⏱ olvasási idő: 15 perc
A marketingstratégia célja a verseny megértése és kezelése. Egyes cégek mindig a többiek előtt járnak. Az iparági hovatartozás nem számít – az azonos iparágon belüli vállalatok jövedelmezősége közötti különbség nagyobb, mint az iparágak közötti különbségek.
A vállalatok közötti különbségek különösen fontosak válság idején, amikor a kialakult versenyelőny kiváló alapot jelent a nyereséges növekedéshez.
A cég versenyelőnyei
A versenyelőny kiépítése azt jelenti, hogy nagyobb különbséget kell elérni a költségek és a vevő fizetési hajlandósága között, mint a versenytársak.
1. lépés: Határozza meg a sikertényezőket
A „hogyan teremtsünk versenyelőnyt egy vállalat számára” kérdésre a válasz nem annyira fontos. Ha biztos abban, hogy a hét minden napján, 24 órában kiszállítással fölényt ér a versenytársakkal szemben, akkor megtalálja a megoldást arra, hogyan tudja ezt a versenyelőnyt kihasználni. Sokkal nehezebb meghatározni, hogy pontosan mi lesz belőlük.
Ehhez mindenekelőtt kiírjuk az összes előnyt, vagy sikertényezőt, ami a vásárlók számára fontos. Például itt vannak.
2. lépés: A célközönség szegmentálása
Business osztályú utasok számára külön transzfer előnyt jelent. De ennek a versenyelőnynek az elérése teljesen közömbös a "gazdaságos" szegmensben repülők számára. A versenyelőnyök meghatározása mindig a célközönség egy meghatározott szegmensére vonatkozik - annak sajátos igényeivel és vágyaival.
Az a döntés, hogy „mindenkinek” adjuk el, felveti a kérdést, hogy hol találjuk meg ezeket a „mindenkiket”, és mit kínáljunk nekik. Kiderült, hogy „mindenkit” „mindenhol” kell átkutatni, és „mindent” felkínálni. Egy ilyen stratégia megöli bármely vállalat költségvetését.
Vegyük a példát egy virággyártó cég versenyelőnyének eléréséről. A célközönség közül kiemeljük azokat a szegmenseket, akik impulzívan vásárolnak virágot, készítenek előre eltervezett ajándékot, vagy mondjuk házat díszítenek.
Miután eldöntöttük, hogy kinek fogunk versenyelőnyt kialakítani, felmérjük, hogy megéri-e – minden szegmensben felmérjük a piaci kapacitást és a verseny intenzitását.
További információ a szegmentálási feltételekről a következő cikkünkben: ""
3. lépés: A kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása
A vevő igényes. Számára számos tényező fontos – a tanácsadó mosolyától és a weboldal tervezésétől az alacsony árakig. De ha a vevő akar valamit, az egyáltalán nem jelenti azt, hogy kész fizetni érte.
A versenyelőny jelentősége abban rejlik, hogy a vevő hajlandó fizetni érte. Hogyan több pénz hajlandó fizetni a versenyelőny kialakításáért – minél nagyobb annak jelentősége.
Feladatunk, hogy a fogyasztó különféle „kényszereinek” hosszú sorából összeállítsunk egy nagyon rövid listát azokról a kulcsfontosságú sikertényezőkről, amelyek meghatározhatják a vállalat versenyelőnyeit.
Példánkban a kulcsfontosságú sikertényezők mindhárom célközönség-szegmens esetében azonosak. NÁL NÉL való élet minden szegmensnek általában van 1-2 saját faktora.
4. lépés: Mérje fel a kulcsfontosságú sikertényezők fontosságát a célközönség szegmensei számára
Ami a célközönség egyik szegmense számára fontos, az egy másik szegmens fogyasztói számára gyenge versenyelőny lehet.
Ha az az ötlet, hogy vásároljon virágot ajándékba ma estére, akkor egy impulzív döntéshez a megjelenés (a bimbónyílás teltsége) és a vásárlás gyorsasága a lényeg. Ez sokkal fontosabb, mint a nagy választékból való választás lehetősége, egy csokor élettartama - szükséges, hogy a virágok jól nézzenek ki az adott estén.
Az ellenkező helyzet az, ha virágot vásárol a ház díszítésére. A kézbesítés nem "éget", hanem előtérbe kerül a kérdés, hogy meddig tartanak a virágok.
Ezért a kulcsfontosságú sikertényezők fontosságát a célközönség minden szegmensére külön-külön határozzák meg.
*) tisztázzuk - a KFU-t példaként vesszük, közel az élethez, de nem tükrözik a valós esetet.
Cégünk számára a kidolgozott marketingstratégia egyik fő blokkja a megfelelő versenyelőnyök meghatározása, amelyek lehetővé teszik ügyfeleink számára, hogy több fogyasztót vonzanak be, több pénzt kapjanak tőlük, és hosszabb ideig érintkezzenek velük. Ezért arra törekszünk, hogy ideális helyzetet érjünk el - amikor ebben a cikkben az összes táblázat minden cellája pénzben van kifejezve. Működő marketingstratégiát csak úgy lehet létrehozni, ha megértjük a CFU költségét a vevő szemszögéből, a piaci mennyiséget, költségeket stb.
Mindezek az információk rendelkezésre állnak. De néha erre nincs idő vagy erőforrás. Ezután azt tanácsoljuk, hogy 5 vagy 10 pontos skálán használja az összehasonlítást. Ebben az esetben ne feledje, hogy minden tényszerű adat jobb, mint a találgatás. Hipotéziseket kell feltenni a cég big data alapján, figyelni kell a vásárlói véleményeket, figyelni a versenytársak eladásának folyamatát, és nem kivenni a fejedből „mert nekem úgy tűnik”. A szakértői előrejelzések gyakran nem működnek.
5. lépés: Hasonlítsa össze az elért versenyelőnyöket
Ezen a ponton rájöttünk, mi a fontos az Ön fogyasztói számára. Ez jó. Kár, hogy a versenytársak is tisztában vannak vele.
A kiindulási feltételek megértéséhez fel kell mérni a vállalat versenyelőnyeinek jelenlegi fejlettségi fokát. Szigorúan véve csak akkor van versenyelőnye, ha az ajánlata valamely kulcsfontosságú sikertényezőben felülmúlja az összes közvetlen versenytársat.
A versenyelőnyök értékelése kizárólag a fogyasztók szemszögéből történik. A cég dolgozóinak, és főleg a menedzsmentnek a véleménye nem mond semmit. Az igazgató büszke lehet az elképzelése szerint kialakított oldalra, amelyre milliókat költöttek, de ez semmiképpen sem jelzi az oldal kényelmét az ügyfelek számára.
6. lépés: A versenyelőny forrásainak azonosítása
Minden versenyelőny a vállalat tevékenységének eredménye. Minden egyes akció költséggel jár, és egyben befolyásolja a vásárló termékvásárlási hajlandóságát. Az ezen akciók eredményeinek különbségei versenyelőnyt jelentenek.
Ezért a cég összes tevékenységéről listát készítünk úgy, hogy tevékenységeit külön folyamatokba bontjuk. A projekteknél az elemzést azokkal a tevékenységekkel kezdjük, amelyek az alaptermék vagy szolgáltatás előállításához szükségesek, és csak ezután adjuk hozzá a kapcsolódó tevékenységeket.
7. lépés: A kulcsfontosságú sikertényezők és a vállalati teljesítmény összekapcsolása
A versenyelőny a különböző tevékenységek metszéspontjában alakul ki. Például a virágkereskedelemben a választék növekedése megköveteli a forgótőke növelését, a termékek tárolási helyének rendelkezésre állását, az értékesítési pontok megfelelő területét, az eladók és a szolgáltató személyzet további képzettségét stb.
Meghatározzuk, hogy mely üzleti folyamatok kapcsolódnak az egyes talált versenyelőnyök fejlesztéséhez, és ezek hozzájárulásának mértéke.
8. lépés: Becsülje meg a vállalat versenyelőnyök megteremtésének költségeit
Ennél a lépésnél azt nézzük meg, hogy mennyibe kerül a versenyelőny elérése. A cég minden tevékenységének megvannak a maga költségei.
Példánkban 1-től 10-ig terjedő skálán értékeljük a költségek szintjét, de a való életben egy vállalatnak többé-kevésbé pontosan tudnia kell a költségeit. Ügyeljen a számítási módszerre - általában a könyvelők általában a költségek nagy részét a termelésben rögzítik, ezáltal csökkentve a közvetett költségeket.
A költségek nagyságának megértése után meghatározzuk azok vezetőit. Miért olyanok a költségek, mint? Lehet, hogy azért fizetünk sokat a szállításért, mert kicsi a vállalkozás mérete és nincs elég rakományunk? Számos költséghajtó tényező van. Függnek a cég méretétől, annak földrajzi hely, intézményi tényezők, forrásokhoz való hozzáférés stb.
A költséghajtó elemzés segít felmérni a versenytársak költségeit, hogy hasonló versenyelőnyt teremtsenek. Közvetlen adatszerzés nehéz, de a költségek nagyságát befolyásoló tényezők megértésével feltételezhető a versenytársak kiadási szintje.
9. lépés: Erőforrások keresése a versenyelőny megteremtéséhez
Az elért versenyfölény állandó szinten tartása csak elegendő erőforrás mellett lehetséges. Ezenkívül a vállalat rendelkezésére álló erőforrások elemzése segít kiválasztani a versenyelőny gyors kialakításának területét.
10. lépés: Válassza ki a versenyelőny fejlesztésének irányát
Megnézzük az elkészült két végső képet, és elgondolkodunk. Csak három lehetőség van a versenyelőny megszerzésére:
A harmadik irány tűnik a legvonzóbbnak. De ilyen megoldást találni rendkívül nehéz. A vállalatok jellemzően egyszerűen értékes erőforrásokat pazarolnak el, hogy versenyelőnyt szerezzenek az egész fórumon.
A versenyelőny meghatározásának alapszabályai.
A félelem gyakran gátolja a versenyelőnyt. A legjobbvá válás vágya szükségképpen az árak növekedésével, vagy éppen ellenkezőleg, a termékünk vásárlási kedvének csökkenésével jár. A költségek csökkentése csökkenti az ügyfél vágyát a szolgáltatásunk igénybevételére (fapados légitársaság jegye olcsó, de nem viheti magával poggyászát, nincs élelmiszer, a repülőterek messze vannak). A termék teljesítményének javítása magasabb költségekhez vezet. Ez teljesen normális. Az egyetlen fontos dolog az, hogy a vevő fizetési hajlandósága és a cég költségei között tágítsuk a szakadékot.
11. lépés: Versenyelőnyt teremtünk a vállalat tevékenységének megváltoztatásával
Ahogy fentebb is írtam, a versenyelőnyök megteremtése a vállalat tevékenységének eredménye. Annak érdekében, hogy az ajánlat minden versenytársat felülmúljon, át kell konfigurálni néhány tevékenységet.
Például versenyelőny „alacsony költséggel” elérése. Értelmetlen az árcsökkentéssel próbálni versenyezni egy diszkonttal. Egy sikeres diszkont azért vált azzá, mert a vállalat tevékenységeinek nagy része ennek a versenyelőnynek a megteremtésére irányul. Ha a Walmart alkalmazottja új tollat szeretne kölcsönkérni, visszaküldi a régit. A versenyelőny megteremtésében nincsenek apróságok.
Ismét megvizsgáljuk a választott versenyelőny és a vállalat tevékenysége közötti összefüggést. Hol jön létre ez a versenyelőny? És befektetünk a kiválasztott üzleti folyamatok fejlesztésébe.
Tedd fel magadnak a következő kérdéseket
Ennek eredményeként határozza meg azt a minimális és elégséges tevékenységsort, amelyet a vállalatnak el kell végeznie a versenyelőny kialakításához. Általában csak nyilvánvaló dolgokat próbálnak lemásolni, elfelejtve, hogy sok minden el van rejtve a víz alatt. A tevékenységek összessége olyan versenyelőnyt teremt, amelyet nem lehet lemásolni.
A versenyelőny kialakítását célzó cselekvéseket egyetlen logikával kell összekapcsolni. M. Porter klasszikus példája a SouthWest Airlines azon intézkedései, amelyek megteremtették versenyelőnyét. Ennek eredményeként a légitársaság volt az egyetlen fapados légitársaság a piacon 25 évig. Hasonló versenyelőnyt elérni egy csapással lehetetlen.
Valójában ez a marketingstratégia. Egy ilyen műveletsort szinte lehetetlen lemásolni és felülmúlni.
A stratégiai menedzsment célja a vállalat túlélése hosszútávú. Persze mikor beszélgetünk a piaci versenykörnyezetben való túlélésről szó sincs arról, hogy a cég elhúzhat egy nyomorúságos egzisztenciát. Nagyon fontos megérteni, hogy amint valaki a társasággal kapcsolatban állók közül nem lesz öröm, eltávolodik a társaságtól, és egy idő után az elhal. Ezért a túlélés hosszú távon automatikusan azt jelenti, hogy a vállalat meglehetősen sikeresen megbirkózik a feladataival, megelégedéssel tölti el azokat, akik tevékenységével az üzleti interakció szférájába lépnek. Ez mindenekelőtt az ügyfelekre, a vállalat alkalmazottaira és tulajdonosaira vonatkozik.
Hogyan tudja egy szervezet biztosítani hosszú távú fennmaradását, aminek benne kell lennie, hogy meg tudjon birkózni feladataival? A válasz erre a kérdésre teljesen nyilvánvaló: a szervezetnek olyan terméket kell előállítania, amely folyamatosan vevőkre talál. Ez azt jelenti, hogy a terméknek egyrészt annyira érdekesnek kell lennie a vevő számára, hogy kész pénzt adni érte, másrészt érdekesebbnek kell lennie a vevő számára, mint egy más cégek által előállított fogyasztói minőségben hasonló vagy hasonló termék. Ha egy termék rendelkezik ezzel a két tulajdonsággal, akkor azt mondjuk, hogy rendelkezik a termékkel versenyelőnyök.
Ezért egy cég csak akkor tud sikeresen létezni és fejlődni, ha terméke versenyelőnyökkel rendelkezik. A stratégiai menedzsmentnek versenyelőnyök megteremtése szükséges.
A versenyelőnyök megteremtésének és megtartásának kérdéskörének vizsgálata magában foglalja a piaci környezet három alanya kapcsolatának és ennek megfelelően interakciójának elemzését. Az első téma a „mi” cég, amely egy bizonyos terméket gyárt, stb. A harmadik gyilkos a versenytársak, akik készek eladni termékeiket a vevőnek, amely ugyanazt az igényt tudja kielégíteni, mint a "mi" cégünk által gyártott termék. Ebben a piaci "szerelmi" háromszögben a vevő a legfontosabb. Ezért egy termék versenyelőnye a termékben rejlő érték a vevő számára, amely a termék megvásárlására ösztönzi. Versenyelőny nem feltétlenül abból adódik, ha a „mi” cégünk termékét összehasonlítjuk a versenytársak termékeivel. Előfordulhat, hogy a piacon nincs olyan cég, amely versenyképes terméket kínálna, de a „mi” cégünk terméke nem eladó. Ez azt jelenti, hogy nem rendelkezik kellő értékkel a vevő számára vagy versenyelőnyökkel.
A versenyelőnyök típusai
Mi teremt versenyelőnyt? Úgy gondolják, hogy ennek két lehetősége van. Először is, magának a terméknek lehetnek versenyelőnyei. Egy termék versenyelőnyének egyik fajtája az ár jellemző. Nagyon gyakran előfordul, hogy a vásárló csak azért vásárol egy terméket, mert az olcsóbb, mint más hasonló fogyasztói tulajdonságokkal rendelkező termékek. Néha egy terméket csak azért vesznek meg, mert nagyon olcsó. Ilyen vásárlás akkor is megtörténhet, ha a terméknek nincs haszna a vevő számára.
A versenyelőny második típusa az különbségtétel. NÁL NÉL ez az eset arról van szó, hogy a termék olyan jellegzetes tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek vonzóvá teszik a vásárló számára. A megkülönböztetés nem feltétlenül függ össze a termék fogyasztói (haszonelvű) tulajdonságaival (megbízhatóság, könnyű kezelhetőség, jó funkcionális jellemzők stb.). Elérhető olyan tulajdonságok rovására, amelyeknek semmi közük a haszonelvű fogyasztói tulajdonságaihoz, például a márka rovására.
Másodszor, amellett, hogy versenyelőnyt hoz létre egy termékben, a vállalat megpróbálhat versenyelőnyt teremteni a termékében. piaci pozíció. Ezt a vevő biztosításával, vagy más szóval a piac egy részének monopolizálásával érik el. Ez a helyzet elvileg ellentétes a piaci viszonyokkal, hiszen ebben a vevőt megfosztják a választás lehetőségétől. A gyakorlatban azonban sok cégnek nemcsak ilyen versenyelőnyt tud teremteni a terméke számára, hanem azt hosszú ideig meg is tudja tartani.
Stratégia a versenyelőny megteremtésére
Három stratégia létezik a versenyelőny megteremtésére. Az első stratégia az árvezetés. Ezzel a stratégiával a cég a termék fejlesztése és gyártása során a költségre összpontosít. Az árelőnyök megteremtésének fő forrásai a következők:
A felhalmozott tapasztalatokon alapuló ésszerű üzletvezetés;
Méretgazdaságosság az egységnyi kibocsátás költségeinek csökkentésével a termelési mennyiség növekedésével;
Megtakarítás a diverzitáson a költségcsökkentés eredményeként a különböző termékek gyártása során fellépő szinergikus hatás miatt;
A vállalaton belüli kommunikáció optimalizálása, hozzájárulva a vállalati szintű költségek csökkentéséhez;
Elosztóhálózatok és ellátórendszerek integrációja;
A cég tevékenységének időben történő optimalizálása;
A cég tevékenységeinek földrajzi elhelyezkedése, amely lehetővé teszi a költségcsökkentés elérését a helyi adottságok felhasználásával.
Életre kelteni árazási stratégia Egy termék versenyelőnyének megteremtéséhez a cégnek nem szabad megfeledkeznie arról, hogy termékének ugyanakkor meg kell felelnie egy bizonyos szintű differenciálásnak is, csak ebben az esetben tud jelentős hatást elérni az árvezetés. Ha az árvezető termékének minősége lényegesen alacsonyabb, mint a hasonló termékek minősége, akkor az árversenyelőny megteremtése olyan erős árcsökkentést igényelhet, hogy az negatív következményekkel járhat a cégre nézve. Nem szabad azonban szem előtt tartani, hogy az árvezetési stratégiát és a differenciálási stratégiát nem szabad összekeverni, és még inkább meg kell kísérelni ezek egyidejű megvalósítását.
Különbségtétela második stratégia a versenyelőny megteremtésére. Ezzel a stratégiával a cég igyekszik valami jellegzeteset, szokatlant adni a terméknek, ami a vevőnek tetszhet, és amiért a vevő hajlandó fizetni. A megkülönböztetési stratégia célja, hogy egy terméket eltérjen attól, amit a versenytársak csinálnak. Ennek eléréséhez a cégnek túl kell lépnie a termék funkcionális tulajdonságain.
A cégek nem feltétlenül alkalmaznak differenciálást az árprémium megszerzésére. A differenciálás elősegítheti az értékesítés bővítését az eladott termékek számának növelésével, vagy a fogyasztás stabilizálásával, függetlenül a piaci kereslet ingadozásától.
A differenciálással versenyelőnyök megteremtését célzó stratégia megvalósítása esetén nagyon fontos a fogyasztói prioritásokra és a vevő érdekeire összpontosítani. Korábban elhangzott, hogy a megkülönböztetési stratégia egy olyan termék létrehozását jelenti, amely a maga módján egyedi, különbözik a versenytársak termékeitől. De nem szabad elfelejteni, hogy a versenyelőny megszerzéséhez az szükséges, hogy a termék szokatlansága, újszerűsége vagy egyedisége értékes legyen a vásárló számára. Ezért a differenciálási stratégia kiindulópontként a fogyasztói érdekek vizsgálatát feltételezi. Ehhez szüksége van:
Elég világosan bemutatni, hogy ne csak ki a vevő, hanem hogy ki hoz döntést a vásárlásról;
Tanulmányozni azokat a fogyasztói kritériumokat, amelyek alapján a termék megvásárlásakor választanak (ár, funkcionális tulajdonságok, garanciák, szállítási idő stb.);
Határozza meg azokat a tényezőket, amelyek a vevőnek a termékről alkotott elképzelését alakítják (a termék tulajdonságaira vonatkozó információforrások, imázs stb.).
Ezt követően a megfelelő differenciálódási fokú és megfelelő árú termék létrehozásának képessége alapján (az árnak lehetővé kell tennie a vevő számára, hogy differenciált terméket vásároljon), a vállalat megkezdheti ennek a terméknek a fejlesztését és gyártását.
A harmadik stratégia, amellyel a vállalat versenyelőnyt teremthet termékében, az konkrét fogyasztók érdekeire összpontosít. Ebben az esetben a vállalat kifejezetten meghatározott ügyfelek számára készíti el termékét. A koncentrált termékalkotás azzal függ össze, hogy vagy kielégítik az emberek egy bizonyos csoportjának valamilyen szokatlan szükségletét (ebben az esetben a cég terméke nagyon specializált), vagy létrejön a termékhez való hozzáférés sajátos rendszere (az értékesítési rendszer). és a termék kiszállítása). A versenyelőnyök koncentrált megteremtésének stratégiáját követve a vállalat egyszerre tudja használni a vevők árvonzását és a differenciálást.
Mint látható, mindhárom versenyelőnyök megteremtésének stratégiája jelentős megkülönböztető jellegzetességek, amelyekből arra következtethetünk, hogy a vállalatnak egyértelműen meg kell határoznia magának, hogy milyen stratégiát kíván megvalósítani, és semmi esetre sem keverheti ezeket a stratégiákat. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy van bizonyos kapcsolat e stratégiák között, és ezt a versenyelőnyök megteremtésekor a cégeknek is figyelembe kell venniük.
A világ nem áll meg, az információk folyamatosan frissülnek, a piaci szereplők pedig marketingötleteket, üzletviteli módokat, termékeikről alkotott új nézeteket keresik. Minden vállalkozás erejét tesztelik a versenytársak, ezért a fejlesztési stratégia kidolgozásakor célszerű figyelembe venni befolyásukat, piaci részesedésüket, pozíciójukat és magatartásukat.
A versenyelőny egy vállalat vagy termék bizonyos felsőbbrendűsége a többi piaci szereplővel szemben, amelyet arra használnak fel, hogy megerősítsék pozícióját a tervezett profitszint elérésekor. A versenyelőny azáltal érhető el, hogy az ügyfélnek több szolgáltatást, jobb termékeket, viszonylag olcsó árut és egyéb minőséget biztosítunk.
– hosszú távú növekedési kilátások;
– munkavégzés stabilitása;
- magasabb haszon elérése az áruk értékesítéséből;
- akadályok létrehozása az új szereplők piacra lépése előtt.
Vegye figyelembe, hogy versenyelőnyök mindig megtalálhatók bármilyen típusú vállalkozás számára. Ehhez kompetens elemzést kell végeznie a termékéről és egy versenytárs termékéről.
Mi teszi lehetővé, hogy versenyelőnyt teremtsen a vállalkozások számára? Erre 2 lehetőség van. Mindenekelőtt maga a termék nyújthat versenyelőnyt. A versenyelőny egyik fajtája az áruk ára. A vásárlók gyakran inkább csak azért vásárolnak egy terméket, mert olcsóbb a többi hasonló tulajdonságú ajánlathoz képest. A termék olcsósága miatt akkor is megvásárolható, ha nem jelent különösebb fogyasztói értéket a vásárlók számára.
A második versenyelőny a megkülönböztetés. Például, ha egy termék olyan jellegzetes tulajdonságokkal rendelkezik, amelyek vonzóbbá teszik a terméket a fogyasztó számára. A megkülönböztetés különösen olyan jellemzők miatt érhető el, amelyek nem kapcsolódnak a fogyasztói tulajdonságokhoz. Például a márka miatt.
Ha egy vállalat versenyelőnyt teremt a terméke számára, azzal csak kiemelheti piaci pozícióját. Ezt a piac egy részének monopolizálásával lehet elérni. Igaz, egy ilyen helyzet ellentétes a piaci viszonyokkal, mivel a vevőt megfosztják a választás lehetőségétől. A gyakorlatban azonban sok vállalat nem csak biztosít magának ilyen versenyelőnyt a termékből, hanem hosszú ideig meg is tartja.
Hasznosság. A kínált versenyelőnynek előnyösnek kell lennie a vállalat működése szempontjából, valamint javítania kell a jövedelmezőséget és a stratégia kialakítását.
Egyediség. A versenyelőnynek meg kell különböztetnie a terméket a versenytársaktól, és nem ismételnie kell azokat.
Biztonság. Fontos, hogy jogilag védjük versenyelőnyünket, és a lehető legnehezebbé tegyük annak másolását.
Érték a vállalkozás célközönsége számára.
1. Költségvezetés. Ennek a stratégiának köszönhetően a vállalat a magas verseny ellenére alacsony előállítási költsége miatt az iparági átlag feletti bevételeket termel. Ha egy vállalat magasabb megtérülési rátát kap, akkor ezeket a pénzeszközöket újra befektetheti a termék támogatására, tájékoztatására, vagy az alacsonyabb árak miatt a versenytársakat felülmúlhatja. Az alacsony költségek védelmet nyújtanak a versenytársakkal szemben, mivel a bevételek olyan körülmények között maradnak fenn, amelyekben más piaci szereplők nem állnak rendelkezésre. Hol alkalmazhat költségvezetési stratégiát? Ezt a stratégiát akkor alkalmazzák, ha méretgazdaságosságról van szó, vagy ha hosszú távon alacsonyabb költségeket kívánnak elérni. Ezt a stratégiát olyan vállalatok választják, amelyek nem tudnak termékszinten versenyezni az iparágban, és differenciáló megközelítéssel dolgoznak, megkülönböztető jellemzőket biztosítva a terméknek. Ez a stratégia hatékony lesz az árérzékeny fogyasztók nagy arányában.
Ez a stratégia gyakran megköveteli a termék egységesítését és egyszerűsítését a gyártási folyamatok megkönnyítése, a termelési volumen növelése érdekében. A költségek csökkentése érdekében jelentős kezdeti beruházásra is szükség lehet a berendezésekbe és a technológiába. E stratégia hatékonyságához a munkafolyamatok gondos ellenőrzése, a termékek tervezése és fejlesztése, világos szervezeti felépítéssel szükséges.
- a vállalkozás korlátozott hozzáférése az olcsó erőforrásokhoz;
- a vállalatnak lehetősége van a termelési költségek csökkentésére a felhalmozott tapasztalatok miatt;
- a vállalat termelési kapacitásának kezelése a méretgazdaságosságot elősegítő elven alapul;
- a társaság gondoskodik a tartalékok szintjének gondos kezeléséről;
- a rezsi- és termelési költségek szigorú ellenőrzése, a kisebb műveletek elhagyása;
– az iparág legolcsóbb termeléséhez szükséges technológia rendelkezésre állása;
– a vállalat szabványosított termelése;
Alekszandr Maryenko, az A Dan Dzo cégcsoport projektvezetője, Moszkva
Nincsenek egyértelmű utasítások a versenyelőny megteremtésére, figyelembe véve az egyes piacok egyéniségét. Ilyen helyzetben azonban egy bizonyos logikai algoritmus vezérelheti:
Határozza meg azt a célközönséget, amely megvásárolja a termékét, vagy befolyásolja ezt a döntést.
Határozza meg az Ön szolgáltatásaival vagy termékeivel kapcsolatos olyan emberek valós igényét, amelyeket a szállítók még nem elégítenek ki.
2. Differenciálás. A vállalat, amikor ezzel a stratégiával dolgozik, biztosítja egyedi tulajdonságok termékükhöz, amelyek rendelkeznek fontosságát a célközönség számára. Ezért lehetővé teszik, hogy magasabb árat állítson be a terméken a versenytársakhoz képest.
– a terméknek egyedi tulajdonságokkal kell rendelkeznie;
- a kiváló minőségű termék hírnevének megteremtésének képessége;
– az alkalmazottak magas képzettsége;
- képes megvédeni a versenyelőnyt.
Az előny abban rejlik, hogy a terméket az iparági átlagnál magasabb áron lehet értékesíteni, elkerülve a közvetlen versenyt. Ennek a stratégiának köszönhetően kompetens szortimentépítés, versenyelőnyök megléte mellett lehetséges a márka iránti jobb elkötelezettség és lojalitás elérése.
- jelentős árkülönbség lehetséges, ami miatt még a termék egyedi tulajdonságai sem vonzanak elegendő számú vásárlót;
- a termék elveszítheti egyediségét az olcsóbb termékek előnyeinek másolásakor.
Ezt a stratégiát a telített piacokon olyan vállalatok alkalmazzák, amelyek készen állnak a promócióba való nagy befektetésre. Nem kell alacsony költségről beszélni - magasabb lesz a piaci átlagnál. Ezt azonban ellensúlyozza a termék magasabb áron történő értékesítésének lehetősége.
3. Niche-vezetés vagy fókusz. A stratégia magában foglalja a nagyobb versenytársakkal és a helyettesítő termékekkel szembeni védelmet. Ebben az esetben magas megtérülési ráta érhető el a szűk fogyasztói kör igényeinek hatékonyabb kielégítése miatt. Ez a stratégia bármilyen típusú versenyelőnyre építhető – a javasolt választék szélességére vagy a termék alacsonyabb árára.
Ebben az esetben a cég korlátozott piaci részesedéssel rendelkezik, de nem igényel jelentősebb beruházást a termékfejlesztéshez, ami esély a kisvállalkozások túlélésére.
- nagy a valószínűsége annak, hogy az áruk árai nagy mértékben eltérnek a piac vezető márkáihoz képest, ami elriaszthatja a célközönséget;
- a nagy piaci szereplők figyelme azokra a niche szegmensekre irányul, amelyekben a vállalat működik;
– komoly veszély csökkentve a szakadékot az ipar igényei és a piaci rések között.
Hol használjunk niche-vezetői stratégiát? Ezzel a stratégiával a kisvállalkozások számára javasolt a munka, akkor a leghatékonyabb, ha a piac telített, erős szereplők vannak, magas költségekkel, vagy a piacvezetőkhöz képest nem versenyképesek a költségek.
színpadra állítom. Innováció. Amikor az egyik piaci szereplő valami újat vezet be az ügyfélszolgálat terén. A vállalat ebben az időszakban kiemelkedik, tekintettel egy új versenyelőny jelenlétére.
II szakasz. Addiktív. A javasolt szolgáltatás ismerőssé válik a fogyasztók számára, és fokozatosan bevezetik az analógot a versenytársak tevékenységébe.
III szakasz. Követelmény. A fogyasztók számára ez a javaslat a szabványok kategóriájába kerülve a szolgáltatás vagy termék szerves elemévé válik.
Tatiana Grigorenko, a moszkvai 4B Solutions ügyvezető partnere
Fontolja meg az általános tippeket a szolgáltatások javítására a vállalatok munkájában.
1. Meglepetés, érzelmek befolyásolása. Az irodában a látogatókat általában teászsákokkal vagy instant kávéval kínálják. Úgy döntöttünk, hogy kellemesen meglepjük vásárlóinkat - 6 féle professzionálisan elkészített kávé közül választhat, desszertként 6 kiváló teát márkás csokoládéval.
2. Megszegni a szabályokat. A modern piacon nem hatékony olyannak lenni, mint mindenki más, jobbnak kell lenned a többieknél.
3. Hallgassa meg ügyfeleit. Meg kell kérdeznie ügyfeleit, hogy mi érdekelné őket?
A versenyelőny kialakítása során kilenc kritériumot kell figyelembe venni a sikeres választáshoz:
1) Egyediség.
2) Hosszú távú. A versenyelőnynek legalább három évig érdekeltnek kell lennie.
3) Egyediség.
4) Hitelesség.
5) Vonzerő.
6) Legyen oka hinni (a bizalom alapja). Konkrét alapok, amelyek elhitetik a vásárlókkal.
7) Légy jobb. A vásárlóknak meg kell érteniük, miért jobb ez a termék, mint mások.
8) Legyen az ellenkezője. A piacon kell lennie a teljes ellentétnek. Ellenkező esetben ez nem jelent versenyelőnyt.
9) Rövidség. 30 másodperces mondatba kell beleférni.
1. lépés. Az összes előny listájának összeállítása
– érdeklődünk a vásárlók iránt, milyen versenyelőnyökhöz jutnak az Ön terméke rovására;
- a marketingmix modell jellemzői alapján készítsen részletes listát a termék összes tulajdonságáról:
Mit lehet mondani a termékről:
– funkcionalitás;
– márka szimbolikája: logó, név, arculat;
– megjelenés: csomagolás, dizájn;
– szükséges minőség termék: a célpiac pozíciójából;
– szolgáltatás és támogatás;
- választék, változatosság.
Amit az árról lehet mondani:
– árazási stratégia piacra lépés;
– kiskereskedelmi ár: a termék eladási árának feltétlenül kapcsolódnia kell a kívánt kiskereskedelmi árhoz, csak abban az esetben, ha a vállalat nem az utolsó láncszem a teljes értékesítési láncban.
- árképzés a különböző értékesítési csatornákhoz; az ellátási lánc adott láncszemétől, egy adott szállítótól függően eltérő árakat feltételeznek;
- csomagárazás: a cég több termékének egyidejű akciós áron történő értékesítésével;
– a promóciós események lebonyolítására vonatkozó szabályzat;
– Szezonális akciók vagy kedvezmények elérhetősége;
- Árdiszkrimináció lehetősége.
Szükséges, hogy egy termék a megfelelő helyen legyen a piacon, hogy a vevő megnézhesse és a megfelelő időben megvásárolhassa.
Mit mondhatunk az eladási metáról:
- értékesítési piacok, vagy ahol az áruk értékesítését tervezik;
– árueladási csatornák;
– a forgalmazás típusa és feltételei;
– az áruk bemutatásának feltételei és szabályai;
- Logisztikai és készletgazdálkodási kérdések.
A promóció ebben az esetben magában foglal minden olyan marketingkommunikációt, amely a célközönség figyelmét a termékre vonzza, a termékkel és a legfontosabb tulajdonságokkal kapcsolatos ismeretek kialakításával, a termék vásárlási igényének kialakításával és az ismételt vásárlásokkal.
– promóciós stratégia: húzza vagy nyomja. A Push stratégiával a közvetítők és az értékesítési személyzet ösztönzésével az árukat a kereskedelmi láncon kell átvinnie. Pull – termékek „húzása” az értékesítési láncon keresztül a fogyasztók, termékük végső keresletének ösztönzésével;
– a tudás, a márkahűség és a célközönség fogyasztása célértékei;
– szükséges marketing költségvetés, SOV a szegmensben;
- kommunikációjuk földrajza;
– kommunikációs csatornák a fogyasztókkal való kapcsolattartáshoz;
– speciális előadásokon és rendezvényeken való részvétel;
- márka médiastratégia
– PR-stratégia;
– a következő évi akciók, eladásösztönzést célzó rendezvények.
– az Ön termékét és cégét képviselő alkalmazottak;
– a termék célfogyasztóival kapcsolatban álló értékesítő személyzet;
– kategóriájukban „véleményvezérek” fogyasztók;
- gyártók, amelyektől az áru minősége és ára függhet;
– ebbe a csoportba tartoznak a kiemelt fogyasztói csoportok is, beleértve a VIP ügyfeleket és a vállalat számára értékesítést generáló hűséges ügyfeleket.
- motiváció formáló programok a munkavállalók körében a releváns kompetenciák és készségek fejlesztésével;
– olyan emberekkel való munkavégzés módszerei, akiktől a fogyasztói közönség véleménye függ;
– oktatási és hűségprogramok értékesítési munkatársaik számára;
- A visszajelzések gyűjtésének módszerei.
Ez a szolgáltatási piacra és a B2B piacra vonatkozik. A „folyamat” alatt a vállalat és a fogyasztók interakcióját értjük. Ez az interakció az alapja a piaci vásárlásnak a fogyasztói lojalitás kialakulásával.
Beszélhet olyan programokról, amelyek javítják a megcélzott ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások folyamatát. A cél az, hogy a vevők számára a lehető legkényelmesebb feltételeket biztosítsuk a kínált szolgáltatás vásárlásakor és igénybevételekor.
Ez vonatkozik a szolgáltatási piacra és a B2B-re is. Ez a kifejezés azt írja le, hogy mi veszi körül a vásárlót a szolgáltatás megvásárlása során.
2. lépés: Rangsorolja az összes előnyt
A lista értékeléséhez a jellemzők fontosságát három fokozatú skála a legalkalmasabb:
1 pont - ennek a tulajdonságnak a haszna a célfogyasztók számára értéktelen;
2 pont - a haszon nem elsődleges, ami elsősorban az áruvásárlást ösztönzi;
3 pont - a kapott juttatás a kínált szolgáltatás egyik legjelentősebb tulajdonsága.
3. lépés. Hasonlítsa össze az előnyök listáját a versenytársakkal
Az eredményül kapott jellemzőlistát két alapelv alapján kell összehasonlítani a versenytársakkal: ennek a tulajdonságnak a jelenléte egy versenytársban, hogy az állapot jobb-e a versenytársnak vagy az Ön számára.
4. lépés. Keresse az abszolút versenyelőnyöket
Az abszolút versenyelőnyök forrásai között meg kell jegyezni:
- a termék egy vagy több tulajdonságában egyedi;
– egyediség a tulajdonságok kombinációjával;
- a termék összetételének speciális összetevői, az összetevők egyedi kombinációja;
– bizonyos műveleteket jobban, hatékonyabban és gyorsabban hajtanak végre;
- jellemzők megjelenés, forma, csomagolás, értékesítés vagy szállítás módja;
– innovációk létrehozása és megvalósítása;
- egyedi technológiák, termékalkotási módszerek, szabadalmak;
– a személyzet képzettsége és egyedisége emberi tőke;
- képes biztosítani a minimális költséget iparágukban, miközben magasabb profitot feltételez;
– különleges körülményekértékesítés, értékesítés utáni szolgáltatások fogyasztók számára;
- korlátozott nyersanyagokhoz, erőforrásokhoz való hozzáférés.
5. lépés. Keressen „hamis” versenyelőnyt
Első költöztető. Először nyilatkozzanak a versenytársak termékeinek tulajdonságairól, miközben ők még nem tájékoztatták azokról a célközönséget;
Hatékonysági mutató. Saját teljesítményértékelési mutató létrehozása;
Kíváncsiság és érdeklődés. Egy olyan tényezőnek köszönhetően tűnhet ki, amelyet nem tekintenek döntőnek a vásárlás során, de lehetővé teszi, hogy felhívja magára a célközönség figyelmét.
6. lépés. Készítsen fejlesztési és ellenőrzési tervet
A versenyelőny azonosítása után két további marketing akciótervet kell alkotnia - egy tervet a versenyelőnyének a következő néhány év során történő fejlesztésére, valamint egy tervet a bemutatott előny relevanciájának megőrzésére.
1. szakasz. Készítsen listát az értékelési paraméterekről
Készítsen listát terméke és versenytársai legfontosabb versenyelőnyeiről.
Az értékeléshez a hárompontos skála a legalkalmasabb, amely szerint:
1 pont = a paraméter nem tükröződik teljes mértékben a termék versenyelőnyében;
2 pont = a paraméter nem tükröződik teljes mértékben a versenyelőnyben;
3 pont = a paraméter teljes mértékben tükröződik.
3. szakasz. Készítsen fejlesztési tervet
Készítse el cselekvési tervét, amelynek célja a vállalat versenyelőnyének javítása. A három pontnál kevesebbet kapott értékelési pontokon fejlesztéseket kell tervezni.
A piaci versenyszerű magatartás háromféle lehet:
Kreatív. Intézkedések végrehajtása a piaci kapcsolatok új összetevőinek létrehozására a piaci versenyelőny megszerzése érdekében;
Adaptív. A termelés innovatív változásainak figyelembevétele, megelőzve a versenytársakat a termelés korszerűsítésével kapcsolatban;
Biztosítás-garancia. Az alap a megszerzett versenyelőnyök és piaci pozíciók hosszú távú megőrzése és stabilizálása a választék kiegészítésével, a minőség javításával és a fogyasztók számára nyújtott kiegészítő szolgáltatásokkal.
A versenyelőnyök megtartásának időtartama a következőktől függ:
versenyelőny forrása. Versenyelőnyt jelenthet a magas és alacsony sorrendben. Az alacsony megrendelés előnyét az olcsó nyersanyagok, munkaerő, alkatrészek, anyagok, üzemanyag és energiaforrások felhasználásának lehetősége jelenti. Ugyanakkor a versenytársak könnyen érhetnek el alacsony rendű előnyöket másolással, keresve ezen előnyök forrásait. Az olcsó munkaerő előnye is vezethet negatív következményei a vállalkozás számára. A szerelők, sofőrök alacsony fizetésével a versenytársak elpusztíthatják őket. A magas megrendelés előnye a cég kiváló hírneve, speciálisan képzett személyzet, gyártási és műszaki bázis.
A versenyelőny egyértelmű forrásainak száma a vállalkozásban. Nagy mennyiség a vállalkozás versenyelőnyei komolyabban megnehezítik üldözői-versenytársai feladatait;
A termelés folyamatos korszerűsítése.
Alekszandr Idrisov, vezető partner, StrategyPartners, Moszkva
1. Tartsa az ujját az események ütemén. A munkavállalók egy részének információkat kell gyűjtenie és elemeznie a piac helyzetéről és trendjeiről, valamint arról, hogy ezek a trendek hogyan befolyásolhatják az üzletet, figyelembe véve a fogyasztói preferenciák, a keresleti dinamika, a befektetők és a versenytársak adatait.
2. Készítsen a legpesszimistább előrejelzést cége számára.
3. Koncentráljon a fizető ügyfelekre.
4. Koncentrálj a feladatok egy szűk körére. Gondosan tanulmányoznia kell cége üzleti modelljét. Ez nem jelenti azt, hogy tevékenységének minden területét meg kell szüntetnie. De érdemes a feladatok egy szűk körére koncentrálni, elhagyni a nem alapvető feladatokat, illetve a kihelyezhető területeket.
5. Fontolja meg a versenytársakkal való összefogást. Sok vállalat most már készen áll a versenytársakkal kötött szövetségre kölcsönösen előnyös feltételek mellett.
6. Fenntartani a kapcsolatot a potenciális befektetőkkel. Különösen fontos feltétel a válság idején - ne veszítse el a kapcsolatot a befektetőkkel, jobb, ha aktiválja őket, ha lehetséges.
Alekszandr Maryenko, az A Dan Dzo cégcsoport projektvezetője, Moszkva. A Nyizsnyij Novgorod Pénzügyi Karán szerzett diplomát állami Egyetem. Részt vett olyan projektekben (több mint 10, ebből hat - vezetőként), amelyek célja a vállalatok vállalkozásainak jövedelmezőségének növelése és rendszerszintű problémáik megoldása volt.
John Shoal, A ServiceQualityInstitute elnöke, Minneapolis (Minnesota, USA). A szolgáltatási stratégia megalapozójának tekintik. 25 évesen megalapított egy céget, amely arra specializálódott, hogy a vállalatokat a szolgáltatási kultúráról oktassa. Öt bestseller szerzője a szolgáltatás témájában, amelyeket 11 nyelvre fordítottak le, és több mint 40 országban értékesítettek.
ServiceQualityInstitute John Shoal alapította 1972-ben. Szakterülete a vállalatok szolgáltatási stratégiáinak kidolgozása és megvalósítása. Több mint 2 millió embert képeztek ki a ServiceQualityInstitute szakemberei. A fő iroda Minneapolisban található, fióktelepei - szerte a világon (47 országban), részesedésük a cég képviseleti irodáinak teljes számának 70% -a. Oroszországban a ServiceQualityInstitute-ot és John Shoalt a ServiceFirst képviseli.
Tatiana Grigorenko, a moszkvai 4B Solutions ügyvezető partnere.
4B Solutions Company 2004-ben alapították. Outsourcing és tanácsadási szolgáltatásokat nyújt. Szakterületek - ügyfélszolgálati rendszerek fejlesztése, kríziskezelés, professzionális jogi és számviteli vállalkozástámogatás. A cég létszáma több mint 20 fő. Az ügyfelek között van az Association of Business Aviation, a Triol Corporation, a Rafamet Machine Tool Plant (Lengyelország), az ANCS Group, az IFR Monitoring, a MediaArtsGroup, a Gaastra butiklánc.
Alekszandr Idrisov, a StrategyPartners ügyvezető partnere, Moszkva.
stratégiai partnerek. Tevékenységi kör: stratégiai tanácsadás. Szervezeti forma: LLC. Helyszín: Moszkva. Létszám: kb 100 fő. Fő ügyfelek (befejezett projektek): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", "Enlightenment" kiadók , "Eksmo", Minisztérium információs technológiákés az Orosz Föderáció kommunikációs minisztériuma regionális fejlesztés Orosz Föderáció, Murmanszk kikötője, Rosprirodnadzor, Arhangelszk, Nyizsnyij Novgorod, Tomszk régiók és Krasznojarszk terület az Avantix által.
A cikkben szó lesz a versenyelőnyök valószínű területeiről a világszínvonalú vállalatok példáján keresztül, megvizsgáljuk az üzleti előnyök megteremtésének jellemzőit a különböző iparágakban: a bankszektorban, a turizmus és a szállodapiacon külön beszélünk a a nagy- és kiskereskedelmi üzletek versenyelőnyök megteremtésének sajátosságai a modern globális trendek figyelembevételével.
Kezdjük a versenyelőnyökre vonatkozó példáink felsorolását 12-vel legjobb gyakorlatok formációikat, amelyek vezető iparágak, globális márkák és nagy piacok elemzésével készülnek. Az alábbiakban felvázolt összes példa lényege, hogy nincs egyedi helyes képlet versenyelőny megteremtése. Bármelyik piac legyőzhető. Fontos megtalálni a vállalkozásnak azt a tulajdonságát, amelyet biztosítani tud a legmagasabb szint cég nyeresége.
Az informatikai ágazat a technológiailag leginkább felszerelt üzletág. Ezen a piacon minden szereplő arra törekszik, hogy vezető szerepet töltsön be az innovatív megoldások és fejlesztések terén. Ebben az iparágban azok vezetnek, akik meghatározzák az innovációk és a technológiák fejlődésének ütemét, és szuper profitot termelnek. Az Apple és a Sony feltűnő példája annak a két vállalatnak, amelyek az innováció fenntartható versenyelőnyként való felhasználásával vezető pozíciót szereztek az IT-piacon.
A márka globális elismertsége, hírneve és tisztelete lehetővé tette az olyan vállalatok számára, mint a Coca-Cola és a Virgin, hogy megőrizzék piaci részesedésüket és hosszú éveken át uralják a piacot. A márka magas ismertsége és a pozitív márkaidentitás csökkentette a Virgin számára a piac új részei megszerzésének költségeit is.
A legmagasabb szintű vállalati hírnév egyben versenyelőny forrása is lehet a piacon. A Price Waterhouse (tanácsadás és könyvvizsgálat) és a Berkshire Hathaway (befektetés, biztosítás) kihasználta ezt a versenyelőnyt, hogy világszínvonalúvá tegye vállalatát.
A szabadalmaztatott technológiák olyan eszközök, amelyek hosszú távú versenyelőnyt biztosíthatnak a vállalat számára. A világgyakorlatban széles körben elterjedtek a szabadalmak és más védett technológiák birtoklása miatti vállalatvásárlási módszerek. A General Electric arról ismert, hogy a szabadalmaztatott formatervezési minták birtoklása révén a világ egyik legerősebb vállalatává vált.
A Dangote Group Afrika egyik vezető gyártási konglomerátumává vált, mivel saját maga képes nagy mennyiségben gyártani termékeket, és egységes árakat tartani az egész kereskedelmi területen.
A világgyakorlatban a JSC-k győznek személyes cégek saját képességének köszönhetően a legmagasabb szintű befektetést vonzza nagyon rövid idő alatt. Például az Oracle több mint 50 vállalat megvásárlására fektetett be befektetéseket mindössze 5 év alatt.
Az országból a riválisokra vonatkozó korlátozások, az ország protekcionista politikája versenyelőnyként szolgálhat a helyi cégek számára. Például Telmex (távközlési vállalat, Mexikó) vagy Chevron (energia, USA).
A legmagasabb szintű szolgáltatás mindig a termék erős versenyelőnye. Az IKEA erős pozíciót szerzett a piacon azáltal, hogy alacsony költségek mellett a legmagasabb termékjellemzőket és a legmagasabb szintű értékesítés utáni szolgáltatást tudja biztosítani.
A Coscharis Group átvette a vezetést a nigériai piacon azzal, hogy kizárólagos jogokkal rendelkezik a BMW járművek Nyugat-Afrikában történő forgalmazására.
A piaci változásokhoz való gyors alkalmazkodás képessége biztosított Microsoft vezető pozíciót tölt be a globális szoftverpiacon.
Ha minden erőfeszítést a legnagyobb sebesség elérésére és a szolgáltatás átfutási idejének csökkentésére összpontosítottunk, az olyan vállalatok számára, mint a FedEx és a Domino Pizza, növekvő és stabil pozíciót szerzett az iparágban.
Az alacsony árstratégia és az annak fenntartásának, erősítésének és fejlesztésének képessége a Wall-Mart kiskereskedelmi láncot világelsővé és a vállalat legmagasabb kapitalizációjával biztosította.
A GTBank, az AT&T, a Google, a Facebook a tökéletes technológiáknak és a nagy mennyiségű információ feldolgozása és kezelése terén elért fejlődésnek köszönhetően világelsők lettek.
Ebben a részben tippeket adunk a bankszektorban tevékenykedő vállalatok versenyelőnyeinek kialakításához. Az európai gazdaságok gyengülése ben modern világ, a világgazdaság volatilitási szintjének növekedése a monetáris szektor versenyelőnyeinek bázisának felülvizsgálatát teszi szükségessé. 2013-2015-ben a bankszektor számára jövedelmezőbb és létfontosságú lesz az alábbi versenyelőnyök fejlesztésére összpontosítani:
A megfelelő versenyelőny kiválasztásához feltétlenül hasonlítsa össze a szállodavállalat és a riválisok szolgáltatásainak kritériumait. További sikeres példák a vendéglátóipar versenyelőnyeire:
A megfelelő versenyelőny kiválasztásához feltétlenül hasonlítsa össze a vállalata és a riválisai szolgáltatásainak kritériumait. További sikeres példák a turisztikai vállalkozás versenyelőnyeire:
Sikeresebb példák a kereskedelem versenyelőnyeire (pl. kiskereskedelmi): a választék szélessége, az értékesítés kizárólagossága egy bizonyos területen, az alacsony árak meghatározásának lehetősége, vezető szerep a jótállási időszak alatti szervizben és az értékesítés utáni szolgáltatásokban, ingyenes nyeremények jelenléte a vevő számára, vezető szerep a promóció vonzerejében ajánlatok, vezető szerep az értékesített termékek minőségében, frissességében, korszerűségében; a személyzet kompetenciája; könnyű választás, kényelmes választás és időmegtakarítás a vevő számára; üzleti számítógépesítés és webes kereskedelem elérhetősége; a legjövedelmezőbb hűségprogramok; szakmai tanácsadás a vevő számára a termékek kiválasztásához; a kiskereskedelmi üzlet helyének kényelme.
A weboldalakon található szövegekben egyre gyakrabban látok alcímeket a „Miért mi?” stílusban, amelyek alá ilyen listák kerülnek be:
Dinamikusan fejlődő cég vagyunk
Kizárólag fejlett technológiákat használunk
Szakembereket alkalmazunk
És így tovább... Első pillantásra úgy tűnik, szöveg és szöveg, mi ezzel a baj: mindenki így ír. De nézzük meg közelebbről ezt a szöveget. Ez a lista a versenyelőnyöket hivatott kiemelni. A versenyelőny az, ami megkülönbözteti a vállalatot másoktól.
Most mondja meg, melyik megfelelő versenyző írja:
Cégünk áll és nem fejlődik
Szolgáltatásaink minősége teljes szemét
Nálunk vannak a legkopottabb technológiák és archaikus megközelítések
Csak laikusokat és amatőröket alkalmazunk
Minden ügyfelünket ugyanazzal az ecsettel kezeljük
Pontosan! Senki nem ír így. Így kiderül, hogy az első listában leírt előnyök egyáltalán nem előnyök, hiszen a versenytársak is írnak erről.
De ez még nem minden
És most a legérdekesebb... Általában úgy gondolják, hogy a vállalat előnyeinek segíteniük kell a fogyasztót a választásban. Ezért tájékoztatniuk kell a fogyasztót arról, hogy mit kap az egyik vagy másik választásával védjegy. Amikor azonban a cégek mindenütt azt kiabálják: „Ezek vagyunk..., mi vagyunk ezek... és nekünk is vannak... milyen jó társak vagyunk!”, a fogyasztónak logikus kérdése támad: „Várjatok egy kicsit, srácok! de hol vagyok én itt?"
Az ügyfélközpontúság hiánya a leggyakrabban elkövetett hiba, amelyet a legtöbb haszon írója elkövet. Ugyanakkor a különleges egyediek a konkrétság és a hozzáférhetőség helyett a „kreativitás” csúcsát tudják kiadni, ami még nagyobb zavart okoz. Például:
Vevőink számára májkrémet készítünk liverkából
Klónozzuk magunkat, hogy megoldjunk bármilyen problémát
Figyelmen kívül hagyjuk a tér-idő kontinuum törvényeit
Stb. A hiányosságokról azonban annyit beszélhet, amennyit csak akar. Nézzük meg közelebbről, hogyan kell megfelelően leírni az előnyöket.
Hogyan írjuk le helyesen a vállalat előnyeit
Például:
"Csak a legmodernebb technológiákat használjuk"
Változások a következőre:
"Időt takarít meg, mert csak fejlett technológiákat használunk"
2. Ráadásul minél konkrétabbak az előnyök, annál erősebbek lesznek.
Például:
A legmagasabb színvonalú szolgáltatásokat nyújtjuk
Változások a következőre:
„Ön fogyasztóként védett. Szolgáltatásaink minősége megfelel az ISO 0889.25 és ISO 0978.18 nemzetközi minőségi szabványoknak. Ezen kívül minden szolgáltatásunkra 2 év a garancia.
3. A különbségek kifejezett jelzése
Egy másik hatékony taktika a különbségek szemrevételezése. Ebben az esetben azonban a lehető legpontosabbnak kell lennie. Például:
„Ami különböztet meg minket versenytársainktól:
Bankunknak és partnereinek több mint 5000 ATM-je van N városában, ami azt jelenti, hogy Önnek nem lesz gondja a készpénzfelvétellel.
Bankunk partnerkapcsolatokat épített ki a szomszédos országok bankjaival, ami azt jelenti, hogy Ön szabadon beléphet a szomszédos piacokra.”
☑ TANÁCS: A fenti példát erősíthetjük, ha a második részt (hasznos) a mondat elejére, a bank tulajdonát pedig a mondat végére tesszük, összekapcsolva a „mert” kötőszóval.
☑ ÖSSZEFOGLALÁS:
Tehát, ha úgy szeretné leírni egy vállalat előnyeit, hogy működő marketingeszközzé teszi, és nem csak egy lelkes ódává, próbálja meg konkrétan és ügyfélközpontúvá tenni. Kerülje az üres kliséket, és írja le az előnyöket számokkal, tényekkel és esettanulmányokkal.
