Motivação do processo. Curso: Teorias de processo de motivação

Existe uma outra abordagem para o estudo da motivação, cujos representantes exploram a construção do processo de motivação e a possibilidade de motivar as pessoas para alcançar os resultados desejados.

O objetivo das teorias de processos é estabelecer a probabilidade do resultado esperado de um funcionário, dado o papel motivador das diversas necessidades e o possível grau de sua satisfação. Representantes desta abordagem são V. Vroom, L. Porter e E. Lawler.

Comecemos a considerar as principais disposições das teorias processuais.

Teoria da Expectativa exposta nas obras de V. Vroom e baseia-se no fato de que a presença de uma necessidade ativa não é a única condição para motivar uma pessoa a atingir determinado objetivo. Uma pessoa deve acreditar e esperar que o tipo de comportamento que escolher o levará à satisfação.

Expectativas- esta é uma avaliação da probabilidade de um determinado evento ocorrer para um determinado indivíduo. Se as pessoas não sentirem uma ligação direta entre o esforço despendido e os resultados alcançados, a motivação enfraquecerá.

Valência - o grau percebido de satisfação ou insatisfação relativa resultante do recebimento de uma recompensa específica. Se o valor da recompensa para uma pessoa for pequeno, sua motivação começará a diminuir.

Segundo esta teoria, para aumentar o nível de motivação dos colaboradores, um gestor deve:

estabelecer uma relação firme entre resultados alcançados e recompensas;
recompensa pelo trabalho eficaz;
criar um nível de resultados elevado, mas realista, e convencer os funcionários de que podem alcançá-lo;
saber como um subordinado avalia este ou aquele tipo de recompensa.

As experiências confirmam muitas disposições da teoria da expectativa, mas o seu refinamento técnico é necessário.

Outra explicação de como as pessoas alocam e direcionam seus esforços para atingir seus objetivos é dada por teoria da justiça. De acordo com essa teoria, as pessoas determinam subjetivamente a relação entre a recompensa recebida e o esforço despendido e, em seguida, correlacionam-na com a recompensa de outras pessoas que realizam tarefas. trabalho semelhante. Se a comparação mostrar desequilíbrio e injustiça (por exemplo, pessoas que fazem o mesmo trabalho recebem remunerações diferentes), então o funcionário passa por estresse psicológico. Nesse caso, o gestor precisa motivar o funcionário aliviando a tensão e restaurando a justiça.

Existem duas maneiras de restaurar o equilíbrio e o senso de justiça: alterar o nível de esforço despendido ou o nível de recompensa recebida. Assim, aqueles funcionários que acreditam ser mal pagos em comparação com os outros podem começar a trabalhar com menos esforço ou pedir recompensas. E os trabalhadores que sentem que recebem salários excessivos tenderão a trabalhar com a mesma intensidade ou com maior intensidade.

Breves disposições das teorias da motivação são apresentadas na tabela. 15.1 e 15.2.

Tabela 15.1


Hierarquia de necessidades A. Maslow	F. Herzberg	Teoria de D. McClelland	K. Alderfer
5 principais	Higiênico	Precisa:	3 grupos de
		no poder	precisa:
precisa,	(condições	(desejo de	em ser
componentes	bots, ganhos,	agir	em conexão com
hierárquico	relação	em outros);
estrutura (fi-	com a equipe).	em sucesso	Os grupos estão localizados
fisiológico;	Motivacional	trabalhar	hierarquia estabelecida
em segurança;	fatores (sucesso,	até sucesso
social;	confissão, você	fim); em
em respeito;	alto grau	em particular
em samovir-	responsável	(em comunicação)

Nome da teoria
Nome da teoria	Hierarquia de necessidades A. Maslow	F. Gernberg	Teoria de D. McClelland	K. Alderfer
Padrões	Antes de passar para uma necessidade de nível ALTO, as necessidades de nível INFERIOR devem ser satisfeitas.	Ausência qualquer fatores de higiene levam à insatisfação no trabalho, mas também a presença deles não garante retorno total. Imperfeição Fatores motivacionais não levam à insatisfação	A base do comportamento são as necessidades dos níveis superiores. Pessoas com fortes necessidades no poder adequado para cargos de liderança; em sucesso - para execução responsável funciona; no envolvimento - resolver conflitos	O movimento da necessidade para a necessidade entra lados diferentes. Se a necessidade do mais elevado não for satisfeita nível, então há movimento para baixo, se estiver mais baixo - para cima
	Definir	Fornecer		Definir
	ativo	disponibilidade no or-	maioria	nível de
	as necessidades do	organização de dois	expresso	remo
	nerds; uma vez-	grupos de fatores	precisa	um time.
	instalar o sistema	simultaneamente;	da equipe.	Se houver movimento
	motivação	dê cooperação	Atribuir	descendo,
	de acordo com	lista de apelidos	pessoas por dívidas	então manda
	com mudanças	fatores para	com suporte	por necessidade
	precisa	independente-	expressar	em conexão, não
	trabalhadores	certo	precisa	existência
		maioria
		preferir-

Nome da teoria

Hierarquia de necessidades

A. Maslow

F. Gernberg

Teoria de D. McClelland

K. Alderfer

Críticas

Esta estrutura de necessidades de limpeza

o formulário não existe; diferenças individuais não são levadas em conta

de pessoas; a ideia de uma transição automática de necessidades de um nível para outro nem sempre se confirma

na prática

A presença de dois grupos de fatores nem sempre é possível;

falta de correlação estreita entre

satisfação e produtividade

métodos subjetivos de pesquisa

Usando o modelo

na prática

causas organizacionais

dificuldades,

reduzindo sua eficácia.

O modelo não leva em conta

mecanismo de satisfação

necessidades mais baixas

Pequeno

número de confirmações empíricas na prática.

Difícil exatamente

definir,

o nível de necessidades em que uma pessoa se encontra

Tabela 15.2

Teorias de processo motivação

	Processual
	Teoria da Expectativa		Teoria de L. Porter -
		justiça	E. Lawler
	Comunicações: custos	Subjetivo	Relacionamento entre
	trabalho - re-	definição	elementos: resultado
	resultado (a), resultado	Gente COOT	depende do dinheiro gasto
	resultado - possível	vestindo-os	esforços, habilidades;
	prêmio (b)	recompensas	o nível de esforço é determinado
não"	e valência (c).	de acordo com os resultados	valor das ações
	Fórmula Moti	e incentivos	recompensas; recompensa
		outros membros	de acordo com os resultados do trabalho, satisfeito
	m = (a) (b) (c)	equipe	satisfaz necessidades

Processual

V. Teoria das expectativas de Vroom

justiça

Teoria de L. Porter - E. Lawler

A presença de uma necessidade não é a única condição para a motivação. A pessoa deve esperar que o comportamento leve à satisfação da necessidade

Até que as pessoas percebam a sua remuneração como justa, reduzirão a eficiência e a qualidade do seu trabalho.

O trabalho produtivo leva à satisfação das necessidades

Combine as recompensas com as necessidades dos funcionários; estabelecer a relação entre resultados trabalhistas e remuneração; forma alta,

mas o nível real de resultados

É necessário explicar aos colaboradores a dependência da remuneração dos resultados laborais, perspectivas de crescimento em termos de esforço e recompensa

É importante combinar todos os elementos do modelo (percepção, esforço despendido, recompensa, resultado obtido, grau de satisfação) para criar um sistema de motivação unificado

As características individuais das pessoas e das organizações não são plenamente tidas em conta; a abordagem metodológica e a técnica de aplicação do modelo não estão suficientemente desenvolvidas

Determinar a equidade da remuneração é um processo subjetivo e praticamente impossível de chegar a acordo. O modelo baseia-se apenas na satisfação das necessidades dos diferentes escalões com a ajuda do dinheiro, o que não se justifica inteiramente

O principal problema é determinar com precisão o valor da recompensa; a escolha do valor da recompensa é limitada. A avaliação das habilidades e traços de caráter é subjetiva e pode não corresponder à realidade.

Existem outras teorias dentro de ambas as abordagens, mas as discutidas aqui são consideradas básicas. Todos os conceitos apresentados foram propostos por autores estrangeiros. Mas entre os cientistas nacionais existem desenvolvedores da teoria da motivação. L.S. Vygodsky, A.N. Leontiev e B. F. Lomov estudou o problema usando o exemplo da atividade pedagógica e não da atividade industrial. É por isso que seu trabalho não foi desenvolvido na gestão, mas as principais disposições da teoria também são adequadas para as atividades produtivas.

De acordo com a teoria de I.S. Vygodsky, na psique humana existem dois níveis paralelos de desenvolvimento - o mais alto e o mais baixo, que determinam as necessidades altas e baixas de uma pessoa e se desenvolvem em paralelo. Isto significa que é impossível satisfazer um nível utilizando os meios de outro. Por exemplo, se em um determinado momento uma pessoa precisa primeiro satisfazer necessidades inferiores, isso funciona incentivos financeiros. Neste caso, as necessidades humanas mais elevadas só podem ser realizadas de formas imateriais. L.S. Vygodsky concluiu que necessidades superiores e inferiores, desenvolvendo-se paralelamente e de forma independente, controlam coletivamente o comportamento humano e suas atividades. Esta teoria é bastante progressista, mas não leva em conta as necessidades humanas mais problemáticas.

As teorias processuais da motivação, em contraste com as teorias substantivas baseadas nas necessidades e nos fatores relacionados que determinam o comportamento das pessoas, vêem a motivação de uma perspectiva diferente. Eles analisam como uma pessoa distribui esforços para atingir diversos objetivos e como escolhe um determinado tipo de comportamento. Aqueles. O comportamento de um indivíduo é determinado pelo sentimento da situação, pelas expectativas a ela associadas, pela avaliação das suas capacidades e pelas consequências do tipo de comportamento escolhido.

As teorias de processo reconhecem a existência de necessidades, mas assumem que o comportamento das pessoas não é determinado apenas por elas.

De acordo com as teorias de processo, o comportamento individual também é uma função de percepções e expectativas associadas a uma situação específica, e possíveis consequências tipo de comportamento escolhido. Existem as seguintes teorias principais de processo de motivação:

1. Teoria da expectativa de Victor Vroom.

4. A teoria do estabelecimento de metas de Edwin Locke. 1. Teoria da expectativa de Victor Vroom.

A teoria de V. Vroom se baseia no fato de que a presença de uma necessidade não é a única uma condição necessária motivar uma pessoa a atingir um determinado objetivo. A pessoa deve ter certeza de que o tipo de comportamento que escolheu realmente levará à satisfação de suas necessidades. A maioria das pessoas, por exemplo, espera que a conclusão do ensino superior lhes proporcione a oportunidade de obter Trabalho melhor. V. Vroom chamou isso de teoria das expectativas, sem rejeitar o papel ativo das necessidades no processo motivacional

As expectativas são as crenças das pessoas sobre até que ponto suas ações levarão a determinados resultados. É determinado com base na análise da situação, na capacidade de avaliá-la e nas próprias capacidades, intuição, conhecimento, experiência e influencia a atividade de uma pessoa e seu desejo de atingir seu objetivo. A expectativa é uma categoria probabilística, sua característica numérica varia na faixa de 0 a 1.

A necessidade ativa, segundo a teoria de V. Vroom, não é a única condição necessária para a motivação de uma pessoa atingir seu objetivo.

A teoria é baseada em três interdependências críticas:

o a relação entre “insumos de trabalho (esforços) - resultados”;

o relação “resultado-recompensa”;

o valência (espera um valor suficiente da recompensa, satisfação com a recompensa).

Expectativas no sistema de relações: custos trabalhistas (esforços) - os resultados são a relação entre os esforços despendidos e os resultados obtidos. Se as pessoas sentirem que não existe uma ligação direta entre os esforços que despendem e os resultados alcançados, então, de acordo com a teoria da expectativa, a motivação enfraquecerá e diminuirá. Essa relação pode não existir devido à formação ou escolaridade insuficiente do funcionário, ou ao funcionário não ter tido oportunidade de trabalhar. Esse tipo as expectativas também são chamadas de expectativas de resultados de primeiro tipo.

Expectativas no sistema de relações resultados - recompensa são expectativas de uma determinada recompensa ou recompensa específica pelo nível de resultados alcançado. Neste caso, como no anterior, se a pessoa não sentir a relação entre os resultados alcançados e a recompensa desejada, a motivação para trabalhar também enfraquecerá. Esse tipo de expectativa também é chamada de expectativa de resultados de segundo tipo.

Nessas relações, o resultado deve ser considerado tanto como produto da atividade humana, quanto como consequência associada ao seu recebimento (recompensa ou punição).

Na teoria das expectativas, um lugar importante é ocupado pelo terceiro fator de motivação

Valência, ou o valor de um incentivo ou recompensa. Valência é o grau percebido de satisfação ou insatisfação relativa resultante do recebimento de uma determinada recompensa. Se o resultado tiver valor, então a valência é positiva, se a atitude em relação ao resultado for negativa, então a valência é negativa, se a atitude for igual, a valência é zero. Ao mesmo tempo, a valência resultado geralé a resultante de todos os resultados. Como diferentes pessoas têm necessidades e desejos diferentes em relação às recompensas, uma determinada recompensa é determinada de acordo com os resultados alcançados e pode não ter qualquer valor para elas. Portanto, a motivação neste caso ficará enfraquecida. Essa valência também é chamada de valência do segundo tipo de resultado.

Se o valor de qualquer um destes três fatores for insignificante, a motivação será insuficiente e os resultados laborais serão baixos.

A motivação geral da atividade será determinada como produto de motivações privadas. Se o valor de pelo menos um deles for pequeno, a motivação geral será fraca e vice-versa. Assim, para motivação de sucesso importante tem um equilíbrio ideal entre as capacidades pessoais das pessoas, as recompensas esperadas e o grau do seu valor.

Para motivação eficaz o gestor precisa estabelecer uma relação estreita entre resultados e recompensa. Ou seja, o gestor deve conhecer a estrutura motivacional do comportamento dos colaboradores subordinados, e estes devem ter suficiente alto nível expectativas de primeiro e segundo tipo e valência positiva de segundo tipo (ou seja, saber que determinados resultados de trabalho, seguidos de recompensa, dependem de seus esforços).

Assim, além das necessidades atendidas por uma pessoa, ela é guiada pela esperança de uma recompensa justa.

2. A teoria da justiça de John Adams.

A teoria da equidade sugere que as pessoas determinam subjetivamente a relação entre a recompensa recebida e o esforço despendido e depois a comparam com períodos anteriores e com a recompensa de outras pessoas que realizam trabalho semelhante.

Se uma pessoa sentir que é tratada com justiça, assim como os outros, e que seu trabalho é devidamente apreciado, ela será feliz e ativa. Por outro lado, se a comparação mostrar desequilíbrio e injustiça, por ex. Se uma pessoa acredita que seu colega recebeu mais remuneração pelo mesmo trabalho, ela começa a sentir estresse psicológico. Com isso, é preciso motivar esse funcionário, aliviar a tensão e corrigir o desequilíbrio para restabelecer a justiça.

Assim, os trabalhadores que sentem que são mal remunerados em comparação com outros podem trabalhar menos intensamente ou procurar uma remuneração mais elevada. Os trabalhadores que acreditam que recebem salários excessivos se esforçarão para manter a intensidade do trabalho no mesmo nível e até aumentá-la. De acordo com a teoria de Adams, cada pessoa sempre avalia mentalmente a proporção:

As despesas incluem não apenas os esforços de uma pessoa para realizar um trabalho específico, mas também a sua idade, qualificações, experiência de trabalho na empresa, na organização, status social e outros fatores. Deve-se lembrar que a avaliação de custos e benefícios é bastante subjetiva. Se, como resultado de todas as avaliações e comparações, uma pessoa concluir que não há violações, os fatores motivadores continuam a funcionar normalmente. Se as violações forem monitoradas, ocorre a desmotivação do indivíduo, fazendo com que a eficiência do trabalho caia e a pessoa reduza sua atividade empresarial e exija um aumento remunerações e melhorar as condições de trabalho, utiliza métodos ilegais para aumentar os rendimentos ou até é libertado. Se uma pessoa recebe um salário excessivo, ela não planeja mudar seu comportamento.

As pessoas podem restaurar o equilíbrio alterando o nível de esforço despendido ou alterando o nível de recompensa recebida.

Para efeitos de gestão, a implicação da teoria da equidade é que, a menos que as pessoas percebam que estão a ser remuneradas de forma justa, tentarão reduzir a intensidade do seu trabalho.

Os gerentes empresariais podem resolver esse problema das seguintes maneiras:

♦ criação de um sistema de remuneração claro, compreensível e simples (salários oficiais ou remuneração tarifária + bônus);

♦ manter em segredo o valor total dos rendimentos de cada funcionário;

♦ a oportunidade de discutir abertamente questões controversas relacionadas com a remuneração, criando um clima moral e psicológico favorável.

3. A teoria de Lyman Porter - Edward Lawler.

L. Porter e E. Lawler desenvolveram uma teoria de processo complexo de motivação, que combinou elementos da teoria da expectativa e da teoria da equidade. O modelo deles, mostrado na Figura 6.10, inclui cinco variáveis:

♦ esforço despendido;

♦ percepção dos resultados obtidos;

♦ remuneração;

♦ grau de satisfação;

♦ avaliação do papel do funcionário.

Arroz. 6.10. Modelo de motivação de Porter-Lawler

Segundo o modelo de Porter-Lawler, os resultados alcançados dependem dos esforços do colaborador, de suas habilidades e características.

propriedades, bem como da consciência de seu papel no processo de trabalho. O nível de esforço do funcionário é determinado pelo valor da recompensa e pelo grau de confiança de que esse nível de esforço levará a um determinado nível, ou seja, esse esforço será adequadamente recompensado. Uma pessoa satisfaz suas necessidades por meio de recompensas pelos resultados alcançados .

Além disso, a teoria de Porter-Lawler estabelece uma relação entre recompensa e resultados, ou seja, uma pessoa satisfaz suas necessidades por meio de recompensas pelos resultados alcançados e, o que é mais importante, o trabalho produtivo dá prazer ao funcionário.

Para compreender melhor como Porter e Lawler explicam o mecanismo de motivação, analisaremos passo a passo o seu modelo. Segundo o modelo, os resultados alcançados por um funcionário dependem de 3 variáveis: o esforço despendido (3), as habilidades e propriedades características de uma pessoa (4), bem como a consciência do seu papel no processo de trabalho (5). ).

O nível de esforço despendido, por sua vez, depende do valor da recompensa (1) e da medida em que a pessoa acredita na existência de uma relação entre o dispêndio de esforço e a possível recompensa (2). Alcançar o nível de desempenho exigido (6) pode levar a recompensas internas (7a), como elogios gerenciais ou bônus. A linha pontilhada entre desempenho e recompensa extrínseca significa que pode haver uma relação entre desempenho e recompensa percebida. O fato é que essas recompensas refletem as oportunidades de recompensa que são determinadas pelo gestor de um determinado funcionário e pela organização como um todo.

A linha pontilhada entre o desempenho e as recompensas que são percebidas como justas (8) é usada para mostrar que, de acordo com a teoria da equidade, as pessoas têm a sua própria avaliação do grau de justiça das recompensas que dão por determinados resultados. A satisfação (9) são recompensas externas e internas, tendo em conta a sua justiça (8). A satisfação é uma medida do quão valiosa uma recompensa realmente é (1). Esta avaliação influenciará a percepção da pessoa sobre situações futuras.

O modelo de Porter-Lawler mostra como é importante integrar conceitos como esforço, habilidade, desempenho, recompensa, satisfação e percepção em uma única teoria de motivação inter-relacionada.

A pesquisa apoiou a visão de Porter e Laurer de que o alto desempenho é a causa raiz da satisfação geral dos funcionários, e não uma consequência dela. A teoria provou que a motivação não é um simples elemento na cadeia de causa e efeito. Ela fez contribuições importantes para a compreensão da motivação.

Também foram considerados o mecanismo de motivação através dos aspectos comportamentais do atendido e a avaliação das possíveis consequências do tipo escolhido no alcance do objetivo.

4. A teoria do estabelecimento de metas de Edwin Locke.

A teoria de E. Locke baseia-se no fato de que as pessoas entendem subjetivamente o objetivo de uma empresa como seu e tentam alcançá-lo, ao mesmo tempo que gostam de fazer um determinado trabalho.A produtividade do trabalho é em grande parte determinada por características de objetivos como pertencentes a eles, seus complexidade, etc.

Se os objetivos são reais, quanto mais elevados forem, maiores serão os resultados que uma pessoa alcança no processo de cumpri-los. É a clareza e a certeza dos objetivos, a clareza e a especificidade da sua definição que conduzem a resultados elevados. Quanto maior a aceitabilidade das metas para um funcionário, mais persistentemente ele tentará cumpri-las, apesar da complexidade, especificidade ou de alguns outros obstáculos. Se os objetivos não forem realistas, deixam de ser um meio de motivação.

A organização favorável do trabalho e as competências dos colaboradores desempenham um papel especial no sucesso da implementação dos objetivos.

Segundo a teoria do estabelecimento de metas, a motivação dos colaboradores é muito influenciada pelo resultado obtido. Se for positivo o colaborador fica satisfeito consigo mesmo e a motivação aumenta, se for negativo ou “zero” a motivação diminui. Deve-se levar em conta que a satisfação ou insatisfação com o resultado alcançado também é influenciada pela sua avaliação interna e externa.

Assim, analisando várias teorias de motivação, D. S. Sink tirou as seguintes conclusões:

o ao analisar a motivação, é necessário concentrar-se nos factores que incentivam ou melhoram a acção, incluindo necessidades, motivos e incentivos;

o a motivação é orientada para o processo e está relacionada com a escolha do comportamento, direção do esforço, objetivo e recompensa que se espera como resultado do trabalho realizado.

O economista e sociólogo americano T. Veblen refutou a opinião do homem econômico, ou seja, de uma pessoa que atua como maximizador da utilidade, ou, nas palavras do próprio T. Veblen, como uma “determinação relâmpago de prazeres e dores, ou uma pequena bola rolando sob a influência de incentivos.”, que a jogam para frente e para trás, mas ao mesmo tempo ela permanece imperturbável.”

O propósito do consumo, acreditava T. Veblen, não é satisfazer necessidades materiais. A sociedade industrial moderna permite satisfazer as necessidades vitais das pessoas sem muita dificuldade.

Em vez disso, o consumo em sociedade moderna torna-se um meio de aumento de status na sociedade, o que é garantido, como acreditava T. Veblen, pelo “consumo que chama a atenção”. A maioria dos economistas é da opinião que as pessoas, em regra, fazem escolhas racionais comparando sistematicamente o grau de satisfação das necessidades que recebem de certas despesas com os sacrifícios que devem fazer.

Então, a vontade de trabalhar não depende tanto do valor do salário anual, mas sim do valor que a pessoa vai trabalhar. Enquanto o trabalhador acreditar que trabalhar durante algum tempo lhe renderá mais do que esse tempo específico lhe custará, ele trabalhará por tanto tempo e seu benefício total aumentará. E vice-versa, quanto menor o retorno, mais lucrativo é reduzir o tempo de operação.

K. Eklund analisou o sistema de recompensas e até onde as políticas de equalização de rendimentos poderiam ir sem causar danos à economia.

A formação de um sistema de recompensas deve incentivar os colaboradores a tomarem iniciativas, melhorarem as suas competências e introduzirem novas ideias. A equalização de rendimentos também é muito importante. Isto permite que os trabalhadores de baixos rendimentos melhorem a sua educação e cuidados de saúde.

Além dos incentivos materiais, existem os morais, há o desejo de contribuir para a melhoria da economia sem qualquer remuneração.

K. Eklund acredita que não há uma resposta clara para a questão de quão importantes são os incentivos morais em comparação com os materiais. sua importância comparativa varia em países diferentes e para tempo diferente e depende de tradições históricas, ideologia política e disposições legais.

O economista americano A. Laffer ficou famoso no início dos anos 80 na chamada “Curva de Laffer”. Muitos impostos tornam as pessoas menos dispostas a trabalhar. Quanto maior a alíquota do imposto, menos trabalhadores trabalharão legalmente. Se a alíquota do imposto aumentar, depois de algum tempo atingirá um nível em que ninguém deseja trabalhar e pagar esses impostos, e o estado não receberá uma determinada quantia de renda. Ou seja, os impostos elevados afectam negativamente o desejo das pessoas de trabalhar e pagar impostos.

V. Ouchi desenvolveu a teoria “2”, segundo a qual a obtenção de alta eficiência produtiva é baseada no esforço individual utilizando os três principais mandamentos da teoria - confiança, tato e intimidade. Ou seja, cada pessoa é capaz de agir a seu critério e trabalhar de forma autônoma, sem controle, desde que tenha confiança. O controle rígido reduz a motivação e impede desenvolvimento criativo liberdade.

Considerando estas teorias, ainda é necessário notar que, infelizmente, a sociedade industrial não faz uso suficiente do potencial intelectual humano (a vontade de usar o conhecimento e a experiência). As teorias apresentadas auxiliam na aplicação do conhecimento teórico na prática em qualquer ramo de atividade.

Teorias de processo de motivação

Introdução

1. Teorias de processo de motivação

1.1 Teoria da expectativa

1.2 Teoria da justiça (igualdade)

1.3 Teoria do estabelecimento de metas

1.4 O conceito de gestão participativa

1.5 Teoria de L. Porter - E. Lawler

1.6 B. Teoria do aumento da motivação de Skinner

2. Análise das teorias da motivação e recomendações práticas gerentes

2.1 Análise das teorias processuais da motivação

Lista de literatura usada

Introdução

As teorias do processo não refletem a influência das necessidades no comportamento das pessoas, mas acreditam que o comportamento é determinado e moldado não apenas sob a influência das necessidades. De acordo com as teorias de processo de motivação, o comportamento humano também é uma função de suas percepções e expectativas. Essas teorias analisam como uma pessoa aloca esforços para atingir determinados objetivos e como escolhe um determinado tipo de comportamento.

Um conceito simplificado das teorias procedimentais da motivação é que o funcionário, tendo realizado as tarefas e possíveis recompensas por resolvê-las, correlaciona essas informações com suas necessidades, capacidades, disposição para fazer os esforços necessários e escolhe para si um determinado tipo de comportamento. Depois disso, busca atingir metas definidas por indicadores quantitativos e qualitativos.

Consideremos as principais e mais famosas teorias processuais da motivação: a teoria das expectativas, a teoria da justiça, a teoria do estabelecimento de metas, o conceito de gestão participativa (geral), o modelo de Porter-Lawler e a teoria de B. Skinner .

Para circunstâncias específicas, o comportamento humano está associado à análise de diversas alternativas. O que uma pessoa dá preferência determinará como ela se comportará e quais resultados alcançará, pois a presença de uma necessidade ativa não é a única condição para a motivação de uma pessoa. Uma pessoa pode acreditar que o tipo de comportamento escolhido realmente levará ao objetivo desejado.

1 . Teorias de processo de motivação

1.1 Teoria da Expectativa

A teoria das expectativas remonta à década de 30 do século XX. Em grande medida, está associado aos trabalhos de K. Lewin, mas o principal desenvolvedor em relação à motivação e comportamento humano em uma organização é V. Vroom.

A teoria da expectativa baseia-se no fato de que a presença de uma necessidade ativa não é a única condição necessária para motivar uma pessoa a atingir determinado objetivo. A pessoa também deve esperar que o comportamento que escolher realmente leve à satisfação ou à aquisição do que deseja. Assim, as expectativas podem ser vistas como a avaliação de um indivíduo sobre a probabilidade de um determinado evento, por exemplo, a maioria dos estudantes espera, com razão, que a conclusão bem-sucedida da faculdade lhes permitirá conseguir um bom emprego e, trabalhando duro, serão capazes de avançar. em sua carreira.

1. Expectativas do resultado desejado a partir do esforço adicional despendido (custos - resultados).

Por exemplo, um vendedor pode esperar que, se ligar para 10 pessoas a mais do que o normal em uma semana, as vendas aumentarão 15%. Um gerente pode esperar que, se fizer um esforço extra e redigir o relatório trimestral dentro do prazo, receberá muitos elogios por seu desempenho. Um trabalhador numa fábrica pode esperar que, se produzir um produto Alta qualidade com um mínimo de desperdício de matéria-prima, seu teor será aumentado.

É claro que, em todos estes exemplos, as pessoas podem não esperar que os seus esforços adicionais conduzam aos resultados desejados. De acordo com a teoria da expectativa, se os colaboradores sentirem que não existe uma ligação direta entre o esforço despendido e os resultados alcançados, a motivação enfraquece. A relação custo-benefício pode não existir porque o funcionário tem baixa auto-estima, má preparação ou formação, ou porque o funcionário não recebeu autoridade suficiente para executar a tarefa.

2. Expectativas de recompensa pelo resultado obtido (resultado - recompensa).

Continuando a analisar os exemplos dados, notamos que com um aumento no volume de vendas de 15%, o agente de vendas pode esperar receber uma determinada percentagem do bónus. Um gestor pode esperar que, como resultado dos seus esforços, o seu desempenho será muito apreciado pela gestão, receberá promoções e terá benefícios e privilégios associados. Um trabalhador pode esperar que, ao aumentar sua posição, receba um salário mais alto ou se torne capataz.

Se não houver uma ligação clara entre os resultados alcançados e a recompensa desejada, a motivação atividade laboral enfraquece. Por exemplo, se um vendedor acredita que ligações adicionais levarão a um aumento de 15% nas vendas, mas a probabilidade de compensação adequada por isso for baixa, ele não poderá ligar. Da mesma forma, se um funcionário está confiante de que os resultados alcançados serão recompensados, mas com um esforço razoável ainda não consegue alcançar esses resultados, então a motivação será fraca.

3. Valência, ou valor esperado da recompensa. Valência é o grau de atratividade da recompensa real recebida, sua correspondência com o esperado. Desde pessoas diferentes Dado que as necessidades e desejos de recompensa das pessoas variam, a recompensa específica oferecida pelos resultados alcançados pode não ter valor para elas. Por exemplo, um gerente esperava uma promoção pelo trabalho realizado, mas recebeu um ligeiro aumento no salário. Nesse caso, o valor da recompensa recebida não é muito alto e a motivação para o trabalho do gestor enfraquecerá.

Se pelo menos um dos três fatores listados tiver uma ligeira influência na motivação, então a motivação será fraca e os resultados laborais serão baixos.

A relação entre esses fatores pode ser expressa pela seguinte fórmula:

Motivação = (Z - R) x R x valência

1.2 Teoria da justiça (igualdade)

Esta teoria na década de 60 do século XX. foi desenvolvido pelo cientista americano S. Adams com base nos resultados de pesquisas que realizou na empresa General Electric.

A ideia principal da teoria da justiça é que no processo de trabalho uma pessoa compara a avaliação de suas ações com a avaliação de ações semelhantes de seus colegas e, com base nisso, chega a uma conclusão sobre a justiça de seu pagamento. . A injustiça pode existir sob a forma de pagamento insuficiente (é sentido de forma mais aguda e causa ressentimento) e pagamento excessivo (sentido com menos frequência, entre pessoa normal isso cria um sentimento de culpa ou dependência).

Comparar a sua própria remuneração com a dos seus colegas é subjetivo, pois se baseia em informações incompletas e imprecisas e, às vezes, em rumores.

Quando a injustiça é descoberta, o funcionário passa por estresse psicológico. Em um esforço para se livrar dele, ele pode agir assim:

Reduzir a intensidade e a qualidade do trabalho;

Exigir aumento de remuneração, aumento salarial, promoção, melhores condições de trabalho;

Exigir indenização por pagamento insuficiente de produtos;

Superestime suas próprias capacidades, perca a autoconfiança, o senso de perspectiva;

Tente fazer com que os colegas trabalhem mais porque recebem mais;

Influenciar a gestão para reduzir a remuneração dos colegas para restaurar a justiça;

Mude você mesmo o objeto de comparação, decidindo que seu colega está em condições especiais(tem conexões pessoais com a administração ou qualidades especiais e habilidades);

Mude para outro departamento ou saia. Como podemos ver, a maioria das possíveis ações do funcionário para restaurar a justiça tem consequências negativas para a organização.

Muitas empresas ocidentais e nacionais estão a tentar resolver o problema dos empregados sentirem que o seu trabalho está a ser avaliado injustamente, mantendo em segredo os montantes dos pagamentos. Infelizmente, isto não é apenas difícil de fazer tecnicamente (as pessoas suspeitam de injustiça onde não há). Ao manter os salários dos funcionários em segredo, uma empresa corre o risco de perder o impacto motivacional positivo dos aumentos salariais associados à promoção.

Durante décadas, a equalização salarial prevaleceu nas empresas nacionais, e a emissão de salários de acordo com um extrato, a partir do qual todos podiam saber o valor do salário de um colega, levou a uma diminuição da produtividade do trabalho, uma vez que o valor da remuneração dependia extremamente pouco sobre os resultados do trabalho.

Para as empresas nacionais, a solução para o problema pode ser esta: criar um sistema salarial claro, simples e compreensível para todos e manter em segredo os rendimentos totais de cada empregado. Isto é feito através da emissão pessoal de salários a todos, de acordo com ordens de liquidação em dinheiro; ao mesmo tempo, o valor total dos rendimentos do empregado é conhecido apenas por ele, o diretor e contador-chefe da empresa.

1.3 Teoria do estabelecimento de metas

Esta teoria foi desenvolvida por E. Locke em 1966. Seu primeiro trabalho fundamental sobre a teoria do estabelecimento de metas é considerado o artigo “Sobre a Teoria da Motivação e Estimulação por Metas”, publicado em 1968. As raízes desta teoria, em certo sentido, remontam aos desenvolvimentos de F. Taylor (anos 20 do século XX), P. Drucker (anos 50), D. McGregor (anos 60). Os cientistas T. Ryan e G. Latham deram uma contribuição significativa para o desenvolvimento desta teoria.

A teoria do estabelecimento de metas parte do fato de que o comportamento de uma pessoa é determinado pelas metas que ela estabelece para si mesma e pelas quais realiza determinadas ações.

EM visão geral O modelo que descreve o processo de definição de metas é o seguinte. Um homem com o seu próprio Estado emocional percebe e avalia os eventos que ocorrem ao seu redor. Com base nisso, ele determina para si mesmo os objetivos que pretende almejar, realiza determinado trabalho, alcança o resultado pretendido e obtém satisfação com isso).

Teorias de processo de motivação considere como uma pessoa distribui esforços para atingir diversos objetivos e como escolhe um tipo específico de atividade, comportamento e atitude em relação ao trabalho. Neste caso, o comportamento é considerado em função das suas percepções e expectativas associadas a uma situação específica de trabalho. Ou seja, as teorias processuais de motivação baseiam-se no comportamento de uma pessoa em grupo, dependendo de sua percepção, formação, experiência e ambiente externo.

Teoria da expectativa de Victor Vroom (1964).

Nessa teoria, o autor argumenta que a presença de uma necessidade ativa não é a única condição necessária para motivar um funcionário a atingir metas. O funcionário espera que o tipo de comportamento que escolheu o leve à satisfação moral ou à obtenção do que deseja.

Expectativaé a avaliação de uma pessoa sobre a probabilidade de um determinado evento ocorrer.

1. Expectativa (O) quanto aos fatores custos de esforço (U) e resultados (P), isto é, a relação entre o esforço e o resultado obtido. Se um funcionário sentir que não existe uma ligação direta entre o esforço despendido e o resultado obtido, então não há motivação ou será extremamente fraco.

2. Expectativa pelo fator resultado e recompensa, isto é, a esperança de uma certa recompensa ou incentivo em resposta ao nível de resultados alcançados. A motivação diminui se o funcionário não vê uma ligação clara entre o resultado e a recompensa desejada. A motivação também é fraca se o funcionário tiver certeza de que com um esforço razoável não alcançará um resultado que será recompensado.

3. Expectativa baseada na valência ou valor da recompensa. Valência(EM)é o grau de satisfação ou insatisfação relativa resultante do recebimento de um incentivo. Funcionários diferentes têm necessidades de remuneração diferentes. Se a valência for baixa e o valor insignificante, a motivação torna-se muito fraca.

Modelo de motivação de Vroom.

Ao analisar a motivação para o trabalho, enfatiza-se a importância dos relacionamentos:

1) se ele consegue obter o resultado; Se um funcionário recebe um resultado, há motivação; se ele não recebe um resultado, então não há motivação.

2) se poderá receber recompensa pelo resultado; Se o funcionário recebe uma recompensa, há motivação; se ele não recebe, então não há motivação.

3) se ele poderá receber satisfação com a recompensa; se a recompensa o satisfez, então há motivação; se não o satisfez, então não há motivação.

4) a motivação geral é o produto de motivações anteriores, se não houver motivação em uma das relações, também não há motivação geral.

Segundo a teoria da expectativa, não só a necessidade é condição necessária para a motivação de uma pessoa para atingir um objetivo, mas também o tipo de comportamento escolhido.

A teoria da expectativa do processo afirma que o comportamento dos funcionários é determinado por:

Um gestor que, sob certas condições, estimula o trabalho do funcionário;

Um funcionário que tem certeza de que, sob certas condições, receberá uma recompensa;

Um funcionário e um gestor que assumem que com uma certa melhoria na qualidade do trabalho receberá uma certa recompensa;

Funcionário que compara o valor da remuneração com o valor que necessita para satisfazer determinada necessidade.

A teoria da justiça de J. Stacey Adamas (anos 60 do século XX).

Essa teoria se baseia no fato de que o empregado determina subjetivamente a relação entre o que é recebido e o esforço despendido, e então correlaciona sua remuneração com a remuneração de outros trabalhadores que realizam trabalhos semelhantes.

Se ele vê injustiça, ou seja, acredita que o colega recebeu mais pelo mesmo trabalho, então passa por estresse psicológico. Para eliminar isso, o gestor deve motivar individualmente o funcionário e corrigir a injustiça, se houver.

Muitas vezes, os próprios funcionários tentam restaurar a justiça, ou seja, trabalham pior, ou através do seu comportamento procuram aumentar a remuneração. Os mesmos funcionários que acreditam que recebem salários excessivos se esforçarão para aumentar sua eficiência no trabalho.

Algumas empresas tentam evitar sentimentos de injustiça mantendo em segredo o valor dos pagamentos a cada funcionário. Isto faz com que os trabalhadores suspeitem de injustiça onde não há nenhuma. A empresa também corre o risco de perder o impacto motivacional positivo do crescimento salarial, do aumento da eficiência laboral e da progressão na carreira.

Teoria da motivação de Porter-Lawler (1968).

Esta teoria combina as teorias da expectativa e da justiça. Ele discute 5 variáveis:

1. Percepção;

2. Esforço despendido;

3. Resultados alcançados;

4. Remuneração;

5. Grau de satisfação.

Segundo esta teoria, os resultados alcançados dependem dos esforços, habilidades, características características trabalho, bem como a consciência do próprio papel e contribuição pessoal. O nível de esforço exercido será determinado pelo valor da recompensa, pelo grau de satisfação e se um determinado nível de esforço proporcionará um certo nível de recompensa.

Essa teoria estabelece uma relação entre remuneração e resultados, que se expressa na satisfação do funcionário com suas necessidades por meio de recompensas pelos resultados alcançados.

Esta teoria pode ser representada esquematicamente da seguinte forma:

Os resultados alcançados por um funcionário dependem de três variáveis:

1. Esforço despendido;

2. Habilidades, características;

3. Da consciência do seu papel no processo de trabalho.

O nível de esforço despendido depende de duas variáveis:

1. Valor da recompensa;

2. O quanto uma pessoa acredita na existência de uma relação direta entre o esforço despendido e a possível recompensa.

A satisfação é uma medida do quão valiosa a recompensa realmente é para esta pessoa. Esta avaliação influenciará a percepção do funcionário sobre situações subsequentes.

Em contraste com as teorias substantivas da motivação, baseadas nas necessidades das pessoas e nos factores relacionados que determinam o seu comportamento, as teorias do processo vêem a motivação de uma forma diferente. Eles analisam como uma pessoa distribui esforços para atingir seus objetivos e que tipo específico de comportamento ela escolhe. As teorias de processo não contestam a existência de necessidades, mas acreditam que o comportamento das pessoas não é determinado apenas por elas. Segundo essas teorias, o comportamento de um indivíduo é também função de suas percepções e expectativas associadas a uma determinada situação, e das possíveis consequências do tipo de comportamento escolhido pelo indivíduo.

Atualmente, existem mais de 50 teorias processuais diferentes de motivação (V. Ilyin “Motivação e Motivos”). No entanto, na prática de gestão da motivação dos funcionários, distinguem-se a teoria das expectativas e preferências de V. Vroom, a teoria da justiça (igualdade) de S. Adams e a complexa teoria da motivação denominada modelo de Porter-Lawler. A teoria de “X” e “Y” de D. McGregor também se aplica a eles separadamente. Vamos dar uma olhada mais de perto nessas teorias.

V. Teoria das expectativas e preferências de Vroom
Esta teoria é cientificamente referida simplesmente como teoria das expectativas. A teoria das expectativas baseia-se na posição de que a presença de uma necessidade ativa não é a única e necessária condição para motivar uma pessoa a atingir determinado objetivo. A pessoa também deve esperar que o tipo de comportamento que escolhe realmente leve à satisfação ou à aquisição do bem que deseja.

As expectativas podem ser consideradas como a avaliação que uma determinada pessoa faz da probabilidade de um determinado evento. A maioria das pessoas, por exemplo, espera que a formatura na faculdade lhes proporcione um emprego melhor e que, se trabalharem duro, poderão subir na carreira. Analisando a motivação dos trabalhadores, a teoria da expectativa identifica três relações importantes: custos trabalhistas – resultados; resultados - recompensa e valência (o valor desta recompensa). As expectativas para o primeiro pacote (3-P) são a relação entre o esforço despendido e os resultados obtidos. Por exemplo, um operário de fábrica pode esperar que, se produzir produtos de maior qualidade com uma quantidade mínima de desperdício, isso lhe permitirá melhorar o seu nível de qualificação. É claro que as pessoas podem não esperar que os seus esforços conduzam ao resultado desejado. Se sentirem que não existe uma ligação direta entre o esforço despendido e os resultados alcançados, então, de acordo com a teoria da expectativa, a sua motivação enfraquecerá. A falta de relacionamento pode ocorrer devido à autoestima incorreta do funcionário, sua baixa formação profissional ou porque não lhe foram dados direitos e oportunidades suficientes para executar a tarefa em questão.

Expectativas em relação aos resultados - recompensas (R-B) são expectativas de determinada recompensa ou incentivo em resposta aos resultados alcançados no trabalho. O trabalhador mencionado no primeiro caso pode esperar que, ao subir de posto, receba um salário maior ou se torne capataz.

Neste contexto, tal como no anterior, se a pessoa não sentir uma ligação clara entre os resultados alcançados e a recompensa desejada, a sua motivação para o trabalho enfraquecerá. Se uma pessoa está confiante de que os resultados alcançados serão recompensados, mas com um esforço razoável ela não consegue alcançar esses resultados, então a motivação para o seu trabalho também será fraca.

O terceiro fator, valência (o valor de um incentivo ou recompensa), é o grau percebido de satisfação ou insatisfação relativa resultante do recebimento de uma recompensa específica. Como pessoas diferentes têm necessidades e desejos diferentes de recompensas, a recompensa específica oferecida em resposta ao desempenho de um funcionário pode não ter nenhum valor para ele. O trabalhador de que falamos nos casos anteriores poderá receber um aumento quando esperava se tornar capataz, o que lhe daria a oportunidade de se expressar e reconhecer seus méritos. Se a valência for baixa, ou seja, o valor da recompensa recebida pelo funcionário não for muito grande, então a teoria da expectativa prevê que a motivação no trabalho também enfraquecerá neste caso. Se o valor de qualquer um destes três factores importantes para determinar a motivação for pequeno, então a motivação será fraca e os resultados laborais serão baixos.

O modelo de motivação desenvolvido por V. Vroom em sua teoria da expectativa e preferência pode ser expresso da seguinte forma:
Motivação = (G - R) x (R - V) x valência

A teoria da expectativa apresenta diversas oportunidades para líderes e gestores que buscam aumentar a motivação profissional de seus funcionários. A direção da organização deve comparar a remuneração proposta com as necessidades dos colaboradores e alinhá-las. Muitas vezes, as recompensas são oferecidas antes que os funcionários as avaliem. Para uma motivação eficaz, o gestor deve estabelecer uma relação firme entre os resultados alcançados e a recompensa. A este respeito, as recompensas devem ser dadas apenas pelo trabalho eficaz. Os gestores devem estabelecer expectativas elevadas, mas realistas, para os resultados que esperam dos seus subordinados e transmitir-lhes que podem alcançar esses resultados se se esforçarem. Os funcionários serão capazes de atingir o nível de desempenho necessário para receber recompensas valiosas se o nível de autoridade que lhes foi delegado e as suas competências profissionais forem suficientes para completar a tarefa.

Para pessoas que possuem capacidade empreendedora, mas não são donas de seu próprio negócio, mas trabalham em uma organização, a recompensa não é uma promoção ou recompensa material por bons resultados de trabalho, mas a oportunidade de implementar seu projeto. A administração muitas vezes torna esta oportunidade dependente do desempenho anterior do funcionário.

Vamos considerar uma situação específica.

O gestor intermédio de uma das instituições de ensino, responsável pelo recrutamento de alunos, propôs à gestão de topo um projecto de preparação preliminar de candidatos, que simultaneamente traria lucro à organização e a todos os participantes neste projecto, proporcionaria uma oportunidade para trabalho adicional de meio período para professores da instituição de ensino que recebem um pequeno salário e, além disso, possibilitou aceitar para formação pessoas bem preparadas na base ensino médio quadros. A direção da instituição de ensino concordou com o projeto, mas estabeleceu a condição de que o projeto seria implementado caso o funcionário proporcionasse este ano uma matrícula que superasse o valor do ano passado. Esta oportunidade motivou este gestor a trabalhar com eficácia, fez grandes esforços pessoais, trabalhou aos fins-de-semana, recusou mais férias e os indicadores do ano anterior foram superados com sucesso.

No entanto, a administração renegou suas promessas e pagou ao funcionário um bônus em dinheiro relativamente pequeno, após o qual o enviaram para férias remuneradas de dois meses, substituindo-o por outra pessoa durante as férias, o que inviabilizou o projeto planejado. É claro que a motivação do funcionário caiu drasticamente depois disso. Qual é o erro da gestão? Tendo implementado a tarefa tática de garantir o recrutamento no ano em curso, motivando adequadamente o gestor para atingir o seu objetivo, recusou (por razões desconhecidas do colaborador) cumprir a tarefa estratégica de garantir o recrutamento ideal nos anos subsequentes, ao mesmo tempo que privou o colaborador de interesse em um trabalho mais eficaz nesta organização.

Teoria da justiça de S. Adams (igualdade)
Esta teoria também fornece uma explicação de como as pessoas alocam e direcionam seus esforços para atingir seus objetivos. Como postulado, a teoria da equidade considera o fato de que as pessoas determinam subjetivamente a relação entre a recompensa recebida e o esforço despendido e depois a correlacionam com a recompensa de outras pessoas que realizam trabalho semelhante. Se a comparação mostrar desequilíbrio e injustiça no recebimento da remuneração, ou seja, o funcionário acredita que seu colega recebeu mais remuneração pelo mesmo trabalho, então ele vivencia estresse psicológico. Assim, para aumentar a motivação deste trabalhador para o trabalho, é necessário aliviar a tensão que surgiu e restaurar a justiça, eliminando o desequilíbrio que surgiu. Do ponto de vista psicológico, esse estado de coisas se explica pela inveja. A inveja também é uma paixão. Citemos novamente La Rochefoucauld: “As pessoas muitas vezes se vangloriam das paixões mais criminosas, mas ninguém ousa admitir a inveja, uma paixão tímida e tímida”.

As pessoas podem restaurar o equilíbrio ou o sentido de justiça alterando o nível de esforço que despendem no trabalho ou tentando alterar o nível de recompensa que recebem. Assim, os funcionários da organização que acreditam não receber uma remuneração extra em relação aos demais ou passam a trabalhar de forma menos intensa ou buscam aumentar sua remuneração, buscando-o junto à administração da empresa ou por meio dos sindicatos. Outros colaboradores que acreditam receber salários excessivos tenderão a manter a intensidade do trabalho no mesmo nível ou até a aumentá-la, uma vez que têm menos probabilidade de alterar o seu comportamento e as suas atividades.

A principal conclusão da teoria da justiça para a motivação prática da atividade laboral dos funcionários das organizações é que até que as pessoas comecem a acreditar que estão recebendo uma remuneração justa, tenderão a reduzir a intensidade do trabalho. Deve-se notar que a percepção e avaliação da justiça pelos funcionários é relativa e não absoluta. As pessoas se comparam com outros funcionários da mesma organização ou com funcionários de outras organizações que realizam trabalhos semelhantes. Uma vez que a produtividade dos trabalhadores que consideram a sua remuneração injusta (devido ao facto de outra pessoa que realiza um trabalho semelhante receber mais) diminuirá, é necessário explicar-lhes objectivamente por que existe tal diferença. Por exemplo, você deve explicar ao funcionário que seu colega que ganha mais ganha mais porque tem mais experiência, o que lhe permite fazer seu trabalho de forma mais produtiva. Se a diferença de remuneração se basear no desempenho, então os trabalhadores que recebem menos remuneração devem ser informados de que quando o seu desempenho atingir o nível dos seus colegas, receberão o mesmo aumento de remuneração.

Em nosso país, este problema é especialmente agudo em empresas estatais, onde os funcionários sabem qual é o salário que seus colegas recebem, já que todos assinam na mesma folha de pagamento. Isso muitas vezes leva a conflitos prolongados que interferem no funcionamento normal da organização no alcance de seus objetivos.

Algumas organizações (comerciais, onde a remuneração é paga em dinheiro) estão a tentar resolver o problema dos empregados sentirem que o seu trabalho está a ser avaliado injustamente, mantendo em segredo os valores dos pagamentos. No entanto, isso muitas vezes faz com que os funcionários suspeitem de injustiça, mesmo quando na realidade não existe, guiados por alguns sinais indiretos melhorar o bem-estar dos seus colegas. Além disso, se os níveis salariais forem mantidos em segredo, a organização corre o risco de perder o impacto motivacional positivo nos seus colaboradores associado aos aumentos salariais durante a promoção, como decorre da teoria da expectativa.

Vamos considerar esta teoria em relação a uma situação específica.

Em uma das divisões do metrô de Moscou (laboratório técnico) há uma equipe composta em sua maioria por mulheres, aproximadamente da mesma faixa etária (45-55 anos), com ensino superior em cargos de engenharia, com aproximadamente os mesmos salários oficiais. Durante 15 anos foram liderados por idosa, que utilizava métodos de liderança autoritários, graças aos quais se observava disciplina de trabalho na equipe, mas a eficiência do trabalho era extremamente baixa. Os funcionários de outros departamentos que enviaram documentação a este laboratório para exame aguardaram vários anos pelos resultados, uma vez que os funcionários do laboratório não tinham motivação para trabalhar. Quando seu líder se aposentou, a direção do serviço a que o laboratório estava subordinado selecionou entre eles uma funcionária inteligente e a nomeou para o cargo de chefe do laboratório. Isto naturalmente provocou descontentamento e o surgimento situações de conflito na equipe, pois cada colaborador se considerava habilitado a ocupar esse cargo. Para resolver esta situação, a gestão do serviço deu o próximo passo. Aumentou os salários de todos os funcionários do laboratório até o limite máximo da categoria de engenharia (em uma média de 1.500 rublos). Após esses incentivos materiais, a eficiência do trabalho dos colaboradores aumentou acentuadamente, o que foi percebido por todos os colaboradores dos departamentos afins. Documentações que estavam ociosas há anos foram verificadas em poucos dias e, além disso, os próprios funcionários iniciaram um aumento no volume de trabalho, solicitando o envio de novos documentos. Este trabalho eficiente durou cerca de um quarto, depois tudo voltou ao estado anterior.

Como isso se explica e qual é o erro da gestão?

De acordo com a teoria da justiça, as pessoas psicologicamente não podem deixar de invejar umas às outras. Portanto, mesmo quando todos tiverem o mesmo aumento salarial, ainda haverá motivos para inveja. Por exemplo, nesta situação, o motivo foi a experiência profissional. Se um trabalha 20 anos e o outro 15 anos, então por que os salários oficiais são iguais? Isto é “injustiça flagrante”! Além disso, de acordo com a teoria da expectativa, os funcionários foram privados da oportunidade de maior crescimento motivacional nesta organização. A maioria deles, dada a idade, atingiu o “teto” de recompensas materiais e não há mais o que esperar. Quando perceberam isso, sua motivação caiu drasticamente.

O erro da administração reside no facto de, ao ter efectuado a equalização da remuneração material, cujo objectivo era amenizar o conflito da equipa, violou o princípio da diferenciação na distribuição dos benefícios materiais e, além disso, não realizou uma análise preliminar do valor da remuneração das funcionárias.

Modelo Porter-Lawler
Os cientistas americanos L. Porter e E. Lawler desenvolveram uma teoria de processo complexo de motivação, incluindo elementos da teoria da expectativa e da teoria da equidade descritos acima. Seu modelo contém cinco variáveis: esforço despendido, percepção, resultados obtidos, recompensa e grau de satisfação. De acordo com o modelo criado, pode-se determinar a seguinte dependência: os resultados laborais alcançados dependem do esforço do trabalhador, das suas capacidades e características, bem como da consciência do seu papel. O nível de esforço exercido será determinado pelo valor da recompensa e pelo grau de confiança de que um determinado nível de esforço implicará realmente um nível muito específico de recompensa. Além disso, a teoria de Porter-Lawler estabelece uma relação entre recompensa e resultados, ou seja, o funcionário satisfaz suas necessidades por meio da recompensa recebida pelos resultados alcançados.

Ao analisar mais detalhadamente os elementos do modelo de Porter-Lawler, pode-se compreender melhor o mecanismo de motivação. O nível de esforço que uma pessoa despende depende do valor da recompensa e do quanto a pessoa acredita nessa conexão. Alcançar o nível de desempenho exigido pode implicar recompensas internas, como sentimento de satisfação pelo trabalho executado, senso de competência e autoestima, bem como recompensas externas, como elogios de gestor, bônus, promoção. A teoria também considera possíveis conexões entre resultados trabalhistas e remuneração (externa e justa), o que pode significar que, no primeiro caso, o desempenho de um determinado funcionário e a recompensa que lhe é dada dependem das oportunidades determinadas pelo gestor para o funcionário específico. e toda a organização como um todo. No segundo caso - que, de acordo com a teoria da justiça, as pessoas tenham a sua própria avaliação do grau de justiça da recompensa dada por determinados resultados. A satisfação é o resultado de recompensas externas e internas, tendo em conta a sua justiça. A satisfação atua como uma medida do valor de uma recompensa para um determinado funcionário. Esta avaliação influenciará a percepção do colaborador sobre as situações da organização que surgirão no futuro processo de trabalho.

Uma das conclusões mais importantes da teoria de Porter-Lawler é que o trabalho produtivo leva à satisfação. Isto é exatamente o oposto da opinião que a maioria dos líderes organizacionais professam sobre este assunto. Os gestores são influenciados por teorias anteriores das relações humanas, que acreditavam que a satisfação leva a um melhor desempenho no trabalho ou, simplesmente, que trabalhadores mais satisfeitos têm melhor desempenho. Os autores da teoria, ao contrário, acreditam que a sensação de trabalho concluído leva à satisfação e contribui para o aumento da produtividade. As pesquisas em andamento confirmam o ponto de vista dos autores de que o alto desempenho é a causa da satisfação plena, e não sua consequência. O modelo de Porter-Lawler mostrou, em particular, que a motivação não é um simples elemento na cadeia de causa e efeito. Esta teoria mostra como é importante integrar conceitos como esforço, habilidade, resultados, recompensas, satisfação e percepção em um sistema único e interligado de motivação no trabalho.

Principais descobertas para uso pratico teorias de processo de motivação
Analisados os fatores de expectativa, podemos concluir que com elevadas expectativas do colaborador, excelentes resultados do seu trabalho e elevado grau de satisfação com a recompensa recebida, observa-se uma forte motivação.

Teoria da expectativa mostra ambigüidade na percepção de recompensa pessoas diferentes e a singularidade da estrutura motivacional de cada pessoa. A teoria concentra-se em uma série de parâmetros para estabelecer um clima motivacional propício ao trabalho eficaz dos funcionários.

A perceção de justiça é altamente subjetiva, pelo que é desejável que a informação sobre os fatores que determinam a remuneração e o seu valor esteja amplamente disponível para todos os colaboradores. É importante ter em conta uma avaliação abrangente da remuneração, na qual a remuneração desempenha um papel importante, mas não o único. Além disso, o papel motivador da igualdade existe quando o nível de desempenho da empresa é elevado; no caso de um baixo nível de desempenho, a igualdade desempenha um papel desmotivador.

No modelo Porter-Lawler, a remuneração avaliada como justa tem um efeito positivo no nível de desempenho e na satisfação dos colaboradores. O nível de satisfação, que no futuro determinará novamente as expectativas do colaborador e o seu desempenho, é a conclusão do sistema de recompensas, tendo em conta a sua justiça. O modelo mostra que este último não é um processo de linha única, mas uma estrutura integral que interliga uma série de fatores comportamentais e o fator de recompensa.

Os dados foram obtidos de um estudo sobre motivação no trabalho realizado pelo autor em 2002.

A estrutura de motivação mostrada no gráfico de pizza mostra que o lugar de liderança é ocupado pelos fatores de expectativa. Os funcionários acreditam que estão despendendo algum esforço, sabem que esse esforço será recompensado, e a recompensa tem um valor (valência) próprio para cada funcionário. A principal remuneração dos empregados consiste em salários, gratificações, benefícios, bem como aumento do salário oficial ou mudança de situação profissional. O incentivo moral é valioso apenas para um quarto dos entrevistados. Consequentemente, a gestão pode tirar conclusões adequadas ao aplicar métodos económicos de motivação e estímulo aos colaboradores das agências bancárias.

Os fatores de justiça representam apenas 22% da estrutura de motivação. Isso indica um bom clima psicológico na equipe em estudo e a ausência de inveja entre os colaboradores. Obviamente, isto é facilitado pela política aberta da administração em matéria de pagamento de salários. A experiência mostra que a maioria dos colaboradores conhece os salários dos seus colegas e considera que a atitude da gestão para com eles é satisfatória em termos da remuneração paga.

Os fatores do modelo de Porter-Lawler mostram a valorização dos funcionários quanto às suas habilidades e sua contribuição para o processo coletivo de trabalho. Os colaboradores também consideram elevado o esforço despendido, mas apenas um quarto dos inquiridos considera que a remuneração é justa em relação aos resultados do seu trabalho. Este fator indica tendências alarmantes no trabalho. A administração do banco deve realizar análises explicativas e trabalho psicológico com os colaboradores, explicando que a sua opinião sobre a avaliação do seu trabalho não corresponde a resultados reais, ou aumenta o valor da remuneração, abordando cada colaborador individualmente.

Exemplo 2. Dependência de fatores procedimentais de motivação em um dos departamentos do metrô, obtidos a partir de resultados de pesquisa.

A estrutura de motivação apresentada no gráfico circular mostra que o lugar de liderança é ocupado pelos fatores de motivação correspondentes ao modelo de Porter-Lawler. Eles indicam alto grau avaliações dos empregados sobre sua participação e suas habilidades no processo coletivo de trabalho. Mais de metade dos trabalhadores considera elevado o esforço despendido na execução do trabalho, mas apenas um terço dos inquiridos percebe a justiça da remuneração em relação aos resultados do seu trabalho. Isso pode afetar negativamente a motivação dos colaboradores da empresa. Devido ao fato de os gestores das empresas serem limitados em recursos financeiros necessários para incentivos materiais tangíveis aos trabalhadores, devem realizar um trabalho explicativo e psicológico com os seus empregados, explicando a situação financeira da empresa. Ao mesmo tempo, é necessário provar-lhes, com números em mãos, que a sua opinião sobre a avaliação dos resultados alcançados não corresponde a indicadores reais de produtividade do trabalho. Ao mesmo tempo, sempre que possível, os salários e bónus deverão ser aumentados gradualmente, adoptando uma abordagem diferenciada nesta matéria.

A participação dos fatores de expectativa é de 30%. Os funcionários acreditam que despendem algum esforço sabendo que serão recompensados, e a recompensa tem um valor (valência) próprio para cada funcionário. O estudo revelou que a principal recompensa aos colaboradores da empresa são os incentivos materiais (salário, bônus, benefícios adicionais, bem como promoção no cargo ou salário). O incentivo moral é valioso apenas para um quinto dos entrevistados, por mais paradoxal que seja, porque na empresa, que faz parte do Metrô de Moscou, existem fortes tradições da era soviética, quando o incentivo moral não era menos valorizado do que os incentivos materiais. Consequentemente, a gestão da empresa necessita de tirar conclusões adequadas ao aplicar métodos económicos para motivar e estimular os colaboradores.

Os fatores de patrimônio coincidem com os fatores de expectativa. Sua participação é de 30% na estrutura de motivação. Isso indica um clima sócio-psicológico positivo prevalecente na equipe e a ausência de sentimentos de inveja entre os colaboradores. Isto é facilitado pela política aberta da administração em matéria de pagamento de salários. O inquérito mostra que a maioria dos colaboradores tem conhecimento dos salários dos seus colegas, a sua reacção a salários mais elevados pelo desempenho de funções semelhantes é positiva e a atitude da gestão para com eles é avaliada como satisfatória em termos da remuneração paga. Ao mesmo tempo, a maioria das pessoas tem uma avaliação baixa e abrangente da remuneração que recebem, uma vez que as necessidades materiais das pessoas são praticamente ilimitadas.

Principais conclusões e recomendações
A situação na equipe é tranquila, caracterizada pela ausência de situações de conflito. O clima sócio-psicológico é bastante satisfatório. A gestão é bastante clara sobre os tipos de comportamento dos colaboradores no processo de trabalho coletivo.

O foco principal da administração deve ser a remuneração equitativa dos empregados, de acordo com a sua contribuição para o processo coletivo de trabalho. O maior valor para os funcionários são os incentivos financeiros e aumentos de cargo ou salário. Além disso, a gestão precisa estar atenta aos fatores de expectativa, uma vez que a maioria dos colaboradores de todas as faixas etárias não acredita que os resultados obtidos levarão às recompensas desejadas e o valor da recompensa para eles é baixo. É necessário realizar determinados trabalhos psicológicos em equipe, explicando aos colaboradores que não é só a recompensa material externa que tem valor, mas também o próprio processo de trabalho, ou seja, a recompensa interna, e combinar habilmente incentivos econômicos com incentivos morais.

Teoria "X" e "Y" de D. McGregor
Esta teoria está um tanto isolada de outras teorias de processo de motivação descritas. Por descrever os tipos e comportamentos dos líderes organizacionais, na gestão é frequentemente classificada como uma teoria de poder e liderança. Porém, pelo fato dos gestores também serem colaboradores da equipe, que se caracterizam pela motivação laboral e determinado comportamento no processo de trabalho, também é classificada como uma teoria processual da motivação.

Como característica comportamental de um líder, D. McGregor identificou o grau de seu controle sobre seus subordinados. Os pólos extremos desta característica são a liderança autocrática e democrática.

Liderança autocrática significa que o líder impõe suas decisões aos seus subordinados e centraliza a autoridade. Em primeiro lugar, trata-se da formulação de tarefas para os subordinados e dos regulamentos para o seu trabalho. McGregor chamou os pré-requisitos para o estilo autocrático de comportamento de uma teoria do líder de “X”. De acordo com ela:
O homem é preguiçoso por natureza, não gosta de trabalhar e o evita de todas as formas possíveis;
A pessoa carece de ambição, evita responsabilidades, preferindo ser liderada;
O trabalho eficaz só é alcançado através da coerção e da ameaça de punição.

Deve-se notar que esta categoria de trabalhadores ocorre. Por exemplo, pessoas que são psicostenóides por tipo de personalidade. Sem mostrar qualquer iniciativa no seu trabalho, obedecerão de boa vontade à gestão e ao mesmo tempo reclamarão das condições de trabalho, dos baixos salários, etc.

Liderança democrática significa que o líder evita impor a sua vontade aos seus subordinados e os inclui no processo de tomada de decisão e na determinação das normas de trabalho. McGregor chamou os pré-requisitos para uma teoria do estilo de liderança democrática de “Y”. De acordo com ela:
O trabalho para uma pessoa é um processo natural;
Em condições favoráveis, a pessoa busca responsabilidade e autocontrole;
Ele é capaz de soluções criativas, mas realiza essas habilidades apenas parcialmente.

São estas pessoas e este estilo de liderança os mais adequados para alcançar uma motivação eficaz nas condições de mercado.

A principal conclusão do estudo das teorias processuais da motivação é que o alto desempenho no trabalho é a causa da satisfação, e não a sua consequência.

No quadro das teorias processuais da motivação, também se assume o papel motivador das necessidades, mas o próprio processo de motivação é considerado do ponto de vista das circunstâncias que direcionam os esforços de uma pessoa para atingir os diversos objetivos que a organização enfrenta.