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tesina, aggiunta il 23/06/2004
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tesina, aggiunta il 23/07/2011
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Realizzare un profitto, uno sviluppo di successo, ridurre al minimo i rischi sono gli obiettivi principali di qualsiasi azienda. Questi obiettivi possono essere raggiunti attraverso la pianificazione, che consente di:
Il processo di pianificazione può essere suddiviso in tre fasi:
1. Stabilire indicatori quantitativi per gli obiettivi che l'azienda deve raggiungere.
2. Determinazione delle principali azioni che devono essere svolte per raggiungere gli obiettivi, tenendo conto dell'impatto di fattori esterni e fattori interni.
3. Sviluppo di un sistema di pianificazione flessibile che garantisca il raggiungimento degli obiettivi prefissati.
Qualsiasi piano, compresa la produzione, deve basarsi su determinati principi. Sotto i principi comprendere le disposizioni teoriche di base che guidano l'impresa ei suoi dipendenti nel processo di pianificazione.
A seconda del contenuto degli scopi e degli obiettivi fissati, la pianificazione può essere suddivisa nelle seguenti tipologie (Tabella 1).
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Tabella 1. Tipi di pianificazione |
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Segno di classificazione |
Tipi di pianificazione |
Caratteristica |
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Sulla base della programmazione |
Direttiva |
È un processo decisionale vincolante per gli oggetti di pianificazione |
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indicatore |
Ha natura esecutiva e non è vincolante |
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strategico |
Determina le direzioni principali per lo sviluppo dell'impresa a lungo termine (da due anni o più) |
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tattico |
Definisce attività finalizzate all'espansione della produzione, al miglioramento della qualità del prodotto, allo sviluppo di nuove direzioni di sviluppo o al lancio di nuovi prodotti |
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calendario-operativo |
Determina la sequenza di azioni quando si prendono decisioni di gestione in brevi periodi di tempo |
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Secondo la durata del periodo di pianificazione |
Lungo termine |
Copre un periodo superiore a cinque anni |
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medio termine |
Da due a cinque anni |
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Breve termine |
Anno, trimestre, mese |
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Dal grado di copertura degli oggetti |
Piano generale dell'impresa |
Sviluppato per l'impresa nel suo complesso |
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Piani di oggetti (suddivisioni individuali) |
Sviluppato per ogni unità strutturale |
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Piani di processo |
È sviluppato per ogni processo di attività economica: produzione, commercializzazione, approvvigionamento, ecc. |
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I piani di produzione sono una componente importante dell'intero sistema di pianificazione dell'azienda, quindi parliamo più dettagliatamente dello sviluppo dei piani di produzione. Si consideri un sistema di pianificazione della produzione costituito da quattro collegamenti principali:
L'obiettivo principale della pianificazione della produzione è definire gli standard di produzione per soddisfare le esigenze di acquirenti, clienti o consumatori dei prodotti dell'azienda.
Comporre piano di produzione quattro domande chiave devono essere prese in considerazione:
1. Cosa, quanto e quando dovrebbe essere prodotto?
2. Cosa è necessario per questo?
3. Di quali capacità produttive e risorse dispone l'azienda?
4. Quali costi aggiuntivi saranno richiesti per organizzare il rilascio e la vendita di prodotti nella quantità necessaria a soddisfare la domanda?
Queste sono questioni di priorità e prestazioni.
Una priorità- questo è ciò di cui hai bisogno, quanto e in quale momento. Le priorità sono stabilite dal mercato. La produttività è la capacità della produzione di produrre beni, eseguire lavori e fornire servizi. La produttività dipende dalle risorse dell'organizzazione (attrezzature, manodopera e risorse finanziarie), nonché dalla capacità di ricevere tempestivamente materiali, lavori, servizi pagati dai fornitori.
A breve termine, la produttività (capacità produttiva) è la quantità di lavoro svolto in un certo periodo di tempo con l'ausilio di manodopera e attrezzature.
Il piano di produzione riflette:
Piano strategico di produzione associato alla strategia di sviluppo generale dell'impresa, piani di vendita e acquisto, volume di produzione, riserve pianificate, risorse di manodopera, ecc. Si basa su previsioni a lungo termine.
piano tatticoè finalizzato al raggiungimento degli obiettivi del piano strategico.
I piani tattici contengono dati dettagliati sulle unità produttive dell'impresa (disponibilità di manodopera e risorse materiali, attrezzature, trasporti, spazio di stoccaggio per scorte, prodotti finiti, ecc.), le attività necessarie per l'attuazione del programma di produzione e la tempistica di la loro attuazione.
I piani d'azione tattici sono integrati da piani di costo che contengono dati sui costi (costi) all'interno delle unità, nonché piani per i requisiti delle risorse.
Livello di dettaglio l'output in termini di produzione è generalmente basso. Il dettaglio viene eseguito da gruppi allargati di merci (ad esempio apparecchiature di refrigerazione, stufe, ecc.).
Viene sviluppato un programma di produzione per le unità di produzione. È un programma per il rilascio di determinati tipi di prodotti in un momento specifico. Le informazioni sulla fonte sono:
Nel piano del calendario, il piano di produzione è suddiviso per date, viene determinato il numero di prodotti finali di ogni tipo che devono essere prodotti in un determinato periodo di tempo. Ad esempio, il piano può indicare che ogni settimana è necessario produrre 200 unità del modello "A", 100 unità del modello "B".
La programmazione ti consente di:
Livello di dettaglio qui è più alto che nel piano di produzione. Il piano di produzione è redatto per gruppi allargati e il programma di produzione è sviluppato per singoli prodotti finali e tipi di lavoro.
Il programma di produzione fa parte del piano di produzione e contiene dati sul volume pianificato di produzione e vendite di prodotti.
Il programma di produzione può essere accompagnato da calcoli:
Il volume di produzione pianificato viene calcolato in base al piano di vendita e al piano di acquisto.
La base del piano di vendita è:
Base del piano di acquisto:
È IMPORTANTE
La quantità e l'assortimento dei prodotti fabbricati devono soddisfare la domanda del mercato senza andare oltre l'ambito delle scorte disponibili presso l'impresa.
Il volume di uscita dei prodotti finiti è pianificato per gruppi. Il prodotto appartiene all'uno o all'altro gruppo in base a caratteristiche di classificazione che consentono di distinguere un prodotto da un altro (modello, classe di precisione, stile, articolo, marca, grado, ecc.).
Quando si pianifica il volume della produzione, vengono date priorità ai beni che sono molto richiesti da acquirenti e consumatori (dati forniti dal reparto vendite).
Nel programma di produzione viene determinata la capacità produttiva e viene effettuato il bilancio della capacità produttiva dell'impresa.
Sotto capacità produttiva comprendere la massima produzione annua possibile di prodotti della gamma e dell'assortimento stabiliti dal piano, con il pieno utilizzo delle attrezzature e degli spazi di produzione.
Formula generale di calcolo capacità produttiva (M pr) si presenta così:
M pr \u003d P su × F fatto,
dove P circa - la produttività dell'attrezzatura per unità di tempo, espressa in pezzi di prodotti;
Ф fatto - il fondo effettivo del tempo di funzionamento dell'attrezzatura, h.
Le principali voci del saldo delle capacità produttive:
Potenza di ingresso determinato all'inizio dell'anno in funzione delle attrezzature disponibili.
potenza di uscita al termine del periodo di pianificazione viene calcolato tenendo conto della dismissione delle immobilizzazioni e della messa in servizio di nuove apparecchiature (o ammodernamento, ricostruzione di apparecchiature esistenti).
Potenza media annua imprese (Msr/g) è calcolato dalla formula:
M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1 / 12) - (M sel × n 2 / 12),
dove Mng è la potenza in ingresso;
Мвв è il potere introdotto durante l'anno;
M vyb - potere, ritiro durante l'anno;
n 1 - il numero di mesi interi di funzionamento delle capacità di nuova messa in servizio dal momento della messa in servizio fino alla fine del periodo;
n 2 - il numero di mesi interi di assenza delle capacità pensionate dal momento del pensionamento alla fine del periodo.
Fattore medio di utilizzazione della capacità produttiva annua nel periodo di riferimento ( K e) è calcolato come il rapporto tra la produzione effettiva e la capacità media annua dell'impresa in questo periodo:
K e = v fatto / M sr / a,
dove v fatto: il volume effettivo della produzione, unità.
NOTA
Se il volume effettivo della produzione è maggiore della capacità di produzione media annua, ciò significa che il programma di produzione dell'impresa è dotato di capacità di produzione.
Facciamo un esempio di calcolo della capacità produttiva media annua di un'impresa e del coefficiente di utilizzo effettivo della capacità produttiva per l'elaborazione di un piano di produzione.
10 macchine sono installate nell'officina di produzione principale dello stabilimento. La produttività massima di ciascuna macchina è di 15 prodotti all'ora. Si prevede di produrre 290.000 prodotti all'anno.
Il processo produttivo è discontinuo, l'impianto lavora su un turno. Il numero di giorni lavorativi all'anno è di 255, la durata media di un turno è di 7,9 ore.
Per calcolare la capacità produttiva dell'impianto, è necessario determinare fondo di funzionamento di un'apparecchiatura nell'anno. Per questo usiamo la formula:
F p = RD g × T cm × K cm,
dove Ф р - fondo di regime del tempo di funzionamento di un'apparecchiatura, h;
RD g - il numero di giorni lavorativi in un anno;
T cm - la durata media di un turno, tenendo conto della modalità operativa dell'impresa e della riduzione della giornata lavorativa nei giorni festivi, h;
K cm - il numero di turni.
Fondo di regime dell'orario di lavoro 1 macchina in un anno:
F p = 255 giorni. × 7,9 ore × 1 turno = 2014.5 h.
La capacità produttiva dell'impresa è impostata in base alla capacità del negozio principale. Portare il potere dell'officina e sarà:
2014,5 h × 10 macchine × 15 unità/h = 302.174 unità
Rapporto effettivo di utilizzo della capacità:
290.000 unità / 302 174 unità = 0,95 .
Il coefficiente mostra che le macchine funzionano quasi a pieno carico di produzione. L'impresa ha una capacità sufficiente per produrre il volume pianificato di prodotti.
Quando si compila un programma di produzione, è importante calcolare laboriosità e abbinarlo alle risorse disponibili.
I dati sull'intensità di manodopera del prodotto (il numero di ore standard impiegate per la fabbricazione di un'unità di produzione) sono generalmente forniti dal dipartimento di pianificazione ed economia. L'azienda può svilupparsi in modo indipendente standard di intensità del lavoro per tipi di prodotti fabbricati, avendo effettuato misurazioni di controllo del tempo di esecuzione di determinate operazioni di produzione. Il tempo necessario per il rilascio del prodotto è calcolato sulla base della progettazione e della documentazione tecnologica dell'impresa.
L'intensità di lavoro della produzione è il costo del tempo di lavoro per la produzione di un'unità di output in termini fisici secondo la gamma di prodotti e servizi. Intensità di lavoro della produzione di un'unità di prodotto(T) è calcolato dalla formula:
T \u003d PB / K p,
dove RV è il tempo di lavoro impiegato per la produzione di una data quantità di prodotti, h;
K n - il numero di prodotti prodotti per un certo periodo, in unità naturali.
L'impianto produce diversi tipi di prodotti: prodotti A, B e C. Due officine di produzione sono coinvolte nella produzione di prodotti: officina n. 1 e officina n. 2.
Per elaborare un programma di produzione, l'impianto deve determinare l'intensità del lavoro per ogni tipo di prodotto, il carico massimo sui beni di produzione, nonché i prodotti la cui produzione sarà focalizzata su questo programma.
Calcoliamo il fondo massimo possibile di orario di lavoro per ogni negozio.
Rappresenta la quantità massima di tempo che può essere lavorato in conformità con le leggi sul lavoro. Il valore di tale fondo è pari al fondo calendario dell'orario di lavoro, ad eccezione del numero dei giorni/uomo di ferie annuali e dei giorni/uomo di ferie e fine settimana.
Laboratorio n. 1
L'officina impiega 10 persone.
Sulla base di questo numero di dipendenti, il fondo calendario dell'orario di lavoro sarà:
10 persone × 365 giorni = 3650 giorni-uomo
Numero di giorni non lavorativi all'anno: 280 - ferie annuali, 180 - ferie.
Quindi il fondo massimo possibile di ore di lavoro per il negozio n. 1:
3650 - 280 - 180 = 3190 giorni/uomo, o 25 520 persone.-h.
Laboratorio n. 2
Il laboratorio impiega 8 persone.
Fondo calendario dell'orario di lavoro:
8 persone × 365 giorni = 2920 giorni-uomo
Numero di giorni non lavorativi all'anno: 224 - ferie annuali, 144 - ferie.
Il fondo massimo possibile di ore di lavoro per il negozio n. 2:
2920 - 224 - 144 = 2552 giorni-uomo, o 20.416 ore uomo.
Calcola l'intensità del caricamento dei negozi. Per fare ciò, calcoleremo l'intensità del lavoro del rilascio del numero pianificato di prodotti e lo confronteremo con il fondo massimo possibile di orario di lavoro. I dati sono presentati in tabella. 2.
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Tabella 2. Calcolo del carico dei negozi di produzione |
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Indice |
Prodotto |
Il fondo massimo possibile di ore di lavoro |
Percentuale di carico dell'officina |
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Quantità di prodotti fabbricati, pz. |
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Tempo impiegato per la produzione di una data quantità di prodotti, h |
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per un prodotto |
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per l'intera questione |
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per un prodotto |
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per l'intera questione |
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Sulla base dei dati in Tabella. 2 puoi fare quanto segue conclusioni:
Opportunità di produzione stimata utilizzando il rapporto tra intensità di lavoro e profitto marginale. I prodotti con il profitto marginale più basso per un'ora standard sono generalmente esclusi dal programma di produzione.
La cancellazione dei costi indiretti e la formazione del costo di produzione avviene secondo il metodo del costo diretto, ovvero nel costo di produzione vengono presi in considerazione solo i costi diretti. I costi indiretti vengono ammortizzati mensilmente sui risultati finanziari. I costi diretti includono i costi dei materiali e il costo dei salari per gli addetti alla produzione. Pertanto, faremo una stima dei costi diretti (variabili) della produzione. Definiamo margine di contribuzione per i prodotti A, B e C. I dati sono presentati in Tabella. 3.
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Tabella 3. Calcolo del profitto marginale |
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Indice |
Prodotto A |
Prodotto B |
Prodotto C |
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Volume di produzione, pz. |
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Prezzo di vendita di un prodotto, strofinare. |
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Intensità lavorativa di un prodotto, ore standard |
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Costi diretti per prodotto (stipendio), rub. |
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Costi diretti per prodotto (materie prime e materiali), rub. |
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Il costo di un prodotto, strofina. |
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Profitto marginale di un prodotto, strofinare. |
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Profitto marginale per ora standard, RUB/ora standard |
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Il prodotto B ha il margine più basso, quindi il piano di produzione si concentrerà sui prodotti con margini più elevati (A e C).
Solitamente allegato al programma di produzione piano delle risorse- un piano per la produzione e l'acquisto di materie prime e materiali utilizzati nella fabbricazione di prodotti o nell'esecuzione di lavori previsti dal programma di produzione.
Il piano dei fabbisogni di risorse mostra quando materie prime, materiali e componenti saranno necessari per la produzione di ciascun prodotto finale.
La pianificazione della produzione ha le seguenti caratteristiche:
strategia di inseguimento;
Produzione uniforme.
NOTA
Le aziende che producono un singolo prodotto o una gamma di prodotti simili possono misurare la produzione come il numero di unità che producono.
Le imprese che producono diversi tipi di prodotti tengono registri per gruppi omogenei di merci che hanno le stesse unità di misura. Tali gruppi di prodotti sono definiti in base alla somiglianza dei processi di produzione.
Sotto la strategia dell'inseguimento (soddisfazione della domanda) comprendere la produzione della quantità di prodotti richiesti in un dato momento (il volume della produzione varia in base al livello della domanda).
In alcuni casi, è possibile utilizzare solo questa strategia. Ad esempio, ristoranti, caffè, mense preparano i piatti man mano che gli ordini vengono ricevuti dai visitatori. Tali esercizi di ristorazione non possono accumulare prodotti. Devono essere in grado di soddisfare la domanda quando si presenta. La strategia della caccia è utilizzata dalle aziende agricole durante il raccolto e dalle imprese la cui domanda di prodotti è stagionale.
Le aziende devono massimizzare la loro produttività al momento del picco della domanda. Possibili azioni per raggiungere questo obiettivo:
NOTA
Durante una flessione dell'attività aziendale, è consentito introdurre una giornata lavorativa (settimana) più breve, ridurre il numero di turni e offrire ferie ai dipendenti a proprie spese.
La strategia di inseguimento è importante vantaggio: La quantità di scorte può essere minima. Un bene viene prodotto quando è richiesto e non viene immagazzinato. Ciò significa che è possibile evitare i costi associati allo stoccaggio dell'inventario.
Il programma di produzione per la strategia di inseguimento può essere sviluppato come segue:
1. Determiniamo il volume di produzione previsto per il periodo di picco della domanda (di solito questa è la stagione).
2. Calcoliamo il volume dei prodotti che devono essere prodotti nel periodo di punta in base alle previsioni.
3. Determiniamo il livello delle scorte di prodotti.
Con una produzione uniforme, viene costantemente prodotto un volume di output pari alla domanda media. Le imprese calcolano la domanda totale per un periodo pianificato (ad esempio un anno) e, in media, producono un volume sufficiente per soddisfare questa domanda. A volte la domanda è inferiore alla quantità prodotta. In questo caso si accumulano scorte di produzione. In altri periodi, la domanda supera la produzione. Quindi vengono utilizzate le scorte accumulate di prodotti.
Vantaggi strategie di produzione uniformi:
Svantaggi della strategia: durante i periodi di domanda ridotta, si accumulano scorte e prodotti finiti, il cui stoccaggio richiede costi.
La procedura generale per sviluppare un programma di produzione per una produzione uniforme è:
1. Viene determinata la domanda totale prevista per il periodo dell'orizzonte di pianificazione (in genere un anno).
2. Vengono determinati i saldi previsionali dei prodotti finiti all'inizio del periodo di pianificazione ei saldi dei prodotti alla fine del periodo.
3. Calcola il volume totale di prodotti che devono essere prodotti. Formula di calcolo:
Volume produzione totale = Previsione totale + Saldi prodotti finiti all'inizio - Saldi prodotti finiti alla fine.
4. Calcola il volume di prodotti che devono essere prodotti in ciascun periodo. Per fare ciò, il volume totale della produzione è diviso per il numero di periodi. Se il piano è compilato per mesi, la produzione annuale pianificata viene suddivisa in 12 mesi.
5. I prodotti finiti vengono distribuiti (sulla base di contratti di fornitura), spediti secondo le date indicate nei programmi di consegna.
Il piano di produzione riflette i costi pianificati per la produzione di prodotti finiti e il costo standard di un prodotto, determina il profitto marginale per prodotto e il suo prezzo di vendita.
Diamo esempi dell'applicazione delle strategie presentate sopra.
L'impianto chimico dispone di diverse linee per la produzione di agenti antigelo. Questi prodotti sono richiesti in inverno. Quando si sviluppa un piano di produzione per questo tipo di prodotto, l'impianto utilizza strategia di inseguimento.
Il picco delle vendite cade tra dicembre e febbraio. La durata di conservazione dei reagenti è di 3 anni. Il saldo previsto dei reagenti nel magazzino all'inizio dell'anno pianificato sarà 1 t.
Il rilascio del reagente dovrebbe iniziare a novembre e terminare a marzo. Il saldo dei prodotti finiti a fine marzo è minimo.
La formazione del programma di produzione in termini di volume per novembre-marzo si riflette nella tabella. quattro.
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Tabella 4. Programma di produzione in volume novembre-marzo, t |
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Indice |
novembre |
Dicembre |
Gennaio |
febbraio |
Marzo |
Totale |
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Domanda nel periodo precedente |
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Piano di consegna |
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Piano di produzione |
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Nel programma di produzione, il piano di fornitura viene adottato a livello di domanda. Il saldo dei prodotti finiti all'inizio di ogni mese è pari al saldo dei prodotti finiti alla fine del mese precedente.
Piano di produzione per ogni mese è calcolato dalla formula:
Piano di produzione = Piano di consegna - Saldo prodotti finiti a inizio mese + Saldo prodotti finiti a fine mese.
Il saldo pianificato dei prodotti finiti alla fine del mese non dovrebbe superare 5 % dal volume pianificato di consegna dei prodotti ai clienti.
Durante il periodo di domanda, che cade tra dicembre e marzo, l'impianto prevede di produrre 194,6 tonnellate di reagente.
Avendo determinato nel programma la produzione richiesta nel periodo di picco, l'impianto ha effettuato una stima del costo di produzione pianificato per 1 tonnellata di reagente (Tabella 5).
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Tabella 5. Costo di produzione pianificato per 1 tonnellata di reagente |
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Indice |
Significato |
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Volume di produzione, t |
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Costi diretti (salari), rub. |
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Costi diretti (materie prime e materiali), rub. |
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Costi diretti totali, rub. |
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Spese generali al mese, strofinare. |
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Costi di imballaggio, strofinare. |
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Costi totali, strofinare. |
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Profitto marginale, strofina. |
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Prezzo di vendita, strofinare. |
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Sulla base del programma di produzione e del calcolo del costo di 1 tonnellata di reagente, viene elaborato un piano di produzione. I dati si riflettono nella tabella. 6.
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Tabella 6. Piano di produzione |
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Indice |
novembre |
Dicembre |
Gennaio |
febbraio |
Marzo |
Totale |
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Volume di produzione pianificato nel periodo corrente, t |
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Costi totali per 1 tonnellata, strofinare. |
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Costi pianificati per l'intero volume di produzione, rub. |
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Il volume di produzione pianificato è di 194,6 tonnellate, l'importo totale delle spese è di 1.977.136 rubli.
Piano di attuazione - 195 tonnellate, importo delle vendite - 2.566.200 rubli. (13.160 rubli × 195 tonnellate).
Profitto aziende: 2.566.200 rubli. - 1 977 136 rubli. = RUB 589.064.
Oltre ai preparati antigelo, l'impianto chimico è specializzato nella produzione di prodotti chimici per la casa. La produzione è uniforme, i prodotti vengono rilasciati durante tutto l'anno. L'impresa forma un programma di produzione e un piano di produzione per l'anno.
Considerare il programma di produzione annuale e il piano di produzione annuale dell'impianto per detersivi in polvere.
Il piano annuale per la produzione di prodotti finiti viene preso al livello della domanda dell'anno precedente. La domanda di detersivo in polvere dell'anno precedente era di 82.650 kg secondo il reparto vendite. Questo volume uniformemente distribuiti nei mesi. Ogni mese sarà:
82 650 kg / 12 mesi = 6887 kg.
Piano di approvvigionamentoè formato sulla base degli ordini esistenti e dei contratti di fornitura conclusi, tenendo conto dell'evoluzione della domanda del mercato.
Un esempio di un programma di produzione per la produzione di detersivo per l'anno è presentato in Tabella. 7.
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Tabella 7. Programma di produzione per la produzione di detersivo per l'anno, kg |
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Indice |
Gennaio |
febbraio |
Marzo |
aprile |
Giugno |
Luglio |
agosto |
settembre |
ottobre |
novembre |
Dicembre |
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Piano di produzione |
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Resti di prodotti finiti all'inizio del periodo |
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Saldo dei prodotti finiti alla fine del periodo |
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Piano di consegna |
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Il saldo previsto di polvere nel magazzino all'inizio dell'anno di pianificazione sarà di 200 kg.
Il saldo dei prodotti finiti in magazzino alla fine di ogni mese sono determinate dalla formula:
Rimanenze di prodotti finiti a magazzino a fine mese = Produzione prevista + Rimanenze a inizio mese - Volume delle consegne.
Il resto del prodotto finito:
Alla fine di gennaio:
6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;
Alla fine di febbraio:
6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.
Allo stesso modo, il calcolo viene eseguito per ogni mese.
I seguenti dati si rifletteranno nel piano di produzione:
. al mese:
6887 kg × 80 rubli = 550.960 rubli;
. nell'anno:
82 644 kg × 80 rubli. = 6 611 520 rubli.
Nel calcolo delle spese di magazzinaggio si tiene conto dei saldi dei prodotti finiti alla fine di ogni mese (Tabella 8).
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Tabella 8. Calcolo dei costi di stoccaggio |
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Indice |
Gennaio |
febbraio |
Marzo |
aprile |
Giugno |
Luglio |
agosto |
settembre |
ottobre |
novembre |
Dicembre |
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Resti di prodotti finiti a fine periodo, kg |
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Prezzo dei costi di magazzinaggio, rub./kg |
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L'importo dei costi di archiviazione, strofinare. |
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Il piano di produzione descrive il processo di produzione. Certo, se non stai aprendo una fabbrica o una fabbrica, ma un negozio di abbigliamento, questa descrizione sarà meno dettagliata ed escluderà gli articoli sulla produzione, ma questo non significa che puoi fare a meno di questa sezione nel tuo business plan.
In effetti, lo scopo di questo capitolo è quello di familiarizzare l'investitore con il processo di produzione, l'elenco delle attrezzature necessarie e il numero del personale. In altre parole, il piano di produzione dovrebbe dimostrare che sei in grado di organizzare la produzione del volume richiesto di beni di alta qualità, nonché stabilire il processo di vendita e preparare le aree necessarie entro i tempi previsti.
Se parliamo di un'impresa focalizzata sulla produzione di un determinato prodotto, la prima cosa che devi chiarire è se sei il proprietario di una produzione esistente o hai solo intenzione di aprirla.
Spesso la linea guida chiave per scrivere questa sezione è il piano di vendita. Pertanto, è necessario descrivere in dettaglio esattamente come si intende produrre i prodotti e considerare in dettaglio tutte le fasi della creazione del prodotto o del servizio. Allo stesso tempo, ogni posizione descritta dovrebbe includere termini approssimativi, nonché i costi che saranno richiesti per la sua organizzazione.
Se hai intenzione di aprire una produzione, devi assolutamente descrivere tutte le fasi e le caratteristiche processo tecnologico, a partire dall'acquisto dei materiali di consumo e delle materie prime necessarie, e termina con la vendita del prodotto finito (anche se si prevede di aprire un negozio, quindi una versione abbreviata del processo dalla fornitura del prodotto alla sua collocazione nel negozio e venderlo è semplicemente necessario).
Pensa a come puoi modificare questo processo. Descrivi le tue considerazioni ed eventuali costi e spese coinvolti in questa attività. Attenzione speciale dovrebbe essere data alla struttura e alla composizione delle capacità produttive. Se si prevede di aprire uno stabilimento o, ad esempio, uno stabilimento, tale informazione dovrà essere riportata in un'apposita appendice allegata al piano.
I problemi di fornitura dovrebbero essere un elemento separato. Descrivi quali materie prime e materiali sono necessari per la produzione, esattamente come intendi trasportarli e immagazzinarli. Inoltre, dovresti anche indicare esattamente come effettuerai il controllo di qualità e monitorare la tempestività delle consegne, se esistono fornitori alternativi di materie prime in caso di problemi con quelli esistenti.
Successivamente, devi descrivere se possiedi terreni, edifici adatti, materie prime o attrezzature. Dove sarà ubicata la produzione, dov'è il magazzino delle materie prime, dov'è il magazzino dei prodotti finiti. In caso contrario, descrivere che tipo di locali, attrezzature, ecc. si prevede di acquistare o affittare, quali termini saranno richiesti per le pratiche burocratiche e l'installazione delle attrezzature e quanto costerà all'azienda (informazioni sull'acquisizione e locali, attrezzature, appezzamenti di terreno dovranno essere specificati nella sezione investimenti del business plan).
Ancora una volta, se il tuo progetto prevede l'apertura di una produzione seria, devi anche descrivere i principali problemi di approvvigionamento energetico, vale a dire la capacità delle fonti energetiche, il loro costo, la disponibilità sul mercato, la possibilità di sostituzione temporanea delle fonti esistenti nel caso di incidenti e malfunzionamenti.
In questa sezione sarà necessario mostrare quali costi di materie prime, materiali o risorse energetiche saranno spesi per la produzione di un'unità dell'output del progetto. Successivamente, dovrebbe essere calcolato il suo costo e dovrebbe essere mostrato il profitto marginale del prodotto pianificato per la produzione.
Ricorda, se hai intenzione di aprire un negozio, un salone o un'altra impresa che non preveda la produzione di prodotti, ma solo la vendita di determinati beni o servizi, questa sezione del piano di produzione sarà meno dettagliata e altamente specializzata, ma questa non significa che possa essere completamente ignorato. In questo caso, è necessario descrivere le aree del proprio stabilimento, punto vendita, ecc., suddividendole in zone speciali, indicare tutti gli importi necessari per attrezzare i locali, acquistare materie prime e avviare il processo di vendita, nonché mantenere e sviluppare l'impresa.
Il negozio di abbigliamento si trova nel quartiere Sovietsky di Ekaterinburg con una popolazione di 250 mila persone. (la zona più popolosa della città). Nelle immediate vicinanze del negozio è presente un complesso residenziale su strada ad alto traffico. Inoltre non lontano dall'outlet ci sono fermate degli autobus (70 metri), edifici per uffici e banche (190 e 230 metri), centri commerciali, ristoranti, caffetterie e negozi di alimentari (da 80 metri).
Il negozio si trova su un'area in locazione di 185 mq. Il locale è suddiviso nelle seguenti aree: zona ingresso (30 mq), trading floor (100 mq), zona camerini (30 mq), casse (15 mq), bagno (12 mq) . Il costo dell'affitto è di 100 mila rubli al mese. La durata del contratto di locazione è di 5 anni.
Il costo di apertura di un negozio di abbigliamento, compreso il costo di sviluppo di un progetto di design, riparazioni e riqualificazione (400 mila rubli), acquisto di attrezzature (400 mila rubli), campagne pubblicitarie e un evento di apertura (100 mila rubli) e altre spese lo faranno ammontano a 1.500.000 rubli.
I costi operativi fissi includono l'acquisto di lotti di abbigliamento stagionale. Inoltre, i costi fissi includono l'affitto (100mila rubli), i costi pubblicitari (circa 40mila rubli), le bollette, lo smaltimento dei rifiuti, il pagamento dell'elettricità (circa 15mila rubli). La domanda sarà influenzata dalla crescita della consapevolezza del punto vendita tra la popolazione. Nel corso dell'anno si prevede di aumentare la frequentazione del punto vendita fino all'80-85%.
Il piano di produzione è parte integrante di qualsiasi piano aziendale, che dovrebbe descrivere tutti i processi di produzione o altri processi di lavoro dell'azienda. Qui è necessario considerare tutte le questioni relative agli impianti di produzione, alla loro ubicazione, alle attrezzature e al personale, nonché prestare attenzione al previsto coinvolgimento dei subappaltatori. Occorre spiegare brevemente come è organizzato il sistema di svincolo dei beni (prestazione di servizi) e come vengono controllati i processi produttivi. È inoltre necessario prestare attenzione all'ubicazione degli impianti di produzione e al posizionamento di strumenti, attrezzature e luoghi di lavoro. Questa sezione dovrebbe indicare i tempi di consegna ed elencare i principali fornitori; descrive quanto velocemente un'impresa può aumentare o diminuire la produzione di beni o servizi. Un elemento importante del piano di produzione è anche una descrizione dei requisiti dell'azienda per il controllo della qualità in tutte le fasi del processo produttivo.
Il compito principale di questa sezione del business plan è determinare e giustificare la scelta di un particolare processo produttivo e attrezzature da parte dell'azienda.
Va notato che l'industria specializzata aziende di progettazione, il che è comprensibile, poiché la scelta della tecnologia e del metodo di organizzazione del processo produttivo determina in gran parte l'efficacia di qualsiasi progetto produttivo.
Ogni organizzazione ha un sistema di produzione, che riceve vari input (personale, tecnologia, capitale, attrezzature, materiali e informazioni) e in cui vengono convertiti in beni o servizi (Fig. 1).
Riso. 1. Sistema di produzione
I piani di produzione sono solitamente classificati per ampiezza (strategico e operativo), orizzonte temporale (breve termine e lungo termine); natura (generale e specifica) e modalità di utilizzo (monouso e permanente) (Tabella 1).
Tabella 1. Tipi di piani di produzione
Se parliamo di pianificazione strategica a lungo termine, allora a questo livello le decisioni vengono prese in quattro aree principali: utilizzo della capacità (quanto verrà prodotto un prodotto o verrà fornito un servizio), ubicazione della capacità di produzione (dove verrà prodotto un prodotto o verrà fornito un servizio), il processo di produzione (quali metodi e tecnologie di produzione saranno utilizzati per produrre un prodotto o fornire un servizio) e il posizionamento di strumenti e attrezzature (come saranno collocati i centri di lavoro e le attrezzature nelle imprese). Dopo aver risolto da solo queste questioni strategiche, il committente deve anche redigere e includere nel piano di produzione del suo piano aziendale i seguenti tre documenti: un piano generale (aggregato) (qual è il piano di produzione generale per tutti i tipi di beni o servizi offerti dall'azienda), il programma di lavoro principale (quante unità di ogni tipo di prodotto o servizio l'azienda dovrà produrre o fornire per un certo periodo di tempo) e un piano per il fabbisogno di risorse materiali dell'azienda (quali materiali e in di quale quantità l'azienda avrà bisogno per completare il programma di lavoro principale). Questi piani sono chiamati tattici.
Supponiamo che ABC decida di produrre tosaerba. Attraverso ricerche di mercato complete e analisi di mercato, determina che la più alta domanda tra i consumatori sono strumenti di classe media. Quindi l'azienda sa cosa dovrebbe produrre. Successivamente, deve determinare in quale quantità produrre i beni, ad es. quanti rasaerba del modello selezionato dovrebbero essere prodotti in un certo periodo di tempo. È da questa decisione che dipenderanno altre questioni relative alla pianificazione dell'utilizzo delle capacità produttive.
La pianificazione dell'utilizzo della capacità si basa sulle previsioni della domanda futura, che vengono tradotte in requisiti di volume di produzione. Ad esempio, se ABV produrrà tosaerba di un solo modello specifico, prevede di venderli per una media di 3.000 rubli. per pezzo e presuppone che durante il primo anno sarà in grado di raggiungere un volume di vendita di 3 milioni di rubli, il che significa che avrà bisogno di impianti di produzione per produrre 1000 falciatrici all'anno (3000 x 1000 = 3.000.000 di rubli). Così definito requisiti fisici al caricamento delle capacità produttive. È chiaro che se ABV produce diversi modelli di tosaerba e qualche altra attrezzatura, in questo caso i calcoli saranno più complicati.
Se l'azienda esiste da molto tempo, la previsione commerciale della domanda futura viene confrontata con la sua effettiva capacità produttiva, il che consente di determinare se avrà bisogno di capacità aggiuntiva per tale domanda. Va notato che la pianificazione dell'utilizzo della capacità è un'attività in cui sono impegnate non solo le imprese manifatturiere, ma anche le società di servizi. Pertanto, gli amministratori delle istituzioni educative determinano in modo simile il numero di posti necessari per fornire processo educativo per il numero previsto di studenti e gestori di catene di fast food quanti hamburger devono cucinare nelle ore di punta.
Una volta che i dati di previsione aziendale per la domanda futura sono stati tradotti in requisiti di utilizzo della capacità, l'azienda procede quindi allo sviluppo di altri piani per soddisfare tali requisiti specifici. Tuttavia, sia l'azienda che le persone a cui presenta il suo piano aziendale dovrebbero ricordare che i piani per l'utilizzo delle capacità produttive possono successivamente cambiare, sia al rialzo che al ribasso. A lungo termine questi tassi cambiano in modo abbastanza significativo perché l'impresa acquisisce nuove attrezzature o vende gli impianti di produzione esistenti, ma nel breve periodo le modifiche non dovrebbero essere significative. La Società può introdurre turni di lavoro aggiuntivi, modificare la quantità di lavoro straordinario, ridurre la durata di determinati turni di lavoro, sospendere temporaneamente la produzione o assumere terzi come subappaltatori per l'esecuzione di determinate operazioni. Inoltre, se il prodotto dell'azienda può essere immagazzinato a lungo, e soprattutto se è stagionale (come, ad esempio, i tagliaerba della ABC), può creare stock aggiuntivi durante i periodi di calo della domanda e venderli durante i periodi di picchi di vendita, ad es. in un momento in cui la sua attuale capacità produttiva non è in grado di soddisfare pienamente la domanda dei suoi beni.
Se l'azienda prevede di espandere la propria capacità produttiva in futuro, nella sezione del business plan che stiamo descrivendo, dovrebbe indicare di quali edifici e strutture avrà bisogno per garantire un normale flusso di lavoro. Questa attività è chiamata pianificazione della capacità. L'ubicazione degli edifici e delle strutture di qualsiasi azienda, prima di tutto, è determinata da quali fattori incidono maggiormente sui suoi costi complessivi di produzione e distribuzione. Si tratta di fattori come la disponibilità di personale qualificato, il costo del lavoro, il costo dell'energia elettrica, la vicinanza di fornitori e consumatori, ecc. Va notato che l'importanza e la significatività di questi fattori tendono a variare a seconda del business in cui opera l'azienda.
Ad esempio, molte aziende high-tech (che hanno principalmente bisogno di un gran numero di tecnici qualificati per funzionare) sono concentrate in principali città, dove ci sono università e grandi centri di ricerca. D'altra parte, molte aziende manifatturiere ad alta intensità di manodopera stabiliscono i loro impianti di produzione all'estero, di solito in paesi a basso reddito. salari. Ad esempio, molte società di software stanno attivamente creando centri di ricerca e sviluppo in India, recentemente diventata famosa per i suoi specialisti in questo campo, in grado di lavorare con la stessa elevata produttività delle loro controparti americane ed europee, ma a un costo notevolmente inferiore. . produttori americani gomme dell auto tradizionalmente costruiscono i loro stabilimenti nel nord dell'Ohio, il che consente loro di operare in prossimità dei loro principali clienti: le gigantesche case automobilistiche di Detroit. Quando si tratta di aziende di servizi, la comodità del consumatore è di solito il fattore decisivo, con il risultato che la maggior parte dei grandi centri commerciali si trova sulle principali autostrade e caffè e ristoranti si trovano nelle trafficate strade cittadine.
Quali fattori saranno i più importanti per l'azienda ABV dal nostro esempio? Chiaramente, serviranno tecnici specializzati in grado di progettare e costruire rasaerba. In questo caso, anche l'ubicazione dei consumatori gioca un ruolo non meno importante, il che significa che è meglio localizzare le proprie imprese vicino a grandi centri agricoli. Dopo aver scelto una regione, l'azienda dovrà selezionare una posizione e un terreno specifici.
Durante la pianificazione del processo di produzione, l'azienda determina come verrà prodotto il suo prodotto o servizio. Quando si elabora un piano del processo di produzione da includere nel proprio piano aziendale, un'azienda deve analizzare e valutare attentamente i metodi e le tecnologie di produzione esistenti e selezionare quelli che contribuiranno più efficacemente al raggiungimento dei suoi specifici obiettivi di produzione. Quando si sceglie qualsiasi processo produttivo, sia nella produzione che nel settore dei servizi, ci sono varie opzioni. Ad esempio, quando si inizia nel settore della ristorazione, un'azienda può scegliere tra un'attività di servizio rapido; un ristorante fast food con un menu limitato; un'impresa specializzata nella consegna di pasti pronti o nel servizio di automobilisti; può optare per un ristorante di lusso che offre cucina gourmet, e così via. Quando si pianifica il proprio processo produttivo, un'azienda deve rispondere a una serie di domande chiave che determineranno la sua scelta finale. Quale tecnologia utilizzerà: standard o personalizzata? Fino a che punto il suo processo di produzione sarà automatizzato? Cos'è più importante per l'azienda: l'efficienza o la flessibilità del sistema produttivo?
Quindi, ad esempio, ABC potrebbe benissimo scegliere un modo così comune ed efficace di organizzare il processo di produzione come catena di montaggio, soprattutto se non prevede di produrre tosaerba per ordini speciali dei clienti. Ma se un'azienda produrrà prodotti personalizzati su misura per i desideri specifici dei consumatori - cosa che, è vero, sta diventando sempre più comune sia nell'industria manifatturiera che in quella dei servizi - allora, ovviamente, avrà bisogno di tecnologie e metodi di produzione completamente diversi.
Va notato che la pianificazione del processo produttivo è un compito estremamente importante e complesso. È molto difficile determinare la combinazione ottimale di indicatori quali il livello dei costi, la qualità, l'efficienza del lavoro, ecc., Poiché esiste una stretta relazione tra loro. Ciò significa che anche un piccolo cambiamento in un componente del processo produttivo di solito comporta una serie di cambiamenti negli altri suoi componenti. È a causa di questa complessità che il compito di pianificare i processi produttivi, di norma, è affidato a specialisti altamente qualificati nel settore produttivo, le cui attività sono controllate direttamente dai vertici dell'azienda.
L'ultima decisione strategica quando si elabora la sezione di produzione del business plan è valutare e selezionare il posizionamento ottimale di attrezzature, strumenti e centri di lavoro. Questa procedura è chiamata pianificazione del posizionamento delle apparecchiature. L'obiettivo in questo caso è quello di localizzare fisicamente attrezzature, strumenti, centri di lavoro e ubicazioni in modo da massimizzare l'efficienza del processo di produzione, facilitandone al tempo stesso l'utilizzo da parte del personale e spesso dei clienti.
La pianificazione per il posizionamento delle apparecchiature inizia con una valutazione dello spazio fisico necessario per questo. In questa fase, l'azienda deve determinare quali aree di produzione, depositi di utensili e attrezzature, magazzini, officine, sale relax dei dipendenti, uffici, ecc. dovrà garantire il normale processo di produzione. Quindi, sulla base dei piani di produzione già in suo possesso, l'azienda può valutare le varie opzioni di configurazione e posizionamento delle apparecchiature in termini di efficienza produttiva. In questo caso, le aziende sono aiutate dai più a sviluppare una soluzione metodi diversi e strumenti - da piani e mappe in scala elementari a complessi programmi per computer che consentono di elaborare enormi volumi di variabili e stampare diverse opzioni per il layout di macchine, strumenti e altre attrezzature.
Esistono tre approcci principali all'organizzazione fisica del processo produttivo. Nello schema del processo produttivo tutti gli elementi (centri di lavoro, attrezzature, reparti) sono disposti in aree produttive in base alla somiglianza delle funzioni che svolgono. Il secondo modo per posizionare attrezzature e lavori è un layout lineare (o in linea) del posizionamento delle attrezzature. In questo caso, le componenti del processo produttivo si distribuiscono nello spazio secondo le fasi successive della produzione dei beni. Il terzo approccio è il layout, dovuto alla posizione fissa del prodotto. Viene utilizzato nei casi in cui, a causa delle sue dimensioni impressionanti o per qualche altro motivo, il manufatto deve rimanere in un posto, in una posizione fissa durante l'intero processo produttivo, e ad esso vengono consegnati materiali, strumenti, attrezzature e personale. Hangar nella costruzione di aeromobili o cantieri navali nella costruzione navale possono servire come esempi di tale layout.
Decisa sulle questioni strategiche, l'azienda procede alle decisioni tattiche e, soprattutto, alla pianificazione generale e aggregata delle proprie attività produttive e delle risorse produttive ad essa necessarie. Il risultato di questo processo è un documento noto come piano generale (aggregato), che viene redatto per un certo periodo di tempo, solitamente per un anno.
La pianificazione generale (aggregata) consente all'azienda di includere nel business plan, come si suol dire, il quadro generale. Quando elabora un piano generale (aggregato), basato sulle previsioni della futura domanda commerciale e sulla pianificazione dell'utilizzo della capacità, l'azienda determina i livelli delle scorte, i tassi di produzione e il numero di personale (al mese) di cui avrà bisogno nel prossimo anno. Va ricordato che l'attenzione principale qui è sul concetto generale di produzione e non su dettagli specifici. Pertanto, nel corso della pianificazione aggregata, vengono considerate intere categorie di merci e non i loro singoli tipi. Ad esempio, nel piano generale di un'azienda specializzata nella produzione di pitture e vernici, indicherà quanti litri di pittura per facciate dovrà produrre in un certo periodo, ma non specificherà quali colori e in quale confezione sarà rilasciato. Tali piani sono particolarmente importanti per le grandi imprese manifatturiere che producono un'ampia gamma di beni. In una piccola azienda con un singolo prodotto (come ABC nel nostro esempio), il piano generale sarà più simile a un programma generale, tranne che per un periodo più lungo (ne parleremo più avanti nella sezione successiva). Pertanto, possiamo affermare che un piano generale (aggregato) correttamente redatto riflette due indicatori principali dell'attività dell'azienda: il tasso di produzione ottimale e il numero totale di personale di cui l'azienda avrà bisogno in ciascun periodo specifico nell'ambito di questo piano.
Il programma di lavoro principale è compilato sulla base del piano generale (aggregato) sopra descritto. Possiamo dire che questa è una versione più dettagliata del piano aggregato. Il grafico principale indica la quantità e la tipologia di ogni tipologia di prodotto fabbricato dall'azienda; come, quando e dove saranno realizzati il giorno dopo, la settimana prossima, il mese prossimo; include anche informazioni sulla forza lavoro richiesta e sui bisogni dell'azienda in inventario (vale a dire, la totalità di tutte le scorte dell'impresa, comprese le scorte di materie prime e materiali, componenti e semilavorati, lavori in corso e prodotti finiti ).
Prima di tutto, viene redatto il programma di lavoro principale per disaggregare il piano generale (aggregato), ad es. suddividerlo in piani operativi separati e dettagliati per ciascun prodotto o servizio offerto dall'azienda. Successivamente, tutti questi piani separati vengono combinati in un programma generale comune.
Dopo aver determinato quali tipi di beni o servizi produrrà o fornirà, l'azienda deve analizzare ciascuno di essi e determinare nel modo più accurato possibile i propri fabbisogni di materie prime, materiali, componenti, ecc. La pianificazione dei fabbisogni di materiali è un concetto di pianificazione avanzato che include elementi di modellazione e la capacità di creare diversi scenari per lo sviluppo di eventi a seconda della situazione. Utilizzando questo concetto, un'azienda può tracciare con precisione i suoi futuri fabbisogni di materiali per la produzione dei suoi prodotti finali, espressi in numeri specifici. Grazie all'avvento dei programmi informatici più sofisticati, i manager moderni hanno potuto analizzare in dettaglio tutte le specifiche e le caratteristiche tecniche dei loro beni e servizi, nonché determinare con precisione tutti i materiali, le materie prime e i componenti necessari per la loro produzione o disposizione. Queste informazioni critiche, combinate con i dati di inventario computerizzati, consentono ai manager di determinare la quantità di ciascuna parte in magazzino e quindi calcolare per quanto tempo l'azienda è in magazzino. Dopo che l'azienda ha deciso il lead time (cioè il tempo che intercorre tra la conferma dell'ordine dei materiali e la ricezione di questi materiali) e i requisiti per le scorte tampone (di riserva) (ne parleremo più avanti), tutti questi dati vengono inseriti nel computer e diventano la base per fornire all'azienda le risorse materiali di cui ha bisogno. Pertanto, grazie al sistema di pianificazione del fabbisogno di materiali, l'azienda ha garanzie abbastanza affidabili che tutti i materiali di cui ha bisogno saranno disponibili e nella giusta quantità quando saranno necessari nel processo di produzione.
L'ultimo software di pianificazione del fabbisogno di materiali è veramente potente in termini di pianificazione e programmazione della produzione. Grazie ad esso, i manager, quando prendono decisioni sull'allocazione delle risorse dell'azienda, possono tenere conto di vari fattori limitanti e situazionali, come tempi di inattività delle attrezzature, mancanza di risorse lavorative, colli di bottiglia nel processo produttivo, carenza di importanti materie prime, eccetera.
Di seguito sono riportati gli strumenti per fare piani di produzione, grazie ai quali l'azienda può aumentare significativamente l'efficienza di questo processo e presentare nel proprio business plan un piano davvero chiaro e completo per le sue attività produttive future.
Se osservi il lavoro dei dirigenti di livello inferiore per diversi giorni, puoi essere certo che discutono costantemente su quale lavoro deve essere svolto dai loro subordinati, in quale ordine, chi esattamente e quali operazioni verranno eseguite e entro che ora questo o quel lavoro dovrebbe essere completato. . Tutta questa attività è unita sotto un nome comune: pianificazione basata sul tempo (calendario). Di seguito, esamineremo i tre strumenti principali utilizzati dai manager in questo processo: il diagramma di Gantt, il diagramma di distribuzione del carico e l'analisi della rete PERT.
Questo strumento - il diagramma di Gantt - è stato creato all'inizio del 1900 da Henry Gantt, socio del famoso teorico e praticante nel campo della gestione scientifica Frederick Taylor. Il diagramma di Gantt, infatti, è un istogramma su cui sono tracciati orizzontalmente i periodi di tempo, e verticalmente tutte le tipologie di attività lavorative per le quali, appunto, viene stilata una schedulazione. Le colonne visualizzano i risultati pianificati ed effettivi del processo di produzione per un determinato periodo di tempo. Pertanto, il diagramma di Gantt mostra chiaramente quali attività di produzione devono essere eseguite e quando e consente di confrontare il risultato pianificato con l'esecuzione effettiva del lavoro. Questo è uno strumento abbastanza semplice, ma pratico e utile che consente ai manager di determinare in modo abbastanza preciso ciò che deve ancora essere fatto per completare un particolare ordine di lavoro o progetto e valutare se viene svolto prima del previsto, nei tempi previsti o in ritardo . In quest'ultimo caso, dovrebbero adottare misure per correggere la situazione.
Lo schema di distribuzione del carico non è altro che un diagramma di Gantt leggermente modificato. A differenza del diagramma di Gantt, non indica verticalmente le tipologie di lavoro, ma i reparti o specifiche risorse organizzative. Grazie a questo strumento, le imprese possono pianificare e controllare in modo più efficace l'utilizzo della capacità produttiva dell'organizzazione.
Tuttavia, va notato che il diagramma di Gantt e lo schema di distribuzione del carico sono convenienti se è necessario controllare l'esecuzione di un numero relativamente piccolo di diversi tipi di lavoro e non interconnessi. Se un'azienda ha bisogno di pianificare un progetto su larga scala - per esempio, finalizzato a una completa riorganizzazione di una delle sue divisioni, per ridurre i costi, o per sviluppare un nuovo tipo di prodotto o servizio - allora dovrà coordinare le azioni di dipendenti di vari dipartimenti e servizi. A volte, quando si realizzano tali progetti, è necessario coordinare centinaia e persino migliaia di tipi di lavoro, molti dei quali devono essere eseguiti contemporaneamente e altri possono essere avviati solo dopo il completamento dei precedenti. È chiaro, ad esempio, che durante la costruzione di un edificio è impossibile posare un tetto senza erigere muri. In tali situazioni, i manager utilizzano un altro strumento noto come analisi di rete PERT (Program Evaluation and Review Technique).
L'analisi della rete PERT è un diagramma che mostra la sequenza di tutti i lavori che devono essere eseguiti all'interno del progetto, nonché il tempo e il costo di ciascuno di essi. Questo metodo è stato sviluppato alla fine degli anni '50 per coordinare la costruzione del sottomarino Polaris, un progetto che ha coinvolto più di tremila diversi appaltatori. Attraverso l'analisi della rete PERT, il project manager può determinare esattamente cosa deve essere fatto all'interno del progetto e quali eventi dipenderanno l'uno dall'altro, nonché identificare potenziali problemi del progetto. Inoltre, con l'aiuto di PERT, può facilmente confrontare come l'una o l'altra azione alternativa può influenzare il programma di lavoro e il costo del progetto. Di conseguenza, grazie all'analisi della rete PERT, il gestore, se necessario, può ridistribuire le risorse a disposizione della propria azienda, evitando così che il progetto si discosti dalla tempistica pianificata.
Per costruire un grafico di rete PERT, è necessario conoscere e comprendere quattro concetti importanti: eventi, attività, periodo di declino e percorso critico. Gli eventi sono endpoint che separano le principali attività l'una dall'altra e indicano il completamento di una e l'inizio della successiva. Le attività sono il tempo o le risorse necessarie per passare da un evento all'altro. Un periodo di crisi è un periodo di tempo durante il quale l'esecuzione di un particolare tipo di lavoro può essere rallentata senza rallentare l'intero progetto. Il percorso critico è la sequenza di eventi e attività più lunga o che richiede più tempo nella rete PERT. Qualsiasi ritardo nel completamento degli eventi sul percorso critico ritarderà invariabilmente il completamento del progetto nel suo insieme. In altre parole, le attività sul percorso critico hanno un periodo di decadimento pari a zero.
Per elaborare un diagramma di rete PERT, un manager deve identificare tutte le principali attività necessarie per completare il progetto imminente, organizzarle in ordine di completamento e stimare quanto tempo ci vorrà per completare ciascuna di esse. Questo processo può essere rappresentato in cinque fasi.
1. Identificare tutte le attività significative da eseguire per completare il progetto. Durante l'esecuzione di ciascuno di questi tipi di lavoro, si verificano determinati eventi o si ottengono determinati risultati.
2. Determina l'ordine degli eventi che si sono verificati nella fase precedente.
3. Disegna un diagramma del flusso dei tipi di lavoro dall'inizio alla fine, identificando ogni tipo di lavoro separatamente e la sua relazione con altri tipi di lavoro. Gli eventi nel diagramma sono indicati da cerchi e le attività da frecce; il risultato è un chiaro diagramma a blocchi, chiamato rete PERT (Fig. 2).
4. Stimare il tempo necessario per completare ogni tipo di lavoro. Tale operazione viene effettuata mediante l'utilizzo della cosiddetta media ponderata. Per ottenere questo indicatore, viene presa una stima ottimistica del tempo, t 0 , cioè valutazione della durata dell'esecuzione di un particolare tipo di lavoro in condizioni ideali; la stima del tempo più probabile, t m , ad es. una stima della durata di questo tipo di lavoro in condizioni normali; e una stima pessimistica del tempo, t p , cioè una stima della durata del lavoro nelle peggiori condizioni possibili. Di conseguenza, abbiamo la seguente formula per calcolare il tempo previsto t e:
5.
6. Utilizzando un diagramma di rete che stima il tempo di completamento per ogni tipo di lavoro all'interno del progetto, pianificare le date di inizio e fine per ogni tipo di lavoro e il progetto nel suo complesso.
Riso. 2. Esempio di diagramma di rete PERT
Come abbiamo detto sopra, uno strumento come l'analisi della rete PERT viene solitamente utilizzato per pianificare progetti molto complessi costituiti da centinaia o addirittura migliaia di eventi. Pertanto, i calcoli in questo caso vengono eseguiti utilizzando la tecnologia informatica utilizzando un software speciale.
I manager moderni devono risolvere un compito molto difficile: pianificare le attività delle loro organizzazioni in un ambiente complesso ed estremamente dinamico. ambiente esterno. Per la sua soluzione, consolidata: gestione del progetto e pianificazione basata su scenari. Entrambi i metodi hanno un obiettivo principale: aumentare la flessibilità dell'azienda, senza la quale è impossibile avere successo nel mondo degli affari in continua evoluzione di oggi.
Oggi molte aziende manifatturiere lavorano su progetto. Un progetto è una serie di attività correlate che hanno punti di inizio e fine chiari. I progetti variano in importanza e portata; può essere tanto quanto un progetto per lanciare un veicolo spaziale o per organizzare un evento sportivo a livello locale. Perché le aziende organizzano e pianificano sempre più le proprie attività intorno ai progetti? Il fatto è che questo approccio è più adatto a un ambiente esterno dinamico che richiede alle organizzazioni moderne una maggiore flessibilità e la capacità di rispondere rapidamente a qualsiasi cambiamento della situazione. Le aziende moderne implementano progetti di produzione insoliti e persino davvero unici relativi alla risoluzione di un numero enorme di complessi compiti correlati, la cui attuazione richiede competenze e qualifiche specifiche. Tutto ciò non rientra assolutamente nelle procedure standard di pianificazione della produzione che un'azienda può utilizzare nelle sue attività quotidiane e di routine. Quali sono le caratteristiche della pianificazione del progetto?
Durante un progetto tipico, il lavoro viene svolto da un team di progetto dedicato i cui membri sono assegnati a lavorare al progetto su base temporanea. Tutti riportano al project manager, che coordina il loro lavoro in collaborazione con altri dipartimenti e divisioni. Tuttavia, poiché qualsiasi progetto è un evento temporaneo, il team di progetto esiste solo fino al momento in cui completa i suoi compiti. Il gruppo viene quindi sciolto ei suoi membri vengono trasferiti per lavorare su altri progetti, oppure ritornano nei reparti dove lavorano a tempo pieno o lasciano l'azienda.
Il processo di pianificazione di qualsiasi progetto, inclusa la produzione, comprende una serie di fasi. Si inizia con una chiara definizione degli obiettivi del progetto. Questa fase è obbligatoria, perché il manager ei membri del team devono sapere chiaramente cosa devono ottenere prima del completamento del progetto. Quindi è necessario determinare tutti i tipi di lavoro da eseguire nell'ambito del progetto e le risorse necessarie per questo. In altre parole, in questa fase è necessario rispondere alla seguente domanda: quali costi di manodopera e materiale saranno necessari per realizzare questo progetto? Questa fase è spesso associata a determinate difficoltà e richiede molto tempo, soprattutto se il progetto è fondamentalmente nuovo o addirittura unico, ad es. quando la società non ha esperienza nella realizzazione di progetti di questo tipo.
Dopo aver determinato i tipi di lavoro, è necessario determinare la sequenza della loro attuazione e la relazione tra loro. Cosa bisogna fare prima? Quali lavori possono essere svolti contemporaneamente? In questo caso, il pianificatore del progetto di produzione può utilizzare uno qualsiasi degli strumenti di pianificazione della produzione descritti in precedenza: creare un diagramma di Gantt, un diagramma di distribuzione del carico di lavoro o un diagramma di rete PERT.
Quindi dovrebbe essere redatto un programma di attuazione del progetto. Il primo passo è stimare preliminarmente la scadenza per ogni lavoro e, sulla base di questa stima, viene redatto un programma generale del progetto e viene determinata la data esatta del suo completamento. Successivamente, il programma del progetto viene confrontato con gli obiettivi precedentemente fissati e vengono apportate le modifiche e gli adeguamenti necessari. Se si scopre che la tempistica del progetto è troppo lunga, il che non è in linea con gli obiettivi dell'azienda per il progetto, il manager può allocare risorse aggiuntive alle attività più importanti per accelerare la tempistica dell'intero progetto.
Con l'avvento di molti tipi di programmi per computer in esecuzione su Internet, la procedura per la pianificazione e la gestione dei progetti di produzione è stata notevolmente semplificata. Va inoltre notato che spesso i fornitori dell'azienda e persino i suoi consumatori prendono parte attiva a questa attività.
Uno scenario è una previsione del probabile sviluppo futuro degli eventi, che è caratterizzato da una certa sequenza di questi eventi. In questo caso, si stima in che modo questo o quello sviluppo di eventi influenzerà l'ambiente in cui opera l'azienda, l'azienda stessa, le azioni dei suoi concorrenti, ecc. Presupposti diversi possono portare a conclusioni diverse. Lo scopo di tale analisi non è cercare di prevedere il futuro, ma chiarire il più possibile la situazione e renderla il più definita possibile, "perdendo" possibili scenari per lo sviluppo degli eventi, tenendo conto delle diverse condizioni iniziali. Anche lo stesso processo di scripting costringe i leader aziendali a ripensare e comprendere meglio la natura dell'ambiente aziendale, perché nel corso di questa attività lo considerano da un punto di vista che potrebbero non avere mai.
Sebbene la pianificazione degli scenari sia un modo molto utile per prevedere eventi futuri (che possono essere previsti in linea di principio), è chiaro che è molto difficile prevedere eventi casuali e arbitrari. Ad esempio, quasi nessuno avrebbe potuto prevedere una diffusione così rapida e un'incredibile popolarità di Internet negli ultimi decenni. Eventi simili si verificheranno senza dubbio in futuro. E sebbene sia estremamente difficile prevederli e rispondere correttamente, i manager devono sforzarsi di proteggere in qualche modo le loro organizzazioni dalle loro conseguenze. Questo obiettivo è servito dalla pianificazione degli scenari, anche nel settore manifatturiero.
Un elemento importante del piano di produzione in qualsiasi business plan è una descrizione di come l'azienda intende esercitare il controllo sul proprio sistema produttivo, in particolare sui suoi elementi quali costi, acquisti, manutenzione e qualità.
Si ritiene che i manager americani trattino spesso il controllo dei costi come una sorta di "corporate" crociata che viene intrapresa e condotta di volta in volta sotto la guida del reparto contabilità dell'azienda. Sono i contabili che fissano il costo per unità di prodotto ei manager devono trovare una spiegazione per ogni scostamento. I costi dell'azienda sono aumentati? Forse la forza lavoro non viene utilizzata in modo sufficientemente efficace? Forse, per ridurre la quantità di matrimoni e sprechi, è necessario migliorare le competenze dei lavoratori? Tuttavia, la maggior parte degli specialisti è ora convinta che il controllo dei costi dovrebbe svolgere un ruolo importante già nella fase di sviluppo e pianificazione del sistema di produzione dell'organizzazione e che tutti i dirigenti dell'azienda, senza eccezioni, dovrebbero impegnarsi costantemente in questa attività.
Attualmente, molte organizzazioni utilizzano attivamente l'approccio di controllo dei costi basato sui cosiddetti centri di costo. Si tratta di centri di responsabilità per i quali viene mantenuta una contabilità analitica separata, ma che non sono direttamente correlati alla realizzazione di un profitto; l'efficacia delle attività di tali unità è determinata sulla base della corrispondenza dei costi effettivi al volume pianificato o standard.
Poiché tutti i costi devono essere controllati a un certo livello organizzativo, l'azienda deve definire chiaramente a quale livello vengono controllati determinati costi e richiedere ai dirigenti dell'azienda di riferire su quei costi che rientrano nella loro sfera di competenza.
Per produrre in modo efficace ed efficiente determinati beni e fornire servizi, l'azienda deve essere costantemente dotata di tutte le risorse necessarie, compresi i materiali. Ha bisogno di monitorare costantemente la disciplina delle consegne, monitorare le caratteristiche delle merci, la loro qualità, quantità, nonché i prezzi offerti dai fornitori. Un controllo efficace sull'approvvigionamento non solo assicura che tutte le risorse di cui l'azienda ha bisogno nella giusta quantità siano disponibili, ma anche loro qualità adeguata, nonché relazioni affidabili a lungo termine e reciprocamente vantaggiose con i fornitori. Tutti questi punti dovrebbero riflettersi nella sezione di produzione del business plan.
Quindi cosa può fare un'azienda per rendere più facile ed efficiente il controllo degli input? In primo luogo, per raccogliere le informazioni più complete e precise circa le date e le condizioni di consegna. In secondo luogo, raccogliere dati sulla qualità delle forniture e sulla loro rispondenza ai processi produttivi dell'azienda. E, in terzo luogo, ottenere dati sui prezzi dei fornitori, in particolare sulla corrispondenza dei prezzi effettivi con i prezzi da loro indicati al momento dell'ordine.
Tutte queste informazioni vengono utilizzate per classificare e identificare i fornitori inaffidabili, consentendo all'azienda di scegliere i migliori partner in futuro e monitorare le varie tendenze. Quindi, i fornitori possono essere valutati, ad esempio, dalla velocità della loro risposta ai cambiamenti della domanda, dalla qualità del servizio, dal livello di affidabilità e competitività. Discuteremo le relazioni con i fornitori in modo più dettagliato nella prossima sezione.
I produttori moderni si sforzano di formare solide partnership con i fornitori. Invece di trattare con dozzine di venditori che sicuramente competeranno tra loro per un cliente, oggi i produttori scelgono spesso due o tre fornitori e stabiliscono stretti rapporti con loro, aumentando in definitiva sia la qualità dei prodotti forniti sia l'efficacia di questa cooperazione.
Alcune aziende inviano i loro progettisti e altri specialisti ai loro fornitori per risolvere ogni tipo di problema tecnico; altri inviano regolarmente squadre di ispettori presso i siti dei fornitori per valutare vari aspetti delle loro operazioni, compresi i metodi di fornitura, i processi di produzione, i controlli statistici che i fornitori utilizzano per identificare i difetti e le loro cause e così via. In altre parole, oggi le aziende di tutti i paesi stanno facendo ciò che tradizionalmente hanno sempre fatto in Giappone: cercano di stabilire relazioni a lungo termine con i loro fornitori. I fornitori che collaborano con un'azienda manifatturiera sono in grado di fornire input di qualità superiore e ridurre i tassi e i costi di scarto. In caso di problemi con i fornitori, canali di comunicazione aperti e diretti consentono di risolverli in modo rapido ed efficiente.
Per raggiungere i propri obiettivi in modo efficace ed efficiente, qualsiasi azienda deve controllare il rifornimento del proprio inventario. Per fare ciò, viene utilizzato un sistema di riordino quando viene raggiunto un determinato livello di scorte.
Questo tipo di sistema di riordino viene utilizzato per ridurre al minimo il costo continuo dell'inventario e per fornire un livello adeguato di servizio al cliente (perché riduce la probabilità che a un certo punto prodotto desiderato non sarà disponibile).
Utilizzando varie procedure statistiche, le aziende in genere impostano il punto di riordino a un livello che garantisca un inventario sufficiente per durare tra il riordino e l'evasione. Allo stesso tempo, di solito conservano scorte aggiuntive di "rete di sicurezza", che consentono loro di evitare il completo esaurimento delle scorte in circostanze impreviste. Questo cosiddetto "cuscinetto" o riserva serve l'azienda protezione affidabile, se c'è un bisogno maggiore del solito di un articolo o materiale tra il riordino e la sua evasione, o se il rifornimento è ritardato per motivi imprevisti.
Uno dei modi più semplici ma molto efficaci per utilizzare il sistema di riordino quando viene raggiunto un certo livello di scorte è immagazzinare l'inventario tracciabile in due diversi contenitori. Allo stesso tempo, merci o materiali vengono prelevati da un contenitore finché non è vuoto. In questo momento viene effettuato un riordino e, prima che sia completato, i prodotti vengono prelevati dal secondo contenitore. Se l'azienda ha identificato correttamente la domanda, la merce riordinata arriverà prima che il secondo container sia vuoto e non ci saranno ritardi.
Il secondo metodo moderno e già molto comune di riordino al raggiungimento di un certo livello di scorte si basa sul controllo del computer. In questo caso, tutte le vendite vengono registrate automaticamente da un computer centrale programmato per avviare una nuova procedura d'ordine quando lo stock raggiunge un certo livello critico. Attualmente, molti negozi al dettaglio utilizzano attivamente tali sistemi. Un altro sistema abbastanza comune è il sistema di riordino dopo un certo intervallo di tempo. In questo caso, il controllo dell'inventario viene effettuato esclusivamente sulla base di un fattore temporale ben definito.
La sezione relativa alla produzione del business plan dovrebbe anche indicare come l'azienda monitorerà l'efficacia della manutenzione. Per fornire ai consumatori beni o servizi in modo rapido ed efficiente, un'azienda deve creare un sistema di produzione che garantisca l'uso più efficiente delle attrezzature e il minimo tempo di inattività. Pertanto, i gestori, tra le altre cose, devono monitorare costantemente la qualità della manutenzione. Il significato e l'importanza di questa attività dipende in larga misura dalle tecnologie di produzione utilizzate dall'azienda. Quindi, ad esempio, anche un piccolo problema in una catena di montaggio standard può far crollare centinaia di lavoratori.
Esistono tre tipi principali di manutenzione nelle organizzazioni manifatturiere. La manutenzione preventiva viene eseguita prima dell'incidente. La riparazione riparativa richiede una sostituzione completa o parziale del meccanismo o la sua riparazione sul posto immediatamente dopo il guasto. Le riparazioni condizionali sono revisione o la sostituzione di parti sulla base dei risultati di una precedente ispezione tecnica.
Va notato che la necessità del controllo della manutenzione dovrebbe essere presa in considerazione già in fase di progettazione dell'apparecchiatura. Quindi, se un guasto o un fermo macchina porta a seri problemi nel sistema di produzione o costa troppo all'azienda, allora può aumentare l'affidabilità di meccanismi, macchine utensili e altri strumenti aggiungendo caratteristiche aggiuntive alla progettazione dell'attrezzatura. Nei sistemi informatici, ad esempio, a tale scopo vengono spesso introdotti sottosistemi ridondanti e ridondanti. Inoltre, le apparecchiature possono essere progettate fin dall'inizio per rendere la manutenzione futura più semplice ed economica. Va tenuto presente che meno componenti sono inclusi nell'apparecchiatura, meno si verificano guasti e malfunzionamenti. Inoltre, è consigliabile posizionare le parti che spesso si guastano in un luogo facilmente accessibile o addirittura montarle in unità separate che possono essere rapidamente rimosse e sostituite in caso di guasto.
Il controllo di qualità è un programma completo e incentrato sul cliente volto a migliorare continuamente la qualità dei processi di produzione di un'azienda e dei prodotti o servizi forniti. La sezione relativa alla produzione del business plan dovrebbe indicare come l'azienda implementerà il controllo di qualità.
Questa attività prevede il monitoraggio costante della qualità dei prodotti in modo che rispettino costantemente lo standard stabilito. Il controllo di qualità deve essere eseguito più volte, a partire dall'ingresso iniziale degli input nel sistema produttivo dell'azienda. E questa attività dovrebbe continuare lungo tutto il processo produttivo e terminare con il controllo dei prodotti finiti o dei servizi all'uscita del sistema produttivo. Tale procedura prevede anche la valutazione della qualità nelle fasi intermedie del processo di trasformazione; è chiaro che prima si identifica un matrimonio, o un inefficiente, o un elemento in più del processo produttivo, minori saranno i costi per correggere la situazione.
Prima di eseguire il controllo di qualità, i manager devono chiedersi se il 100% dei beni (o servizi) prodotti debba essere testato o se si possa fare a meno dei campioni. La prima opzione di test è appropriata se il costo della valutazione permanente è molto basso o se le conseguenze dell'errore statistico sono estremamente gravi (ad esempio, se un'azienda produce apparecchiature mediche complesse). Il campionamento statistico è più economico e talvolta è l'unica opzione di controllo della qualità economicamente sensata.
Il controllo selettivo in accettazione consiste nella valutazione dei materiali o beni acquistati o prodotti dall'azienda; è una forma di controllo proattivo o di feedback. In questo caso, viene prelevato un determinato campione, dopodiché viene presa la decisione se accettare o rifiutare l'intero lotto sulla base dei risultati dell'analisi di questo campione, sulla base di una valutazione del rischio.
Il controllo di processo è una procedura in cui il campionamento viene eseguito nel processo di conversione degli input in beni o servizi, determinando così se il processo di produzione stesso è andato fuori controllo. Con questo tipo di controllo vengono spesso utilizzati test statistici, con l'aiuto dei quali, in diverse fasi del processo produttivo, viene determinato quanto gli scostamenti sono caduti al di fuori del livello di qualità accettabile. Poiché nessun processo produttivo può essere considerato perfetto e alcune deviazioni minori sono semplicemente inevitabili, tali test consentono all'azienda di identificare in tempo seri problemi, ad es. problemi di qualità che le aziende devono affrontare immediatamente.
È ovvio che il successo di qualsiasi organizzazione è in gran parte dovuto alla sua capacità di produrre beni o fornire servizi in modo efficiente ed efficace. Questa capacità può essere valutata utilizzando una serie di metodi di controllo della produzione.
Il controllo della produzione, di norma, consiste nel monitorare le attività di produzione di un'organizzazione o di un'unità separata al fine di garantirne la conformità con un programma precedentemente stabilito. Il controllo della produzione viene utilizzato per determinare la capacità dei fornitori di fornire la qualità e la quantità adeguate di forniture al minor costo, nonché per monitorare la qualità dei prodotti fabbricati per garantire che soddisfino gli standard stabiliti e per verificare le condizioni delle apparecchiature di produzione. Abbiamo già discusso gli aspetti di base del controllo delle operazioni di produzione, ma i due più importanti strumenti di controllo della produzione, la carta di controllo TQM e il modello di quantità dell'ordine economico, meritano uno sguardo più attento.
Va ricordato che un controllo di qualità efficace, di cui abbiamo parlato sopra, non è finalizzato solo alla produzione di prodotti di qualità o alla fornitura di servizi di qualità. Per garantire l'elevata qualità sia dei prodotti stessi che dei processi con cui vengono realizzati, le aziende devono controllare tutti gli aspetti del proprio sistema produttivo. Le aziende moderne svolgono questo compito con uno strumento noto come carta di controllo TQM.
La carta di controllo TQM è un efficace strumento di controllo della produzione. Si tratta essenzialmente di un grafico che indica i limiti di controllo superiore e inferiore determinati statisticamente e visualizza i risultati delle misurazioni successive periodo di rendicontazione. I grafici di controllo mostrano visivamente se il processo di produzione è andato oltre i limiti di controllo preimpostati per esso. Finché i risultati dei controlli nelle diverse fasi del processo produttivo rientrano in un certo intervallo accettabile, il sistema è considerato sotto controllo (Fig. 3). Se i risultati della misurazione sono al di fuori dei limiti stabiliti, le deviazioni sono considerate inaccettabili. Gli sforzi continui di miglioramento della qualità dovrebbero restringere l'intervallo tra i limiti di controllo superiore e inferiore nel tempo in quanto eliminano le cause più comuni di deviazioni.
Riso. 3. Esempio di carta di controllo
Quando si elabora un tale programma, è necessario innanzitutto tenere conto del fatto che in ogni processo produttivo possono esserci due fonti di deviazioni. Il primo di questi è l'imprevedibilità, a causa della quale possono verificarsi deviazioni corrispondenti. Tali deviazioni sono possibili in qualsiasi processo ed è impossibile controllarle senza cambiamenti fondamentali nel processo stesso. Un'altra fonte sono le circostanze non casuali. Tali deviazioni possono essere identificate e sono soggette a controllo. È chiaro che le carte di controllo vengono utilizzate per identificare precisamente tali cause di deviazioni.
I grafici di controllo si basano su alcuni concetti statistici di base, tra cui la ben nota distribuzione normale (che afferma che le deviazioni tendono a essere distribuite in una curva a campana) e la deviazione standard (una misura della variabilità in un gruppo di numeri). Quando si elabora una carta di controllo, i limiti superiore e inferiore sono determinati dal grado di deviazione considerato accettabile. Secondo la legge della distribuzione normale, circa il 68% dell'insieme di valori è compreso tra +1 e -1 dell'indicatore di deviazione standard. (Con l'aumentare della dimensione del campione, la distribuzione del campionamento tende a diventare sempre più normale.) Con il 95% dei valori compreso tra +2 e -2 della deviazione standard. Nel processo di controllo delle operazioni di produzione, i limiti sono generalmente fissati nell'intervallo di tre deviazioni standard; ciò significa che il 97,5% dei valori deve rientrare nel range di controllo (Fig. 4).
Riso. 4. Esempio di grafico di controllo con un intervallo di controllo di tre deviazioni standard
Se la media campionaria è al di fuori dell'intervallo di controllo, ad es. è al di sopra del suo limite superiore o al di sotto del suo limite inferiore, ciò significa che il processo produttivo, apparentemente, è fuori controllo e l'azienda deve fare tutto il possibile per identificare le cause del problema.
Abbiamo già detto che il controllo del magazzino dell'azienda è l'aspetto più importante del controllo della produzione. L'investimento delle imprese in queste riserve è solitamente significativo; pertanto, ogni organizzazione si sforza di determinare nel modo più preciso possibile quanto ordinare nuovi beni e materiali e quanto spesso dovrebbe essere fatto. Il cosiddetto modello EOQ li aiuta in questo.
Il modello Economic Order Quantity (EOQ) è progettato per determinare la quantità di articoli che devono essere ordinati per soddisfare la domanda prevista e ridurre al minimo il costo di detenzione e acquisizione dell'inventario.
Utilizzando il modello EOQ, vengono ridotti al minimo due tipi di costi: l'evasione degli ordini e i costi operativi. All'aumentare del volume degli ordini, aumenta il numero medio di scorte e crescono di conseguenza i costi correnti della loro manutenzione. Tuttavia, effettuare ordini di grandi dimensioni significa meno ordini e quindi una riduzione del costo per evaderli. I costi totali più bassi e, di conseguenza, la dimensione dell'ordine più economica si osservano nella parte inferiore della curva del costo totale. Questo punto, in cui i costi di evasione dell'ordine e i costi di gestione sono uguali, è chiamato il punto di dimensione dell'ordine più economico. Per calcolare questo indicatore sono necessari i seguenti dati: il fabbisogno previsto di scorte per un certo periodo futuro (D); il costo per effettuare un ordine (OS); costi o prezzo di acquisto (V) e costi correnti associati allo stoccaggio e alla lavorazione dell'intero volume di inventario, in percentuale (CC). Con tutti questi dati, puoi utilizzare la formula EOQ standard:
Tuttavia, va ricordato che l'utilizzo del modello EOQ presuppone che la necessità e il lead time dell'ordine siano noti con precisione e costanti. Altrimenti, non dovrebbe essere usato. Quindi, ad esempio, non è generalmente applicabile per determinare i volumi degli ordini delle parti utilizzate nel processo di produzione, poiché, di norma, provengono dal magazzino in lotti grandi e irregolari. Ma questo significa che il modello EOQ è inutile per imprese manifatturiere? Affatto. Può essere utilizzato per determinare il costo ottimale e identificare la necessità di modificare la dimensione del lotto dell'ordine. Tuttavia, va riconosciuto che vengono utilizzati modelli più complessi per determinare la dimensione dei lotti in condizioni di esigenze intermittenti e in altre situazioni non standard.
Quando si prepara la sezione produzione di un business plan, è importante tenere presente le realtà moderne del settore produttivo. Oggi le aziende affrontano molti dei compiti più difficili associati all'aumento della produttività. Dovrebbero sforzarsi di massimizzare i benefici delle nuove tecnologie, implementare il concetto descritto di TQM; certificare i propri prodotti ottenendo la certificazione ISO 9000; ridurre costantemente le scorte; costruire partnership con i fornitori; ottenere un vantaggio competitivo attraverso la flessibilità e la risposta rapida ai cambiamenti della domanda, ecc. Pertanto, l'azienda dovrebbe riflettere nel suo piano aziendale come verranno eseguiti tutti questi compiti.
La concorrenza sempre crescente nella maggior parte dei mercati sta costringendo i produttori a fornire ai consumatori prodotti di qualità sempre più elevata a prezzi sempre più bassi, riducendo significativamente il loro time-to-market. Due fattori contribuiscono ad accelerare il processo di sviluppo di nuove tipologie di prodotti: l'attenzione dell'azienda ad accorciare il ciclo di sviluppo e l'efficacia degli investimenti in nuove tecnologie.
Uno degli strumenti più efficaci con cui i produttori moderni riducono i tempi di immissione sul mercato di nuovi prodotti e servizi è l'automazione integrata della produzione (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM è il risultato della combinazione del piano aziendale strategico e del piano di produzione di un'azienda con il software del computer. Si basa su tecnologie di progettazione assistita da computer (CAD) e di produzione assistita da computer (CAM). Come risultato dell'emergere e dell'ampia distribuzione di tutti i tipi di strumenti di automazione, il vecchio modo di sviluppare prodotti è irrimediabilmente obsoleto. Con l'aiuto della tecnologia informatica, che consente la visualizzazione visiva di oggetti grafici, i progettisti progettano nuovi prodotti in modo molto più rapido ed efficiente di prima. La produzione automatizzata è stata resa possibile dall'uso di computer nel corso della gestione del processo produttivo. Quindi, le macchine a controllo numerico possono essere programmate per produrre nuovi modelli in pochi secondi.
Secondo gli esperti, l'ulteriore miglioramento della tecnologia CIM garantirà la continuità dell'intero ciclo produttivo. Se ogni fase, dall'ordine delle materie prime alla spedizione dei prodotti finiti, può essere visualizzata sotto forma di indicatori numerici ed elaborata su un computer, le aziende saranno in grado di reagire molto rapidamente a qualsiasi cambiamento del mercato. Possono apportare centinaia di modifiche a un progetto nel giro di poche ore, adattarsi rapidamente a un'ampia gamma di varianti di prodotto e produrre lotti molto piccoli. Un'organizzazione che utilizza l'automazione integrata della produzione non dovrà interrompere la catena di montaggio e dedicare tempo prezioso alla sostituzione di stampi per presse o altre apparecchiature per produrre un nuovo prodotto standard o non standard. Un cambiamento nel programma del computer, che richiede pochi secondi, e il processo di produzione è completamente ricostruito.
La condizione più importante per il funzionamento efficiente delle aziende moderne è il costante aggiornamento della tecnologia, con l'aiuto del quale il flusso di input delle materie prime viene convertito in un flusso di prodotti finiti. I grandi cambiamenti tecnologici di solito comportano l'automazione della produzione, di cui abbiamo discusso sopra, così come l'introduzione di nuove attrezzature, strumenti o metodi di lavoro e l'informatizzazione.
Tuttavia, a quanto pare, il cambiamento tecnologico più significativo degli ultimi anni è stato l'informatizzazione universale. La maggior parte delle organizzazioni oggi ha sviluppato sistemi informativi sofisticati. Ad esempio, molte catene di vendita al dettaglio utilizzano scanner collegati ai computer, con i quali è possibile ottenere immediatamente informazioni complete sul prodotto che ti interessa (prezzo, codice, ecc.). E, naturalmente, oggi non troverai un solo ufficio che non utilizzi la tecnologia informatica.
Attualmente, la filosofia TQM è già stata implementata da molte aziende. L'idea della gestione della qualità totale copre non solo le grandi, ma anche le piccole imprese e le imprese. TQM (total quality management) è un concetto che prevede la partecipazione di tutti i dipendenti dell'azienda al miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi, all'ottimizzazione dei processi produttivi e gestionali, ecc.
Sfortunatamente, bisogna ammettere che non tutti gli sforzi volti a implementare i concetti di TQM hanno avuto successo. La ricerca in quest'area non conferma che le aziende che hanno implementato il TQM abbiano prestazioni costantemente migliori rispetto alle aziende che non l'hanno fatto. Ci sono una serie di fattori che possono ridurre significativamente l'efficacia del TQM. In particolare, i ricercatori hanno scoperto che il successo dell'applicazione di alcuni dei concetti fondamentali del TQM, ad esempio l'uso di team, benchmarking, formazione aggiuntiva e responsabilizzazione dei dipendenti, dipende fortemente dalle prestazioni attuali dell'azienda.
Dal punto di vista tecnologico, il concetto TQM si concentra sullo sviluppo di processi flessibili progettati per supportare il miglioramento continuo della qualità. Il fatto è che i dipendenti che hanno adottato la filosofia TQM sono costantemente alla ricerca di ciò che può essere migliorato o corretto, quindi i processi di lavoro dovrebbero adattarsi facilmente a cambiamento costante. A questo proposito, per la corretta attuazione del programma TQM, l'azienda deve migliorare costantemente le competenze del proprio personale. Deve fornire ai propri dipendenti l'opportunità di acquisire e sviluppare competenze in aree quali la risoluzione dei problemi, il processo decisionale, la negoziazione, l'analisi statistica e il lavoro di squadra. I dipendenti di queste aziende devono essere in grado di analizzare e interpretare i dati e le aziende dovrebbero fornire ai propri team di lavoro tutte le informazioni necessarie sulla qualità dei loro prodotti, in particolare tassi di danneggiamento, scarti, scarti, ecc. Devono inoltre informare il personale sulle opinioni dei consumatori, fornire loro le informazioni necessarie per la preparazione dei programmi di controllo e lavorare con loro. E, naturalmente, la struttura dell'organizzazione deve fornire ai gruppi di lavoro un'autorità sufficiente per migliorare continuamente le operazioni di produzione.
Reingegnerizzazione è un termine per un cambiamento radicale in tutti o in parte dei processi di lavoro dell'azienda al fine di aumentare la produttività e migliorare indicatori finanziari. Nel processo di reingegnerizzazione, la struttura, le tecnologie e il personale dell'azienda subiscono grandi cambiamenti, poiché in questo caso i metodi di lavoro nell'organizzazione vengono rivisti quasi da zero. Durante la reingegnerizzazione, i manager pongono costantemente domande: "In quale altro modo è possibile migliorare questo processo?" o "Qual è il modo migliore per completare questa attività lavorativa più velocemente e meglio?" eccetera.
Indipendentemente dal fatto che la necessità di cambiamento sia dovuta alla fluttuazione della domanda, al cambiamento delle condizioni economiche o a un cambiamento nella direzione strategica dell'organizzazione, la persona che decide di reingegnerizzare deve prima valutare l'efficacia del lavoro delle persone e la qualità dell'interazione tra persone all'interno dell'organizzazione. Dopo una valutazione critica dei processi di lavoro, l'azienda inizia a cercare modi per migliorare la produttività e la qualità del prodotto: iniziare a implementare un programma TQM, cambiare la cultura organizzativa o implementare altri cambiamenti. Tuttavia, in ogni caso, l'essenza della reingegnerizzazione è che l'azienda abbandona completamente i vecchi modi di lavorare e decide di cambiare radicalmente il proprio flusso di lavoro.
Forse ti starai chiedendo: il termine "reingegnerizzazione" non è sinonimo di TQM? In nessun caso! Sebbene entrambi questi processi mirino a introdurre cambiamenti nell'organizzazione, i loro obiettivi e mezzi sono completamente diversi. Il programma TQM si basa sull'idea di un cambiamento continuo e incrementale. Ciò significa un miglioramento continuo delle prestazioni di un'organizzazione che generalmente sta andando bene. Inoltre, il TQM è implementato dal basso verso l'alto e l'enfasi principale è sulla partecipazione dei dipendenti al processo decisionale relativo alla pianificazione e all'attuazione di questo programma. E la reingegnerizzazione è un cambiamento radicale nel modo in cui opera un'organizzazione. Questo processo comporta cambiamenti fondamentali e una completa ristrutturazione dei metodi di lavoro. Le attività di reingegnerizzazione vengono avviate dal top management dell'azienda, ma quando questo processo è completato, quasi tutti i dipendenti ottengono generalmente maggiore autorità sul posto di lavoro.
Una caratteristica della reingegnerizzazione è che devi partire da zero e ripensare e ricostruire l'intero schema di lavoro, ad es. struttura di tutti i processi di lavoro. tradizionale, percorsi conosciuti e i metodi sono immediatamente esclusi. In altre parole, l'impresa abbandona completamente la progressiva trasformazione del sistema produttivo, in quanto cambiano radicalmente le modalità e le modalità con cui l'impresa produrrà beni o fornirà servizi. Vengono inventati e implementati flussi di lavoro e operazioni completamente nuovi. Nella reingegnerizzazione, ciò che era prima non dovrebbe assolutamente servire come punto di partenza, perché la reingegnerizzazione è un cambiamento radicale e fondamentale nelle fondamenta stesse di un'organizzazione. Nonostante il notevole stress e la crescente incertezza del personale, che di solito accompagnano il processo di reingegnerizzazione, è in grado di produrre ottimi risultati.
Per dimostrare apertamente e chiaramente il loro impegno per il miglioramento della qualità, le organizzazioni moderne stanno cercando di ottenere la certificazione ISO. Qual è la sua essenza? Questi sono gli standard di gestione della qualità a cui sono guidate le aziende di tutto il mondo. Coprono letteralmente tutto: dalle regole per la stesura di un contratto allo sviluppo dei prodotti e alla loro fornitura. Gli standard ISO sono fissati organizzazione internazionale sulla standardizzazione e sono utilizzati come criterio di valutazione internazionale per confrontare le imprese che operano nel mercato globale. Il fatto che l'azienda abbia un certificato indica che ha sviluppato e implementato un efficace sistema di gestione della qualità.
I certificati di qualità vengono ora assegnati a piccole società di vendita e consulenza, società di software, servizi pubblici e persino alcune istituzioni finanziarie ed educative.
Tuttavia, va ricordato che sebbene il certificato offra all'azienda molti vantaggi e rafforzi in modo significativo la sua posizione competitiva, obiettivo principale le aziende dovrebbero essere il processo di miglioramento della qualità dei propri prodotti o servizi. In altre parole, l'ottenimento di un certificato non dovrebbe essere fine a se stesso; per raggiungere questo obiettivo, un'azienda deve creare processi di lavoro e un sistema di produzione che consentano a tutti i suoi dipendenti di svolgere il proprio lavoro con una qualità costantemente elevata.
Come abbiamo detto, una parte molto significativa delle attività della maggior parte delle aziende sono le scorte. Le aziende che riescono a ridurre sostanzialmente i loro livelli di inventario, ad es. materie prime, semilavorati e prodotti finiti in stock, possono ridurre sensibilmente il costo del loro stoccaggio e quindi aumentare la loro produttività. Il modo in cui l'azienda intende risolvere questo problema dovrebbe riflettersi anche nella sezione relativa alla produzione del business plan.
Le aziende moderne prendono molto sul serio questo problema. Negli ultimi anni, i manager di tutti i paesi hanno cercato attivamente modi per migliorare l'efficienza della gestione dell'inventario. Pertanto, nella fase di input, cercano di migliorare il collegamento informativo tra i programmi di produzione interni e la domanda prevista dei clienti. Sempre più spesso, ai responsabili marketing viene richiesto di disporre di informazioni accurate e aggiornate sui volumi di vendita futuri, che vengono poi combinati con dati specifici sui sistemi di produzione dell'azienda e di conseguenza determinano il volume di produzione ottimale in grado di soddisfare la domanda esistente. I sistemi di pianificazione delle risorse di produzione sono la soluzione migliore per questa funzione.
Oggi, le aziende di tutto il mondo stanno sperimentando attivamente un'altra tecnica che è stata utilizzata con successo in Giappone per molto tempo e si chiama sistema Just-In-Time (JIT). In base a questo sistema, merci e materiali vengono consegnati al produttore nel momento esatto in cui sono necessari nel processo di produzione, anziché immagazzinati in un magazzino. L'obiettivo finale dell'implementazione di un sistema JIT è eliminare completamente i magazzini di materie prime attraverso il coordinamento più preciso del processo di produzione e del processo di approvvigionamento. Se un tale sistema funziona in modo efficace, offre al produttore vantaggi significativi: inventario ridotto, tempi di configurazione delle apparecchiature ridotti, cicli di conversione del prodotto accelerati, tempi di produzione ridotti, spazio di produzione liberato e spesso anche una migliore qualità del prodotto. Naturalmente, per ottenere tutto ciò, è necessario trovare fornitori che forniscano materiali di qualità in tempo.
Tuttavia, va tenuto presente che non tutti i produttori possono utilizzare il sistema JIT. Pertanto, per la sua attuazione, è necessario che i fornitori si trovino vicino alle imprese dell'acquirente e forniscano materiali privi di difetti. Questo sistema richiede anche collegamenti di trasporto affidabili tra i fornitori e il produttore, metodi efficienti per la ricezione, la lavorazione e la distribuzione dei materiali e un'attenta pianificazione del processo produttivo. Se tutte queste condizioni sono soddisfatte, JIT contribuirà a ridurre significativamente i costi di magazzino dell'azienda.
La sezione di produzione del business plan dovrebbe anche indicare come l'azienda intende lavorare con i fornitori e migliorare l'efficienza di questo processo. Come già accennato, una delle aree più importanti del settore manifatturiero negli ultimi anni è stata una tendenza costante verso la formazione di partnership tra produttori e fornitori. Va notato che, tra l'altro, ciò comporta spesso il trasferimento del lavoro, quando i produttori, nel tentativo di ridurre gli elevati costi di manodopera, trasferiscono il processo di produzione di alcune parti e componenti ai loro fornitori, che possono fabbricarli a un prezzo inferiore costo. Questa relazione è chiamata outsourcing.
Oggi le alleanze tra produttori e fornitori sono diventate molto più strette e forti. I fornitori sono sempre più coinvolti nel processo di fabbricazione di un fabbricante di prodotti. Molte operazioni che prima erano di competenza esclusiva dei produttori, ora vengono eseguite dai loro principali fornitori, ad es. è previsto il trasferimento di parte dell'opera ad esecutori terzi. Allo stesso tempo, i produttori svolgono sempre più il ruolo di "conduttori" e si limitano a coordinare solo le attività dei diversi fornitori. Secondo gli esperti, la tendenza verso partnership forti e strette tra fornitori e produttori continuerà in futuro, poiché questi ultimi sono costantemente alla ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo nel mercato globale, e una di queste fonti sono le strette relazioni con i fornitori.
Nel mondo degli affari di oggi in rapida evoluzione, le aziende che non sono in grado di adattarsi rapidamente al cambiamento sono destinate a fallire. Poiché questa capacità è fornita dalla flessibilità del processo di produzione, molte organizzazioni stanno attivamente sviluppando e implementando sistemi di produzione flessibili.
Le fabbriche e le fabbriche moderne spesso assomigliano a scene di un film di fantascienza in cui i carrelli telecomandati trasportano i pezzi ai centri di lavoro computerizzati. I robot cambiano automaticamente la posizione dei pezzi e la macchina, manipolando centinaia di utensili, trasforma il pezzo in lavorazione in un pezzo finito. Ogni minuto e mezzo esce dalla catena di montaggio un prodotto finito, un po' diverso dai precedenti. Non ci sono lavoratori o macchine convenzionali nel negozio. Non sono necessari costosi tempi di inattività per cambiare stampi o attrezzature. Una macchina moderna è in grado di produrre dozzine e persino centinaia di parti molto diverse, realizzandole in qualsiasi ordine programmato.
Una caratteristica unica dei sistemi di produzione agili è l'integrazione di processi di progettazione, ingegneria e produzione assistiti da computer, che consentono alle fabbriche di produrre piccoli lotti personalizzati a prezzi precedentemente possibili solo con la produzione di massa.
Come risultato dell'uso di sistemi di produzione flessibili, le economie di scala vengono sostituite da economie di ampiezza. Le organizzazioni non devono più produrre migliaia di prodotti identici per contenere i costi unitari. Per passare al rilascio di un nuovo prodotto, non è necessario modificare le macchine e le attrezzature, ma solo apportare modifiche al programma informatico.
È noto che un'azienda in grado di sviluppare rapidamente e portare sul mercato nuovi prodotti e servizi si offre in modo significativo vantaggio competitivo. I consumatori preferiscono una determinata azienda, non solo perché i suoi prodotti o servizi sono più economici, hanno un design originale o sono di alta qualità, ma spesso perché apprezzano molto l'opportunità di ottenerli il prima possibile. Ci sono molti esempi di aziende che hanno raggiunto un successo significativo nella riduzione del tempo necessario per progettare e produrre beni e servizi. Per velocizzare il processo produttivo e aumentare la pressione sui concorrenti, molte organizzazioni in tutto il mondo stanno cercando di ridurre i vincoli burocratici e semplificare le proprie strutture organizzative; creano gruppi di lavoro complessi, ristrutturano la struttura di vendita, utilizzano metodi JIT, sistemi CIM, sistemi di produzione flessibili, ecc. E tutto ciò deve riflettersi nel piano di produzione, indicando quali opportunità hai a disposizione per accelerare il ciclo di introduzione di nuovi prodotti o servizi sul mercato.
Il piano di produzione è le regole stabilite per la produzione di prodotti o per la fornitura di servizi. Sono necessari per garantire il funzionamento stabile dell'azienda.
Il piano di produzione (PP) si riferisce alle attività amministrative dell'azienda. Comprende vari decisioni di gestione per quanto riguarda il numero di dipendenti, il volume di materie prime utilizzate. Il PP include i seguenti componenti:
L'esatta struttura del piano di produzione è determinata in base alle caratteristiche di una determinata azienda.
La funzione principale del PP è raggiungere gli obiettivi fissati dall'impresa. Considera tutte le attività che il piano di produzione ti consente di risolvere:
Nelle grandi aziende deve essere disponibile un piano di produzione.
Quando si compila il PP, è necessario essere guidati da principi quali:
Quando si elabora un piano, è necessario ricordare anche il principio di concentrarsi sui risultati.
Di norma, il piano di produzione viene redatto per un anno. Contiene le specifiche generali di produzione. La base per l'elaborazione sono le previsioni relative alla domanda futura di prodotti, nonché un piano di carico di produzione. Durante la compilazione del documento, vengono calcolati i tassi di produzione, le riserve e il numero di dipendenti. Quando si compila un PP, è necessario formare concetto generale attività aziendali. Ad esempio, il documento tiene conto di tutte, non delle singole categorie di prodotti. Non è necessario soffermarsi sui particolari.
Un piano di produzione generale è necessario per le grandi imprese che fabbricano una vasta gamma di prodotti. Per una piccola azienda sarà sufficiente redigere un PP sotto forma di programma di lavoro.
IMPORTANTE! Il PP dovrebbe riflettere gli aspetti chiave delle attività dell'impresa: il numero totale di dipendenti, gli standard di produzione stabiliti.
Considera la struttura del piano di produzione:
L'allegato indica ulteriori informazioni che possono essere richieste nell'ambito del PP.
CONSIDERIAMO UN ESEMPIO: l'organizzazione prevede di produrre carrelli da giardino. La ricerca di mercato viene effettuata per determinare le preferenze dei consumatori. I suoi risultati: tra gli acquirenti, i carrelli da giardino della categoria di prezzo medio sono i più richiesti. I dati delle ricerche di mercato aiutano a determinare quali prodotti ha senso produrre. Successivamente, viene calcolato il volume dei prodotti da produrre. In questo caso, devi concentrarti sulla domanda stimata di carrelli. Se la domanda è inferiore al volume dei prodotti fabbricati, parte della produzione rimarrà semplicemente non reclamata.
Se l'organizzazione opera da molto tempo, ha senso confrontare la previsione della domanda commerciale con le capacità disponibili. Ciò è necessario per determinare la necessità di capacità aggiuntiva. Se viene identificata una tale esigenza, l'elenco delle attrezzature necessarie dovrebbe essere indicato nel PP. Sono inoltre fornite le seguenti informazioni:
La significatività di ciascuno di questi indicatori dipende dalle caratteristiche dell'attività dell'impresa.
Nella fabbricazione dei prodotti è necessario determinare il metodo di produzione. Quando si forma un PP, è necessario analizzare le attrezzature e le tecnologie disponibili e scegliere l'opzione più efficace. In questo caso si sceglie tra due forme di produzione:
La maggior parte delle aziende è adatta al metodo di produzione del trasportatore. Se l'organizzazione prevede di lavorare su ordini speciali, saranno necessari altri metodi di produzione. Tutti questi aspetti devono riflettersi nel piano di produzione.
Errori globali nella preparazione del piano di produzione portano al fatto che il documento diventa completamente irrilevante. Considera questi errori:
IMPORTANTE! Si consiglia di redigere un PP 1-2 mesi prima dell'inizio dell'esercizio finanziario. Se l'anno finanziario coincide con l'anno solare, la formazione del PP dovrebbe iniziare all'inizio di ottobre. Più di uno specialista dovrebbe lavorare alla preparazione del piano di produzione. I capi di tutte le divisioni dell'azienda sono coinvolti in questo lavoro.
