Napjainkban a vállalati kultúra egy olyan hatékony vezetési eszköz, amely nemcsak az emberek potenciális képességeinek azonosítását és összegyűjtését segíti elő, hanem lehetővé teszi a szervezet számára, hogy fájdalommentesen alkalmazkodjon a külső környezet változásaihoz, és versenyképes képet alakítson ki a vállalatról.
A vállalati kultúra anyagi és szellemi értékek rendszere, olyan megnyilvánulások, amelyek kölcsönhatásba lépnek egymással, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak, és iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. A vállalati kultúra olyan ötletekből, nézetekből, alapvető értékekből áll, amelyekben a szervezet tagjai osztoznak. Általánosan elfogadott, hogy az értékek azok, amelyek a vállalati kultúra egészét meghatározzák. Az értékek meghatározzák mind a viselkedési stílusokat, mind a kollégákkal és ügyfelekkel való kommunikációs stílusokat, a motiváció szintjét, az aktivitást stb. Ezért csak bizonyos külső jellemzők összessége, mint az egyenruha, rituálék stb., nem tekinthető vállalati kultúrának.
A vállalati kultúra célja az biztosítja a vállalat magas jövedelmezőségét. Ezt a célt az emberi erőforrás menedzsment fejlesztésével valósítják meg, hogy biztosítsák az alkalmazottak lojalitását a vezetéshez és az általuk hozott döntésekhez, és arra neveljék a dolgozókat, hogy úgy kezeljék a vállalkozást, mintha az otthonuk lenne. A kialakult viselkedési normákra támaszkodó, a problémák konfliktusmentes megoldására való képesség fejlesztése mind az üzleti, mind a személyes kapcsolatokban a termelésirányítás hatékonyságának maximalizálásához és a vállalkozás egészének tevékenységének minőségi javulásához vezet. .
A "vállalati kultúra" fogalma számos szakember és tudós kutatásának tárgya volt. Az amerikai szociológus, R. Ackoff azt javasolja, hogy ennek a koncepciónak az elemzését két szempont alapján közelítsük meg: a munkavállalók részvételének mértéke a célok kitűzésében a szervezetben, illetve a munkavállalók részvételének mértéke a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásában. E paraméterek összehasonlítása alapján a vállalati kultúra négy típusát azonosították, amelyek jellemző erőviszonyokkal rendelkeznek:
A vállalati típusú kultúra jellemzője az alkalmazottak alacsony fokú részvétele a célok kitűzésében, az alkalmazottak csekély fokú részvétele a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásában, amelyet az autokrácia ural. Ez a fajta kultúra a hagyományosan irányított, centralizált szerkezetű vállalatokra jellemző.
A konzultatív típusú kultúra jellemzője a munkavállalók nagyfokú bevonása a célok kitűzésében, a munkavállalók csekély mértékű bevonása a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásába, vannak "orvos-beteg" kapcsolatok. Leggyakrabban ez a fajta kultúra a szociális szolgáltató intézményekben, valamint az egészségügyi és oktatási intézményekben található meg).
A "gerilla" típusú kultúra tükrözi a dolgozók csekély mértékű részvételét a célok kitűzésében és magas fok a munkavállalók bevonása a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásába, autonómia viszonyok állnak fenn. Ez a fajta kultúra jellemző a szövetkezetekre, alkotószövetségekre, klubokra.
A vállalkozói típusú kultúra nagymértékben bevonja a munkavállalókat a célok kitűzésében, a munkavállalók bevonását a célok elérését szolgáló eszközök megválasztásába, demokratikus kapcsolatok jönnek létre és működnek.Ez a fajta kultúra jellemző a csoportokra, szervezetekre. célok vagy eredmények által vezérelt, valamint fordított piramisszerkezetű cégek számára.
S. Handy amerikai kutató a vállalati kultúra típusainak osztályozását javasolta a szervezeti hatalomelosztás folyamata, az egyén értékorientációi, az egyén és a szervezet kapcsolata alapján. E paraméterek vizsgálata alapján a vállalati kultúra négy típusát azonosították:
A hatalmi kultúra egy olyan kis szervezetre jellemző, amelyben a kapcsolatok a hatalom központi forrásától függenek. Merev hatalmi hierarchiával rendelkezik. A hatalmi rendszer alapja az erőforrások ereje és az egyén ereje. Ez a fajta vállalati kultúra olyan embereket vonz, akik szeretik a kockázatot, hajlamosak a politikára.
A szerepkultúra éppen ellenkezőleg, egy nagy, mechanikus szerkezetű szervezetre jellemző. Szigorú funkcionális szereposztás van, a szakterületeket felülről irányító kapcsolat koordinálja. Ez a fajta kultúra biztonságot ad, lehetőséget ad arra, hogy hozzáértő szakemberré válhass, és ösztönözzük a szorgalmat.
A feladatkultúra a vállalati kultúra azon típusa, amely egy mátrix szerkezetű kis szervezetben zajlik. Az erőrendszer alapja a szakember, a szakértő ereje, a csapatszellem fontosabb, mint az egyéni eredmény. A döntéseket csoportszinten hozzák meg. A menedzser a hozzáértő előadók koordinátora, aki értékeli az eredményeket és gyorsan változtat az új környezeti feltételekhez.
A személyes kultúra egy kis szervezet, amely azért létezik, hogy szolgáljon és segítsen. A hatalmi rendszer alapja az egyén ereje, a szakember ereje. A befolyás egyenlően oszlik el, hiányoznak a formalizálás és az eljárások. A szakemberek tehetséges, ragyogó személyiségek, akik tudják, hogyan kell elérni a személyes célokat. A menedzser az erőforrások ellenőrzésével nyomást gyakorolhat az egyénre.
S. Khandi szerint egy szervezetben az evolúció folyamatában mindenféle vállalati kultúra nyomon követhető. Tehát a keletkezés szakaszában a hatalom kultúrája érvényesül, a növekedés szakaszában - a szerepkultúra, a fejlődés szakaszában kialakulhat a feladat vagy az egyén kultúrája. A bomlási szakaszban a négy tenyészettípus bármelyike használható.
A bemutatott vállalati kultúra tipológiákat figyelembe véve nyilvánvalóvá válik, hogy a különböző szervezetek kultúrája jelentősen eltér egymástól. A vállalati kultúra meghatározásának kulcsfogalma az emberi környezet. A kultúra tulajdonságai olyan lényeges tulajdonságokon alapulnak, mint az egyetemesség, a nem-formalitás, a stabilitás. A kultúra a formális szervezet interakciós terméke; egyéni egyének - a szervezet tagjai, akiknek egyéni érdekei és szükségletei vannak; a szervezeten belül kialakult társadalmi csoportok; a szervezet külső környezete, bemutatva követelményeit az életvitelhez. Minden érdek, szükséglet, célfunkció, amely egy gazdasági szervezet terében létezik, áthaladva az emberi környezeten, a vállalati kultúra jelenségét alkotja.
Tekintettel arra, hogy a szervezet minden tagja élen jár a nem szervezeti nyilvánossággal való kapcsolattartásban, erre megfelelően fel kell készülni, erősíteni kell a szervezet ügyeibe való bekapcsolódás érzését, ezáltal pozitív hatással van a szervezeten belüli pszichológiai légkör, a tagjai közötti kapcsolatok kultúrája, ami viszont a vállalatról vagy vállalatról alkotott pozitív imázs kialakítását szolgálja a nyilvánosság szemében.
A vállalati kultúra kialakítása hosszú és összetett folyamat. S.V. Ivanova, a „Vállalati kultúra: hagyományok és modernitás” cikk szerzője a következő szakaszokat azonosítja:
a szervezet küldetésének meghatározása, alapértékei;
magatartási normák megfogalmazása a szervezet tagjai számára;
a szervezet hagyományainak kialakítása;
szimbolizmus fejlesztés.
Nagyon kényelmes és célszerű mindezeket a lépéseket és azok eredményeit leírni egy ilyen dokumentumban, mint vállalati kézikönyvben. Ez a dokumentum különösen hasznos új alkalmazottak felvétele és adaptációja esetén, és lehetővé teszi, hogy szinte azonnal megértsük, mennyire osztja a potenciális munkavállaló a szervezet értékeit.
A vállalati kultúra kialakulásának forrásai:
1) a személyes értékek rendszere és megvalósításuk egyéni-sajátos módjai;
2) olyan tevékenységek megszervezésének módszerei, formái és szerkezete, amelyek objektíven megtestesítenek bizonyos értékeket, beleértve a vállalkozás vezetőinek személyes értékeit is;
3) egy ötlet a munkavállaló optimális és elfogadható viselkedési modelljéről egy csapatban, amely tükrözi a spontán módon kialakult csoporton belüli értékek rendszerét.
A vállalati kultúra kialakulásának mechanizmusa a források kölcsönös hatásában rejlik. Kölcsönösen keresztezik egymást, korlátozzák a személyes értékek megvalósításának valóban lehetséges módjait egy adott vállalkozásnál, és ezáltal meghatározzák azok tartalmát és hierarchiáját, amely a csapatban dominál. Az így kiszemelt hierarchikus értékrendszer generálja azok megvalósításának legmegfelelőbb úthalmazát, amely a tevékenységi módokban megtestesülve csoporton belüli normákat, viselkedési mintákat alkot.
Összegezve a fentieket, meg kell jegyezni, hogy a vállalati kultúra olyan anyagi és spirituális értékek halmaza, amelyekben valamennyi alkalmazottja osztozik, és útmutatóul szolgál viselkedésükhöz. A vállalati kultúrának mindig megvannak a maga sajátosságai, amelyeket mind a szervezet tevékenységi köre, mind a tagok szociálpszichológiai jellemzőinek összessége határoz meg, ezeknek a tényezőknek a hozzáértő és következetes kezelése a kulcsa a szervezeti kultúra hatékony kialakításának.
A vállalati kultúra alapja a vállalat küldetése és a magatartást korrigáló célok, cselekvések, értékek, normák A kialakult vállalati kultúra, amely szorosan kapcsolódik a vállalat irányítási rendszeréhez, komoly vezetési eszköz lévén, lehetővé teszi a kisimítást. konfliktusok az alkalmazottak személyes céljai és a vállalat céljai között, ezeket ötvözi, erős versenyelőnyök, csökkenti az olyan negatív tényezőt, mint a személyzet fluktuációja. A kultúra nem magát a munkavállalót érinti, hanem azt, hogy hogyan látják el feladataikat. A feladatok gyorsabban megoldódnak, mivel kevesebb a nézeteltérés, a fő hely a kölcsönös megértésé, majd a nézeteltérések számának csökkenése és ennek eredményeként a munka hatékonyságának növekedése. Az erős vállalati kultúra vonz és motivál nincs alkalmazott, lehetővé teszi, hogy hatékonyabban fedezze fel és használja ki a bennük rejlő lehetőségeket. A személyzettel való munkavégzés alapelvei a vállalati kultúra keretein belül A vállalati kultúra kialakításában a döntő tényező a vállalati filozófia, más szóval a vállalat vezetése által követett elvek. Az ilyen alapelvek kialakítása azt a célt szolgálja, hogy a vállalatról a dolgozók szemében és a külső környezetben egy bizonyos kép alakuljon ki Cégkép A szervezet imázsának kialakítása a PR marketing része. Sok vállalkozás azt sem tudja, miből készült a kép. A vállalkozásról alkotott kép nagyszámú tényező kölcsönhatásának eredménye, amelyek közül néhányat a vállalkozás irányítani tud, míg a tényezők többségét nem lehet irányítani, de meg lehet próbálni valahogy befolyásolni őket. különböző fajták kép:1. Egy termék (szolgáltatás) képe - az emberek elképzelései arról, hogy véleményük szerint a termék milyen egyedi tulajdonságokkal rendelkezik: a termék funkcionális értéke a termék által nyújtott fő előny vagy szolgáltatás; további szolgáltatások (attribútumok) - ez az, ami megkülönböztető tulajdonságokkal látja el a terméket (név, dizájn, csomagolás, minőség stb.) Az árut fogyasztókról alkotott kép A fogyasztók életmódjáról, társadalmi helyzetéről és néhány személyes (pszichológiai) jellemzőről alkotott elképzeléseket A fogyasztó legterjedelmesebb jellemzője életstílusa, beleértve a szervezeti, kulturális és pszichológiai viselkedési modelleket is.. A szervezet belső imázsa a munkavállalók szervezetükről alkotott reprezentációja. A cég munkatársai a vállalat potenciális ügyfeleinek fő informátorai a belső légkörről és a munkáról. Barátok, ismerősök, alkalmi beszélgetőpartnerek révén sok mindent megtudhat a cégről, és kialakíthatja vagy megváltoztathatja véleményét róla. Éppen ezért a belső imázs az egyik fontos tényező, amely befolyásolja a külső kép cégek. A cég belső imázsa, amelyet a sajtó, az ügyfelek stb. pozitív visszajelzései is megerősítenek, erősíti a csapatba vetett bizalmat és a vállalat egészének belső imázsának minőségét. Képességekkel, attitűdökkel, értékorientációkkal kapcsolatos ötleteket tartalmaz pszichológiai jellemzőkés a vezető megjelenése. Minden vezetőnek egyéninek kell lennie.5. A személyzet imázsa a személyzet kollektív, általánosított képe, amely a rá legjellemzőbb tulajdonságokat tárja fel: szakmai kompetencia: mobilitás (szolgáltatás gyorsasága és minősége); hivatalos feladatokat; a munkavégzés pontossága; tudatosság (készség (tanúsítvány kiadására hajlandóság az ügyfelet érdeklő kérdésről); szakszerű, magasan kvalifikált képzés; kultúra: szociabilitás (kommunikációs barátságosság, mosolygás); korrekt beszéd; az alkalmazottak szociálpszichológiai jellemzői; szocio - demográfiai és fizikai adatok: életkor, nem, iskolai végzettség, testi hibák megléte vagy hiánya; vizuális kép: üzleti stílus ruhában, takaros frizura, ékszerek és kozmetikumok használatának korlátozása (nőknél) A személyzet imázsa a szervezet munkatársaival való közvetlen kapcsolat alapján alakul ki. Ugyanakkor minden alkalmazottat a szervezet „arcának” tekintenek, amely alapján a személyzet egészét megítélik.6
Bevezetés 3
1. fejezet A vállalati kultúra kialakításának elvei 5
1.1 A vállalati kultúra fogalma és szerepe a szervezetben 5
2. fejezet Vállalati arculat 15
2.1 Képalkotás 15
2.2 Képanatómia 18
2.3 A szervezet arculata: alapvető strukturális modellek 21
2.4 Vállalati arculat 22
24. következtetés
Felhasznált irodalom jegyzéke 25
Bevezetés
Az üzleti környezet növekvő dinamizmusa és változékonysága szükségessé teszi a szervezeteket a partnerekkel, fogyasztókkal és alkalmazottakkal való folyamatos kommunikációra. Az iskolai végzettség, a képzettség, a munkavállalók és a közvélemény tudatosságának növekedése megköveteli a vezetéstől, hogy összetettebb és finomabb irányítási módszereket alkalmazzanak. Az események irányításához már nem elég az emberek viselkedését irányítani. Ma kezelni kell, hogy mit gondolnak és éreznek az emberek, alakítani kell közvéleményés hangulat. Az ilyen irányítás magában foglalja a célzott szisztematikus kommunikáció kialakítását és fenntartását a nyilvánosság különböző csoportjaival - a partnerekkel, a nagyközönséggel és a médiával, a helyi közösséggel és kormányzati szervekkel, a pénzügyi közösséggel és természetesen az alkalmazottakkal. Ez utóbbiakkal való munka során egységes érték-, norma- és szabályrendszer kialakítására van szükség, i. olyan vállalati kultúra, amely lehetővé teszi a hatékony munkavégzést, a vállalati célok elérésére való összpontosítást és a munkavállalók önmegvalósítását. Itt jönnek a PR-szakemberek a "menedzserek" segítségére. Hiszen az ő kompetenciájuk nem csak a velük való munka külső környezet, hanem belülről is, hogy kedvező imázst alakítsunk ki a cégről és dolgozói körében.
A belső vagy szervezeten belüli PR (PR) nem kevésbé fontos, mint a külső. Céljuk az egyensúly biztosítása a külső és belső környezetek kommunikációs eszközökkel történő szervezés.
Oroszországban a "vállalati kultúra" fogalmát a közelmúltig gyakorlatilag nem használták, de ez nem jelenti azt, hogy hazánkban ne lennének fejlett vállalati kultúrával rendelkező szervezetek. Sok ilyen vállalkozás van a gépiparban, az energetikában, a feldolgozóiparban és a gazdaság más vezető ágazataiban. Ezek meglehetősen nagy szervezetek, nagy múlttal és nagy létszámmal. Csupán arról van szó, hogy a legtöbb szervezeti kultúra történelmileg implicit természetű, mivel szerepüket és befolyásukat a vállalkozások egészének munkájára nem hangsúlyozták. Az utóbbi időben a rendkívül versenyképes és dinamikus üzleti környezetben egyre többen kezdtek beszélni a vállalati filozófia kialakításának, a vállalati kultúra fejlesztésének fontosságáról és szükségességéről.
A szervezetpszichológiában és a vezetéselméletben manapság talán nincs is szélesebb körben tanulmányozott konstrukció, mint a fogalom szervezeti kultúra. Ez pedig korántsem tisztelgés a divat előtt, hanem annak a valódi szerepének a tükörképe, amelyet a szervezeti kultúra a hatékony irányítás rendszertényezőjeként játszik.
Az elmúlt évtizedet megrázó globális folyamatok jellemezték ipari világ. Az üzletág konszolidációja, a tömeges összeolvadási hullám meghatározta a nyugati üzleti élet portréját, a tömeges privatizáció és a tulajdonosváltás - Oroszország. Bár a vállalati kultúra óriási szerepet játszik a szervezetekben, nem szabad figyelmen kívül hagyni a szervezet arculatát.
Az új cég létrehozásának első napjaiban kialakuló arculat nagymértékben meghatározza a jövőbeni hírnevét.
Senki sem tudja, mekkora összeget költenek egy-egy nyilvános kampány, magánszemély vagy cég arculatának alakítására. De ezeket a költségeket egyértelműen indokolja a spontán képalkotás negatív hatása. A céltudatos, átgondolt képalkotás éppen ellenkezőleg, pozitív eredményhez vezet.
1. fejezet A vállalati kultúra kialakításának elvei
1.1 A vállalati kultúra fogalma és szerepe a szervezetben
A „vállalati kultúra” fogalma a fejlett országokban a múlt század húszas éveiben terjedt el, amikor szükségessé vált a nagy cégeken és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok ésszerűsítése, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari infrastruktúrában elfoglalt helyük megértése. kapcsolatokat.
A modern üzleti életben a vállalati kultúra a vállalat sikeres működésének fontos feltétele, dinamikus növekedésének alapja, egyfajta biztosítéka a hatékonyság növelése iránti vágynak.
A vállalati kultúra legelterjedtebb definíciói közül számos megadható, amelyek mindegyike a szervezeti kultúra egy vagy több jellemző jegyét tükrözi. Íme néhány közülük, a vállalati kultúra a következő:
„Emberi kapcsolatokban megfigyelt ismétlődő viselkedésminták, mint például a használt nyelv, a tisztelet formái, elfogadott modor”;
„A szervezet által támogatott kulcsfontosságú vagy domináns értékek”;
„A munkacsoportban felmerült normák”;
„A szervezet alkalmazottakkal és ügyfelekkel kapcsolatos politikáját meghatározó filozófia”;
„A szervezetben érvényben lévő játékszabályok, azok a technikák, készségek, amelyeket egy újoncnak el kell sajátítania ahhoz, hogy a szervezet tagjává váljon”;
„Tapasztalatosan tanult problémák megoldási módszerei”.
Tehát a fentiek alapján vállalati (szervezeti) kultúraúgy határozható meg, mint a szervezet minden tagja által megosztott alapvető értékek, meggyőződések, kimondatlan megállapodások és normák összessége. Ez egyfajta közös értékek és feltételezések rendszere arról, hogy mit és hogyan csinálnak a cégben, amely megtanulható, miközben külső és belső problémákkal kell megküzdenie. Segíti a vállalatot a túlélésben, a verseny megnyerésében, az új piacok meghódításában és a sikeres fejlődésben. A vállalati kultúrát a következő képlet határozza meg: közös értékek - kölcsönösen előnyös kapcsolatok és együttműködés - lelkiismeretes szervezeti magatartás.
A vállalati értékek és normák a vezetési tanácsadók és a szervezeti kultúra szempontjából például a következőket foglalhatják magukban:
a szervezet célja és "arca" (magas technológiai szint; legjobb minőség; vezető szerep az iparágukban; a szakma szelleme iránti odaadás; innováció);
szenioritás és hatalom (egy beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök; a rangidő és a hatalom tiszteletben tartása; a szenioritás, mint a hatalom kritériuma);
a különböző vezetői pozíciók és funkciók fontossága (a vezetői pozíciók, az osztályok és a szolgálatok szerepei és jogkörei jelentősége);
az emberekkel való bánásmód (az emberekkel és szükségleteikkel való törődés; pártatlanság és favoritizmus; kiváltságok; az egyéni jogok tiszteletben tartása; képzés és előrelépési lehetőségek; karrier; tisztességes fizetés; emberek motiválása);
a vezetői és felügyelői pozíciók kiválasztási kritériumai (beosztás vagy teljesítmény; prioritások a belső kiválasztásnál; informális kapcsolatok és csoportok hatása);
munkaszervezés és fegyelem (önkéntes vagy kötelező fegyelem; rugalmasság a szerepváltásban; új munkaszervezési formák alkalmazása);
döntéshozatali folyamatok (ki dönt, kivel tartanak konzultációt; egyéni vagy kollektív döntéshozatal; egyetértés szükségessége, kompromisszumok lehetősége);
információk terjesztése és cseréje (az alkalmazottak tájékoztatása; az információcsere egyszerűsége);
a kapcsolattartás jellege (személyes vagy írásbeli kapcsolattartás előnyben részesítése; merevség vagy rugalmasság a kialakult hivatalos kommunikációs csatornák használatában; a formai szempontok fontossága; kapcsolattartás lehetősége a felső vezetéssel; találkozók igénybevétele; kit és milyen találkozókra hívnak meg; magatartás az üléseken);
a szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után; meglévő akadályok; speciális kommunikációs feltételek);
a konfliktusok megoldásának módjai (a konfliktusok és a kompromisszumok elkerülésének vágya; a hivatalos vagy informális módszerek előnyben részesítése; a felső vezetés részvétele a megoldásban konfliktushelyzetek stb.);
teljesítményértékelés (valós vagy formális; rejtett vagy nyílt; ki által; hogyan használják fel az eredményeket).
Az erős vállalati kultúrával a szervezet olyanná válik, mint egy nagy család, ahol minden alkalmazott csak azokat a tevékenységeket hajtja végre, amelyek a legjobban szolgálják a javát.
A munkavállaló teljes azonosulása a vállalattal azt jelenti, hogy nemcsak megvalósítja a vállalat eszményeit, egyértelműen betartja a szervezetben a viselkedési szabályokat és normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a szervezet kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, szilárd helyet foglalva el viselkedésének motivációs struktúrájában. Idővel a munkavállaló továbbra is megosztja ezeket az értékeket, függetlenül attól, hogy a szervezeten belül van, vagy máshol dolgozik, sőt, az ilyen munkavállaló ezeknek az értékeknek és ideáloknak erőteljes forrásává válik, mind az őt létrehozó szervezeten belül, és bármely más cégnél, cégnél stb. Mint már említettük, a vállalati kultúra struktúrája az értékek mellett a szervezeti normákat és a társadalmi szerepeket is magában foglalja. A normák az alkalmazottak viselkedését szabályozó általános szabályok, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez vezetnek. A szerepek meghatározzák a közös tevékenységekhez való hozzájárulását, attól függően, hogy milyen formális vagy informális pozíciót tölt be a szervezetben, valamint az alkalmazottak kölcsönös elvárásaitól és kölcsönös ellenőrzésétől.
A vállalati kultúra gondolata meglehetősen elvont, mivel nem láthatjuk, nem érinthetjük meg, de jelen van és terjed.
A szervezeti kultúra fogalmának és természetének három megközelítése létezik. Az első a szervezet "természetes fejlődésének" termékeként határozza meg, i.e. a szervezeti kultúra ebben az értelemben spontán módon alakul ki az emberek közötti kommunikáció és interakció folyamatában.
A második, éppen ellenkezőleg, az, hogy ez egy "mesterséges" találmány, amelyet emberek hoztak létre, és racionális választásuk eredménye.
A harmadik legalkalmasabb e fogalom definíciójának hívei szerint a szervezeti kultúra egy „vegyes”, természetes-mesterséges rendszer, amely egyesíti a formális-racionális és a spontán életfolyamatokat.
Függetlenül attól, hogy egy szervezet kultúráját hogyan alakítják ki, akár tudatosan hozták létre vezető tagjai, akár idővel alakul, nem kölcsönözhető. Véleményem szerint a kommunikációnak csak néhány struktúrája és mechanizmusa lehet kölcsönzött, ami a szervezeti projektekben tükröződik. A szervezeti viselkedéskép egyik talajból a másikba való átültetése sikertelen lehet. Mivel minden csapat egyedi: nemi és életkori összetétel, a személyzet szakmai és képzettségi struktúrája, iparág, földrajzi sajátosságok stb. – mindez nyomot hagy. Ezért minden szervezetnek saját kultúrával kell rendelkeznie. A szervezeti kultúra hasonló az ember személyes tulajdonságaihoz: egyfajta megfoghatatlan, de mindig jelenlévő kép, amely értelmet, irányt és alapot ad élettevékenységének. Ahogyan a karakter befolyásolja az emberi viselkedést, a szervezeti kultúra befolyásolja a vállalati emberek viselkedését, véleményét és cselekedeteit. A vállalati kultúra meghatározza, hogy az alkalmazottak és a vezetők hogyan viszonyulnak a problémamegoldáshoz, hogyan szolgálják ki az ügyfeleket, hogyan viszonyulnak a beszállítókhoz, reagálnak a versenytársakra, és hogyan működnek általában most és a jövőben. Meghatározza a szervezet helyét a körülötte lévő világban, megszemélyesíti azokat az íratlan törvényeket, normákat és szabályokat, amelyek a szervezet tagjait egyesítik és összekötik. Az erős vállalati kultúrával a szervezet olyanná válik, mint egy nagy család, ahol minden alkalmazott csak azokat a tevékenységeket hajtja végre, amelyek a legjobban szolgálják a javát.
A szervezeti kultúra értékét számos körülmény határozza meg. Szervezeti identitást ad az alkalmazottaknak azáltal, hogy meghatározza a vállalatról alkotott elképzeléseket, fontos forrása a stabilitásnak és a folytonosságnak, amely biztonságérzetet teremt alkalmazottai számára. A szervezeti kultúra ismerete ugyanakkor segít az új munkatársaknak abban, hogy helyesen értelmezzék a szervezetben zajló eseményeket és megértsék a körülöttük lévőket. A kultúra mindennél jobban ösztönzi a rábízott feladatokat ellátó munkavállaló magas felelősségét. Felhívja a figyelmet, jövőképet közvetít, és a kreatív, hatékony alkalmazottakat ünnepli. Az ilyen emberek elismerésével és jutalmazásával a szervezeti kultúra példaképként azonosítja őket.
A vállalati kultúra, mint a vállalat életének szerves része, jelentősen befolyásolja annak hatékonyságát. Ezt felismerve a vállalatok vezetése ma egy olyan erős vállalati kultúra kialakítására törekszik, amely a személy és a társadalmi munkamegosztás rendszerében betöltött szerepének korábbitól eltérő megértésére épül.
A hatékony vállalati kultúrát általában a következők különböztetik meg:
koherencia, interakció, amit csapatszellemnek (team spirit) neveznek;
elégedettség a munkával és büszkeség az eredményeire;
elkötelezettség a szervezet iránt és hajlandóság megfelelni annak magas színvonalának;
magas követelmények a munka minőségével szemben;
a haladás és a verseny követelményei okozta változásokra való felkészültség a nehézségek és a bürokratikus akadályok ellenére.
És ennek megfelelően nagy hatással van a szervezet tagjainak magatartására.
Az erős vállalati kultúra egyik figyelemre méltó eredménye az alacsony alkalmazotti fluktuáció. Ennek oka az alkalmazottak egyöntetű véleménye arról, hogy mi a szervezet célja és mit képvisel. Ez pedig az alkalmazottak kohézióját, a szervezet iránti lojalitást és odaadást eredményezi, következésképpen megszűnik a munkavállalók körében az ilyen szervezet elhagyásának vágya.
A vállalati kultúra egy bizonyos képet alkot a szervezetről, amely megkülönbözteti azt minden mástól; társadalmi stabilitási rendszert hoz létre a szervezetben, egyfajta társadalmi ragasztóként, amely segíti a szervezet összetartását, biztosítva a benne rejlő magatartási normákat. Nem tekinthető adottnak, abszolútnak: folyamatosan változik, ahogy a szervezetben az emberek és az események változnak.
Minden szervezet kidolgozza a saját szabályait és előírásait, amelyek szabályozzák a munkavállalók napi viselkedését a munkahelyükön, és tevékenységüket azon értékek szerint végzik, amelyek az alkalmazottai számára elengedhetetlenek. A szervezeti kultúrák kialakításakor figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit, kulturális hagyományait. Ráadásul többért teljes megértésés az értékek asszimilációja a szervezet alkalmazottai által, fontos a vállalati értékek eltérő megnyilvánulásának biztosítása a szervezeten belül. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi a stabilitás és a nagy siker elérését a szervezet fejlődésében. Ezek követését az adminisztráció megfelelő jutalmakkal vagy promóciókkal ösztönzi. Amíg az újoncok nem tanulják meg ezeket a magatartási szabályokat, nem válhatnak a csapat teljes értékű tagjaivá.
A vállalati kultúra idővel a nemzeti vagy etnikai kultúrákhoz hasonlóan fejlődik, és ugyanúgy fejleszti értékeit és viselkedési normáit. A parancs egyes modelljeit egyes szervezetek támogatják, míg mások elutasítják. Egyes szervezetek „nyitott” kultúrát hoznak létre, ahol nem árt mindent megkérdőjelezni és új eredeti ötletekkel előállni. Más esetekben az újdonság nem támogatott, és a kommunikáció a minimálisra csökken. Vannak, akik szívesebben dolgoznak egy „zárt” kultúrájú szervezetben: az ember bejön dolgozni, elvégzi egyéni feladatát, és hazatér a magánéletébe, semmi köze a munkához. Valakinek szüksége van egy családi típusú szervezetre is, amelyben a magánélet és a munka szorosan összefügg.
A szervezeti kultúra a belső környezetre összpontosul, és főként az alkalmazottak szervezeti magatartásában nyilvánul meg. Ennek ki kell terjednie a rendszeren belüli szervezeti kapcsolatok stabilitására, hatékonyságára és megbízhatóságára; végrehajtásuk fegyelme és kultúrája; dinamizmus és alkalmazkodóképesség a szervezet innovációihoz; általánosan elfogadott (minden szinten) együttműködésen alapuló vezetési stílus; a pozitív önszerveződés aktív folyamatai és még sok más, ami az alkalmazottak szervezeti magatartásában nyilvánul meg az elfogadott normáknak és elismert értékeknek megfelelően, amelyek egyesítik az egyének, csoportok és a szervezet egészének érdekeit. Fontosság rendelkezik a szervezet megalakulásának, magának a csapatnak a megalakulásával és kialakult hagyományaival. Egyes vállalkozásoknál a sajátos szervezeti magatartási kultúra kialakításának és a személyzeti szellemben való nevelésnek az alapját a vállalat úgynevezett hitvallásaként hirdetik.
A Credo hirdeti a vállalat alapvető értékeit, és tükrözi a szervezetben érintett valamennyi fél érdekeit. Így megteremtődik az alap a vállalati kultúra kialakításához.
A meghirdetett hitvallás valójában egy vállalati ideológia. Ugyanazt a szervezeti kultúrát nem vezetik be, hanem különféle szervezeti és vezetői intézkedésekkel és technikákkal oltják be és alakítják ki, amelyek főként a következő területeken alakulnak ki:
a szervezet folyamatos fejlesztése a viszonylag stabil kapcsolati struktúra fenntartása mellett;
érdekmenedzsment, pontosabban a szervezeti magatartás érdekeken keresztül történő irányítása;
egységes vezetési stílus alkalmazása a vezetés minden szintjén, amely elősegíti az önszerveződés pozitív folyamatainak kialakulását;
olyan gondolkodási ideológia kialakítása, amely hozzájárul az innovációkhoz való gyorsabb és könnyebb alkalmazkodáshoz;
céltudatos munka a személyzettel.
Az utolsó irány különösen fontos. A munkatársakkal való folyamatos és céltudatos munka határozza meg a vállalati kultúra kialakításának sikerét. A szervezet személyzetével végzett munka magában foglalja:
a személyzet kiválasztása és elhelyezése a szervezet vállalati kultúrájának követelményeit figyelembe véve;
a fiatal és újonnan felvett munkavállalók szakmai és pszichológiai alkalmazkodása a jelenlegi kapcsolati struktúrához és a vállalati kultúra hagyományaihoz;
a személyzet folyamatos és továbbképzése a szervezet feladataival és a vállalati kultúra követelményeivel kapcsolatban;
a személyzet oktatása a szervezet bizonyos hagyományainak szellemében és a fejlesztéshez való aktív hozzáállás.
Még a legmodernebb struktúrák, pompás szervezeti projektek is hozzáértően kivitelezve munkaköri leírásokés rendelkezések – mindez papíron marad, ha nem válik gondolkodásmódtá a cég dolgozóinak szakmai szervezeti tevékenységének alapjává. Követelmények a szakmai ismeret, a vezetők és a szakemberek, valamint az egyéb alkalmazottak készségeit és kvalitásait a vállalatban elfogadott szervezeti magatartási ideológia alapján kell kialakítani. Így kialakul a vállalati kultúra.
A vállalati kultúrának általában két szintje van: külső és belső. A belső szint viszont két alszintre osztható: tudatos és tudattalan. A külső szint látható tárgyakat, kulturális tárgyakat alkot: öltözködési szabályok, magatartási szabályok, fizikai szimbólumok, szervezeti szertartások, irodahelyiségek. Mindez látható, hallható vagy érthető, ha megfigyeljük a szervezet többi tagjának viselkedését. Így néz ki a vállalati kultúra látható szinten a külső szemlélő szemében. A másik kettő, a láthatatlan szint az alapértékek és a szervezet tagjai közötti kimondatlan megállapodások.
A belső tudatos szint a szervezet dolgozóinak szavaiban és tetteiben kifejezett, a szervezet tagjai által tudatosan megosztott és ápolt közös értékek és hiedelmek, amelyek történeteikben, nyelvezetükben, használt szimbólumaikban nyilvánulnak meg. Néhány érték azonban olyan mélyen gyökerezik a vállalati kultúrában, hogy az alkalmazottak egyszerűen nem veszik észre őket. Itt kezdődik a második alszint, amely között szinte láthatatlanná válik a határvonal. Ezek az alapfeltevések és hiedelmek alkotják a vállalati kultúra lényegét. Ők azok, akik tudatalatti szinten irányítják az emberek viselkedését és döntéseit. Egyes szervezetekben az az alapfeltevés, hogy az emberek veleszületett nem szeretik a munkát, amiből az a feltételezés következik, hogy amikor csak lehet, kibújnak a feladataik alól. Egy ilyen szervezet vezetése szigorúan ellenőrzi az alkalmazottak cselekedeteit, korlátozza szabadságuk mértékét, a kollégák gyanakodnak egymásra. A "felvilágosultabb" szervezetek kultúrája azon a feltételezésen alapul, hogy minden egyén a rábízott feladatok magas színvonalú ellátására törekszik. Az ilyen cégekben a munkavállalóknak nagyobb a szabadságuk. És nagyobb a felelősség, a kollégák megbíznak egymásban és együtt dolgoznak. A mögöttes feltételezések gyakran a cég alapítójának vagy korai vezetőinek mögöttes meggyőződéseiből fakadnak.
A vállalati kultúra alapvető értékei különféle anyagi (látható, érzékszerveinkkel érzékelhető) képekben fejezhetők ki: szimbólumok, legendák, hősök, mottók és szertartások, amelyek segítségével bármely cég kultúráját értelmezhetjük. .
Szimbólum olyan tárgy, cselekvés vagy esemény, amely mások számára értelmes. A vállalati kultúrához kapcsolódó szimbólumok a szervezet legfontosabb értékeit közvetítik az emberek felé. Például Bill Arnold, a Centennial Medical Center elnöke "nyitott ajtók" politikájának szimbolizálására levette az iroda ajtaját a zsanérokról, és felakasztotta az előcsarnok mennyezetére. Randal Lirrimore, a MasterBrand Industries elnöke a csapatmunka ösztönzése érdekében úgy döntött, hogy lebontja a vállalata részlegeit elválasztó belső partíciókat.
tan- ezek a társaságban történtek alapján készültek valós események, gyakran ismétlődő narratívák, amelyeket a szervezetben mindenki ismer. Általában implicit formában fejezik ki a vállalati kultúra alapértékeit. A Nordstorm kereskedőcégben egy legenda hallható arról, hogy az egyik vásárlónak visszakapták a pénzt egy rossz minőségű autógumiért, holott az üzleteiben soha nem árultak gumit... Ez a történet allegorikus formában hangsúlyozza a cég elfogadási szabályát. a vásárlók által vásárolt árukat visszaküldi.
Hős- olyan személy, aki megtestesíti a vállalati kultúra tetteit, kizsákmányolásait, karakterét vagy attribútumait, modellt, személyiségmodellt, amelyet a szervezet legtöbb alkalmazottja utánozni igyekszik. Néha beszélgetünk valós figurákról. De leggyakrabban szimbolikus karakterek. A hősök által végrehajtott cselekvések túlmutatnak a hétköznapokon, de nem annyira, hogy a hétköznapi munkások ne ismételhessék meg őket. Megmutatják az embereknek, hogyan kell jó dolgokat tenni. A magasan fejlett kultúrájú vállalatoknál számos eredmény válik a hősi karakterek megjelenésének és ezáltal a vállalati értékek megfelelő szinten tartásának alapjává.
Jelmondat(más néven szlogen, más néven szlogen) egy olyan mondat, amely röviden megfogalmazza a vállalati kultúra alapértékét. Például a Sequins International, amelynek dolgozói 80%-ban spanyol származásúak, mottójául W. Edwards Dewing idézetét választotta: „Ne a főnök kedvében járjon; kérjük a vásárlókat." Minden alkalmazott márkás kabátjának zsebében megtalálja (spanyolra fordítva).
Vállalati szertartások- Ezek speciálisan tervezett rendezvények, amelyeket minden jelenlévő érdekében tartanak. Szertartásokat tartanak, hogy a legtöbbet hozzák fényes példák vállalati értékek kifejezései. Ezek különleges események, amelyek célja, hogy megerősítsék a munkavállalók hitét a vállalat értékeiben, elősegítsék egységesítésüket, lehetőséget biztosítsanak a munkavállalóknak egy fontos eseményen való részvételre, a vállalati hősök köszöntésére.
Az ünnepség lehet díj vagy kitüntetés átadása. A Mary Kay Cosmeticsnél ezek a ceremóniák kidolgozottak és kidolgozottak: a kiváló értékesítési tanácsadókat, ahogy itt nevezik, arany és gyémánt hajtűket, szőrméket, valamint a fődíjat, egy rózsaszín Cadillac-et ajándékoznak meg. A díjátadót egy nagy teremben tartják, sok estélyi ruhás dolgozó vesz részt rajta. A legjobb munkatársak bemutatása videobemutató formájában történik (akárcsak az Amerikai Filmakadémia Oscar-díjára esélyesek). A lényeg az, hogy az ilyen szertartásokon hangsúlyozzák azt a gondolatot, hogy az ember méltó jutalmat kap a jó munkájáért. A díjazás azonban más módon is végrehajtható: küldje el a nyereményt (vagy bankcsekket) a munkavállaló otthonába. De ebben az esetben szó sem lehet az esemény társadalmi jelentőségéről, mind a díjazott munkavállaló, mind a többi munkavállaló szempontjából.
Céges rendezvények- az ilyen rendezvények szükségesek a munkatársak közötti kapcsolatépítéshez, egymás megismeréséhez, valamint a vezetőséghez. Az ilyen kommunikáció leghatékonyabb módjai a vállalati piknikek, estélyek a színházakban, télikertekben, évfordulók és a cégalapítás napján.
Egy-egy céges rendezvénytípus kiválasztásához egy kis kutatást lehet végezni, hogy a jelenlévő potenciális vendégek többsége számára érdekessé váljon ez az esemény és annak formája.
Tehát a vállalati kultúra elemei közé tartoznak a vállalat alkalmazottaira jellemző értékek, hiedelmek és normák, amelyek szimbólumok, legendák, mottók és ceremóniák, valamint a vállalat hősei formájában fejeződnek ki. Azt, hogy milyen képek és tárgyak fogják megtestesíteni a vállalati kultúrát, a vezetők határozzák meg.
Egy szervezet általában olyan hagyományokat és rituálékat hoz létre, amelyek hozzájárulnak vállalati kultúrájához. Például a kiváló alkalmazottak díjátadó ünnepsége megerősíti a kemény munka és a kreativitás értékét a szervezetben. Sok cégnél bevett szokás, hogy pénteken nem kabátban és nyakkendőben járnak munkába, hanem lazább ruhában érkeznek, ami segíti a kötetlen kommunikáció és a csapat közeledésének légkörét. Más szervezeteknél ez még elképzelhetetlen: a munkacsoport minden tagja betartja a formai szabályokat az öltözködésben, ami viszont nyomot hagy a kommunikáció formáiban.
A vállalati kultúra határozza meg a kockázat mértékét, amely elfogadható a szervezetben. Egyes cégek egy új ötlettel próbálkozó alkalmazottat jutalmaznak, mások konzervatívak, minden döntésnél jobban szeretik a világos instrukciókat és irányelveket. A konfliktusokhoz való hozzáállás a vállalati kultúra másik mutatója. Egyes szervezetekben a konfliktust kreatívnak tekintik, és úgy tekintenek rá összetevő növekedést és fejlődést, egyéb konfliktusokat minden helyzetben és szervezeti szinten igyekeznek elkerülni.
Számos megközelítés létezik a különböző attribútumok azonosítására, amelyek egy szervezet kultúráját jellemzik és azonosítják, mind makro-, mind mikroszinten. Tehát S. P. Robbins azt javasolja, hogy fontolja meg a szervezeti kultúrát a következő 10 kritérium alapján:
» személyes kezdeményezőkészség, azaz a felelősség, szabadság és függetlenség mértéke, amellyel egy személy rendelkezik egy szervezetben;
» a kockázat mértéke, azaz a munkavállaló kockázatvállalási hajlandósága,
» cselekvési irány, azaz világos célok és a megvalósítás várható eredményeinek szervezet általi meghatározása;
» a cselekvések koherenciája, vagyis az a pozíció, amelyben a szervezeten belüli egységek és emberek összehangolt módon lépnek kapcsolatba;
» vezetési támogatás, azaz ingyenes interakció, segítségnyújtás és támogatás biztosítása a beosztottak számára a menedzsment szolgáltatásokból;
» kontroll, azaz a munkavállalók viselkedésének ellenőrzésére és figyelemmel kísérésére használt szabályok és utasítások listája;
» identitás, vagyis az, hogy az egyes alkalmazottak milyen mértékben azonosulnak a szervezettel;
» javadalmazási rendszer, azaz a munkavégzés elszámolásának mértéke, jutalmazási rendszer szervezése;
» konfliktus, azaz a munkavállaló hajlandósága nyíltan kifejteni véleményét és konfliktusba menni;
» interakciós modellek, vagyis a szervezeten belüli interakció mértéke, amelyben az interakció formális hierarchiában és alárendeltségben fejeződik ki.
Bármely szervezet értékelése ezen kritériumok szerint teljes képet kaphat a szervezeti kultúráról, amely alapján kialakul a munkavállalók általános elképzelése a szervezetről.
2. fejezet Vállalati arculat
2.1 Kép készítése
A PR (Public Relations) tevékenység egyik fontos területe a szervezet pozitív vagy hatékony imázsának kialakítása. Egy modern, meghatározott célokra létrehozott szervezet sokféle interakcióban és kapcsolatban működik, olyan környezetben, amelynek különböző érdekei vannak - gazdasági, jogi, társadalmi stb. A szervezet folyamatosan különféle hatások rendszerében van, amelyek kétségtelenül befolyásolják tevékenységét, ill. hozott döntéseket.
Ezért ezeknek a komplex kölcsönhatásoknak a szabályozása a szervezet egyik fontos funkciója, amely meghatározza tevékenységének sikerességét.
A más szervezetekkel, csoportokkal és a nyilvánossággal fenntartott kapcsolatok ilyen szabályozása elsősorban a kölcsönös bizalom megteremtését célozza, amely minden kapcsolatnak megfelel. Ez a kapcsolatok és a külső információk specifikus tervezését és megvalósítását kínálja rugalmas interakción és Visszacsatolás, vagyis egy speciális PR tevékenység. Ebben a tevékenységben különféle feladatokat oldanak meg, azonban azok típusától és tartalmától, kialakításától függetlenül pozitív képés ennek alapján - a hírnév és a kiépített bizalmi kapcsolatok elérése és megőrzése. Ezért minden PR-munkát a szervezet pozitív képének kialakításával, annak nyomon követésével és fejlesztésével kell kezdeni.
A „kép” fogalma a latin imitari szóból származik, jelentése „utánozni”. Webster magyarázó szótára szerint a kép annak mesterséges utánzata vagy bemutatása külső forma bármilyen tárgyat. Ez egy személy, termék vagy intézmény mentális reprezentációja, célirányosan kialakítva tömegtudat nyilvánosság, reklám vagy propaganda révén. A kép a társadalmi szubjektum tevékenységeinek, cselekedeteinek, állításainak módosításával célirányosan alakítható, finomítható vagy módosítható.
Az imázs „minden és minden, aminek legalább valamilyen kapcsolata van a vállalattal és az általa kínált árukkal és szolgáltatásokkal. Ez egy olyan alkotás, amely folyamatosan születik szóban és képben is, amelyek keverednek és egyetlen komplexussá válnak a közönség tudatában.
A kép egy személy, vállalat vagy eszköz által a társadalom egy vagy több csoportjára gyakorolt benyomás.
A tömegtudatban kialakult, sztereotípia jellegû, valami vagy valaki által erõteljesen érzelmileg színezett kép. A kép egy speciális pszichológiai kép, amely erősen és meghatározott módon befolyásolja az egyén vagy csoport érzelmeit, viselkedését és kapcsolatait.
Az imázst hosszú távú és célzott erőfeszítések teremtik meg a PR - PR területén (a kívánt közvélemény kialakítását célzó szisztematikusan tervezett tevékenységek), a reklám, az ügyfélkapcsolatok, az etika területén. viselkedés, a hírnév kialakítása és fenntartása.
Az imázs törékeny jelenség: elég, ha az ügyfél egyszer vesz egy rossz minőségű terméket, vagy a cég alkalmazottjának etikátlan magatartásával találkozik, mivel az ügyfél szemében meredeken romlik a hírneve, és ő maga, néha pedig barátok, elvesznek a cég számára, mint vásárlók.
Mielőtt rátérnénk az imázs kategóriájának pszichológiai tartalmára, a hatékony imázs kialakításának feltételeire, tényezőire és módszereire, tegyük fel magunknak a kérdést: valójában miért a szervezet imázsáról beszélünk, és nem a szervezet imázsáról. , hírnév vagy presztízs?
Először is próbáljuk meg összehasonlítani az ugyanilyen népszerű „hírnév” szóval. Az imázs egy deklarált (ideális) pozíció, vagyis olyan, amelyet egy személy vagy szervezet tervezett és szándékozik népszerűsíteni (terjeszteni) a célcsoportok számára. A hírnév a közönség által érzékelt (valódi) pozíció, a kép „száraz maradványa”. Az imázsépítő tevékenység tehát a saját hírnevének pozícionálása. Bármely struktúra vagy személyzet érdekelt ezen fogalmak maximális azonosságában, a valóságban azonban kisebb-nagyobb mértékben különböznek egymástól.
A kép nem csupán pszichológiai kép, jól körülhatárolható tulajdonságai vannak, amelyeket nem reklámoznak. Ez következik a kép általánosan elfogadott definíciójából.
A sztereotípia fogalmát először W. Lippman, a média (tömegmédiák) amerikai kutatója vezette be a tudományos forgalomba. W. Lippmann rendelkezései szerint a társadalmi sztereotípiák jelentik azt a fő mentális anyagot, amelyre a tömegtudat épül. Lippman a gondolkodást a külső ingerekre adott egyszerű reakciókra redukálja, amelyek szerepét pontosan a sztereotípiák játsszák - az objektív valóság tartós, érzelmi színezetű, leegyszerűsített modelljei, amelyek az emberben rokonszenvet vagy ellenszenvet ébresztenek egy olyan jelenség iránt, amely egy vagy más jelenséghez kapcsolódik. egy másik általa szerzett tapasztalat.
A sztereotípiák (amelyek lehetnek bizonyos értékelések, fogalmak formáját öltő ítéletek) nem lehetnek túl sokoldalúak és változatosak, hogy mindenki számára érthetőek legyenek (a nyilvánosság túlnyomó többsége vagy egy speciálisan kiválasztott része számára). El kell vonakodniuk azoktól a részletektől, amelyekhez csak szakemberek hozzáférhetnek, és egyetlen szóban, mondatban, képben kell átadniuk egy esemény vagy jelenség lényegét, mindenki vagy a többség számára érthetően.
A kép működése erős érzelmi benyomáson alapul, amikor a tudatos irányítás mechanizmusai csökkennek. Ez a fő különbség a kép és a pszichológiai kép között, amely valaki vagy valami jellemzőit tükrözi. Elmondható, hogy a hírnév, a presztízs racionális kategóriák, amikor az attitűd tudatos választás, racionálisan indokolt összehasonlítás eredményeként jön létre, és a kép minőségek, tulajdonságok illúzióját kelti. Ezért most sokan a vonzó imázs kialakításáért kezdtek harcolni, nem pedig a hírnévért vagy a presztízsért.
A kép pszichológiai kép, bár speciálisan felépített, manipulatív, sztereotípia jellegű. Ennek a képnek, mint speciális pszichológiai képnek megfelelően a következő jellemzők rejlenek:
A kép ideális tárgy, amely az emberek fejében felmerül; nem tartozik közvetlen méréshez, csak kapcsolatuk alapján értékelhető, kommunikációban, tevékenységben, választásban megnyilvánul, ezért a képalkotás során figyelni és tanulmányozni kell az arra adott reakciókat;
A hatékony kép holisztikus és következetes, egyértelműen általánosított elképzeléseknek felel meg;
Ideális oktatásként az imázs nem stabil, folyamatosan reklámozással vagy különböző célzott PR-kampányokkal „erősíteni” kell;
Sztereotípiaként a kép korlátozott számú komponenst tartalmaz: a terv összetettsége csak zavarja annak észlelését, ezért a hozzá való viszonyulást is kétértelművé teszi;
A kép, bár illuzórikus kép, bizonyos mértékig reális: az érdemek egyértelmű díszítése a bizalom csökkenéséhez vezet;
Az arculat pragmatikus, vagyis a szervezet céljainak, vagy az aktuális helyzet sajátosságainak, fejlődésének megfelelő korlátozott feladatkörre koncentrál;
A hatásos képnek megvan a változékonyság tulajdonsága: az abszolút „merev és névtelen konstrukció” elfogadhatatlan, a képfordítás helyzete mindig dinamikus, szükség lehet korrekciókra;
A kép erős érzelmi választ ad, ez már a definíciójából is következik.
Tudományos kutatások és PR - gyakorlat azt mutatják, hogy a kép fő funkciója a pozitív attitűd kialakítása valakivel vagy valamivel szemben. Ha pozitív attitűd fogalmazódik meg, akkor a társadalmi kötelékek hatására minden bizonnyal bizalom, majd magas pontszámok és magabiztos választások következnek. Ez a pozitív attitűd által generált pszichológiai lánc, a pozitív imázs általában hozzájárul a presztízs, így a tekintély és a befolyás növekedéséhez.
Hatékony kép kialakításánál világosan meg kell érteni, hogy milyen képre van szükség. Természetesen pozitív és vonzó, de a specifikáció továbbra is szükséges, mert meghatározza a PR tevékenységek igényét és irányát, mert az imázs típusának vagy típusának megválasztása meghatározza a tevékenység stratégiáját és tartalmát annak létrehozásához. Ebből a célból képtipológiákat hoztak létre. Általános és speciális indokok alapján, a hasonlóság és a különbség szempontjai szerint jöttek létre. Tekintsük ezeket az alapvető alapokat és a hozzájuk tartozó képtipológiákat. A szervezet arculatának típusai.
Első alapként a megnyilvánulás orientációját választották, vagyis azokról a jelekről szóló információkat, amelyek alapján a kép kialakul. Ebben az esetben az imázs: külső, azaz a külső környezetben megnyilvánul, a vásárlókra vagy fogyasztókra fókuszál (vállalati stílus, logó, szlogen, iroda belső terek, személyzet megjelenése stb.);
A belső kép a munka és az interperszonális kapcsolatok, a viselkedési etika, az üzleti kommunikáció sajátosságai, a hagyományok stb. benyomásaként alakul ki.
Az ilyen típusú képek között szoros funkcionális kapcsolatok vannak. Sőt, még kívánatosak is, és nem egybeesésük bizalmatlanságot kelt a szervezettel és annak tevékenységeivel szemben. Meg kell jegyezni, hogy gyakorlatunkban már nincsenek véletlenek, amikor a külső kép megfelel a szabványoknak, a belső pedig annak teljes ellentéte.
2.2 "Képanatómia"
A PR-szakemberek számára a kép ugyanaz a vizsgálat tárgya, mint az orvosok számára az emberi test. Ahhoz, hogy képeket hozzunk létre, formáljunk, majd reklámozzuk, meg kell érteni úgymond „anatómiájukat”, erősségeiket és gyenge oldalai. A kép az egyén tudatában a mindennapi élet számtalan körülményével való közvetlen kommunikáció révén alakul ki, és azokkal, amelyek egy adott szervezet vagy személy felfogására vonatkoznak, gyakorlati cselekvései, szóbeli megnyilatkozásai hatására alakulnak ki, nyomtatott anyagok és egyéb üzenetek, amelyek maguk is tartalmazzák a kép elemeit (kép). Hogyan alakítsunk ki imázst, milyennek kell lennie ahhoz, hogy a kívánt benyomást keltsük a nyilvánosság számára.
Számos megközelítés létezik a probléma megoldására. Beszélhet a vállalat történetéről, tevékenységéről, termékeiről vagy szolgáltatásairól, és ezáltal bizonyos benyomást kelthet róla. A vállalat imázsa szükséges ahhoz, hogy az emberek felismerjék és értékeljék szerepét egy adott terület vagy ország egészének gazdasági, politikai és társadalmi életében. Egy vállalatnak jó benyomást kell kelteni az arculatával, nem csak az alkalmazottai körében, hanem szélesebb körben is – olyan emberek körében, akiknek semmi közük hozzá vagy termékeihez.
A kortársak gyakran figyelnek arra, hogy a kereskedelmi reklámok, egy vállalat áruinak vagy egy cég szolgáltatásainak reklámozása ritkán befolyásolja az üzleti struktúrák és a társadalom egészének interakciójához kapcsolódó társadalmi kontextust. A közvélemény-kutatások tanúsága szerint ez utóbbi körülmény különösen fontos. A vállalkozások társadalmi felelőssége. A vállalati imázs kialakításával törekedni kell a társadalmi felelősségvállalás eszméjének, az üzlet fontosságának a tömegtudatban való gyökereztetésére, az emberekben ha nem is a tulajdonosi, de legalábbis részvétel a nagy üzletben, részvétel abban az értelemben, hogy felismerjük annak szükségességét az egyén életében.
A társaságnak meg kell felelnie az elvárásoknak és teljesítenie kell a társadalmi szintű erkölcsi kötelezettségeit. A társadalomnak nyújtott szolgáltatás gondolata iránti elkötelezettségnek mind az egyes munkavállalókra, mind a szervezet egészére jellemzőnek kell lennie. Ez azt jelenti, hogy a klienseket problémáik megoldásában segítő szakember „helyes magatartásának” az egész társadalom érdekeit is figyelembe kell vennie. Ez azt jelenti, hogy a cég alkalmazottai kollektív hatalmat gyakorolnak, az egész társadalom érdekeit védve „erkölcsi ügynökként”. Társadalmi kötelezettségeik sikeres teljesítéséhez nem elég, ha a munkavállalók tudásukat és kvalifikált szolgáltatásaikat nyújtják az ügyfeleknek: ők felelősek cégük fejlesztéséért.
A vállalati imázsra azért van szükség, hogy befolyásoljuk az emberek érzéseit. Mi köze a psziché ilyen érzéseinek és mechanizmusainak befolyásolásához, hogy az ember egy vállalat egyszerű említésére is reagáljon, ami a mindennapi életben keveset aggasztja? Amikor a vállalati imázs koncepciójának ideológiai alapelveiről van szó. Mert ez a koncepció arra való praktikus alkalmazás, akkor természetesen szervezeti felépítéssel, vagyis komponensekkel is kell rendelkeznie.
A szervezet imázsa annak általánosított portréját jelenti, amely a nyilvánosság különböző csoportjaiban az általa deklarált, és különösen a tevékenysége alapján jön létre. Vagyis az egyes összetevőire, a köztük lévő kapcsolatra, koordinációra utal.
A vállalat imázsának a következő négy összetevőt kell tartalmaznia: a termék imázsa - milyen minőségi és szükséges árukat állít elő; vezetői és pénzügyi imázs - hatékonyan gazdálkodik-e, megéri-e a részvényeseinek lenni; közkép - a társaság aktív-e a társadalom tagjaként; a vállalatról mint munkáltatóról alkotott kép – jól fizet-e, hogyan bánik a munkavállalókkal.
Vannak más megközelítések is az imázsformálás kérdéskörében, különösen a menedzseri megközelítések. A vállalati imázst három alapra kell építeni.
Először is, egyfajta „személyiségként” kell bemutatni, vagyis szükséges, hogyan lehet a legjobban megmutatni a vállalat üzletét az embereknek. Ebben az esetben nagyon fontosak a külső jellemzői, nevezetesen a helyiségek, berendezések korszerűsége, a vállalaton belüli kommunikációs stílus stb.
Másodszor, a vállalatnak rendelkeznie kell a "hírnevével", vagyis meg kell mutatnia, miről ismert. Új információkat kell terjeszteni a vállalatról, és természetesen figyelembe kell venni, hogy az emberek már tudnak róla valamit, és akkor óhatatlanul kérdéseket fognak feltenni.
Harmadszor, a vállalatnak meg kell mutatnia a "jellegét", (lényegét), vagyis azt, hogy valójában mi is a tevékenysége. A társaságnak nem szabad reklámot készítenie a lényegéről, mert saját kezűleg fogja megtenni, minden tekintetben tisztességesnek hirdeti magát, akkor azonnal a szkeptikusok támadása alá kerül, akiknek mindig elég. Ezért jobb, ha valaki más, elsősorban a „harmadik fél”, elkezd beszélni „karakterének” tulajdonságairól.
Vállalati arculati program tervezése és megvalósítása során mindig szem előtt kell tartani, hogy mindhárom elem reklámozását egyidejűleg, összehangoltan, a különféle körülmények maximális figyelembevételével kell megvalósítani.
Általánosan elfogadott, hogy ezek az erőfeszítések külön-külön is töredezett (részleges, zárt) képet alkotnak a vállalatról. Ha pedig egyenként, megfelelő egyeztetés nélkül épülnek fel, akkor a végén előfordulhat, hogy minőségben nem egyeznek meg, ami nem biztonságos a cég arculatára nézve.
Fontos, hogy a vállalati arculat teljes kerete egyidejűleg épüljön fel, az összes összetevő szoros kölcsönhatásával összehangolva.
A vállalatot elsősorban a személyzetről, árukról, szolgáltatásokról és reklámokról alkotott benyomása alapján ítélik meg. A tömegtudatnak erős a szokása, hogy különböző tárgyakat bizonyos emberi tulajdonságokkal hasonlít össze. Ezekkel a tulajdonságokkal kell rendelkeznie a szervezet imázsának. Azt kell jeleznie, hogy a szervezet "barátságos", "gondoskodó", "tisztességes", "lenyűgöző".
A kívánt eredmény elérése érdekében győződjön meg arról, hogy a közvélemény különböző csoportjai elhiszik a képet.
Először is, a képnek szintetikusnak kell lennie, úgy kell megtervezni, hogy egy márkanév segítségével bizonyos benyomást keltsen, védjegyés árufajták. Másodszor, a „vállalat imázsának” hihetőnek, megbízhatónak kell lennie. Senkinek nincs szüksége képre, ha az emberek nem bíznak benne. A képet egy adott vállalattal vagy személlyel kell azonosítani. Élni és több népszerűséget érdemelni. A hitelesség legjobb módja a visszafogott kijelentések, némi alábecsülés, elhallgatás. Harmadszor, passzívnak kell lennie. Mivel a kép bizonyos mértékig megfelel a valóságnak, az azt létrehozó személy (jelen esetben a vállalat) hajlamos arra, hogy a képhez hasonlatossá váljon, semmint hasonlatossá tegye a képet. A fogyasztóknak (potenciális vásárlóknak) is bizonyos mértékig alkalmazkodniuk kell az imázshoz. Mindezek az arányok passzívak.
Az arculat kialakításában a fő erőfeszítéseket nem általában a vállalat, hanem a szakértők és alkalmazottak teszik meg, akiknek kötelessége megőrizni őket. És ha az imázs már kialakult, akkor olyan fontos valósággá válik, hogy az határozza meg a vállalat magatartását, és nem fordítva. Eleinte a kép olyan, mint egy vállalat, majd a vállalat olyan, mint egy imázs.
Negyedszer, a képnek világosnak és konkrétnak kell lennie. Jobban működik, ha megszólítja az érzékeket, gyorsan észlelhető, ha bizonyos jellemzőkre összpontosít, és fényesen kiemeli a vállalat egy vagy több jellemzőjét.
Ötödször, a vállalat imázsát le kell egyszerűsíteni. A nem kívánt hatások elkerülése érdekében egyszerűbbnek kell lennie, mint az általa képviselt objektum. A leghatékonyabb kép egyszerű és könnyen megjegyezhető.
Hatodszor, a sajátosság ellenére a képnek kissé homályosnak kell lennie, és valahol az érzések és az értelem, az elvárások és a valóság között lebeg. Ellen kell állnia az események előre nem látható fejlődésének, az ízlések változásainak, meg kell felelnie sokféle ember vágyainak.
A képnek saját létet kell szereznie, önálló értékké kell válnia, és minden alkalommal használni kell.
2. 3 A szervezet arculata: alapvető strukturális modellek
Alapul véve Általános tulajdonságok kidolgozták a szervezet imázsát, funkcióit, típusait, általánosított, hasonló szerkezetű szervezeti arculatmodelleket. E modellek megalkotói úgy vélték, hogy a szervezetről, tevékenységéről, üzleti kommunikációjáról, az alkalmazottak viselkedéséről stb. kialakult általános benyomás a legfontosabb a szervezetbe vetett bizalom kialakulásához, és ennek megfelelően pozitív imázsának kialakításához. ezek az emberek reprezentációi:
a szervezet anyagi helyzetéről („virágzó”, „stabil”, „magas jövedelmű” stb.);
a szervezet történetéről, a cégről, hagyományairól, hírnevéről („régóta létezik”, „hagyományokkal”, „jó hírű cégek foglalkoznak vele” stb.);
a vezető személyiségéről („egy szilárd és tisztességes ember áll az élen”, „progresszív, intelligens stb.);
a személyzethez való viszonyulásról („paternalizmus a vezetésben”, „az alkalmazottak, mint családtagok”, „nagy szabadság nagy felelősséggel”, „a személyzet nyugodt a jövőjét illetően” stb.);
a társadalom iránti társadalmi felelősségvállalásról - a munka minősége, a tevékenység típusa, összpontosítás a fogyasztóra, az ügyfélre, a vele való törődés („kötelező”, „jó és szükséges termékeket gyárt”, „segít a szegényeken” stb.);
a szervezet irányításáról („becsületbeli levelekkel nehéz helyzetek”, „progresszív tudományosan meghatározott menedzsment” stb.); a vállalati stílusról („szolid iroda”, „szép embléma”, „fényes szlogen” stb.); a tevékenységek és kapcsolatok etikájáról („őszinte”, „nyitott”, „nem téveszti meg az ügyfeleket” stb.).
A belső arculat kialakítását a vezetési stílus, a struktúrák kölcsönhatása, a munkatársak motiváltsága és kompetenciája határozza meg.
2.4 Vállalati identitás
A vállalati identitás hatásának két célja van: külső - a fogyasztóra és belső - a szervezet vállalati kultúrájának megteremtése. Mindkét hatás a külső és a belső imázs kialakításának eleme, ami ismét kiemeli kölcsönös megfeleltetésük fontosságát. Ha a külső hatás érvényessége mintegy a felszínen van, akkor a belső lehetővé teszi a személyzet közös ügyben való szerepvállalásának, jelentőségükbe vetett bizalom hangsúlyozását, és alapvetően bebetonozza a vállalat piaci sikerét.
A vállalati identitás az imázsteremtés egyik eszköze. A vállalati identitás olyan grafikai, szín-, hang- és videotechnikák összessége, amelyek egységet biztosítanak egy szervezet vagy projekt napi munkaterülete, termékei és promóciós tevékenységei számára; hozzájárulni ahhoz, hogy az alkalmazottak, partnerek és fogyasztók felismerjék, memorizálják és jobban felismerjék; lehetővé teszi, hogy egyértelműen megkülönböztesse vállalati arculatát a versenytársak képétől.
A vállalati identitás színi, grafikai, verbális, dizájn állandó elemek összessége, amelyek a szervezet felfogásának, belső és külső kialakításának szemantikai és vizuális egységét biztosítják.
A szűk értelemben vett vállalati identitás a védjegy, a színek és az üzleti papírok grafikai tervezési elveinek kombinációja.
A tág értelemben vett vállalati identitás egységes tervezési elvek, színkombinációk és képek alkalmazása minden típusú reklám, dokumentáció esetében, valamint a környező tér azon elemeinek maximális száma, amelyek a szervezethez, projekthez kapcsolódnak vagy kapcsolódhatnak.
A vállalati arculat célja, hogy: a) a szervezet egyéni és egyedi arculatának kialakításának eszköze; b) azonosító rendszer, meghatározott jelző, információhordozó, amely lehetővé teszi a fogyasztó számára, hogy megtalálja a piacon kínált árukat és szolgáltatásokat; c) eszközök a pozitív fogyasztó kialakításához mind a szervezet vagy a projekt egésze, mind az egyes áruk és szolgáltatások számára.
A vállalati identitás az imázs (a vállalati világ, a teljes kommunikáció rendszere) külső héja, amely meghatározza annak belső tartalmát. Az arculat és a vállalati identitás figuratív összehasonlítása valahogy így fog kinézni: vállalati identitás az, amikor „ruha által találkoznak”; összetett vállalati struktúra az, amikor mindennek tökéletesnek kell lennie: ruháknak, arcoknak és gondolatoknak.”
Következtetés
A személy a szervezet alapja, lényege és fő gazdagsága. A vezetés szempontjából azonban nem lehet általánosságban beszélni egy személyről, hiszen minden ember más. Az emberek eltérően viselkednek, más a képességeik, más a viszonyulásuk a munkájukhoz, a szervezethez, a feladataikhoz; az embereknek különböző igényei vannak, tevékenységük indítékai jelentősen eltérhetnek. Végül az emberek eltérően érzékelik az őket körülvevő emberek és önmaguk valóságát ebben a környezetben. Mindez arra utal, hogy egy szervezetben egy ember irányítása rendkívül összetett, ugyanakkor rendkívül felelősségteljes és a szervezet sorsa szempontjából fontos ügy. Egy menedzsernek sokat kell tudnia azokról az emberekről, akikkel dolgozik, hogy sikeresen irányíthassa őket.
A szervezetben egy személy irányításának problémája azonban nem korlátozódik az alkalmazott és a vezető közötti interakcióra. Bármely szervezetben az ember kollégákkal, munkatársakkal körülvéve dolgozik. Tagja formális és informális csoportoknak. Ez pedig rendkívül nagy hatással van rá, vagy segít abban, hogy még teljesebben feltárja a benne rejlő lehetőségeket, vagy elnyomja képességét és vágyát, hogy eredményesen, teljes odaadással dolgozzon. A csoportok nagyon fontos szerepet töltenek be egy szervezet minden tagjának életében. Ezért a vezetésnek ezt a tényt figyelembe kell vennie a szervezet munkájának felépítésében, a személyzeti menedzsmentben, minden munkavállalót meghatározott tulajdonságokkal rendelkező egyénnek, egy bizonyos munkakör ellátására hivatott szakembernek, egy szervezet tagjának tekintve. a csoportviselkedésben meghatározott szerepet betöltő csoport, valamint a tanulási magatartás elveinek megfelelően tanuló és magatartását megváltoztató személy. Megállapítható, hogy ha egy szervezet nem vesz részt a szervezeti kultúra kialakításának folyamatában, nem tulajdonít annak kellő jelentőséget, akkor kudarcra van ítélve, hiszen egy vállalat a modern piaci körülmények között csak erős összetartó csapattal tud fennmaradni. az összes alkalmazott, azaz hatékony vállalati kultúrával.
A cég bevételének növelése. Társasági kultúra- nem csak kép cégek, de... szervezetek. Meghatározott jellemzők kultúra szervezetek együttesen tükrözik és értelmet adnak a fogalomnak társasági kultúra. Tartalom társasági kultúra ...
4.2. A vállalati kultúra összetevői. Cégimázs
A vállalati kultúra fogalma ideológiai (normák, értékek) és viselkedési összetevőket foglal magában. A szervezet kultúrájának viselkedési összetevői közé tartoznak a rituálék, legendák, szertartások, szimbólumok, szlogenek, szlogenek, hitvallások, anekdoták, magatartási kódexek, az ügyfelekkel és kollégákkal való kapcsolatok, valamint a vállalati imázs.
Cégimázs - ez a vállalat imázsa a nyilvánosság szemében. A pozitív imázs növeli a vállalat versenyképességét a piacon, vonzza a fogyasztókat és a partnereket, felgyorsítja és növeli az értékesítést, megkönnyíti az erőforrásokhoz való hozzáférést. Az arculat kiemelt jelentősége a szervezet sikere szempontjából széleskörű kutatást ösztönöz ebben a témában. Az 1980-as évek elején több mint a fele legnagyobb cégek Nagy-Britannia kutatásokat végzett ezen a területen. Hasonló tanulmányokat több mint 160 nagy európai vállalat végzett a 90-es években. Például az Egyesült Államokban a vállalati percepciók elemzésedyat magazinok Fortune, Forbes, Ausztráliában - Nemzeti Gazdasági Értesítő.
Azon nemzetközi cégek számára, amelyek folyamatosan a világközösség látóterében vannak, és nem kerülhetik el a nyilvános bizalmatlanságot, az arculat különösen fontos. Ezért folyamatosan dolgoznak a közvéleményen, mind saját PR-kommunikációjuk, mind külső ügynökségek segítségével. Például egy cég PR osztályán General Motors mintegy 200 dolgozó végez közvetlenül a cégimázshoz kapcsolódó munkát, felerészük imázskészítő. társaságban Microsoft PR igazgatója van, saját PR csoportja van, 15 főből áll, emellett a cég évek óta ügyfele az ügynökségnek Waggener Edstrom, amely szintén részt vesz a kép kialakításában Microsoft. Számos nemzetközi vállalat a legmagasabb vezetési szinten hoz létre speciális etikai bizottságokat.
A cég imázsa nem csak a televízióban, médiában stb. megjelenő reklámoknak köszönhetően alakul ki, fontosak a cég „cselekvései”. E tekintetben érdekesek a cég tapasztalatai. Procter & Gamble. Körülbelül öt évvel ezelőtt kezdett el egy befektetési projektet Novomoskovszkban (Tula régió). 1000 alkalmazottat kellett leépíteni Novomoskovskbytkhim. A Procter & Gamble nem nem csak nagy kompenzációs csomagokat fizetett az elbocsátottaknak, hanem segítette őket a további foglalkoztatásban is. A cég mintegy egymillió dollárt költött a személyzet átképzését szolgáló Start képzési központ megnyitására és működtetésére. Ennek eredményeként az elbocsátott dolgozók is elégedettek voltak, a cég imázsa nem sérült. Ráadásul ez az aktus R&G hozzájárult a vállalat pozitív imázsának kialakításához Oroszországban. De a cég hirdetési költségeihez képest egymillió dollár nem olyan nagy kiadás. Két évvel később R&G hasonló központokat nyitott Kínában és Argentínában. A cég imázsa jelentősen javult. Hasonló rendezvényeket más cégek is tartanak. Például egy cég TetraPak záráskor elrendelte a kihelyezést (az elbocsátott munkavállalók elhelyezkedésének segítése). OOO Tetra Pak Luch Podolsk városában (Moszkvai régió).
A társaság arculata általában nyolc szerkezeti elemből áll.
1. Termék kép- az emberek felfogása a termék tulajdonságairól, amelyekkel véleményük szerint rendelkezik.
2. Az áruk fogyasztóiról alkotott kép(fogyasztási cikkekhez) - ötletek a fogyasztók életmódjáról, társadalmi helyzetéről és jelleméről.
3. A cég belső arculata- az alkalmazottak cégükről alkotott véleménye. A belső kép a következőket tartalmazza:
¦ a társadalmi alkalmazkodás szintje (a szervezeti kultúra gyors asszimilációjához hozzájáruló személyzet kiválasztásának és képzésének rendszerei, a szakmai feladatok ellátásának módjai);
¦ a kapcsolatok szintje (a vezető és a beosztottak, a munkavállalók közötti kapcsolatok, a külső környezettel való kapcsolatrendszer);
¦ a motiváció szintje (a személyzet munkáját értékelő rendszer, a javadalmazási, munkaügyi és szociális juttatások rendszere, a munkavállaló vállalattal való azonosításának rendszere).
Annak érdekében, hogy tanulmányozzuk az alkalmazottak véleményét a cégükről, és a tevékenység egyes területeinek esetleges későbbi fejlesztését a személyzeti menedzsment, az interperszonális kapcsolatok stb. számítsa ki a vállalati kultúra indexét (a kisvállalatok esetében ezt társadalmi kultúrának nevezik).
4. Az alapító vagy a legfontosabb vezetők képe a megfigyelésre nyitott jellemzők észlelése alapján határozzák meg, mint a megjelenés, a szocio-demográfiai hovatartozás, a verbális ill. non-verbális viselkedés, az alapító vagy a vezetők nem alapvető tevékenységeinek intézkedései és paraméterei. Jelenleg kiemelt figyelmet fordítanak a vezetőről alkotott képre, aki a cégnél vezető adminisztrátori vagy elnöki posztot tölt be.
5. A személyzet képe- a személyzet kollektív általánosított képe, feltárva annak legjellemzőbb vonásait. A személyzet imázsa elsősorban a vállalat alkalmazottaival való közvetlen kapcsolat alapján alakul ki. Ugyanakkor minden alkalmazott a vállalat „arcának” tekinthető, amely alapján a személyzet egészét megítélik.
6. A cég vizuális képe- a cég elképzelése vizuális érzeteken alapul, amelyek információkat rögzítenek az irodák belsejéről és kívülről, a kereskedésről és bemutatótermekről, a személyzet megjelenéséről, valamint a márkaépítésről.
7. A cég közösségi imázsa- a nagyközönség megítélése a vállalatnak a társadalom gazdasági, társadalmi, kulturális és tudományos életében betöltött szerepéről.
8. Céges üzleti arculat- a társaság, mint egy bizonyos tevékenység alanya bemutatása. Az üzleti jó hírnéven, feddhetetlenségen (az etikus üzleti normák betartásán) vagy a vállalkozási tevékenység és az üzleti tevékenység végzésében való rosszhiszeműségen alapul.
A nemzetközi vállalatok hatalmas összegeket költenek imázsuk megőrzésére, mind a közvélemény, mind a munkatársak szemében; elvégre a vállalat piaci sikere nagyban függ attól, hogy a társadalom hogyan érzékeli a vállalatot, és mennyire fejlődik benne a vállalati szellem, egység, értékrend.
4.3. A vállalati kultúra elveinek érvényesülésének jellemzői a nemzetközi vállalatoknál
A vállalat kultúráját nagymértékben meghatározzák annak az országnak a nemzeti sajátosságai, amelyben működik. Nemzetközi cégek részlegei a világ minden táján működnek. Ha pedig kezdetben az anyaországban alakult ki a vállalati kultúra, i.e. az anyavállalat telephelye szerinti ország, akkor a jövőben a társaságnak igénye lesz azt a fogadó országok viszonyaihoz igazítani. Ez meglehetősen nehéz probléma a nemzetközi cégek számára. A japán cégek például aligha ragaszkodhatnak az élethosszig tartó foglalkoztatás elveinek megvalósításához azzal, hogy Angliában vagy mondjuk Amerikában megnyitják részlegeiket. Ezekben az országokban a munkavállalók a cégből való szabad kilépésre, a gyors karriernövekedésre orientáltak, így a japán vállalatok kénytelenek bizonyos engedményeket tenni, és eltérni vállalati értékeik bizonyos elveitől.
Az utóbbi időben számos nemzetközi vállalat megfelelő önállóságot biztosított divíziójának, így az általános vállalati kultúrával együtt létezik a divíziók kultúrája is. A vizsgálatok azonban kimutatták, hogy mindkét kultúra fejlettségi szintje fordítottan arányos. Ha a vállalati kultúra az magas szint fejlődés, a divízió önálló kultúrája gyakran fejletlen (a cég Royal Dutch/Shell); ha az egység saját fejlett kultúrával rendelkezik, akkor nehézségekbe ütközik a vállalat egészének (vállalati) kultúrájának alakítása NODON). Ennek ellenére úgy gondolják, hogy mindkét lehetőségre szükség van. Az egység kultúrájának hangsúlyoznia kell a „farkasfalka” gondolatát, pl. alárendeltség a nemzetközi vállalat egységes irányítási elveinek, egy fő irányítási központnak - az anyavállalatnak. Ugyanakkor a divíziók vállalati kultúrájának olyan egyéniséggel kell rendelkeznie, amely lehetővé teszi a vállalat egészének kultúrájának fejlesztését.
Bármely vállalat vall bizonyos közös értékeket, amelyeket minden alkalmazottja osztozik. Sok vállalat úgy próbálja terjeszteni a vállalati kultúrát, hogy szorosabb kapcsolatot hoz létre a különböző országok fiókvezetői között. A menedzserek gyakori mozgása egyik országból a másikba kibővíti ezeknek az embereknek az elképzeléseit, és növeli elkötelezettségüket a vállalat értékrendszere és céljai iránt, ennek eredményeként leegyszerűsödnek az eljárási kérdések, a vezetési piramison belüli kommunikáció és az ellenőrzés szükségessége. fióktelepek tevékenysége csökken.
Például egy cég ZM nemcsak továbbképző tanfolyamokat szervez kirendeltségei vezetői számára, hanem különböző országok képviselőiből képző csoportokat állít össze úgy, hogy mindegyikben ötvözze a sok nemzetiségű ember nézeteit.
Iveco, Európa második teherautógyártó vállalata olasz, német és francia cégek összeolvadásával jött létre. Az egyesült társaság felső vezetése úgy találta, hogy nehéz egységes kultúrát kialakítani a hosszú távú alkalmazottak segítségével. Ezért a vállalat folyamatosan aktívan keresi a legjobb egyetemet végzetteket Európa-szerte, és mindhárom országba beosztja őket, mielőtt a vállalati központba helyeznék őket.
A vállalatok gyakran küldenek szakértőket hazájukból a részlegek vezető pozícióiba, vagy akár szabványokat is felállítanak a toborzás és a képzés terén. Ez a megközelítés még külföldi vállalkozás részleges tulajdonlása esetén is hatékony.
Nak nek a vállalati kultúrák adaptációjának fő problémái a nemzetközi cégeknél általában a következők:
¦ kulturális kommunikációs akadályok az együttműködésben;
a vezetési stílusok különbségei különböző országok;
¦ különbségek a problémafelvetésben és a döntéshozatalban;
¦ potenciális konfliktusok a munkaerő-motiváció különbségei miatt;
¦ a szociokulturális kompetenciák és a személyi fejlesztés módszereinek különbségei.
A fejlesztés jelenlegi szakaszában a hagyományos (fent felsorolt) cégek mellett a nemzetközi cégek is alkalmazzák konkrétumok
cal eszközöket az egységes vállalati kultúra megvalósításához compániát. Ezek tartalmazzák:
¦ univerzális jel-szimbolikus rendszer, beleértve a neveket, jeleket, cégazonosító rendszert;
¦ kommunikációs rendszer (a vállalat „hivatalos” nyelve, beszélt nyelvek, zsargonok, szlengek, informális kommunikációs rendszer);
¦ a vezetők állandó rotációja és a különböző nemzeti kultúrákat képviselő társaság alkalmazottainak közös képzése.
Az elmúlt években a nemzetközi vállalatok nagyon aktívan folytatták a fúziók és felvásárlások politikáját, amely nem tudta csak befolyásolni a vállalati kultúrát. A fúziók és cégfelvásárlások során a kulturális szakadék rendszerint nő, ami az egyik fő oka az ilyen összeolvadások sikertelenségének. A felvásárolt cégek csaknem felét a következő öt éven belül értékesítik; egyes szakértők szerint az egyesületek 55-70%-a soha nem éri el a tervezett mutatókat. A pénzügyi rendszerek és a termelési technológiák integrációja általában nem okoz nehézségeket, problémák merülnek fel, amikor olyan íratlan normákat és értékeket próbálnak kombinálni, amelyek nagymértékben meghatározzák egy új szervezet végső sikerét. Ez a probléma különösen akut a globális vállalatok és az interkulturális egyesületek számára.
Amikor a cég Harty Press,új nyomdai technológia fejlesztésére törekvő, megszerzett Nyomtatás előtti grafika, vezetői szembesültek két szervezeti kultúra összeférhetetlenségének jelenségével. Alkalmazottak Harty Press
stb.................
A vállalati kultúra mint átfogó rendszer nemcsak a vállalat belső szabályaiban, hanem a szervezet munkaerő-piaci arculatában is kifejeződik. Hogyan lehet befolyásolni egy HR-márkát a szervezeti értékeken keresztül, és miért olyan nagy a vezető szerepe a cég imázsalakításában, tudd meg az oldalon található cikkből.
A cikkből megtudhatja:
Jelenleg érezhetően növekszik az érdeklődés a szervezet imázsa iránt, ami bizonyos okokra vezethető vissza: az egyes kereskedelmi társaságok sikeres működését piaci körülmények között a profitszintje és a hírneve határozza meg, ami a pozitív pozitív eredmény kialakításán alapul. cég arculata .
A hatékony társadalmi menedzsment rendszerek kialakításában nem kis jelentőséggel bír a szervezeti arculat problémája, amely egyben a vállalati kultúra megteremtésének alapjául is szolgál.
A vállalati kultúra felfogható bizonyos viselkedési paramétereket megszabó feltevések komplex halmazaként, amelyeket sok bizonyíték nélkül egy adott szervezet alkalmazottainak túlnyomó többsége elfogad. Jellemvonások A vállalati kultúra a vezetés ideológiájában, a munkavállalók értékorientációjában, a szervezetben végzett munkához kapcsolódó viselkedési normáikban, reményeikben és törekvéseikben nyilvánul meg. A szervezetek egy bizonyos módon szabályozzák az alkalmazottak viselkedését, ami a legvalószínűbb lehetőséget biztosít az emberek reakcióinak előrejelzésére előre nem látható helyzetekben.
Az imázs megnyilvánulásai mindig társadalmilag kondicionáltak. A szervezet imázsa aktívan befolyásolja mind a munkavállalók üzleti helyzetét, mind a közvéleményt. Ebben a pozitív imázs előnyei tagadhatatlanok. De a széles körű pozitív hírnév eléréséhez nagy erőfeszítésekre van szükség munkaerő és pénzügyi befektetések formájában.
Olvass bele elektronikus folyóirat: .
A kép eszközként, eszközként működik a problémák megoldásában. Fő jellemzője, hogy maga a kép az ellenőrzés tárgya. A pozitív imázs kialakítása nemcsak a különféle marketingstratégiák segítségével válik lehetővé, hanem magának a vállalatnak az erőfeszítéseinek, a vállalati kultúra kialakítását célzó közvetlen tevékenységének köszönhetően is.
Közvetlen kapcsolat van a javulás között cégimázs a vállalatokat a vállalatirányítás minden elemének fejlesztésétől, ideértve tevékenységeinek átláthatóságát és a nyilvánosság tudatosítását, valamint a vállalati kultúrát. A vállalati kultúra és vállalatirányítás fejlesztésének eredményeként a vállalat üzleti hírnevének látható növekedése mutatkozik meg. Ami közvetlenül kapcsolódik az immateriális javak növekedéséhez, amelyek közvetlenül függnek a szervezet pozitív imázsától, stabil üzleti kapcsolatok és a vállalat, valamint termékei ismertsége esetén.
Különleges hatás a üzleti hírnév A vállalat nem csak közvetlen partnereivel, vevőivel és vevőivel, hanem a társadalom egészével is kapcsolati jelleggel rendelkezik. A közvéleményt egyáltalán nem érdekli, hogy milyen eszközökkel ez a cég eléri stratégiai céljait, milyen társadalmi elvek támasztják tevékenységét, és hogyan tesz eleget kötelezettségeinek. Ezért nagyon fontos a HR márkára, a cég egészének arculatára vigyázni, és érdemes a vállalati kultúrával kezdeni.
A vállalat hasonló gondolkodású emberekből álló csapat, amelyet a vezetőjük vezet – egy menedzser, aki meghatározza a vezetők csapatának irányát. Felügyelő A szervezetek jelentik a legfontosabb láncszemet a szakemberek láncolatában, akik erőfeszítéseket tesznek a szervezet arculatának – vállalati arculatának – kialakítására.
Olvassa el az e-zine-ben:
A vezetőről és fő asszisztenseiről alkotott kép a megjelenését, értékorientációit, képességeit, ill. szociálpszichológiai a szervezet vállalati kultúráját befolyásoló attitűdök.
A vezetői szakmai imázs kategóriája egy meglehetősen nehezen érzékelhető struktúra, amelynek jelentését a beosztottak elsősorban az ügy sajátosságainak közvetlen felettesei általi ismereteként értik. Hiszen már Arisztotelész is rámutatott a „Politika” című értekezésében, hogy ahol „ahol a vezető (uralkodó) nem lehet olyan, amilyennek lennie kell, ott olyannak kell látszania, amilyennek lennie kell”. Így a vezető szakmai arculatának elengedhetetlen eleme a kompetencia.
Egyes szakértők ragaszkodnak ahhoz az állásponthoz, hogy egy modern vezető nem nélkülözheti a gazdasági és jogi ismereteket. Ugyanakkor fontos figyelembe venni, hogy mind a gazdasági, mind a jogi ismeretek önmagukban nem részei a vezetői imázsnak. Jelenlétük azonban hozzájárul a közgazdasági és jogtudományi szakemberek hozzáértő kiválasztásához, olyan szakemberekhez, akik időben korrigálni tudják a vezető döntéseit a szervezet megfelelő területein. Mi az, ami jelentős komponens a hozzáértő vezető képét kialakító részletek összességében.
Tudjon meg többet a vállalati kultúráról
A vezető szakmai képének megvitatása során emlékezni kell olyan emberi tulajdonságokra, mint a jó modor és a műveltség. A nyugati vállalatoknál az olyan jellemvonások, mint az integritás és a szakmai etika, régóta szerves részét képezik az „imázs” fogalmának.
Befolyásolják az ilyeneket a legfontosabb tényező, hogyan a menedzser imázsának hatása a vállalati kultúrára,Érdemes megjegyezni, hogy minden vezetőnek önmagával kell kezdenie. Utánzás a társadalomban A legjobb módúj viselkedésminták elsajátítása. A vezető legyen példa a kollégák és a beosztottak számára. A vezetőnek olyan hozzáállást kell tanúsítania az üzlethez, olyan magatartást kell tanúsítania, amelyet fejleszteni és rögzíteni kell a vállalat teljes személyzete körében.
