Como a cultura afeta o desempenho de uma organização?
A eficácia requer que a cultura, a estratégia, o ambiente (ambiente externo) e a tecnologia (ambiente interno) de uma organização estejam alinhados. Uma estratégia organizacional baseada nas demandas do mercado e mais adequada em um ambiente dinâmico sugere uma cultura baseada na iniciativa individual, na assunção de riscos, alta integração, percepção normal de conflitos e ampla comunicação horizontal. A estratégia, ditada pelas perspetivas de desenvolvimento do desenvolvimento de produtos, centra-se na eficiência, melhor desempenho num ambiente estável. Tem mais sucesso quando a cultura da organização prevê controle responsável, minimiza riscos e conflitos.
Assim, diferentes organizações gravitam em torno de certas prioridades na cultura organizacional. A cultura organizacional pode ter características dependendo do tipo de atividade, forma de propriedade, posição no mercado ou na sociedade. Existe uma cultura organizacional empreendedora, uma cultura organizacional estatal, uma cultura organizacional de um líder, uma cultura organizacional ao trabalhar com pessoal, etc.
Por exemplo, a IBM, dentro da estrutura da cultura organizacional, usa os seguintes princípios ao trabalhar com pessoal:
a transferência para especialistas do conjunto máximo de poderes necessários (poder) para desempenhar as funções que lhes são atribuídas. Eles assumem total responsabilidade por suas ações para implementá-los;
atrair especialistas de alta classe com uma mentalidade bastante independente e independente para trabalhar;
criação pela administração da prioridade de confiança e apoio de especialistas sobre o controle de suas atividades;
divisão (OSU) em células, cujo funcionamento de cada uma delas pode ser fornecido autonomamente por uma pessoa;
realizando mudanças institucionais (estruturais) permanentes. Um dos problemas mais importantes que qualquer sistema organizacional enfrenta é que, em determinado momento, ele é incapaz de lidar com as mudanças do mercado e, portanto, é forçado a abandonar formas estruturais de organização ultrapassadas. A cada poucos anos, a estrutura da organização, os procedimentos para aprovação de decisões, etc. mudam. Ao mesmo tempo, as possíveis consequências negativas das reorganizações são enfraquecidas, via de regra, como resultado de mudanças nas funções individuais não simultaneamente, mas em momentos diferentes. A prática de reorganização constante, por exemplo, na IBM, mostra que os benefícios associados a esse sistema são enormes. O sistema permite remodelar a estrutura da organização, fortalecendo-a ou retirando dela o desnecessário, além de dar oportunidade para muitas pessoas ampliarem seus experiência profissional. Mais importante ainda, é possível livrar-se dos “aglomerados” que inevitavelmente se acumulam em qualquer organização, resolvendo inclusive o problema de identificar colaboradores que atingiram o patamar da própria incompetência, e garantindo o surgimento de novas iniciativas:
realização de pesquisas de opinião pública (geralmente duas vezes por ano);
a formação da remuneração em dois componentes - na forma de salário fixo e parte variável. A parte variável é uma comissão em percentual sobre o volume de produtos vendidos pela IBM e serviços prestados, bem como um bônus por atingir metas previamente definidas;
implementação de uma política de emprego garantido. Manobra hábil dos recursos humanos (através da reforma antecipada dos colaboradores, requalificação constante do pessoal e redistribuição do trabalho entre diferentes departamentos para evitar a necessidade de despedimento);
estímulo à iniciativa pessoal dos colaboradores na resolução de problemas comuns e à constância das regras de conduta na empresa;
confiança em um funcionário individual da empresa por parte dos gerentes;
desenvolvimento de métodos coletivos de resolução de problemas, compartilhando o sucesso entre colaboradores interessantes do ponto de vista de criar um clima organizacional que atraia para a corporação os melhores profissionais de sua profissão;
dar liberdade aos especialistas para determinar formas de atingir os objetivos da empresa, levando em consideração seu potencial e na tomada de decisões adequadas;
seleção de novos gerentes entre os funcionários da empresa, e não procurá-los ao lado;
formação de um clima empreendedor através da utilização de equipes de projeto como a principal unidade estrutural da empresa. Esses grupos, formados por cientistas, médicos e empresários, são liderados por líderes responsáveis por traçar metas e alcançá-las;
subsidiar unidades de atendimento de fundo - próprias e externas (ginásios, discotecas, etc.).
As organizações sempre alcançarão estabilidade e desempenho se a cultura da organização for adequada à tecnologia aplicada. Processos tecnológicos regulares formalizados (rotineiros) garantem a estabilidade e eficiência da organização, quando a cultura da organização foca na centralização na tomada de decisões e restringe (limita) a iniciativa individual. As tecnologias irregulares (não rotineiras) são eficazes quando preenchidas com uma cultura organizacional que incentiva a iniciativa individual e afrouxa o controle.
Uma cultura forte determina a consistência do comportamento dos funcionários. Os funcionários sabem claramente qual comportamento devem seguir. Previsibilidade, ordem e sequência de atividades na organização são formadas com a ajuda de alta formalização. Uma cultura forte alcança o mesmo resultado sem nenhuma documentação ou alocações. Além disso, uma cultura forte pode ser mais eficaz do que qualquer controle estrutural formal. Quanto mais forte a cultura de uma organização, menos a administração precisa se concentrar no desenvolvimento de regras e regulamentos formais para governar o comportamento dos funcionários. Tudo estará no subconsciente do funcionário que aceita a cultura da organização.
A cultura de uma organização pode ser vista como produto de dois componentes: 1) as suposições e preferências de quem a criou; 2) experiência trazida por seus seguidores. Sua manutenção no nível exigido depende diretamente da seleção de funcionários, das ações dos principais gerentes e dos métodos de socialização.
Alvo seleção de funcionários identificar e contratar pessoas com conhecimento e habilidades para executar com sucesso o trabalho relevante. A escolha final de um candidato é determinada pela avaliação subjetiva de quem decide como esse candidato atenderá aos requisitos da organização. Essa avaliação subjetiva muitas vezes é predeterminada pela cultura existente na organização.
Ações de líderes seniores tem um impacto significativo na cultura organizacional. Seu comportamento e a estratégia da organização que proclamam estabelecem certas normas, que são então percebidas por toda a organização.
Os sinais que caracterizam a cultura organizacional do líder são:
marcha atlética elástica,
boa aparência,
estilo moderno em roupas e aparência,
atitude amigável para com cada funcionário,
sempre bom humor
apoio sincero ao funcionário assuntos de família,
imagem positiva do líder ambiente externo.
Socializaçãoé o processo de adaptação de novos integrantes na organização, o processo de percepção de sua cultura. Frequentemente, a cultura organizacional pode ser um fator mais importante na previsão do comportamento de uma organização do que suas características objetivas. A organização está interessada na percepção da cultura por parte de cada um de seus funcionários. A socialização é mais evidente quando um novo funcionário entra no cargo, quando é informado sobre como estão as coisas na organização, quais são as regras e tradições adotadas nela. Em alguns casos, é oferecido um programa formal de treinamento para que os funcionários da organização conheçam sua cultura.
Existem duas maneiras pelas quais a cultura influencia a vida organizacional. O primeiro- cultura e comportamento que se influenciam mutuamente. Segundo - a cultura afeta não tanto o que as pessoas fazem, mas como elas o fazem. Existem várias abordagens para identificar um conjunto de variáveis por meio das quais a influência da cultura na organização pode ser rastreada.
O conjunto de variáveis que a administração escolhe para analisar uma organização pode ser vinculado diretamente com o nível de interação organizacional: organização - ambiente externo; grupo - grupo; indivíduo - organização. Ao mesmo tempo, para cada nível (individual, grupo, organização) pode ser medido como eficiência seu funcionamento do ponto de vista dos interesses da organização, e satisfação. Além disso, cada um desses grupos de variáveis pode ser considerado em termos de tempo, ou seja, ser predominantemente focado em curto prazo ou longo prazo perspectiva. No entanto, esse modelo tridimensional “teorizado” para determinar o impacto da cultura em uma organização é difícil de aplicar na prática e é usado principalmente em trabalhos de pesquisa.
Modelo de estado. A influência da cultura na vida organizacional V. Sate considera através de sete processos(Fig. 2.5):
Arroz. 2.5. Modelo de Seleção de Variáveis para Estudos de Impacto
cultura por organização
Cooperação entre indivíduos e partes de uma organização;
Tomando decisões;
Ao controle;
Comunicações;
Dedicação da organização;
Percepção do ambiente organizacional;
Justificando seu comportamento.
Ao mesmo tempo, os três primeiros processos correspondem ao primeiro nível superficial de cultura organizacional ou padrões de comportamento organizacional, e os próximos quatro - ao segundo nível subsuperficial, que tem uma base de "valor". A forma como esses processos ocorrem depende da eficácia do funcionamento da organização.
cooperação como modelo de comportamento em uma organização não pode ser estabelecido apenas com a ajuda de medidas formais de gestão, pois é impossível prever todos os casos possíveis. O quanto as pessoas realmente cooperam em uma organização depende das suposições que compartilham nessa área. Em algumas organizações, o trabalho em equipe é o valor mais alto; em outras, a competição interna. Em outras palavras, tudo depende de qual filosofia prevalece: individualista ou coletivista.
Influência da cultura na tomando decisões É realizado por meio de crenças e valores compartilhados que formam um conjunto estável de suposições e preferências básicas entre os membros da organização. Como a cultura organizacional pode ajudar a minimizar divergências, o processo de tomada de decisão torna-se mais eficiente.
essência do processo ao controle é estimular ações para o alcance dos objetivos traçados. Na natureza da governança, existem três mecanismos de controle: o mercado, a administração, o clã. Normalmente, as organizações têm todos os três mecanismos ao mesmo tempo, mas em graus variados. No mercado os mecanismos de controle dependem principalmente dos preços.
Administrativo mecanismo de controle não é construído nem autoridade formal. O próprio processo consiste em alterar as regras e procedimentos por meio da emissão de diretivas.
clã o mecanismo de controle é inteiramente baseado em crenças e valores compartilhados. É a partir deles que os membros da organização procedem na implementação de suas ações. Supõe-se também que os colaboradores estejam suficientemente comprometidos com a organização, saibam como atuar no quadro desta cultura.
Influência da cultura na comunicações acontece em duas direções. A primeira é que não há necessidade de comunicação nos casos em que há suposições compartilhadas. Nesse caso, certas ações são executadas como se não houvesse palavras. Em segundo lugar, as suposições compartilhadas fornecem direção e ajudam na interpretação das mensagens recebidas.
O indivíduo sente dedicado à organização quando se identifica com esta última e experimenta alguma ligação emocional com ela. Uma cultura forte fortalece a identificação e os sentimentos do indivíduo em relação à organização.
Percepção a realidade organizacional ou o que ele vê é determinado em grande parte pelo que seus colegas dizem sobre o que ele vê, compartilhando com ele a mesma experiência. A cultura influencia esse processo ao fornecer aos membros da organização uma interpretação comum de suas experiências.
A cultura ajuda as pessoas em uma organização a agir de forma significativa, fornecendo justificação para o seu comportamento. Empresas que valorizam o risco mangas sobre ele, sabendo que se ele falhar, não será punido e que lições serão aprendidas com o fracasso para o futuro. As ações assim justificadas reforçam o comportamento existente, principalmente quando ele se encaixa na situação. Esse processo é uma fonte de recursos para a mudança da própria cultura. Como as pessoas usam a cultura para justificar o comportamento, é possível mudar a cultura por meio da mudança de comportamento.
Modelo de Peters-Waterman. Os autores do livro "Em busca de uma gestão bem-sucedida" T. Peters e R. Waterman encontraram uma conexão entre cultura e sucesso no trabalho da organização. Tomando como modelo empresas americanas de sucesso e descrevendo práticas de gestão, eles “deduziram” um conjunto de crenças e valores da cultura organizacional que levaram essas empresas ao sucesso:
Fé em ação;
Comunicação com o consumidor;
Estimular a autonomia e o empreendedorismo;
Considerar as pessoas como a principal fonte de produtividade e eficiência;
Saber o que você está gerenciando
Não faça o que você não sabe;
Estrutura simples e poucos gestores;
Combinação simultânea de flexibilidade e rigidez na organização.
Fé em ação. De acordo com esse valor, as decisões são tomadas mesmo na ausência de informações. Adiar decisões equivale a não tomá-las.
Comunicação com o consumidor. Para empresas de sucesso, o consumidor representa o foco de seu trabalho, pois é dele que saem as principais informações para a organização. A satisfação do cliente para essas empresas está no centro de sua cultura organizacional.
Autonomia e empreendedorismo. As empresas que lutam contra a falta de inovação e burocracia "dividem-se" em unidades gerenciáveis menores e dão a elas, e aos indivíduos, o grau de autonomia necessário para serem criativos e assumirem riscos.
O desempenho depende da pessoa. Este valor proclama a pessoa como o ativo mais importante da organização. A eficácia da organização é medida através da satisfação dos seus membros. A crença de que tratar as pessoas com respeito e dignidade leva ao sucesso está no centro da cultura dessas organizações.
Saiba o que você está no controle. De acordo com essa norma cultural profundamente enraizada, não se espera que empresas de sucesso sejam administradas por causa de portas fechadas gabinetes dos dirigentes, mas sim através de visitas dos dirigentes às instalações que gerem e de contactos directos com os subordinados nos seus locais de trabalho.
Não faça o que você não sabe. Esta posição pertence à categoria de uma das características importantes da cultura das empresas de sucesso. Essas empresas não aceitam a diversificação fora do negócio principal.
Estruturas simples e poucos gestores. Típico para empresas de sucesso é a presença de um pequeno número de níveis de gestão e uma equipe relativamente pequena de funcionários gerenciais, especialmente no escalão superior. A posição de um gerente nessas empresas é determinada não pelo número de seus subordinados, mas por sua influência nos negócios da organização e, o mais importante, em seus resultados.
Flexibilidade e rigidez simultâneas na organização. O paradoxo desse atributo da cultura organizacional das empresas de sucesso é resolvido da seguinte forma. A alta organização neles é alcançada pelo fato de todos os funcionários entenderem e acreditarem nos valores da empresa. Isso os conecta e os integra fortemente. A flexibilidade é garantida minimizando as intervenções de "gestão" e minimizando o número de regulamentos e procedimentos. Isso estimula a inovação e o desejo de correr riscos.
Modelo de Parson. De forma mais geral, a relação entre cultura e os resultados das atividades da organização é apresentada no modelo do sociólogo americano T. Parsons. O modelo é desenvolvido com base na especificação de certas funções que qualquer sistema social, incluindo uma organização, deve realizar para sobreviver e ter sucesso. primeiras letras títulos em inglês essas funções na abreviação deram o nome do modelo - AGIL:
Adaptação;
Conquistas de metas;
Integração;
Legitimidade.
A essência do modelo é que, para sua sobrevivência e prosperidade, qualquer organização deve ser capaz de adaptaràs condições em constante mudança do ambiente externo, para alcançar o cumprimento das tarefas por ele definidas metas, integrar suas partes em um único todo e, finalmente, ser reconhecido pessoas e outras organizações. Se as crenças e valores compartilhados em uma organização a ajudam a se adaptar, atingir seus objetivos, unir e provar sua utilidade para pessoas e outras organizações, então obviamente tal cultura influenciará a organização na direção do sucesso.
Modelo Quinn-Rohrbach. As ideias de T. Parsons foram desenvolvidas e concretizadas por R. Quinn e J. Rohrbach em seu modelo "Valores competitivos e eficiência organizacional", que explica a influência de certos grupos de valores na eficiência organizacional. No desenvolvimento do modelo AGIL, foi proposto considerar essa influência não em uma, mas em três dimensões. Para tanto, foi utilizado o modelo dos chamados “valores concorrentes”.
Este modelo inclui as seguintes três dimensões:
- integração - diferenciação: diz respeito ao projeto de obras e à organização como um todo. Esta dimensão indica o grau em que uma organização enfatiza o controle (preferindo estabilidade, ordem e previsibilidade) ou flexibilidade (preferindo inovação, adaptação e mudança);
- foco interno - foco externo: esta dimensão traduz a predominância na organização do interesse quer na organização dos seus assuntos internos (coordenação e satisfação dos colaboradores), quer no reforço da posição da organização como um todo no ambiente externo;
- meios/ferramentas-resultados/indicadores: a medição no modelo demonstra a diferença na concentração da atenção, por um lado, nos processos e procedimentos (planejamento, definição de metas, etc.) , eficiência, etc.).
Na fig. 2.6 mostra como essas três dimensões "dão à luz" quatro diferentes abordagem para modelos de eficácia organizacional:
quadrante 1 - a abordagem das “relações humanas”, refletindo o estado de manutenção do sistema de relações sociais, as obrigações das pessoas, a descentralização e a diferenciação através do desenvolvimento de competências de coesão e qualificação entre os colaboradores;
Quadrante 2 - uma abordagem de "sistema aberto", refletindo o estado de descentralização e diferenciação, crescimento e adaptação, melhorando a posição competitiva de toda a organização por meio do foco no desenvolvimento da flexibilidade e capacidade de adquirir os recursos necessários;
quadrante 3 - a abordagem "alvo racional", refletindo o fortalecimento da posição competitiva da organização como um todo, maximizando resultados, centralização e integração por meio de ênfase em planejamento, eficiência e produtividade;
quadrante 4 - a abordagem dos "processos internos", refletindo o estado de centralização e integração, consolidação e sucessão, mantendo um sistema de relações sociais por meio da distribuição de informações e fortalecendo a estabilidade e a ordem.
Arroz. 2.6. O Modelo de Valores Competitivos de Eficácia Organizacional
(de acordo com a rainha - Rohrbach)
Este modelo geral descreve os valores da cultura de uma organização em relação a cada abordagem individual de medição de desempenho e compara a perspectiva de uma abordagem com todas as outras. Valores concorrentes são medidos no modelo Quinn-Rorbach usando questionários "escalonados". Portanto, o modelo pode ser usado como uma ferramenta eficaz de diagnóstico organizacional.
Recentemente, profissionais-gerentes e cientistas estão falando cada vez mais sobre a revolução cultural na gestão. Um número crescente de atividades humanas está experimentando um aumento na dependência dos resultados de quão adequada é a cultura da organização aos requisitos vigentes.
Muitos tipos de negócios hoje não podem ser bem-sucedidos se não puderem formar a cultura corporativa apropriada. Isso se aplica principalmente ao setor de serviços (hotelaria, bancos, alimentação pública) e à produção em massa de produtos técnica e tecnologicamente complexos ( eletrônicos de consumo, carros). Muitos tipos de produção não são passíveis de transferência tecnológica para um novo local sem uma transferência correspondente de elementos-chave da cultura corporativa.
Corporações internacionais são especialmente suscetíveis a fatores culturais de desempenho. A formação, preservação e desenvolvimento da cultura corporativa neles é complicada pela necessidade de combinar as tradições culturais de representantes de diferentes países e comunidades com diferentes tradições históricas e culturais.
Muitos estudos recentes de gestão indicam que as empresas líderes são caracterizadas por elementos comuns de sua cultura corporativa, o que permite que sejam consideradas fatores de alto desempenho.
1 ASPECTOS TEÓRICOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO SISTEMA DE GESTÃO
1.1 O conceito e a essência da cultura organizacional
1.2 Desenvolvimento de formas de cultura organizacional.
1.3 Relação entre cultura organizacional e desempenho organizacional
2 BASES METODOLÓGICAS PARA PESQUISAR A CULTURA ORGANIZACIONAL E SUA INFLUÊNCIA
SOBRE A EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO.
2.1 Determinação do tipo de cultura dominante das organizações.
2.2 Identificação das características mais significativas da cultura organizacional.
2.3 Influência da cultura organizacional no desempenho da organização
3 APROVAÇÃO DE MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL E SEU IMPACTO NA EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO NO EXEMPLO
SOCIEDADES E SINDICATOS DE CONSUMO
3.1 Características das organizações de cooperação do consumidor
3.2 Análise e avaliação da cultura organizacional.
3.3 Determinar o impacto das características da cultura no desempenho organizacional.;.
A relevância do tema da pesquisa de dissertação. No contexto de transformações socioeconômicas radicais, a cultura organizacional tornou-se um fator significativo de influência na eficiência e competitividade das organizações. Pesquisadores estrangeiros descobriram que as organizações florescentes são caracterizadas por um alto nível de desenvolvimento da cultura organizacional.
A principal característica distintiva dessas empresas de sucesso, sua vantagem competitiva mais importante, o fator mais poderoso que todas identificam como um componente-chave de seu sucesso, é sua cultura.
A cultura organizacional reúne todas as atividades e todos os relacionamentos dentro da organização, influenciando sua eficácia. A capacidade de analisar e avaliar a cultura organizacional permite aos gestores tomar decisões que garantam sua alta eficiência. Portanto, se você não lidar de forma proposital e persistente com questões de cultura organizacional, “nada acontecerá, não importa o quão radicalmente as relações hierárquicas sejam substituídas por relações de mercado, não importa o quão cuidadosamente novos sistemas sejam elaborados. Amolecimento, atrofia da cultura como ferramenta gerencial, desatenção a ela - esse é o caminho para o colapso nas novas condições.
Também é um fato indiscutível que os empresários russos modernos sentem a necessidade de desenvolver abordagens metodológicas para a análise e avaliação da cultura organizacional, a fim de gerenciar seus negócios com mais eficácia.
O grau de desenvolvimento do problema. Durante a preparação da dissertação, foram estudadas as obras de autores estrangeiros e nacionais, foi estudada a evolução das abordagens para determinar a essência da cultura organizacional em conjunto com o desenvolvimento das escolas de gestão. As questões de formação, desenvolvimento, determinação do tipo de cultura organizacional e sua avaliação foram consideradas em seus trabalhos científicos por pesquisadores estrangeiros: R. Akoff, R. Armstrong, C. Barnard, P.JI. Daft, T. Deal, C. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, M. Mescon, R.T. Moran, J. Newstrom, W.G. Ouchi, R. Rüttinger, J. Stoner, C. Khandy, F. Harris, G. Hofstede, E. Schein e outros.
A influência da cultura organizacional na eficácia das organizações é apresentada nas publicações de cientistas estrangeiros: D. Denison, R. Quinn, T. Parsons, T. Peters, J. Rohrbach, V. Sate, R. Waterman, K. Fey . Mas, ao mesmo tempo, não revelaram a tecnologia e as abordagens metodológicas para determinar o impacto das características da cultura organizacional nos indicadores de desempenho.
Uma contribuição significativa para o desenvolvimento da teoria e prática da cultura organizacional foi feita pelos seguintes pesquisadores: P.B. Well, O. S. Vikhansky, V. Groshev, S.A. Ilinykh, O.V. Kogevin, G.K. Kopeikin, M.I. Magura, M. A. Makarchenko,
A. Maksimenko, E.D. Malinin, I. V. Minaeva, A.I. Naumov, L. E. Nikiforova,
BA. Pogrebnyak, H. H. Pusenkova, Yu.M. Reznik, O.A. Rodin, JI.C. Savchenko, T.O. Solomanidina, V. A. Spivak, O.E. Steklova, JI.E. Teplova, O. G. Tikhomirova, V.V. Tomilov, M. V. Udaltsova, A.D. Chanko e outros.
Todos esses autores se dedicaram ao estudo de problemas individuais, direta ou indiretamente relacionados à cultura organizacional. Ao mesmo tempo, a análise e avaliação da cultura organizacional, seu impacto no desempenho das organizações russas, requer mais pesquisas. A falta de métodos para analisar e avaliar o impacto da cultura organizacional na eficácia das organizações, a necessidade prática deles determinou o propósito e os objetivos da pesquisa de dissertação.
O propósito e os objetivos da pesquisa de dissertação. O objetivo da pesquisa de dissertação é aprimorar as ferramentas metodológicas para avaliar o impacto da cultura organizacional na eficácia da organização. Para atingir esse objetivo, foram definidas as seguintes tarefas: estudo dos fundamentos conceituais da cultura organizacional como fator de melhoria da eficiência da organização;
A fundamentação da necessidade de aperfeiçoamento dos instrumentos científicos e práticos de avaliação da eficácia das atividades da organização, tendo em conta as condições de mercado;
Modificação da metodologia de determinação do tipo de cultura organizacional dominante com base na ampliação de critérios;
Desenvolvimento de uma metodologia de identificação das características mais significativas da cultura organizacional a partir de uma mudança na abordagem do rating;
Desenvolvimento de uma abordagem metodológica para avaliar o impacto da cultura organizacional no desempenho organizacional.
O objeto de pesquisa é o processo de gestão da cultura organizacional.
O objeto do estudo são abordagens metodológicas para a avaliação da cultura organizacional no sistema de gestão da organização.
Os objetos de observação foram as empresas comerciais LLC "Sibirskaya Chasha" e LLC "Mercury" em Novosibirsk, sociedades de consumidores e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk.
Área de estudo. O conteúdo da dissertação corresponde ao campo de estudo 10.14. "Cultura organizacional. O impacto da cultura organizacional na economia e comportamento social de pessoas. Fatores socioculturais, sociopolíticos e socioeconômicos no desenvolvimento da cultura organizacional. Questões metodológicas no estudo da cultura organizacional” Passaporte da nomenclatura das especialidades dos trabalhadores científicos (ciências económicas).
Base teórica e metodológica do estudo. A base teórica do estudo foram as disposições científicas contidas nas obras fundamentais dos principais cientistas nacionais e estrangeiros no campo da pesquisa de cultura organizacional, teoria de sistemas e análise econômica. A base metodológica do estudo é o método dialético da cognição. O estudo é baseado em métodos científicos gerais: indução e dedução, análise e síntese, analogia, abordagem sistemática, observação, comparação, modelagem, métodos econômicos e estatísticos aplicados para resumir e agrupar dados, estudar dinâmicas e relacionamentos). Para o acúmulo, armazenamento, processamento e apresentação dos resultados do estudo, foram utilizadas modernas tecnologias de informática.
A base informacional do estudo são os atos regulatórios e legais da Federação Russa, documentos regulatórios internos das organizações pesquisadas, que permitem estudar as características da formação econômica e organizacional-legal e desenvolvimento da cultura organizacional, publicações científicas, materiais de divulgação científica e conferências práticas, dados de referência, contabilidade e relatórios estatísticos, bem como dados reais obtidos a partir dos resultados de questionários e inquéritos aos inquiridos.
A novidade científica dos resultados da pesquisa de dissertação é a seguinte: esclareceu-se o conceito de efetividade das atividades da organização como um indicador organizacional que leva em consideração o grau de satisfação de todos os sujeitos interessados no sucesso da organização;
O método OCA1 de K. Cameron e R. Quinn foi modificado para determinar o tipo dominante de cultura organizacional com base na expansão do conjunto de critérios-chave e na alteração do algoritmo para distribuição de pontos entre declarações concorrentes;
A metodologia do BOSM de D. Denison para avaliar a cultura de uma organização foi modificada com base na identificação de características-chave e na introdução de um indicador integral; é proposto um algoritmo para avaliar o impacto da cultura organizacional na eficácia das atividades da organização com base na análise de correlação.
Aprovação dos resultados da pesquisa. A dissertação reflete os resultados dos testes de métodos OCA1 aprimorados por K. Cameron e R. Quinn, D. Denison em organizações comerciais LLC "Mercury" e LLC "Sibirskaya Chasha" em Novosibirsk e em 29 sociedades de consumidores e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk para analisar e avaliar sua cultura organizacional, a eficácia da organização e estabelecer comunicação entre eles.
As principais disposições e resultados do estudo foram relatados e discutidos na conferência científica e prática do SibUPK "Problemas reais de economia e gestão" (Novosibirsk, 2001), conferências científicas internacionais: "Jovens economistas - o futuro da Rússia" (Stavropol , 2009), "Aspectos sociopolíticos da reforma do sistema econômico da sociedade moderna" (Saratov, 2009), "Questões atuais das ciências econômicas" (Novosibirsk, 2010).
Os métodos aprovados, os resultados do estudo e as recomendações contidas na pesquisa de dissertação foram introduzidos na prática das sociedades de consumo e sindicatos da região de Novosibirsk (ato sobre a implementação do Conselho do Sindicato Regional de Sociedades de Consumidores de Novosibirsk datado de 12.02.09 nº 11), região de Irkutsk (ato sobre a implementação das sociedades de consumo da União Regional de Irkutsk de 24 de fevereiro de 2010, nº 16), rede comercial Sibirskaya Chasha (Sibirskaya Chasha LLC) (ato de implementação datado de 24 de dezembro de 2009 nº . 24/12), Mercury Limited Liability Company (agir sobre a implementação de
22.12.09, nº 42), bem como em processo de estudo Filial de Novosibirsk da AHO "Academia Russa de Empreendedorismo" (certificado de implementação de
15.02.10, nº 30).
Número e volume de publicações. Com base nos resultados da pesquisa de dissertação, foram publicados 10 artigos com um volume total de 12,2 p.p., incluindo do autor - 6,8 p.p. Três artigos científicos publicados em publicações científicas recomendadas pela Higher Attestation Commission, 1,8 p.p., incluindo do autor - 1,3 p.p.
O volume e a estrutura da dissertação são formados tendo em conta a observância da sequência lógica da apresentação do material, o estabelecimento de uma relação causal e a interação de fatores e elementos dos problemas e objetos em estudo. A dissertação é composta por uma introdução, três capítulos, uma conclusão, uma lista bibliográfica de 135 títulos e 17 apêndices. A tese inclui 142 páginas datilografadas, 35 tabelas e 30 figuras.
Os resultados do estudo para cada sociedade de consumo e em geral para todas as sociedades de consumo são apresentados na forma de tabelas de valores de doze indicadores e quatro características da cultura organizacional (adaptabilidade organizacional, gestão estratégica, coerência de ações e desenvolvimento do capital humano ), índices de cultura organizacional e seus perfis gráficos.
Abaixo estão os resultados de um estudo da cultura nas sociedades de consumo da região de Irkutsk. Na tabela. A Figura 15 apresenta os resultados de uma pesquisa com respondentes sobre a característica "adaptabilidade organizacional" processada de acordo com a metodologia descrita anteriormente.
CONCLUSÃO
Entre os pesquisadores da cultura organizacional, há uma controvérsia sobre a possibilidade de qualquer abordagem metódica da cultura organizacional. quantificação cultura organizacional e será universalmente reconhecida, ou a cultura pode ser avaliada com base em abordagens qualitativas? Hoje, nenhum dos métodos existentes para avaliar a cultura organizacional oferece uma maneira de identificar seu tipo dominante, as características mais significativas e um mecanismo para determinar a influência das características da cultura nos indicadores de desempenho organizacional.
A pesquisa de dissertação resolve as contradições e problemas existentes associados à avaliação da cultura organizacional e à determinação do seu impacto nos indicadores de desempenho da organização. No decurso da investigação de dissertação, o objetivo traçado, o aperfeiçoamento dos instrumentos metodológicos de avaliação do impacto da cultura organizacional na eficácia da organização, foi alcançado.
No processo de pesquisa, de acordo com as tarefas definidas, foram obtidos os seguintes resultados. A partir da análise das definições e interpretações da cultura organizacional, são identificados os elementos geralmente reconhecidos e mais utilizados. Esses elementos são valores, missão, objetivos, normas de comportamento, tradições e rituais. Foi esclarecido que a cultura organizacional é um conjunto de valores materiais, espirituais e sociais que refletem a individualidade e as características de uma determinada organização.
Está estabelecido que a cultura da organização é um sistema multifuncional. A prioridade e o significado das funções individuais da cultura organizacional variam de acordo com suas características, objetivos, estágio de desenvolvimento e influência de parâmetros ambientais. A essência da cultura organizacional é revelada na implementação de nove funções: identificação, avaliação-reguladora, reprodutiva, cognitiva, formação de valor, comunicação, recreativa, motivadora e estabilizadora. Foi revelado que em um estágio histórico específico de seu desenvolvimento, a cultura organizacional teve as seguintes formas: mecanicista, racionalista, burocrática, liberal, pragmática, socialmente orientada, realista ou de liderança.
Depois de analisar e avaliar criticamente os métodos e abordagens metodológicas nacionais e estrangeiras existentes para avaliar a cultura organizacional e a eficácia organizacional, a tese concluiu que, com base neles, é impossível avaliar com segurança o nível de desenvolvimento da cultura organizacional, identificar o tipo dominante de cultura e determinar as características mais significativas da cultura, tendo maior impacto nos indicadores de desempenho. Portanto, o candidato à dissertação modificou os métodos OCA1 e EOSM.
A metodologia OCA1 modificada tornou-se mais adequada para avaliar e analisar a cultura das organizações russas. Difere da metodologia original porque, em vez de seis dimensões-chave da cultura organizacional (as características mais importantes da organização, o estilo geral de liderança na organização, gestão de funcionários, a essência de conexão da organização, objetivos estratégicos e critérios de sucesso) , duas características-chave (“flexibilidade-estabilidade” e “orientação interna - orientação externa”) e cinco características (essência de conexão da organização, objetivos estratégicos, estilo geral de liderança, estilo de gestão na gestão de funcionários e critérios de sucesso), classificadas como adicionais . A atribuição de 100 pontos para cada uma das 24 afirmações entre quatro alternativas que representam quatro tipos concorrentes de cultura organizacional (clã, adhocracia, mercado e burocrática) é substituída por uma distribuição de 100% entre pares de tipos de cultura concorrentes (clã e mercado, adhocracia e burocrático). A estrutura de valores concorrentes, que tem forma quadrangular e contém dois eixos, foi substituída por um círculo com 12 eixos (dois principais e dez adicionais) espaçados uniformemente em intervalos de 15 graus e passando pelo centro do círculo. O comprimento do raio do círculo corresponde a 100%, em cada eixo são plotados os resultados da distribuição de 100% entre dois tipos concorrentes. A estrutura e o conteúdo do questionário foram radicalmente alterados. Sete perfis quadrangulares de cultura organizacional, que a caracterizam separadamente, foram substituídos por um perfil de vinte e quatro cantos, que caracteriza a cultura da organização de forma mais completa e informativa. O tipo de cultura dominante é determinado pelo índice de tipo de cultura, que é calculado como a razão entre a área de cada parte do perfil da cultura correspondente a um determinado tipo de cultura e a área de todo o perfil da cultura, e não por a maioria pontos dados a um determinado tipo de cultura na pesquisa.
A metodologia BOSM modificada difere da metodologia original por introduzir um indicador integral do nível de desenvolvimento da cultura organizacional (índice de cultura), calculado como a média aritmética dos índices das características da cultura organizacional que foram alteradas. Ao invés de adaptabilidade, missão, interação e envolvimento, foram introduzidas características: adaptabilidade organizacional, gestão estratégica, coordenação de ações e desenvolvimento do capital humano. Esses nomes de características culturais tornaram-se mais compreensíveis para os entrevistados. Cada característica da cultura do questionário corresponde a 15 questões, cuja avaliação se baseia na escolha de uma resposta qualitativa entre as cinco propostas, que são convertidas em notas de 0 a 1 de acordo com uma tabela especial.
A identificação das características mais significativas da cultura organizacional se resume ao fato de que elas são primeiro avaliadas com base em uma metodologia modificada do BOSM, e então sua significância é determinada como o peso relativo de cada característica cultural na soma total de todas as características .
Métodos modificados e adaptados foram aplicados no estudo da cultura organizacional das sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk. Com base na metodologia OCA1 modificada, o tipo dominante de cultura organizacional, que é o tipo burocrático, foi identificado nas sociedades de consumo da região de Irkutsk. Os resultados da aplicação da metodologia BOSM modificada mostraram que nas sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk, a cultura organizacional apresenta um nível médio de desenvolvimento, as características mais significativas da cultura organizacional são "gestão estratégica" e "desenvolvimento do capital humano ".
Os métodos aplicados neste estudo possuem alta confiabilidade, que é estabelecida com base no cálculo do coeficiente alfa de Cronbach. Métodos confiáveis são aqueles com alfa de Cronbach maior que 0,5. O método D. Denison aprimorado tem alta confiabilidade, cujo coeficiente alfa de Cronbach médio é de 0,96. O método OCA1 aprimorado tem um alfa de Cronbach médio de 0,65 (Apêndice D).
A eficiência organizacional das sociedades de consumo e sindicatos das regiões de Irkutsk e Novosibirsk é determinada por quatro indicadores: a taxa de crescimento do lucro bruto, receita, capital e reservas e satisfação do pessoal. Para avaliar o nível de eficiência organizacional, foi utilizado o índice de eficiência, que é determinado com base em um sistema normativo de indicadores e cálculos matemáticos de coeficientes correlação de classificação Spearman e Kendall. São consideradas eficazes organizações com índice de eficiência organizacional igual a 1. O valor médio do índice de eficiência organizacional nas sociedades de consumo da região de Irkutsk é de 0,60, e nas sociedades de consumo e sindicatos da região de Novosibirsk é de 0,47. Em geral, as sociedades de consumo e os sindicatos não são organizações eficazes.
A dissertação propõe um conjunto de ferramentas para estabelecer a influência das características da cultura nos indicadores de desempenho organizacional. O cálculo dos coeficientes de correlação de classificação de Spearman e a apresentação dos resultados do cálculo na forma de tabelas e um perfil gráfico servem como tais ferramentas. Constatou-se que as características da cultura organizacional afetam de certa forma a mudança nos indicadores de desempenho das sociedades de consumo e dos sindicatos. As características da cultura nas sociedades de consumo da região de Irkutsk "adaptabilidade organizacional" e "gestão estratégica" têm maior influência nos indicadores de eficiência organizacional, e nas sociedades de consumo e sindicatos da região de Novosibirsk - "gestão estratégica" e "coerência de ações".
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Instituto de Aviação de Moscou
(Universidade Técnica Estadual)
Trabalho por disciplina
“Gestão social”
"Cultura organizacional como fator de gestão social eficaz"
Preenchido por um aluno:
Gavrilina E.A.
chefe do curso
obras: Kolotovkin A.V.
Serpukhov, 2009
Introdução
Relevância do tema de pesquisa. Hoje, o conceito de cultura organizacional é amplamente utilizado. E isso não é de forma alguma uma homenagem à moda, mas um reflexo do real papel que a cultura organizacional desempenha como fator sistêmico para uma gestão eficaz.
Uma das principais tarefas dos líderes e gerentes de uma organização moderna é a integração de todo o pessoal em torno de suas principais metas e objetivos. Na prática, a cultura organizacional se manifesta: no sistema de valores inerentes à organização; dentro princípios gerais gestão de caso; nas tradições da organização e nas peculiaridades de sua vida; em normas específicas de relações interpessoais e política de pessoal; no credo oficial da empresa e nas crenças informais de seus empregados; no sistema de comunicação e até no "folclore" comum na organização. Todos esses fatores socioculturais, cujo efeito de muitos deles não é muito perceptível externamente, são essenciais para a eficácia das organizações.
A atenção ao fenômeno da cultura organizacional é determinada por uma série de razões, das quais a mais importante é a integração dos funcionários, o desenvolvimento de um senso de devoção aos assuntos da organização, se necessário. mudança constante nas atividades das corporações no mercado dinâmico de hoje. Nesse sentido, quase todas as grandes empresas agora prestam mais atenção aos problemas de formação de uma cultura organizacional, introduzindo seus valores, normas, padrões na consciência e no comportamento de todos os funcionários.
A contabilidade nas atividades de gestão inerentes aos membros da organização e, por outro lado, um impacto direcionado nos processos de sua formação e enraizamento na mente dos funcionários é considerada uma das formas de gestão mais eficazes e necessárias. A relevância disso é evidenciada pelo crescente número de publicações sobre questões práticas de implementação da cultura corporativa.
A questão da pesquisa da cultura organizacional é um campo de estudo promissor, em desenvolvimento dinâmico (em termos de teoria e prática gerencial), mas extremamente "variado" e até agora pouco integrado. Ou seja, o estado atual do problema da cultura organizacional reflete vários de seus traços característicos: uma extraordinária variedade de tipos, espécies, formas de cultura organizacional; um número muito grande de abordagens para seu estudo; e, ao mesmo tempo, a ausência de qualquer esquema de classificação generalizante único que permitisse ordenar os dados nessa vasta área de pesquisa.
O objeto de estudo é a relação entre funcionários da empresa sueca IKEA.
O tema é a cultura organizacional como fator de gestão social eficaz.
O objetivo do estudo deste tópico é estudar a cultura organizacional e seu conteúdo, fundamentar o papel na gestão social eficaz da organização. Este objetivo determina a definição das seguintes tarefas: definição do conteúdo conceptual da “cultura organizacional”, cuja interpretação foi realizada por vários cientistas em diferentes fases do desenvolvimento da sociedade e das ciências; estudo da importância que a cultura organizacional tem no desenvolvimento e funcionamento da organização; consideração do conteúdo dos principais componentes da cultura organizacional, que têm impacto direto nas atividades da organização e permitem gerenciá-la com eficácia.
Capítulo 1. A essência e o papel da cultura organizacional
1.1 O conceito de "cultura organizacional"
Na literatura moderna, existem algumas definições do conceito de cultura organizacional. Como muitos outros conceitos de disciplinas organizacionais e gerenciais, o conceito de cultura organizacional não possui uma definição universal. Apenas uma variedade de descrições funcionais de uma área cultural é possível, cada vez formulada dependendo dos objetivos específicos do estudo, mas não há uma definição holística - essencial - de cultura que tenha recebido uma distribuição geralmente reconhecida.
Em meados do século passado, mais de cento e cinquenta definições haviam sido propostas por diversos cientistas e consultores, conforme calcularam os incansáveis pesquisadores Kroeber e Kluckhohn (1952). Desde então, dezenas de novos surgiram. Vamos considerar alguns deles.
E. Jakus (1952): “A cultura de uma empresa é uma maneira habitual e tradicional de pensar e agir, que é compartilhada em maior ou menor grau por todos os funcionários da empresa e que deve ser aprendida e pelo menos parcialmente adotada por recém-chegados para que os novos membros da equipe se tornassem “seus”.
D. Eldridge e A. Crombie (1974): “A cultura de uma organização deve ser entendida como um conjunto único de normas, valores, crenças, padrões de comportamento, etc., que determinam a forma como grupos e indivíduos são reunidos em uma organização para atingir seus objetivos. objetivos."
K. Gold (1982): “Cultura corporativa são as características únicas das características percebidas de uma organização, o que a distingue de todas as outras na indústria.”
M. Pakanovsky e N.O. Donnel-Trujillio (1982): “A cultura organizacional não é apenas uma parte do problema, é o próprio problema. A nosso ver, cultura não é o que uma organização tem, mas o que ela é.”
V. Sate (1982): “Cultura é um conjunto de atitudes importantes (muitas vezes não formuladas) compartilhadas por membros de uma determinada sociedade.”
E. Shine (1985): “Cultura organizacional é um conjunto de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo para aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. É preciso que esse complexo funcionamento por muito tempo, confirme sua viabilidade, e por isso deve ser transmitido aos novos membros da organização como a forma correta de pensar e sentir em relação aos problemas apontados.
G. Morgan (1986): “Cultura” em um sentido metafórico é uma das maneiras pelas quais as atividades organizacionais são realizadas por meio do uso de linguagem, folclore, tradições e outros meios de transmitir valores centrais, crenças e ideologias que direcionam o atividades da empresa na direção certa.
K. Scholz (1987): “A cultura corporativa é a consciência implícita, invisível e informal da organização que controla o comportamento das pessoas e, por sua vez, é moldada por seu comportamento.”
D. Drennan (1992): “A cultura de uma organização é tudo o que é típico desta última: sua traços de caráter atitudes predominantes, padrões formados de normas aceitas de comportamento”.
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): “Cultura são as crenças, atitudes e valores comuns e relativamente duradouros que existem dentro de uma organização.”
E. Brown (1995): “Cultura organizacional é um conjunto de crenças, valores e formas aprendidas de resolver problemas reais que se formou durante a vida de uma organização e tende a se manifestar em várias formas materiais e no comportamento de membros da organização”.
O seguinte deve ser reconhecido como definições bem-sucedidas de cultura organizacional nos últimos 10 a 15 anos:
Higgins-McAllister: Um conjunto de valores, normas e práticas compartilhadas que distingue uma organização de outra. (Higgins, McAllister, 2006)
Shane: Crenças, códigos de conduta, atitudes e valores, que são as regras não escritas que governam como as pessoas em uma organização devem trabalhar e se comportar. (Schein, 1996)
Cameron-Quinn: A cola social que mantém a organização unida é "a maneira como fazemos isso aqui". (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) A última definição informal pertence a pesquisadores americanos modernos, cujo trabalho ganhou merecidamente grande popularidade (há uma tradução russa de seu livro de 1999 - "Diagnosis and Change in Organizational Culture", Peter, 2001 ).
Usando o comum que é inerente a muitas definições, podemos entender a cultura organizacional da seguinte maneira.
A cultura organizacional é um conjunto dos pressupostos mais importantes aceitos pelos membros da organização e expressos nos valores declarados da organização que dão às pessoas diretrizes para seu comportamento e ações. Essas orientações de valores são transmitidas pelo indivíduo por meio dos meios “simbólicos” do ambiente espiritual e material intraorganizacional.
1.2 Importância da cultura organizacional
A gestão social e a cultura organizacional estão inter-relacionadas e interdependentes. Ao mesmo tempo, a gestão não apenas corresponde à cultura da organização, depende fortemente dela, mas também influencia a formação e a cultura de uma nova estratégia. Portanto, os gerentes devem ser capazes de gerenciar a cultura de sua organização. A cultura organizacional é um novo campo de conhecimento que faz parte da série de ciências da administração. Ela se destacou entre os relativamente nova área conhecimento - gestão organizacional, que estuda as abordagens gerais, leis e padrões na gestão de sistemas grandes e complexos.
O principal objetivo da cultura organizacional como fenômeno é ajudá-lo a desempenhar suas funções nas organizações de maneira mais produtiva e obter mais satisfação com isso. E isso, por sua vez, levará a uma melhoria na eficiência econômica da organização como um todo. Afinal, uma equipe unida, movida por um único objetivo, funcionando como um relógio bem lubrificado, trará muito mais benefícios do que uma “comunidade de filas de confusão e vacilação”, por exemplo. E a eficácia dos negócios da organização é o indicador mais importante, não há dúvida de que a influência da cultura organizacional sobre ela é enorme.
A cultura organizacional nos países econômicos desenvolvidos de um único fenômeno na prática da atividade empreendedora torna-se massificada, adquire as características de uma estratégia de atividade bem coordenada e prioritária, torna-se cada vez mais significativa junto com fatores como capacidades de produção, tecnologias, pessoal, etc. As empresas que prestam muita atenção à formação e manutenção da cultura organizacional obtêm resultados desproporcionalmente maiores (inclusive em termos de lucratividade) do que aquelas que não dão a devida importância às questões da cultura organizacional.
Muitos empresários ocidentais e russos chegaram à conclusão de que a prosperidade da empresa depende do nível de coesão da equipe, seu interesse no sucesso geral, do qual seus negócios dependem em grande parte. bem-estar material. Talvez seja difícil encontrar uma empresa que não gostaria de ter uma cultura organizacional bem desenvolvida. Somente tal cultura pode criar o “campo socioeconômico” que garantirá a maior produtividade, o sucesso da empresa e o comprometimento de seus funcionários com ela.
Agora, na Rússia, há um aumento significativo no interesse por questões de cultura organizacional, não apenas por parte de cientistas e pesquisadores, mas também por parte de fundadores de empresas e líderes de empresas, o que deve ser atribuído a um dos momentos positivos de nosso Tempo. Mesmo assim, o número de líderes que abordam conscientemente a formação da cultura organizacional em comparação com os países ocidentais ainda é pequeno na Rússia. A proporção de cultura formada consciente e inconscientemente em nossas empresas é de aproximadamente 20% a 80%, em empresas ocidentais - 70% a 30%, orientais - 90% a 10%. Por um lado, isso pode ser devido à relativa juventude negócios russos Por outro lado, existem dificuldades objetivas enfrentadas pelos líderes das organizações russas.
Líderes perspicazes veem a cultura organizacional como um poderoso fator e ferramenta para orientar todos os departamentos e funcionários individuais da empresa em direção a objetivos e valores comuns, mobilizar a iniciativa da equipe, garantir a dedicação, facilitar a comunicação e alcançar o entendimento mútuo. A principal tarefa das estruturas empreendedoras é a formação de uma cultura organizacional que maximize o sucesso da empresa.
A cultura une todas as atividades e todos os relacionamentos dentro da empresa, tornando a equipe coesa e produtiva. Cria a imagem externa da organização, forma sua imagem, determina a natureza das relações com fornecedores, clientes e parceiros. A cultura ajuda a concentrar os esforços nos principais direcionamentos estratégicos, determinados de acordo com o principal propósito da empresa - sua missão.
O conceito de cultura será especialmente útil se nos permitir compreender melhor aqueles aspectos da vida das organizações que nos parecem misteriosos e confusos.
Atualmente, a cultura organizacional é considerada o principal mecanismo que proporciona um aumento prático na eficiência da organização. É importante para qualquer organização, pois ao gerenciá-la você pode influenciar:
Motivação dos funcionários;
A atratividade da empresa como empregadora, que se reflete na rotatividade de pessoal;
A moralidade de cada funcionário, sua reputação comercial;
Produtividade e eficiência da atividade laboral;
A qualidade do trabalho dos funcionários;
A natureza das relações pessoais e laborais na organização;
A relação dos funcionários com o trabalho;
O potencial criativo dos funcionários.
No entanto, apenas o desejo não é suficiente. A cultura precisa ser levada tão a sério quanto os outros aspectos da empresa. Ao mesmo tempo, é necessário saber diagnosticar corretamente a cultura, determinar a direção de seu movimento, analisar os fatores que mais a afetam e ajustar certos elementos e parâmetros da cultura. Os gerentes que tentam mudar de alguma forma a cultura do comportamento dos subordinados geralmente encontram resistência extremamente teimosa a essas mudanças, que não podem ser explicadas por razões razoáveis. Ao mesmo tempo, ocorrem conflitos entre divisões individuais da organização, surgem problemas de comunicação entre funcionários individuais e entre vários grupos dentro da organização. Portanto, é necessário abordar com habilidade e competência o processo de formação de uma cultura.
O que dá cultura organizacional? A necessidade e importância da cultura organizacional é determinada pelo fato de que, por um lado, uma pessoa que aceitou (tendo estudado e concordado com) a cultura organizacional acha mais fácil navegar na situação, construir relacionamentos e formar expectativas em relação a suas atividades. Por outro lado, um alto nível de cultura organizacional possibilita gerir as atividades das pessoas, em maior medida, por meio de valores, tradições, crenças, do que por influência direta sobre elas. Uma cultura forte permite que você tome decisões rápidas, ajuda a entender as metas e os objetivos da empresa, define padrões de qualidade, determina os critérios de avaliação e autoavaliação das atividades e ajuda a construir relacionamentos comerciais e construtivos. Culturas fracas carecem de valores claramente definidos e compreensão do que leva ao sucesso.
A cultura organizacional como ferramenta de gestão, ou seja, algo com o qual os líderes têm a oportunidade de criar mais organização eficaz. Do ponto de vista dessa abordagem, a cultura de uma organização deve ser entendida como um conjunto único de normas, valores, crenças, padrões de comportamento, etc., que determinam a forma como grupos e indivíduos se unem em uma organização para atingir seus objetivos. . Essa abordagem se concentra em como, ao gerenciar vários aspectos da cultura (orientações de valor, crenças, normas, tecnologias, relacionamentos com os consumidores), você pode melhorar a eficiência da organização.
Conclusão: a cultura organizacional é um conjunto das normas, valores, crenças mais importantes que dão às pessoas diretrizes para seu comportamento e ações em uma organização para a gestão social mais eficaz e operação bem-sucedida de toda a organização.
A cultura organizacional, um parâmetro muito complexo de uma organização, tem a maior influência no desempenho organizacional, portanto, o meio para alcançar a máxima eficiência é a compreensão e gestão da cultura organizacional por parte dos gestores. As tarefas do gerente são encontrar a alavanca: fatores, motivos e argumentos que possam convencer as pessoas da necessidade de mudança e, a seguir, desenvolver métodos para adaptar os funcionários às mudanças, expressas em treinamento, melhoria de suas qualificações, mudanças de pessoal, etc.
A cultura organizacional reflete a maioria dos fenômenos da vida social e material da equipe, as normas e valores morais dominantes, o código de conduta. As tarefas da equipa de gestão da empresa são a formação, análise, gestão e manutenção do mais propício à eficácia da cultura corporativa.
Assim, a cultura organizacional abrange uma grande área de fenômenos da vida espiritual e material da equipe, a saber: as normas e valores morais que nela dominam, código adotado comportamentos e rituais arraigados.
2.1 Valores
O núcleo da cultura organizacional, é claro, são os valores com base nos quais as normas e formas de comportamento na organização são desenvolvidas. São os valores compartilhados e declarados pelos fundadores e pelos membros mais autorizados da organização que muitas vezes se tornam o elo fundamental do qual depende a coesão dos funcionários, a unidade de pontos de vista e ações é formada e, conseqüentemente, a conquista de os objetivos da organização são garantidos.
Os valores garantem a preservação da integridade do sistema social (organização), pelo fato de os valores expressarem o significado especial de certos benefícios materiais e espirituais para a existência e desenvolvimento do sistema. Do ponto de vista da gestão de pessoas de uma organização, tanto valores-objetivos, refletindo os objetivos estratégicos da existência de uma organização, quanto valores-meios, ou seja, aquelas qualidades valiosas de pessoal para uma determinada organização (por exemplo, disciplina, honestidade , iniciativa) e características do ambiente interno (por exemplo , espírito de equipa) que permitem atingir o valor-objectivo.
Os valores-objetivos estão expressos na missão da organização e são elemento essencial cultura organizacional. São formados, via de regra, na fase inicial da formação de uma organização sob influência direta do chefe (diretamente pelo chefe, levando em consideração suas habilidades, nível de competência, estilo de liderança e até mesmo seu caráter). A missão como meta-valor dá aos sujeitos do ambiente externo uma ideia geral do que é a organização, o que ela almeja, quais os meios que ela está pronta para utilizar em suas atividades, qual a sua filosofia, o que por sua vez contribui para a formação ou consolidação de uma determinada imagem da organização. Os valores-objetivos contribuem para a formação da unidade dentro da organização e a criação de um espírito corporativo. Os valores-objetivos trazidos à consciência dos colaboradores orientam-nos numa situação incerta, criam uma oportunidade para uma gestão mais eficaz da organização, pois asseguram a consistência do conjunto de objetivos, enriquecem a atividade do trabalhador.
Valores-meios (valores que permitem atingir os objetivos da organização, por exemplo, a qualidade do pessoal, os princípios do trabalho da organização) podem ser introduzidos propositalmente na organização e formados (formados) espontaneamente - com base no experiência da força de trabalho ou acidentalmente, por coincidência. O conteúdo dos meios-valor, bem como a aceitação e não aceitação deles pelos membros da organização, podem afetar significativamente o alcance dos objetivos da organização. Ou seja, os valores-metas devem ser consistentes com os valores-meios.
Em algumas empresas, os valores-objetivos importantes para toda a organização, que geralmente se refletem na missão, geralmente estão ausentes, em outras são conhecidos apenas pela alta administração. Essas empresas estão alcançando o objetivo estreito de enriquecer a administração ou não percebem a poderosa força unificadora que estão negligenciando ao não informar a equipe sobre a direção estratégica.
Considerando as culturas das empresas russas modernas, pode-se notar que até recentemente elas não tinham uma ideia orientadora comum que refletisse os objetivos estratégicos - missões. As ideias podem estar no ar e não serem formalizadas em documentos oficiais, mas aos poucos, nas empresas em desenvolvimento, há a consciência de algo comum e importante que une o trabalhador comum e a administração. Essas ideias são geralmente expressas em níveis diferentes por gerentes e trabalhadores comuns, independentemente uns dos outros, e desempenham uma função unificadora. Essa meta de valor torna-se a base da cultura organizacional da empresa, se for desenvolvida e introduzida na mente dos funcionários em combinação com outros elementos.
Valores-meios também estão se formando gradativamente entre o pessoal das empresas russas, por exemplo, antes não era considerado uma má ação tirar algo de uma empresa, agora eles começaram a monitorar e punir estritamente, até e incluindo demissão. Claro, a consciência dos trabalhadores não pode ser mudada de imediato, mas o principal é dar passos nessa direção. É necessário estimular a disciplina, a honestidade, a atitude responsável no desempenho do trabalho, a compostura e punir a manifestação de aspectos negativos do caráter, por exemplo, preguiça, agressividade (contribui para o surgimento de conflitos e viola a coesão do grupo, emoções e associações surgem, o desejo de vir trabalhar desaparece e o ambiente nervoso interrompe o ritmo normal de trabalho).
Valores são crenças relativamente gerais que determinam o que é certo e errado e definem as preferências gerais das pessoas. Os valores podem ser positivos, orientando as pessoas para tais padrões de comportamento que apóiam o alcance dos objetivos estratégicos da organização, mas também podem ser negativos, que afetam negativamente a eficácia da organização como um todo.
Quando se fala em cultura de uma empresa, eles geralmente significam a orientação positiva de seus valores, que contribuem para o funcionamento e desenvolvimento da empresa. Quanto mais valores positivos (para a gestão) e quanto mais forte os funcionários da organização estiverem comprometidos com eles, mais impacto positivo a cultura terá na produção e nas atividades econômicas da empresa.
Valores positivos expressos pelas seguintes afirmações:
O trabalho pode ser feito "excelente";
A verdade nasce na disputa;
Os interesses do consumidor estão acima de tudo;
O sucesso da empresa é o meu sucesso;
Disposição para entreajuda e bom relacionamento com os colegas;
Não competição, mas cooperação no trabalho em direção a um objetivo comum.
Valores negativos expressos pelas seguintes afirmações:
Não se pode confiar nas autoridades, apenas nos amigos;
Você é o chefe - eu sou um tolo, eu sou o chefe - você é um tolo;
Não se incline;
Trabalhar bem não é a coisa mais importante da vida;
Os compradores (clientes) são pessoas aleatórias e apenas adicionam inconvenientes e interferem em nosso trabalho;
Não refaça todo o trabalho.
Os valores também podem ser divididos em individuais e organizacionais, mas coincidem em grande parte, mas há aqueles que pertencem exclusivamente a um grupo ou a outro. Por exemplo, como "bem-estar", "segurança", "iniciativa", "qualidade", "independência" pode referir-se a ambos os grupos, e como "família", "previsibilidade", "trabalho", "autoridade" referem-se ao indivíduo, e "fungibilidade", "flexibilidade", "mudança" estão associados à organização. Cada um coloca seu próprio significado em nome do valor. Abaixo está uma interpretação de alguns dos valores.
Segurança - pode ser expressa tanto no desejo de manter um segredo comercial quanto no cuidado com a preservação da organização e na garantia de condições de trabalho não prejudiciais e não perigosas.
Bem-estar é o foco no bem-estar material como condição para satisfazer as necessidades de uma pessoa, sua família, a comunidade em que vive.
Poder - a posse do poder permite que você alcance seus próprios objetivos e objetivos organizacionais, aumenta a importância aos olhos dos outros, eleva você acima de outras pessoas, permite que você sinta certos sentimentos, influencie as pessoas, encoraje-as a atividades intencionais, dá a uma pessoa certa direitos e impõe responsabilidade pelos resultados das atividades daqueles sujeitos a ele de pessoas.
A fungibilidade é um valor que permite a uma organização responder com flexibilidade a mudanças inesperadas no ambiente e situações de emergência dentro da própria organização.
A harmonia é uma orientação para a correspondência de vários aspectos, aspectos da vida de uma organização, independentemente de esses fenômenos serem eficazes ou não, o principal é não perturbar o equilíbrio, a harmonia das relações.
Flexibilidade - o foco na flexibilidade incentiva os funcionários a interagir de maneira eficaz, buscar em conjunto a solução ideal para o problema, formas de atingir as metas aceitáveis para representantes de vários serviços, resposta oportuna às mudanças ambientais (especialmente relevantes em um ambiente externo instável) .
Disciplina - foca no cumprimento das normas que regem o comportamento dos colaboradores na organização, contribui para o alcance dos objetivos da organização, organização clara do processo de trabalho e coordenação das atividades dos diversos departamentos.
Legalidade - a falta de orientação para a legalidade por parte tanto dos dirigentes quanto dos subordinados os coloca em posição de dependência, vulnerabilidade, complica as relações, torna a situação mais incerta.
Mudança - educar os colaboradores com foco na mudança ajuda a evitar alguns fenómenos negativos (resistência à mudança, medo da incerteza, conservadorismo na tomada de decisões, evitação do risco), bem como encorajar os colaboradores a inovar, melhorar competências e formação, ajuda a acelerar o processo de adaptação laboral, dominando novas tecnologias e técnicas.
Iniciativa - a introdução deste valor forma uma posição de vida ativa do funcionário, contribui para o desenvolvimento da organização, indica um clima sócio-psicológico favorável.
Carreira - este valor contribui para o desejo de melhorar as competências, tomar a iniciativa; procurando oportunidades para se destacar; se aliada a diretrizes morais, contribui para o desenvolvimento da organização.
A equipe como valor caracteriza o comprometimento do colaborador com esta equipe, a disposição de se sacrificar muito pela prosperidade da equipe e pertença a ela. O funcionário se sente protegido, autoconfiante, participando das atividades da equipe, tem medo de ficar fora dela. A orientação para a equipe indica que a pessoa se identifica com essa equipe, via de regra, unida.
No entanto, nem todos os valores organizacionais, percebidos e mesmo aceitos pelo funcionário como tal, tornam-se realmente seus valores pessoais. A consciência de um determinado valor e uma atitude positiva em relação a ele claramente não são suficientes. Além disso, nem sempre é necessário. Uma condição realmente necessária para essa transformação é a inclusão prática do funcionário nas atividades da organização voltadas para a realização desse valor.
Somente agindo no dia a dia de acordo com os valores organizacionais, observando as normas e regras de conduta estabelecidas, um colaborador pode se tornar um representante da empresa que atende às expectativas e exigências sociais intragrupo.
Todos os valores da organização são um sistema hierárquico, ou seja, não são apenas um conjunto de valores que se correspondem, mas entre eles pode-se destacar os valores principais e complementares. O conteúdo da cultura organizacional é determinado pelos valores que formam a base da cultura organizacional. Um determinado conjunto de valores inter-relacionados é característico das culturas de uma determinada organização e corresponde ao estilo de liderança, estrutura organizacional, estratégia, sistema de controle.
Os sociólogos americanos Thomas Peters e Robert Waterman, autores do livro In Search of Effective Management. (Experiência das melhores empresas), com base em pesquisas de empresas como IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel e outras, concluiu que as empresas de sucesso são caracterizadas por um forte foco em valores.
Normas de cultura organizacional - os padrões geralmente aceitos de comportamento individual e de grupo, reconhecidos como aceitáveis em uma determinada organização, desenvolvidos ao longo do tempo como resultado da interação de seus membros. As normas determinam a atitude em relação aos fenômenos importantes para a organização, a atitude em relação ao trabalho em geral. A compreensão das normas da cultura organizacional é formada por atitudes, valores e expectativas compartilhadas. Quanto mais uma pessoa aprecia seu pertencimento a uma determinada organização, mais seu comportamento coincidirá com suas normas. Em muitos casos, as normas da cultura organizacional não são anunciadas ou regulamentadas pela organização, mas de alguma forma se tornam conhecidas de todos os seus membros. Podem ser entregues oralmente ou, mais raramente, por escrito.
A percepção das normas da cultura organizacional pelos membros do grupo muitas vezes não é a mesma. Isso pode levar a contradições na interação e na comunicação. As normas podem ser diferentes (na maioria das vezes acontece) para todos os funcionários ou apenas para indivíduos. Eles são projetados para dizer aos membros da organização que tipo de comportamento e que tipo de trabalho se espera deles. As normas adotadas pelo grupo têm forte influência no comportamento do indivíduo e na direção em que o grupo irá trabalhar: atingir os objetivos da organização ou resistir a eles.
Normas de cultura organizacional. pode ser positivo ou negativo. Normas positivas de cultura organizacional são aquelas que apóiam as metas e objetivos da organização e estimulam comportamentos voltados para o alcance dessas metas. São as normas que incentivam o empenho dos colaboradores, a sua dedicação à organização, a preocupação com a qualidade do produto ou a preocupação com a satisfação do cliente. As normas negativas da cultura organizacional têm o efeito oposto: elas encorajam comportamentos que não contribuem para o alcance dos objetivos da organização. Um exemplo de normas negativas da cultura organizacional são aquelas que incentivam críticas não construtivas à empresa, subornos, extorsões, presentes, vários presentes, conflitos baseados em interesses pessoais, divulgação de segredos da empresa, roubo, absenteísmo, baixa produtividade do trabalho, etc.
Os padrões de conduta são os requisitos que a sociedade impõe aos seus membros, e com a ajuda dos quais a sociedade regula, dirige, controla e avalia o seu comportamento. Ao aceitar e perceber em seu comportamento um determinado sistema de normas e valores a eles associados, uma pessoa se inclui no grupo de pessoas que compartilham, aceitam e implementam esse sistema de valores. Por exemplo, expressar suas reivindicações e pensamentos diretamente não é aceito na organização, os funcionários têm medo de punição (talvez implícita, indireta). Como resultado de tal comportamento, a administração não conhece a verdadeira situação, o humor do pessoal, as necessidades e problemas dos principais funcionários da organização.
Para nós, o que mais interessa são as normas reconhecidas pelos membros da organização, que até certo ponto são passíveis de sua influência. Essas normas descrevem a situação ou circunstâncias em que certas regras são seguidas. Eles incluem expectativas sobre o que as pessoas pensam, sentem ou fazem em uma determinada situação. A maioria das normas que regem o comportamento organizacional são implementadas por meio de sanções aplicadas pela administração ou outros membros da organização e/ou pela internalização (assimilação interna, adoção) das regras.
Funções das normas: as normas regulam o próprio comportamento e o comportamento dos outros, eliminando a necessidade de resolver sempre um problema típico e, permitindo prever o comportamento do outro, facilitam a coordenação de ações conjuntas. O cumprimento das regras permite que você não cometa erros típicos dessa situação. E, finalmente, contêm elementos prescritivos, respectivamente, motivadores.
O principal mecanismo de assimilação de valores e normas é a demonstração de sua importância pela alta direção da organização, seu registro em diversos documentos normativos, a coerência dos princípios da política de pessoal com os valores e normas aceitos e desejados . O desenvolvimento de princípios, elementos e medidas para a implantação da cultura organizacional deve ser realizado em conjunto com a gestão do empreendimento, que deve determinar as principais características da cultura organizacional desejada. Esse processo nas empresas russas está apenas começando e muitas vezes os departamentos e serviços que deveriam lidar com isso não são definidos (geralmente o estudo, formação e desenvolvimento da cultura organizacional passa a ser função do serviço de pessoal).
2.3 Visão de mundo
Visão de mundo - ideias sobre o mundo ao nosso redor, a natureza do homem e da sociedade, que orientam o comportamento dos membros da organização e determinam a natureza de suas relações com outros funcionários, clientes, concorrentes, etc. A cosmovisão está intimamente relacionada com as características da socialização do indivíduo, sua cultura étnica e crenças religiosas. Diferenças significativas nas visões de mundo dos trabalhadores impedem seriamente sua cooperação. Nesse caso, há espaço para contradições e conflitos intraorganizacionais significativos. Ao mesmo tempo, é muito importante entender que é muito difícil mudar radicalmente a visão de mundo das pessoas, e esforços significativos são necessários para alcançar algum entendimento mútuo e aceitação das posições de pessoas com diferentes visões de mundo. A visão de mundo de um indivíduo é difícil de expressar em formulações verbais claras, e nem todos são capazes de explicar os princípios básicos subjacentes ao seu comportamento. E para entender a visão de mundo de alguém, às vezes é preciso muito esforço e tempo para ajudar uma pessoa a explicar as coordenadas básicas de sua visão de mundo.
Dificuldades significativas surgem na organização de joint ventures, onde os funcionários são portadores de visões de mundo com diferenças significativas. Nesse caso, existe um motivo objetivo para contradições e conflitos significativos entre os funcionários da organização, e são necessários esforços adicionais significativos para harmonizar as visões de mundo dos membros dessa equipe. Ao mesmo tempo, é muito importante entender que não será possível mudar radicalmente a visão de mundo das pessoas. A única coisa que pode ser alcançada é um novo nível de compreensão mútua e aceitação das posições dos representantes de outra cultura. Se nenhum trabalho especial foi feito para harmonizar visões de mundo, os membros de tal equipe são deixados apenas com a confiança em preconceitos étnicos.
A cosmovisão é quase invisível no sentido de que nem toda pessoa é capaz de formular os postulados básicos que orientam seu comportamento. E para entender a visão de mundo, às vezes são necessárias muitas horas de conversas nas quais uma pessoa é questionada sobre os motivos de suas outras ações. Do ponto de vista psicológico, muitas vezes é mais fácil usar não uma explicação de uma pessoa sobre suas próprias ações, mas um pedido para explicar por que, de uma forma ou de outra, outra pessoa agiu ou uma conversa sobre algum herói local. Da última conversa, pode-se obter informações sobre os critérios de sucesso cultivados em determinado meio social.
2.4 Estilo de comportamento
Um elemento essencial que garante a gestão da cultura organizacional é o fundo histórico-informacional emocional. É, de fato, a ferramenta mais complexa para influenciar a cultura organizacional. A tarefa do sujeito de gestão da cultura organizacional (gerentes e consultores) é desenvolver e disseminar entre os funcionários da organização formas culturais que veiculem determinadas ideias e crenças. Por meio de formas culturais, a liderança pode implementar um mecanismo para cultivar novos e/ou manter (preservar) velhos padrões ideológicos. O background histórico-informacional emocional existe em certas formas objetivamente existentes de cultura organizacional. As formas culturais se enquadram em quatro categorias principais: símbolos, linguagem, narrativa e costumes.
Símbolo - serve como um signo convencional de algum conceito, fenômeno, ideia, a categoria mais simples e ao mesmo tempo mais comum de formas culturais. O significado do símbolo é caracterizado por uma ambiguidade inesgotável, o que permite dar um novo significado aos símbolos existentes, dependendo dos valores que estão sendo formados. Os símbolos diferem em seu grau de significado e no papel que desempenham na expressão de padrões ideológicos. Existem os chamados símbolos-chave que expressam o conteúdo da cultura organizacional "de uma forma relativamente pura". Os símbolos das teclas, por sua vez, são divididos em dois grupos principais. Símbolos que refletem as características da imagem (ou imagem externa) da organização. Símbolos destinados a expressar a ideologia das relações internas. Símbolos são objetos aos quais a empresa deseja ser associada aos olhos dos outros. Os símbolos incluem atributos como o nome da empresa, a arquitetura e as dimensões do prédio da sede, sua localização e interior, a disponibilidade de vagas especiais de estacionamento para funcionários, carros e aeronaves de propriedade da empresa, etc.
A linguagem é um sistema de sons, sinais escritos ou gestos utilizados pelos membros de uma organização como meio de comunicação interpessoal, durante o qual os indivíduos trocam várias ideias, ideias, interesses, sentimentos e atitudes (a base da interação entre os indivíduos). No entanto, qualquer troca de informações entre indivíduos só é possível se os signos e, principalmente, os significados atribuídos a eles forem conhecidos por todos os participantes do processo comunicativo. Qualquer organização tem sua própria linguagem característica, cujo desenvolvimento é condição necessária para a socialização e o bom funcionamento dos indivíduos. A organização desenvolve muitas formas de linguagem que refletem as características de suas ideologias e contribuem para a formação de um determinado modelo cultural (imagem) dessa organização: metáforas, provérbios e canções ou hinos. No processo de comunicação interpessoal, os membros da organização também utilizam formas de linguagem como jargões, gírias e gestos, expressando significados característicos de sua cultura. Fofocas e rumores são comuns nas organizações modernas.
Cada empresa tem sua linguagem de comunicação única e específica. E como em qualquer país, a língua nacional é melhor compreendida pelos indígenas, assim a língua da organização é melhor compreendida por seus funcionários. O uso de expressões profissionais de “marca” em uma conversa indica que o palestrante pertence a uma determinada empresa. A linguagem da organização é formada com base em certos jargões, gírias, gestos, sinais, sinais, metáforas amplamente utilizadas, piadas e humor. Tudo isso permite que os funcionários da organização comuniquem claramente informações específicas a seus colegas. Em uma frase, pode-se refletir a ideologia da empresa, baseada em seus valores.
Rituais são apresentações teatrais pensadas e planejadas que combinam várias formas de expressão cultural em um único evento. Rituais e rituais são projetados para o público.
Cerimônias são sistemas que combinam vários rituais associados a um determinado evento. Assim como mitos e símbolos, rituais e cerimônias desempenham um papel importante na formação da cultura organizacional. Os rituais característicos de qualquer organização incluem o ritual de aprovação, o ritual de rebaixamento ou demissão, o ritual de resolução de conflitos, o ritual de envolvimento, etc.
A maneira de vestir, o estilo de vestir é um atributo indispensável da cultura organizacional. É esse elemento da cultura organizacional que recebe grande atenção dos especialistas. A maioria das organizações que obtiveram sucesso em seu campo de atuação possui um uniforme ou sinais especiais de pertencimento a ele.
2.5 Clima sócio-psicológico
O clima sociopsicológico é um sistema estável de relações internas do grupo, manifestado no humor emocional, na opinião pública e nos resultados do desempenho. Este é o estado sociopsicológico da equipe, a natureza das orientações de valor, as relações interpessoais, as expectativas mútuas.
Em seu significado, o clima sociopsicológico se aproxima do conceito de coesão da equipe, que se refere ao grau de aceitabilidade emocional, satisfação com o relacionamento entre os membros do grupo. A coesão da equipa forma-se na base da proximidade das ideias dos trabalhadores sobre as questões essenciais da vida da sua equipa.
O problema mais importante no estudo do clima sociopsicológico é identificar os fatores que o moldam. Os fatores mais importantes que determinam o nível do clima psicológico da equipe de produção são a personalidade do líder e o sistema de seleção e colocação do pessoal administrativo. Também é influenciado pelas qualidades pessoais do líder, pelo estilo e métodos de liderança, a autoridade do líder, bem como as características individuais dos membros da equipe.
O líder influencia quase todos os fatores que determinam o clima sociopsicológico. Dela dependem a seleção de pessoal, a promoção e punição dos membros da equipe, sua promoção no serviço e a organização do trabalho dos trabalhadores. Muito depende de seu estilo de liderança.
O clima sociopsicológico pode ser favorável e desfavorável, dependendo de como afeta o desempenho geral da equipe.
Um clima sociopsicológico favorável é caracterizado pelo seguinte:
Os valores e relacionamentos na equipe correspondem principalmente aos valores e objetivos da sociedade, ou seja, são socialmente aprovados e ao mesmo tempo correspondem aos valores e objetivos da organização;
Os membros da equipe têm uma necessidade de trabalho suficientemente desenvolvida em benefício da sociedade como esfera de auto-realização do indivíduo;
Desenvolve-se uma atitude criativa em relação ao trabalho, incentiva-se a iniciativa;
As relações interpessoais são dominadas pela confiança mútua e pelo respeito mútuo;
A actividade do grupo é eficaz, a equipa caracteriza-se por um elevado nível de coesão;
Há suficiente assistência mútua e responsabilidade mútua.
Um clima sociopsicológico desfavorável e insalubre é caracterizado pelo seguinte:
A predominância do egoísmo (tirar mais da sociedade, dar menos);
Desrespeito pelos companheiros;
Supressão da criatividade, iniciativa;
Indiferença e insensibilidade na comunicação;
Brigas, fofocas, sentar-se;
Incapacidade de ativar o potencial de grupo;
queda no desempenho;
Ocultação mútua, "responsabilidade mútua".
Estudar o estado do clima sociopsicológico ajudará a avaliar o impacto que a cultura organizacional tem nas atividades da empresa - positivo ou negativo.
Em geral, a cultura organizacional pode e deve ser um fator decisivo na mudança organizacional. A cultura organizacional pode reduzir a incerteza coletiva, simplificar um sistema comum de interpretação para todos os funcionários, criar ordem social, esclarecer as expectativas dos membros da equipe, garantir a integridade por meio de valores fundamentais e normas percebidas por todos, criar um sentimento de pertencimento de todos para a organização, criam um compromisso com a causa comum, uma visão de futuro, dando assim energia para seguir em frente.
Conclusão: tendo considerado o conteúdo da cultura organizacional, podemos dizer que juntos esses componentes podem melhorar a eficiência da gestão social, alcançar a eficiência do trabalho e se beneficiar da posse da propriedade intelectual.
Capítulo 3. Um exemplo de organização com uma cultura organizacional “forte”
3.1 Cultura organizacional da empresa sueca IKEA
Um dos exemplos mais marcantes de uma empresa com uma forte cultura organizacional é a IKEA. A empresa está tentando não apenas introduzir valores como autocrítica, modéstia, trabalho constante consigo mesmo no nível corporativo, mas também transmiti-los aos consumidores. Uma figura chave na história corporativa da empresa é seu fundador, Ingvar Kamprad. E mesmo depois de deixar o cargo de presidente do grupo de empresas IKEA em 1986, ele continua trabalhando como consultor sênior até hoje.
A formação de uma cultura organizacional é um processo longo e complexo que ocorre em várias etapas, sendo que as etapas de construção de uma cultura, seu conteúdo e cronologia são determinados pelo contexto de desenvolvimento de cada empresa. NO este caso, vamos considerar como se formou a cultura organizacional da IKEA e em que se baseou, que mais tarde se tornou um exemplo de gestão eficaz de pessoas em todo o mundo.
A liderança da empresa global é de opinião que manter e desenvolver uma forte cultura organizacional da IKEA é um dos principais fatores que garantem o sucesso do conceito IKEA no presente e no futuro. É por isso que todos os novos funcionários que chegam à empresa “imergem” na cultura da IKEA nos primeiros dias. Juntamente com os seus direitos e responsabilidades, uma introdução à segurança, fica a conhecer as tradições, a missão, os valores da empresa, aprende sobre as atividades ambientais da IKEA e como ele próprio pode participar na resolução de questões ambientais - por exemplo, a separação de resíduos ou economizando eletricidade e água durante a operação.
A cultura da IKEA nasceu no processo de desenvolvimento e formação da empresa sob a influência da forte personalidade do seu fundador - Ingvar Kamprad. A primeira etapa é a definição da missão da empresa: orientações de valores, moral e filosofia interna, determinação dos principais valores básicos. Esta etapa inclui valores reais e declarados. Nesta fase, é importante transmitir aos colaboradores da empresa que são eles os portadores desta cultura. Para isso, são praticadas as táticas de “imergir” os novos colaboradores na cultura organizacional da empresa, conforme descrito anteriormente. A pesquisa mostrou que as pessoas que trabalham na IKEA acreditam que estão trabalhando para melhorar o padrão de vida da sociedade. É por isso que gostam de trabalhar para a IKEA. Eles acreditam que seu trabalho ajuda a melhorar o mundo. Sua filosofia empresarial é baseada no processo de democratização, cujo principal slogan é: “Mudar para melhor o dia a dia de muita gente”.
Em "Mandamentos para um comerciante de móveis", Kamprad delineou as metas e os princípios morais e comerciais da empresa. O estilo desta obra assemelha-se a um tratado religioso e edificante. (“Os Mandamentos para um Revendedor de Móveis” - um pequeno ensaio escrito por Kamprad em 1976, tornou-se uma espécie de evangelho para os funcionários da IKEA - um manual, uma instrução espiritual, rigorosamente observada até hoje.) “Os Mandamentos” revelam a essência de Ingvar Kamprad - um idealista com uma vontade férrea de vencer. Por exemplo, um dos postulados diz: "A prodigalidade de recursos é um pecado mortal".
Assim, a cultura IKEA assenta em valores como a simplicidade, modéstia e controlo de custos. Os gerentes da empresa, incluindo a gerência sênior, nunca voam de primeira classe ou ficam em hotéis caros. Aqui estão alguns dos 31 princípios da liderança da IKEA:
Motivar os funcionários e dar-lhes a oportunidade de seguir em frente;
A satisfação no trabalho é a melhor pílula para dormir;
A maioria dos planos ainda está para ser cumprida - este é um futuro maravilhoso!
Pessoas positivas sempre vencem;
A vitória não significa a derrota de alguém;
A burocracia dificulta a resolução rápida e clara dos problemas;
Errar é privilégio de pessoas determinadas;
Indecisão significa mais estatísticas, mais verificações, mais
reuniões, mais burocracia, mais rotina;
Simplicidade é bom. Regras complexas podem ser paralisantes;
Nenhum método pode ser mais eficiente do que um bom exemplo.
Na empresa sueca IKEA, eles tentam contratar apenas aqueles cujos interesses e valores coincidem com os valores da empresa. É verdade que aqui também existe uma dificuldade, porque é bastante difícil encontrar pessoas que partilhem plenamente dos interesses da empresa e estejam dispostos a trabalhar nela por muito tempo. No entanto, a julgar pela velocidade com que as lojas IKEA abrem na Rússia, ainda existem essas pessoas. E a aplicação deste princípio permite criar um ambiente calmo e amigável numa equipa sem grandes dificuldades, que valoriza as pessoas e o espírito de equipa acima de tudo. Para alguém em posição de liderança
É essencial motivar e desenvolver seus funcionários. espírito de equipa: bom, mas exige uma atitude responsável perante as suas funções por parte de todos os participantes. Como um capitão, você toma sua decisão depois de consultar sua equipe primeiro. Não há tempo para discussão depois disso. Tome uma sugestão do time de futebol!
Na segunda etapa, com base nos valores básicos, são formulados os padrões de comportamento dos membros da organização. Isso inclui: ética nos negócios na comunicação entre funcionários e clientes, estabelecimento de normas que regem os relacionamentos informais dentro da organização e desenvolvimento de avaliações que estabelecem qual comportamento é desejável e qual não é.
Via de regra, nesta fase, forma-se a atitude da direção em relação ao clima da equipe, por exemplo, decide-se como os colegas vão se dirigir - “você” ou “você”, é determinada a política de apresentação de propostas .
Na IKEA, o CEO não tem seu próprio escritório separado, assim como ninguém mais na empresa tem - essa é a política da empresa. Por exemplo, o fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, sempre compra as passagens aéreas mais baratas e exige o mesmo de seus subordinados: o código corporativo da empresa recomenda que os altos executivos viajem de avião na classe econômica.
Além disso, a empresa desburocratiza totalmente a comunicação com a gestão e o medo do funcionário de ser punido: todos se comunicam em pé de igualdade, independentemente do cargo e da idade. Um colega mais experiente está sempre pronto para ajudar um menos experiente, o gerente vai tirar qualquer dúvida, ajudar a entender qualquer situação. Cada novo funcionário é cercado de atenção e cuidados especiais. Eles vão ajudar, responder, explicar - e sem complicações. O desejo de assumir responsabilidades e a capacidade de as delegar são as qualidades mais importantes para qualquer funcionário da IKEA. “Humildade e força de vontade formam a base de nossa visão de mundo, e a simplicidade nos ajuda na implementação de nossos planos. Neste conceito incluímos naturalidade, eficiência e bom senso. E, finalmente, liderar pelo exemplo é a regra para qualquer gerente da IKEA.”
Os veteranos da IKEA estão transmitindo sua cultura para uma nova geração, ensinando-os a usar o “você”, a não amarrar uma gravata, a andar com roupas simples, a ser frugal. O design democrático tornou-se uma doutrina de modéstia tanto para compradores como para fabricantes O verdadeiro espírito da IKEA ainda se baseia no entusiasmo, um desejo constante de inovar, consciência dos custos, desejo de assumir responsabilidades e ajudar os outros, modéstia na consecução de objetivos e simplicidade modo de vida.
No entanto, estimular a iniciativa dos colaboradores e a ausência de uma burocracia pesada sempre foram prioridades na cultura organizacional da IKEA. Outra prioridade da empresa é cuidar dos funcionários, e não tanto no espírito do famoso socialismo sueco com seus inúmeros benefícios sociais, mas no espírito de grande família, onde o chefe da empresa desempenha o papel de uma espécie de "avô carinhoso", e os gerentes do conselho central ajudam os trabalhadores do campo a melhorar. A propósito (toque característico), os funcionários da IKEA em todos os documentos internos são geralmente chamados de "colegas" (colegas de trabalho).
O cultivo incansável de valores "nativos" levou ao fato de que todos os funcionários da empresa são fiéis seguidores do culto da IKEA: são workaholics, entusiastas e "missionários". A cultura corporativa não é bem compreendida por pessoas de fora. Por exemplo, os funcionários da empresa não se envergonham do fato de que os tops não recebem nenhum privilégio e que a alta administração está sempre pronta para participar diretamente do trabalho dos "bottom". A empresa realiza regularmente "semanas antiburocráticas", durante as quais os gerentes trabalham, por exemplo, como vendedores ou caixas. O CEO da IKEA de hoje, Anders Dalvig, diz simplesmente: "Recentemente, eu estava descarregando carros, vendendo camas e colchões".
“Inspire sua equipe. Menos chefes, mais independência, um ambiente familiar caloroso - é disso que os funcionários gostam. Sob tais condições, eles aceitarão prontamente a filosofia e o estilo da empresa. - O fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, dá conselhos sobre gestão social eficaz.
No entanto, há uma concorrência acirrada entre os trabalhadores. Todos devem tentar se tornar os melhores, melhorando o trabalho de toda a empresa. Na parede de um dos escritórios centrais da IKEA em Helsingborg está pendurado um cartaz gigante, que reflete o ritmo e o volume de vendas semanalmente, os melhores indicadores do mercado por país. A empresa promove o princípio de auto-aperfeiçoamento e exigência de si mesmo. Apesar do compromisso com a tradição, a empresa promove e incentiva abordagens extraordinárias.
No estágio final da formação de uma cultura organizacional eficaz, são formadas as tradições da organização e seus símbolos, refletindo tudo o que foi dito acima. As tradições adotadas na empresa muitas vezes se tornam uma ocasião para a realização de feriados e festas corporativas. Assim, na IKEA, a nível corporativo, celebra-se o Ano Novo e o Dia do Solstício Solar, que é amplamente comemorado na Suécia, terra natal do fundador da empresa. O simbolismo da empresa geralmente implica na introdução de um código de vestimenta para os funcionários. No entanto, o código de vestimenta dos funcionários do escritório central fica a critério dos gerentes. Por exemplo, no escritório russo da IKEA, a roupa casual é a mais popular entre os funcionários, mas se alguém está acostumado a ir trabalhar de terno e gravata, ninguém o forçará a mudar de hábito.
Pesquisadores argumentam que equipes e empresas movidas por uma grande ideia são mais produtivas, mesmo que seu objetivo final seja ganhar dinheiro. A IKEA foi inicialmente orientada ideia elevada, conclui com o slogan "Vida melhor para muitos". Ingvar Kamprad queria que pessoas de todo o mundo pudessem comprar belos móveis e itens de decoração, e esse desejo se transformou em uma missão. Há mais de 60 anos que a IKEA tem ajudado a fazer a diferença no dia-a-dia de muitas pessoas em todo o mundo, oferecendo produtos funcionais para casa e escritório a preços acessíveis à maioria das pessoas, em mais de 260 lojas em todo o mundo. O sucesso da IKEA é determinado pela interação produtiva de todos os funcionários da empresa e uma forte cultura organizacional.
Dependendo dos objetivos da empresa, do ambiente externo em que trabalha, da cultura pessoal dos funcionários, o melhor, claro, pode ser considerado culturas diferentes. Mas, ao mesmo tempo, eles têm elementos comuns. Portanto, não importa em que princípios, os mesmos da IKEA ou não, a cultura organizacional de cada organização será formada, mas como resultado ela deve levar a um sistema de gestão eficaz. Uma vez que a cultura organizacional desempenha um dos primeiros papéis no aumento da eficiência e importância da gestão social.
Conclusão: este capítulo considera um dos exemplos mais brilhantes de uma empresa com uma cultura organizacional “forte”, o que mais uma vez comprova seu enorme papel na Gerenciamento efetivo e a importância da formação em cada organização.
Conclusão
O trabalho do curso abrangeu a interpretação da essência da cultura organizacional por vários cientistas em diferentes fases do desenvolvimento da sociedade. Também fundamenta a importância que a cultura organizacional desempenha na empresa e como ela afeta a eficácia de suas atividades, e tenta revelar o conteúdo dos componentes da cultura organizacional. Como exemplo, considera-se a empresa sueca IKEA, que possui uma cultura organizacional eficaz e forte, que é um dos principais fatores para o sucesso de suas atividades ao redor do mundo.
A empresa não pode funcionar se seus funcionários não possuírem, além de um conjunto de habilidades e habilidades necessárias, um conjunto de regras escritas e não escritas, as leis da vida desta empresa, não escolherem uma determinada atitude em relação ao seu trabalho, em relação aos seus empresa, colegas e clientes. São essas competências, habilidades, atitudes, normas de comportamento, regras da organização que criam a cultura corporativa da empresa. Os principais fatores que determinam a cultura organizacional de uma determinada empresa incluem os valores indicados pela alta administração. Isso se refere à atitude para com os clientes, organizações governamentais, o desejo de padrões mundiais e a expansão de seus serviços, sistemas de treinamento, normas de comportamento e uma série de outros valores.
O sucesso de uma empresa pode depender mais da força da cultura organizacional do que de muitos outros fatores organizacionais. Culturas fortes facilitam a comunicação e a tomada de decisões e facilitam a colaboração baseada na confiança. A cultura organizacional, um parâmetro muito complexo de uma organização, tem a maior influência no desempenho organizacional, portanto, o meio para alcançar a máxima eficiência é a compreensão e gestão da cultura organizacional por parte dos gestores.
Depois de estudar o tema do trabalho do curso, as seguintes conclusões podem ser tiradas:
Apesar da ampla gama de áreas de pesquisa
cultura organizacional e seu impacto na eficiência de uma empresa no mundo científico, não há um conceito unificado para gerenciar os processos de formação e desenvolvimento da cultura organizacional, abordagens metodológicas e ferramentas metodológicas para resolver esses problemas não foram totalmente desenvolvidas;
No entanto, não há dúvida de que a cultura organizacional
é um dos fatores mais importantes na eficácia da organização, que lhe permite gerir com sucesso. Crenças pessoais, valores e estilo de comportamento do chefe da organização determinam em grande parte a cultura da organização. A formação, seu conteúdo e parâmetros individuais são influenciados por fatores do ambiente externo e interno.
Eu uso uma série de métodos para manter a cultura na organização,
entre os quais estão: slogans; histórias, lendas, mitos e rituais; símbolos externos e de status; comportamento gerencial; política de pessoal, etc.;
· a cultura organizacional - conceito bastante polêmico, sendo o mais forte catalisador, em casos de insucesso - é o maior freio na implementação dos planos estratégicos desenvolvidos pela gestão.
Em conclusão, refira-se que, atualmente, poucas organizações têm em conta a possibilidade de utilizar a cultura organizacional como uma das ferramentas progressivas de gestão das ações e comportamentos dos colaboradores no exercício das suas funções e, mais importante, que nem todas dos componentes considerados da cultura organizacional podem estar envolvidos na gestão de várias organizações. A possibilidade de utilizá-los depende do grau de desenvolvimento da cultura da organização, que por sua vez depende do setor em que a empresa atua, da tecnologia de produção utilizada e do dinamismo do ambiente externo. No entanto, tem sido comprovado cientificamente e verificado pela prática que a cultura organizacional de uma empresa é um dos fatores importantes para uma gestão social eficaz, portanto, é necessário abordar com competência o processo de criação e formação de uma cultura para “sobreviver ” e desenvolver com sucesso em um ambiente externo tão complexo e competitivo.
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Martirosyants Oleg Igorevich. A cultura organizacional como fator de aumento da eficácia da gestão social: dissertação ... Candidato em Ciências Sociológicas: 22.00.08 / Martirosyants Oleg Igorevich; [Local de proteção: Pyatigor. Estado technol. un-t].- Pyatigorsk, 2007.- 170 p.: il. RSL OD, 61 07-22/713
Introdução
Capítulo 1. O conceito e os modelos de cultura organizacional: aspectos teóricos, metodológicos e conceituais do desenvolvimento ... 15
1.1. Determinantes históricos e fatores de aumento da importância do aspecto cultural nas atividades gerenciais do novo século 15
1.2. Essência e especificidade da cultura organizacional no contexto da gestão social 34
Capítulo 2 O fenômeno da cultura organizacional, padrões de desenvolvimento no sistema de gestão moderno 56
2.1. Valores culturais da gestão social em uma organização: signos, estrutura e características 56
2.2. Aumentar o papel da gestão e liderança na implementação das atividades de gestão 76
Capítulo 3 As principais qualidades e orientação da cultura organizacional no ambiente social 96
3.1. Confiança, relacionamento com clientes e consideração das necessidades do mercado como critérios de avaliação da cultura de uma organização 96
3.2. Inovação: essência e significado para gestão social e cultura organizacional 117
Conclusão 137
Lista de literatura bibliográfica 150
Aplicações 166
introdução ao trabalho
Relevância do tema de pesquisa. Em condições desenvolvimento moderno sociedade, nenhuma atividade produtiva é possível sem uma gestão social efetiva, cujo estado qualitativo depende de muitos fatores. Entre eles, nem o último lugar é dado à formação e funcionamento da cultura dos subsistemas locais, o que determina sua relevância não apenas com ponto científico ponto de vista, mas também da posição de avaliar as necessidades práticas da Rússia moderna. A experiência doméstica de gestão social absorveu as tradições de orientação de valores baseadas na ideologia de classe.
Hoje, a vida externa e interna das organizações está mudando radicalmente. Os objetivos e valores, o estilo comportamental dos sujeitos e objetos da gestão, as possibilidades de interação nos níveis intraorganizacional e interorganizacional sofreram mudanças, porém, é impossível abandonar imediata e completamente a gestão de valores, pois a cultura organizacional, tanto no nível de valores inconscientes e no plano das regras declaradas, é um derivado da experiência acumulada da organização. Isso confirma mais uma vez a versatilidade e complexidade da cultura organizacional como um fenômeno social com um potencial inesgotável de impacto, o que serve como um motivo adicional para a relevância de se considerar esse tema. O fenômeno da cultura organizacional é que ela também está sujeita a mudanças, mas, mudando, facilita a adaptação da organização às novas condições. Nesse sentido, é necessário saber como e por meio de quais recursos internos a cultura organizacional pode influenciar a gestão, melhorando-a, e quais fatores afetam esse processo.
O interesse científico pelo problema de pesquisa também é atualizado pela estreita ligação da cultura organizacional com todas as disciplinas da administração e, sobretudo, com o comportamento organizacional, que
4 formam as disposições gerais, princípios e padrões das atividades da organização. Mas se o comportamento organizacional é voltado para o resultado da equipe e de cada um de seus membros, então a cultura organizacional contribui para a formação de atitudes de valor, padrões, normas e regras pelas quais esse resultado é alcançado. A cultura reflete a individualidade, as características, a imagem da organização, incluindo as normas de comportamento e os princípios morais dos funcionários, a qualidade dos bens e serviços, a posição no ambiente de negócios e, em última análise, a competitividade da organização .
Naturalmente, a vertente psicológica desempenha um papel importante no estudo da cultura organizacional, mas a componente social deste fenómeno não é menos importante. Desde o momento da formação e no processo de desenvolvimento, obedece a uma lógica própria e, portanto, precisa de análise teórica sociológica e pesquisa usando os meios e métodos da sociologia empírica. Isso permitirá identificar o papel e o lugar da cultura organizacional no desenvolvimento de tecnologias de gestão de nova geração, na identificação de reservas internas não utilizadas de modelos de gestão estabelecidos.
Este tópico é de particular relevância nas condições da Rússia moderna em conexão com a transição para economia de mercado conhecimento e gestão. Essa circunstância requer a capacidade de resolver tarefas qualitativamente novas, dominar as tecnologias da informação para produção e gerenciamento, expandir a funcionalidade e as áreas de interação entre as organizações. A possibilidade de estudar estes processos no contexto da cultura organizacional permite não só compreender e determinar a dinâmica das transformações em curso, mas também identificar formas e meios do seu impacto no domínio da gestão social. Isso justifica plenamente a escolha do tópico indicado.
O grau de desenvolvimento científico do problema. A análise do problema da cultura organizacional exigia levar em conta sua versatilidade e
5 características complexas de recursos estruturais e funcionais. Nesse sentido, para a divulgação do tema, revelou-se útil, antes de tudo, o patrimônio teórico dos desdobramentos clássicos do fenômeno da cultura e seus componentes, que é significativo no contexto sociológico. Nesse sentido, as obras de M. Weber, R. Merton, T. Parsons, D. Smelser revelaram-se muito valiosas.
O papel definidor da cultura em muitas áreas vida pública foi reconhecido por muitos pesquisadores, mas os trabalhos de A. Belov, E. Girtz, T. Dridze, L. Ionin ajudaram a compreender completamente sua função de espinha dorsal.
A base teórica do estudo foram os trabalhos de representantes da escola de sociologia institucional: R. Benedix, P. Blau, J. Landberg, S. Lipset, R. Mills, B. Moore.
Uma abordagem substantiva especial para a análise da gestão social tornou possível tirar conclusões, que foram apresentadas em seus trabalhos por Yu.N. Aksenenko, J. Butler, T.P. Galkina, J. Guber, V.N. Kasparyan, R. L. Krichevsky, M. Mead, M.V. Udaltsova, G. Hofshted, M. Sherif, K. Sherif. Esses autores sustentaram de forma convincente a cultura organizacional como um paradigma fundamental para o estudo da sociologia da gestão. Na mesma área, uma posição bastante fundamentada foi tomada por I.O. Gorgidze, N. S. Zakharkina, V.M. Davydov, que se concentrou em levar em consideração o fator valor na gestão social. Deve-se notar que muitos pesquisadores se interessaram pelas mudanças de valor e dinâmica sociocultural da Rússia moderna, porém, em nossa opinião, os aspectos mais interessantes e relevantes desses problemas estão contidos nos estudos de A.G. Zdravomyslova, G.P. Zinchenko, Zh.T. Toshchenko, V.A. Yadov. Análise comparativa historicamente desenvolvendo relações de valor em vários sistemas socioculturais apresentados em suas obras L.A. Belyaeva, A.P. Vardomatsky, L. I. Ivanenko, B. G. Kapustin, I. M. Klyamkin, N.I. Lapin, A. V. Lubsky, B.C. Magun.
Para este estudo, os desenvolvimentos científicos do problema da personalidade, suas funções, desenvolvimento social e profissional foram de interesse. A este respeito, uma grande contribuição para a ciência foi feita por F. Barron, E. Vilkhovchenko, I. Hoffman, M.V. Demin, I. S. Cohn, A. Meneghetti, A.V. Merenkov, V. Sokolov. Pesquisadores L. M. Luzina, I. P. Manokha, V. N. Markov, Yu.V. Sinyagin concentrou-se na formação da individualidade criativa e do potencial pessoal.
Em termos de compreensão científica do problema da cultura organizacional na gestão social, grande importância é atribuída ao papel do gestor, à formação de suas qualidades de líder e mentor, sem as quais é bastante difícil para um líder moderno realizar suas funções. Todas essas questões estão refletidas nas obras de M. Woodcock, S. Covey, R.L. Krichevsky, Yu.A. Lunev, A.A. Rusalinova, V. M. Shepel, D. Francisco, N.N. Yakovlev.
A prontidão da organização para inovações, inovações, cuja base sociológica foi apresentada por G.N. Matveev, A.I. Prigozhy, V.A. Trainev.
Consideração dos problemas que compunham o objeto e o sujeito este estudo, é impossível sem fazer referência às características da época em que se realiza. O período de transformação e reformas na Rússia deixou sua marca em muitas esferas da vida social, social e econômica, a esfera da gestão, bem como o campo da cultura com toda a sua estrutura complexa e multifacetada, não ficou sem sua influência. Nesse sentido, era bastante justificado voltar-se para o desenvolvimento dos aspectos sociais de uma sociedade de transição, as características dos processos de transformação nas condições russas. Eles são analisados nas obras de E.L. Belykh, R. Belman, L.A. Belyaeva, G.P. Verkeenko, L. Gudkova, N.S. Ershova, B.C. Zhidkova, V.I. Zhukova, L. Zade, T.I. Zaslavskaya, V.N. Ivanova, V. L.
7 Inozemtseva, M.N. Kuzmina, N.I. Lapina, V. V. Lokosova, B.C. Malakhov, A.P. Manchenko, A. S. Panarina, K. B. Sokolova, V.A. Tishkov.
Naturalmente, os mais interessantes foram os trabalhos cujos autores focaram a cultura organizacional como um fenômeno sociológico. De muitas maneiras, esse interesse deveu-se à relativa "juventude" desse fenômeno, de modo que qualquer tentativa de sua análise estrutural ou funcional é uma contribuição significativa para o estudo do problema como um todo. Neste sentido, gostaria de assinalar os desenvolvimentos científicos em que se analisam os aspetos culturais da atividade das organizações do ponto de vista da evolução das tendências gerais do empreendedorismo e dos negócios numa economia em transição. Entre seus autores estão A. Ageev, A. Zakharov, M. Kolganov, R. Rüttinger, V.V. Shadrin, S. Chukhleb. R.N. Botavin e Yu.A. Zamoshkin.
Diretamente o papel da cultura organizacional na gestão social tornou-se objeto de interesse por parte da P.M. Diesel, V. D. Kozlova, N.I. Lapina, A.I. Prigogine, K. A. Prozarovskaya, E.E. Starobinsky, V. I. Franchuka, S. S. Frolova, J. Shannosy, L.P. Yairov. M.K. Gorshkov, A.A. Zinoviev, B. G. Kapustin, I. M. Klyamkin, A.I. Kravchenko. Os estudos de V.N. Ivanova e N.I. Lapin.
No processo de análise e resolução de problemas de pesquisa, foi utilizado material sociológico secundário, coletado e processado por pesquisadores nacionais: A.P. Vardomatsky, L. I. Ivanenko, V. N. Ivanov, N. I. Lapin, V. A. Trainev e G.N. Matveev, I. V. Trainev.
objeto de estudo- cultura organizacional, atuando como determinante da gestão social moderna.
8 Sujeito pesquisar compôs o conceito, estrutura, dinâmica e características da cultura nas organizações modernas, as formas e métodos de seu impacto determinante na esfera da gestão social, bem como os fatores de aumento do papel do fator cultural em uma sociedade pós-industrial .
Propósito do estudo consiste em determinar a natureza e os mecanismos do impacto da cultura organizacional na gestão social, desenvolvendo recomendações para a sua melhoria de forma a otimizar o funcionamento e desenvolvimento das organizações.
Atingir esse objetivo exigiu a solução do seguinte tarefas:
considerar os princípios teóricos de um estudo abrangente da cultura organizacional na ciência sociológica;
proceder à operacionalização e análise fatorial do conceito de cultura organizacional na óptica do seu impacto determinante na gestão social;
explorar a estrutura, especificidades e tendências no desenvolvimento da cultura organizacional na Rússia moderna;
analisar o papel dos valores culturais na estrutura e conteúdo da gestão social na organização;
determinar as formas e o grau de influência da cultura organizacional na melhoria da eficiência das atividades gerenciais na organização;
estudar as características qualitativas da cultura da organização, diretamente relacionadas às atividades gerenciais;
designam a relação e a interdependência das tecnologias inovadoras e da cultura organizacional na estrutura da gestão social.
A hipótese principal do estudo: no atual estágio de desenvolvimento social, a dependência do processo de gestão do sistema institucional é significativamente reduzida, o que dá lugar a
9 fatores socioculturais que tenham a capacidade de tornar a gestão social efetiva e adequada às novas condições políticas e econômicas.
Hipótese adicional: a cultura organizacional na fase de fortalecimento das relações com o mercado se manifesta de forma mais clara no processo de formação de metas e orientações de valores, o que permite utilizar seu potencial no aprimoramento dos métodos de gestão social.
Base metodológica e teórica do estudo fez desenvolvimentos sobre a dinâmica sociocultural, bem como os conceitos clássicos da teoria da gestão e da sociologia da gestão, que substanciam a influência da cultura nas atividades de gestão.
Os princípios da sociologia interpretativa e da pesquisa especial no campo da cultura organizacional, bem como os paradigmas metodológicos tradicionais da análise sociológica do material empírico, como a operacionalização fatorial, a análise institucional e a atribuição de orientações de valor, foram essenciais para o problema em estudo.
O trabalho é baseado no uso de tais princípios metodológicos gerais como objetividade, consistência, determinismo, especificidade e abrangência, a unidade de teoria e prática, abordagens analíticas e dialéticas. Uma importante ferramenta de pesquisa foi o método de análise estrutural-funcional; métodos de comparação, análise estatística, argumentação e identificação de relações de causa e efeito.
O material empírico para processamento posterior foi coletado por meio do trabalho com documentos e questionários. Os resultados permitiram fazer generalizações, testar hipóteses, determinar os parâmetros quantitativos de aspectos individuais do problema e operacionalizar o aparato conceitual. Além disso, ativamente
10 usou os resultados e conclusões de estudos sociológicos contidos em publicações científicas, periódicos especializados.
Base empírica do estudo inclui dados de várias origens e foco temático.
O material sociológico primário foi coletado como parte do estudo "Cultura gerencial e organizacional na transformação da Rússia" no decorrer de uma série de pesquisas sociológicas realizadas em 2003-2005. na região das Águas Minerais do Cáucaso como alunos de pós-graduação do Departamento de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Tecnológica Estadual de Pyatigorsk sob a orientação do Acadêmico da Academia Russa de Ciências Professor V.A. Kaznacheev por métodos de pesquisa representativa e entrevista.
O material sociológico secundário era composto de estudos sociológicos publicados, realizados em diferentes épocas e usados com sucesso na prática para formar indivíduos e organizações que atendem aos requisitos modernos:
sobre o problema das relações sociais na região de Stavropol pelo Instituto de Estudos Sócio-Políticos da Academia Russa de Ciências, juntamente com o Centro Científico e Educacional da Rússia do Sul do ISPI RAS, o ramo regional de Stavropol da "região ANR-Stavropol" do totalmente russo organização pública"Assembléia dos Povos da Rússia" em 2004;
Cybernetika (Áustria) junto com o Centre for Support of Corporate Governance and Business (Moscou) sobre os problemas de formação e desenvolvimento de organizações, aumentando a importância da cultura organizacional no ambiente social moderno.
O material secundário também inclui:
pesquisas realizadas VTsIOM em 2003, IKSI RAS em 1992-2003, a Public Opinion Foundation em 2004;
pesquisas sociológicas temáticas de A.P. Vardomatsky (mudança na dimensão de valor); L.I. Ivanenko (Mecanismos normativos de valor de regulação); V.N. Ivanova (Rússia: Encontrando o Futuro); N.I. Lapina (Modernização dos Valores Básicos dos Russos); V.A. Trainev e G.N. Matveeva (Tecnologias e sistemas integrados de informação e comunicação nas atividades de gestão); V.A. Traineva e I.V. Traineva (Tecnologias intelectuais em sistemas de gestão organizacional e seu suporte de informação).
Novidade científica da pesquisa determinado pelo fato de que a cultura organizacional é considerada não apenas como um fenômeno social com seus padrões inerentes de desenvolvimento, mas também como determinante da atividade gerencial em organizações voltadas para o desenvolvimento. Além disso, como resultado do estudo:
traçou a evolução da importância do fator cultural nas atividades de gestão, analisou os aspectos conceituais de vários modelos de cultura organizacional para sua adequação às necessidades modernas;
procurou-se implementar a operacionalização dos fatores, análise do conceito e essência da cultura organizacional no contexto do seu impacto determinante na esfera da gestão social;
utilizando os resultados da pesquisa sociológica, são considerados os critérios para melhorar a eficiência da gestão das organizações que melhoram seu funcionamento e se desenvolvem por meio de uma mudança proposital e desenvolvimento da cultura na organização;
é apresentada uma interpretação sociológica das componentes qualitativas da cultura organizacional, visando a adaptação e escolha de orientações que correspondam aos objetivos de aumentar as características de estatuto da organização e afirmar a sua posição no mercado;
possíveis opções e consequências de agressão externa em área cultural organização, formas e métodos de sua interação com o meio ambiente;
substancia o significado social da possibilidade de influenciar e mudar a cultura organizacional, a fim de desenvolver progressivamente o moderno sistema de gestão social.
Tendo em conta os resultados do estudo As seguintes disposições são apresentadas para defesa:
A cultura organizacional ocupa posição fundamental na estrutura dos determinantes sociais da atividade gerencial, atuando não apenas como fator estabilizador, mas também como fator de desenvolvimento.
Nas organizações modernas, a cultura é determinada por padrões sociais, o que a aproxima muito dos objetivos e princípios de gestão. Está sujeito a mudanças nas condições de transformação social, uma vez que a motivação e todo o mecanismo de definição de metas mudam.
Tipo de cultura na modernidade organizações russas, capaz de interagir produtivamente com a esfera gerencial, depende muito do profissionalismo dos gestores, do nível de coesão do pessoal, da filosofia da organização e do grau de formalização das relações organizacionais.
As principais características dos valores culturais e suas funções, como motivacional, reguladora, normativo-comportamental, racional-crítica, afetam positivamente a estratégia e tática de utilização do fator cultural no processo
13 gestão social.
Uma das principais tarefas da cultura organizacional é minimizar as consequências negativas da transformação ideológica e da crise institucional, primeiro, por meio da formação de um novo sistema de valores e, segundo, criando condições para a adaptação do arquétipo de valor e das tradições culturais.
Em termos metodológicos, a génese da cultura organizacional permanece inacessível aos métodos de análise sociológica clássica, pelo que os princípios da sociologia interpretativa que possam revelar a essência deste fenómeno e de outros fenómenos sociológicos de natureza simbólica devem servir de base ao seu estudo.
O papel da cultura organizacional na gestão social requer hoje maior atenção tanto do ponto de vista dos desenvolvimentos teóricos quanto do ponto de vista da experimentação prática, pois contém um potencial significativo para melhorar a eficiência das atividades de gestão.
O desenvolvimento da cultura organizacional é limitado em certa medida pelo fato de ser parte integrante da cultura nacional, que determina os limites permissíveis de suas mudanças em períodos de transformação social.
Significado teórico e prático do trabalho. Os principais resultados teóricos e práticos do estudo contribuem para uma melhor compreensão da natureza e dos mecanismos de interação entre cultura organizacional e gestão social, na busca de modelos ótimos de atuação gerencial em uma sociedade em transformação. Reflectem uma nova qualidade de gestão assente na indispensável consideração do factor cultural e centrada na melhoria da eficiência das organizações e no seu desenvolvimento.
Os resultados e conclusões da dissertação podem ser usados para desenvolver a teoria da gestão em termos da influência dos fundamentos culturais no processo de tomada de decisão e na melhoria da vida das organizações.
No plano prático, materiais de análise, previsões e recomendações podem ser usados, em primeiro lugar, para melhorar a eficiência das atividades de gestão em várias organizações e empresas, em educação e trabalho científico, para desenvolver cursos especiais na sociologia da gestão e cultura organizacional.
Aprovação do trabalho. As principais disposições e conclusões da dissertação foram apresentadas em conferências científicas e práticas interuniversitárias e intrauniversitárias, discutidas em seminários e uma reunião do Departamento de Ciências Sociais e Humanas da Universidade Tecnológica Estatal de Pyatigorsk. Com base nos materiais de pesquisa, foram elaboradas e publicadas cinco publicações, com volume total de 4,95 p.l.
Estrutura de trabalho. A estrutura da dissertação foi determinada pelo assunto, propósito e objetivos do estudo. É composto por uma introdução, três capítulos, incluindo seis parágrafos, uma conclusão, uma bibliografia e apêndices.
No sentido mais amplo, a cultura é um conjunto de manifestações da vida, realizações e criatividade de um povo ou de uma comunidade de pessoas, a personificação desse novo processo peculiar na Terra, cujos produtos individuais são criações exclusivamente humanas e nunca poderiam ter existido. gerado sem a participação do homem pela natureza. O conceito de "cultura", que vem do latim "colere", significa "cuidar, cultivar, melhorar, honrar". O dicionário sociológico interpreta a cultura como "uma forma específica de organizar e desenvolver a atividade da vida humana, representada nos produtos do trabalho material e espiritual, no sistema de normas e instituições sociais, nos valores espirituais, na totalidade das relações das pessoas com a natureza, com uns aos outros e a si mesmos".
Essa formulação é bastante consistente com a característica do conteúdo de cultura existente na comunidade científica, que se ramifica em diversas áreas e esferas. Os principais são costumes e costumes, linguagem e escrita, natureza do trabalho, educação, economia, ciência e tecnologia, arte e religião, todos os tipos de manifestações do espírito objetivo de uma determinada comunidade. O nível do estado da cultura só pode ser compreendido com base em seu desenvolvimento ou história. Nesse sentido, abordar essa questão em relação período moderno devem ser reconhecidas não apenas como justificadas, mas também importantes para a divulgação do tema da pesquisa. O conceito de "cultura", como acima referido, inclui "uma forma específica de organizar e desenvolver a vida humana", que se refere plenamente à cultura de gestão, dentro da qual adquire hoje particular importância um princípio racional baseado no conhecimento e na alta tecnologia. Isso não é acidental, pois o próprio processo de gestão começa com o conhecimento da essência da realidade envolvente, a promoção de novas ideias e atitudes, ou seja, aqueles elementos do pensamento gerencial que caracterizam seu nível.
A comunidade humana chegou à virada do novo milênio, após o qual os problemas globais a aguardam. No entanto, sua gravidade ainda não foi compreendida. Nesse sentido, na melhor das hipóteses, as possibilidades testadas no século passado permanecem no arsenal de meios e métodos de solução. A essência da contradição que surgiu reside, antes de tudo, no atraso da cultura, principalmente gerencial, que é parte integrante e organicamente ligada à cultura universal. Estamos convencidos de que hoje não estamos falando sobre a degeneração da cultura e seu refinamento. Ao mesmo tempo, o nível de desenvolvimento das relações socioeconômicas da nova era não pode ser elevado com base na velha cultura com sintomas óbvios de cansaço, pessimismo e estagnação. Esses fenômenos são agora apenas adequados para avaliar a fidelidade dos portadores da cultura à sua essência. A cultura moderna precisa de qualidades que expressem e determinem a vontade da sociedade de se autoformar no contexto das conquistas civilizacionais.
O mundo moderno já enveredou pelo caminho da diversidade de novas culturas nacionais, cujos parâmetros quantitativos não são motivo de maior confronto e alienação. Pelo contrário, a pluralidade neste caso cria uma condição para tolerância mútua e compreensão mútua das pessoas. É verdade que não pode prescindir da imposição de culturas "tradicionais" e "fortes", que há muito esgotaram as suas potencialidades, tanto em toda a comunidade humana como em cada região. Como resultado, o número de distritos caracterizados por tensões sociais agudas está aumentando. A estabilização da situação e a localização das consequências negativas da exportação da cultura é precisamente um dos problemas globais mencionados acima. A par disso, a humanidade terá de fazer muitas mudanças progressivas na organização da actividade laboral a vários níveis, na melhoria das relações laborais e sociais, na afirmação e actualização dos princípios da sociedade civil, no reforço do carácter democrático da esfera da auto- governo, ampliando a informatização e o espaço de informação, etc.
Nesse sentido, é notável o caminho do desenvolvimento socioeconômico, que deu origem ao fenômeno do “milagre asiático”, que está sendo realizado na Ásia, que está no caminho do confronto com o mundo ocidental e é guiada por seus próprio conjunto de valores culturais. Este último inclui a vontade transcendental dominante no mundo, o desejo do homem de harmonia com a natureza, a prioridade dos valores espirituais, poder-propriedade, orientação para a eternidade e outros valores coletivistas. O modelo ideológico de sucesso dos países asiáticos assenta numa atitude negativa face às normas culturais ocidentais e na afirmação das suas orientações de valores, adaptadas às novas realidades, de forma a alcançar progressos no desenvolvimento social. A este respeito, Singapura é de interesse, em que " Plano Geral IT 2000”, que visa transformar o país numa “ilha intelectual”, “onde a administração pública, os negócios, a educação, a investigação, o lazer e outras áreas da vida se interligam com o auxílio das tecnologias de informação.”4
Em relação ao fenômeno da cultura organizacional, uma organização é considerada como um sistema social aberto, e seu sucesso está associado principalmente ao quão bem ela se adapta às condições externas de atividade e ao ambiente, se ela pode reconhecer uma ameaça em tempo hábil, mostrar resistência a situações extraordinárias, e não perder as próprias capacidades internas, para extrair o máximo proveito dos recursos acumulados. Em relação às características listadas, a cultura organizacional é um sistema de regras e normas formais e informais de atividade, tradições, costumes, interesses individuais e de grupo, características comportamentais dos funcionários desta organização em particular, que diferem no estilo de liderança, indicadores de satisfação no trabalho , nível de cooperação mútua, identificação dos funcionários com a organização e objetivos de seu desenvolvimento.
Cada gerente que faz parte de tal organização deve antes de tudo dominar os princípios de funcionamento dessas organizações, sua evolução, caso contrário, nenhuma qualidade pessoal e empresarial ajudará. Afinal, a construção de um sistema de controle, na verdade, é uma reação ao impacto de diversos processos no ambiente interno e externo. Ao mesmo tempo, a natureza do status da organização determina o estilo de gestão.
Se, por exemplo, o ambiente externo e interno, bem como as tecnologias de trabalho, são estáveis, os objetivos são definidos e correspondem aos parâmetros reais da organização, a equipe é composta principalmente por executores, não criadores, então o estilo de gestão tradicional é bastante adequado para tal organização. Nesse caso, a introdução de um estilo inovador deve ser reconhecida como prematura, certamente não será reclamada ou rejeitada diretamente.
Acima, consideramos as características das disposições básicas com base nas quais uma determinada cultura organizacional é estudada e notamos que ela pode ser transformada sob a influência de fatores determinados pelo estilo de gestão. O gestor necessita não só conhecer e ter competências para gerir as características apresentadas, mas também distingui-las de acordo com os sinais de pertença em relação à equipa da organização como um todo e a um colaborador específico em particular. Com isso em mente, o tema da gestão social não deve focar apenas no material facilmente acessível que está na superfície, mas também ser capaz de aplicá-lo propositadamente no interesse da organização.
Ou seja, nesse caso, ferramentas de gestão podem ser utilizadas para corrigir essas características e dar a elas uma nova forma construtiva de cultura organizacional. Claro, para isso, o gerente precisará de uma reserva de meios eficazes de influência, que serão determinados pelo grau de seus poderes gerenciais, pela qualidade de sua implementação nas condições da organização e pelo estilo de liderança. O conceito de estilo inclui apenas um conjunto de várias abordagens para a escolha e solução de questões relacionadas aos mecanismos de influência. O estilo de gestão influenciará o desenvolvimento da cultura organizacional da mesma forma que seus fundamentos determinarão o estilo de liderança e a capacidade de defini-lo. A definição aqui significa, antes de tudo, a que tipo a organização pertence no sistema de classificação, compilado levando em consideração o estilo de gestão como principal critério de cultura. Existem também muitos desses sistemas. Segundo um deles, são levados em consideração os três tipos culturais mais comuns: - burocrático; - mercado; - clã.
Seu autor W. Ouchi, em seus comentários sobre essa classificação, aponta que o sistema burocrático é caracterizado por um alto grau de formalização de vários processos, bem como por uma rígida hierarquia das relações de poder. A administração regula todas as atividades da empresa com uma importância crescente de colegialidade na tomada de decisões. Ao mesmo tempo, praticamente não há oportunidade para os funcionários mostrarem suas qualidades de pessoa criativa. Em contraste, o sistema de gerenciamento de mercado é projetado para a lucratividade e lucratividade da empresa, e sua base são as relações de valor. Quanto à cultura do clã, a importância das relações informais aumentou significativamente na esfera de sua distribuição, e a grande maioria dos problemas de produção é resolvida com base na aplicação de leis ocultas. No entanto, isso não indica a ausência de uma cultura de gestão. Pelo contrário, com um estilo de liderança de clã, ele se manifesta de maneira especialmente clara e seu significado é de alto nível. Isso porque quase sempre os membros de organizações construídas com base no princípio do clã são afins, unidos por valores comuns a todos. Na prática, várias combinações de estilos de liderança são possíveis em cada um dos tipos culturais listados.
Uma análise retrospectiva do problema da formação e evolução dos sistemas organizacionais, a criação de mecanismos gerenciais mostra que já no século XIX começaram as disputas entre os defensores das estruturas burocráticas e grupais. Nessa época, M. Weber lançou a hipótese de que na sociedade moderna é a organização burocrática que é a mais racional e eficaz. funções específicas. É diferente um alto grau formalização, especialização, centralização e dependência do sucesso do processo de coordenação organizacional, ou seja, bastante adequado para gerenciar atividades rotineiras em grande escala. Naturalmente, com uma produção estável com um tipo de atividade racionalizada e repetitiva, o papel do gerente é um tanto velado e centrado principalmente no desempenho de funções administrativas.
Como resultado do controle burocrático, a iniciativa individual é acorrentada, o que, em condições de instabilidade e mudança rápida, pode impedir seriamente o funcionamento normal da organização63 e dar origem a oposição intraorganizacional, pressão, evasão de responsabilidade, seccionalismo e elevação de interesses privados. opinião ao posto de tarefa.6 Em tais condições, a motivação dos membros da organização é reduzida. Há muitas evidências de que orgânicos estrutura organizacional uma abordagem voltada para o funcionário é mais eficaz para gerar motivação do que uma abordagem burocrática.65
Para evitar as consequências negativas do uso de uma estrutura burocrática, foi criado um grupo de trabalho. Caracteriza-se pela flexibilidade, adaptabilidade, dinamismo e orientação dos colaboradores na gestão. Nas organizações, para realizar uma tarefa específica, um grupo de trabalho é formado por funcionários de vários departamentos. Os membros do grupo trabalham com restrições de tempo, concentram suas energias e esforços para alcançar um objetivo comum. É por isso que o grupo de trabalho costuma alcançar um sucesso impressionante, especialmente no campo da introdução de novas tecnologias, no desenvolvimento de novos produtos.
No entanto, não há necessidade de pressa em idealizar o grupo de trabalho, pois ele também apresenta algumas desvantagens. Na maioria das vezes, os grupos são criados temporariamente. Novo conhecimento após a conclusão do projeto é difícil de disseminar para o resto da organização. Acontece que o grupo de trabalho não é adequado para uso contínuo e disseminação do conhecimento em toda a organização. Uma organização formada por muitas equipes pequenas e altamente especializadas perde a capacidade de estabelecer e atingir metas no nível corporativo.
Deve-se notar que uma grande variedade de modelos organizacionais é oferecida hoje, como mencionado acima: estes são a “organização infinitamente plana”, e a “web”, e a “proeminência”, e o “mercado interno”.66 Os defensores da cada um dos modelos justifica suas vantagens , como regra, resposta insuficientemente eficaz das estruturas burocráticas às mudanças no ambiente. Esses modelos, devidamente conceituados, podem reduzir o grau de concentração de poder, abolir órgãos administrativos onerosos e garantir a rápida implementação de decisões estratégicas. Novas formas organizacionais implicam uma revisão completa da relação entre o pessoal e a gestão.
A semelhança dos conceitos organizacionais listados é que todos eles são: mais achatados em comparação com seus predecessores hierárquicos; implicam um estado dinâmico em vez de um estado estático de estruturas; levar os funcionários ao contato direto com clientes e gerentes; reconhecer o papel da competência, tecnologias e habilidades únicas; consideram inteligência e conhecimento os ativos mais valiosos da organização. No entanto, todos esses modelos de gestão não são uma panacéia. Cada um deles em uma determinada situação requer uma infraestrutura altamente organizada: cultura, estilo de liderança, sistema de recompensas, etc. Quando mal aplicados, são menos eficazes do que o modelo burocrático. Portanto, em nossa opinião, a burocracia e os grupos de trabalho são abordagens organizacionais complementares e não mutuamente exclusivas. A burocracia tem se mostrado eficaz na implementação da combinação e internacionalização, o grupo de trabalho é bastante adequado para uso na necessidade de socialização e externalização.
Em outras palavras, o primeiro é bom em aplicar e acumular conhecimento, enquanto o segundo é bom em criá-lo e disseminá-lo. A organização deve aproveitar tanto a eficiência da burocracia quanto a flexibilidade do grupo de trabalho. Tal síntese só é possível com a abordagem adequada do líder para a implementação de seus poderes. Para isso, não basta ser apenas um chefe, é preciso saber atuar como um mentor, um líder.
O estilo de comunicação empresarial do líder como líder faz parte da cultura organizacional moderna. Sem a imagem necessária, este ou aquele líder dificilmente pode contar com o sucesso e uma reputação digna. Infelizmente, os representantes empresariais nem sempre dão importância à sua imagem, o que indica um baixo nível de sua cultura. “Uma falha mais grave da democracia”, pensou G. Lebon, “é a crescente mediocridade das pessoas que estão à frente do governo. Eles precisam, acreditam, apenas de uma qualidade essencial: estar sempre prontos, falar imediatamente sobre qualquer coisa, encontrar imediatamente argumentos plausíveis ou, pelo menos, altos em resposta aos seus oponentes. E isso é tudo."
As teorias existentes de cultura organizacional conseguiram lançar luz sobre o problema da organização como sistema epistemológico, destacando a importância de fatores humanos como avaliações, opiniões, crenças e símbolos. Além disso, a compreensão teórica do problema criou os pré-requisitos para um estudo mais aprofundado do aspecto não formalizado do conhecimento. Como mostrado acima, os pesquisadores também constataram que a organização como um sistema de opiniões comuns é capaz de aprender, mudar e evoluir constantemente por meio da interação social de seus membros e interação com o meio ambiente.
Para maior clareza, aqui estão algumas das opiniões dos teóricos mais famosos da cultura organizacional. Assim, Peters e Waterman propuseram uma abordagem "humanística" de gestão, acreditando que as empresas de sucesso faziam vários esforços para disseminar valores subjetivos entre os funcionários. Dessa forma, cada um deles criou sua própria cultura corporativa única que determinou o pensamento e o comportamento da empresa. Shine destacou que, para obter um ponto de vista generalizado, “a experiência deve ser disseminada. Um ponto de vista popular deve prevalecer por tempo suficiente para ser aceito ou rejeitado. Nesse contexto, a cultura é um produto de aprendizagem internalizado da experiência do grupo. O autor definiu cultura como “um padrão de pressupostos básicos apresentados, estudados ou desenvolvidos por um grupo para superar problemas associados à adaptação a fatores externos e à integração interna. Essas suposições, de acordo com Schein, são suficientemente comprovadas para serem consideradas práticas e, portanto, precisam ser apresentadas aos novos funcionários para garantir uma correta compreensão e percepção dos problemas acima.” Por sua vez, Pfeffer enfatizou as crenças . Ele via a organização como "um sistema de conhecimento e crença difundidos no qual uma importante atividade administrativa ou gerencial envolve a criação e manutenção de um sistema de crenças que garante a obediência, devoção e trabalho eficaz de seus membros".
As opiniões e pontos de vista acima indicam que a cultura organizacional pode ser considerada como crenças e conhecimentos disseminados entre os membros da organização, porém, em nossa opinião, a cultura é importante para a criação de conhecimento pela organização. Do nosso ponto de vista, as teorias da cultura organizacional não reconhecem adequadamente a importância do conhecimento. Primeiro, a maioria das teorias não presta a devida atenção ao potencial criativo do homem. Em segundo lugar, a maioria das teorias considera uma pessoa como um processador de informações, e não seu criador. Em terceiro lugar, a organização é considerada passiva nas relações com o ambiente, ignorando-se a sua capacidade de mudar e criar. Com isso em mente, consideramos necessário, em primeiro lugar, nos voltarmos para as características das qualidades da cultura organizacional que afetam significativamente seu estado e impacto nas atividades de gestão.
A qualidade mais conservadora da cultura organizacional praticada por muito tempo é a confiança. Clássico da doutrina das organizações, o criador da teoria do "X" e do "Y" Douglas McGregor descreveu de forma bastante adequada e ao mesmo tempo compacta a qualidade da cultura, tomando como base dois "modelos humanos" opostos. Como sua atenção era voltada principalmente para o grupo de líderes, ele desenvolveu modelos de pensamento deles ("modelos humanos"). Desenvolvendo sua teoria, ele acreditava que o comportamento dos funcionários de uma organização depende da atitude em relação a eles. Em nosso entendimento, esta é a representação do primeiro nível - a dimensão organizacional-paradigmática, que foi discutida no primeiro capítulo deste estudo (Ver tabela).
Como Shane, McGregor na Teoria X no primeiro nível considerou o paradigma - os fundamentos básicos. Suas disposições são as seguintes: uma pessoa é motivada principalmente por incentivos econômicos; uma pessoa age com base no princípio básico de obter o máximo benefício possível; uma pessoa, de fato, é inerte e deve ser motivada de fora; uma pessoa, devido aos seus sentimentos irracionais, não é capaz de autodisciplina e autocontrole; os objetivos do indivíduo e das pessoas em geral não correspondem aos objetivos da organização, portanto, o controle é necessário para garantir a operação econômica da organização; o homem comum tem uma aversão inata ao trabalho e tenta evitá-lo sempre que pode; visto que uma pessoa é caracterizada por tal falta de vontade de trabalhar, então na maioria dos casos ela deve ser forçada, dirigida, liderada, ameaçada com multa ou punição, em qualquer caso ela deve ser forçada a trabalhar para cumprir os planos estabelecidos da organização. Essa aversão ao trabalho é tão forte que nem mesmo as promessas de recompensa podem vencê-la.
Alunos, alunos de pós-graduação, jovens cientistas que usam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.
O fenômeno da cultura organizacional, seu estudo na ciência. Abordagens ao estudo da cultura organizacional. O conceito de cultura organizacional. Componentes da cultura organizacional. Manutenção e desenvolvimento da cultura organizacional. Comportamento organizacional.
resumo, adicionado em 18/01/2008
O conceito e as fontes da cultura organizacional. Modelo multinível de cultura organizacional. Características e princípios da cultura organizacional, estruturas e tipos. Mudança e recomendações para mudar a cultura organizacional. Gestão da Cultura.
trabalho final, adicionado 11/02/2008
O conceito de cultura organizacional, valores e normas. Abordagens ao estudo da cultura organizacional. Métodos de formação da cultura organizacional. Formação da ideologia da cultura organizacional com base em uma abordagem setorial em OOO "FermaStroyKomplekt".
tese, adicionada em 02/05/2012
Conceitos básicos de cultura organizacional, sua essência, funções e estrutura. Métodos e abordagens de diagnóstico da cultura organizacional. Comprovação da necessidade de desenvolvimento da cultura organizacional no CJSC "KAMAZzhilbyt". Projeto de código de cultura organizacional.
tese, adicionada em 21/11/2010
O que é uma organização. Abordagem analítica da cultura organizacional. Estrutura e conteúdo da cultura organizacional. Formação da cultura organizacional. O impacto da cultura no desempenho organizacional. Mudando a cultura organizacional.
trabalho final, adicionado 10/09/2006
Características do conceito, estudo dos elementos, descrição dos fatores e divulgação da essência da cultura organizacional. Determinação do nível e análise dos elementos da cultura organizacional IP Reshetnikov N.F. Direções para otimizar a cultura organizacional das empresas.
tese, adicionada em 29/08/2012
Estrutura e conteúdo da cultura organizacional. Formação da cultura organizacional. A estrutura da cultura organizacional da JSC "Sibneft". Gestão da Cultura. Implementação de mudanças. Recomendações para alterar a estrutura organizacional.
trabalho final, adicionado em 17/08/2004
