Egy ötletért csak a cégtulajdonos dolgozhat, a többieknek ösztönzésre van szükségük: az Airbnb-nél például házi kedvenceket hozhatsz be az irodába, hogy felvidítsd magad. A cikkben új módszereket talál az alkalmazottak motiválására - ígérjük, hogy szőrzet és ugatás nélkül is megbirkózunk.
A motivált alkalmazott lelkesedést lehel és hoz több pénz. Csak meg kell találni a megfelelő ösztönzőt. A motivációnak több mint egy tucat elmélete létezik, beleértve azokat is, amelyek a piramison alapulnak Maslow szükségletei, Freud pszichoanalízise és Jung hedonista megközelítése. A elméleti alapja a gyakorlók tapasztalata egymásra épült, aminek köszönhetően nem kell felfognia a pszichológia fortélyait: már mindent kitaláltak - fogd és csináld.
Mielőtt azonban rátérne a fő dologra, olvassa el ezeket a szabályokat: ha nem tartja be őket, akkor a motiváció növelésének semmilyen módja nem segít.
A legtöbb ember számára a fő motiváció továbbra is a fizetésemelés. A Kelly Services nemzetközi munkaerő-közvetítő ügynökség 2015-ös tanulmánya szerint azonban a nem anyagi ösztönzők, például a képzés vagy a funkcionalitás megváltoztatása is megtarthatják az alkalmazottat.
És hogy a munkavállalónak eszébe se jusson távozni, fontos, hogy folyamatosan táplálja érdeklődését. Milyen lépések és szakaszok a motiváció megvalósításához?
A személyzet motivációjának növelésének tipikus módjai jól beváltak, és pozitív eredményt adnak. A fizetésen és a KPI-ért járó prémiumon kívül ezek a következők:
A lehetőségek azonban ezzel nem érnek véget. A sikeres munkavállalói motiváció példája a Promsvyazbank tapasztalata.Ösztönzőrendszere számos érdekes bónuszt tartalmaz:
Természetesen nem mindenki fektethet hatalmas összegeket a HR-be, de a fentiek közül néhány nagyon reális átvenni.
Előfordulhat, hogy az alkalmazottak motivációs módszerei egyáltalán nem a pénz és az ajándékok körül forognak. Vegyünk egy nem kompenzációs motivációs rendszert. Az eredeti módszerek nem csak egy túlterhelt csapatot tudnak felvidítani, hanem a cég versenyelőnyévé is válhatnak a munkaerőpiacon. Szóval, értetlenül áll a programozás és játéktervezés legjobb szakembereinek keresése előtt, Orosz fejlesztő számítógépes játékok A Nival Interactive a következőket kínálta alkalmazottainak:
Nyugati tendencia, hogy nagyobb szabadságot adjunk a munkavállalóknak, amitől még mindig tartanak Oroszországban. De hiába. Ezt bizonyítja a Google tapasztalata, ahol a 80/20 rendszer működik: az alkalmazottak munkaidejük 20%-át saját projektjeikre fordíthatják. A cég becslései szerint az új termékek, például a Gmail, a Google Hírek és az AdSense körülbelül fele ebből a rendszerből származik.
Vegyünk még néhány nem szabványos motivációs módszert:
Felhasználhatja a nyugati nagyvállalatok tapasztalatait is, és jobb motivációt teremthet alkalmazottai számára.
Egy másik hatékony módszer. Alkalmas, ha az alkalmazottaknak közös és ugyanaz a feladata. Ebben az esetben az, aki először éri el a szükséges mutatót, további ösztönzést kap: tárgyi (pénzbónusz, ajándéktárgyak, kedvezmény) vagy immateriális (például "A hónap menedzsere" státusz).
Kényelmes megvalósítani ezt a módszert az egyes részlegek alkalmazottainak motiválására egy CRM-rendszer alapján: a vezető beállítja a KPI-ket, és valós időben figyeli az alkalmazottak céljainak elérését: a végrehajtott tranzakciók mennyiségét, a feldolgozott kérelmek számát vagy a hideget. hívásokat. Sőt, ez a minősítés nemcsak a vezető számára látható, hanem maguknak a munkavállalóknak is. Például az asztalon megjelenítheti az összes alkalmazott információit: értékesítési és hívási tervét, aktuális pozícióját a minősítésben, hozzájárulását a vállalat nyereségéhez diagram formájában stb. Ennek eredményeként a vezetők online összehasonlítják sikereiket kollégáik eredményeivel, és új magasságok felé törekszenek.
Kapcsolatban áll
osztálytársak
Ebből a cikkből megtudhatja:
- Mi a motiváció szerepe a vállalatirányításban
- Milyen módszerek motiválják az alkalmazottakat
- Az anyagmódszerek helyes használata
- Miért fontosak a nem anyagi motivációs módszerek?
- Mik azok a nem szabványos motivációs módszerek
Egy stabil és hatékony munkaerővel rendelkező cég bármely vezetője tudja, hogy dicsérnie és bátorítania kell csapatát. Korábban hatékony módszer volt a kitüntetettek fotóinak közzététele, céges rendezvények szervezése. A mai napig ezek a módszerek hatástalanok. A személyzeti menedzsmentben a hangsúlyt a dolgozók motiválására kell helyezni. A cég minden vezetőjének tudnia kell, hogyan kell motiválni a munkatársakat. Használatuk szükséges hatékony irányítás alkalmazottak és a konfliktusmentes mikroklíma fenntartása a csapatban.
A munkaerő motivációja szükséges a munka termelékenységének növeléséhez. Minden vállalkozás mindent megtesz annak érdekében, hogy alkalmazottai maximálisan dolgozzanak. Hogyan lehet ezt elérni? Mik legyenek a feltételek és a bérek, hogyan vonzzák és érdekeljék a munkavállalót a munkában, hogyan ösztönözzék tevékenységét, hogyan tartsák meg a magasan képzett szakembereket a cégnél hosszú éveken keresztül?
Ezeket és más kérdéseket is meg lehet oldani, ha különböző módszereket alkalmazunk a személyzet motiválására a szervezetben.
Az ösztönző módszerek elégtelen alkalmazása nagyszámú negatív következményei olyan cégek számára, mint:
Milyen alkalmazotti motivációs módszereket kell alkalmazni a fenti problémák elkerülése érdekében?
Alapvető Az ösztönző módszerek anyagi és erkölcsi-pszichológiai (nem anyagi) csoportokra oszthatók..
Nincs egyetlen olyan módszer a munkatársak motiválására, amely bármely vállalat és munkaerő számára megfelelő. Az emberi erőforrás menedzsment egy egész tudomány, amely különféle módszereket tartalmaz a vállalati alkalmazottak munkaminőségének javítására. A gyakorlati tevékenységek alapján megállapíthatjuk, hogy az ösztönző rendszernek átfogónak kell lennie, i. kombinálja a személyes és a kollektív motivációt. Tartalmaznia kell a bátorítás anyagi, erkölcsi és pszichológiai módszereit is.
Nem mindenki fogja a kedvenc, de rosszul fizetett munkáját végezni. Az ember továbbra is azt fogja keresni, ahol van lehetőség anyagi juttatásokra, vagy további bevételeket kezd keresni, ami valószínűleg nem lesz pozitív hatással a fő tevékenység minőségére. Anyagi motivációra azonban nem minden dolgozó alkalmas a cégnél. Ha valaki nem akar jól dolgozni, akkor még a béremelés mellett sem kezdi el lelkiismeretesebben ellátni feladatait. Csak az ösztönözhető anyagilag, aki nem csak tud, de dolgozni is akar., és konkrétan a legjobb eredményre is törekszik. Munkatársai ismeretében egyértelműen meg kell érvelnie, hogy ki és milyen érdemeiért jogosult anyagi javadalmazásra.
1. Közvetlen módszerek:
Ezeknek a módszereknek megvan a maguk konkrét eredménye, de csak a vállalati karrier kezdetén. Szeretném hangsúlyozni, hogy a munkavállalóval szemben kiszabott büntetés ne kapcsolódjon a fizetéséhez. Vagyis mind a bónuszok, mind a büntetések olyan kiegészítő források, amelyek teljes egészében a munkavállalónak adhatók, vagy büntetésként visszavonhatók.
2. Közvetett módszerek:
Természetesen a fenti lehetőségek hatékonyak, mert. lehetővé teszik a munkavállaló számára, hogy megvalósítsa vágyait. Ugyanakkor a csapatban lehetnek olyanok, akik valóban szeretnének emelt bért kapni, de nem tudnak hatékonyan és eredményesen dolgozni. Az ilyen alkalmazottak számára a személyzeti szolgálat teljesen eltérő ösztönzőkkel rendelkezik.
Egy rendkívül hatékony szervezeti kultúra A munkáltatókkal szembeni pozitív hozzáálláshoz nemcsak anyagi, hanem erkölcsi és pszichológiai módszereket is alkalmazni kell a személyzet munkájának ösztönzésére. Fontolja meg a fő ösztönzési elvek:
Ezek a módszerek a személyzet motiválására a szervezetben elősegítik a munka termelékenységének növelését, és a sikeres üzleti tevékenység kulcsává válnak.
A motiváció nem anyagi módjai a következőkre oszthatók Egyediés kollektív.
1. Testreszabott:
2. Kollektív:
Az egyéni díjak nem érvénytelenítik a kollektív díjakatés melegebb kapcsolatokhoz, kohézióhoz és nagyobb hatékonysághoz vezet a csapatban.
Csak úgy tűnik, hogy a személyzet erkölcsi és pszichológiai motivációs módjai semmik az anyagiakhoz képest. Valójában ezek teszik lehetővé a dolgozók mindennapos ösztönzését, az elvégzett feladatok fontosságának érzékeltetését, ellentétben az anyagiak, amelyek csak az átvételkor ösztönöznek tevékenységre. bérek.
A cégvezetőnek joga van önállóan meghatározni azokat a módszereket, amelyek a személyzet motiválására a legalkalmasabbak közvetlenül a vállalkozása és csapata számára. Felvenni legjobb lehetőségek, magas munkatermelékenységet és maximális megtérülést lehet elérni a vállalat alkalmazottaitól.
Sikeres vállalkozás működtetéséhez jelentkezzen különféle formákés olyan módszerek, amelyek végrehajtásához megfelelő eszközökre van szükség. Az egyik leghatékonyabb a személyzeti motivációs rendszer, amely hozzájárul a teljes vállalat gazdálkodásának hatékonyságához, és kihat az egyes dolgozók produktivitására.
A vizsgált rendszer lényege, hogy kialakítsa a munkavállalók körében a kívánt magatartást, ösztönözze őket a munkatermelékenység növelésére, és legyen érdekelt a magasabb teljesítmény elérésében.
Amikor a motivációról beszélünk, azt gyakran a stimulációval azonosítják. A két fogalom azonban egyértelmű különbségeket mutat.
Maga a motiváció folyamata készteti az embert az összehasonlításra külső kép a szükség képével.
A személyzet motivációja a fő cél - a tevékenység hangulata a munka termelékenységének növelésére, és ezáltal a vállalat nyereségének növelésére.
A motivált munkavállaló jobban végzi munkáját, ami magas jövedelmet hoz a vállalkozásnak.
A motivációs rendszer több probléma egyidejű megoldására irányul.
A szakembergárda létrehozásának folyamata a cég tevékenysége során végig zajlik. A motivációt folyamatosan kell folytatni, mert idővel csökken a munkavállalók érdeklődése, és ez a munkájuk eredményében is megmutatkozik.
A lehetséges motivációs eszközök kiválasztása a munkáltatónál marad
Ennek a folyamatnak vannak anyagi és nem anyagi alapjai.
Nem vitatható, hogy a munkavállalók anyagi érdeke a fő hajtóerő. Azonban sokoldalú. Sok alkalmazott még a nem anyagi ösztönzőkről is hajlandó lemondani, hogy további pénzbevételhez jusson. Az ösztönző fizetési rendszer több összetevőből áll.
A csapat vezetőinek ösztönző díjazása is jár (bónusz). A fő fejlesztéséhez való magas hozzájárulásért fizetik pénzügyi mutatók vállalkozási tevékenységek.
A terv legsikeresebb megvalósításáért vagy túlteljesítéséért külön szervezeti egységhez csapatbónusz jár. Bár ebben az esetben nagyon helyesen kell eljárni, hogy ne motiváljon más részlegeket.
Bármennyire is hatékonyak az anyagi ösztönzők, figyelembe kell venni a csapattagok munkájához való hozzáállás egyéb jellemzőit is. Ha csak rá támaszkodik, az nem mindig lesz jótékony hatással a csapat erkölcsi és pszichológiai állapotára.
Az anyagi motiváció a legerősebb ösztönző arra, hogy egy személyt produktív munkára késztessen.
Vannak általánosan elfogadott nem anyagi ösztönző rendszerek, de minden vállalatnál vannak sajátos jellemzők amelyek kiigazítást igényelnek a szabványokon.
Egy tapasztalt vezető tudja, hogy egy személy különböző módon érzékeli a motiváció különböző módjait. Természetesen nehéz minden alkalmazott számára külön rendszert kidolgozni, különösen, ha a csapat elég nagy. Ilyen esetekben általánosított modellt alkalmaznak, amely a legjobban megfelel az alkalmazottak igényeinek.
További információ az alkalmazottak nem anyagi ösztönzésének árnyalatairól és típusairól:
A nem anyagi bátorítás szóbeli hála formájában is kifejezhető a csapat jelenlétében. De bizonyos módszerek bizonyos költségeket igényelnek a vállalattól, bár a munkavállaló nem kap készpénzes javadalmazást. Soroljuk fel az ilyen típusú motivációkat.
A nem anyagi motiváció megfelelően felépített rendszere javítja a pszichológiai légkört a csapatban és növeli a munka termelékenységét
Korunk jele a szenvedély minden új és szokatlan iránt. Láthatod, milyen hatékony a kreatív gondolkodás, számos életfolyamat motorja. Minél találékonyabb a menedzser és csapata, annál jobb eredményeket tudnak elérni..
A nem szabványos motivációs típusokról szólva például több sikeres leletet is felhozhatunk.
Széles körben alkalmazzák a csapatkohéziót elősegítő, egészséges erkölcsi és pszichológiai légkört teremtő módszereket is. A cég nagyon hatásos prezentációi, amelyek a csapattagok szorgalmának köszönhetően elért sikereket demonstrálják.
Figyelembe véve, hogy a különböző típusú motivációk milyen eredményeket adhatnak, megállapíthatjuk, hogy ezeket kombinálva kell alkalmazni. Azt állítani, hogy az egyik fajnak előnye van a másikkal szemben, mély tévedés. A lényeg az, hogy ezeket az egyes alkalmazottak egyéni sajátosságait figyelembe véve próbáljuk meg alkalmazni, és az átlagos megközelítést minimálisra csökkenteni.
A motivációs modelleket aszerint osztályozzák, hogy hol használják őket.
A motiváció külön típusa az pontrendszer. A megadott pontok szerint értékelik a munkavállaló rátermettségét, feltárulnak a munkával kapcsolatos főbb jellemvonásai: munkaképesség, szorgalom, pontosság, pontosság.
Az ösztönzők kifizetésének forrását veszik alapul, például 100 ezer rubelt.
Ha a munkavállaló nem teljesítette a tervet, 0 pontot kap, a lelkiismeretes végrehajtásért - 1 pontot. Az összes alkalmazott esetében a határérték 14, az osztálynál - 42 pont.
Például az értékelés után az osztályvezető 11, az értékesítési vezető 9, a személyzeti tiszt pedig 14 pontot ért el.
Az ösztönző kiszámításához egy egyszerű képletet használnak.
A pénzjutalom összege = juttatási alap / összpontszám szorozva egy munkavállaló pontjainak számával.
Pályázat esetén pontrendszer Munkájuk eredménye alapján az alkalmazottak a következő bónuszokat kapják:
A pontrendszer alkalmazása lehetővé teszi, hogy figyelembe vegyék az egyes munkavállalók munkaerő-hozzájárulását, és megfelelő díjazást kapjanak a munkájáért.
Egy hatékony motivációs rendszer létrehozásához ismernie kell felépítésének alapjait és alkotóelemeit.
A vállalaton belüli rendszer kialakítása előtt meg kell ismerkedni a munkavállalói motiváció pozíciójával:
A szakaszok, amelyeken a motivációs rendszernek végig kell mennie, minden vállalatnál azonosak.
Az alábbiakban egy hozzávetőleges sémát mutatunk be a munkavállalók lépésről lépésre történő motiválására.
Pénzügyi ösztönző lehetőség az amerikai MBA menedzsment szabványnak megfelelően kidolgozva
A rendszer önmagában nem létezik, nem elég csak létrehozni, hanem elemzést és annak megállapítását igényli, hogy a kapott mutatók mennyire költséghatékonyak.
Egy egyszerű fogalom a szamár példáján
A diszperziós elemzések elvégzése lehetővé teszi annak megértését, hogy a vizsgált rendszer hogyan befolyásolja a munkavállalók munkájának eredményét, hatékony-e a munkához való hozzáállásuk megváltoztatása szempontjából.
Tudniillik a cégnél bizonyos költségek merülnek fel a motiváció miatt, ezért nagyon fontos ellenőrizni, hogy a gazdasági megvalósíthatóságot betartják-e. Más szóval, a munkavállalónak több bevételt kell hoznia a cégnek, mint amennyit ráfordít.
Új motivációs sémák kidolgozása és megvalósítása elképzelhetetlen az ezen a területen szerzett pozitív tapasztalatok tanulmányozása nélkül. Az Ön által kitalált rendszer sikeres megvalósítása érdekében alaposan tanulmányozza át a már tesztelt és jól bevált motivációs sémák példáit.
Az alábbiakban bemutatunk példákat a nagy orosz vállalatok által elfogadott sikeres motivációs rendszerekre.
Philip Roesdale, a Second Life alapítója egy olyan eszköz létrehozását javasolta, amely információkat gyűjthet az alkalmazottak egymásról alkotott véleményéről. Ennek a programnak a keretében mindenki írhatott hozzáállását kifejező üzenetet, lehet rajongás, elismerés, szóbeli biztatás vagy kritika. Mindezek az információk nyilvánosak voltak. Így gyakorlatilag létrejött egy objektív értékelési módszer, amely a motivációs rendszer alkotóeleme.
Az egyik befektetési társaságnál a hatékonyság és a dolgozói lojalitás csökkenése tapasztalható. A vezetőség úgy döntött, hogy a következő típusú motivációkat alkalmazza:
A végrehajtási eredmények nyomon követésének eredményeként új rendszer kiderült, hogy leállt a fluktuáció, nőtt a munkatermelékenység.
A jól ismert, szilárd arculattal rendelkező Lukoil cég folyamatosan fejleszti, felülvizsgálja, fejleszti a motivációs rendszert. Képük megőrzése és érvényesítése érdekében úgy döntöttek, hogy csak 2 motivációs lehetőséget alkalmaznak.
Az eredmény nyilvánvaló - ez a cég nem veszítette el népszerűségét, és gazdaságilag stabil marad.
A kriptovaluta kitermelésére játékokat készítő cég azt a célt tűzte ki maga elé, hogy magasan képzett, ritka specializációjú szakembereket szerezzen be a csapatba. Ennek érdekében érdekes, rendkívül összetett projektekben vettek részt. A szakemberekkel kapcsolatban azonban különös bizalom mutatkozott meg a vezetőség részéről. Ezen kívül magas fizetést ígértek e munka elvégzéséért, és szabad ütemezést ajánlottak fel. Kényelmes munkakörülményeket is teremtettek számukra. Ennek eredményeként minden értékes alkalmazott érdeklődést mutatott, és továbbra is ebben a cégben dolgozott.
A "Zhilstroy" építőipari vállalat a tevékenységi körben bekövetkezett változások (növekedés) miatt a tevékenységek átirányítását igényelte. Ennek érdekében anyagi motivációt alkalmaztak: az ösztönző kifizetések volumenének bővítését, bónuszok és ösztönző ajándékok bevezetését. Nem kézzelfogható jutalmak: a munkatársak tájékoztatása a cég fő feladatairól, stratégiájáról, kollektív rendezvények lebonyolítása, a vezetés részéről a bizalom kimutatása. Ennek köszönhetően a cég meg tudott birkózni a feladattal.
Ajándékok dolgozóknak és egy jól szervezett céges buli - hatékony nem anyagi motiváció
Ismerni a motivációs rendszer felépítésének alapvető módszertanát, felépítését, követni a cselekvések sorrendjét, ez még nem minden a működéshez.
Nem ritka, hogy egy rendszer eleve kudarcra van ítélve. Ezt a helyzetet a következő okok okozhatják:
Ahhoz, hogy a felépített motivációs rendszer a várt hatást kifejtse, figyelembe kell venni azokat a fő kritériumokat, amelyek nem csak az egész vállalatra, hanem minden dolgozóra vonatkozóan is célokat tűznek ki. A munkavállaló munkájának értékelési mechanizmusának rendkívül világosnak kell lennie. A rendszerszámításoknak egyszerűnek és átláthatónak kell lenniük.
A vállalat hatékonyságának növelésének, a kitűzött célok és célkitűzések elérésének legfontosabb eszköze. A munkavállaló személyes céljainak és a szervezet előtt álló feladatoknak egybeesése adja a legjelentősebb gazdasági hatást mindkét fél számára.
A személyi ösztönző rendszer kialakításának feladatát általában a HR osztály látja el, amely nemcsak kiválasztja a megfelelő módszereket a személyzet motiválására, hanem gondosan kiszámolja a kérdés pénzügyi oldalát is: mennyibe kerül a személyzet motiválása egy szervezetben. sürgős feladatok elvégzésére?
Alapján klasszikus meghatározás, munkamotiváció - cselekvési motiváció. Azok. a vállalat-munkaadó igyekszik irányítani az emberi viselkedést, meghatározni cselekvéseinek irányát saját céljainak elérése érdekében. Ugyanakkor a vállalkozásnál a munka motivációja növeli a munkavállaló bevonását, növeli érdeklődését a közös ügy sikere iránt. Az alkalmazottak motiválására szolgáló módszerek hatékonyságának javítása érdekében szisztematikus megközelítést kell bevezetni, ideértve különböző formákés a személyzet motivációjának típusai.
Számos módja van a személyzeti motiváció típusainak felosztásának, az első és a legglobálisabb - külső és belső. A munkavállalók külső motivációja a szervezetben egy adminisztratív hatás, amelyet a vezető fejt ki, hogy a munkavállalót minőségi munkavégzésre ösztönözze (parancs, pénzbírsággal való fenyegetés, bónusz).
Az alkalmazottak belső motivációja az ember pszichológiai állapotának kategóriájába tartozik, amikor maga a munkavállaló olyan személyes tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek lehetővé teszik számára, hogy adminisztratív befolyás nélkül hatékonyan dolgozzon. A munkatársak motivációjának belső formáját lehet és kell is fejleszteni. Ehhez a vezetőnek jelentős erőfeszítésekre, tapasztalatokra és mélyreható ismeretekre van szüksége a személyzeti menedzsment elmélet területén.
A vállalat alkalmazottainak fenntartható belső motivációjának elérése érdekében gyakran különféle motivációs komplexumok alkalmazására van szükség, az egyszerű szóbeli dicsérettől a karrier-növekedési ajánlatig egy projekt sikeres megvalósításához.
Tipikus munkaügyi tevékenység szoros kölcsönhatás a belső és külső motiváció munka a maximális gazdasági haszon érdekében.
Mi még a munkatársak motivációja? A szakemberek a vezetéselméletben a személyzet ösztönzésének két fő típusát különböztetik meg: anyagi és nem anyagi jellegű.
Sok vállalatnál és szervezetnél a vezetők az alsótól a legfelső szintig a dolgozók anyagi motivációját teszik a beosztottak ösztönzésének alapjául. A személyzeti menedzsment területén speciális végzettséggel rendelkező vezetők tudják, hogy a dolgozók anyagi munkára motiválása vagy pénzzel (bérrel) való ösztönzése nem hozza meg a szükséges javulást, főleg hosszú távon. De ez a fajta személyzeti ösztönzés a leggyakoribb.
Az alacsonyabb szinteken a csapatvezetők fizetésemeléssel és prémiumok emelésével ösztönzik a jó dolgozókat. Többet és jobban dolgozol – többet kapsz. A felsővezetők fizetése gyakran közvetlenül függ munkájuk eredményétől. Például a legfelsőbb vezetők alkalmazásakor gyakran előírják a bónuszok és bónuszok közvetlen függését az általuk irányított vállalat vagy szervezet által kapott nyereség szintjétől.
A modern vezetés rendelkezésére áll a munkavállalók motiválásának többféle módja, többek között:
A motiváció anyagi típusai közé tartozik a pénzbírság, ha a munkavállaló megsérti az előre egyeztetett feltételeket: késés a munkából, a terv elmulasztása, mindenféle adminisztratív szabálysértés. A pénzbírság rendszerét leggyakrabban a termékek előállítására szakosodott és ahhoz kapcsolódó vállalkozások alkalmazzák veszélyes termelés ahol a fegyelem és a rend fontos tényező a normál működésben. A büntetéseket egységes rendszerben alkalmazzák bónuszfizetéssel, hatékony motivációs rendszert alkotva.
A személyi motiváció és ösztönző rendszerek ebbe a kategóriájába bele kell foglalni a közvetett anyagi motivációt is, amely magában foglalja a munkavállalók ösztönzését utalványok, kulturális rendezvényekre szóló jegyek, tandíjak, fizetett szabadság stb.
A személyzet munkájának ösztönzésének anyagi módszerei nemcsak meglehetősen költségesek a vállalkozás számára, de néha hatástalannak is bizonyulnak. Előfordulhat, hogy a pénzbeli ösztönzők nem elegendőek ahhoz, hogy az alkalmazottak 100%-ot adjanak. Ebben az esetben az anyagi eszközöket kombinálni kell a személyzet hatékony motivációjának nem anyagi típusaival, amelyek magukban foglalják:
Az innovatív vállalatok modern vezetése időnként olyan alkalmazottak motiválási és ösztönzési módszereit alkalmazza, mint a vállalati küldetések, különféle versenyek, értékelési táblázatok, amelyek ösztönzik a szakemberek tevékenységét és a szakmai növekedést. Az alkalmazottaknak egészséges a szenvedélyük, a vágy, hogy kitűnjenek a csapatból. Az ilyen játékesemények nyertesei értékes nyereményekben vagy pénzjutalomban részesülnek.
A vállalkozásoknál a munkaerő-motiváció, munkaerő-ösztönzés jól kiépített rendszerben, vagy közvetlen felettesek - középvezetők hatáskörében valósítható meg. Ezen esetek bármelyikében alkalmazhatók a fent leírt személyzeti motivációs típusok.
A vállalatnál alkalmazott személyzeti motivációs mechanizmus kialakítása nagymértékben függ a pénzügyi lehetőségektől. Nyereséges cég anélkül pénzügyi gondok gyakran támaszkodik anyagi ösztönzőkre, céges bulikra, erőteljes társadalmi csomagra.
A kisvállalkozások vagy szervezetek igyekeznek a személyzet erkölcsi motivációjára és ösztönzőire hagyatkozni (nem anyagi), és olcsó lehetőségeket kínálnak a közvetett pénzügyekre. Leggyakrabban ez annak köszönhető, hogy nem tudják nagy bónuszokkal motiválni az alkalmazottakat.
A vállalkozásnál alkalmazott valamennyi típusú személyi motivációnak a javadalmazás és az elért eredmény elfogadható arányát kell mutatnia. Emellett a HR-szakértőknek folyamatosan figyelemmel kell kísérniük az alkalmazottak elégedettségének szintjét. Ez a mutató a legobjektívebb értékelése a felajánlott jutalmak értékének. A nagy teljesítmény az oka magas fokozat elégedettség, mert az alkalmazottak nemcsak tisztességes fizetést kapnak munkájukért, hanem igényt is éreznek és elégedettek.
A szervezetben a személyzet motivációs és ösztönző rendszere azon motivációs típusokon alapul, amelyekkel a munkavállalókat feladataik elvégzésére ösztönzik. A rendszer a személyi motiváció anyagi és nem anyagi típusait tartalmazza. Ugyanakkor a kollektív szerződés vagy szerződés feltételei egyértelműen előírják a pénzbeli jutalmakat, a nem anyagi jellegű motivációkat pedig a vezetők vezetési stílusuk, a csapat jellemzői és az aktuális helyzet alapján alkalmazzák.
A külföldi gyakorlatban a szakemberek különféle motivációs elméletekkel szembesülnek, amelyek a tényezők egy bizonyos csoportjának dominanciáján alapulnak a munkaügyi kapcsolatokban és a munkavállalók teljesítményén. A legkiemelkedőbb helyet itt a szükségletek elmélete foglalja el, amikor alapvető kielégítésük egy új szint elérésének igényét vonja maga után. A szervezet személyzetének ösztönzési típusainak megválasztása a munkaerő gazdagításának, a méltányos díjazásnak és az eredmény elvárásainak elméletén is alapulhat.
Az ilyen elméletek az emberi munkavégzést különféle pszichológiai vagy fiziológiai fogalmak szerint reprezentálják.
A munkavállalói motivációs rendszer alkalmazása egy vállalkozásban az eredményorientált menedzsment alapja. A hozzáértő megközelítéssel való átállás a munkatermelékenység észrevehető növekedésével jár együtt. Ez megerősíti a gazdaság alapjául szolgáló egyik alapigazságot: a szervezet minden egyes dolgozójának személyes hozzájárulása kritikus szerepet játszik az egész vállalkozás sikerében. Más szóval, a kompetens motiváció a személyzet minden kategóriája eredményességének alapja.
A munkatársak motivációjának egy másik rendszere a státusz szerinti (ezt rang szerinti motivációnak nevezik). Ez a stratégia az alkalmazottak sikerességének integrált értékelésén alapul. Tartalmazza a személyzet képzettségi szintjére, munkájuk minőségére és az elvégzett feladatokhoz való hozzáállására vonatkozó adatokat.
A felhasznált mutatók lehetővé teszik, hogy megtudjuk a munkamotiváció főbb típusait, amelyek a legnagyobb hatást egy adott csapatban vagy egy egyéni munkavállalónál érik el. A személyzet ösztönzési stratégiájának megválasztását a vállalat jelenlegi vezetési stílusa határozza meg vállalati kultúra, nemzeti hagyományok.
A személyzet motivációja ez a kulcs a munka minőségének és eredményének javításához!
A személyzet motivációja anyagi és nem anyagi ösztönzők összessége, amelyek célja az alkalmazottak magas színvonalú és eredményes munkájának biztosítása, valamint egy módja annak, hogy a legtehetségesebb szakembereket vonzza a vállalathoz és megtartsa őket.
Személyi motivációs rendszer megvalósítása során megoldandó feladatok
A produktív alkalmazottak megtartása;
Az alkalmazottak bevonása a munkába és potenciáljuk felszabadítása;
A megfelelő emberek bevonása a cégbe.
A személyzet motivációjának típusai
A munkatársak anyagi motivációja- fizetés, prémiumok és prémiumok.
A személyzet nem anyagi (nem pénzbeli) motivációja- szociális juttatások, kiegészítő nyugdíjbiztosítás, egészségügyi biztosítás, utazási költség, étkezés, mobilkommunikáció, medence tagság stb. hagyományosan nem anyagi ösztönzési módszereknek nevezik, mivel a munkavállaló nem kap „élő” pénzt, pedig a cég minderre pénzt költ.
Mikor szükséges a személyi motivációs rendszer felülvizsgálata?
A humántőkébe való befektetés megtérülése nem felel meg a menedzsment elvárásainak;
Az egy alkalmazottra jutó árbevétel alacsonyabb, mint az ágazat egészében;
Az összes személyi költség meghaladja az optimális értéket;
Az alkalmazottak száma indokolatlanul magas;
A szervezet alkalmazottainak alacsony lojalitása;
Magas fluktuáció;
Alacsony munkaminőség.
A személyzet motivációjának javításának főbb módszerei
Rendszer implementáció célok szerinti irányítás a személyzet motiválásának módszereként;
Megbízható létrehozása értékelési rendszerek a munkavállaló hatékonysága és fejlődési lehetőségeinek meghatározása;
Bérrendszer kialakítása, beosztások besorolása;
Pénzügyi modellezés és díjszabás osztályzatokhoz;
Eredményhez kötött bónuszrendszer kialakítása kulcsfontosságú teljesítménymutatókon ( KPI );
A munkabér darabbónusz részének kialakítása;
Átlátható és világos karrierutak kialakítása;
Az "arany" létrehozása személyi tartalék , beleértve a személyi tartalékba bevont munkavállalók képzési terveit;
Vezetőképzés a "Személyzeti motiváció" témában.
Számos orosz vállalat foglalkozik különféle személyzeti motivációs rendszerek fejlesztésével és bevezetésével. És ennek ellenére a probléma összetettsége abban rejlik, hogy nem teljesen világos, hogyan lehet az embereket munkaerő-kizsákmányolásra ösztönözni? Nézzük meg a motivációval kapcsolatos főbb kérdéseket.
Mikor kell elkezdeni egy új, vagy egy meglévő személyzeti motivációs rendszer kidolgozását és bevezetését?
A személyzet motivációjának megoldásán kell gondolkodni:
Ha az alkalmazottak munkájukat jelentéktelennek értékelik a vállalat számára;
Ha az alkalmazottak jelentős elégedetlenséget mutatnak karrier növekedésés bérek;
Ha a munka függetlenségének hiányáról beszélnek;
Ha homályos követelményeket fogalmaz meg a vállalat vagy a részlegek vezetése;
Ha a többi alkalmazott munkájában alulterheltség van, ennek eredményeként nagy fajsúly kötetlen beszélgetések, teadélutánok, füstszünetek stb.
A motivációs rendszer kialakítása és megvalósítása akkor válik szükségessé, ha sok munkavállalónál jelentkeznek a szakmai „kiégés” tünetei: a lelkesedés csökkenése és a munka iránti érdeklődés elvesztése, valamint a szakmai érdeklődés más, nem munkához köthető érdeklődési körrel való felváltása. Ezen túlmenően, ha a cégnél meredeken nő a fluktuáció, akkor mindenekelőtt a motivációján kell gondolkodnia. Ilyen „forgási rátára” kell koncentrálni: 4-7%-ról 12-15%-ra a munkavállalói összetétel megújítása. Egyes orosz cégeknél a forgalom eléri a 100%-ról 250%-ra! Azt is meg kell jegyezni, hogy ha egy cégben ellentmondások alakulnak ki fiatal és érett munkavállalók, vagy nők és férfiak között, akkor a probléma a nem hatékony motivációs rendszerben is rejlik.
Végül különféle tényezőkre kell gondolni, beleértve a hatékony motivációs rendszer kialakítását, ha az informális vezető aktívan harcol a vezető ellen.
A fizetés, mint motiváló tényező
A legtöbb orosz vezető úgy véli, hogy az embereket elsősorban a bérek motiválják a sikeres munkára. Ezért, ha egy cég nem tud sok pénzt kifizetni, akkor az emberek általában „csúsztatva” dolgoznak, és ezt a vezetőség beletörődik, az anyagi források korlátjával indokolva ezt az állapotot. Természetesen a vezetés részéről a személyzeti motiváció problémájához való ilyen hozzáállást befolyásolja az Oroszország számára hagyományosan eltúlzott, hogy a bérek jelentőségét fő vagy egyetlen motiváló tényezőként tartják számon. Az alkalmazottak sajátos, tisztán orosz hozzáállása is van a pénzhez. Ez az attitűd abban a véleményben nyilvánul meg, hogy pénzt kell fizetni a munkahelyi tényért.
Ismeretes, hogy az orosz munkások fejében két attitűd él: „A pénz fizet” és „A pénz keres”. Tehát most az első telepítés elterjedtségéről beszélünk: "A pénz fizet." Sajnos ez a hozzáállás nemcsak az érett, hanem a fiatal munkavállalókban is megnyilvánul. De a „Pénzt keresett” második telepítés még nem vált teljesen népszerűvé az orosz munkavállalók körében.
Nyilvánvalóan a szovjet korszak öröksége az az attitűd, hogy pénzt kapnak a munkáért. Ám ő teremti meg az első ellentmondást a vezetés céljaiban és az alkalmazottak elvárásaiban: a munkatársak fizetést, a vezetők pedig keresni akarnak. A vezetés céljaiban és a munkavállalók elvárásában van egy másik ellentmondás is: a vezetés a lehető legkevesebbet akar fizetni, ugyanakkor azt, hogy a munkavállalók a lehető legjobban dolgozzanak, a munkavállalók pedig azt szeretnék, ha a vezetés a lehető legtöbbet fizesse, de a lehető legkevesebbet kérje tőlük.
A tréningeken a különböző cégek vezetői mindig felteszik a következő kérdéseket: „Ön pszichológus, mondja meg, melyik alkalmazottnak kell feltétlenül bért emelnie, és kinek nem?”, „Ön pszichológus, mondja meg, mennyivel és milyen gyakran kell emelni, hogy a munkavállaló motivált legyen?
Ezeknek a kérdéseknek valós alapjuk van, mert egy olyan motiváló tényezőnek, mint a bérek, korántsem egyértelmű a hatása. Tehát, ha egy alkalmazott esetében 100 ev. - nagyon jelentős, majd a másik számára - észrevétlenül. A harmadik, karriert és előléptetést célzó munkavállalónál pedig 100 c.u fizetésemelés van. ingerültséget és lemondás iránti kérelmet fog okozni.
Hogyan kell a béreket emelni?
Az általános ajánlás a következő: a bért 15-20%-tól a munkavállaló fizetésének 40-50%-áig kell emelni. Megfigyelhető, hogy a béremelés hatása (értéke) hat hónaptól egy évig tart, majd csökken. A béremelésből származó motiváció csökkenése szinte mindig megnyilvánul, még akkor is, ha a munkavállaló fizetése jelentősen megemelkedik, például 2-szeresére. A fiatal munkavállalókat, akiknek fontos életfeladatokat kell megoldaniuk, erősen motiválják a béremelések: családot szervezni, lakást venni, gyermek születésének feltételeit megteremteni, stb.
A béremelések magas motivációja a vezetők körében van jelen, akiknek a munkájában hangsúlyos felelősség és feszültség van, és a bérek olyan tényezőként működnek, amely kompenzálja a magas idő- és egészségköltséget. A munkabér nem feltétlenül motiválja azokat a kreatív dolgozókat, akik a munka tartalmi jellemzőire koncentrálnak: önállóságra, kreativitás jelenlétére.
A fizetés (vagy prémiumok) nem lesz motiváló tényező, ha nagy idő telik el a munkában elért magas teljesítmény és a pénz megszerzése között. Ezért a fizetés csak akkor válik motiváló tényezővé, ha közvetlenül kapcsolódik a munka eredményeihez.
A fizetésnek nemcsak a munkavállaló produktív, hanem objektív jellemzőit is tükröznie kell: iskolai végzettségét, a vállalatnál eltöltött idõt, az ebben a szakmában végzett munka idõtartamát. Így a fizetésnek legalább három részből kell állnia: egy minimális, de stabil részből, a munkaeredményen alapuló prémiumokból és egy olyan pénzösszegből, amely tükrözi a munkavállaló tapasztalatát és szolgálati idejét.
Számos orosz vállalat és bank felsővezetői és közvetlen vezetői közötti jelentős, gyakran több tucatszoros bérkülönbség csökkenti a középvezetők keresetének motiváló értékét. Nagy fizetéskülönbséggel (leggyakrabban bónuszok) különböző kategóriák munkavállalók, a "fekete boríték" elvét az egész világon gyakorolják - a pénz átutalását egy borítékban. Ez az elv azonban nem mindig működik az orosz cégeknél, mivel az oroszok általában könnyen megkérdezik, hogy ki és mennyi pénzt kapott, és beszélnek a bevételükről is. Az emberek általában hajlamosak összehasonlítani, hogy ki és mennyit keres. Ez a tendencia különösen akkor lesz szembetűnő, ha a vállalatnál megsértik az igazságosság elvét. Más szóval, ha az egyik alkalmazott látja, hogy egy másik formálisan ugyanolyan, mint ő, és sokkal többet kap ugyanazért a munkáért, amit ő végez, akkor az első úgy gondolja, hogy nem kap külön fizetést. Ha egy alkalmazott úgy gondolja, hogy nem kap külön fizetést, akkor vagy jelentősen csökkenti a termelékenységét, vagy egy ideig megpróbál jól dolgozni, hogy növelje jövedelmét. Az a munkavállaló, aki úgy gondolja, hogy túlfizetett, arra törekszik, hogy megőrizze munkája magas intenzitását és hatékonyságát. Általánosságban elmondható, hogy a munkavállaló fizetésének megítélését két feltétel befolyásolja: összehasonlítani, hogy az iparág többi vállalata mennyit fizet ugyanazért a munkáért, valamint összehasonlítani saját erőfeszítéseit és a munkára fordított idejét és a jutalmazást.
Egy kis cégben egy alkalmazott valami ilyesmit mondott nekem: „Régebben nagyon keményen dolgoztam. De aztán, amikor láttam, hogy a munkám eredményei egyáltalán nem befolyásolják a bevételeimet, abbahagytam a próbálkozást. Most pontosan annyit dolgozom, amennyit fizetnek.
A béren kívüli motiváló tényezők (nem gazdasági ösztönzők)
Ellenére nagyon fontos a bérek a személyzeti motivációs rendszer kialakításában, ennek ellenére tévhit azt gondolni, hogy a bérek az egyetlen motivációs tényező. A dolgozók elégedettségét és szakmai motivációjuk szintjét sokkal több tényező befolyásolja.
Nagyon fontos motiváló tényező a vállalati szociálpszichológiai légkör és a kollégákkal való kommunikáció lehetősége. Ugyanakkor fontos, hogy a túl hosszú munkaidőben ne legyenek kötetlen beszélgetések. Például úgy gondolják, hogy a kommunikációs igény kielégítéséhez az ebédszünet mellett elegendő egy további 10-15 perces szünet, amelyet naponta kétszer szerveznek meg: ebéd előtt és után. A munkavállaló számára motiváló tényező a lehetőség, hogy megkapja és lássa munkája eredményét. És éppen ellenkezőleg, ha az ember hosszú intenzív munka és erőfeszítés esetén nem látja munkája eredményét, akkor éles elégedetlenséget tapasztal. Szinte minden ember számára komoly motivációs tényező a lehetőség, hogy megbecsüljék a munkahelyüket, és érezzék magukat jelentős és szükséges alkalmazottnak. A motiváció rendkívül fontos tényezője a szakmai képzettség teljes vagy részleges fejlesztésének lehetősége a vállalat költségére. Egyes orosz vállalatok például a kulcsfontosságú alkalmazottak képzési költségeinek 40%-át fizetik. A szakmai feladatok, felelősség és hatáskör vezetői átruházása gyakran motiváló tényezőként hat az ambiciózus munkatársakra. Motiválhat (az összetartozás igényét kielégítő) a vezetőség meghívása informális találkozókra, sportünnepekre, vadászatra vagy olyan kirándulásokra, amelyekre szűk kört hívnak meg közeli munkatársak.
Egyéni megközelítés az egyes alkalmazottak motiválásához
Mivel a motiváció problémája az összetett, kétértelmű és vitatott problémák kategóriájába tartozik, gyakran a munkatársak szakmai és egyéni sajátosságainak (pszichotípusának) figyelembe vétele a legjobb módja a hatékony motivációs rendszer felépítésének. Röviden ismertetem ennek a megközelítésnek a két fő gondolatát: a munkavállaló elvárásait és pszichológiai típusának diagnózisát.
Nagy jelentősége van a munkavállalóval szembeni szubjektív elvárásnak: ha jól és elhivatottan dolgozik, megkapja érte a kívánt jutalmat. Fontos, hogy a vezető tudja, milyen díjazást vár a munkavállaló - előléptetés, béremelés, beutaló egy képzési szemináriumra vagy egy második felsőoktatás, további szabadidő szerzése, a bónusz bővítése stb. Ha az ösztönző díjazás egybeesik a munkavállaló elvárásával, motivációja nő, ha nem egyezik, akkor csökken.
A munkavállaló pozitív vagy negatív reakciója egy adott javadalmazási formára a személyiségétől és pszichotípusától is függ. Különféle besorolásokat használhat pszichológiai típusokés mindegyiküknek válasszon motiváló tényezőket. Azokra a besorolásokra szorítkozunk, amelyek a munkában egyértelműen megnyilvánulnak. Tehát a dolgozók iránya különbözik, e kritérium szerint három pszichotípus különböztethető meg.
A "belső" emberek azok, akik a munka tartalmára és az érzelmi kényelemre összpontosítanak. Számukra fontos a jelentős vagy kiemelkedő eredmény elérésének lehetősége, hajlamosak a kollégákkal való kommunikációhoz kapcsolódóan érdekes állást választani maguknak, szeretnek szükségnek és jelentősnek érezni magukat. Nagyon fontos számukra a képességeik önmegvalósításának igénye. A fizetés nekik nem az első helyen áll. Ha van jó pénz, de rutin és érdektelen munka, akkor kevesebb pénzért elmehetnek másik céghez, de ahol van lehetőség kifejezni, megvalósítani elképzeléseiket.
A "külsős" emberek azok, akik számára fontosak a munka és a siker külső tulajdonságai. Nagyra értékelik a béreket, a karrierlehetőségeket, a vezetőség dicséretét, törekednek a siker szimbólumaira - jó iroda, menő autó, ruhák, hatalom. A "vegyes" típusok azok, amelyeknél mindkettő fontos. Annak ellenére, hogy léteznek vegyes pszichotípusok, mégis minden konkrét esetben elemezni kell, hogy egy személy számára mely munkakörülmények állnak az előtérben, és melyek a háttérben. Ha a munka tartalma van előtérben, akkor a motiváló tényező egy olyan feladat lesz, amelynek teljesítése kreatív tevékenységet igényel a munkavállalótól. Ha a státusz és a pozíció van az előtérben, akkor a karrier növekedés és a pénz motiválja a munkavállalót.
A munkások karakterükben (vagy temperamentumos tulajdonságaikban) különböznek egymástól
A kolerikusok aktívak, társaságkedvelőek, nyitottak, ambiciózusak és gyors indulatúak, szeretik a kockázatot, mindenben fontosnak tartják az előrelépést, a fejlődést: bérben, karrierben, szakmai tudás, tapasztalat és jólét „felépítésében”. Folyamatosan ösztönözni kell őket, évente legalább egy-két alkalommal, az eredménytől és a cég adottságaitól függően: emelni kell a fizetéseket, pozíciókat, továbbképzésekre küldeni stb. Ugyanakkor számukra nem az a fontos, hogy milyen konkrét bátorítást kapnak, hanem az, hogy a hatóságok figyelme munkájuk eredményére gyakran megjelenjen.
A flegmatikus emberek nyugodt, lassú, visszafogott és stabil emberek. Leginkább azokat a szervezeteket szeretik, amelyekben nem fenyeget az elbocsátás vagy a csőd. A béreknél nem annyira a méretét, mint inkább a stabilitást és a rendszerességet értékelik.
A szangvinikus emberek aktív, energikus emberek, jó önkontrollal és hatékony önszabályozással. Mindenekelőtt fontosnak tartják a karrier növekedését, ezért motiválja őket az új, magasabb pozícióra való kinevezés.
A melankolikus emberek érzelmesek, érzékenyek, szoronganak, hajlamosak vezető pozíciót betölteni, nem szeretnek kockáztatni, félnek a konfliktusoktól. Nagyra értékelik a jó légkört, a vezetőség pozitív hozzáállását, a nyugalmat és a konfliktusmentességet. Ha mindez a munkahelyen van, akkor sem költöznek másik céghez, amikor lehetőség nyílik a karrier növekedésére és a fizetésemelésre. Ebben az esetben valahogy így érvelnek: „Nem tudom, hogyan tudnék kijönni az ott dolgozókkal és a vezetőséggel. És itt tisztelnek, ismerek mindenkit. Ennél a társaságnál maradok.
A dolgozókat gondolkodási stílusuk szerint különböző pszichotípusokra osztják
Elemzők – értékelik a munka tartalmát, a stabilitást, a tanulási lehetőségeket és a szakmai fejlődést. Motiválhatja a hosszabb idő megléte a feladat alapos, részletes elvégzésére, a kapkodás és a stressz hiánya, valamint a tanulási lehetőség. A pragmatikusok nagyra értékelik a karriert és a keresetet. Ha a vállalat képes megfelelni a pragmatikusok igényeinek, akkor működni fognak. Ha nincs ilyen lehetőség, akkor a pragmatikusok könnyen munkahelyet váltanak. A kritikusok értékelik a lehetőséget, hogy jelentős szakértők legyenek, és értékeljék a többi alkalmazott munkáját. Szeretik a szabadságot a véleménynyilvánításban, nem engedelmeskednek a hatóságoknak. Azt vettem észre, hogy létszámleépítések esetén először a kritikus alkalmazottakat bocsátják el. A képzett kritikusokat azonban meg kell becsülni, mert ők képesek időben felismerni a hibát, megjósolni a kudarcot, és korlátozzák a beképzelt vezető hatalmát. A realisták vezetést és irányítást keresnek. Ezek potenciális vezetők. Ha van üresedés a cégnél, akkor dolgoznak, ha nincs a szakmai tudásuknak megfelelő állás, akkor távoznak.
És az alkalmazottak utolsó osztályozása aszerint, hogy mennyire eltérően viszonyulnak a szervezetben végzett munkához. E kritérium szerint megkülönböztetik a szakembereket, az előadókat, a menedzsereket (vezetőket) és a semlegeseket. A munkavállaló pszichológiai típusa, amely a vállalathoz való hozzáállásában nyilvánul meg, befolyásolja motivációs elvárásait is.
A szakemberek érdeklődést mutatnak a munka tartalma iránt, szeretetet nehéz feladatok, törekedni kell új, szakmailag jelentős információk befogadására, önállóságot és autonómiát mutatni, nem szeretnek vezetni, engedelmeskedni. A szakembert az motiválhatja, hogy megkapja a problémaválasztás szabadságát, az önálló munkavégzés lehetőségét, és minimális kontrollt, vagy egyáltalán nem irányít. Komplex feladatokat kell neki adni, rendszeresen el kell küldeni különböző képzési szemináriumokra, tréningekre. Fontos, hogy a szakember időnként kikerüljön szakmai közösségébe, hogy „kollégái” elismerjék és pozitívan értékeljék. A szakemberek ezért szeretik a konferenciákat, publikációkat, beszédeket, díjakat, kitüntetéseket.
Az előadók szeretnek csapatban, mindenkivel együtt dolgozni, szeretnek reggel munkába menni és este hazajönni a munkából, igyekeznek a munkahelyi felelősségeket és funkciókat megosztani, a megrendelések, megbízások teljesítésére koncentrálnak, kerülik a felelősséget és a vezetést. Motiválja őket a fej pozitív értékelése, az erkölcsi jellem nyilvános ösztönzése, a reprezentatív funkciók ellátására vonatkozó utasítások.
A vezető befolyást és hatalmat keres. Ha nem nevezik ki vezetőnek, általában informális vezetővé válik, ellenállhat a vezetőség döntéseinek, kritizálhatja a cég vezetését. Az ilyen munkavállalót a vezetővé válás lehetősége motiválja - felelősség és karrier növekedés.
A semleges a legnehezebb dolgozó motivációja szempontjából, mert számára bármilyen motiváló rendszer hatástalan lehet, mert érdekei a munkán kívül vannak. Bármit szerethet: a vallást, az ezotériát, a pillangókat, a festészetet, a vadászatot, a sportot, az autókat stb. Fontosak számára a következő munkakörülmények: egyértelmű munkafeladatok meghatározása, stabil beosztás túlórák nélkül, érthető és egyszerű munkavégzés, baráti kapcsolat a kollégákkal, akiktől elvárja értékeinek elfogadását, hobbija iránti érdeklődést. Elsősorban nem a fizetés érdekli.
Hatékony motivációs rendszer kialakítása
A hatékony motivációs rendszer kialakításához és megvalósításához három szakasz megvalósítása szükséges: a vállalat motivációs környezetének diagnosztizálása, egy szegmentált motivációs rendszer kialakítása, amelyben a motiváció anyagi és erkölcsi eszközeinek átfogó alkalmazása, rendszeres monitorozása, ill. korrigálja a motivációs rendszert.
Az első szakasz: a vállalat motivációs környezetének diagnosztikája (stimuláló feltételrendszer). Ebben a szakaszban a következő tevékenységeket hajtják végre:
Módszerek kidolgozása a munkavállalók munkája eredményeinek objektív és egyértelmű mérésére.
Elérhetőség az alkalmazottak számára hivatalos információ a kívánt eredményről (hogyan kell dolgozni és milyen eredményeket kell elérni).
A kívánt eredmények elérhetőségi fokának felmérése. Ha egy feladat túl nehéz vagy túl könnyű, a dolgozók motivációja általában csökken.
Az ösztönzés alapelveinek figyelembe vétele: mindenki számára közös motivációs feltételek megléte, ésszerű értékelési rendszer, az eredmények mérésének egyértelmű kritériumainak megléte, az eredmények értékelésének eszközeinek egyszerűsége és áttekinthetősége, az eredmények és az ösztönzők kapcsolata, mérése az összes alkalmazott eredménye és javadalmazása a munkájuk eredményének megfelelően, a minőség hangsúlyozása, a szabványok ellenőrzése, a szabványok felülvizsgálatára szolgáló mechanizmus megléte, a tehetséges és tehetséges munkavállalók ösztönzése.
A motivációs rendszer kialakításának második szakasza a szegmentált motivációs rendszer felépítése és a munkavállalók pszichológiai jellemzőinek figyelembe vétele.
A második szakaszban a munkavállalók személyes felmérését kell végezni bizonyos csoportok azonosítása és a szegmentált motivációs rendszer kialakítása érdekében. A cikk végén található egy példa egy ilyen kérdőívre, amelynek célja a szegmentált motivációs rendszer felépítéséhez szükséges információk megszerzése.
A második szakaszban lehetőség van az egyes csoportokon belüli alkalmazottak pszichológiai tesztelésére is annak érdekében, hogy figyelembe vegyék elvárásaikat, és egyéni megközelítést alkalmazzanak az egyes alkalmazottak pszichotípusának megfelelően. A második szakaszban, figyelembe véve a munkavállalók azonosított csoportjait és az egyéni pszichológiai jellemzőikre vonatkozó adatokat, be kell vezetni a komplexitás elvét, azaz nemcsak anyagi, hanem erkölcsi ösztönzőket is alkalmazni kell:
Egyéni alkalmazottak személyes érdemeinek értékelése, elismerése: nyilvános értékelések értekezleten, egy ügyes vezető irodája belső kialakításának javítása, cikkek a vállalaton belüli sajtóban az elért eredményekről, fényképek vagy üzenetek külön standokon és Becsülettáblákon, tiszteletbeli kitüntetések felső vezetés, kitüntetések és kitüntetések.
A divízió érdemeinek értékelése, elismerése: értekezleteken és belső vállalati sajtóban tájékoztatás a divízió eredményeiről, ünnepi vacsorák szervezése egyes dolgozók tiszteletére, munkatársak kiküldése egy-egy konferenciára (szemináriumok, kiállítások, értekezletek), kiküldés csoport képzésre, csoportos kirándulás kirándulásra vagy turista kirándulásra, kitüntetések adományozása.
Az alkalmazottak érdemeinek személyes elismerése a vezetés részéről: szóbeli hálanyilvánítás, írásbeli köszönetnyilvánítás, ajándékozás, beszélgetés a vezetővel.
A motivációs rendszer kialakításának harmadik szakasza a monitorozás és a korrekció. Ebben a szakaszban a munkavállalókat körülbelül félévente folyamatosan kikérdezik, és a motiváló tényezőket megváltoztatják a vállalati munkakörülményekhez való hozzáállásukról kapott információknak megfelelően.
