No âmbito das teorias processuais da motivação. Teorias de processo de motivação, suas características

Teorias de processo motivação - a ênfase está em explicar o processo de escolha do comportamento que pode levar aos resultados desejados. As teorias de processos explicam como uma pessoa aloca esforços para atingir vários objetivos e como escolhe um determinado tipo de comportamento. De acordo com as teorias processuais, o comportamento de uma pessoa é determinado, por um lado, pelas suas necessidades (o que é consistente com as teorias substantivas), por outro, pela percepção das suas expectativas associadas a uma determinada situação, e possíveis consequências o tipo de comportamento que ele escolheu.

A teoria da justiça de J. Adams, ou seja, o objeto de estudo é a percepção dos funcionários sobre como a administração avalia objetivamente sua contribuição trabalhista em comparação com outros funcionários. De acordo com a teoria da equidade, um indivíduo avalia a recompensa que recebe em comparação com as recompensas de outras categorias de funcionários que alcançaram resultados semelhantes. Ao mesmo tempo, se a igualdade for garantida em termos de “entrada e saída”, então o colaborador percebe a atitude da gestão para com ele como justa (honesta e imparcial). EM nesse caso A entrada é educação, experiência, esforço e habilidade, e a saída é salário, reconhecimento, promoção e outros benefícios. Se o equilíbrio da relação entrada/saída for perturbado, o funcionário terá um sentimento de injustiça. Por exemplo, se um funcionário com mais altamente educado e experiência de trabalho recebe o mesmo salário que seus colegas. Ou, pelo contrário, um funcionário que recebeu mais remuneração do que os seus colegas por um resultado semelhante pode desejar corrigir esta injustiça.

A maioria das teorias modernas de processo de motivação vê a motivação como um processo de controle de escolha. Esta definição de motivação foi dada pela primeira vez por V. Vroom.

Ele argumentou que as pessoas estão constantemente em estado de motivação. Assim, segundo V. Vroom, para ser um gestor de sucesso é preciso mostrar aos subordinados que direcionar seus esforços para atingir os objetivos da organização levará ao rápido alcance de seus objetivos pessoais. De acordo com a teoria da expectativa de Vroom, os subordinados são mais produtivos quando estão confiantes de que atenderão às suas expectativas em três áreas:

1) expectativas quanto a “insumos de trabalho - resultados” - é a relação entre os esforços despendidos e os resultados obtidos;

2) expectativas quanto a “resultados - recompensas” - são expectativas de determinada recompensa ou incentivo em resposta ao nível de resultados alcançados;

3) o terceiro fator que determina a motivação na teoria da expectativa é o valor do incentivo ou recompensa recebido.

Expectativas em relação a “insumos de trabalho - resultados”. Quando uma pessoa se pergunta: “Até que ponto posso esperar que os meus esforços produzam os resultados quantitativos e qualitativos que o meu gestor deseja?” a resposta é expressa no termo “expectativas de input-output”. Quanto mais forte for a expectativa de que os esforços de alguém levarão ao resultado desejado, maior será a probabilidade de essa pessoa executar a tarefa que lhe foi atribuída com eficiência. Suponha que um funcionário tenha duas oportunidades de promoção.

Se assumirmos que ambos os empregos são exactamente iguais em todos os outros aspectos, então a teoria da expectativa prevê que o empregado escolherá o trabalho em que acredita ter maior probabilidade de sucesso.

Expectativas de recompensa por desempenho: quando um funcionário aprecia a clareza de que pode realizar um determinado trabalho com sucesso, ele se pergunta (muitas vezes de forma subconsciente): "Se eu executar este trabalho adequadamente, que tipo de recompensa posso esperar? É a recompensa que desejo?" receber? A incerteza surge quando um trabalhador é forçado a confiar em outros para entregar as recompensas prometidas. Quanto mais forte for a confiança do trabalhador de que o gestor pagará a recompensa que lhe foi prometida, maior será a probabilidade de o trabalhador executar diligentemente a tarefa dada pelo gestor. Na teoria da expectativa, essa probabilidade é chamada de “expectativa de recompensa por desempenho”.

Ao determinar o quão confiante um trabalhador está de que o gestor lhe pagará uma recompensa, vários fatores desempenham um papel importante (gostaria de enfatizar imediatamente que não se trata apenas de incentivos materiais). Primeiro, a confiança aumenta se as promessas do gestor forem claras e específicas. Os gestores precisam saber que devem ser específicos ao formular suas promessas e os termos que as afetam. Em segundo lugar, a confiança aumenta se o trabalhador souber que o gestor tem realmente autoridade para fornecer a recompensa desejada. Assim, os gestores devem lembrar-se de que, através das suas acções, criam para si próprios uma reputação e imagem que deve ser protegida ou, se necessário, melhorada, se quiserem ter sucesso na motivação dos seus subordinados.

"Valor da recompensa" - Os funcionários estão confiantes de que podem fazer o trabalho que seu gerente espera deles e que receberão as recompensas que lhes foram prometidas, mas ainda se perguntam talvez a pergunta mais difícil: "Se eu conseguir a recompensa que quero receber, será valioso o suficiente para mim e poderei satisfazer minhas necessidades básicas com ele? De acordo com a teoria da expectativa, a resposta a esta questão reside na medição do valor da recompensa.

V. A teoria da expectativa de Vroom oferece vários Conselho prático melhorar as ações dos gestores.

1. O processo de comparação das necessidades dos subordinados com as recompensas que recebem da organização deve ser sistemático, embora raramente seja completamente racional. Os subordinados devem ser encorajados a articular as suas necessidades com mais precisão e a ajudar os seus gestores no desenvolvimento de programas através dos quais a organização possa aprender como as necessidades específicas dos subordinados estão a ser satisfeitas.

2. Os subordinados muitas vezes precisam de ajuda para compreender a ligação entre esforço, resultados, recompensas e satisfação de necessidades. A sua confiança aumenta se perceberem que o gestor está prestando muita atenção a esta relação e incentivando os seus subordinados a comprometerem-se com um determinado curso de ação.

3. Desde então pessoas diferentes Como uma grande variedade de necessidades é prioritária e, portanto, o valor da recompensa recebida da organização não é o mesmo para todos, um gestor pode potencializar o potencial motivacional das recompensas se compreender quais incentivos são mais eficazes para cada subordinado.

4. Os gestores devem aumentar o potencial motivacional do próprio trabalho que oferecem aos seus subordinados. Além disso, devem demonstrar continuamente a sua capacidade, como gestores, de proporcionar recompensas significativas quando os objectivos da organização são alcançados.

A teoria do estabelecimento de metas de E. Locke parte do fato de que as pessoas subjetivamente, em um grau ou outro, percebem o objetivo da organização como seu e se esforçam para alcançá-lo, obtendo satisfação ao realizar o trabalho necessário para isso. Além disso, sua eficácia é em grande parte determinada por características dos objetivos, como o compromisso de uma pessoa com eles, sua aceitabilidade, complexidade, etc. Se os objetivos forem reais, então quanto mais elevados forem, maiores serão os resultados que uma pessoa alcança no processo de alcançar eles; caso contrário, os objetivos deixam de ser um meio de motivação. Clareza e definição de objetivos, precisão e especificidade em sua definição levam a resultados elevados. Quanto maior a aceitabilidade das metas para um funcionário, mais persistentemente ele as seguirá, apesar da complexidade, especificidade e outros obstáculos.

De acordo com a teoria do estabelecimento de metas, o resultado alcançado também tem um impacto significativo na motivação do colaborador. Se for positivo, o performer fica satisfeito consigo mesmo e sua motivação aumenta, mas no caso contrário acontece o contrário.

A satisfação ou insatisfação com os resultados alcançados é influenciada pela sua avaliação interna e externa. Certos conflitos podem estar associados à avaliação externa. Por exemplo, num esforço para receber uma avaliação elevada, um executor pode assumir obrigações subestimadas e, ao mesmo tempo, apesar de muito trabalho realizado, não consegue concluí-lo na íntegra. na íntegra, mesmo por dificuldades objetivas, reduz a avaliação e, portanto, leva à desmotivação da pessoa.

Saída do tutorial:

Fundamentos de gestão. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu Soldatova, Soldatova I., Chernyshov M.A. - editor-comp., Editora: ITK "Dashkov and K", CIÊNCIA/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Existe uma outra abordagem para o estudo da motivação, cujos representantes exploram a construção do processo de motivação e a possibilidade de motivar as pessoas para alcançar os resultados desejados.

O objetivo das teorias de processos é estabelecer a probabilidade do resultado esperado de um funcionário, dado o papel motivador das diversas necessidades e o possível grau de sua satisfação. Representantes desta abordagem são V. Vroom, L. Porter e E. Lawler.

Comecemos a considerar as principais disposições das teorias processuais.

Teoria da Expectativa exposta nas obras de V. Vroom e baseia-se no fato de que a presença de uma necessidade ativa não é a única condição para motivar uma pessoa a atingir determinado objetivo. Uma pessoa deve acreditar e esperar que o tipo de comportamento que escolher o levará à satisfação.

Expectativas- esta é uma avaliação da probabilidade de um determinado evento ocorrer para um determinado indivíduo. Se as pessoas não sentirem uma ligação direta entre o esforço despendido e os resultados alcançados, a motivação enfraquecerá.

Valência - o grau percebido de satisfação ou insatisfação relativa resultante do recebimento de uma recompensa específica. Se o valor da recompensa para uma pessoa for pequeno, sua motivação começará a diminuir.

Segundo esta teoria, para aumentar o nível de motivação dos colaboradores, um gestor deve:

estabelecer uma relação firme entre resultados alcançados e recompensas;
recompensa pelo trabalho eficaz;
criar um nível de resultados elevado, mas realista, e convencer os funcionários de que podem alcançá-lo;
saber como um subordinado avalia este ou aquele tipo de recompensa.

As experiências confirmam muitas disposições da teoria da expectativa, mas o seu refinamento técnico é necessário.

Outra explicação de como as pessoas alocam e direcionam seus esforços para atingir seus objetivos é dada por teoria da justiça. De acordo com essa teoria, as pessoas determinam subjetivamente a relação entre a recompensa recebida e o esforço despendido e, em seguida, correlacionam-na com a recompensa de outras pessoas que realizam tarefas. trabalho semelhante. Se a comparação mostrar desequilíbrio e injustiça (por exemplo, pessoas que fazem o mesmo trabalho recebem remunerações diferentes), então o funcionário passa por estresse psicológico. Nesse caso, o gestor precisa motivar o funcionário aliviando a tensão e restaurando a justiça.

Existem duas maneiras de restaurar o equilíbrio e o senso de justiça: alterar o nível de esforço despendido ou o nível de recompensa recebida. Assim, aqueles funcionários que acreditam ser mal pagos em comparação com os outros podem começar a trabalhar com menos esforço ou pedir recompensas. E os trabalhadores que sentem que recebem salários excessivos tenderão a trabalhar com a mesma intensidade ou com maior intensidade.

Breves disposições das teorias da motivação são apresentadas na tabela. 15.1 e 15.2.

Tabela 15.1


Hierarquia de necessidades A. Maslow	F. Herzberg	Teoria de D. McClelland	K. Alderfer
5 principais	Higiênico	Precisa:	3 grupos de
		no poder	precisa:
precisa,	(condições	(desejo de	em ser
componentes	bots, ganhos,	agir	em conexão com
hierárquico	relação	em outros);
estrutura (fi-	com a equipe).	em sucesso	Os grupos estão localizados
fisiológico;	Motivacional	trabalhar	hierarquia estabelecida
em segurança;	fatores (sucesso,	até sucesso
social;	confissão, você	fim); em
em respeito;	alto grau	em particular
em samovir-	responsável	(em comunicação)

Nome da teoria
Nome da teoria	Hierarquia de necessidades A. Maslow	F. Gernberg	Teoria de D. McClelland	K. Alderfer
Padrões	Antes de passar para uma necessidade de nível ALTO, as necessidades de nível INFERIOR devem ser satisfeitas.	Ausência qualquer fatores de higiene levam à insatisfação no trabalho, mas também a presença deles não garante retorno total. Imperfeição Fatores motivacionais não levam à insatisfação	A base do comportamento são as necessidades dos níveis superiores. Pessoas com grandes necessidades no poder adequado para cargos de liderança; em sucesso - para execução responsável funciona; no envolvimento - resolver conflitos	O movimento de necessidade em necessidade entra lados diferentes. Se a necessidade do mais elevado não for satisfeita nível, então há movimento para baixo, se estiver mais baixo - para cima
	Definir	Fornecer		Definir
	ativo	disponibilidade no or-	maioria	nível de
	as necessidades do	organização de dois	expresso	remo
	nerds; uma vez-	grupos de fatores	precisa	um time.
	instalar o sistema	simultaneamente;	da equipe.	Se houver movimento
	motivação	dê cooperação	Atribuir	descendo,
	de acordo com	lista de apelidos	pessoas por dívidas	então manda
	com mudanças	fatores para	com suporte	por necessidade
	precisa	independente-	expressar	em conexão, não
	trabalhadores	certo	precisa	existência
		maioria
		preferir-

Nome da teoria

Hierarquia de necessidades

A. Maslow

F. Gernberg

Teoria de D. McClelland

K. Alderfer

Críticas

Esta estrutura de necessidades de limpeza

o formulário não existe; diferenças individuais não são levadas em conta

de pessoas; a ideia de uma transição automática de necessidades de um nível para outro nem sempre se confirma

na prática

A presença de dois grupos de fatores nem sempre é possível;

falta de correlação estreita entre

satisfação e produtividade

métodos subjetivos de pesquisa

Usando o modelo

na prática

causas organizacionais

dificuldades,

reduzindo sua eficácia.

O modelo não leva em conta

mecanismo de satisfação

necessidades mais baixas

Pequeno

número de confirmações empíricas na prática.

Difícil exatamente

definir,

o nível de necessidades em que uma pessoa se encontra

Tabela 15.2

Teorias de processo de motivação

	Processual
	Teoria da Expectativa		Teoria de L. Porter -
		justiça	E. Lawler
	Comunicações: custos	Subjetivo	Relacionamento entre
	trabalho - re-	definição	elementos: resultado
	resultado (a), resultado	Gente COOT	depende do dinheiro gasto
	resultado - possível	vestindo-os	esforços, habilidades;
	prêmio (b)	recompensas	o nível de esforço é determinado
não"	e valência (c).	de acordo com os resultados	valor das ações
	Fórmula Moti	e incentivos	recompensas; recompensa
		outros membros	de acordo com os resultados do trabalho, satisfeito
	m = (a) (b) (c)	equipe	satisfaz necessidades

Processual

V. Teoria das expectativas de Vroom

justiça

Teoria de L. Porter - E. Lawler

A presença de uma necessidade não é a única condição para a motivação. A pessoa deve esperar que o comportamento leve à satisfação da necessidade

Até que as pessoas percebam a sua remuneração como justa, reduzirão a eficiência e a qualidade do seu trabalho.

O trabalho produtivo leva à satisfação das necessidades

Combine as recompensas com as necessidades dos funcionários; estabelecer a relação entre resultados trabalhistas e remuneração; forma alta,

mas o nível real de resultados

É necessário explicar aos colaboradores a dependência da remuneração dos resultados laborais, perspectivas de crescimento em termos de esforço e recompensa

É importante combinar todos os elementos do modelo (percepção, esforço despendido, recompensa, resultado obtido, grau de satisfação) para criar um sistema de motivação unificado

As características individuais das pessoas e das organizações não são plenamente tidas em conta; a abordagem metodológica e a técnica de aplicação do modelo não estão suficientemente desenvolvidas

Determinar a equidade da remuneração é um processo subjetivo e praticamente impossível de chegar a acordo. O modelo baseia-se apenas na satisfação das necessidades dos diferentes escalões com a ajuda do dinheiro, o que não se justifica inteiramente

O principal problema é determinar com precisão o valor da recompensa; a escolha do valor da recompensa é limitada. A avaliação das habilidades e traços de caráter é subjetiva e pode não corresponder à realidade.

Existem outras teorias dentro de ambas as abordagens, mas as discutidas aqui são consideradas básicas. Todos os conceitos apresentados foram propostos por autores estrangeiros. Mas entre os cientistas nacionais existem desenvolvedores da teoria da motivação. L.S. Vygodsky, A.N. Leontiev e B.F. Lomov estudou o problema usando o exemplo da atividade pedagógica e não da atividade industrial. É por isso que seu trabalho não foi desenvolvido na gestão, mas as principais disposições da teoria também são adequadas para as atividades produtivas.

De acordo com a teoria de I.S. Vygodsky, na psique humana existem dois níveis paralelos de desenvolvimento - o mais alto e o mais baixo, que determinam as necessidades altas e baixas de uma pessoa e se desenvolvem em paralelo. Isto significa que é impossível satisfazer um nível utilizando os meios de outro. Por exemplo, se em um determinado momento uma pessoa precisa primeiro satisfazer necessidades inferiores, isso funciona incentivos financeiros. Neste caso, as necessidades humanas mais elevadas só podem ser realizadas de formas imateriais. L.S. Vygodsky concluiu que necessidades superiores e inferiores, desenvolvendo-se paralelamente e de forma independente, controlam coletivamente o comportamento humano e suas atividades. Esta teoria é bastante progressista, mas não leva em conta as necessidades humanas mais problemáticas.

As teorias processuais da motivação, em contraste com as teorias substantivas baseadas nas necessidades e nos fatores relacionados que determinam o comportamento das pessoas, vêem a motivação de uma perspectiva diferente. Eles analisam como uma pessoa distribui esforços para atingir diversos objetivos e como escolhe um determinado tipo de comportamento. Aqueles. O comportamento de um indivíduo é determinado pelo sentimento da situação, pelas expectativas a ela associadas, pela avaliação das suas capacidades e pelas consequências do tipo de comportamento escolhido.

As teorias de processo reconhecem a existência de necessidades, mas assumem que o comportamento das pessoas não é determinado apenas por elas.

De acordo com as teorias de processo, o comportamento de um indivíduo também é função das percepções e expectativas associadas a uma situação particular e das possíveis consequências do tipo de comportamento escolhido. Existem as seguintes teorias principais de processo de motivação:

1. Teoria da expectativa de Victor Vroom.

4. A teoria do estabelecimento de metas de Edwin Locke. 1. Teoria da expectativa de Victor Vroom.

A teoria de V. Vroom baseia-se no fato de que a presença de uma necessidade não é a única condição necessária para motivar uma pessoa a atingir determinado objetivo. A pessoa deve ter certeza de que o tipo de comportamento que escolheu realmente levará à satisfação de suas necessidades. A maioria das pessoas, por exemplo, espera que a conclusão do ensino superior lhes proporcione a oportunidade de obter Trabalho melhor. V. Vroom chamou isso de teoria das expectativas, sem rejeitar o papel ativo das necessidades no processo motivacional

As expectativas são as crenças das pessoas sobre até que ponto suas ações levarão a determinados resultados. É determinado com base na análise da situação, na capacidade de avaliá-la e nas próprias capacidades, intuição, conhecimento, experiência e influencia a atividade de uma pessoa e seu desejo de atingir seu objetivo. A expectativa é uma categoria probabilística, sua característica numérica varia na faixa de 0 a 1.

A necessidade ativa, segundo a teoria de V. Vroom, não é a única Condição necessaria motivar uma pessoa a atingir seu objetivo.

A teoria é baseada em três interdependências críticas:

o a relação entre “insumos de trabalho (esforços) - resultados”;

o relação “resultado-recompensa”;

o valência (espera um valor suficiente da recompensa, satisfação com a recompensa).

Expectativas no sistema de relações: custos trabalhistas (esforços) - os resultados são a relação entre os esforços despendidos e os resultados obtidos. Se as pessoas sentirem que não existe uma ligação direta entre os esforços que despendem e os resultados alcançados, então, de acordo com a teoria da expectativa, a motivação enfraquecerá e diminuirá. Essa relação pode não existir devido à formação ou escolaridade insuficiente do funcionário, ou ao funcionário não ter tido oportunidade de trabalhar. Esse tipo as expectativas também são chamadas de expectativas de resultados de primeiro tipo.

Expectativas no sistema de relações resultados - recompensa são expectativas de uma determinada recompensa ou recompensa específica pelo nível de resultados alcançado. Neste caso, como no anterior, se a pessoa não sentir a relação entre os resultados alcançados e a recompensa desejada, a motivação para trabalhar também enfraquecerá. Esse tipo de expectativa também é chamada de expectativa de resultados de segundo tipo.

Nessas relações, o resultado deve ser considerado tanto como produto da atividade humana, quanto como consequência associada ao seu recebimento (recompensa ou punição).

Na teoria das expectativas, um lugar importante é ocupado pelo terceiro fator de motivação

Valência, ou o valor de um incentivo ou recompensa. Valência é o grau percebido de satisfação ou insatisfação relativa resultante do recebimento de uma determinada recompensa. Se o resultado tiver valor, então a valência é positiva, se a atitude em relação ao resultado for negativa, então a valência é negativa, se a atitude for igual, a valência é zero. Ao mesmo tempo, a valência resultado geralé a resultante de todos os resultados. Como diferentes pessoas têm necessidades e desejos diferentes em relação às recompensas, uma determinada recompensa é determinada de acordo com os resultados alcançados e pode não ter qualquer valor para elas. Portanto, a motivação neste caso ficará enfraquecida. Essa valência também é chamada de valência do segundo tipo de resultado.

Se o valor de qualquer um destes três fatores for insignificante, a motivação será insuficiente e os resultados laborais serão baixos.

A motivação geral da atividade será determinada como produto de motivações privadas. Se o valor de pelo menos um deles for pequeno, a motivação geral será fraca e vice-versa. Assim, para motivação de sucesso importante tem um equilíbrio ideal entre as capacidades pessoais das pessoas, as recompensas esperadas e o grau do seu valor.

Para motivação eficaz o gestor precisa estabelecer uma relação estreita entre resultados e recompensa. Ou seja, o gestor deve conhecer a estrutura motivacional do comportamento dos colaboradores subordinados, e estes devem ter suficiente alto nível expectativas de primeiro e segundo tipo e valência positiva de segundo tipo (ou seja, saber que determinados resultados de trabalho, seguidos de recompensa, dependem de seus esforços).

Assim, além das necessidades atendidas por uma pessoa, ela é guiada pela esperança de uma recompensa justa.

2. A teoria da justiça de John Adams.

A teoria da equidade sugere que as pessoas determinam subjetivamente a relação entre a recompensa recebida e o esforço despendido e depois a comparam com períodos anteriores e com a recompensa de outras pessoas que realizam trabalho semelhante.

Se uma pessoa sentir que é tratada com justiça, assim como os outros, e que seu trabalho é devidamente apreciado, ela será feliz e ativa. Por outro lado, se a comparação mostrar desequilíbrio e injustiça, por ex. Se uma pessoa acredita que seu colega recebeu mais remuneração pelo mesmo trabalho, ela começa a sentir estresse psicológico. Com isso, é preciso motivar esse funcionário, aliviar a tensão e corrigir o desequilíbrio para restabelecer a justiça.

Assim, os trabalhadores que sentem que são mal remunerados em comparação com outros podem trabalhar menos intensamente ou procurar uma remuneração mais elevada. Os trabalhadores que acreditam que recebem salários excessivos se esforçarão para manter a intensidade do trabalho no mesmo nível e até aumentá-la. De acordo com a teoria de Adams, cada pessoa sempre avalia mentalmente a proporção:

As despesas incluem não apenas os esforços de uma pessoa para realizar um trabalho específico, mas também a sua idade, qualificações, experiência de trabalho na empresa, na organização, status social e outros fatores. Deve-se lembrar que a avaliação de custos e benefícios é bastante subjetiva. Se, como resultado de todas as avaliações e comparações, uma pessoa concluir que não há violações, os fatores motivadores continuam a funcionar normalmente. Se as violações forem monitoradas, ocorre a desmotivação do indivíduo, fazendo com que a eficiência do trabalho caia e a pessoa reduza sua atividade empresarial e exija um aumento remunerações e melhorar as condições de trabalho, utiliza métodos ilegais para aumentar os rendimentos ou até é libertado. Se uma pessoa recebe um salário excessivo, ela não planeja mudar seu comportamento.

As pessoas podem restaurar o equilíbrio alterando o nível de esforço despendido ou alterando o nível de recompensa recebida.

Para efeitos de gestão, a implicação da teoria da equidade é que, a menos que as pessoas percebam que estão a ser remuneradas de forma justa, tentarão reduzir a intensidade do seu trabalho.

Os gerentes empresariais podem resolver esse problema das seguintes maneiras:

♦ criação de um sistema de remuneração claro, compreensível e simples (salários oficiais ou remuneração tarifária + bônus);

♦ manter em segredo o valor total dos rendimentos de cada funcionário;

♦ a oportunidade de discutir abertamente questões controversas relacionadas com a remuneração, criando um clima moral e psicológico favorável.

3. A teoria de Lyman Porter - Edward Lawler.

L. Porter e E. Lawler desenvolveram uma teoria de processo complexo de motivação, que combinou elementos da teoria da expectativa e da teoria da equidade. O modelo deles, mostrado na Figura 6.10, inclui cinco variáveis:

♦ esforço despendido;

♦ percepção dos resultados obtidos;

♦ remuneração;

♦ grau de satisfação;

♦ avaliação do papel do funcionário.

Arroz. 6.10. Modelo de motivação de Porter-Lawler

Segundo o modelo de Porter-Lawler, os resultados alcançados dependem dos esforços do colaborador, de suas habilidades e características.

propriedades, bem como da consciência de seu papel no processo de trabalho. O nível de esforço do funcionário é determinado pelo valor da recompensa e pelo grau de confiança que este nível os esforços levarão a um nível específico, ou seja, esses esforços serão adequadamente recompensados.Uma pessoa satisfaz suas necessidades por meio de recompensas pelos resultados alcançados.

Além disso, a teoria de Porter-Lawler estabelece uma relação entre recompensa e resultados, ou seja, uma pessoa satisfaz suas necessidades por meio de recompensas pelos resultados alcançados e, o que é mais importante, o trabalho produtivo dá prazer ao funcionário.

Para compreender melhor como Porter e Lawler explicam o mecanismo de motivação, analisaremos passo a passo o seu modelo. Segundo o modelo, os resultados alcançados por um funcionário dependem de 3 variáveis: o esforço despendido (3), as habilidades e propriedades características de uma pessoa (4), bem como a consciência do seu papel no processo de trabalho (5). ).

O nível de esforço despendido, por sua vez, depende do valor da recompensa (1) e da medida em que a pessoa acredita na existência de uma relação entre o dispêndio de esforço e a possível recompensa (2). Alcançar o nível de desempenho exigido (6) pode levar a recompensas internas (7a), como elogios gerenciais ou bônus. A linha pontilhada entre desempenho e recompensa extrínseca significa que pode haver uma relação entre desempenho e recompensa percebida. O fato é que essas recompensas refletem as oportunidades de recompensa que são determinadas pelo gestor de um determinado funcionário e pela organização como um todo.

A linha pontilhada entre o desempenho e as recompensas que são percebidas como justas (8) é usada para mostrar que, de acordo com a teoria da equidade, as pessoas têm a sua própria avaliação do grau de justiça das recompensas que dão por determinados resultados. A satisfação (9) são recompensas externas e internas, tendo em conta a sua justiça (8). A satisfação é uma medida do quão valiosa uma recompensa realmente é (1). Esta avaliação influenciará a percepção da pessoa sobre situações futuras.

O modelo de Porter-Lawler mostra como é importante integrar conceitos como esforço, habilidade, desempenho, recompensa, satisfação e percepção em uma teoria de motivação única e inter-relacionada.

A pesquisa apoiou a visão de Porter e Laurer de que o alto desempenho é a causa raiz da satisfação geral dos funcionários, e não uma consequência dela. A teoria provou que a motivação não é um simples elemento na cadeia de causa e efeito. Ela fez contribuições importantes para a compreensão da motivação.

Também foram considerados o mecanismo de motivação através dos aspectos comportamentais do atendido e a avaliação das possíveis consequências do tipo escolhido no alcance do objetivo.

4. A teoria do estabelecimento de metas de Edwin Locke.

A teoria de E. Locke baseia-se no fato de que as pessoas entendem subjetivamente o objetivo de uma empresa como seu e tentam alcançá-lo, ao mesmo tempo que gostam de fazer um determinado trabalho.A produtividade do trabalho é em grande parte determinada por características de objetivos como pertencentes a eles, seus complexidade, etc.

Se os objetivos são reais, quanto mais elevados forem, maiores serão os resultados que uma pessoa alcança no processo de cumpri-los. É a clareza e a certeza dos objetivos, a clareza e a especificidade da sua definição que conduzem a resultados elevados. Quanto maior a aceitabilidade das metas para um funcionário, mais persistentemente ele tentará cumpri-las, apesar da complexidade, especificidade ou de alguns outros obstáculos. Se os objetivos não forem realistas, deixam de ser um meio de motivação.

A organização favorável do trabalho e as competências dos colaboradores desempenham um papel especial no sucesso da implementação dos objetivos.

Segundo a teoria do estabelecimento de metas, a motivação dos colaboradores é muito influenciada pelo resultado obtido. Se for positivo o colaborador fica satisfeito consigo mesmo e a motivação aumenta, se for negativo ou “zero” a motivação diminui. Deve-se levar em conta que a satisfação ou insatisfação com o resultado alcançado também é influenciada pela sua avaliação interna e externa.

Assim, analisando várias teorias de motivação, D. S. Sink tirou as seguintes conclusões:

o ao analisar a motivação, é necessário concentrar-se nos factores que incentivam ou melhoram a acção, incluindo necessidades, motivos e incentivos;

o a motivação é orientada para o processo e está relacionada com a escolha do comportamento, direção do esforço, objetivo e recompensa que se espera como resultado do trabalho realizado.

O economista e sociólogo americano T. Veblen refutou a opinião do homem econômico, ou seja, de uma pessoa que atua como maximizador da utilidade, ou, nas palavras do próprio T. Veblen, como uma “determinação relâmpago de prazeres e dores, ou uma pequena bola rolando sob a influência de incentivos.”, que a jogam para frente e para trás, mas ao mesmo tempo ela permanece imperturbável.”

O propósito do consumo, acreditava T. Veblen, não é satisfazer necessidades materiais. A sociedade industrial moderna permite satisfazer as necessidades vitais das pessoas sem muita dificuldade.

Em vez disso, o consumo em sociedade moderna torna-se um meio de aumento de status na sociedade, o que é garantido, como acreditava T. Veblen, pelo “consumo que chama a atenção”. A maioria dos economistas é da opinião que as pessoas, em regra, fazem escolhas racionais comparando sistematicamente o grau de satisfação das necessidades que recebem de certas despesas com os sacrifícios que devem fazer.

Então, a vontade de trabalhar não depende tanto do valor do salário anual, mas sim do valor que a pessoa vai trabalhar. Enquanto o trabalhador acreditar que trabalhar durante algum tempo lhe renderá mais do que esse tempo específico lhe custará, ele trabalhará por tanto tempo e seu benefício total aumentará. E vice-versa, quanto menor o retorno, mais lucrativo é reduzir o tempo de operação.

K. Eklund analisou o sistema de recompensas e até onde as políticas de equalização de rendimentos poderiam ir sem causar danos à economia.

A formação de um sistema de recompensas deve incentivar os colaboradores a tomarem iniciativas, melhorarem as suas competências e introduzirem novas ideias. A equalização de rendimentos também é muito importante. Isto permite que os trabalhadores de baixos rendimentos melhorem a sua educação e cuidados de saúde.

Além dos incentivos materiais, existem os morais, há o desejo de contribuir para a melhoria da economia sem qualquer remuneração.

K. Eklund acredita que não há uma resposta clara para a questão de quão importantes são os incentivos morais em comparação com os materiais. sua importância comparativa varia em países diferentes e para tempo diferente e depende de tradições históricas, ideologia política e disposições legais.

O economista americano A. Laffer ficou famoso no início dos anos 80 na chamada “Curva de Laffer”. Muitos impostos tornam as pessoas menos dispostas a trabalhar. Quanto maior a alíquota do imposto, menos trabalhadores trabalharão legalmente. Se a alíquota do imposto aumentar, depois de algum tempo atingirá um nível em que ninguém deseja trabalhar e pagar esses impostos, e o estado não receberá uma determinada quantia de renda. Ou seja, os impostos elevados afectam negativamente o desejo das pessoas de trabalhar e pagar impostos.

V. Ouchi desenvolveu a teoria “2”, segundo a qual a obtenção de alta eficiência produtiva é baseada no esforço individual utilizando os três principais mandamentos da teoria - confiança, tato e intimidade. Ou seja, cada pessoa é capaz de agir a seu critério e trabalhar de forma autônoma, sem controle, desde que tenha confiança. O controle rígido reduz a motivação e impede desenvolvimento criativo liberdade.

Considerando estas teorias, ainda é necessário notar que, infelizmente, a sociedade industrial não faz uso suficiente do potencial intelectual humano (a vontade de usar o conhecimento e a experiência). As teorias apresentadas auxiliam na aplicação do conhecimento teórico na prática em qualquer ramo de atividade.

As teorias de conteúdo da motivação são baseadas em necessidades e fatores relacionados que determinam o comportamento das pessoas. As teorias de processo veem a motivação de uma perspectiva diferente. Eles analisam como uma pessoa distribui esforços para atingir diversos objetivos e como escolhe um determinado tipo de comportamento. As teorias de processo não contestam a existência de necessidades, mas acreditam que o comportamento das pessoas não é determinado apenas por elas. De acordo com as teorias de processo, o comportamento de um indivíduo é também uma função de suas percepções e expectativas associadas a uma determinada situação e das possíveis consequências do tipo de comportamento escolhido. Existem cinco teorias principais de processo de motivação: teoria da expectativa, teoria da equidade, teoria do estabelecimento de metas, gestão participativa e o modelo de Porter-Lawler.

No âmbito da abordagem de processo, é necessário destacar V. Teoria das expectativas de Vroom. Ele acreditava que, além das necessidades percebidas, a pessoa é movida pela esperança de uma recompensa justa. Em seu conceito, Vroom tentou explicar por que uma pessoa faz uma determinada escolha diante de diversas possibilidades e quanto esforço ela está disposta a despender para alcançar o resultado. Ao mesmo tempo, consideraram o próprio resultado de duas maneiras: como um determinado produto da atividade humana e como as consequências associadas ao seu recebimento ( várias formas recompensa ou punição).

O grau de desejabilidade, atratividade e prioridade para uma pessoa de um resultado específico dentro da estrutura deste conceito é chamado de valência. Se o resultado tiver valor, então a valência é positiva; se a atitude em relação a ele for negativa, a valência é negativa; se for indiferente, é zero.

Neste caso, a valência do resultado geral é, por assim dizer, a resultante dos resultados particulares. É muito subjetivo, por isso não é igual para pessoas diferentes. Isto fica muito claro no exemplo dos salários, um ou outro valor que alguns consideram indigno de si e não concordam em trabalhar para obtê-lo, enquanto outros estão dispostos a trabalhar incansavelmente.

As ideias das pessoas sobre até que ponto suas ações levarão a determinados resultados são chamadas de expectativas. É determinado com base na análise da situação, no conhecimento, na experiência, na intuição, na capacidade de avaliar a situação e nas próprias capacidades, e tem um impacto significativo na atividade de uma pessoa e no seu desejo de atingir o seu objetivo.

A expectativa pode estar relacionada tanto ao primeiro como ao segundo tipo de resultados, ou seja, a possibilidade de realizar algum trabalho e a possibilidade de receber uma recompensa justa por isso. A avaliação final, que determina o grau de motivação de uma pessoa para uma determinada atividade, combina estimativas da probabilidade de, em primeiro lugar, o colaborador conseguir dar conta da tarefa (expectativa de resultados do primeiro tipo); em segundo lugar, que o seu sucesso será percebido pelo gestor e devidamente recompensado (expectativa de resultados do segundo tipo) e, em terceiro lugar, uma avaliação da possível recompensa como tal (valência do resultado do segundo tipo).

De acordo com esta teoria, a motivação geral para a atividade será determinada como produto de motivações privadas. Se o valor de pelo menos um deles for pequeno, a motivação geral será fraca e vice-versa. Assim, para o sucesso da motivação, é importante a relação ideal entre as capacidades pessoais das pessoas, a recompensa esperada e o grau do seu valor (Fig. 3).

Outro conceito dentro da abordagem de processo é teoria da justiça de J. Adams, que argumenta que a motivação de uma pessoa é significativamente influenciada pela justiça da avaliação das suas atividades atuais e dos seus resultados, tanto em comparação com períodos anteriores como, mais importante, com as realizações de outras pessoas. Se uma pessoa perceber que está sendo tratada com os mesmos padrões que os outros, ela se sentirá satisfeita e ativa, e vice-versa. Ao mesmo tempo, pode surgir um sentimento de insatisfação mesmo com um alto nível absoluto de recompensa.

Segundo Adams, todo sujeito sempre avalia mentalmente a atitude:

Ao mesmo tempo, os custos incluem não só os esforços de uma pessoa para realizar este trabalho, mas também a sua experiência na organização, nível de qualificação, idade, posição social, etc. é especialmente elevado em relação a outras pessoas sobre as quais uma pessoa só pode julgar com base em suposições e informações fragmentadas.

Se, como resultado de todas as avaliações e comparações, ele concluir que não há violações, então os fatores motivadores agem normalmente, mas se forem detectados, e mais ainda se tornarem crônicos, ocorre a desmotivação do indivíduo, como resultado do qual a eficiência do trabalho diminui e a pessoa começa a “restaurar a justiça” - reduzir a atividade empresarial, exigir aumento de salários e melhores condições de trabalho, promoção, usar vários métodos ilegais para aumentar a renda, mudar para outro departamento ou pedir demissão. Os funcionários que acreditam que recebem salários excessivos se esforçarão para manter a intensidade do trabalho no mesmo nível ou até mesmo aumentá-la.

Como este tipo de avaliação é altamente subjetivo, é necessário ter critérios claros de remuneração dos colaboradores, baseados em pesquisas precisas e levando em consideração a psicologia das pessoas, o que ajuda a mitigar conflitos em caso de opiniões divergentes. Além disso, um papel positivo é desempenhado pela oportunidade de discutir abertamente questões controversas relacionadas com a remuneração, a exclusão de quaisquer segredos sobre o seu valor para cada colaborador e a criação de um clima moral e psicológico favorável.

A abordagem do processo também inclui a teoria do estabelecimento de metas, cujo autor principal é Edwin Locke. A teoria parte do fato de que as pessoas subjetivamente, em um grau ou outro, percebem o objetivo da organização como seu e se esforçam para alcançá-lo, obtendo satisfação ao realizar o trabalho necessário para isso. Além disso, a sua eficácia é largamente determinada por características dos objectivos, como o compromisso de uma pessoa com eles, a sua aceitabilidade, complexidade, etc.

Se os objetivos são reais, então quanto mais elevados forem, maiores serão os resultados que uma pessoa alcança no processo de alcançá-los; caso contrário, os objetivos deixam de ser um meio de motivação. Clareza e definição de objetivos, precisão e especificidade em sua definição levam a resultados elevados. Ao mesmo tempo, a sua imprecisão provoca uma dispersão de esforços e, portanto, um resultado correspondente. Quanto maior a aceitabilidade das metas para um funcionário, mais persistentemente ele as seguirá, apesar da complexidade, especificidade e outros obstáculos. Mas o papel do compromisso com eles, bem como a organização adequada do trabalho e as habilidades dos executores, é especialmente importante na implementação bem-sucedida dos objetivos.

A satisfação ou insatisfação com os resultados alcançados é influenciada pela sua avaliação interna e externa. Certos conflitos podem estar associados à avaliação externa. Por exemplo, no esforço para receber uma avaliação elevada, um executor pode assumir obrigações subestimadas, ao mesmo tempo que, apesar de muito trabalho realizado, o não cumprimento integral do mesmo, mesmo devido a dificuldades objetivas, reduz a avaliação e , portanto, leva à desmotivação da pessoa

Uma pessoa em uma organização se manifesta não apenas como executora de um determinado trabalho ou função específica. Ele mostra interesse em como seu trabalho é organizado, em que condições ele trabalha, em como seu trabalho afeta as atividades da organização. Ou seja, ele tem um desejo natural de participar dos processos que ocorrem na organização que estão relacionados às suas atividades na organização, mas ao mesmo tempo ir além do escopo de sua competência, além do escopo do trabalho que realiza e das tarefas ele resolve.

O conceito de gestão participativa parte do fato de que se uma pessoa de uma organização participa com interesse em diversas atividades intraorganizacionais, então, obtendo satisfação com isso, ela trabalha com maior eficiência, melhor, com maior qualidade e produtividade. Primeiramente, acredita-se que a gestão participativa, ao dar ao funcionário acesso à tomada de decisão sobre questões relacionadas ao seu funcionamento na organização, motiva a pessoa a realizar melhor o seu trabalho. Em segundo lugar, A gestão participativa não só ajuda o colaborador a lidar melhor com o seu trabalho, mas também conduz a um maior impacto, a uma maior contribuição do colaborador individual para a vida da organização, ou seja, há um aproveitamento mais completo do potencial humano da organização. recursos

A gestão participativa pode ser implementada nas seguintes áreas. Primeiramente , os funcionários têm o direito de tomar suas próprias decisões sobre como realizar suas atividades. A independência pode dizer respeito, por exemplo, a aspectos das suas actividades como o horário de trabalho ou a escolha dos meios de realizar o trabalho. Em segundo lugar , os trabalhadores podem ser envolvidos nas decisões sobre o trabalho que realizam. Nesse caso, o gestor consulta o funcionário sobre o que fazer e como realizar as tarefas que lhe são atribuídas. Ou seja, dito de outra forma, o colaborador está envolvido no estabelecimento de metas que deverá atingir e na definição das tarefas que deverá resolver. Em terceiro lugar, os colaboradores têm o direito de controlar a qualidade e a quantidade do trabalho que realizam e, consequentemente, é estabelecida a responsabilidade pelo resultado final. Quarto , A gestão participativa pressupõe a ampla participação dos colaboradores nas atividades de racionalização, na apresentação de propostas de melhoria do seu próprio trabalho e do trabalho da organização como um todo, bem como das suas divisões individuais. Em quinto lugar , Uma possível direção para implementar a gestão participativa é dar aos funcionários o direito de formar grupos de trabalho com os membros da organização com quem gostariam de trabalhar em conjunto. Neste caso, o direito de tomar decisões é concedido não apenas sobre o próprio trabalho do membro da organização, mas também sobre com quem cooperar nas atividades do grupo.

Na prática, todas estas áreas da gestão participativa são normalmente utilizadas numa certa combinação, uma vez que estão intimamente relacionadas entre si e se complementam muito bem. Além disso, é em combinação entre si que estas direcções individuais podem manifestar-se eficazmente, e são as combinações individuais estabelecidas destas direcções que são utilizadas como formas específicas de gestão participativa.

Lyman Porter e Edward Lawler desenvolveram uma teoria abrangente do processo de motivação que inclui elementos da teoria da expectativa e da teoria da equidade. Seu modelo inclui cinco variáveis: esforço despendido, percepção, resultados obtidos, recompensa e satisfação. Segundo o modelo de Porter-Lawler, os resultados alcançados dependem dos esforços do colaborador, das suas capacidades e características características, bem como a consciência do seu papel. O nível de esforço exercido será determinado pelo valor da recompensa e pelo grau de confiança de que um determinado nível de esforço implicará realmente um nível muito específico de recompensa. Além disso, a teoria de Porter-Lawler estabelece uma relação entre recompensa e resultados, ou seja, uma pessoa satisfaz suas necessidades por meio de recompensas pelos resultados alcançados.

Para compreender melhor como Porter e Lawler explicaram o mecanismo de motivação, analisaremos o seu modelo elemento por elemento. Os números indicados no texto entre colchetes são retirados da Fig. Segundo o modelo de Porter-Lawler, os resultados alcançados por um funcionário dependem de três variáveis: o esforço despendido (3), as habilidades e características da pessoa (4), bem como a consciência do seu papel no processo de trabalho (5) . O nível de esforço despendido, por sua vez, depende do valor da recompensa (1) e da medida em que a pessoa acredita na existência de uma forte ligação entre o dispêndio de esforço e a possível recompensa (2). Alcançar o nível de desempenho exigido (6) pode implicar recompensas internas (7a), como um sentimento de satisfação pelo trabalho realizado, um sentimento de competência e autoestima, bem como recompensas externas (76), como elogios de um gerente, bônus, promoção.

A linha pontilhada entre desempenho e recompensa extrínseca significa que pode haver uma conexão entre o desempenho de um funcionário e as recompensas que lhe são dadas. O facto é que esta remuneração reflecte as oportunidades remuneratórias determinadas pelo gestor para determinado colaborador e para a organização como um todo. A linha pontilhada entre o desempenho e as recompensas percebidas como justas (8) é usada para mostrar que, de acordo com a teoria da equidade, as pessoas têm a sua própria avaliação da justiça das recompensas dadas para determinados resultados. A satisfação (9) é o resultado de recompensas externas e internas, tendo em conta a sua justiça (8). A satisfação é uma medida do quão valiosa uma recompensa realmente é (1). Esta avaliação influenciará a percepção da pessoa sobre situações futuras.

No quadro das teorias processuais da motivação, assume-se o papel motivador das necessidades, a motivação é considerada do ponto de vista do que faz com que uma pessoa direcione esforços para atingir vários objetivos.

A teoria da expectativa baseia-se no pressuposto de que uma pessoa direciona seus esforços para atingir uma meta somente quando está confiante na alta probabilidade de satisfazer suas necessidades ou atingir a meta. A motivação é função do fator de expectativa “insumos de trabalho - resultados”, expectativas - “resultados - recompensas” e valência (ou seja, o grau relativo de satisfação). A motivação mais eficaz é alcançada quando as pessoas acreditam que seus esforços certamente lhes permitirão atingir o objetivo e levarão ao recebimento de uma recompensa particularmente valiosa. A motivação enfraquece se a probabilidade de sucesso ou o valor da recompensa for avaliado pelas pessoas como baixo.

A teoria da equidade sugere que as pessoas avaliam subjetivamente a relação recompensa/esforço e a comparam com o que acreditam que outros trabalhadores receberam por um trabalho semelhante. A remuneração injusta, segundo suas estimativas, gera estresse psicológico. Em geral, se uma pessoa considera seu trabalho desvalorizado, ela reduzirá o esforço despendido. Se ele considerar seu trabalho supervalorizado, pelo contrário, deixará o esforço despendido no mesmo nível ou até mesmo o aumentará.

O modelo Porter-Lawler baseia-se na ideia de que a motivação é uma função das necessidades, expectativas e percepções dos funcionários sobre uma remuneração justa. A produtividade de um colaborador depende dos esforços que ele realiza, das suas características e capacidades, bem como da avaliação que faz da sua função. A quantidade de esforço despendido depende da avaliação do funcionário sobre o valor da recompensa e da confiança de que ela será recebida. Segundo o modelo de Porter-Lawler, o desempenho no trabalho gera satisfação, e não vice-versa, como acreditam os proponentes da teoria das relações humanas.

A teoria do estabelecimento de metas parte do fato de que o comportamento de uma pessoa é determinado pelos objetivos que ela estabelece para si mesma, uma vez que é para atingir os objetivos que ela estabeleceu para si mesma que ela realiza determinadas ações. Supõe-se que o estabelecimento de metas é um processo consciente, e metas e intenções conscientes são o que fundamenta a determinação do comportamento humano.

As ideias da gestão participativa podem ser correlacionadas com as ideias das teorias de motivação baseadas na análise das necessidades humanas. A participação na tomada de decisões, no estabelecimento de metas e na sua posterior implementação ajuda a satisfazer a necessidade de realização. Da mesma forma, uma participação mais ampla na resolução de problemas na vida da organização ajuda a satisfazer as necessidades de autorrealização e autoafirmação. Existe uma certa ligação entre a gestão participativa e a teoria da expectativa, uma vez que a participação na tomada de decisão torna mais real e claro para o funcionário o que esperar como resultado de suas atividades e qual poderá ser a recompensa por suas atividades.

As teorias de processo de motivação mais famosas são:

– Teoria da expectativa de V. Vroom;

– Teoria da justiça de Adams;

– Teoria de Porter-Lawler;

– teoria do estabelecimento de metas.

Teoria da Expectativa de Victor Vroom

Esta teoria baseia-se no fato de que vários tipos de necessidades não são a única condição necessária para motivar uma pessoa a atingir um determinado objetivo. Uma pessoa espera que o tipo de comportamento que escolheu realmente o leve a conseguir o que deseja. Ao avaliar a motivação para o trabalho, esta teoria enfatiza a importância dos seguintes pontos:

● se houver custos, qual será o resultado?

● há um resultado – haverá uma recompensa?

● se houver uma recompensa, ela é adequada aos custos?

O primeiro ponto caracteriza a expectativa de resultados, é a relação entre os esforços despendidos e os resultados obtidos. Se uma pessoa entende que não existe uma conexão direta, a motivação começa a enfraquecer.

O segundo ponto sugere que se os resultados já existem, existe um processo de espera por uma determinada recompensa, recompensa pelo nível de resultados alcançado; uma pessoa parece estar “estimando” que recompensa pode esperar por ela.

O terceiro ponto é o valor da recompensa e o grau de satisfação percebido com a recompensa. Se as expectativas forem atendidas, a motivação funciona. Mas desde pessoas diferentes as necessidades em relação à recompensa são diferentes, uma recompensa específica para um será boa, para outro pode não ter valor. Se o valor de qualquer um dos três factores acima for baixo, os resultados laborais serão baixos.

Teoria da justiça de Adams

Esta teoria afirma que as pessoas determinam subjetivamente a proporção entre a recompensa recebida e o esforço despendido. Eles comparam sua remuneração com a remuneração de outras pessoas por trabalhos semelhantes, e se as comparações mostrarem injustiça, surge uma tensão psicológica, e esse desequilíbrio será corrigido pelo gestor.

A principal conclusão desta teoria é que, até que as pessoas comecem a acreditar que estão a receber uma compensação justa, reduzirão a intensidade do seu trabalho. A prática confirma a “equidade” da teoria da justiça.

Teoria de Porter-Lawler

L. Porter e E. Lawler combinaram as duas teorias acima e desenvolveram uma teoria abrangente do processo de motivação, que inclui elementos da teoria da expectativa e da teoria da equidade.

Esta teoria do processo utiliza cinco variáveis: esforço despendido, percepção, resultados obtidos, recompensa, grau de satisfação.

Segundo a teoria de Lyman Porter e Edward Lawler, os resultados alcançados por um funcionário dependem de três variáveis:

- do esforço despendido, ações,

– nas habilidades e caráter do funcionário, ou seja, no seu potencial,

– da conscientização, da avaliação do próprio papel no processo de trabalho.

Os autores defendem ainda que, dependendo das habilidades e do caráter de uma pessoa, ela pode ser: “nenhuma”, “alguma”, “quem”. O caráter é revelado pelo fato de uma pessoa acreditar, observar ou avaliar. Avaliar o papel de alguém predetermina a participação de uma pessoa em uma determinada organização ou equipe.

O nível de esforço despendido depende do valor esperado da recompensa e da crença de que existem fortes relações entre esforço e recompensa. Esta é a primeira parte do modelo - o modelo motivação PL, é mostrado no diagrama 6.

A relação entre desempenho e recompensas percebidas como justas mostra (consistente com a teoria de Adams) que as pessoas têm a sua própria avaliação da justiça das recompensas. Isto significa que para que a satisfação ocorra, as recompensas externas e internas devem ser justas.

Conclusões desta teoria:

-trabalho eficaz leva à satisfação;

-sucesso sem reconhecimento leva à decepção;

– A motivação é uma função das necessidades, expectativas e percepções dos funcionários de uma remuneração justa.

Teoria do estabelecimento de metas

A teoria criada de estabelecimento de metas parte do fato de que o comportamento é determinado pelas metas que uma pessoa estabelece para si mesma. A consciência do propósito está subjacente à determinação do comportamento humano.

O modelo básico que descreve o processo de definição de metas é o seguinte. Uma pessoa está ciente dos acontecimentos e avalia o meio ambiente. Com base nisso, ele determina para si mesmo os objetivos pelos quais se empenhará e que predeterminarão suas ações. As ações também dependem das seguintes características dos objetivos – complexidade, especificidade, aceitabilidade, comprometimento.

A dificuldade do objetivo reflete o grau de profissionalismo. Quanto mais complexos os objetivos traçados, melhores resultados a pessoa alcança; entretanto, aumentar a complexidade reduz a chance de alcançá-la.

A especificidade de um objetivo reflete a sua clareza quantitativa – quanto mais específico for o objetivo, melhor será o resultado. Metas pequenas e insignificantes extinguem o interesse e não produzem grandes resultados.

Aceitação é o grau em que uma pessoa percebe um objetivo como seu. Se uma pessoa não aceita o objetivo, então a sua complexidade e especificidade terão muito pouca influência. Portanto, a gestão motivacional visa garantir que as metas sejam aceitáveis e alcançáveis.

O comprometimento com uma meta reflete a disposição de despender um certo nível de esforço para alcançá-la; ele pode mudar ao longo de diferentes períodos de tempo.

1. O gestor deve determinar o grau de preparação da equipe para atingir os objetivos traçados.

2. Se houver prontidão potencial, é necessário realizar uma série de atividades para prontidão prática.

3. Ao definir metas em uma organização, é necessário analisar e enfatizar sua complexidade, especificidade, etc.

4. A meta deve ser ajustada e as etapas de sua concretização resumidas.

Assim, com base teorias existentes motivação, derivada princípios gerais para uso prático.

O primeiro princípio da motivação eficaz é que os funcionários definam seus objetivos e conheçam os objetivos da organização. Qualquer que seja a motivação, a pessoa deve definir as suas tarefas específicas para compreender mais claramente a viabilidade do trabalho executado.

É assim que Lee Iacocca compartilha sua experiência na área de motivação no trabalho.x “Devo explicar aos meus subordinados quais metas estabeleci para mim mesmo, assim como outros gerentes devem definir suas próprias metas junto com sua equipe. Se atingirem esses objetivos, deverão receber crédito por mais do que apenas palavras gentis. A maneira mais tangível pela qual uma empresa pode reconhecer o valor de um subordinado é por meio de recompensas e promoções monetárias.

Quando um funcionário é promovido, é hora de aumentar o leque de suas responsabilidades e apresentar-lhe maiores exigências. Quando ele está bem, você o recompensa pelo que ele já fez e ao mesmo tempo o incentiva a fazer ainda mais. Você deve sempre empurrá-lo para frente quando ele estiver forte, mas nunca ser muito duro com ele quando as coisas não estiverem indo bem para ele. Se ele estiver chateado com seu próprio fracasso, você corre o risco de que tal tratamento o derrube completamente e o prive de qualquer desejo de melhorar a situação.”

O segundo princípio é a necessidade de vincular os resultados e o valor da remuneração.

O terceiro princípio é a transparência. O anúncio dos resultados por si só é uma motivação, um espírito competitivo. A publicidade ao discutir os resultados de toda a equipe cria a impressão de propriedade e responsabilidade. Explicar a diferença de remuneração afasta o sentimento de injustiça.

O quarto princípio é que os incentivos materiais e morais devem complementar-se. Os incentivos devem ser predominantemente positivos. A gratidão deve ser pública, a crítica é melhor feita em privado.

6. O controle como função de gestão

Na teoria da gestão, o controle é considerado uma das funções da gestão e, à medida que a organização avança em direção aos seus objetivos, deve monitorar constantemente os resultados obtidos.

A palavra "controle" é de origem francesa. De forma simplificada, esta é uma ação que permite verificar a veracidade de algo.

No sistema de estado e governo municipal o controle é realizado por estruturas dotadas de determinados poderes. Autoridade dá poder. O poder é a fonte legítima de todo controle.

O efeito de controle do controle se manifesta principalmente no fato de que sob sua influência o comportamento do sistema controlado é mantido dentro da estrutura de um determinado objetivo, regulamentos, leis e padrões. O controle visa sempre melhorar a qualidade e aumentar a eficiência da gestão.

Controle como função de gerenciamentoé um processo contínuo que garante que as metas sejam alcançadas através da identificação de problemas em tempo hábil.

Durante o desenvolvimento histórico do controle como função de gestão, foi-se formando gradativamente uma determinada categoria de pessoas que se dedicam profissionalmente a esta atividade nos órgãos poder estatal e governo local, em empresas e em diversas organizações. Ao mesmo tempo, formou-se uma área especial do conhecimento humano sobre controle gerencial.

Na Rússia, pela primeira vez, informações sobre o controlo como formulário especial atividades de gerenciamento dizem respeito a Século XVI, quando, por decreto do czar Alexei Mikhailovich, foi criada uma “ordem de assuntos secretos”, que era administrada pelo próprio czar. Ele monitorou o desempenho dos deveres dos boiardos. No início do século XVII, a posição de controlador apareceu pela primeira vez na Rússia como executor de uma função de gestão separada. EM Rússia moderna As atividades de controle do departamento são realizadas por milhares de especialistas e servidores de diversos perfis. Sem controle de execução decisões de gestão O desenvolvimento progressivo de qualquer estado, incluindo a Rússia, não é possível.

Por que e por que o controle é necessário? A principal circunstância objetiva é a incerteza como realidade da vida. Não pode ser completamente eliminado. Murphy definiu em suas leis: tudo que pode acontecer de ruim acontecerá; mesmo que nada de ruim possa acontecer, coisas ruins acontecerão. E isso realmente acontecerá se você não conectar o controle.