09.03.2013
O artigo discute os problemas mais comuns associados à elaboração de relatórios gerenciais e as formas de resolvê-los. A composição ideal do relatório de gestão é dada de forma que não fique sobrecarregado e ao mesmo tempo forneça aos usuários as informações que eles precisam aceitar decisões de gestão.
Não é segredo que muitas vezes o proprietário de uma empresa não fica satisfeito com a composição e a qualidade dos relatórios de gestão que recebe.
Às vezes, os relatórios são preparados muito tarde, às vezes a sua fiabilidade é questionada, às vezes os formatos dos relatórios de gestão são alterados continuamente.
Uma situação comum é quando uma empresa não possui um conjunto universal de formulários de relatórios gerenciais.
As reclamações mais comuns do proprietário neste caso são as seguintes:
Todas essas razões juntas podem levar a um impasse quando o proprietário bombardeia os financiadores com cada vez mais novas solicitações, e eles preparam cada vez mais novas formas de relatórios gerenciais para respondê-las.
Às vezes, o proprietário pede para descriptografar as informações fornecidas e o financiador literalmente tem que preparar tal descriptografia de joelhos. tempo curto inventa uma nova forma.
E como o proprietário, via de regra, não se limita a uma questão ao estudar os relatórios gerenciais, o número desses formulários cresce e se multiplica em progressão geométrica. Preciso dizer que todo financiador também tem uma carga de trabalho atual? A ausência de uma lista aprovada e compreensível de formulários de reporte, prazos para a sua apresentação e responsáveis implica horas extraordinárias e aumenta o nível de stress no departamento financeiro.
A primeira coisa que você deve sempre lembrar é: composição do relatório de gestão deve ser suficiente, mas não excessivo.
A qualidade das decisões de gestão não depende do número de relatórios elaborados, mas da rapidez com que são elaborados, da fiabilidade da informação neles contida, da sua legibilidade e compreensão.
Por isso,
Estes, na minha opinião, são os principais critérios que os relatórios de gestão em qualquer empresa deveriam satisfazer idealmente.
A composição do relatório de gestão, como já foi dito mais de uma vez (você pode ler mais no artigo “A relação e diferenças entre contabilidade gerencial e contabilidade”), inclui orçamentos operacionais (ou de apoio) e financeiros finais.
Os orçamentos operacionais e financeiros devem ser formados de acordo com o plano e de facto. Na sua essência, os orçamentos operacionais são transcrições dos valores do orçamento financeiro. Se a sua composição for suficiente, não são necessárias transcrições adicionais aos relatórios de gestão.
Em geral, a receita para resolver os problemas acima na elaboração de relatórios gerenciais é muito simples. Aqui está ele:
Por exemplo, para uma pequena rede varejista esta lista poderia ser assim:
A composição dos orçamentos operacionais de uma empresa industrial será um pouco mais complexa e mais ampla; penso que o princípio é claro.
A lista de orçamentos financeiros para qualquer negócio será sempre assim:
DICA 1:
Eu recomendaria que o calendário de preparação e aprovação dos orçamentos planeados fosse especificado separadamente do calendário de preparação e aprovação dos orçamentos reais. Porque o processo de planeamento (período orçamental), ao contrário da preparação dos orçamentos reais, é, em primeiro lugar, mais prolongado no tempo e, em segundo lugar, o próprio mecanismo de formação dos planos difere do mecanismo de recolha de dados reais.
DICA 2:
Ao definir prazos para a preparação e apresentação dos orçamentos operacionais (planejados e reais), é necessário ir “do fim”, ou seja, Primeiro determine a data até a qual os orçamentos financeiros finais precisam ser recebidos. E então, a partir desta data, “desenrolar” a cadeia de orçamentos. Assim, será calculada a data de início do período orçamentário para planejamento.
A situação com os orçamentos reais é diferente: temos de partir das datas de preparação dos orçamentos operacionais, porque dependem dos prazos em que é possível recolher os documentos primários e deles até à data de apresentação dos orçamentos financeiros reais.
Se este requisito não for cumprido, a consolidação dos dados levará muito tempo e levará a um aumento no número de erros.
Aqui, de facto, está todo o algoritmo para resolver os problemas mais comuns associados à preparação de relatórios de gestão.
Você pode dizer que é fácil raciocinar em teoria, mas na prática as recomendações por si só não são suficientes.
Sim e não. Se você usar o algoritmo acima para resolver problemas com relatórios gerenciais e pensar claramente e implementar tudo de acordo com ele, garanto que seus problemas mais difíceis com relatórios gerenciais desaparecerão. Outra coisa é que sim, você mesmo terá que trabalhar duro nisso. Pensar na composição dos orçamentos, nas suas relações e no calendário não é fácil. Mas é viável.
Desejo a você todo sucesso nessa empreitada! Você pode enviar suas perguntas para mim em e-mail.
Deve fornecer a todos os usuários as informações necessárias para a tomada de decisões. Portanto, é necessário decidir sobre a lista de relatórios gerenciais e seu conteúdo.
Ressalta-se que este trabalho, infelizmente, não possui nenhuma tecnologia clara e inequívoca. Podemos dizer que desenvolver formulários de relatórios gerenciais é uma espécie de arte.
Afinal, é preciso ser capaz de desenvolver formatos de relatórios gerenciais que, por um lado, contenham informações verdadeiramente úteis e, por outro lado, o custo de obtenção dessas informações seja aceitável para a gestão da empresa.
A propósito, questões sobre a relação entre utilidade e custo surgirão ao longo de todo o projeto para estabelecer e automatizar a contabilidade gerencial.
Assim, este artigo discute todos os aspectos práticos associados ao desenvolvimento de um sistema de relatórios gerenciais. Em particular, ao desenvolver formatos de relatórios de gestão, é necessário ter em conta as principais características que devem satisfazer.
Além disso, este artigo apresenta uma classificação dos relatórios gerenciais e dos indicadores que podem estar contidos nele.
Talvez a característica quantitativa mais comum dos relatórios de gestão seja o número de páginas do relatório de gestão. Acredita-se que um relatório deva ser colocado em uma página, caso contrário será muito difícil de analisar. É verdade que não especifica de que formato de página estamos falando e qual fonte.
Em algumas empresas que seguiram rigorosamente esse princípio, tenho visto relatórios impressos em página A3, e em letras muito pequenas. Sim, formalmente esses relatórios eram colocados em uma página, mas era muito difícil utilizá-los.
Em geral, não se deve aplicar esta limitação quantitativa de forma tão direta. Se um relatório de gestão for colocado em duas páginas A4 e, de fato, nenhum dado desse relatório de gestão for supérfluo, então não é necessário imprimi-lo em letras muito pequenas para colocá-lo em uma página.
Embora muitas vezes, após um exame mais detalhado de relatórios gerenciais tão longos, verifica-se que eles podem ser facilmente colocados em uma página. Uma empresa, por exemplo, tinha um relatório de gestão que, apesar de usar fonte muito pequena, mal cabia em duas páginas.
Além disso, artigos significativos do relatório de gestão não foram suficientemente detalhados e artigos menos significativos foram apresentados com detalhes excessivos. Após um procedimento simples (reduzimos detalhes desnecessários em itens não essenciais), o relatório gerencial cabia em uma página sem problemas e ficou muito mais fácil de usar na prática.
Às vezes, os relatórios de gestão são tornados “grandes” porque, por precaução, estão incluídos neles o máximo de detalhes possível. Por exemplo, um item de relatório gerencial como “Receita de vendas” no relatório de vendas pode ser impresso com detalhes para grupos ou com detalhes para uma posição específica.
É claro que no segundo caso o relatório de gestão pode revelar-se muito mais complicado. Aliás, para evitar tais problemas de visualização do relatório gerencial, ele pode ser visualizado eletronicamente por meio de um produto de software que, se necessário, permite ampliar um ou outro indicador hierárquico.
Assim, se voltarmos à consideração das características qualitativas dos relatórios de gestão, então entre as mais importantes podemos destacar as seguintes:
Portanto, é óbvio que os relatórios de gestão devem ser compreensíveis para os utilizadores, mas há uma ressalva importante. Para compreender os relatórios de gestão, os usuários devem ter certos conhecimentos. Em particular, você precisa conhecer pelo menos o básico de economia e finanças.
É claro que os gestores das empresas não são obrigados a conhecer detalhadamente a metodologia de geração de relatórios de gestão, mas devem compreender o significado de cada indicador do relatório de gestão que utilizam. Este conhecimento inclui, entre outras coisas, o conhecimento das políticas de contabilidade de gestão, uma vez que dele dependem diretamente os valores da maioria dos indicadores de reporte de gestão.
Portanto, como parte de um projeto para estabelecer e automatizar a contabilidade gerencial, deve-se planejar treinamento, inclusive para gestores de empresas. Aliás, a falta de formação em projetos semelhantes tem um impacto muito negativo nos resultados finais, mas, no entanto, muitas vezes esse assunto pouca atenção é dada.
Assim, a informação contida nos relatórios de gestão deve ser compreensível para utilizadores familiarizados com os princípios da contabilidade de gestão e com os fundamentos da economia e finanças.
Mais uma vez, uma das razões para tal sobrecarga de informação nos relatórios de gestão é a falta de preparação e planeamento necessários para o projecto de contabilidade de gestão.
Em particular, a classificação dos relatórios de gestão não é pensada antecipadamente, os objetivos dos relatórios não são determinados, etc. Como resultado, verifica-se que gradualmente quase todos os relatórios de gestão estão repletos de informações completamente desnecessárias. Isto significa que é desnecessário este relatório de gestão.
Aliás, fãs de adicionar relatórios gerenciais Informações adicionais, por assim dizer, por precaução, eles podem aproveitar os recursos dos produtos de software que permitem que nem todos os indicadores sejam exibidos na tela. Por um lado, você pode fornecer imediatamente nas configurações todos os indicadores potencialmente interessantes para um determinado relatório, mas, por outro lado, ao visualizá-lo, destacar apenas alguns deles.
Deve-se notar que a importância de um determinado indicador nos relatórios de gestão pode depender do período para o qual é compilado. Por exemplo, numa empresa envolvida na construção de estradas, o pessoal de gestão exigia relatórios de gestão diários das suas unidades de produção (DRSU - estaleiros de reparação de estradas) espalhadas por toda a região.
É claro que os objetos remotos requerem controle operacional. Mas, como se constatou na análise dos relatórios de gestão, entre os indicadores recolhidos todos os dias, não mais de 30% foram verdadeiramente significativos. A preparação de todos os outros indicadores dos relatórios diários foi simplesmente um uso ineficaz do tempo dos especialistas que trabalham na DRSU.
Assim, a informação contida nos relatórios de gestão deve ser útil para a tomada de decisões e ajudar a avaliar eventos passados, presentes e futuros, confirmar ou corrigir estimativas passadas.
Afinal, às vezes é muito mais importante para um gestor receber um relatório de gestão que não é absolutamente preciso, mas dentro do prazo exigido, do que um relatório verificado até o último centavo, mas atrasado. Esta observação não significa de forma alguma que a precisão não tenha importância para a contabilidade gerencial.
Mas o mais importante é que os relatórios de gestão revelem a real actividade e situação da empresa e estejam isentos de erros significativos.
Existem certas condições para garantir a fiabilidade dos relatórios de gestão:
Isso pode acontecer, por exemplo, ao preencher valores analíticos ao inserir dados no banco de dados contábil, principalmente nos casos em que é impossível determinar os analíticos com base em documentos primários.
Ou pode acontecer que o original do documento primário não tenha chegado a tempo e o documento primário “interno” contenha erros.
Ou seja, eles já têm uma solução pronta na cabeça e com a ajuda de um relatório de gestão querem apenas confirmar sua veracidade. Nesses casos, o relatório de gestão pode ser “adaptado” a um resultado pronto. Naturalmente, não estamos aqui a falar de qualquer distorção deliberada de dados.
O “ajustamento” pode consistir, por exemplo, em excluir do relatório de gestão indicadores que evidenciem claramente as desvantagens de uma solução preparada ou já implementada. Outra forma de “ajustar” pode ser utilizar uma política contabilística diferente no cálculo de determinados indicadores.
Afinal, os mesmos indicadores podem ter Significados diferentes ao usar vários princípios para reconhecer e medir transações comerciais. É verdade que este método de “ajuste” pode ser aplicado com sucesso, principalmente, no desenvolvimento de relatórios gerenciais planejados (orçamentos), porque os relatórios reais só podem ser obtidos com base nas informações já inseridas, o que significa que é bastante difícil alterar as políticas de contabilidade gerencial.
É verdade que as políticas de contabilidade gerencial podem inicialmente ser escolhidas de tal forma que, quando utilizadas, os indicadores que interessam aos proprietários da empresa pareçam mais atraentes.
Os acontecimentos devem ser apresentados de acordo com a sua substância económica e realidade económica, e não apenas com a sua forma jurídica, que nem sempre correspondem entre si.
Obviamente, esta condição está diretamente relacionada com as políticas de contabilidade gerencial, ou mais precisamente, com possíveis diferenças entre as políticas de contabilidade gerencial e as políticas contábeis.
Quando a incerteza for elevada, os eventos devem ser divulgados apenas nas notas aos relatórios. Por outras palavras, os relatórios de gestão não devem ser “embelezados” para que sejam mais agradáveis à gestão e/ou aos proprietários da empresa.
Claro, nem sempre é possível desenvolver na primeira vez o formulário necessário relatório gerencial. Para finalmente ter certeza de que o formulário está completo, via de regra, é necessário elaborar diversas vezes um relatório de gestão para testá-lo com números.
Neste caso, são possíveis ajustes nos formatos dos relatórios de gestão, mas no futuro é aconselhável não fazer alterações nos formatos dos relatórios de gestão, a menos que seja necessário. Tal necessidade pode ser decorrente de uma mudança na estratégia da empresa, que pode exigir o planejamento e o monitoramento de novos indicadores que antes não constavam nos relatórios de gestão.
Sim, neste caso os formatos dos relatórios gerenciais podem ser alterados, mas ainda assim, a empresa normalmente não muda sua estratégia com muita frequência, portanto os formatos dos relatórios gerenciais não devem mudar com frequência.
O número e a composição dos relatórios de gestão podem mudar por outro motivo. Se a empresa possui um sistema de gestão orçamentária, e o modelo de planejamento por determinados motivos foi detalhado, o que levou ao surgimento de novos orçamentos e novos indicadores, então, naturalmente, será necessário aumentar o número e a composição dos próprios relatórios de gestão para que que é possível obter relatórios plano-factuais para análise posterior.
Tais ações, é claro, podem levar a mudanças nos formatos existentes de relatórios de gestão reais.
Os indicadores de intervalo ou rotatividade dos relatórios gerenciais fornecem informações sobre um determinado período de tempo (dia, semana, mês, trimestre, ano, etc.). Tais indicadores podem incluir, por exemplo, volume de vendas, receita de vendas, lucro, fluxo financeiro, etc.
Os indicadores instantâneos ou de equilíbrio dos relatórios de gestão fornecem informações em um momento específico. Tais indicadores podem ser, por exemplo, saldo de caixa, contas a receber/a pagar, estoque, etc.
Indicadores mistos são formados a partir de intervalos e instantâneos. Exemplos de tais indicadores podem ser o giro de ativos (todos ou alguns elementos: contas a receber, estoques, etc.), retorno sobre ativos, retorno sobre patrimônio líquido, etc.
É preciso atentar para o fato de que para a análise dos relatórios gerenciais é melhor não utilizar indicadores instantâneos em sua forma pura, pois eles podem variar muito em cada período. É melhor confiar em indicadores intervalares ou mistos (intervalados e instantâneos).
Por exemplo, se as contas a receber ou os estoques de uma empresa aumentam, então, com base nessas informações, é impossível tirar uma conclusão inequívoca. Se o período de giro das contas a receber ou dos estoques aumentar, então esta é claramente uma tendência negativa, mas o crescimento das contas a receber ou dos estoques por si só diz pouco.
Pelo nome desses grupos de relatórios fica óbvio que informações eles contêm. Mas ainda é necessário fazer alguns comentários.
Na preparação dos relatórios de gestão reais e planejados, devem ser utilizadas as mesmas políticas de contabilidade gerencial da empresa. Caso contrário, complicará a análise dos relatórios de gestão planeados e factuais.
Afinal, alguns desvios do plano real podem surgir apenas devido a diferenças nas políticas contábeis que foram utilizadas durante o planejamento e a contabilidade.
Ao gerar relatórios de gestão planejados para centros de responsabilidade financeira (FRCs), é preciso lembrar que, neste caso, é necessário usar os princípios do orçamento flexível.
Assim, na formação dos orçamentos planejados e reais do Distrito Federal Central, é necessário primeiro calcular um plano flexível e, em seguida, calcular os desvios planejados e reais. Caso isso não seja feito, a avaliação dos resultados dos trabalhos do Distrito Federal Central no período coberto pelo relatório será incorreta.
É claro que os relatórios gerenciais podem ser classificados de diferentes maneiras. Na verdade, não é tão importante qual classificação específica será utilizada em cada empresa específica. O principal é que seja realizado e claramente registrado nos documentos normativos pertinentes.
Em regra, a classificação dos relatórios de gestão consta do Regulamento de Contabilidade de Gestão. Naturalmente, a classificação dos relatórios de gestão deve ser conveniente para uso na prática.
Um exemplo de possível classificação de relatórios gerenciais é apresentado em figura 1. Deve-se notar imediatamente que os nomes dos grupos de relatórios não são geralmente aceitos. Cada empresa, em geral, pode utilizar sua própria classificação de relatórios.
Figura 1. Classificação dos relatórios de gestão
Embora certos padrões já tenham sido estabelecidos em relação aos relatórios financeiros. Ou seja, em cada empresa, independentemente das suas áreas de actividade, estrutura organizacional, processos de negócios, etc. Três demonstrações financeiras devem ser preparadas: uma demonstração de resultados, uma demonstração de fluxo de caixa e um balanço (ver. Arroz. 1).
Isso é necessário para controlar a situação financeira e econômica da empresa. Normalmente, os principais usuários das demonstrações financeiras são os proprietários e o CEO da empresa. Vale ressaltar que a participação diretor geral ao desenvolver formatos de relatórios gerenciais, pelo menos demonstrações financeiras, é uma condição necessária sucesso do projeto de contabilidade gerencial.
Isto não significa de forma alguma que o próprio diretor-geral deva desenvolver formatos, mas deve considerar os projetos de formas de relatórios de gestão propostos pelo grupo de trabalho do projeto de criação de contabilidade de gestão e, naturalmente, deve aprofundar-se na essência desses relatórios .
Na verdade, um dos motivos da indiferença do diretor-geral em tais projetos pode ser o hábito de administrar não pelo sistema, mas pelos olhos. O diretor financeiro de uma empresa, logo no início de um projeto de consultoria sobre implantação de contabilidade gerencial, queixou-se à nossa equipe de consultores sobre o diretor geral.
Ele disse que se você disser ao CEO que ele deve compreender três demonstrações financeiras, então, muito provavelmente, nada resultará desse empreendimento. O diretor financeiro explicou que há vários anos que faz tentativas semelhantes, por assim dizer, de habituar o diretor-geral à utilização de relatórios de gestão na gestão da empresa, mas para ele mesmo um relatório é muito.
Demorámos realmente muito tempo a convencer o CEO de que era simplesmente impossível conseguir controlo sobre a situação financeira e económica, especialmente em empresas em rápido crescimento, de qualquer outra forma. Por isso, ele e eu realizamos aulas individuais, primeiro para estudar as demonstrações financeiras e depois as operacionais.
Aliás, as demonstrações financeiras são assim chamadas porque contêm apenas indicadores de custos. É claro que as demonstrações financeiras também podem conter indicadores relativos (por exemplo, retorno sobre vendas ou retorno sobre ativos), mas esses indicadores são derivados de indicadores de custos.
Ou seja, nos relatórios financeiros não existem indicadores que sejam medidos, por exemplo, em peças, quilogramas, quilômetros, etc. Todos os itens das demonstrações financeiras são mensurados em dinheiro. Mas nos relatórios operacionais, além dos indicadores de custos, também podem existir indicadores naturais.
Figura 2. Relação entre o classificador de relatórios gerenciais e os objetos da contabilidade gerencial
Os relatórios financeiros são elaborados para um objeto como uma empresa como um todo ou para um grupo de empresas, se estivermos falando de uma holding. Aliás, elaborar demonstrações financeiras consolidadas de uma holding pode ser uma tarefa bastante complexa.
Se a holding for constituída por empresas que não estão interligadas a nível operacional, a tarefa de consolidação das demonstrações financeiras é resolvida de forma bastante simples. Se as transações comerciais são realizadas entre as empresas da holding, então neste caso nem tudo é tão óbvio, pois será necessário levar em conta as transações mútuas para não distorcer os dados de receitas e despesas, ativos e passivos em o nível de participação nas demonstrações consolidadas.
Assim, as demonstrações financeiras fornecem informações sobre a situação financeira e econômica da empresa como um todo. Mas para entender por que exatamente foram obtidos os valores dos indicadores das demonstrações financeiras é necessário mergulhar em um nível inferior (operacional). Os relatórios gerenciais de nível inferior podem ser de diferentes tipos, dependendo dos objetos contábeis.
Entre os objetos contábeis de nível inferior, podem ser distinguidos processos de negócios, projetos e divisões. Além disso, os projetos podem ser divididos em atuais e de investimento. O fato é que as atividades atuais das quais a empresa obtém lucro podem ser organizadas de diferentes maneiras.
Algumas empresas (empresas de processo) ganham dinheiro organizando uma cadeia de processos de negócios regulares, desde a aquisição até as vendas, enquanto outras (empresas de projeto) ganham dinheiro construindo um sistema para executar ações (projetos) de tempo limitado. As empresas de processo podem incluir, por exemplo, organizações envolvidas em produção em massa, ou empresas comerciais envolvidas no atacado regular ou vendas no varejo.
Representantes típicos empresas de design organizações de construção são consideradas, porque eles obtêm lucro através da construção e venda de determinados objetos. A construção de tais instalações em nesse caso– estes são os projetos atuais. Via de regra, todos esses objetos são únicos à sua maneira, portanto esse tipo a actividade não pode ser considerada tão mais ou menos típica como a produção em massa.
Na verdade, recentemente tem havido uma tendência crescente para confundir a linha entre o processo e a organização do projecto das actividades actuais. Por exemplo, algumas empresas de manufatura podem operar sob encomenda, o que pode ser considerado uma atividade de projeto. E entre companhias de construção Há quem construa regularmente objetos mais ou menos padronizados, por exemplo, torres para operadoras de celular.
Uma empresa pode ter várias centenas desses objetos mais ou menos padronizados ao longo do ano. No entanto, as atividades atuais de qualquer empresa estão mais relacionadas com atividades de processo ou de projeto. Esta é a base para o desenvolvimento de um classificador de objetos de contabilidade gerencial e um classificador de relatórios gerenciais.
Assim, uma empresa de processo simplesmente não tem o objeto dos projetos atuais. Mas além dos projetos atuais, independentemente da organização das atividades atuais, qualquer empresa pode ter projetos de desenvolvimento. O objetivo desses projetos é fundamentalmente diferente dos objetivos dos projetos atuais.
Os projectos actuais permitem à empresa lucrar com o seu potencial existente, e os projectos de desenvolvimento pretendem alterar significativamente o potencial da empresa, o que no futuro, naturalmente, deverá ter um impacto positivo na situação financeira e económica final da empresa.
Assim, para controlar as atividades correntes das empresas de processo, são utilizados relatórios de gestão funcional (de processos), que contêm informações sobre indicadores financeiros e econômicos que caracterizam a eficácia da implementação dos processos de negócio. O número e a composição dos relatórios funcionais são determinados individualmente em cada empresa.
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Para monitorizar a eficácia das atividades de investimento, são utilizados relatórios de investimento, que contêm informação sobre indicadores financeiros e económicos que caracterizam a eficácia da implementação de projetos de desenvolvimento.
E por último, para acompanhar o trabalho dos centros de responsabilidade financeira (CRF), são utilizados relatórios sobre CRF, que contêm informação sobre indicadores financeiros e económicos que caracterizam o desempenho das divisões às quais foi atribuído o estatuto de CRF.
Observação: o tema deste artigo é discutido com mais detalhes no workshop “Organização e automação da contabilidade gerencial”, que é realizado pelo autor deste artigo -
A contabilidade gerencial tem como objetivo representar a situação real da empresa e, consequentemente, tomar decisões gerenciais com base nesses dados. Este é um sistema de tabelas e relatórios com análises diárias convenientes sobre fluxo de caixa, lucros e perdas, liquidações com fornecedores e clientes, custos de produtos, etc.
Cada empresa escolhe seu próprio método de manutenção da contabilidade gerencial e dos dados necessários para análise. Na maioria das vezes, as tabelas são compiladas no Excel.
Os principais documentos financeiros da empresa são a demonstração dos fluxos de caixa e o balanço patrimonial. O primeiro mostra o nível de vendas, custos de produção e vendas de mercadorias durante um determinado período de tempo. O segundo são os ativos e passivos da empresa, o capital social. Ao comparar esses relatórios, o gestor percebe tendências positivas e negativas e toma decisões gerenciais.
Descreveremos a contabilidade do trabalho em um café. A empresa vende seus próprios produtos e bens adquiridos. Existem receitas e despesas não operacionais.
Uma planilha de contabilidade gerencial do Excel é usada para automatizar a entrada de dados. Também é recomendado compilar livros de referência e periódicos com valores iniciais.
Se um economista (contador, analista) planeja listar as receitas por item, o mesmo diretório pode ser criado para eles.
Não há necessidade de incluir todos os números do trabalho do café num único relatório. Que sejam tabelas separadas. E cada um ocupa uma página. Recomenda-se o uso amplo de ferramentas como “Listas suspensas” e “Agrupamento”. Vejamos um exemplo de tabelas de contabilidade gerencial para um restaurante-café no Excel.
Vamos olhar mais de perto. Os indicadores resultantes foram encontrados por meio de fórmulas (foram utilizados operadores matemáticos usuais). O preenchimento da tabela é automatizado por meio de listas suspensas.
Ao criar uma lista (Dados – Verificação de Dados), nos referimos ao Diretório criado para receitas.
As mesmas técnicas foram utilizadas para preenchimento do relatório.
Na maioria das vezes, para fins de contabilidade gerencial, a demonstração de resultados é usada em vez de demonstrações separadas de receitas e despesas. Esta disposição não é padronizada. Portanto, cada empresa escolhe de forma independente.
O relatório criado utiliza fórmulas, preenchimento automático de artigos por meio de listas suspensas (links para Diretórios) e agrupamento de dados para cálculo de resultados.
A fonte de informação para análise é o ativo Balanço (seções 1 e 2).
Para perceber melhor as informações, vamos fazer um diagrama:
Como mostram a tabela e a figura, a maior parte da estrutura patrimonial do café analisado é ocupada por ativos não circulantes.
O passivo do balanço é analisado segundo o mesmo princípio. Estas são as fontes de recursos através das quais o café funciona.
Etapas de formação e preparação de relatórios gerenciais
Aspectos importantes na elaboração de relatórios de gestão: formulários e exemplos. Os relatórios de gestão são uma das fontes mais importantes de obtenção de informação sobre o desempenho da empresa, com base num conjunto de indicadores financeiros, de vendas, de marketing, de produção e outros.
As informações contidas nos relatórios de gestão devem ser economicamente interessantes e utilizadas ativamente por gestores, fundadores e proprietários de empresas. Os dados divulgados nos relatórios de gestão são necessários para a análise de todas as atividades. Isso ajuda a identificar tempestivamente os motivos de possíveis desvios dos parâmetros definidos pela estratégia de negócios, bem como mostrar as reservas (financeiras, materiais, trabalhistas, etc.) que não foram utilizadas pela empresa até o momento.
Abaixo estão 7 etapas de formação e preparação de relatórios gerenciais.
Esta etapa é necessária para analisar a estrutura organizacional da empresa, é determinado o formato da modelagem de processos. Caso a empresa possua diagramas de processos de negócio e suas descrições, esses documentos são analisados e os principais são identificados áreas problemáticas, exigindo otimização.
| Objetivos de diagnóstico | Busca por abordagens sistemáticas para aumentar a eficiência dos relatórios de gestão |
|---|---|
| Classificação e análise de formulários de relatórios existentes |
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| Melhorar a qualidade e reduzir o tempo necessário para obter informações analíticas de saída necessárias para a tomada de decisões de gestão da qualidade. | Os relatórios analíticos têm alto valor quando podem ser obtidos em pouco tempo e contêm informações na forma que melhor atende às necessidades do colaborador que toma decisões com base nesse relatório. |
| Aumentando a confiabilidade das informações armazenadas. | Para tomar decisões, você deve confiar apenas em informações confiáveis. Nem sempre é possível compreender o quão confiáveis são as informações apresentadas nos relatórios; Conseqüentemente, aumenta o risco de tomar decisões de baixa qualidade. Por outro lado, se um funcionário não assumir a responsabilidade oficial pela veracidade das informações inseridas, então com um alto grau de probabilidade ele não tratará as informações com o devido cuidado. |
| Aumentando o valor analítico da informação. | Uma abordagem não sistemática de introdução e armazenamento de informação leva a que, apesar de serem introduzidas grandes quantidades de informação na base de dados, é quase impossível apresentá-la em forma de relatórios. A não sistematicidade aqui significa a entrada de informações pelos funcionários sem desenvolvimento regras gerais, o que leva a uma situação em que a mesma informação é apresentada a diferentes funcionários de forma diferente entre si. |
| Eliminação de inconsistências e inconsistências de informações | Se não houver clareza quanto à divisão de responsabilidades e direitos entre os funcionários para inserir informações, as mesmas informações são frequentemente inseridas várias vezes em diferentes departamentos da empresa. Em combinação com uma abordagem não sistemática, o facto da duplicação de informação pode até ser impossível de determinar. Essa duplicação impossibilita a obtenção de um relatório completo com base nas informações inseridas. |
| Aumentando a previsibilidade de obtenção de determinado resultado | A tomada de decisões baseia-se quase sempre na avaliação de informações de períodos anteriores. Mas muitas vezes acontece que informação necessária Simplesmente nunca foi apresentado. Na maioria dos casos, não seria difícil armazenar informações faltantes se alguém presumisse antecipadamente que algum dia elas seriam necessárias. |
| Resultado | Com base em diagnósticos e decisões tomadas estão sendo finalizados descrições de emprego, os processos de negócios existentes são reprojetados, os formulários de relatórios que não fornecem informações para análise de dados são eliminados, os indicadores KPI são introduzidos, os sistemas contábeis são adaptados para obter dados reais, a composição e o momento dos relatórios de gestão são fixos. |
Esta fase é necessária para delegar autoridade em termos de elaboração de orçamentos operacionais e determinar a responsabilidade de centros de responsabilidade financeira (CRF) específicos pela elaboração de determinados planos orçamentais (segmentos de relatórios de gestão).
Figura 1. Sequência de etapas na construção de uma metodologia de relatório gerencial.
Metas e objetivos resolvidos como resultado da implementação do relatório de gestão na empresa:
Composição dos relatórios gerenciais depende principalmente da natureza das atividades da empresa. Como mostra a prática, a composição dos relatórios de gestão (relatório mestre) geralmente inclui:
Figura 2. Exemplo de estrutura de reporte gerencial.
Figura 3. Relação entre o classificador de relatórios gerenciais e os objetos da contabilidade gerencial.
Consolidação de orçamentos
A preparação de relatórios de gestão consolidados é um processo bastante trabalhoso. Os relatórios consolidados de gestão financeira consideram um grupo de organizações inter-relacionadas como um todo único. Ativos, passivos, receitas e despesas são combinados em sistema comum relatórios gerenciais. Esse reporte caracteriza a situação patrimonial e financeira de todo o grupo de empresas na data do reporte, bem como os resultados financeiros das suas atividades no período de reporte. Se a holding for constituída por empresas que não estão interligadas a nível operacional, a tarefa de consolidar o reporte de gestão resolve-se de forma bastante simples. Se as transações comerciais são realizadas entre as empresas da holding, então neste caso nem tudo é tão óbvio, pois será necessário excluir as transações mútuas para não distorcer os dados de receitas e despesas, ativos e passivos da holding nível nas demonstrações consolidadas. A política orçamentária da empresa precisa consolidar as regras e princípios para eliminação dos VGOs.
Portanto, é mais apropriado usar Sistemas de informação. Para estes fins, você pode utilizar o sistema “WA: Financier”. O sistema permite eliminar a rotatividade intra-empresa ao nível do processamento de documentos primários e obter rapidamente informação correcta, o que simplifica e agiliza o processo de geração de relatórios de gestão, minimiza erros associados a fator humano. Paralelamente, a reconciliação do volume de negócios intragrupo, a sua eliminação, a execução de lançamentos corretivos e outras operações são efetuadas de forma automática.
Exemplo de relatório gerencial: A Empresa A possui 100% da Empresa B. A Empresa A vendeu mercadorias no valor de 1.500 rublos. A compra deste produto custou à empresa A 1.000 rublos. A empresa B efetuou o pagamento pelas mercadorias entregues em na íntegra. No final do período de relatório, a Empresa B não vendeu o produto e este está incluído no seu relatório.
Como resultado da consolidação, é necessário eliminar o lucro (500 rublos) que a empresa ainda não recebeu e reduzir o custo dos estoques (500 rublos).
Para excluir VGOs e lucros que a Empresa B ainda não obteve. Ajustes precisam ser feitos.
Resultado da consolidação dos relatórios de gestão
Figura 4. Saldo previsto (saldo gerencial).
Determinação de indicadores-chave de desempenho (KPI – Key Performance Indicators)
A introdução de indicadores-chave de controle permite gerenciar centros de responsabilidade financeira definindo limites, valores padrão ou limites máximos de indicadores aceitos. O conjunto de indicadores de desempenho dos distritos financeiros centrais individuais depende significativamente do papel deste centro de responsabilidade no sistema de gestão e das funções desempenhadas. Os valores dos indicadores são definidos levando em consideração planos estratégicos empresas, desenvolvimento de áreas de negócios individuais. O sistema de indicadores pode assumir uma estrutura hierárquica, tanto para a empresa como um todo, como com detalhe para cada centro de responsabilidade financeira. Após detalhar os KPIs de nível superior e transferi-los para os níveis do Distrito Federal Central e dos funcionários, a remuneração do pessoal, etc., pode ser vinculada a eles.
Figura 5. Exemplo de utilização de indicadores-chave da empresa.
Controle e análise de relatórios gerenciais e execução
Para a execução dos orçamentos incluídos no relatório de gestão, podem distinguir-se três áreas de controlo:
Alvo controle preliminar- trata-se da prevenção de potenciais violações orçamentais, ou seja, da prevenção de despesas injustificadas. É realizado antes da realização das transações comerciais. A forma mais comum desse controle é a aprovação de solicitações (por exemplo, para pagamento ou envio de mercadorias de um depósito).
Controle atual a execução orçamental implica um acompanhamento regular das atividades dos centros de responsabilidade financeira para identificar desvios dos seus indicadores de desempenho reais em relação aos planeados. Conduzido diariamente ou semanalmente com base em relatórios operacionais.
Controle final a execução orçamentária nada mais é do que uma análise da execução dos planos após o encerramento do período, uma avaliação da atividade financeira e econômica da empresa como um todo e dos objetos de contabilidade gerencial.
No processo de execução dos orçamentos, é importante identificar desvios nas fases iniciais. Determine quais métodos de controle orçamentário preliminar e atual podem ser utilizados na empresa. Por exemplo, introduzir procedimentos para aprovação de pedidos de pagamento ou liberação de materiais do almoxarifado. Isso permitirá que você evite despesas desnecessárias, evite falhas orçamentárias e tome medidas antecipadas. Certifique-se de regular os procedimentos de controle. Criar um regulamento de controlo orçamental separado. Descreva nele os tipos e etapas das fiscalizações, sua frequência, o procedimento de revisão dos orçamentos, os principais indicadores e as faixas de seus desvios. Isto tornará o processo de controle transparente e compreensível e aumentará a disciplina executiva na empresa.
Figura 6. Acompanhamento da implementação dos indicadores planejados de relatórios gerenciais.
Esta etapa inclui o trabalho de formação de classificadores de orçamentos e itens orçamentários, o desenvolvimento de um conjunto de orçamentos operacionais, itens de planejamento e suas relações entre si, e a imposição de tipos de orçamentos às unidades organizacionais da estrutura de gestão da empresa.
Com base na estrutura organizacional da empresa, é desenvolvida uma estrutura financeira. Como parte deste trabalho, são formados centros de responsabilidade financeira (CRFs) a partir de unidades organizacionais (divisões) e é construído um modelo de estrutura financeira. A principal tarefa da construção da estrutura financeira de uma empresa é obter uma resposta à questão de quem deve elaborar quais orçamentos na empresa. Uma estrutura financeira de uma empresa corretamente construída permite ver os “pontos-chave” em que os lucros serão formados, contabilizados e, muito provavelmente, redistribuídos, bem como o controle das despesas e receitas da empresa.
Centro de Responsabilidade Financeira (FRC)– objeto da estrutura financeira da empresa responsável por todos os resultados financeiros: receitas, lucros (prejuízos), custos. O objetivo final de qualquer instituição financeira central é maximizar os lucros. Para cada distrito financeiro central, são elaborados todos os três orçamentos principais: um orçamento de receitas e despesas, um orçamento de fluxo de caixa e um balanço previsional (balanço gerencial) Como regra, as organizações individuais atuam como distritos financeiros centrais; subsidiárias de holdings; divisões separadas, escritórios de representação e filiais grandes empresas; tipos de atividades (negócios) regionalmente ou tecnologicamente isolados de empresas multissetoriais.
Centro de Contabilidade Financeira (FAC)- um objeto da estrutura financeira da empresa responsável apenas por alguns indicadores financeiros, por exemplo, para receitas e parte dos custos. Para o DFS é elaborado um orçamento de receitas e despesas ou alguns orçamentos privados e funcionais (orçamento de mão de obra, orçamento de vendas).O DFS pode ser as principais oficinas de produção participantes de cadeias tecnológicas unificadas em empresas com ciclo tecnológico sequencial ou contínuo; oficinas de produção (montagem); serviços de vendas e divisões. Os centros de contabilidade financeira podem ter um foco restrito:
Figura 7. Desenho da estrutura financeira da empresa.
Não existem requisitos rigorosos para o desenvolvimento de um classificador de relatórios de gestão internos. Tal como não existem duas empresas exactamente iguais, também não existem duas estruturas orçamentais exactamente iguais. Ao contrário das demonstrações financeiras formalizadas: uma demonstração de lucros e perdas ou um balanço, os relatórios de gestão não possuem um formulário padronizado que deva ser rigorosamente seguido. A estrutura do reporte de gestão interno depende das especificidades da empresa, da política orçamental adoptada pela empresa, da vontade da gestão quanto ao nível de detalhe dos artigos a analisar, etc. Você só pode dar recomendações gerais, como criar uma estrutura ideal de relatórios de gerenciamento.
Figura 8. Esquema de interação dos formulários orçamentários usando o exemplo do modelo orçamentário mais simples.
Classificação de itens usando o exemplo de Demonstração de Fluxo de Caixa
Figura 9. Execução do orçamento de fluxo de caixa (CF (BDDS)).
A política orçamental é formada com o objetivo de desenvolver e consolidar os princípios para a formação e consolidação de indicadores para estas rubricas e métodos para a sua avaliação. Isso inclui: determinação do prazo, procedimentos de planejamento, formatos orçamentários, programa de ação de cada um dos participantes do processo. Após o desenvolvimento do modelo orçamentário, é necessário passar à regulamentação do processo orçamentário.
É necessário determinar quais orçamentos são formados na empresa e em que sequência. Para cada orçamento é necessário identificar um responsável pela elaboração (um funcionário específico, um distrito federal central) e um responsável pela execução do orçamento (o chefe de um departamento, um chefe de um distrito federal central), e estabelecer limites, valores-padrão ou limites máximos para os indicadores de desempenho de um distrito federal central. É imprescindível a constituição de uma comissão orçamental - órgão criado com a finalidade de gerir o processo orçamental, acompanhar a sua execução e tomar decisões.
Figura 10. Fases de planejamento do orçamento empresarial.
Na fase de desenvolvimento e aprovação da composição do relatório de gestão da empresa, é também necessário ter em conta que o classificador das rubricas orçamentais deve ser suficientemente detalhado para lhe fornecer informações úteis sobre as receitas e despesas da empresa. Ao mesmo tempo, você precisa entender que quanto mais níveis de detalhe forem alocados, mais tempo e custos de mão de obra serão necessários para compilar relatórios de gestão, orçamentos e relatórios, mas análises mais detalhadas poderão ser obtidas.
É também necessário ter em conta que, como resultado do desenvolvimento de uma metodologia de relato de gestão, pode ser necessária uma adaptação dos sistemas contabilísticos, porque Para analisar a execução orçamental, os indicadores planeados terão de ser comparados com a informação real disponível.
Esta etapa inclui o trabalho de seleção de um produto de software, criação de especificações técnicas, implementação e manutenção do sistema.
Todas as empresas são obrigadas por lei a manter registros contábeis e preparar relatórios. No entanto, os relatórios contábeis padrão não contêm todas as informações necessárias para administrar um negócio com eficácia. Portanto, na maioria das empresas, além da contabilidade, também são elaborados relatórios gerenciais. Vejamos como os relatórios gerenciais são preparados e analisados.
A principal diferença entre relatórios gerenciais e contabilidade é o foco nas necessidades dos usuários internos. A preparação de relatórios de gestão está indissociavelmente ligada ao processo orçamental. Em essência, este é o mesmo processo, e os relatórios de gestão internos são utilizados para fins principalmente relacionados ao monitoramento da execução dos orçamentos.
Os fundamentos do orçamento e dos relatórios de gestão baseiam-se nos seguintes princípios :
A análise do relato de gestão é realizada de acordo com os mesmos princípios utilizados para o relato financeiro. Analisam-se a estrutura do balanço, a composição dos custos, fazem-se comparações com o plano e com períodos anteriores, determinam-se vários indicadores relativos - rentabilidade, liquidez, etc.
A diferença significativa aqui é a frequência. Declarações financeiras compilado e analisado trimestralmente, gestão - com muito mais frequência. Normalmente, os principais relatórios gerenciais são elaborados mensalmente. Mas para vários indicadores (por exemplo, volumes de produção, vendas, recebimentos de caixa), as informações podem ser fornecidas com ainda mais frequência - dez dias, semanalmente e até diariamente.
Consequentemente, há muito mais oportunidades para análise operacional neste caso. Isto permite que a gestão da empresa responda “em tempo real” às mudanças na situação do mercado.
A elaboração de relatórios gerenciais deve fornecer aos seus usuários informações completas sobre todos os aspectos das atividades da empresa. Para o efeito, estão incluídos nos relatórios de gestão os seguintes formulários principais:
Assim, o relatório torna-se “volumoso”; os resultados das atividades da empresa são considerados a partir de uma perspectiva lados diferentes, cada um dos quais é “responsável” por uma forma separada de relatórios de gestão. Um exemplo de preenchimento de resultados financeiros e demonstrações de fluxo de caixa é fornecido abaixo.
