e indiretos.
Estudantes, estudantes de pós-graduação, jovens cientistas que usam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.
Hospedado em http://allbest.ru/
Introdução
7.1 Dados iniciais
7.4 Planejamento de estimativas de custos
Conclusão
Bibliografia
Introdução
Qualquer organização está localizada e opera no ambiente. Cada ação de todas as organizações sem exceção só é possível se o ambiente permitir sua implementação. O ambiente de qualquer organização é geralmente considerado como composto por três áreas: geral (ou macroambiente), de trabalho (ou ambiente imediato) e interno. Ele contém o potencial que permite que a organização funcione e, consequentemente, exista e sobreviva em um determinado período de tempo. Mas o ambiente interno também pode ser fonte de problemas e até a morte da organização se não proporcionar o funcionamento necessário da organização.
O ambiente externo é uma fonte que alimenta a organização com os recursos necessários para manter seu potencial interno no nível adequado. Mas os recursos do ambiente externo não são ilimitados. E são reivindicados por muitas outras organizações que estão no mesmo ambiente. Portanto, sempre existe a possibilidade de que a organização não consiga obter os recursos necessários do ambiente externo. Isso pode enfraquecer seu potencial e levar a muitas consequências negativas para a organização. Uma tarefa gestão Estratégicaé assegurar a interação da organização com o meio ambiente, o que lhe permitiria manter seu potencial no nível necessário para atingir seus objetivos e, assim, permitir-lhe sobreviver no longo prazo.
Para determinar a estratégia de comportamento da organização e colocá-la em prática, a administração deve ter uma compreensão profunda tanto do ambiente interno da organização, seu potencial e tendências de desenvolvimento, quanto do ambiente externo, suas tendências de desenvolvimento e as lugar ocupado pela organização nele.
A análise do ambiente é um dos processos da gestão estratégica. Esses processos seguem (ou seguem) logicamente um do outro. Existe uma sustentabilidade Comentários e, consequentemente, o efeito inverso de cada processo sobre os demais e sobre sua totalidade. No entanto, a análise ambiental geralmente é considerada o ponto de partida, pois fornece uma base para definir a missão e os objetivos da empresa e para o desenvolvimento de uma estratégia comportamental que permite que a empresa cumpra sua missão e alcance seus objetivos.
Neste trabalho do curso, consideraremos os principais fatores do ambiente interno e externo, seu impacto nas atividades de uma instituição médica, os principais métodos de análise dos fatores do ambiente interno e externo, bem como o papel dessa análise na o processo de planejamento estratégico.
1. Fatores do ambiente interno e externo de uma instituição médica: controlado e não controlado
O processo de planejamento estratégico em uma organização pode ser dividido em várias etapas (Figura 1).
Figura 1 - Processo de planejamento estratégico
Como a estratégia não é, de fato, a resposta da organização às mudanças nos fatores objetivos externos e internos da organização, portanto, o processo de planejamento estratégico inicia-se com a identificação e análise dos fatores críticos no ambiente da organização.
O ambiente de cada organização pode ser definido como uma combinação de três áreas: o ambiente interno, o ambiente de trabalho (microambiente) e o ambiente geral.
O ambiente interno da organização inclui cinco elementos-chave: produção, finanças, marketing, gestão de pessoas, estrutura organizacional.
O microambiente ou ambiente de trabalho (ambiente de contatos diretos da organização) inclui: consumidores, concorrentes, intermediários, fornecedores, públicos de contato.
"Públicos de contato" refere-se a organizações e instituições, bem como grupos sociais que não são parceiros comerciais diretos, mas que interessam do ponto de vista de garantir o sucesso empresarial da própria empresa e podem influenciar a implementação de seus objetivos. Os públicos-alvo de contato incluem:
Círculos financeiros: organizações bancárias e de crédito, fundos, seguradoras, empresas de investimento e corretagem, etc.
Meios de comunicação de massa: empresas de TV, emissoras de rádio, editoras de jornais e revistas, etc.
Instituições estatais: o governo e seu aparelho, ministérios e departamentos, serviços aduaneiros e fiscais estaduais, instituições sanitárias estaduais, etc.
Organizações públicas: partidos políticos, sociedades verdes, sociedades de defesa do consumidor, etc.
Autoridades locais: prefeituras, prefeituras, escritórios de representantes presidenciais, etc.
O público em geral, cuja opinião, moldando a imagem pública e o prestígio da empresa como um todo, é capaz de garantir o sucesso de suas atividades.
A empresa pode ter um impacto apropriado no microambiente, ou seja, esses fatores são controláveis, em que o departamento de relações públicas desempenha um papel importante, fornecendo informações adequadas sobre a natureza das atividades da empresa.
Diferentemente dos fatores, o microambiente é mais estável e, por sua natureza, não é suscetível à influência das atividades de marketing (não controladas), obrigando a empresa a se adaptar às condições do ambiente externo. Os fatores ambientais incluem:
1) Demográfico - estrutura etária população, a proporção da população urbana e rural, o grau de migração, o nível educacional, etc.
2) O estado do sistema financeiro, o nível de inflação, a conversibilidade da moeda nacional, o poder de compra da população.
3) Natural - clima, disponibilidade de matérias-primas, fontes de energia, ecologia.
4) Tecnologias - determinam o nível de progresso científico e tecnológico e permitem a produção de novos tipos de produtos, estabelecem padrões de produção e consumo e, assim, realizam ações de marketing eficazes.
5) Sociocultural - valores culturais, tradições, rituais, religião.
6) Político - sistema sócio-político, alinhamento forças políticas e movimentos sociais, características do sistema legislativo e sua implementação.
7) Internacional - eventos internacionais individuais (guerras, conflitos regionais, decisões individuais organizações internacionais) afetando os níveis mundiais de extração de recursos naturais, etc.
Assim, dos fatores do micro e macroambiente, é necessário destacar apenas um número limitado de fatores realmente significativos (pontos críticos) do ambiente da organização. O número de pontos críticos depende do tamanho da organização, da natureza e dos objetivos da atividade e de outras características. Além disso, a curto prazo limitar-se-á a uma análise do ambiente de trabalho, a longo prazo - a natureza geral do ambiente externo.
2. O mecanismo de influência de fatores do ambiente interno e externo nas atividades de uma instituição médica a curto e longo prazo
O planejamento tático ocupa uma posição intermediária entre o estratégico de longo prazo e o de curto prazo (operacional-calendário). O planejamento estratégico é projetado para um longo período (10-15 anos). No entanto, em muitas empresas, a estratégia é baseada no planejamento de médio prazo. Portanto, o plano estratégico, como regra, abrange um período não superior a 5 anos, tático - 1-2 anos, operacional - inferior a 1 ano. Não é possível elaborar um plano tático para um período superior a dois anos, pois são frequentes as mudanças no ambiente externo e interno da empresa. Além disso, a curto prazo limitar-se-á a uma análise do ambiente de trabalho, a longo prazo - a natureza geral do ambiente externo.
O planejamento tático é um meio de implementar planos estratégicos. Se o objetivo principal do plano estratégico é determinar o que a empresa deseja alcançar no futuro, o planejamento tático deve responder à questão de como a empresa pode atingir esse estado. Esses tipos de planejamento diferem em objetivos e meios para alcançá-los.
As decisões tomadas no planejamento tático são menos subjetivas. São mais específicos, sempre atrelados ao desempenho das divisões estruturais da empresa.
Como se sabe, o estado economia de mercado influencia as organizações tanto indiretamente, principalmente através do sistema tributário, propriedade estatal e orçamento, quanto diretamente através de atos legislativos. Por exemplo, altas taxas de impostos limitam significativamente a atividade das empresas, suas oportunidades de investimento e as levam a ocultar renda. Pelo contrário, a redução das taxas de impostos ajuda a atrair capital e leva a um renascimento da atividade empresarial. E assim, com a ajuda dos impostos, o Estado pode gerir o desenvolvimento das áreas necessárias na economia.
Toda a variedade de fatores externos se reflete no consumidor e através dele afeta a organização, seus objetivos e estratégia. A necessidade de atender as necessidades dos clientes afeta a interação da organização com os fornecedores de materiais e recursos de mão de obra. Muitas organizações concentram suas estruturas nos grandes grupos de clientes dos quais são mais dependentes.
Elas adquirem importância na condições modernas e diversas associações e associações de consumidores que influenciam não apenas a demanda, mas também a imagem das empresas. É necessário levar em conta os fatores que influenciam o comportamento dos consumidores, sua demanda.
O impacto na organização de um fator como a concorrência não pode ser contestado. A administração de cada empresa entende claramente que, se as necessidades dos consumidores não forem atendidas de forma tão eficaz quanto os concorrentes, a empresa não sobreviverá por muito tempo.
A subestimação dos concorrentes e a superestimação dos mercados levam até maiores empresas a perdas e crises significativas. É importante entender que os clientes não são o único objeto de competição das organizações. Este último também pode competir por mão de obra, materiais, capital e o direito de usar certas inovações técnicas. A resposta à concorrência depende fatores internos, como condições de trabalho, salários e a natureza da relação dos gestores com os subordinados.
Embora os fatores ambientais descritos acima afetem todas as organizações até certo ponto, o ambiente das organizações que operam internacionalmente é altamente complexo. Este último se deve ao conjunto único de fatores que caracterizam cada país. Economia, cultura, quantidade e qualidade do trabalho e recursos materiais, leis, instituições estatais, estabilidade política, o nível de desenvolvimento tecnológico difere de país para país. Ao desempenhar as funções de planejar, organizar, estimular e controlar, os gestores devem levar em conta essas diferenças.
planejamento estratégico da policlínica médica
3. Principais métodos de análise de fatores ambientais
A análise do ambiente externo é uma avaliação do estado e das perspectivas de desenvolvimento dos mais importantes, do ponto de vista da organização, assuntos e fatores ambientais: indústrias, mercados, fornecedores e uma combinação de fatores ambientais globais que a organização não pode diretamente influência.
No curso do estudo do macroambiente, são utilizadas as chamadas técnicas de análise PEST. Durante a análise PEST, a empresa tenta identificar tendências favoráveis e desfavoráveis para cada um dos principais fatores do "macro ambiente" (político, econômico, social e tecnológico), e com base nisso decide se continua seu trabalho (por exemplo, investir no desenvolvimento de um novo produto) ou, inversamente, em sair desse mercado. Ao realizar uma análise PEST, é necessário analisar o possível impacto nas atividades do empreendimento de quatro fatores principais do ambiente macroeconômico: Político - político; Econômico - econômico; Sociais - sociais; Tecnológico - tecnológico. Como ferramentas de informação, a empresa deve escolher as fontes de dados mais completas e disponíveis na região. O impacto de determinados fatores do “macro ambiente” depende do tipo de atividade escolhida, e nem sempre é necessário levar em conta todos esses elementos. Esquematicamente, a base da análise PEST pode ser representada como segue.
A análise PEST é uma ferramenta desenvolvida para identificar aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos do ambiente externo que podem afetar a estratégia de uma empresa. A política é estudada porque regula o poder, que por sua vez determina o ambiente da empresa e o recebimento de recursos essenciais para suas atividades. A principal razão para estudar economia é criar uma imagem da distribuição de recursos em nível estadual, que é condição essencial atividades empresariais. Não menos importantes preferências do consumidor são determinadas usando o componente social da análise PEST. O último fator é o componente tecnológico. Considera-se que o objetivo de sua pesquisa é a identificação de tendências de desenvolvimento tecnológico, que muitas vezes são as causas de mudanças e perdas de mercado, bem como o surgimento de novos produtos.
As principais disposições do PEST - análise: "Uma análise estratégica de cada um dos quatro componentes indicados deve ser bastante sistemática, uma vez que todos esses componentes estão intimamente e intrinsecamente interligados." Você não pode contar apenas com esses componentes do ambiente externo, pois Vida real muito mais ampla e variada.
4. Procedimentos para análise de fatores do ambiente interno
Após analisar o ambiente externo e receber dados sobre os fatores que representam uma ameaça ou abrem novas oportunidades, a administração deve avaliar se a empresa tem força interna para aproveitar as oportunidades e quais fraquezas internas podem complicar futuros problemas associados a ameaças externas.
O método utilizado para diagnosticar problemas internos é chamado de pesquisa gerencial. Uma pesquisa gerencial é uma avaliação metódica das áreas funcionais de uma organização projetada para identificar seus pontos fortes e fracos estratégicos. Cinco funções estão incluídas na pesquisa gerencial - marketing, finanças, produção (operacional), recursos humanos e cultura e imagem corporativa.
Para obter uma avaliação clara da força da empresa e da situação no mercado, há uma análise SWOT.
A análise SWOT é a definição dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como das oportunidades e ameaças provenientes de seu ambiente imediato (ambiente externo). Pontos fortes (Strengths) - as vantagens da organização; fraquezas (fraquezas) - deficiências da organização; oportunidades (Oportunidades) - fatores ambientais, cuja utilização criará uma vantagem para a organização no mercado; Ameaças são fatores que podem potencialmente piorar a posição de uma organização no mercado. Para realizar a análise é necessário:
Determinar a principal direção de desenvolvimento da empresa (sua missão);
Pesar as forças e avaliar a situação do mercado de forma a perceber se é possível avançar na direção indicada e qual a melhor forma de o fazer (análise SWOT);
Estabeleça metas para a empresa, levando em consideração suas reais capacidades (determinação dos objetivos estratégicos da empresa).
Realizar uma análise SWOT se resume ao preenchimento de uma matriz de análise SWOT. Nas células apropriadas da matriz, é necessário inserir os pontos fortes e fracos do empreendimento, bem como as oportunidades e ameaças do mercado (Figura 2).
Figura 2 - Matriz de Análise SWOT
Os pontos fortes de uma empresa são algo em que ela se destaca ou algum recurso que oferece oportunidades adicionais. A força pode estar na experiência, acesso a recursos exclusivos, tecnologia avançada e equipamento moderno, pessoal altamente qualificado, alta qualidade produtos, fama marca comercial etc.
Os pontos fracos de um empreendimento são a ausência de algo importante para o funcionamento do empreendimento, ou algo que ainda não é possível em comparação com outras empresas e coloca o empreendimento em uma posição desfavorável. Como exemplo de fragilidades, pode-se citar uma gama muito restrita de produtos manufaturados, má reputação da empresa no mercado, falta de financiamento, baixo nível de serviço, etc.
As oportunidades de mercado são circunstâncias favoráveis que uma empresa pode aproveitar. Como exemplo de oportunidades de mercado, pode-se citar a deterioração das posições dos concorrentes, o aumento acentuado da demanda, o surgimento de novas tecnologias de produção, o aumento do nível de renda da população etc. Importa referir que as oportunidades em termos de análise SWOT não são todas as oportunidades que existem no mercado, mas apenas aquelas que podem ser aproveitadas.
Ameaças de mercado - eventos cuja ocorrência pode ter um impacto adverso na empresa. Exemplos de ameaças de mercado: novos concorrentes entrando no mercado, aumento de impostos, mudança de gostos dos consumidores, declínio das taxas de natalidade, etc.
O mesmo fator pode ser tanto uma ameaça quanto uma oportunidade para diferentes empresas.
5. Objetivos do planejamento estratégico, principais etapas, especificidades do planejamento estratégico em uma instituição médica
5.1 O conceito, metas e objetivos do planejamento estratégico nas atividades de uma instituição médica
O planejamento estratégico é uma atividade jovem. O surgimento do planejamento estratégico remonta à década de 1950.
O planejamento estratégico é um conjunto de ações e decisões tomadas pela administração que levam ao desenvolvimento de estratégias específicas destinadas a ajudar a organização a atingir seus objetivos.
Os objetivos definidos das atividades da organização devem ser consistentes com sua visão e missão.
A visão é uma imagem ideal do futuro, aquele estado que pode ser alcançado com o mais condições adversas. Este é o nível de ambição no processo de planejamento estratégico.
A missão da empresa pode ser definida como uma posição de longo prazo da empresa, ocupada por ela no mercado ou o papel da empresa no mercado, que se tornou amplamente conhecido pelos clientes, concorrentes e ambiente externo.
Do lado prático, uma declaração de missão é uma declaração de programa, um documento pelo qual uma empresa descreve sua área de atuação, seu sistema de valores, estabelece seus princípios orientadores em relação a indicadores econômicos e não econômicos (sociais).
A missão é importante tanto para a esfera externa quanto para a interna da empresa:
Dentro da empresa, revela aos funcionários a compreensão dos objetivos e ajuda a desenvolver uma posição unificada que contribui para o fortalecimento da cultura interna da empresa. O conhecimento da missão da empresa permite que os colaboradores da empresa trabalhem com propósito e cumpram os requisitos e metas;
Na esfera externa, contribui para a criação de uma imagem holística da empresa, explicando quais os aspectos económicos e papel social na sociedade procura jogar e que percepção em geral procura.
A declaração de missão da empresa pode incluir os seguintes elementos:
1) A história da empresa.
3) Objetivos e constrangimentos prioritários, tanto económicos como não económicos.
4) Reivindicações estratégicas ( política geral no mercado subjacente e o papel que a empresa quer desempenhar nele).
Os objetivos da empresa expressam áreas específicas de atuação. NO teoria moderna planejamento, costuma-se distinguir oito áreas principais de atividade, dentro dos limites de cada empresa determina seus principais objetivos. São eles a posição da organização no mercado, atividade de inovação, nível de produtividade, disponibilidade de recursos produtivos, grau de estabilidade, sistema de gestão, profissionalismo do pessoal e responsabilidade social. Como regra, o mais significativo nas condições de mercado são os objetivos financeiros que determinam o estado de solvência e a estabilidade econômica da empresa.
Os principais objetivos do planejamento estratégico são:
1) determinação das decisões políticas necessárias;
2) avaliação do estado futuro da economia e da necessidade deste produto;
3) avaliação da capacidade de produção necessária no futuro;
4) avaliação preliminar do tamanho dos possíveis investimentos de capital.
O planejamento estratégico inclui planos de longo prazo, médio prazo e atuais.
Os planos de longo prazo são desenvolvidos por um período de 5 a 15 anos ou mais, médio prazo - de 2 a 5 anos, e atual - por 1 ano.
O plano estratégico é fundamentado por indicadores quantitativos e cálculos correspondentes. Baseia-se na previsão dos processos socioeconômicos, que podem ser divididos em previsão do ambiente externo e previsão das atividades internas da empresa.
5.2 Etapas-chave no planejamento estratégico
1) interativo-normativo;
2) desenvolvimento e revisão;
3) aprovação e implementação.
A etapa interativa-normativa começa com a formação de uma meta e a definição de diretrizes de desenvolvimento. Para isso, avalia-se o potencial existente do empreendimento e faz-se uma previsão para o desenvolvimento do ambiente externo. Como pontos de referência estão relatórios sobre as atividades produtivas e econômicas do empreendimento, bem como materiais normativos e instrutivos. Esses materiais são a base para o desenvolvimento de planos de longo ou médio prazo ao nível de unidades estruturais individuais, bem como propostas para a formação de metas e diretrizes de desenvolvimento. A coordenação dos números planejados, abordagens estratégicas e alternativas é realizada em uma conferência ou reunião do comitê de planejamento estratégico.
Este último é um meio de consulta, troca de informações e discussão coletiva. O Comitê de Planejamento Estratégico analisa o andamento da implementação da estratégia, bem como, se necessário, seu ajuste. O chefe da empresa lidera o comitê de planejamento estratégico.
A fase de desenvolvimento e revisão é a mais importante. Aqui, o planejamento estratégico é realizado de acordo com os objetivos e diretrizes relevantes acordados na primeira etapa. Nessa fase, as unidades estruturais desenvolvem suas estratégias, planos de longo prazo e programas sociais.
Na última, terceira etapa, é realizada a aprovação e implementação "de cima para baixo" das metas gerais estabelecidas e dos principais indicadores econômicos para toda a empresa (empresa). Ao mesmo tempo, são aprovados os planos de longo prazo, médio prazo e atuais para o desenvolvimento do empreendimento.
5.3 Especificidades do planejamento estratégico em uma instituição médica
O plano estratégico da organização é baseado na previsão dos processos socioeconômicos, que podem ser divididos em previsão do ambiente externo e previsão das atividades internas da empresa.
Ao desenvolver um plano estratégico, o planejamento interativo consiste nas três etapas a seguir:
Interativo-normativo;
desenvolvimento e revisão;
Afirmações e implementações.
O ritmo atual de mudança e aumento do conhecimento é tão grande que o planejamento estratégico parece ser a única maneira de prever formalmente problemas e oportunidades futuras. Ele fornece à alta administração os meios para criar um plano de longo prazo.
Planejamento estratégico da organização:
Escolha razoável e consciente de metas e estratégia para o desenvolvimento da organização.
Busca constante de novas formas e atividades para melhorar a competitividade da organização.
Garantir a conformidade entre a organização e o ambiente externo que controla e gerencia os subsistemas e elementos da organização.
Individualização da estratégia, onde cada organização tem características próprias, devido à composição de pessoal existente, base material e técnica, cultura e outras características, pelo que o desenvolvimento das estratégias deve ser realizado tendo em conta essas características.
Separação organizacional clara das tarefas de planejamento estratégico das tarefas de planejamento operacional.
6. O papel da análise de fatores do ambiente interno e externo no processo de planejamento estratégico em uma instituição médica
O planejamento estratégico é baseado em uma análise criteriosa do ambiente externo e interno da empresa:
Avaliar as mudanças que ocorrem ou podem ocorrer no período de planejamento;
Os fatores que ameaçam a posição da empresa são identificados;
São investigados os fatores favoráveis à atividade da empresa.
Processos e mudanças no ambiente externo têm um impacto vital na empresa. Os principais problemas associados ao ambiente externo são a economia, a política, o mercado, a tecnologia, a concorrência.
A estratégia é o ponto de partida para a pesquisa teórica e empírica. As organizações podem diferir no quanto seus principais tomadores de decisão se comprometeram com a estratégia de inovação. Se a alta administração apoiar as tentativas de implementar uma inovação, a probabilidade de que a inovação seja aceita para implementação na organização aumenta. À medida que a alta administração se envolve no processo de tomada de decisão, aumenta a importância dos objetivos estratégicos e financeiros.
A análise ambiental refere-se ao processo pelo qual os planejadores estratégicos controlam os fatores externos às empresas para identificar oportunidades e riscos potenciais para a empresa. O estudo do ambiente externo proporciona à organização a oportunidade de responder atempadamente às ameaças à empresa que surgiram no mercado, e dá a capacidade de desenvolver ações empresariais. Essas qualidades permitem que a empresa não apenas evite essas ameaças, mas também extraia novas oportunidades lucrativas da situação. Nessa perspectiva, o papel da análise ambiental no processo de planejamento estratégico é essencialmente responder a três questões específicas:
1) Onde a organização está localizada agora?
2) Onde a organização deve estar no futuro?
3) O que precisa ser feito para mover a organização de onde está agora para onde deveria estar no futuro?
De grande importância é a adaptação ao ambiente externo, que abrange todas as ações de natureza estratégica que melhoram o relacionamento da empresa com meio Ambiente. As empresas precisam se adaptar às oportunidades e riscos externos, identificar as melhores opções e garantir que as estratégias sejam efetivamente adaptadas às condições externas.
A natureza e o nível do planejamento estratégico em grande medida predeterminam o sucesso das atividades de mercado da empresa. Algumas empresas russas em um determinado estágio são capazes de alcançar certas conquistas sem gastar muito esforço na organização do planejamento. Além disso, o planejamento estratégico por si só não garante o sucesso. Ao mesmo tempo, é indiscutível que o uso de métodos planejados cria importantes pré-requisitos favoráveis significativos para o desenvolvimento da empresa. O ritmo atual de mudança e aumento do conhecimento é tão grande que o planejamento estratégico é essencialmente a única maneira de prever problemas e oportunidades futuras. Proporciona à gestão da empresa uma ferramenta para o seu funcionamento a longo prazo. O planejamento estratégico fornece a base para a tomada de decisões gerenciais. Determinar o que uma empresa deseja alcançar ajuda a avaliar a maneira mais apropriada de fazer as coisas. O planejamento ajuda a reduzir o risco ao trabalhar no mercado. Ao tomar decisões de planejamento informadas, a administração reduz o risco de escolher uma decisão abaixo do ideal devido a informações errôneas ou não confiáveis sobre as capacidades da empresa ou sobre a situação externa. O planejamento, que serve para determinar ações futuras no mercado, ajuda a garantir a unidade de um objetivo comum em toda a organização.
7. Planejamento dos principais indicadores de desempenho do departamento de alergologia da policlínica
7.1 Dados iniciais
Normas estimadas de tempo para uma visita médica e de diagnóstico a um alergista:
Quando tomado por adultos 15,0 minutos;
Ao levar as crianças 17,1 minutos.
O número normativo de cargos de pessoal médico médio e júnior por 1 cargo de alergista:
Pessoal de enfermagem 1: 0,5;
Equipe médica júnior 1: 0,5.
O modo de operação do pessoal médico é apresentado na Tabela 1.
Tabela 1 - Modo de atuação do pessoal médico
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Indicador, unidade de medida |
Significado |
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Semana de trabalho, horas |
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médico ambulatorial |
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Médico no hospital 24 horas |
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Enfermeira do ambulatório |
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Enfermeira na Hospital 24 horas |
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Próximas férias, dias |
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enfermeiras |
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O número de turnos no trabalho do pessoal (escritórios) em um ambulatório |
Taxa de consumo para inventário flexível período do relatório- 860 rublos para 1 posição da equipe médica principal por ano.
O padrão para despesas médicas na clínica no período do relatório é de 36,8 rublos. para 1 consulta médica e diagnóstica.
O coeficiente de utilização do tempo de trabalho da posição é de 0,923.
Coeficientes para contabilização de despesas gerais da instituição na estimativa de serviços médicos pagos - 0,071
O volume planejado de serviços médicos é de 11.953 consultas médicas e de diagnóstico por ano; 6394 exames profissionais por ano.
O tempo limite para 1 exame médico é de 12 minutos.
As estimativas de custo para a policlínica são mostradas na Tabela 2.
Tabela 2 - Despesas estimadas da policlínica, mil rublos
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Nome |
Significado |
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Provisões de folha de pagamento |
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gastos médicos |
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inventário flexível |
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Comida |
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Pagamento especial. combustível e lubrificantes |
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Outros consumíveis |
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Pagamento por serviços de transporte |
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Pagamento por serviços de comunicação |
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Pagamento de serviços de utilidade |
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Pagamento por reparos de equipamentos atuais |
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Pagamento por reparos atuais de edifícios e estruturas |
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Outras despesas correntes |
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Transferências para a população |
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construção de capital |
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Revisão |
Salários médios do pessoal da policlínica (rublos por mês):
Pessoal médico 15.000;
Pessoal de enfermagem 7800.
7.2 Cálculo da capacidade prevista do departamento de alergologia da policlínica
A base do potencial de uma organização médica é sua capacidade, ou seja, o número máximo de serviços médicos que podem ser prestados à população. A capacidade de um ambulatório é determinada pelo número de salas para recebimento de pacientes e pelo número de atendimentos por turno.
Para determinar a capacidade planejada do departamento de alergologia da policlínica, é usada a seguinte fórmula:
onde OCHP é o número total planejado de visitas em tratamento equivalente
visitas diagnósticas em policlínicas;
С - trabalho por turnos da policlínica;
D é o número de dias úteis da policlínica em um ano.
D \u003d 365 - 12 - 52 2 \u003d 249 (dias)
onde - consultas médicas e de diagnóstico;
Visitas preventivas;
visitas domiciliares;
Tempo gasto em 1 tratamento e diagnóstico,
preventiva, visita domiciliar respectivamente.
OHR = 11935 + 6394 (15/12) = 17050 (visitas por turno)
17050 / 2 249 = 34 (visitas por turno)
Assim, a capacidade prevista do setor de alergologia da policlínica será de 34,23 atendimentos por turno.
7.3 Planejamento do número de vagas no departamento de alergologia da policlínica
O planejamento do número de pessoal médico em um ambulatório em termos de volume de trabalho é realizado de acordo com a fórmula:
onde F é a função planejada do cargo médico.
F = B N (4)
onde B - o orçamento do tempo de trabalho do cargo, hora/ano;
N - taxa de carregamento, número de visitas;
O coeficiente de utilização do tempo útil de trabalho (0,923).
B = ((365 - V - P - O) / 5) m - g (5)
onde B - dias de folga;
P - feriados;
O - férias;
m - duração da semana de trabalho em horas;
q - redução da jornada de trabalho em dias pré-feriados, total de horas/ano
B \u003d ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 \u003d 1561,2 (horas)
N = 60 / 15 = 4 (min.)
Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764
17050 / 5764 = 2,958 = 3 (posições)
De acordo com o padrão de pessoal, há 1,0 posições de pessoal paramédico por 1 posição de alergista, portanto:
1 = 3 (posições)
E os cargos de enfermeiros são estabelecidos à razão de 1 cargo para cada 5 cargos de alergologistas:
3/5 = 0,6 = 0,5 (posições)
A partir dos dados obtidos, traçaremos o quadro de pessoal do serviço de alergologia da policlínica (tabela 3).
Tabela 3 - Pessoal do serviço de alergologia da policlínica
Como o número de vagas de médicos é inferior a 3,5, não há chefe do departamento de alergologia nesta policlínica. Nesse sentido, a enfermeira chefe, uma vez que o número de cargos de irmãs mais velhas corresponde ao número de cargos de chefes de departamento.
7.4 Planejamento de estimativas de custos
A estimativa de custos de uma organização orçamentária é um plano resumido de todas as despesas de uma instituição médica para o próximo período de produção e atividade econômica. É compilado em um único formulário aprovado pelo Ministério das Finanças. Ao elaborar estimativas para instalações de saúde orçamentárias, os custos são classificados de acordo com os itens de despesa dos orçamentos da Federação Russa.
No processo de planejamento de estimativas de custos na prática doméstica, duas abordagens principais são usadas:
1) método consolidado - por soma, ou seja, com base na soma das estimativas de todas as unidades individuais;
2) o método estimado - é baseado no cálculo de despesas para toda a instituição como um todo com base em outros documentos de planejamento.
Vamos primeiro calcular o fundo para o pagamento do pessoal médico principal. A remuneração do pessoal médico é apresentada na tabela 4.
Tabela 4 - Remuneração do pessoal médico
Assim, conseguimos que remuneração o principal pessoal médico para o ano é:
ZP principal \u003d 68400 12 \u003d 820800 (esfregar)
A remuneração do pessoal administrativo, gerencial e outros é calculada multiplicando os custos trabalhistas por um fator para contabilizar as despesas gerais da instituição.
ZP \u003d 4489800 0,071 \u003d 318775,8 rublos.
Cálculo do fundo salarial anual planejado:
As provisões para a remuneração do pessoal médico são feitas no valor de 34% da remuneração, que será:
H \u003d 1270130 0,34 \u003d 431844,2 (esfregar)
A partir dos dados de entrada, de acordo com o fator de custo de toda a agência, que é 0,071 para um alergista, calculamos as linhas restantes da estimativa de custo.
Pagamento por serviços de comunicação:
40800 0,071 = 2896,8 (rublos)
Pagamento de serviços de utilidade pública:
5526000 0,071 = 392346 (rublos)
Outras despesas correntes, incluindo:
627600 0,071 = 44559,6 (rublos)
Pagamento por reparos de equipamentos atuais
37200 0,071 = 2641,2 (rublos)
Outras despesas correntes
590400 0,071 = 41918,4 (rublos)
Revisão:
877200 0,071 = 62281,2 (rublos)
Compra de suprimentos, incluindo:
inventário flexível
Mi \u003d Mi AUP + Mi P + Mi D (6)
onde Mi AUP - inventário flexível para AUP;
Mi P - inventário flexível para atendimento paraclínico;
Mi D - inventário flexível, com base no padrão de custo para 1 posição
pessoal central por ano.
Mi AUP + Mi P \u003d 17600 0,071 \u003d 1249,6 (rublos)
Mi D \u003d 860 6 \u003d 5160 (esfregar)
Mi \u003d 1249,6 + 5160 \u003d 6409,6 (rublos)
gastos médicos
M = Mp + Md (7)
onde M p - medicamentos para atendimento paraclínico;
M d - medicamentos com base no custo padrão para 1 tratamento
visita diagnóstica.
M p \u003d 2121000 0,071 \u003d 150591 (esfregar)
M d \u003d 36,8 17050 \u003d 627440 (esfregar)
M = 150591 + 627440 = 778031 (esfregar)
Pagamento especial. combustível e lubrificantes
85200 0,071 = 6049,2 (rublos)
Outros consumíveis
285600 0,071 = 20277,6 (rublos)
A estimativa de custo do departamento de alergologia da policlínica é apresentada na tabela 5.
Tabela 5 - Despesas estimadas do departamento de alergologia da policlínica, esfregar.
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Nome |
Significado |
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Remuneração de funcionários públicos |
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Provisões de folha de pagamento |
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Compra de suprimentos, incluindo |
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gastos médicos |
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inventário flexível |
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Comida |
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pagamento especial combustível e lubrificantes |
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outros consumíveis |
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Viagens de negócios e viagens de negócios |
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Pagamento por serviços de transporte |
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Pagamento por serviços de comunicação |
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Pagamento de serviços de utilidade |
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Outras despesas correntes, incluindo |
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pagamento de reparos de equipamentos atuais |
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pagamento de reparações correntes de edifícios e estruturas |
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outras despesas correntes |
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Transferências para a população |
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Compra de equipamentos e estoque |
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construção de capital |
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Revisão |
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7.5 Planejamento de custos e precificação de serviços
Utilizando os valores encontrados acima e a estimativa de custo para o período de planejamento (ano), calculamos o custo do serviço utilizando a fórmula:
C \u003d P / OCHP (8)
onde P é a soma de todas as despesas do ano.
C \u003d (3014825,2 - 62281,2) / 17050 \u003d 173,17 (rublos)
A formação do preço de um serviço médico é baseada no método tradicional: custo mais lucro.
C \u003d C + P (9)
onde P - lucro, esfregue.
onde é a taxa de retorno no preço dos serviços médicos (30%).
P = 173,17 0,3 = 51,95 (rublos)
C \u003d 173,17 + 51,95 \u003d 225,12 (rublos)
Assim, o preço de um serviço médico de um alergista é de 225,12 rublos.
Conclusão
A análise do ambiente interno e externo é muito importante para o desenvolvimento da estratégia de uma organização e um processo bastante complexo que exige acompanhamento cuidadoso dos processos que ocorrem no ambiente, avaliação dos fatores e estabelecimento de uma conexão entre os fatores e aqueles fortes e fraquezas organização, bem como as oportunidades e ameaças contidas no ambiente externo. Obviamente, sem saber o que está acontecendo no ambiente externo e sem desenvolver seus lados competentes internos, a empresa muito em breve começará a perder sua vantagem competitiva, podendo simplesmente desaparecer do mercado.
O processo de planejamento é uma ferramenta que auxilia na tomada de decisões gerenciais. Sua tarefa é fornecer inovações e mudanças na organização de forma suficiente.
O planejamento permite que você se prepare para o uso de futuras condições favoráveis; melhorar a coordenação das ações na organização; criar pré-requisitos para aumentar o nível educacional dos gestores; distribuição mais racional de recursos; melhorar o controle na organização.
Diante do exposto, podemos concluir que a única opção correta para uma empresa alcançar um funcionamento eficaz a longo prazo e um desenvolvimento bem-sucedido é prestar maior atenção à análise do ambiente externo e interno. Isso implica a realização de uma análise abrangente, que pode ser realizada usando os métodos acima, que fornece uma imagem bastante clara e objetiva da posição competitiva da empresa. Somente nesta condição podemos contar com a eficácia das decisões de gestão estratégica e operacional.
Bibliografia
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2. Diretrizes para a execução do trabalho do curso da disciplina “Planejamento na empresa de assistência à saúde” para alunos da especialidade 080502 “Economia e gestão na empresa (assistência à saúde)” do ensino em tempo integral/E.V. Efanova, L. V. Shkurina, I. D. Fedorov. Voronezh: GOU VPO "Voronezh State Technical University", 2006. - 33 p.
3. Balabanov M.V. A análise financeira e planejamento de uma entidade econômica: livro didático. / M. V. Balabanov. - M.: editora "Terceira Roma", 2000. - 236 p.
4. Alekseeva M. M. Planirovanie deyatel'nosti firmy: ucheb. subsídio / M. M. Alekseeva. - M.: Finanças e estatísticas, 2005. - 248 p.
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7. Basovsky L. E. Previsão e planejamento nas condições do mercado: livro didático. subsídio / L. E. Basovsky. - M.: INFRA - M, 2006. - 260 p.
8. Goremykin L. A. Planejamento na empresa: livro didático. / L. A. Goremykin. - M.: ESMO, 2001. - 168 p.
9. Shishkin A. Yu. Economia da esfera social: livro didático. subsídio / A. Yu. Shishkin. - M.: INFRA - M, 2003. - 416 p.
10. Petrov A.N. Planejamento estratégico de desenvolvimento empresarial: livro didático. subsídio / A. N. Petrov. - M.: UNITI, 2007. - 443 p.
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