Ha az interneten a munkatársak motivációjával kapcsolatos anyagokat keresel, több tízezer forrást találhatsz. Mit mond? Valószínűleg egyrészt az, hogy valóban létezik ilyen probléma, másrészt, hogy a vélemények skálája akkora, hogy évekbe telhet a nézőpontok közelítése és a gyakorlati szakemberek által elfogadott konkrét ajánlások kidolgozása.
Ebben az anyagban az építőipari szervezetekről fogunk beszélni, mivel a TsNIO-projekt CSAK ebben a piaci szegmensben működik együtt a vállalkozásokkal, de ez a probléma valószínűleg nem csak az építőket aggasztja.
Bármely építőipari szervezet a piaci körülmények között való fennmaradás érdekében kénytelen folyamatosan fejleszteni tevékenységét. A fejlesztési mechanizmus meglehetősen egyszerű: célokat tűznek ki, problémákat azonosítanak, vezetői döntéseket hoznak és hajtanak végre a problémák megoldására. Vagyis a szervezetben BÁRMILYEN problémát meg lehet és kell megoldani, majd karbantartani szervezeti és irányítási eszközök segítségével (tervezés, ellenőrzés, nem megfelelőség kezelése, korrekciós és megelőző intézkedések stb.). De ennek az eszköztárnak van egy komoly hátránya, a problémák megoldása a segítségével nagyon lassú. Az építőipari szervezetek vezetői nem elégedettek ezzel a tempóval, a cégnek nincs ideje alkalmazkodni a külső piaci változásokhoz.
A problémák gyorsabb megoldása érdekében a személyzet motivációja be van kapcsolva. Más szóval ez Mentőautó, amelyet bizonyos esetekben a pácienshez hívnak, ez azonban semmiképpen sem szünteti meg az orvoshoz való fordulás szükségességét a későbbi életkorban.
Most elmondtuk a legfontosabbat, hogy a motiváció egy adott probléma megoldására összpontosul, és annak megoldása után a motiváció átvált más problémák megoldására, átadva a helyét a normál szervezeti és vezetési eszközök „csataterének”. Természetesen a személyzet motivációjáról szóló rendelet mindig IDEIGLENES lesz.
Nyilvánvalóvá válik a jelenlegi helyzet értelmetlensége, amikor a prémium ÁLLANDÓ kiegészítéseként érzékelhető bérek, amelyet havonta, negyedévente stb. kapnak, amikor a munkáltató és a munkavállaló a vele való megkötéskor megállapodnak az ÁLLANDÓ prémium mértékéről munkaszerződés.
Célszerű megállapodni néhány alapelvben, amelyeket a személyi motivációs rendszerbe „a parton” érdemes beépíteni, pl. fejlesztése előtt:
A jóváhagyott lelkiismeretes teljesítéséért hivatalos feladatokatösztönzőket NEM BIZTOSÍTOK. Bért fizet
Akkor ösztönzik őket, ha 1) a hivatali feladatok ellátása során elért eredmények minőségére, mennyiségére és időzítésére vonatkozóan megállapított jellemzőket Túllépik; 2) a munkavállaló proaktívan vállalja TOVÁBBI kötelezettségeinek ellátását; 3) a munkavállaló javaslatot tesz a megállapított feladatellátási szabályzat javítására.
Ha a szervezet vezetője a jelenleginél nehezebben teljesíthető feladatokat támasztott, akkor ezek végrehajtása kevésbé ösztönöz, mint túllépés.
A munkavállalói motiváció minden ALAPVETŐ kérdésében a közvetlen felettese dönt
A motiváció gazdasági részének elfogadott HATÁRAI: "input" - információszerzés három gazdasági ösztönző alap értékéről: havi, éves és a szervezet vezetőjének alapja; "kilépés" - egy alkalmazott ösztönzése bankjegyek formájában
Személyzeti motivációs rendszer felelős végrehajtója Humán vezérigazgató-helyettes vagy humánerőforrás osztályvezető
És tovább. Az építőipari szervezetek vezetőinek többsége gazdasági és nem anyagi ösztönzőket alkalmaz munkája során. A könyvelők általában azt mondják, hogy minden nem anyagi ösztönzéshez pénzbeli költségekre van szükség (ajándékok, parkolóhelyek, gratulációk, hitelkedvezmények, rangos üzleti utak, a továbbképzés feltételeinek biztosítása stb.). Összességében igazuk van, de fontos, hogy elkülönítsük az ilyen típusú ösztönzőket, hiszen a nem anyagi ösztönzők szempontjából nagy jelentősége van azoknak a „teljesítményeknek”, amelyekben ezek az ösztönzők megvalósulnak. Ehhez viszont a rendezők speciális képzettsége kell, akiknek ki kell tudniuk választani a megfelelő forgatókönyvet, szükség esetén le kell vezetni a próbákat, és végül el kell játszani a premiert. Sajnos csak kevesen rendelkeznek ilyen képesítéssel. Anyagi ösztönzőknek tulajdonítottunk minden „bónuszt”, amikor a munkavállaló a béren kívül tiszta bankjegyet kap. Más esetekben nem anyagi ösztönzésről beszélünk.
A motivációs rendszerben nem javasolt a BÜNTETÉSEK alkalmazása. És egyáltalán nem azért, mert egyes vezetők olyan kedvesek, és nem tudnak "ököllel az asztalhoz ütni". Ennek az ingerlési módszernek az értelmetlensége az oka.
Először is, még a tapasztalt pszichológusok, nem is beszélve a modern vezetőkről, nem tudják megjósolni a büntetett személy viselkedését. Ítélje meg maga, amikor megbüntet egy alkalmazottat, a vezető valami határozottat akar elérni tőle, de mindig hülye helyzetbe kerül, mert. tudja, hogy szükség lesz a munkavállaló reakciójára a büntetésre, de MI - nem tudja.
Másodszor, és E. Deming beszélt erről, a legtöbb esetben (több mint 96%) NEM AZT büntetjük, aki megérdemelte. Az építőiparban a házasság okait elemezve folyamatosan rámutatunk például a rosszul szervezett munkahelyre, annak hiányára teljesen kezdeti adatok a tervezéshez, nem frissített szabályozási dokumentumok. Az is lehet, hogy alacsony szintű munkatervezés, elavult eszközök használata, engedély nélküli használat számítógépes programok, rossz továbbképzési rendszer stb. stb. Egyetértek, ezen okok felszámolása a menedzserek, nem pedig az előadók feladata.
Természetesen, ha a vezető biztos abban, hogy a munkavállaló például slampos vagy rosszindulatú huligán, tolvaj, drogos, provokátor, verekedő stb., akkor azonnal ki kell rúgni, de ez már a motivációs rendszeren kívül.
Fentebb elmondtuk, hogy jelenleg az építőipari szervezetek elsősorban gazdasági és nem anyagi ösztönzőket alkalmaznak. De van még egy "életmentő" a modern vezető számára. Ez a MOTIVÁCIÓS MENEDZSMENT KOMMUNIKÁCIÓ. Építőipari partnereink munkáját figyelve (a "TsNIO-proekt" több mint 490 szervezettel működik együtt) azt tapasztaltuk, hogy az elbocsátások jelentős része a saját akarat(több mint 65%) a közvetlen felettessel fennálló fejletlen kapcsolatokhoz kapcsolódnak, aki abszolút laikus a motivációs vezetői kommunikációban. A helyzet az, hogy a vezető és a beosztott a termelési tevékenység során különböző kapcsolatokba lép. Például a kapcsolat munkavégzési feladat kiadásakor, vagy egy elkészült munka átvételekor. Vannak bizonyos kapcsolatok a továbbképzéssel, a nem megfelelő1 termékek kezelésével, a korrekciós intézkedések végrehajtásával stb. De a legnehezebb az, amikor a vezető kénytelen megjegyzéseket fűzni a beosztotthoz, kritizálni tetteit, rámutatni a munka hibáira. Úgy kell tudni kritizálni, hogy utána a beosztott "szárnyakat növeszt" és jobban akarjon dolgozni. De nem úgy, hogy a "lenyújtott kezek", a neheztelés és az irritáció ne tette lehetővé a vezető cselekedeteinek megfelelő értékelését, és végül a munkahelyváltás vágyát.
Íme néhány szabály, amelyet minden vezetőnek tudnia kell, és amelyek számos forrás oldalán "szétszórva" találhatók:
. A kritikának a jövőbeni pozitív változásokra kell irányulnia, nem pedig a bűnösök vagy a múltbeli hibák megtalálására: „A mi feladatunk, hogy megértsük, hogyan javíthat a helyzeten, növelheti hatékonyságát, hogyan kerülheti el a hibákat a jövőben. Ezért nem a múltat fogjuk elemezni, hanem felvázolunk egy cselekvési tervet a jövőre nézve.”
. A kritikának ki kell terjednie arra, hogy a munkavállaló megszólaljon a helyzetről, és annak lehetséges korrekciója: „Hogyan látja a helyzetet? Amit tehetünk? Mik a javaslataid? Ez az, ami lehetővé teszi számunkra, hogy nagyobb felelősségérzetet érjünk el a későbbi lépésekért, a helyzet megoldásáért a jövőben.
. Kritizáláskor meg kell jegyezni a pozitívumot (még jobb, ha ezzel kezdjük): „Látom, nagyon igyekeztél, a projekt egy része remekül sikerült, de hogyan változtathatunk a helyzeten…?” Az is fontos, hogy a kritikát pozitívan fejezzük be – egy olyan bizalom jegyében, hogy a helyzet megoldódik, és a jövőben pozitívan fog alakulni.
. Kritizálni lehet a cselekedeteket, de nem a beosztott tulajdonságait és a személyiségjegyeket. Vagyis elmondhatjuk a beosztottnak, hogy nem tudott a feladatra koncentrálni, és a későbbiekben sokkal kényelmesebb időt kell szánnia bonyolult ügyekre, de nem mondjuk azt, hogy általában szórakozott.
. A kritikának konkrétnak kell lennie, kerülje a "mindig" és a "soha" megfogalmazást: ez értelemszerűen nem lehet igaz. Ezért, amikor motivációs kritikára készül, vegye figyelembe, hogy egy személy milyen konkrét tényeit és viselkedését fogja felhozni példaként arra, hogy mit kell javítani vagy korrigálni. Nagyon jó az illesztési technika alkalmazása: „Amikor elkezdtem dolgozni, nekem is gyakran voltak olyan helyzetek, amikor nem tudtam egyedül megoldani egy nehéz helyzetet az ügyfelekkel. Ez normális, ha újonc dolgozol. És mit lát, vagy mi lehet a kiút ebből a helyzetből... "Ez a technika egyrészt lehetővé teszi számunkra, hogy saját példánkkal vagy egy másik személy példájával észrevétlenül javasoljuk a probléma megoldásának módját, másrészt, hogy erkölcsileg támogassa a munkavállalót, lehetővé tegye számára a megfelelő önbecsülés megmentését.
. A metaforikus kritika hasznos lehet. Mindannyian találkoztunk metaforikus kritikával mesék olvasása közben. Csak az életben szükséges lehetővé tenni az alárendeltnek, hogy önállóan vonjon le következtetést. Olyan helyzetről beszélünk, amely egy másik szervezetben vagy más emberekkel történt, és nem túl pozitív következményekkel járt. Ezután lehetőséget adunk a munkavállalónak, hogy maga vonjon párhuzamot, és önálló következtetést vonjon le
. A kritika nagyon fontos. Lényeges, MIELŐTT a munkavállaló nehéz helyzetbe kerül, és magában foglalja a lehetséges bemutatását gyakori hibák elmagyarázza, hogyan lehet ezeket elkerülni. Az ilyen kritikák lehetővé teszik számunkra, hogy elkerüljük a szükségtelen veszteségeket és az elszalasztott lehetőségeket. Ahogy a mondás tartja: "Az okos ember mások hibáiból tanul."
. A kritikának amennyire csak lehetséges, tényeken kell alapulnia, a lehető legkevésbé érzelmeken. Ezért próbálja elkerülni a kritikát, ha dühös, bosszús, ideges állapotban van. Csak ha megnyugodott, kezdjen el előre gondolkodni és előkészíteni egy kritikus beszélgetés szerkezetét, győződjön meg arról, hogy olyan világos és egyértelmű tényeket válasszon, amelyekre a beszélgetés során támaszkodhat. Fontos, hogy ragaszkodjunk a témához, és csak az előző megoldása után térjünk át a következő kérdésre. Ennek a szabálynak a be nem tartása egyébként az egyik leggyakoribb hiba a beosztott kritizálása során.
. Egy szabálysértés - egy büntetés, vagyis egyszer kell kritizálni egy szabálysértésért. Az egyszer elkövetett hibához való folyamatos visszatérés jelentősen demotiválja a munkavállalót, és csökkenti a kritika mint olyan jelentőségét. Ezért egyszer kritizálni kell, és ha a hiba nem ismétlődik meg, ne térjünk vissza ehhez a kérdéshez.
. A kritikát mindig jobb a helyzet javítását célzó cselekvési tervek összegzésével befejezni:
. Kerülje a nyilvános kritikát: A nyilvános kritikát gyakran személyes sértésnek tekintik. Az érzelmek vihara mögött az ember már nem látja a tényeket. Emellett a nyilvános kritika jelentősen ronthatja a kapcsolatokat és a csapat mikroklímáját, valamint a vezetőhöz való hozzáállást.
. A felettes bírálata a beosztottak jelenlétében elfogadhatatlan, a többi felettes felettes bírálata a beosztottak jelenlétében nagyon nem kívánatos. Mindkét helyzet a szervezet egészének vezetőibe vetett bizalom aláásásához vezet, és csökkenti a vállalaton belüli irányíthatóság szintjét.
Javasoljuk, hogy minden vezető rendelkezzen ezekről a szabályokról MEMO formájában, és az emberi erőforrásokért felelős igazgatóhelyettes tanácsadók részvételével tartson képzést a vezetők számára ebben a kérdésben.
Most bemutatható, hogyan célszerű ideiglenes rendeletet kidolgozni egy adott építőipari szervezet személyzetének motivációjáról, a "TsNIO-projekt" tanácsadó közreműködésével.
A tanácsadó mindenekelőtt megbeszéli a vezérigazgatóval a motivációs rendszer kialakításának általános megközelítését, a fentebb vázolt elveket és főbb rendelkezéseket. Fontos, hogy ezekben a kérdésekben a tanácsadó és a vezető álláspontja egybeessen.
Ezt követően azonosítják azokat a problémás területeket, amelyek motivációs rendszer alkalmazását igénylik. Ennek érdekében a tanácsadó tárgyal a vezérigazgatóval. Általában megkapja az Orosz Föderáció területén található építési komplexum szervezeteinek leggyakoribb problémáinak listáját. Ennek a listának az állapota "információ az elgondolkodtatáshoz".
Ezt követően a tanácsadó gazdasági ösztönzőkkel motivációs mechanizmusokat dolgoz ki, amelyek célja az azonosított problémák kiküszöbölése. Az eredményt általában táblázat formájában mutatják be. Íme egy példa:
| Probléma neve | Honnan származik az információ | Motivációs mechanizmus |
| A munkavállalók elégtelen erőfeszítései a képesítések és szakmai készségek javítására (önképzés) | A motiváció tárgya lehet a szervezet bármely alkalmazottja A továbbképzés 3 alrendszere szerveződik:
Az összes alrendszer működésének eredménye a személyzeti fejlesztés ütemtervének MEGVALÓSÍTÁSA. Az 1. és 2. alrendszer terveinek jóváhagyásáért a személyügyi igazgatóhelyettes felel. A 3. rendszer szerinti ütemterv biztosításáért a munkavállaló saját kezdeményezésére felelős. A végrehajtás-ellenőrzés megszervezése a humán igazgatóhelyettes feladata. | Ha a terveket-ütemezéseket végrehajtják, az a motiváció tárgya. Az 1. alrendszerben a továbbképzés eredményes megszervezéséért igazgatói határozattal a személyügyi igazgatóhelyettes évente egy alkalommal a tisztségviselői illetmény 0,5-e összegű díjazásban részesül. A 2. alrendszerben a továbbképzés eredményes megszervezéséért igazgatói határozattal a személyügyi igazgatóhelyettes is részesül évente egy alkalommal a hivatali illetmény 0,5 összegében. A továbbképzésen átesett munkavállaló a 2. alrendszer teljes terve szerint további három fizetett napot kap szabadságra. Ha a 3. alrendszer kezdeményezési ütemtervét jóváhagyják és végrehajtják (befejezték), akkor az év munkaeredményei alapján a munkavállaló egy fizetés összegű prémiumot kap. |
Ezt követően nem anyagi ösztönzésű kérdéseket oldanak meg, melyek összetételét kérdésfeltevés határozza meg. Az első menedzser megkapja a lehetséges nem anyagi ösztönzők LISTÁJÁT. Minden ösztönzést értékelnie kell a szervezeten belüli alkalmazás lehetősége és szükségessége szempontjából, ezen felül saját ösztönzési lehetőségeket is felvehet. Ezt követően a hasonló kérdőívek (amelyek a vezérigazgatói felmérés eredményeit jelzik) véletlenszerűen kerülnek kiosztásra a munkavállalók között. Ki kell nyilvánítaniuk véleményüket az ügyben.
Íme néhány példa az immateriális ösztönzőkre:
. Jól felszerelt munkahely
. Rugalmas munkaidő
. Verseny a legjobb csapatért
. Év végén a legjobb munkavállaló kiválasztása és ennek nyilvános elismerése
. Spa kezelés
. Nyugdíjasok szociális védelme
. Garancia a tanulást és a munkát ötvöző alkalmazottaknak
. Előnyök a szabadság idejének meghatározásában
. Utazási jegyek kiállítása
. Külön iroda biztosítása
. Lehetőség a munka egy részének otthoni elvégzésére
. Feladat, hogy mentor legyek
stb.
A szervezetben alkalmazott nem anyagi ösztönzők végleges megállapodása után a tanácsadó kidolgozza a lehetséges motivációs forgatókönyveket, és ezeket a nem anyagi ösztönzőket is "leköti" a feltárt problémák megoldására.
A következő szakaszban a motivációs vezetői kommunikációról szóló MEMO-t dolgozzák ki, majd ezt követően készül el a személyzet motivációjáról szóló IDEIGLENES rendelettervezet.
A jelen dokumentum elfogadását követő hat hónapon belül megtörténik a személyi motivációs rendszer kísérleti működtetése, amely után a tanácsadó értékeli annak eredményességét, észrevételeket tesz, és szükség esetén korrigálja az Ideiglenes Szabályzatot.
A problémás területek időszakos ellenőrzésére 2 évenként 1 alkalommal kerül sor, a motivációról szóló ideiglenes rendelet későbbi módosításával
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
közzétett http:// www. minden a legjobb. hu/
Bevezetés
1. A motivációs és anyagi ösztönző rendszer elméleti alapjai a vállalatnál
1.1 Motivációs folyamat: a személyzet motiválásának módszerei és módjai a vállalatban
1.2 A javadalmazás mint a személyzet motiváló tényezőjének lényege
1.3 Pénzügyi ösztönzők, mint a személyzet motivációjának alapja
2. A dolgozók anyagi ösztönzési és motivációs rendszere szervezettségének értékelése a "Nagypaneles lakásépítő üzem" korlátolt felelősségű társaság példáján
2.1 A ZKPD LLC. vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének jellemzői
A kutatási téma relevanciája. A munkavállalók anyagi ösztönzése és motivációja a legfontosabb szerves része piaci mechanizmus folyamata. Nehéz túlbecsülni az anyagi ösztönzők szerepét a munkavállaló munkaerő-aktivitásának, a termelés termelékenységének növelésében az építőipari szervezetben. A javadalmazási formák és rendszerek megválasztását gyakran az építőipar, az ipar gazdasága és az ország egészének sajátosságai határozzák meg. A személyzet motiválása az erőforrások optimális felhasználásának, a meglévő emberi erőforrások mozgósításának fő eszköze. A motivációs folyamat fő célja a maximális megtérülés a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrás felhasználásából, ami javítja a vállalkozás általános teljesítményét és jövedelmezőségét.
A bérek növekedésére vonatkozó korlátozások eltörlése, az állam megtagadása a szervezetek szabályozásába való beavatkozástól termelési területéles bérkülönbséghez vezetett a munkavállalói kategóriák között. Különösen nagy ütemben nőttek a vezetők fizetései. A vezető szakmákban dolgozók javadalmazásának arányait megsértették. Bérek szintje megegyezett a kevesebb mint átlagkeresettel tapasztalt dolgozók 1. o. 174.
A jelenlegi munkaerő-piaci helyzet új megoldásokat kíván a javadalmazás és a munkaerő-ösztönzés megszervezésében. Elméleti és gyakorlati szempontból a béreknek ösztönözniük kell a munkavállaló érdeklődését a végeredmény iránt, meg kell felelniük az uralkodó gazdasági feltételeknek, érthetőnek és a gyakorlatban alkalmazhatónak kell lenniük. A rendszer, a javadalmazási formák és a munkaerő-ösztönzés megválasztását jelentős mértékben befolyásolta a vállalkozásvezetők által kitűzött célok, a termelés sajátos feltételei és specializációja. Ennek eredményeként az építőiparban nem alakult ki egyetlen univerzális javadalmazási és munkavállalói motivációs forma. Nyilvánvalóan, tekintettel a társadalmi, termelési és egyéb feltételek sokféleségére a szervezetek gazdasági tevékenységében univerzális modell fizetést és ösztönzőket, és nem jelenhetett meg.
A „Vállalkozási személyzet motivációs és anyagi ösztönzési rendszerének elméleti alapjai” című első fejezet feltárja a motivációs folyamat gazdasági lényegét, feltárja a személyzet motiválásának különböző módszereit és módjait, a javadalmazási szervezési formák elveit és sajátosságait. motivációs tényező és a személyzet anyagi ösztönzésének alapja.
A személyzet munkatevékenysége minden szervezetben céltudatos és motivált. A tudományos és gyakorlati irányításban a motiváció alatt azt a folyamatot értjük, amelynek során saját magunkat és másokat cselekvésre bátorítunk a szervezet személyes és általános céljainak elérése érdekében. A személyes és társadalmi célok egybeesése tudományos alapjául szolgál minden vállalkozás és cég személyzeti munkaerő-gazdálkodásának, hiszen egyetlen termelési vagy gazdasági cél megválasztása és igazolása a modern vezetés első funkciója, a személyzet fő feladata minden szinten. a menedzsment.
A munka- és termelésszervezés formáinak és rendszereinek kölcsönhatása a piaci viszonyok között nyilvánvalóan a közös gazdasági célok elérésén alapul. A személyzet munkájának tervezése és megszervezése során minden vezető meghatározza, hogy pontosan mit kell tennie az egész vállalatnak, mit, mikor és hogyan kell tennie ennek vagy annak a munkavállalónak. Ha a közös tevékenységek céljára vonatkozó döntések megválasztása és indoklása helyesen és motiváltan történt, akkor minden vezető lehetőséget kap arra, hogy összehangolja alkalmazottai erőfeszítéseit, és a lehető legjobban kihasználja az egyes alkalmazottak és az összes alkalmazott potenciálját. Így a megfelelő személyzeti irányítás és a jó motiváció nemcsak a termelés átfogó végső céljának sikeres megvalósításához, hanem minden alkalmazott teljes munkatermelékenységéhez, kreatív tevékenységének fejlesztéséhez, testi és lelki szükségletek kielégítéséhez is feltételeket teremt. .
A munkások termelési magatartásának modelljében a munkafolyamat során figyelembe kell venni nemcsak a külső tényezők hatását egy vezetőre vagy az egész szervezeti környezetre, hanem számos belső emberi motívumra is. Munkatevékenységükbe bevonva bármely szervezet minden alkalmazottját nem annyira a munka általános céljai és eredményei, mint inkább személyes igényei érdeklik.
A piaci viszonyok körülményei között minden dolgozót elsősorban személyes céljai és céljai, költségei és eredménye érdekli: mit kell tennie konkrétan és milyen körülmények között, milyen fizikai és szellemi erőfeszítéseket kell tennie, milyen szabadságjogokat kell feláldoznia. a közös ügy érdekében, milyen emberekkel és hogyan kell kapcsolatba lépnie, hogyan értékelik és jutalmazzák a munkáját, mennyit kaphat személyesen munkavégzésért vagy szolgáltatásért stb. Ettől és számos más tényezőtől függ nemcsak az ember önmagával való elégedettsége, a szervezettel való interakciója, hanem a munkához való személyes hozzáállásának motivációja, a munkaerő-hozzájárulás mértéke a teljes termeléshez és a szervezet tevékenységének pénzügyi eredményei. . Az emberi tevékenység személyes és társadalmi motivációinak ötvözése a hazai vállalkozásoknál mind a személyzeti menedzsment, mind általában a teljes termelésirányítás egyik legfontosabb feladata.
Attól függően, hogy a motiváció milyen célokat követ, kétféle motivációt nevezhetünk meg: külső és belső. A külső motiváció egyfajta adminisztratív befolyásolási vagy irányítási folyamat: a menedzser rábízza a munkát az előadóra, ő pedig elvégzi azt. Ennél a típusú motivációnál a vezetőnek tudnia kell, hogy egy adott alkalmazottat milyen indítékok késztethetnek arra, hogy hatékonyan és időben végezzék el a munkát: ez lehet normál fizetés vagy jutalom, vagy egyszerű dicséret vagy egyéb erkölcsi bátorítás. A belső motiváció összetettebb folyamat, és magában foglalja az ember bizonyos motivációs struktúrájának kialakítását. Ebben az esetben pszichológiai módszert kell találni a munkavállaló személyiségének kívánatos tulajdonságainak fokozására és a negatív tényezők gyengítésére, mint például a munka monotonitásának csökkentése stb. Ez a fajta motiváció sokkal több erőfeszítést, tudást és képességeket igényel a vezetőtől.
A termelési tevékenységekben mindkét típusú motiváció szorosan összefügg. A belső motivációt nagymértékben meghatározza magának a műnek a tartalma vagy jelentősége. Ha ez a munka érdekli a munkavállalót, lehetővé teszi számára, hogy megvalósítsa természetes képességeit és hajlamait, akkor ez önmagában az aktív munkatevékenység legerősebb motívuma. Ezzel a nélkülözhetetlennel együtt belső indíték lehet a munka jelentősége az ember bizonyos tulajdonságainak fejlesztésében, valamint az ilyen típusú tevékenység hasznossága a munkavállalók szakmai csoportja számára stb.
A személyzet motiválása a vállalatnál különféle módszerekkel történik: tisztázás, oktatás, személyes példamutatás, az alkalmazottak jutalmazási és büntetési rendszerei stb. Külön utak a motivációkat általában motivátoroknak nevezik (az emberre munkatevékenységének bármely szakaszában alkalmazhatók). Ugyanazon motivátor hatásának mértéke alkalmazásának időpontjától függően változhat. A motivátorok hatása a különböző kategóriák a személyzet is egyenlőtlen lehet: egyes embereket bizonyos módszerek jobban kiszolgálnak, másokat mások. Legnagyobb befolyás a személyzet minden kategóriáját anyagi ösztönzőkkel vagy ösztönzőkkel látják el.
A vállalkozásnál az ösztönzők fontos szerepet töltenek be, mint hatékony motivátorok vagy a munkavállalók érdekeinek fő hordozója. Ösztönzőként szolgálhatnak az egyéni tárgyak, mások cselekedetei és sok más érték, amelyet fel lehet ajánlani a munkavállalónak a megnövekedett szellemi vagy fizikai erőfeszítéseiért. Nem minden inger reagál egyformán. Az ösztönzők alkalmazásának folyamata a termelés megszervezésének és irányításának különböző szakaszaiban is eltérő legyen. Az ösztönzők leginkább a termelőegységekben terjedtek el: az áruk gyártásával és piacra szállításával foglalkozókban. A személyzet motivációja és ösztönzése jelentős hatással van munkájuk olyan fontos jellemzőinek alakulására, mint a felelősség, szorgalom, szorgalom, kitartás, lelkiismeretesség stb. 5. o. 322
A személyzet munkatevékenységének folyamatában a termelés, valamint a társadalmi és munkaügyi tevékenység fő eredményei a termékek, áruk és szolgáltatások mennyiségével, összetételével és minőségével, a munkakörülményekkel, a munkavállalók munkabiztonságával és egészségével (morbiditás), hozzáállással fejezhetők ki. a munkához, a bérszínvonalhoz, a hiányzásokhoz és a munkaidő-kieséshez, a konfliktusok, panaszok, sztrájkok számához és sok más pénzügyi, gazdasági és társadalmi-munkaügyi tényezőhöz és mutatóhoz. Ha egy vállalkozás, szervezet vagy más rendszer az elvárt szintű eredményeket biztosítja valamennyi alkalmazottja vagy a munkaközösség tagjai számára, akkor motiváltan vágyik arra, hogy személyes és csoportos szakmai hozzájárulást nyújtson ehhez a rendszerhez erőfeszítéseik szintjén és összességében. olyan munkaeredmények, amelyeket az adott munka-, motivációs vagy piaci viszonyok között elfogadhatónak vagy lehetségesnek tartanak. Az, hogy egy szervezet vagy annak alosztálya milyen mértékben határozza meg motiváltan a munkavállaló funkcióit és feladatait egy adott bér mellett, attól függ, hogy mennyire érzékeli a rendszer céljait, és a szükséges vagy lehetséges eredményt kívánja elérni 7, p. 402.
Így a motiváció elmélete és gyakorlata hozzájárulhat a hazai vállalkozások munka- és termelésszervezésének javításához. A motiváció szilárd alapja az eredményalapú menedzsmentnek. Az eredményalapú irányításra való áttérés az orosz gazdaságban az összes munkavállaló munkatermelékenységének növelésének nagyszabású folyamatát jelenti. A sok évszázadon át változatlan gazdasági alapigazság az, hogy minden szervezet sikeres működésében döntő szerepet játszik az egyes alkalmazottak magas személyes hozzájárulása. A fentiek azt jelentik, hogy a munkavállalók munkatevékenységének motivációja modern termelés szolgálja gazdasági alapon magas munkaerő-hatékonyság a személyzet minden kategóriájában 8.
A pénz a legkézenfekvőbb módja annak, hogy egy szervezet jutalmazza alkalmazottait. A hatékony cselekvés motiválásához szükséges pénzösszeg ellentmondó becslései az emberi kapcsolatok elméletének hajnaláig nyúlnak vissza. Ennek az elméletnek a támogatói amellett érvelnek, hogy az emberek társadalmi szükségletei kiemelkedő fontosságúak, míg a tudományos menedzsment elméletének támogatói azt állítják, hogy az anyagi és gazdasági természetű jutalmak szükségszerűen a motiváció növekedéséhez vezetnek 9, p. 223.
A nem hatékony javadalmazási rendszer elégedetlenséget válthat ki a munkavállalók körében (mind a javadalmazás nagyságát, mind a javadalmazás megállapításának és felosztásának módját tekintve), ami mindig a munka termelékenységének csökkenésével, minőségromlással, fegyelemsértéssel jár. A kompenzációval elégedetlen munkavállaló nyílt konfliktusba keveredhet a szervezet vezetőivel, abbahagyhatja a munkát, sztrájkot szervezhet, vagy elhagyhatja a szervezetet.
A javadalmazási rendszertől függően a vállalkozásnál a bérek megszervezése, mind a bérek összege, mind a munkavállaló megítélése közvetlenül (bár ez utóbbi végső soron a kereset összegében is kifejeződik) motivációs ösztönzőként hathat. A munkavállaló megítélése (a munkavállaló érdemei) a kereset összegének utólagos meghatározásával azonban előnyösebb a munkavállalók számára, mint a közvetett értékelés (sorrendben: bér - a munkavállaló érdemei). Ezért a bérek érdemelbírálásával való megszervezése nagyobb motivációs szerepet játszik, mint az osztályzat nélküli fizetés. Elméletileg egy magánvállalkozási rendszerben egyértelmű kapcsolatnak kell lennie aközött, hogy mit és hogyan csinálsz, és mennyit kapsz érte. A fizetést és a teljesítményt össze kell kapcsolni 11.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az alkalmazottak motivációja végső soron összefügg közös rendszer ennek a szervezetnek a javadalmazása, amely szinte korlátlan választékot tud nyújtani, „kapcsolódva” a munkaintenzitás rendszeréhez. Ugyanakkor számtalan ilyen esemény történhet egy szervezetben, amely „kikapcsolja” az alkalmazottakat. Ahhoz, hogy a szervezet tevékenysége rendkívül produktív legyen, az szükséges, hogy az „összekapcsoló” események hatásfoka sokkal erősebb legyen, mint a „lekapcsolódás”.
A szervezet számára elérhető egyik leghatékonyabb "kapcsolati" eszköz a fizetési és ösztönző program. Mindenki, aki dolgozott már emberekkel, tudja, hogy egy adott személy motivációját szinte korlátlan számú tényező és mód befolyásolja. Sőt, az a tényező, amely ma egy adott személyt intenzív munkára motivál, holnap ugyanannak a személynek a „kikapcsolásához” hozzájárulhat. Senki sem tudja pontosan, hogyan működik a motivációs mechanizmus, milyen erősségűnek kell lennie a motiváló tényezőnek és mikor fog működni, nem beszélve arról, hogy miért működik. Annyit lehet tudni, hogy a munkavállaló pénzbeli javadalmazásért, valamint kompenzációs és ösztönző intézkedésekért dolgozik. A pénzjutalom és a kompenzáció egyéb összetevői biztosítják a szükséges feltételeket a túlélés, a munkavállaló fejlődése, szabadidős tevékenysége a jelenben, valamint a jövőbe vetett bizalom, a fejlődés és a magas életminőség a jövőben.
A kompenzáció ezen összetevői természetesen semmiképpen sem tudják kielégíteni a munkavállaló minden igényét. Ugyanakkor a szervezet szó szerint több száz egyéb jutalomban részesíti alkalmazottait, amelyek időnként nagymértékben javíthatják és kiegészíthetik a fizetési és ösztönző programot, és gyakran olyan igényeket is kielégíthetnek, amelyek meghaladják a program erejét 12.
Nem kisebb mértékben bármely szervezet kompenzációs intézkedéseinek összefoglaló programja is jellemezheti azt, hogy ez a szervezet hogyan értékeli az erre a személyre bízott munka jelentőségét és az általa elért eredményeket. Ebben a tekintetben emlékezni kell arra, hogy bármilyen tevékenység értéke és egy ilyen pozícióban dolgozó személy értéke két teljesen különböző dolog.
Ahhoz, hogy a bérek megfeleljenek a vezetési stratégia céljainak: a munkavállalók közösségi érzésének kialakítása, a partnerség szellemében való nevelése, a személyes és a közérdek racionális ötvözése, motivációs mechanizmusának megváltoztatása szükséges. Pszichológiailag, majd gazdaságilag a béreknek arra kell irányulniuk, hogy a munkavállaló világosan megértse a vállalkozás, cég követelményei és a végeredményhez való hozzájárulása közötti összefüggést, és ennek eredményeként a bérek nagyságát. Sajnos a modern bérszervezésben a gazdasági orientáció érvényesül 13, p. 78.
Minden egyes vállalkozásnál a gyártott termékek jellegétől, bizonyos technológiai folyamatok elérhetőségétől, a termelés és a munkaerő szervezettségének szintjétől függően a bérek egyik vagy másik formáját alkalmazzák. Például előfordulhat, hogy a darabbérezés nem hatékony, ha csak a darabbónusz vagy a darab progresszív változatot alkalmazzák, de ha darabbéres rendszert alkalmaznak, a hatékonyság nő.
A tarifák és fizetések szerinti díjazás körülményei között meglehetősen nehéz megszabadulni a kiegyenlítéstől, leküzdeni az ellentmondást az egyes dolgozók és a teljes csapat érdekei között. A szervezés fejlesztésének és a munkaerő-ösztönzés egyik lehetséges lehetőségének a tarifamentes bérrendszert tartjuk szem előtt, amely a piacgazdasági feltételekre való átállás során számos vállalkozásban alkalmazásra talált. E rendszer szerint a vállalkozás valamennyi alkalmazottjának fizetése az igazgatótól a munkásig a munkavállaló béralapból (bérjegyzékből) vagy a teljes vállalkozásból vagy külön egységből való részesedése. Ilyen körülmények között az egyes alkalmazottak bérének tényleges összege számos tényezőtől függ:
Meg kell jegyezni, hogy a piacgazdaságban a munka fontos mutatója a termékek és szolgáltatások értékesítésének volumene. Ezért minél nagyobb az értékesítés volumene, annál hatékonyabban dolgozik a vállalkozás, és annál hatékonyabban lehet a béreket az értékesítés volumenéhez igazítani. Ez különösen hatékony a vezetők és a kisegítő dolgozók számára, mivel a vállalat alkalmazottainak e két kategóriája nem kapcsolódik olyan szorosan a kibocsátás mennyiségéhez 15.
A jelenlegi bérezési rendszernek számos hiányossága van. A fő hátrány az, hogy a bérek rosszul, gyakran egyáltalán nem kapcsolódnak a munkavégzés végeredményéhez. A munka eredménye kollektív, a fizetés pedig egyéni. E hiányosság leküzdéséhez két dolog egyikét kell tenni: vagy az eredményeket egyénre szabni, vagy a bérrendszert kollektivizálni.
Az első út kizárt, mivel elvileg lehetetlen elválasztani az eredményeket azok kollektív természetétől. Ahogy például azok a vállalkozások, amelyek a kollektív érdeket sok magánérdekre próbálták felosztani, elvesztették a stabilitást, és most bizonyos társulási formákat hoznak létre. A cégvezetők körében erősödik az a megértés, hogy a kilátás a kollektív munkaerő-ösztönző rendszerekhez kapcsolódik.
motivációs anyagi ösztönzők munkatársai
A szervezeti magatartás tárgya a szervezetek alkalmazottai, akiket vezetők, szakemberek, támogató szolgáltatások alkalmazottai képviselnek.
A szervezet fő tőkéje viszont a dolgozók, hiszen rajtuk múlik a szervezet céljainak elérése. Ahhoz, hogy a munkatársak a szervezet céljainak elérésére törekedjenek, szükséges, hogy a szervezet motiválja őket erre. A motiváció ebben az esetben azt a folyamatot jelenti, amikor önmagunkat vagy másokat cselekvésre bátorítunk a személyes célok és (vagy) a szervezet céljainak elérése érdekében.
A motiváció egyik eszköze a stimuláció. A stimuláció az a folyamat, amikor különféle ösztönzőket használnak az emberek motiválására, ahol az ösztönzők olyan befolyási karként működnek, amely bizonyos motívumokat cselekvésre késztet.
A vezetési gyakorlatban az ösztönzés egyik leggyakoribb formája az anyagi ösztönzés. Ennek a stimulációs formának a szerepe kiemelkedően nagy.
Az alkalmazottak anyagi ösztönzésének lényege a következő 16:
Ez a munkavállaló magas munkaerő-mutatóinak ösztönzése;
Ez a munkavállaló munkaügyi magatartásának egy bizonyos vonalának kialakítása, amely a szervezet jólétét célozza;
Ez a munkavállaló motivációja arra, hogy a rábízott feladatok ellátása során a lehető legteljesebb mértékben használja ki fizikai és szellemi potenciálját.
Ezért az ösztönzők arra irányulnak, hogy motiválják a munkavállalót a hatékony és eredményes munkavégzésre, ami nemcsak fedezi a munkáltató (vállalkozó) termelési folyamat megszervezésének költségeit, a javadalmazást, hanem lehetővé teszi bizonyos nyereség elérését is. Míg a kapott nyereség nem csak a munkáltató (vállalkozó) zsebébe kerül, hanem a szövetségi és helyi költségvetésbe történő adófizetésre, a termelés bővítésére fordítják. A munkavállalók munkájának ösztönzése tehát nem egy adott vállalkozás, szervezet magánügye, hanem fontos szerepet tölt be az ország gazdasági fejlődésében, a nemzetgazdaság felvirágoztatásában.
Az anyagi ösztönzőknek két fő típusa van, tekintettel a rászorultság tárgyára 17.
A pénzügyi ösztönzők készpénzt használnak ösztönzőként.
Ez magában foglalja a tarifák és fizetések szerinti kifizetéseket, prémiumokat, bónuszlevonásokat, bírságokat stb. A szükséglet tárgya a pénz.
Az anyagi nem pénzbeli ösztönzők az anyagi javakon keresztül kezelik a tárgyat, ami valamilyen oknál fogva nehezen megvásárolható pénzért (lakás, utalványok, egyéb anyagi javak), pl.
A szükséglet alanya a tárgy számára létfontosságú anyagi javak halmaza.
Létezik különféle formák pénzügyi ösztönzők szervezése.
Az ösztönzők megszervezésének formája a teljesítményeredmények és az ösztönzők egymáshoz való viszonyának egyik módja. Ezek a formák megkülönböztethetők különféle funkciók. Különösen:
Attól függően, hogy a vezetési objektum mennyire ismeri a teljesítmény és az ösztönzők kapcsolatát, az ösztönzésnek vannak megelőző és megerősítő formái;
A tevékenység eredményének figyelembevételével az ösztönzés meghatározásakor: kollektív és egyéni;
A tevékenység eredményének a normától való eltérésének elszámolásával: pozitív (csak a norma elérése vagy túllépése kerül értékelésre) és negatív (a normától való negatív eltérés értékelése);
Az eredmény és az ösztönzés megérkezése közötti időbeli eltérés szerint: azonnali (amikor nincs késés), aktuális (az ösztönző legfeljebb egy évvel elmarad az eredménytől) és leendő (az ösztönzést az ösztönzéstől számított egy éven belül adják). elért eredmény);
Az ösztönzés feltételeinek sajátosságának mértéke és jellege szerint: általános (nincs konkrét az eredmények értékelésében), referencia (előre meghatározott eredmény eléréséért ösztönző jár), versenyképes (ösztönző jár elfoglalt hely).
Az ösztönzési formák osztályozásánál más elvek is kiemelhetők, de a felsoroltak a legnagyobb gyakorlati jelentőséggel bírnak.
A felsorolt stimulációs formák közül összpontosítsunk a fentiek közül az elsőre - a vezető és megerősítő formákra. Valójában minden formát a tiszta formájában nem használnak, hanem összetett módon. Ennek ellenére az egyes formák bizonyos jellemzői megkülönböztethetők. A vezető és megerősítő formák közötti különbség az, hogy az irányítási objektum mennyire tisztában van az ösztönzők és a teljesítményeredmények kapcsolatával. A haladó forma előnye: gyors stimuláló hatás elérése, magas alkalmazkodóképesség az előadók egyszeri cselekvéseinek ösztönzésére. Hátránya, hogy részletes munkaértékelési mérőrendszereket kell létrehozni, az irányítási objektum számára elfogadható ösztönző funkciókat kidolgozni, ami gyakorlatilag sok tevékenységtípusnál kivitelezhetetlen. Ezenkívül ezzel a formával a stimuláció tárgya elidegenedik a tevékenységtől és annak eredményeitől, ennek eredményeként a munkavégzés instrumentális motívumai alakulnak ki, konfliktust provokál az adósság és a profit között (például egy darabmunkás arra törekszik, hogy termeljen csak drága alkatrészeket használjon, az olcsóakat figyelmen kívül hagyja stb.), megtévesztés 18. o. 103.
Az ösztönzők megszervezésének megerősítő formája más karok alkalmazása nélkül nem képes gyors ösztönző hatást kifejteni. A stimulációs folyamat multiciklikus jellegére tervezték, magasabb érettséget igényel a csapatban a társadalmi kapcsolatokban, az ellenőrzés alanyába vetett bizalmat, a kontroll objektum tudatosságát a csapat céljairól és célkitűzéseiről, kilátásairól stb.
Ez a bátorítási forma nem igényli az ösztönzés speciális szabályozási keretének kidolgozását, minden munkát egyenértékűvé tesz, a hangsúlyt a végső eredményekre, a végső célok elérésére helyezi. Ott hatékony, ahol lehetetlen az eredményeket formálisan kifejezni (például az irgalmassággal kapcsolatos tevékenységekben).
Ez az ösztönzők megerősítő formája modern körülmények között dominánssá válik, bár ahol ez gazdaságilag indokolt, ott egy vezető ösztönző forma is alkalmazható.
Az embert nagy odaadásra kell ösztönözni. Az egyik eszköz az anyagi ösztönzés.
Itt a fő ideológiai érzékformáló elv az igazságosság eszméje. Jelzi, hogy a dolgozó munkaerő-forrásai mennyire biztosítottak pszichológiai és anyagi jutalmakkal. Azok. kialakulnak a szükséges előfeltételek a dolgozók munkafolyamatokhoz való pszichológiai attitűdjéhez. A hangulat kezdeti alapja a különféle díjazási lehetőségek.
Különféle fizetési módok és különféle modellek a munkavállalók munkaerejének ellentételezése:
Előzmény szerint - a munkáltató és a munkáltató megállapodnak egymással, érvként felhasználva a más cégeknél alkalmazott fizetési precedenseket.
A munka mennyiségét tekintve a magas bérek megnövekedett képesítési követelményeket, a vállalat anyagi javaiért való felelősséget, sőt a munkakörök összevonásakor kettős felelősséget vonnak maguk után. Így a személyzeti szolgálatok kompromisszumot találnak azokkal a pozíciókra jelentkezőkkel, akik maguk is túlbecsülik valós képességeiket és a keresett fizetések mértékét.
A hasznossági együttható szerint egy adott pozícióra felvett alkalmazott, például értékesítési vezető, magasabb minősítést kap, ha elkezdi bővíteni ügyfélkörét, vagy különösen jövedelmező üzleteket köt. A javadalmazás, az egyszeri és a kompenzációs kifizetések meglehetősen magasak számára, és méltányosnak értékelik.
Az információ "zártsága" szerint - a fizetést az határozza meg, hogy a munkavállaló milyen mértékben van a "zárt" információk zónájában, ahol az üzleti titok életveszélyt jelent. Ha veszélyeztetik a személyes biztonságot, akkor az ilyen kockázatokért növekszik a fizetés.
Speciális kamat esetén - a fizetés meglehetősen magas lehet, ha a munkavállaló egy versengő cégtől származik, saját ügyfélkörrel vagy üzletileg értékes információval rendelkezik.
Kettős végzettség szerint - ha ügyvédi és könyvelői vagy közgazdász-pszichológusi végzettséggel, valamint két-három nyelvet tudó vezetővel érkezik a céghez a munkavállaló, akkor a fizetés harmadával vagy még többel növekszik.
A díjazás formája (közvetlen, közvetett, kompenzációs) is változatos lehet.
Jelenleg három javadalmazási forma létezik: darabmunka, munkaidő alapú, vegyes. Mindegyik űrlap több rendszert tartalmaz, amelyeket a gyártás sajátos feltételeinek megfelelően választanak ki 19, p. 95.
Darabbért fizetnek a megtermelt kibocsátás mennyisége után meghatározott darabbéreken, amelyeket a megállapított óradíjak és időnormák (termelés) alapján határoznak meg. A darabdíjazás több rendszerre oszlik: közvetlen darabbér, darabbónusz, darab-progresszív, közvetett, darabmunka.
A közvetlen darabmunka rendszerben a munkát egységnyi kibocsátásonként fizetik. Az egységnyi kibocsátásra vagy munkára jutó egyedi darabbér meghatározása az elvégzett munka kategóriájának megfelelően megállapított órabér és a teljesítményegységre jutó időnorma szorzatával, vagy az órabér és a teljesítmény mértékével való elosztásával történik. termékek a becsült időtartamra.
A darabbónusz rendszerben a munkavállaló a munkavégzés előzetesen meghatározott mennyiségi és minőségi mutatóinak teljesítéséért és túlteljesítéséért a közvetlen darabbéren felül jutalomban részesül. A bónuszokhoz általában legfeljebb két vagy három fő mutatót és feltételt határoznak meg.
A darabmunka-progresszív javadalmazási rendszer a normateljesítés keretein belül közvetlen darabbérben, a normatívát meghaladó munkavégzés esetén pedig emelt díjazásban biztosítja a fizetést. Ebben az esetben a fizetési rendszer egy, két vagy több lépésből állhat.
A közvetett darabbér rendszert elsősorban a karbantartási és segédmunkások (járművezetők, beállítók, szerelők stb.) foglalkoztatják. Keresetük összege közvetlenül függ a kiszolgált fő darabmunkások teljesítményétől. A közvetett darabbér kiszámítása a kiszolgált dolgozók termelési arányának és létszámának figyelembevételével történik.
A darabdíjas rendszer a teljes munkakör kifizetését biztosítja. A teljes munka költsége a mindenkori normatívák és az egyes munkaelemek árai alapján kerül megállapításra, ezek összegzésével.
Az időbért a ténylegesen ledolgozott idő után fizetik a munkavállalóhoz rendelt kategória díjszabása szerint. Az időbérek egyszerű munkabérre, időbónuszra és normalizált feladatú időbérre oszlanak.
Egy egyszerű időalapú bérrendszerben a munkavállaló keresetét egy bizonyos kategóriájú munkavállaló óra (napi) bérének és a ledolgozott idő (napokban) szorzataként számítják ki.
Időalapú bónuszrendszer esetén a bónusz összege a megállapított mutatók és bónuszfeltételek túlteljesítése esetén a tarifa százalékában kerül megállapításra. A bónuszok feltétele lehet a termékek hibamentes gyártása, anyag-, szerszám-, kenőanyag-, stb. megtakarítás.
A fizetési rendszert főként vezetők, szakemberek és alkalmazottak alkalmazzák. A hivatalos fizetés a munkabér abszolút összege, és a betöltött beosztásnak megfelelően kerül megállapításra.
A vegyes bérrendszerek szintetizálják az idő- és darabbér fő előnyeit, és rugalmas kapcsolatot biztosítanak a vállalat és az egyes munkavállalók bérei között. Az ilyen rendszerek jelenleg vámmentesek.
A javadalmazási formák empirikus áttekintése azt mutatja, hogy lehet igazságos, az anyagi ösztönző rendszer alapvető követelményei alapján, amelynek egyszerűnek és minden munkavállaló számára érthetőnek kell lennie, rugalmasnak (lehetővé kell tennie a munka minden pozitív eredményének azonnali ösztönzését), a kifizetések nagysága és ideje által gazdaságilag és pszichológiailag indokolt („gyakrabban - ritkábban” vagy „gyakrabban - kevesebb”), a munkavállalók megítélése szempontjából helyes, növeli az egyéni és csoportos érdeklődést, a magán- ill. összesített eredményeket munka. Mindenkinek látnia kell az ösztönző rendszer „átláthatóságát”: mihez vezethet a hibái, mihez vezetnek a sikerek.
Az anyagi ösztönző rendszer kialakításakor a menedzsmentelméletben kidolgozott és a piacgazdaságban alkalmazott elvekből kell kiindulni:
bonyolultság;
következetesség;
szabályozás;
szakosodás;
stabilitás;
céltudatos kreativitás.
Foglalkozzunk ezen elvek lényegével.
Az első elv a komplexitás. A komplexitás azt sugallja, hogy átfogó megközelítésre van szükség, amely minden lehetséges tényezőt figyelembe vesz: szervezeti, jogi, technikai, anyagi, társadalmi, erkölcsi és szociológiai.
A szervezési tényezők egy bizonyos munkarend felállítása, a hatáskörök elhatárolása, a célok és célkitűzések megfogalmazása. Mint már említettük, a gyártási folyamat helyes megszervezése megalapozza a további hatékony és minőségi munkavégzést.
A jogi tényezők szoros kölcsönhatásban állnak a szervezeti tényezőkkel, amelyek azt a célt szolgálják, hogy biztosítsák a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek betartását a munkafolyamat során, figyelembe véve a rá ruházott funkciókat. Ez szükséges a termelés megfelelő megszervezéséhez és a további méltányos ösztönzőkhöz.
A technikai tényezők magukban foglalják a személyzet korszerű termelési eszközökkel és irodai berendezésekkel való ellátását. A szervezeti szempontok mellett ezek a szempontok alapvetőek a vállalkozás munkájában.
Az anyagi tényezők határozzák meg az anyagi ösztönzés konkrét formáit: bérek, prémiumok, juttatások stb. és méretük.
A társadalmi tényezők magukban foglalják a munkavállalók érdeklődésének növelését különféle szociális juttatások biztosításával, biztosításával szociális támogatás, az alkalmazottak részvétele a csapat irányításában.
Az erkölcsi tényezők olyan intézkedéscsomagot jelentenek, amelynek célja a pozitív erkölcsi légkör biztosítása a csapatban, a személyi állomány helyes kiválasztása és elhelyezése, az erkölcsi ösztönzés különböző formái.
A fiziológiai tényezők közé tartozik a munkavállalók egészségének megőrzését és hatékonyságának javítását célzó intézkedések összessége. Ezeket a tevékenységeket a higiéniai és higiéniai, ergonómiai és esztétikai követelményeknek megfelelően végzik, amelyek szabványokat tartalmaznak a munkahelyek felszerelésére, valamint a racionális munka- és pihenési rend kialakítására.
Mindezeket a tényezőket nem külön-külön, hanem együttesen kell alkalmazni, ami garantálja a jó eredményeket. Ekkor válik valóra a munka hatékonyságának és minőségének jelentős növekedése.
A már nevében is szereplő komplexitás elve nem egy vagy több alkalmazottra, hanem a vállalkozás teljes csapatára vonatkozóan határozza meg e tevékenységek végrehajtását. Ez a megközelítés sokkal nagyobb hatást fog kifejteni az egész vállalkozás szintjén.
A második alapelv a következetesség. Ha a komplexitás elve egy ösztönző rendszer létrehozását foglalja magában, annak minden tényezőjét figyelembe véve, akkor a konzisztencia elve magában foglalja a tényezők közötti ellentmondások azonosítását és kiküszöbölését, azok egymáshoz való kapcsolását. Ez lehetővé teszi egy olyan ösztönző rendszer kialakítását, amely elemeinek kölcsönös összehangolása révén belsőleg kiegyensúlyozott, és képes hatékonyan a szervezet érdekében dolgozni.
A következetességre példa lehet a munkavállalók anyagi ösztönzési rendszere, amely a minőség-ellenőrzés és a munkavállalói hozzájárulás értékelése alapján történik, vagyis logikus kapcsolat van a munka minősége és hatékonysága, valamint az azt követő díjazás között.
A harmadik alapelv a szabályozás. A szabályozás magában foglalja egy bizonyos rend felállítását utasítások, szabályok, előírások formájában, valamint ezek végrehajtásának ellenőrzését. Ebben a tekintetben fontos megkülönböztetni a munkavállalók azon tevékenységi területeit, amelyek az utasítások szigorú betartását és azok végrehajtásának ellenőrzését követelik meg, azoktól a területektől, amelyeken a munkavállalónak szabadnak kell lennie a cselekvésében, és kezdeményezheti. Az ösztönző rendszer kialakításakor a szabályozás tárgyát a munkavállaló konkrét feladatai, tevékenységének konkrét eredményei, munkaerőköltségei kell, hogy képezzék, vagyis minden munkavállalónak teljes mértékben meg kell értenie, hogy mi tartozik a feladatai közé és milyen eredményeket ér el. elvárják tőle.
A vállalkozás alkalmazottai által végzett munka tartalmi szabályozásának a következő feladatokat kell megoldania 20:
Az alkalmazottakkal megbízandó munkák és műveletek meghatározása;
Az alkalmazottak ellátása a rájuk bízott feladatok ellátásához szükséges információkkal;
A munka és a műveletek megosztása a vállalat részlegei között az ésszerűség elve szerint;
Konkrét munkaköri kötelezettségek meghatározása minden munkavállaló számára a képzettségének és iskolai végzettségének megfelelően.
A munka tartalmi szabályozása az elvégzett munka hatékonyságának növelését szolgálja.
Elmondhatjuk tehát, hogy az ösztönzési kérdésekben nagyon fontos szerepet játszik az ösztönző szabályozás, amely racionalizálja az ösztönzési rendszert a vállalkozásnál.
A negyedik alapelv a specializáció. A specializáció az ésszerűsítés elvének megfelelően meghatározott funkciók és munkák vállalati részlegeihez és egyes alkalmazottaihoz való hozzárendelés. A specializáció a munka termelékenységének növelésére, a hatékonyság növelésére és a munka minőségének javítására ösztönöz.
Az ötödik alapelv a stabilitás. A stabilitás magában foglalja a kialakult csapat jelenlétét, a személyzet fluktuációjának hiányát, a csapat előtt álló bizonyos feladatok és funkciók meglétét, valamint azok végrehajtásának sorrendjét. A vállalkozás munkájában végbemenő bármilyen változásnak úgy kell megtörténnie, hogy az ne zavarja a vállalkozás vagy munkavállaló egy adott részlegének funkcióinak rendes ellátását. Csak így nem csökken az elvégzett munka hatékonysága és minősége.
A hatodik alapelv a céltudatos kreativitás. Itt el kell mondani, hogy a vállalati anyagi ösztönző rendszernek hozzá kell járulnia a munkavállalók kreatív megközelítésének megnyilvánulásához. Ebbe beletartozik új, korszerűbb termékek, gyártástechnológiák és az alkalmazott berendezések vagy anyagfajták kialakítása, új, hatékonyabb megoldások keresése a termelésszervezés és irányítás területén.
A vállalkozásban az ösztönző rendszer kialakítása során be kell tartani a rendszer rugalmasságának elvét. A rugalmas ösztönző rendszerek lehetővé teszik a vállalkozó számára, hogy egyrészt bizonyos garanciákat nyújtson a munkavállalónak tapasztalatának és szakmai tudásának megfelelő bérezéshez, másrészt a munkavállaló javadalmazását személyes teljesítményétől, a vállalkozás egészének eredményeiről.
A rugalmas ösztönző rendszereket ma már széles körben alkalmazzák a fejlett gazdaságú külföldi országokban. Sőt, a javadalmazás rugalmassága nem csupán a bérekhez fűződő egyedi kiegészítések formájában nyilvánul meg. A rugalmas fizetési módok köre meglehetősen széles. Ide tartoznak a szolgálati időre, tapasztalatra, iskolai végzettségre stb. vonatkozó egyéni pótlékok, elsősorban a munkavállalók számára kialakított kollektív bónuszrendszerek, valamint a szakemberek és vezetők számára kialakított nyereségmegosztási rendszerek 21.
A munkatársak motiválásának lényege, céljai és célkitűzései a szervezetben. A stimuláció tartalom- és folyamatelmélete. Elemzés külföldi tapasztalat a szervezet személyzetének motivációja. A szervezetben dolgozók motivációjának javításának főbb módjai.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.13
Az anyagi ösztönzés lényege és jelentősége a munkaerő szempontjából. Módszerek a munkaerő anyagi ösztönzésének javítására az OOO "Istochnik"-nál. A munkatársak orientációja a szervezet céljainak elérése érdekében, mint a személyzetirányítás fő feladata. Fizetési formák.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.05.20
A vállalkozás személyzeti irányításának megszervezésének elméleti alapjai. A szülésserkentés fogalma és alapvető módszerei. A vállalat személyzeti ösztönző rendszerének tanulmányozása a Raznosort LLC példáján, az alkalmazottak anyagi ösztönzésének módszerei.
szakdolgozat, hozzáadva: 2010.07.07
A vállalkozás személyzetének motivációs rendszere, a kereskedelemben a személyzet ösztönzésének módszerei. A motivációs folyamat sémája. A munkavállalók motivációs aktivitásának növelésének főbb megközelítései. Motivációs és ösztönző munkakörülmények megteremtésére szolgáló rendszer.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.24
Az anyagi ösztönzés rendszerének lényege, alapelvei, a javadalmazás funkciói, elvei. A vállalkozás szervezeti és gazdasági jellemzői. A gabonatermelés jelenlegi állása. Munkaszervezés és fizetése a húsmarha-tenyésztésben.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.07.05
A személyzet szerepe, jelentősége, motiválása, ösztönzése. A nagy termelékenységű munkaerő ösztönzésének problémái a vállalatnál. Üzleti karriermenedzsment rendszer kialakítása, mint a személyzet ösztönzésének tényezője. Új javadalmazási formák alkalmazása.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.12.16
A személyi állomány javadalmazásának ösztönzése lényegének és jelentőségének átgondolása. A bérrendszer főbb formáinak tanulmányozása; ezen a területen szerzett külföldi tapasztalatok leírása. Az OJSC "Kirovról elnevezett Pavlovsky üzem" vállalkozás munkaerő-ösztönzési rendszerének elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.11.24
A munkaerőpiac és alanyai, mint a munkavállalói motiváció egyik formája. A Stroymekhanizatsiya LLC vállalat alkalmazottainak motivációs és stimulációs rendszerének elemzése. A termelő munka feltételeinek megteremtése: munkaerő-ösztönzés és motivációs folyamat megszervezése.
szakdolgozat, hozzáadva: 2008.05.15
A munkamotiváció lényege, anyagi és nem anyagi stimulációjának jellemzői. A "Goszemkadastrsemka" vállalkozás személyi potenciáljának jellemzői. A vállalkozás motivációs és ösztönző rendszerének elemzése. Útmutató a terület optimalizálásához.
szakdolgozat, hozzáadva: 2014.04.03
A motiváció helye a munkaerő-ösztönzés rendszerében. Lágy és kemény stimuláció. Az igények osztályozása G. Murray szerint. A motivációs folyamat sémája. A motiváció elméletei: tartalom; eljárási. A munkaerő-ösztönző rendszer elemzési módszerei.
oldal
9
A kritikát olvashatóan kell megközelíteni, a hiányosságok, hiányosságok kiküszöbölésére irányuló emberi cselekvést kell ösztönöznie. Ez csak a teljes objektivitás feltétele mellett lehetséges.
jelentős részét hatékony irányítás az alkalmazottak dicséretének képessége. A jogos kritika hiánya oda vezet, hogy a hibák kijavítani látszanak, és a munkavállaló nem kap lehetőséget a hibáinak kijavítására, sőt gyakran nem is tudja, hogy szükséges-e.
A célmeghatározás vagy a célmenedzsment feltételezi, hogy a helyesen kitűzött cél az elérése felé irányuló orientáció kialakításán keresztül motiváló eszközként szolgál a munkavállaló számára. A célmenedzsment lényege, hogy a vezető feladatot tűz ki munkatársa elé, amit közösen megbeszélnek. Egy ilyen folyamat serkenti a munkavállaló növekedését, mivel megérti, mit vár el tőle a vezetés.
A munkakörülmények javítása napjaink legégetőbb problémája. A munkakörülmények, amelyek nemcsak szükségletként, hanem bizonyos megtérülésű munkára ösztönző motívumként is működnek, egy bizonyos munkatermelékenységnek és annak hatékonyságának tényezője és következménye is lehet.
A gyártás során az ergonómia nemcsak a kényelemhez, hanem a biztonsághoz is kapcsolódik. A munkahely kényelmét és biztonságát szolgáló eszközökkel való felszerelése lehetővé teszi a termelékenység növelését, a munkával való elégedetlenség csökkentését és az alkalmazottak panaszainak elsimítását. Ez is azt mutatja, hogy a vezetőség törődik az emberek egészségével és biztonságával, ami szintén fontos morális emelkedés.
A kedvező egészségügyi és higiénés munkakörülmények megteremtése közvetlenül befolyásolja a dolgozók munkakultúráját. A munkavégzés öt alapelvének betartása a munkaerkölcs egyik eleme: távolítsuk el a felesleges tárgyakat a munkahelyen; megfelelően rendezze el és tárolja a szükséges tárgyakat; folyamatosan fenntartani a tisztaságot és a rendet a munkahelyen; állandó készenlét munkahely a munkáért; tanulja meg a fegyelmet és tartsa be a felsorolt alapelveket.
Egyes munkatípusok állandó érintkezést, mások teljes koncentrációt és csendet igényelnek. De minden embernek szüksége van legalább egy rövid magányra. Többféleképpen lehet lazább munkakörnyezetet kialakítani: rugalmas munkaidőt vezethet be, lehetővé téve, hogy egyes alkalmazottak korábban jöjjenek és menjenek, mások pedig később kezdjék és fejezzék be a munkát; külön koncentrációt igénylő feladatot végző alkalmazottak számára iroda kijelölése; ha lejárnak a határidők, elfogadható, hogy az emberek otthonról dolgozhassanak.
A néhány évenkénti tanulmányi szabadság kiadása szintén ösztönző. Az ilyen vakáció lehetővé teszi a jó alkalmazottaknak, hogy szakirodalmak olvasásával stb. fejlesszék készségeiket, vagy egyszerűen csak pihenjenek és új ötleteket találjanak munkájukhoz.
Napjaink egyik legnépszerűbb motivációs stratégiája a csapatépítés. Az előléptetés jó jutalom sikeres munka figyelembe véve az ezzel járó fizetés-, beosztás-, jogosítvány-változásokat, de jól megfontolandó az előléptetés, mint erős ösztönző.
Vegye figyelembe, hogy dialektikus kapcsolat van az anyagi és nem anyagi ösztönzők között.
A második fejezetből tehát a következő következtetéseket kell levonni.
Léteznek olyan módszerek a hatékony munkavégzés motiválására, mint: anyagi ösztönzés; szervezési módszerek; erkölcsi és pszichológiai. A motiváció hatékonyabb kezeléséhez mindhárom módszercsoportot alkalmaznia kell a vállalatirányításban.
Az ösztönzés külső cselekvési motiváció, melynek oka (anyagi, erkölcsi, személyes vagy csoportos), gyakrabban anyagi jutalom. A különböző ösztönzők alkalmazásának folyamatát ösztönzőknek nevezzük, hatékony motivátorként vagy a munkavállalók érdekeinek fő hordozójaként játszik fontos szerepet, és alapvetően különbözik a motivációtól, mert. a stimuláció az egyik eszköz, amellyel a motiváció megvalósítható, és minél magasabb a szervezeti kapcsolatok fejlettsége, annál ritkábban alkalmaznak ösztönzőket az emberek irányításának eszközeként. A stimulációt, mint a munkaerő-magatartás befolyásolásának egyik módszerét a motivációja közvetíti. Ösztönzés esetén a munkára való ösztönzés a munkaerõfeszítések kompenzációja formájában jelentkezik. Az anyagi és nem anyagi ösztönzők kiegészítik és gazdagítják egymást.
A Stroitel LLC vállalkozás általános jellemzői
A Stroitel LLC a következő címen található: St. Petersburg, st. Ivanovskaya, 21. A céget 2001-ben alapították.
A Társaság tevékenységének célja az áruk és szolgáltatások piacának bővítése, valamint a profitszerzés.
A Társaság az alábbi tevékenységeket végzi: építkezés; jogi és pénzügyi (tanácsadói) szolgáltatások; összetett objektumok rekonstrukciója; fogyasztási cikkek és ipari célú termékek gyártása és értékesítése.
2002-ben 2001-hez képest 2502 ezer rubelrel nőtt az értékesítési bevétel. vagy 36,5%.
Vegye figyelembe, hogy 2002-ben a profit mindössze 14 ezer rubelrel nőtt, ami befolyásolta a termékek jövedelmezőségi indexének csökkenését, amely 2,3%-kal csökkent, és 2002-ben 6,9%-ot tett ki.
2002-ben a Stroitel LLC építőipari tevékenysége miatt csökkent az értékesítési jövedelmezőség, annak ellenére, hogy 2001-hez képest 1,34-szeresére nőtt az értékesítési volumen, a nyereség és a jövedelmezőségi mutatók visszaestek, ami 2001-ben 331 ezer rubelt tett ki. , ill. és 5,6%, 2002-ben 182 ezer rubel. és 2,3%, viszont a társaság tevékenységének tanácsadási iránya igen dinamikusan fejlődik, az árbevétel növekedése 2002-ben 2001-hez képest 51,6%, árbevétel megtérülése 2002-ben - 31,3%.
A Stroitel LLC vezetése gazdasági, társadalmi és adminisztratív motivációs módszereket alkalmaz a munkavállalók munkájának serkentésére.
Nagyon jelentős gazdasági motivációs módszer a vállalkozásban az időbónuszos és darabbérrendszer szerint felhalmozott bér. A közvetlen, egyedi darabbérrendszer alkalmazása feltételezi, hogy a munkás keresetének összegét az általa egy bizonyos ideig megtermelt kibocsátás mennyisége határozza meg. Egy munkás teljes teljesítményét egy fix darabáron fizetik. Erre tekintettel a munkás bére a teljesítményével egyenes arányban nő. A vezetők, a szakemberek és az alkalmazottak esetében hivatalos fizetési rendszert alkalmaznak. Hivatalos fizetés - a betöltött pozíciónak megfelelően megállapított bér abszolút összege. A fizetésen felül a vállalkozás teljesítményéhez kapcsolódó jutalom jár (a prémium mértéke nem haladja meg a hivatalos fizetés 40%-át). Az alkalmazottak szolgálati idő után egyszeri díjazásban részesülnek, ezt a munkavállalók, vezetők és alkalmazottak kapják, akik egy teljes naptári évet dolgoztak ennél a vállalkozásnál. Ezen túlmenően a munkavállalók többletfizetést és pótlékot kapnak: a túlórák teljes idejére és a hétvégékre kétszeresen fizetnek; művezetői pótdíj a tarifa 20%-a; felár a kiválóságért. Ezenkívül a vállalkozás alkalmazottai anyagi segítséget kapnak a temetéshez és a nehéz tárgyi feltételekhez kapcsolódóan.
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Házigazda: http://www.allbest.ru/
Hatékony mechanizmus kidolgozása a személyzet motiválására az építőiparban
Bevezetés
A vezetők mindig is tisztában voltak azzal, hogy a motivációs szempontok egyre fontosabbak a modern menedzsmentben. A személyzet motiválása az erőforrások optimális felhasználásának, a meglévő emberi erőforrások mozgósításának fő eszköze. A motivációs folyamat fő célja a maximális megtérülés a rendelkezésre álló munkaerő-erőforrás felhasználásából, ami javítja a vállalkozás általános teljesítményét és jövedelmezőségét.
A munkaerő-menedzsment sajátossága a piaci átmenetben a munkavállalói személyiség szerepének növekedése. Ennek megfelelően változik az indítékok és az igények aránya, amelyre a motivációs rendszer támaszkodhat. A munkavállalók motiválására a vállalatok manapság mind pénzügyi, mind nem anyagi javadalmazási módszereket alkalmaznak. Eközben egy bizonyos kép az egyes szempontok kapcsolatáról motivációs szféra alkalmazottak ma és a legtöbb hatékony módszerek sem a menedzsment elmélete, sem a személyzeti menedzsment gyakorlata nem tudja kezelni őket.
Relevancia A vizsgált probléma oka, hogy a szociálisan orientált piacra való átmenet szükségessé teszi a munkaerő-motiváció megfelelő mechanizmusának létrehozását. E nélkül a gyakorlatban lehetetlen figyelembe venni a termelés hatékonyságának növelésének objektív előfeltételeit - a reáljövedelmek és a lakosság életszínvonalának növekedésének alapját. Ugyanakkor minden reform végrehajtásának végső pontja a szervezet, ahol a munkaerő közvetlenül kapcsolódik a termelőeszközökhöz, a munkatevékenység folyamata zajlik. A motivációs mechanizmus meghatározó szerepének felismerése a folyamatban lévő reformokkal összefüggésben különösen aktuálissá teszi a szerzők felhívását a személyzet vállalaton belüli motivációjának témájához.
Probléma A tudományos és újságírói irodalom manapság széles körben foglalkozik a munkatársak motivációjával. A klasszikus motivációs elméletek jelenkorhoz igazítására tett kísérletek azonban nagyrészt nem rendszerezettek, ami megnehezíti a motiváció technológiáinak és módszereinek gyakorlati alkalmazását. A személyi motivációs rendszer gyakorlati megszervezésének összetettségét meghatározza az is, hogy a munkaviszonyban foglalkoztatott munkavállalók motivációs jellemzőinek kevéssé tanulmányozott. egyes iparágak gazdaság és termelési típusok. Bár számos e témának szentelt mű jelent meg. A személyzet ösztönzőinek és motívumainak szerkezetének tanulmányozásában némi segítséget nyújthat a vezetők számára a folyamatos szociológiai kutatás, amely a munkavállalási tevékenység motivációs szférájának mai fejlődési jellemzőit és trendjeit vizsgálja.
Az emberi erőforrás menedzsment számos összetevőből áll. Közülük: személyzeti politika, kapcsolatok a csapatban, a menedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai. A kulcsfontosságú helyet a termelékenység növelésének, a kreatív kezdeményezőkészség növelésének, valamint az alkalmazottak ösztönzésének és motiválásának módjainak meghatározása foglalja el.
A munkamotiváció fogalmának lényegét illetően megoszlanak a vélemények, hiszen pszichológusok, közgazdászok, szociológusok foglalkoznak a motiváció problémáival, ennek különböző aspektusaira összpontosítva figyelmüket.
A motiváció (a görög motívumból a latin moveo - mozgok) egy gazdasági egység külső vagy belső motivációja, hogy bármilyen cél elérése érdekében cselekedjen, az ilyen tevékenységek iránti érdeklődés és kezdeményezésének módjai, motivációja.
Első szakasz és hajtóerő a munkaerő-motiváció folyamata - az igények kialakulása. A szükségletek az emberi tevékenység forrásai. Nagyon sokfélék lehetnek: élelemszükséglet; anyagi jutalom; társadalmi helyzete, helye, szerepe van a társadalomban; képességeik megvalósításának szükségessége; a biztonság iránti igény; tudásszükséglet; az elvégzett munka jóváhagyásának és elismerésének szükségessége; a munka szükségessége és így tovább.
Az igények ugyanolyan sokfélék, mint maguk az emberek. Az, hogy az embernek mire van szüksége, a fejlettségi szintjétől függ. Az igények hajlamosak fejlődni.
A szükséglet megvalósulásának formája a kamat, vagyis az a konkrét forma, amelyben az igény kifejezhető (pénz, jogcím, jóváhagyás, új pozíció stb.). A motiváció folyamatának ez a szakasza egybeesik a szükségletkielégítés folyamatának pszichológiai magyarázatának szakaszával. A kamat lehet anyagi (bér, prémium, szanatóriumi utalvány stb. formájában) vagy erkölcsi (hála formájában munkakönyv, fényképek a becsületlapon, szóbeli köszönet). Az érdeklődés egyesítheti az anyagi és erkölcsi tulajdonságok elemeit.
A motivációs folyamat következő legösszetettebb és legfontosabb szakasza bármely tevékenység motívumának kialakítása. Az érdek önmagában nem lehet olyan erő, amely képes munkára késztetni az embert, ha nincs mód ennek megvalósítására. A motiváció folyamatában fontos, néha kulcsszerep az ösztönzés. Az idegen szavak szótára a következőképpen értelmezi ezt a fogalmat:
« Inger(lat. inger) - cselekvésre ösztönző, motiváló ok. Így az inger külső ösztönző minden olyan tevékenységhez, amely nem a munkavállalótól függ. A menedzser feladata olyan munkafeltételek megteremtése, hogy az ösztönzés egy indíték felbukkanására irányuljon, pl. belső, szubjektív jelentőségű és a munkaerő-aktivitás-ösztönző alanya igényeit kielégítő.
1.2 Elméletmotiváció a példa általMaslow szükségleti hierarchiája
Maslow jól ismert és elfogadott koncepciója a szükségletek hierarchiájáról a következő alapgondolatokat és premisszákat tartalmazza.
Az emberek folyamatosan éreznek valamilyen igényt.
Az emberek bizonyos erősen kifejezett szükségleteket tapasztalnak meg, amelyek külön csoportokba kapcsolhatók.
A szükségletcsoportok egymáshoz képest hierarchikus elrendezésben vannak.
A szükségletek, ha nincsenek kielégítve, cselekvésre késztetik az embert. A kielégített igények nem motiválják az embereket.
Ha egy szükségletet kielégítünk, egy másik kielégítetlen szükséglet lép a helyére.
Általában egy személy egyszerre több különböző szükségletet érez, amelyek összetett kölcsönhatásban állnak egymással.
Maslow úgy vélte, hogy a szükségletek öt fő kategóriába sorolhatók:
Fiziológiai szükségletek;
A biztonság és a jövőbe vetett bizalom iránti igény;
Szociális szükségletek;
Megbecsülési igények;
Az önkifejezés igénye.
Maslow elmélete szerint mindezek az igények szigorú hierarchikus struktúrába rendezhetők, amint az az ábrán látható. egy.
Maslow úgy vélte, hogy az emberi szükségletek nőnek, és fokozatosan kielégítik. Más szóval, csak azután tud magasabb célokat kitűzni maga elé, miután az ember megszüntetett néhány alapvető szükségletet.
Az alapvető szükségletek közül a legfontosabbak az ember testi létét biztosító szükségletek: élelem és víz, meleg, pihenés és menedék szükséglete. Következésképpen a munkavállalóknak képesnek kell lenniük arra, hogy munkájukkal kielégítsék ezeket az igényeket. Ezeket követi a biztonság és a védelem iránti igény, a biztonság megőrzésének igényétől (amit sokkal nehezebb kielégíteni, mint amennyire felmerül) az egészségügyi ellátásig (ma a dolgozók egészségének biztosítása az egyik fő feladat a munkáltató).
Ezt követően Maslow a „társadalmi” igényeket sorolja fel: mindent, ami az emberi élet és tevékenység társadalmi természetével kapcsolatos. A szakmai környezet is szociális szféra – sokak számára a személyes kapcsolatok többsége a munkahelyen történik. Innen nő az emberi szükségletek hierarchiájának következő szintje - az elismerés iránti igény, amely többek között a szakmai szféra elismerését, az önbizalom érzését, az önmegvalósítás érzését és a magabiztos betekintést foglalja magában. a jövő - a remény, hogy még teljesebben megvalósíthatjuk a természetben rejlő potenciált, és ezért boldogabbak lehetünk, mint most.
Az emberi szükségletek ezen elmélet által felállított hierarchikus struktúrája fontos a motiváció folyamatának megértéséhez. Amellett érvel, hogy a motivációs ösztönzők csak akkor hatékonyak, ha megfelelnek a leírt szükségleti hierarchiának. Más szóval, az inger hatástalan lesz, ha a személynek alacsonyabb szintű kielégítetlen szükségletei vannak, mint az, amelyre ez az inger irányul. Nincs értelme meggyőzni az embereket arról, hogy milyen becsületes és felelősségteljes a munkájuk, ha a fizetés nem elég az élet szükségleteire.
A. Maslow óva intett attól a tévhittől, hogy az új igények csak azután merülnek fel, hogy a korábbiakat teljesen kielégítették. A tudós úgy vélte, hogy a normális emberek szükségletei egyidejűleg részben kielégítettek és részben telítetlenek. Így a hierarchia pontosabb leírása a szükségletek kielégítési fokának meghatározása annak szintjein.
Maslow koncepciója nagy hatással volt a modern menedzsment elméletének és gyakorlatának fejlődésére.
2 . Motivációs módszerek
Különféle motivációs módszerek léteznek. Három fő: gazdasági, szociálpszichológiai, szervezeti és adminisztratív.
2.1 A motiváció gazdasági módszerei
Díjak. A bérek mellett kell lennie készpénzes fizetések(prémiumok) teljesítményen vagy külön egyéni díjazáson alapuló munkavállaló értékének elismeréseként.
A munkáltatónak joga van meghatározni különböző fajták bónuszok, juttatások és ösztönző kifizetések. Ennek az eljárásnak figyelembe kell vennie a munkaügyi kollektíva véleményét (a Munka Törvénykönyve 144. cikke). Emellett a munkáltató a munkaszerződésben meghatározhatja az anyagi ösztönzés rendszerét.
Emlékeztetni kell azonban arra, hogy a monetáris motiváció természeténél fogva "telítetlen", és az ember gyorsan megszokja az új, magasabb fizetési szintet. Ez a fizetési szint, amely még tegnap motiválta őt a magas megtérülésre, nagyon hamar megszokottá válik, és elveszti motiváló erejét. Ezért fontos más motivációs módszerek alkalmazása.
Jelenlegi. Az ajándékok különleges helyet foglalnak el a munkatársak motivációjának rendszerében. „Ha alkalmazottainknak ugyanazt az ajándékot adjuk, mint ügyfeleinknek, nagy valószínűséggel nem fogják értékelni őket” – mondja Elena Zhulanova, a TNT Express oroszországi humánerőforrás vezetője. "Valószínűbb, hogy olyan érzés lesz, hogy a fel nem használt egyenlegeket eladják." Az ajándék értékének arányosnak kell lennie az eredmény értékével, bár egyes cégek a fizetés arányában határoznak meg értékmércét. De nem mindig van értelme a költségekre összpontosítani: a leginkább legjobb ajándék- ez az, ami felhívja a figyelmet az ember személyiségére: egy fotókollázs, valami, ami a hobbijához kapcsolódik, stb.
Az embereknek érezniük kell, hogy gondoskodnak róluk, akkor hatékonyabban fognak dolgozni. "Ezért a vállalatnak rendelkeznie kell egy szociális programmal: utalványok szanatóriumokba az alkalmazottak és gyermekeik számára, pénzügyi támogatás a kezeléshez" - véli Tatyana Kostyaeva.
Kártérítés a szolgálati időért és prémiumok. A személyzet fluktuációjáról mint negatív jelenségről szokás beszélni. A valóságban ez nem mindig van így. Előfordul, hogy egy vállalkozás személyzeti politikája éppen a nagy fluktuáció ösztönzése, a legjobbak megtartásának és a fizetésképtelen munkavállalók távozásának biztosítása. Egyes esetekben ez a megközelítés gazdaságilag indokolt.
Ha azonban egy vállalkozás érdekelt abban, hogy az alkalmazottak a munkahelyükön maradjanak, érdemes a megfelelő mechanizmusokat átgondolni a kompenzációs tervben. Ez körülbelül a szolgálati időért járó kiegészítő kifizetésekről, valamint a bónuszokról.
Ingyenes ebédek. Az ingyenes ebéd nagyszerű módja annak, hogy az alkalmazottak lojálisak maradjanak, és megköszönjék nekik a jól végzett munkát.
Sok munkaadó egyetért azzal a közkeletű bölcsességgel, hogy a szívhez a gyomron keresztül vezet az út. A menedzserek a kulináris vívmányokat nem csak azért használják fel, hogy megköszönjék a személyzetet, hanem a csapatszellem és az alkalmazottak lojalitásának erősítésére is.
2.2 A motiváció szociálpszichológiai módszerei
Kedvező pszichológiai légkör kialakítása a csapatban. A feladat nem olyan egyszerű, mint amilyennek látszik, és gyakran a megoldáshoz szakemberek - pszichológusok és tanácsadó szakemberek - szolgáltatásait veszik igénybe.
Ha a csapat mérete megengedi, a vezetőnek néha meg kell próbálnia nem munkahelyi témákról beszélgetni a beosztottakkal.
A siker megosztása. A vállalat sikerének megosztása az alkalmazottakkal több. Mint az elismerés kifejezése vagy akár a készpénzes bónusz. Amikor az emberek úgy érzik, hogy hozzájárulnak egy vállalat eredményéhez, tovább maradnak hűségesek ahhoz, és nagyobb felelősséget vállalnak munkájukért.
Ergonómia - bútorok és egyéb irodai eszközök tervezése és használata, amelyek csökkentik a dolgozók fizikai megterhelését.
A következő eszközök jelentősen csökkentik a munka közbeni fáradtságot:
Lábtámasz, csökkenti a hát alsó részének terhelését;
Fejtámlák azoknak, akiknek órákig kell vezetniük üzleti tárgyalások telefonon keresztül;
Párnák a hát alsó részét támasztó székeken.
Számos eszköz segíti a számítógépes munkát:
Csuklótámasz;
Ergonomikus billentyűzet;
az egér ergonomikus formája;
Érintőpad;
Behúzható billentyűzet állvány.
Szociális csomag. A szociális csomagnak, mint szolgáltatások halmazának ott van értelme, ahol egy vállalkozás számára előnyös az alkalmazottak igénybevétele. Például, ha a cég irodája kényelmetlenül helyezkedik el, jobb, ha a metróról saját busszal veszi fel az alkalmazottakat. Ez megakadályozza a késéseket, és részben enyhíti az útból eredő fáradtságot.
Az egyiken építőipari cégek az alkalmazottak 60 százaléka dolgozó szakterületen dolgozó nő, iskolás korú gyermekkel. 2004-ben a vezetőség megszervezte társadalmi projekt"A gyerekek a jövőnk." Az alkalmazottak 6 és 17 éves kor közötti gyermekei számára rendezvényprogram készült, beleértve a sportszüneti napokat, köröket és szakaszokat, túrákat, nyári kirándulásokat a városon kívülre stb. A projekt költségei a vállalatnak körülbelül 1 millió rubelt tettek ki. Ennek eredményeként a fluktuáció meredeken csökkent (ugyanakkor a bérek szintje változatlan maradt). Nyilvánvaló, hogy minden anya jobban szeretné a nyugalmat és a bizalmat abban, hogy gyermeke felügyelet alatt áll, és hasznos munkával van elfoglalva, mint a magasabb fizetéssel. Ezzel párhuzamosan a vállalkozás „jó munkáltatóként” vált ismertté a városban és a régióban. A projekt továbbra is sikeresen fut.
Ugyanennyit lehetne fordítani a dolgozók béremelésére. Az egyszerű számítások azt mutatják, hogy minden alkalmazott esetében ez kevesebb, mint 100 rubel havonta növekedne. Ez a pénz biztosan feloldódna családi költségvetésés hamar feledésbe merült.
Egy buli. A munkahelyi buli ugyanolyan elkerülhetetlen, mint az évszakváltás. Ha érdekesek, nagyszerű motivációt adnak, lehetőséget adva az embereknek arra, hogy jobban megismerjék egymást és jól érezzék magukat.
Vitatható, hogy ez megfelel-e az érzelmi szükségleteknek, de manapság sokak számára a munka jelenti a kommunikáció nagy részét. Azok számára, akik szeretik a társasági életet, a bulik mindig szórakoztatóak lesznek, és segítenek jobban értékelni a munkáját.
2.3 A motiváció szervezési és adminisztratív módszerei
Karrier. Az emberek szeretik azt gondolni, hogy karrierjük előrehalad. Már a felelősség kismértékű növekedése is pozitív lendületet ad. A karrier nagy motiváció. Minél gyakrabban helyezkednek el a karrierlétra fokai, minél változatosabbak a címek, annál több a lehetőség a folyamatos növekedésre. A folyamatos növekedés pedig segíti a tapasztalt munkatársak megtartását, és lehetőséget teremt arra, hogy mindenkit a sivatagja szerint jutalmazzunk meg. Ez az áramkör jól működik.
Dolgozzon azon, hogy az emberei mindig karriercélok álljanak előttük, és folyamatosan az irányukba mozduljanak el – akkor az alkalmazottak nyugdíjazásig dolgoznak a vállalatnál, és sokkal hatékonyabban dolgoznak, mint azok, akik egy pozícióban ragadtak.
Szakmai fejlődés. Minden létező motivációs elmélet két különböző fogalomként beszél az előléptetésről és a szakmai fejlődésről, mivel a tényezők közül az első egy adott szervezet keretein belül működik, a második pedig a munkahelyváltáshoz járul hozzá. A szakmai növekedés faktora azonban kiválóan használható egy nagyvállalaton belül, ahol lehetőség nyílik az egyik tevékenységi területről a másikra való áttérésre.
Rugalmas munkarend. Az elmúlt években erősödő tendenciát mutatott a csúcsidő levezetésének vágya, amely rugalmas munkaidőként vált ismertté.
Rugalmas munkarend - olyan rendszer, amely egy bizonyos ideig kötelező munkahelyi jelenlétet és heti meghatározott számú óra ledolgozását jelenti. A munkavállalók azonban maguk szabályozhatják a munkanap kezdetének és végének időpontját.
A rugalmas munkaidő hatékony eszköz a munkavállalók motiválására, mivel az alábbi előnyöket nyújtja:
Lehetővé teszi, hogy pontosan akkor dolgozzunk, amikor az emberek a legnagyobb hatékonysággal rendelkeznek (a „baglyok” ne jöjjenek 8:00-ra, a „pacsirták” pedig korábban kezdhetik a munkanapot);
Lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy saját idejüket kezeljék.
Csapat létrehozása. Napjaink egyik legnépszerűbb motivációs stratégiája a csapatépítés.
A vezető által vezetett csapatban dolgozni a helyes elv.
A csapat létrehozása során a következő célokat kell követni:
Érezze az alkalmazottakkal, hogy hozzájárulásukat értékelik;
Ismerjék fel, hogy egyetlen cél sem érhető el mindazok részvétele nélkül, akik ebben az irányban dolgoznak, függetlenül a hierarchiában elfoglalt pozíciójuktól;
Hatékonyabb kommunikáció biztosítása az alkalmazottak között.
Csapatok – egyesült embercsoportok közös cél az egyes csapattagok képességeit és az összevont csoport képességeit felhasználva annak eléréséhez.
A hatalom szétválasztása.
Ezt a technikát már régóta alkalmazza sok nyugati cég. A céget részvénytársasággá alakítják, a részvények egy részét az alkalmazottak kapják. Most érdekli őket a jóléte és felvirágzása, mert részvényesként a bevételük ettől függ. Ennek megfelelően nő a munkavállalói lojalitás szintje és munkájuk minősége.
3. A személyzet motivációjának növelésének fő módjaiegy építőipari cég példájánOOO « Kronverk»
3.1 RövidenjellegzetesOOO « Kronverk»
motiváció maslow személyzet építése
A Kronverk 1999 óta működik a piacon. Fejlődésének 12 éve alatt a vállalkozás Szaratov és a régió legnagyobb fejlesztőjévé vált, 269 510 négyzetméternyi lakást épített fel Szaratov város öt kerületében és Engels városközpontjában. A társaság részesedése ma a tartomány építőipari piacának mintegy 35%-át teszi ki.
Az üzem kapacitásai ma már lehetővé teszik a magas színvonalú és gyors házépítéshez szükséges nagypaneles lakásépítési termékek teljes kínálatának egyidejű előállítását. A blokkszakaszok kitöltésének különféle lehetőségei a munkában lehetővé teszik az ügyfelek számára kínált lakások kínálatának jelentős bővítését. Ezen túlmenően az üzem több mint háromszáz féle vasbeton terméket gyárt, köztük cölöpöket, üreges födémeket, járdalapokat, alapozótömböket, szegélytömböket, valamint készbetont és duzzasztott agyagot.
3.2 A szervezet motivációs szintjének elemzése "Kronverk»
A hatékony személyzeti motivációs rendszer kialakításához mindenekelőtt a jelenlegi szintet kell elemezni.
Ennek érdekében titkos felmérést végeztek a Kronverk cégnél. A kapott eredmények elemzésével bizonyos következtetések vonhatók le. A legfontosabb, hogy a motiváció nagyon gyengén fejlett. Az összes motiváció és ösztönző közül csak bónuszokat és közös szabadidős tevékenységeket használnak. Egy ilyen modern vállalkozásnál ez nyilvánvalóan nem elég. Az alkalmazottaknak teljes mértékben motiváltnak kell lenniük.
3.3 Rendszerfejlesztés hatékony motiváció
Nagyon nehéz egy menedzsernek pontosan azokat a stimulációs és motivációs típusokat választani, amelyek meghozzák a várt eredményt. Nem használhat véletlenszerűen bónuszokat, bónuszokat, köszönetet, bulit, üzleti utakat stb., ellenkező esetben az ellenkező hatást érheti el. A felsővezetők motivációs rendszerét szeretnék javasolni.
A bevétel közvetlen függése az eredményektől
A mechanizmus rendkívül egyszerű. A vezető díjazásának összege közvetlenül függ a vállalat eredményeitől. A felsővezető akkor termel profitot, ha a vállalkozás sikeresen fejlődik (értéke és jövedelmezősége nő). Ha a vállalat egy bizonyos időszakra nulla nyereséggel rendelkezik, az igazgató tervezett fizetést kap. Ugyanakkor a menedzser bevételkiesést szenved el, ha a vállalkozás jövedelmezősége csökken (mind a bevételek, mind a növekvő költségek tekintetében). A gyakorlatban lehetőség van negyedéves bérkorrekció alkalmazására. Vagyis minden felsővezető számára ki kell számítania a vállalat munkájának eredményére gyakorolt befolyásának egyéni együtthatóját.
Átláthatóság és ellenőrzés
A hatékony motiváció biztosítja a felek bizonyos bizalmát és a pozitív eredmény iránti közös érdeket. Fontos, hogy a felsővezető megértse azokat a kulcsfontosságú paramétereket, amelyek alapján a teljesítményét értékelni fogják. Ezek lehetnek: a tervezett mutatók teljesülése, az eszközök értékének növekedése, egy vállalkozás tőkésítésének növekedése stb. Minden vállalkozásnál, de még inkább minden vezetőnél egyediek. A felsővezető üzleti életben való közvetlen részvétele jelenti az a csúcspontja, hogy a kollégák és a cégtulajdonosok elismerik fontosságát. Ez sokkal erősebb motiváció, mint a hagyományos pénzügyi ösztönzők.
Az így létrejött rendszer egyesíti a munkakörülmények kényelmét, a professzionális kommunikációt és a növekedést.
egyértelmű szerződés
A motivációs rendszer felsővezető általi elfogadásának fő feltétele annak bemutatásának egyszerűsége. A szerződés lehet szabványos motivációs szabályozás az egész vállalaton belül, vagy egyedi szerződés is. Ha mindenki, aki elolvassa a dokumentumot, megérti, mit kell tennie, hogy bónuszokat és minden egyéb szociális juttatást kapjon, akkor nagy valószínűséggel egy ilyen rendszert fogadnak el. Természetesen a rendszernek nemcsak érthetőnek, de igazságosnak is kell lennie.
Követelmény- és feladatrendszer a stratégiai tervezés szakaszában
A motivációs rendszernek reálisnak kell lennie. Bármely program végrehajtásakor emlékeznie kell arra, hogy a legvonzóbb rendszer működésbe állítása után a vállalat nem tudja törölni azt. Éppen ezért meg kell bizonyosodni arról, hogy ez a motivációs rendszer szükséges egy adott fejlesztési szakaszban, és a vállalatnak elegendő költségvetése van a megvalósításához. A rendszer alól nem szabad kivételt tenni, különben a felsővezetők nem fognak megbízni a vállalkozásban. Ha a vállalatnak váratlan következményekkel kell szembenéznie, jobb, ha egy másik programmal áll elő, amely kompenzálja ezeket a pillanatokat.
Szakmai végrehajtás
A rendszert szakembereknek kell kidolgozniuk és bevezetniük, hiszen a motiváció olyan finom eszköz, amely gondos „tuningolást” igényel. A negatív rezonancia nagy gazdasági és lelki károkat okozhat. A motivációs rendszer elkészítésekor emlékezni kell arra, hogy a felsővezetőt elsősorban a munka tartalma érdekli. Nem végez számára érdektelen műveleteket, bármennyit is kínálnak érte. Ezért fontos a stratégiai és operatív célok minden részletében leírni és megegyezésre jutni.
Olyan ösztönző módszereket is kínálhat, amelyeket a felső vezetők használhatnak.
erkölcsi ösztönzés.
Az erkölcsi ösztönzés két irányban történhet: bátorítás (jelek, jelvények, kitüntetések, szóbeli köszönet ill. írás) és bírálat. A bírálat hatékonysága a munkavállaló egyéni pszichológiai jellemzőitől függ. Például ugyanaz a kritikai megjegyzés különböző eredményeket adhat: egy kolerikus személy erőszakos reakciója, szangvinikus ember aktivitásának növekedése, melankolikus ember hatékonyságának elvesztése, és nincs hatással egy flegmatikus személyre.
Egy ilyen motivációs tényezőt erkölcsi stimulációként használni. Jól kell ismerni a csapatot. Ez minden emberhez egyéni megközelítést, valamint különféle ösztönző intézkedések széles körét igényel.
Ilyen rendezvényként lehetőség nyílik céges, városi, régiós léptékű szakmai vetélkedők lebonyolítására; hogy az elért eredményekért a legjobb könyvelő címet adományozza. Értékesítési vezető stb.
Az erkölcsi ösztönzés egy lehetséges lehetőségének tekinthető a dolgozók bevonása a szervezetirányításba, a tervezésbe, a stratégiák és taktikák kialakításába.
Munkakörülmények.
A munkához való pozitív pszichológiai hozzáállás munkakörülményeket teremt. Ha kellően jók a munkakörülmények, a dolgozók nem erre koncentrálnak, ha rosszak, az erősen csökkenti a motivációt, pl. a dolgozók figyelme erre a tényezőre irányul.
Jelenlegi.
Az ajándékozás ősi szokás, amely sok népnél megszokott. Egyes országokban, például Japánban ez egy egész tudomány. Egy ajándék segítségével kifejezheti tiszteletét, elhelyezkedését, háláját és jóváhagyását.
Elterjedt az a gyakorlat, hogy a cégek dolgozóit ajándékokkal motiválják, de azzal a feltétellel, hogy az ajándékok megfelelnek a céljuknak.
Az ajándékozás okai
Sok oka van az ajándékozásnak. Jó ösztönző lehet egy ajándék, amelyet a munka befejezésére vagy egy konkrét cél elérésére fordítanak. Egy különleges öröm pont ilyen ajándékot okozhat.
A munkavállaló születésnapja, a cégnél végzett munkájának évfordulója vagy szabadságra megy.
Bármilyen cél elérése vagy a projekt következő szakaszának befejezése a csapat által.
Minden alkalommal, amikor egy ügyfél elégedettségét fejezi ki az egyik alkalmazottja munkájával
Amikor egy alkalmazott mindent megtesz azért, hogy segítsen egy kollégájának.
Tippek és figyelmeztetések
Legyen óvatos. Kerülje, hogy csak egy alkalmazottnak adjon ajándékot, és ne a munka eredményéhez kapcsolódik.
Vary. Az ajándékoknak nem kell bosszantónak lenniük.
Az ajándék nem megvesztegetés, az ajándék nem tartalmazhat kölcsönös kötelezettségeket. Csak a figyelem jeleként szolgál.
Válassz helyesen. Azok az ajándékok, amelyek rossz ízlést mutatnak, problémákat okozhatnak Önnek.
Ne vigyük túlzásba.
Légy kreatív.
Melyek a legjobb ajándékok a munkahelyen?
Jegyzettömbök az alkalmazott nevével.
Divatos névjegykártyák vagy tolltartók.
Jegyek sporteseményekre, filmekre vagy koncertekre.
Nem ritka, hogy a munkaadók megfeledkeznek arról, hogy az alkalmazottaknak családjuk van, akiknek támogatásra van szükségük a kemény munkában. Nagyon lenyűgöző lesz a hála kifejezése a rokonoknak.
Következtetés
A személyzet munkájának eredményességét befolyásoló egyik legfontosabb szempont a motiváció, egy bizonyos modell, amely minden vállalkozásban, cégben létezik. Egymáshoz kapcsolódó alapelvek és tényezők összessége, amelyek arra motiválják a munkavállalókat, hogy kiemelkedően produktívak legyenek a munkájuk során, ezáltal biztosítva a teljes rendszer produktív működését.
A motiváció nem csak technológiák, eljárások, dokumentumok és előírások, hanem művészet, hiszen a munkavállaló tudata és érzései felé kell fordulni. A legjobb nyugati és hazai vezetők tapasztalatai azt mutatják, hogy sikert azok érnek el, akik nemcsak feladatokat tűznek ki a beosztottak elé, és azokat bármilyen eszközzel elérik, hanem képesek érdeklődni, lángra lobbantani, inspirálni a munkatársakat, összefogni egy közös gondolattal, egy hasonló gondolkodású emberek csapata.
A hatékony munkavégzés motivációjának megszervezése a legtöbb vállalat számára a legnehezebb feladat. A tapasztalt vezető pedig tudja, hogy azok a legjobb alkalmazottak, akik reálisan képviselik munkájuk pozitív céljait és következményeit. Az ösztönzők és az indítékok a hatékony munka kulcsfeltételei szinte minden üzleti területen. De ezek létrehozása minden alkalmazott számára nagyon nehéz.
Meg kell érteni, hogy lehetetlen olyan univerzális motivációs rendszert létrehozni, mint egy örökmozgót, amely vég nélkül és bármilyen piaci körülmények között működik. Az ösztönző rendszereket 6-7 havonta célszerű felülvizsgálni. Ezek a mai piac igényei. Megnövekedett dinamikája időszakonként relevánssá, vagy éppen ellenkezőleg, elavulttá tesz bizonyos típusú tevékenységi ösztönzőket. Természetesen az emberek összetételétől és igényeitől függően fogadhat különböző típusok jutalmak. De be kell tartani a motiváció aranyszabályai, minden fajtájára érvényes:
a motivációnak reálisnak kell lennie;
a motivációs rendszernek igazságosnak kell lennie;
a motiváció alapelveinek rendkívül világosaknak kell lenniük;
a motivációnak meg kell felelnie a munkavállalók elvárásainak;
a motivációs rendszert nem szabad lefagyni.
Csak ezen szabályok betartásával lehet elkerülni azt a helyzetet, amely a jól ismert viccben tükröződik, miszerint egy munkanap 8 órával rövidíti meg a munkavállaló életét. Éppen ellenkezőleg, a sikeres munkaerő-ösztönző rendszerek hozzáértő alkalmazása pontosan ugyanúgy meghosszabbíthatja a dolgozók életét.
Listairodalom
30 perc a munkatársak motiválási módszereinek elsajátítására. Patrick Fosis. - "Lori" kiadó. Moszkva, 2001.
Barker A. Milyen még jobb... irányítani az embereket. / Alan Barker. - Per. angolról. V. Kasnyikova. - M.: FAIR-PRESS, 2002.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. Tankönyv - 3. kiadás. - M.: Közgazdász, 2003.
Volgina O.N. Pénzügyi és hitelintézetek személyzetének motivációja / Szerk. Dan. prof. Yu.T. Odegov. - M.: "Exam" kiadó, 2002.
Gerchikova I.N. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás, átdolgozva. és további - M.: UNITI, 2002.
Dessler Gary. Személyzeti menedzsment / per. angolról. - M.: "BINOM Kiadó", 1997.
Maslow A. Maslow a menedzsmentről / Per. angolról. - Szentpétervár: Péter, 2003
Meskon M., Albert M. Hedouri F. A menedzsment alapjai. - Ügy, 1996
Petrushin V.I. Egy karrierista kézikönyve. - Szentpétervár: Péter, 2002.
Stevenson Nancy. Hogyan lehet motiválni az embereket. 10 perces tréning vezetőnek / fő. angolról. - M.: CJSC "Olimp-Business", 2002.
Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment: Proc. - gyakorlat. pótlék - 4. kiad. - M.: Delo, 2002.
Az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve.
Utkin E.A. Motivációs menedzsment. - M.: Szerzők és Kiadók Egyesülete "GANDEM". EKSMO Kiadó, 1999.
Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: tankönyv. Juttatás az egyetemeknek. - M.: UNITI-DANA, 2001.
Az Allbest.ru oldalon található
A motiváció elméletei: tartalom és folyamat. A motiváció módszerei: a motiváció gazdasági, szociálpszichológiai, szervezeti és adminisztratív módszerei. A "Baltmotors" cég személyzetének hatékony motivációjának javításának fő módjai.
szakdolgozat, hozzáadva: 2008.01.04
A motiváció mint vizsgálati tárgy jellemzői. A motivációelméletek kialakulásának története. A személyzet motivációjának szisztematikus megközelítése. A „Magistral” LLC munkaerő-motivációs rendszerének elemzése. Ajánlások és intézkedések kidolgozása a motivációs rendszer javítására.
szakdolgozat, hozzáadva: 2011.04.30
A motiváció lényege a személyzetirányításban. A motiváció elméletei és gyakorlati alkalmazása. A stimuláció, mint a munkaerő-motiváció mechanizmusa. Az LLC "Uralvtorcenter" személyi motivációs rendszerének elemzése. Üzleti karriermenedzsment rendszer kialakítása.
szakdolgozat, hozzáadva: 2012.06.29
absztrakt, hozzáadva: 2013.12.09
A motiváció és az indíték fogalma. A motiváció típusai és módszerei. A motiváció alapvető elméletei. "XY" - MacGregor elmélete, emberi kapcsolatok elmélete, Ouchi "Z" elmélete, A. Maslow szükséglet-hierarchiája, K. Alderfer szükségletelmélete, D. McClelland elmélete.
absztrakt, hozzáadva: 2006.05.23
A motiváció fogalma, jelentősége a vállalkozás hatékonyságában. Herzberg kéttényezős motivációs elmélete. Az emberek viselkedésének motívumai a munkahelyen. A "LUKoil-Volgogradnefteprodukt" LLC személyzetének motivációs és ösztönzési rendszerének értékelése.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.02.17
A személyzet motivációjának és ösztönzésének jellemzői. A motiváció típusainak jellemzői. A. Maslow motivációelmélete. A cég filozófiájának fogalma, alapelvei és tartalma. Filozófiai erkölcsi és etikai elvek kidolgozása egy önkényesen kiválasztott cég számára.
ellenőrzési munka, hozzáadva 2015.02.15
A motiváció társadalmi-gazdasági lényege és a személyi motivációs rendszer kiépítésének szabályai. A RUE "Grodnoenergo" vállalat műszaki és gazdasági mutatóinak és személyzeti motivációs rendszerének elemzése, a munkavállalói motivációs rendszer javításának módjai.
szakdolgozat, hozzáadva: 2009.11.06
Alapfogalmak, motivációtípusok és motívumok. Személyzeti motivációs rendszerek és módszereik. Az anyagi és nem anyagi motiváció rendszerének elemzése a JSC "orosz" vállalat példáján vasutak A személyzet ösztönzésének sajátosságai válsághelyzetben.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.01.20
A motiváció elméleti vonatkozásai és természete a menedzsment függvényében. Motivációs módszerek alkalmazása modern körülmények között. Kiemelt területek személyzeti politika és ajánlások a JSB "Network Oil Bank" hatékony motivációs mechanizmusának létrehozására.
Az ország gazdasági tevékenységének gyakorlata számos ösztönző rendszert dolgozott ki meghatározott termelési feltételek mellett, mindegyik külön-külön vagy más rendszerekkel kombinálva.
A felhalmozott tapasztalatok minél aktívabb felhasználásához szükséges ezeket a rendszereket bizonyos jellemzők szerint csoportosítani. Ez lehetővé teszi a vállalkozások munkavállalóinak ösztönzésével kapcsolatos problémák megoldásának különböző lehetőségeinek tanulmányozását, érdekeik kezelésére szolgáló mechanizmusok kidolgozását a költségek csökkentése és a munkaerő-eredmények javítása érdekében.
Amikor a munkavállaló észrevehető munkasikereket ér el, a vezetés: 1) emelheti a munkavállaló képzettségi szintjét és ennek megfelelően a tarifa mértékét (fizetését); 2) kiegészítő fizetést állapítson meg számára a szakmai készségekért; 3) egyszeri díjazást kell fizetni; 4) használja az ilyen típusú ösztönzők bármilyen kombinációját.
A bátorítás mértékének megválasztásakor mindenekelőtt figyelembe kell venni, hogy az egyes bátorítási formák milyen konkrét hatást gyakorolnak a munkavállaló további magatartására és kollégái reakciójára, akik természetesen tudatában lesznek az ösztönzésnek. fizetés. Figyelembe kell venni azt is, hogy a munkavállaló által elért eredmények mennyire stabilak, el tudják-e érni más munkavállalók által, és azt is, hogy ezek az eredmények milyen tulajdonságoknak - képzettségnek vagy személyi -nek köszönhetően váltak lehetővé. Végül tudnia kell, hogy maga a munkavállaló mit szeretne előnyben részesíteni - egy nagy egyszeri kifizetést vagy egy kisebb, de stabil havi fizetésemelést.
Az ösztönző bérrendszereket mindenekelőtt céljuk szerint kell megkülönböztetni, amely meghatározza az ösztönző bér és az alapkereset közötti kapcsolat mechanizmusának formáját és tartalmát. Ebből a szempontból az ösztönző rendszereknek több csoportja különíthető el. .
Azok a rendszerek, amelyek az alapbért összekapcsolják a teljesítmény szintjével és olyan mutatók túlteljesítésével, amelyek túlmutatnak a munkavállaló alapvető munkanormáján. Ezek közé tartoznak a folyamatos teljesítményért járó különféle díjak.
Olyan rendszerek, amelyek az alapbért összekapcsolják a munkavállaló személyes üzleti tulajdonságaival, szakmai készségeinek szintjével és egyéni tulajdonságaival, a munkához való hozzáállásával. Ezek mindenekelőtt ösztönző jellegű felárak és bónuszok: szakmai ismeretek; szakmák (pozíciók) kombinációja; a szolgáltatási normák (zónák) bővítése; a korábbi vagy nagyobb mennyiségű munka (szolgáltatás) teljesítése kisebb létszámmal.
Olyan rendszerek, amelyek egy munkavállaló vagy munkavállalói csoport alapbérét bizonyos, nem szisztematikus teljesítményekhez kötik, vagy egy bizonyos, meglehetősen hosszú naptári időszak (hat hónap, év) során végzett általános kollektív munkaeredményekhez. Különféle egyszeri jutalmak és díjazások, amelyeket ma egyes vállalkozásoknál fizetnek: különösen fontos termelési feladatok ellátásáért, termelési verseny megnyeréséért, a vállalkozás egy éves (fél év, negyedév) tevékenységének eredménye alapján. ), stb.
Az ilyen típusú promóciók megkülönböztető jellemzője a rugalmasságuk. Ezek általában nem válnak mechanikus béremeléssé. Ugyanakkor ezek alkalmazása során a munkáltatót semmilyen kötelezettség nem terheli a munkavállalókkal szemben. Az egyszeri ösztönzők leggyakrabban kedvező reakciót váltanak ki a munkavállalók részéről, és hosszú távon szinte mindig megtérülnek (kivéve talán az éves javadalmazást, amelyet át kell gondolni és meg kell szervezni, hogy a munkavállaló aktívan dolgozzon a magasért. végeredmény egész évben).
A munkavállalók személyes üzleti tulajdonságaihoz kapcsolódó kiegészítő kifizetések és juttatások természetüknél fogva nem lehetnek kollektív jellegűek. Mivel leggyakrabban közvetett kapcsolatban állnak egymással a díjazás mértéke és a munka eredménye között, a javadalmazás arányossága, progresszivitása vagy regressziója nem alkalmazható rájuk. Ugyanakkor a munkakörülményekért fizetett kiegészítő kifizetések, éppen ellenkezőleg, nem lehetnek egyéniek: azokat minden, az adott területen dolgozó személyhez kell rendelni. kedvezőtlen körülmények. Az egyszeri jutalmak és javadalmazások leggyakrabban kollektív jellegűek, bár bizonyos esetekben csak egy munkavállaló ösztönzésére használhatók fel. Ha a javadalmazási emelés jellegéről beszélünk (arányos, progresszív vagy regresszív), akkor bizonyos esetekben ez meghatározó lehet bizonyos típusú egyszeri ösztönzők esetében (például a nyertesek ösztönzése a versenyeken, a díjazás progresszív jellege). a legmegfelelőbb).
