Fatores higiênicos e motivação. A teoria dos dois fatores de Herzberg (teoria dos dois fatores)

A teoria da motivação de F. Herzberg tem muito em comum com a teoria de A. Maslow. Os fatores de saúde de F. Herzberg correspondem às necessidades fisiológicas, necessidades de segurança e confiança no futuro. Seus fatores motivadores são comparáveis ​​às necessidades dos níveis mais altos de A. Maslow (ver Fig. 6.3). Mas em um ponto as duas teorias divergem nitidamente. A. Maslow considerou os fatores de saúde como algo que causa uma ou outra linha de comportamento. Se o gerente der ao trabalhador a oportunidade de satisfazer uma dessas necessidades, o trabalhador terá um desempenho melhor em resposta. F. Herzberg, ao contrário, acredita que um funcionário começa a prestar atenção aos fatores de saúde apenas quando considera sua implementação inadequada ou injusta.

Arroz. 6.3. Correlação entre as teorias das necessidades de A. Maslow e F. Herzberg

Segundo a teoria de F. Herzberg, a presença de fatores de saúde não motivará os funcionários. Isso apenas impedirá o surgimento de um sentimento de insatisfação com o trabalho. Para alcançar a motivação, o gestor deve garantir a presença não apenas de fatores de saúde, mas também de fatores motivadores. Muitas organizações tentaram implementar esses insights teóricos por meio de programas de enriquecimento do trabalho, nos quais o trabalho é reorganizado e expandido para ser mais satisfatório e recompensador para o executor imediato. O enriquecimento do trabalho visa estruturar atividade laboral de forma a fazer com que o executor sinta a complexidade e o significado da tarefa que lhe foi confiada, independência na escolha das decisões, falta de monotonia e operações rotineiras, responsabilidade por esta tarefa, sensação de que uma pessoa está realizando uma tarefa separada e trabalho totalmente independente.

As principais características dos modelos de A Maslow, K. Alderfer, D. McClelland e F. Herzberg são comparadas na Tabela. 6.2.

Tabela 6.2

Comparação das teorias de Maslow, Alderfer, McClelland e Herzberg

Para usar efetivamente a teoria de F. Herzberg, é necessário compilar uma lista de fatores de saúde e, principalmente, fatores motivadores e dar aos funcionários a oportunidade de determinar e indicar o que eles preferem.

Embora a teoria de F. Herzberg tenha sido efetivamente usada em várias organizações, comentários críticos também foram ouvidos em seu discurso. Eles estavam relacionados principalmente aos métodos de pesquisa. De fato, se as pessoas são solicitadas a descrever situações em que se sentiram bem ou mal depois de trabalhar, elas instintivamente associam situações favoráveis ​​ao papel de sua personalidade e objetos que controlam, e situações desfavoráveis ​​ao papel de outras pessoas e coisas que são objetivamente não dos entrevistados. Assim, os resultados obtidos por F. Herzbert devem-se, pelo menos em parte, à forma como formula as questões.

Tanto os fatores de saúde quanto os fatores motivadores podem servir como fonte de motivação, e isso depende das necessidades de cada pessoa. Desde pessoas diferentes necessidades diferentes, pessoas diferentes serão motivadas por fatores diferentes.

Além disso, F. Herzberg assumiu uma forte correlação entre a satisfação no trabalho e a produtividade do trabalho. Como mostram outros estudos, essa correlação nem sempre existe. Por exemplo, uma pessoa pode amar seu trabalho porque considera seus colegas amigos e, ao se comunicar com eles, satisfaz suas necessidades sociais. Essa pessoa pode considerar as conversas cotidianas com os colegas mais importantes do que fazer o trabalho que lhe foi atribuído. Assim, apesar de um alto grau de satisfação no trabalho, a produtividade pode permanecer baixa. Devido ao fato de que as necessidades sociais desempenham um papel muito importante, a introdução de fatores motivadores, como o aumento da responsabilidade pela tarefa atribuída, pode não ter um efeito motivador e não levar ao aumento da produtividade. Este será exatamente o caso, especialmente se outros trabalhadores perceberem o aumento da produtividade desse trabalhador como uma violação dos padrões de produção tacitamente estabelecidos.

Comentários críticos à teoria de F. Herzberg mostram claramente que a motivação deve ser percebida como um processo probabilístico. o que motiva esta pessoa em uma situação particular, pode não ter nenhum efeito sobre ele em outro momento, ou sobre outra pessoa em situação similar. Assim, embora F. Herzberg tenha dado uma contribuição importante para a compreensão da motivação, sua teoria não leva em consideração muitas variáveis ​​que determinam as situações a ela associadas. Posteriormente, os pesquisadores perceberam que, para explicar o mecanismo de motivação, é necessário considerar inúmeros aspectos comportamentais e parâmetros ambientais. A implementação dessa abordagem levou à criação de teorias de processo de motivação: teoria da expectativa, teoria da justiça e o modelo complexo de motivação de Porter-Lawler.

Para estudar a motivação humana, muitos cientistas desenvolveram várias teorias de motivação que avaliam os fatores que a influenciam. Na maior parte, eles se concentram no estudo das necessidades e sua influência na motivação, descrevem seu conteúdo e estrutura.

Frederick Herzberg propôs uma teoria de motivação de dois fatores com base em sua experiência no estudo dos problemas de trabalho e desempenho da empresa.

A teoria da motivação de Herzberg foi desenvolvida por ele em 1959 para descobrir os motivos da satisfação ou insatisfação de uma pessoa com a atividade, bem como identificar os motivos para aumentar e diminuir a produtividade do trabalho.

Para isso, foi realizada uma pesquisa com 200 engenheiros e funcionários de uma grande empresa produtora de tintas e vernizes. Solicitou-se aos participantes que descrevessem situações em que sua atitude em relação ao trabalho fosse positiva e tivessem vontade de trabalhar, e situações em que sua atitude em relação ao trabalho fosse, ao contrário, negativa, sentissem insatisfação e não houvesse vontade de trabalhar no local de trabalho. tudo.

resultados este estudo permitiu a Herzberg formular a conclusão de que a satisfação no trabalho é determinada por suas características internas e de conteúdo, e a insatisfação é determinada por características externas obra e seu contexto. Além disso, todos os fatores que influenciam a atividade humana em situações de produção foram divididos em higiênicos e motivadores.

fatores de higiene

Fatores higiênicos, ou fatores de saúde, são aqueles fatores que estão associados com meio Ambiente em que o próprio trabalho ocorre. Entre os fatores de higiene mais importantes estão os seguintes:

• Política e administração da empresa;
• Condições de trabalho confortáveis;
• Segurança;
• Iluminação aceitável, aquecimento, etc.;
• Salário;
• Cronograma;
• Disponibilidade de licença médica remunerada;
• Disponibilidade de férias pagas;
• Realização de atividades de seguridade social, saúde e outros programas sociais;
• Relacionamento com chefias e colegas;
• O nível de controle direto.

Os fatores higiênicos praticamente não causam uma sensação completa de satisfação e não têm efeito ativador na atividade humana. Mas graças à sua presença, um sentimento de insatisfação pode ser evitado; se estiverem ausentes, isso pode causar sentimentos de descontentamento, insatisfação ou irritação entre os funcionários.

A presença deste conjunto de fatores conduz a um estado em que, enquanto tal, não existe insatisfação no trabalho, mas também não existe satisfação no trabalho, uma vez que os fatores positivamente higiénicos são dados como garantidos. Fatores higiênicos caracterizados negativamente podem, por sua vez, levar à total insatisfação no trabalho.

Disto podemos concluir que as condições em que o trabalho é realizado não podem ser consideradas como fatores motivadores. Provavelmente a maioria das pessoas gostaria de trabalhar em um ambiente agradável, mas com base nessa teoria, é improvável que uma oficina limpa substitua o trabalho em si, do qual uma pessoa recebe prazer ou reconhecimento de seus méritos.

De acordo com a teoria de Herzberg, os empregadores que procuram aumentar a motivação dos funcionários por meio de aumentos salariais acabarão se decepcionando, porque depois que os funcionários se acostumarem com um novo nível de recompensa material, eles provavelmente o considerarão um fator higiênico. A partir de agora, o aumento dos pagamentos não motivará mais as pessoas. A psicologia humana é tal que ele é mais motivado pelo desejo de ter algo do que pelo fato de já tê-lo.

Fatores motivadores

Os fatores motivadores, ou motivadores, estão diretamente relacionados à essência e à natureza da própria atividade. Elas contribuem para o aumento da satisfação no trabalho e são consideradas como um grupo independente de necessidades, que podem ser denominadas genericamente de necessidades de crescimento.

Os principais motivadores incluem o seguinte:

• Aceitação pública;
• Grau de responsabilidade;
• Sucesso;
• Oportunidades de crescimento profissional;
• Conteúdo interessante da atividade;
• Posição oficial.

O reconhecimento público pode dar a uma pessoa um senso de auto-respeito e dignidade, que o gerente deve falar sobre a necessidade de transmitir ao funcionário feedback sobre um trabalho bem feito. Outro fator significativo é o trabalho em si. Deve-se ter em mente que o trabalho monótono geralmente não traz satisfação, mas diversificado em conteúdo e atividade criativa, ao contrário, estimula o crescimento, evita o absenteísmo e o atraso. Além disso, para a maioria das pessoas, um bom motivador é carreira ou responsabilidade adicional.

Vantagens e desvantagens da teoria

Assim, no processo de pesquisa, Herzberg formulou as seguintes conclusões:

• Satisfação e insatisfação com as atividades são duas medidas independentes que podem ser claramente apresentadas em dois gráficos diferentes;
• Existe todo um grupo de fatores que afetam o primeiro gráfico "satisfação com a atividade - nenhuma insatisfação com a atividade", e um grupo de outros fatores que afetam o segundo gráfico "insatisfação com a atividade - nenhuma insatisfação com a atividade".

A fórmula formulada por Herzberg é a seguinte: Condições e ambiente de trabalho + fatores motivadores = estado de satisfação. Ele também derivou outra igualdade: Condições e ambiente de trabalho - fatores motivadores = efeito zero

Entre a teoria de dois fatores de F. Herzberg, pode-se traçar alguns paralelos com pirâmide de maslow: as necessidades de higiene correspondem ao nível mais baixo das necessidades de Maslow e, portanto, fatores motivadores - níveis mais altos precisa.

A teoria motivacional de dois fatores de Herzberg é uma nova explicação dos mecanismos de motivação das pessoas no decorrer de seu trabalho. Anteriormente, para aumentar a motivação dos subordinados, procurava-se melhorar as condições de trabalho, aumentar salários, conceder benefícios especiais, ou seja, a atenção era voltada para os fatores de higiene. Mas tais tentativas e soluções não deram os resultados necessários, pois não afetaram em nada a motivação dos funcionários. Em muitas organizações, tentativas posteriores foram feitas para aplicar as principais disposições da teoria de Herzberg, o que de fato mostrou sua eficácia.

No entanto, mesmo levando em consideração a experiência efetiva de aplicação da teoria de Herzberg na prática por muitas organizações, várias críticas foram feitas à teoria:

• Como fonte de motivação, podem atuar fatores motivadores e higiênicos, determinados pelas necessidades de uma determinada pessoa;
• A falta de motivadores pode levar a um estado de insatisfação com a atividade, e os fatores higiênicos, se usados ​​com sucesso, podem levar a um estado de satisfação, que também depende da situação específica;
• Nem em todos os casos, o estado de satisfação leva a um aumento da produtividade do trabalho, o que está significativamente em desacordo com a opinião de Herzberg;
• O sistema de crescimento da motivação deve ser construído levando em consideração possíveis características comportamentais pessoa e características do ambiente.

Essas observações são evidências de que a motivação deve ser considerada como um processo provável. O que vai motivar uma pessoa em uma determinada situação pode não ter nenhum efeito sobre ela ou outra pessoa em situação semelhante em outra situação.

Frederick Herzberg é um psicólogo americano especializado em problemas sociais. Depois de se tornar uma testemunha ocular do que estava acontecendo no campo de concentração de Dachau, ele ficou especialmente fascinado pela psicologia como uma ciência que responde a perguntas sobre as reações comportamentais humanas. A teoria da motivação de Herzberg o tornou famoso em todo o mundo. No final dos anos 60 do século XX, foi publicada uma publicação baseada em sua pesquisa “Mais uma vez, como você motiva os funcionários?”, que em 1987 se tornou uma das mais replicadas.

A essência da teoria

Em 1959, Frederick Herzberg e seus colegas desenvolveram uma teoria de motivação de dois fatores. Objetivo do projeto: identificar as condições com as quais o funcionário está satisfeito, bem como as que trazem insatisfação. A psicóloga procurava uma resposta para a questão do comportamento de um trabalhador - o que afeta?

Os participantes do estudo foram duzentas pessoas (engenheiros que trabalham na produção de tintas e vernizes). Eles receberam questionários nos quais deveriam responder às perguntas dos pesquisadores. Os participantes da pesquisa descreveram situações que os incomodavam no trabalho e vice-versa - coisas que traziam satisfação no trabalho.

De acordo com os resultados do estudo, o componente motivacional foi dividido em dois grupos de fatores: higiênicos e motivadores (teoria da motivação de dois fatores).

fatores de higiene

O conceito de "higiene" se estabeleceu firmemente na mente de uma pessoa e está intimamente relacionado à manutenção da limpeza do corpo. Este termo vem da medicina. A teoria de Herzberg não tem nada a ver com sabão e escovas de dente. "Higiene" é traduzido do latim como "aviso".

Fatores higiênicos são aqueles que mantêm uma pessoa em um determinado trabalho, impedem que ela saia. O que pode manter uma pessoa em um determinado local de trabalho, de acordo com os resultados da pesquisa de um psicólogo?

• Filosofia corporativa e política da empresa.
• Condições de trabalho (ambiente, horário, refeições, pacote social).
• O status dado pelo cargo ocupado.
• Salário.
• Relações na equipe e com a direção da empresa.
• Atenção e controle das ações do empregado.

Se todos os itens acima forem atendidos, o funcionário continuará a cooperar com a empresa. Não causará uma tempestade de emoções positivas, essas condições são dadas como certas. Se eles não forem observados, o funcionário deseja deixar a organização.

Para muitos, torna-se surpreendente que a motivação de higiene de Frederik Herzberg inclua salários. Os gerentes da empresa geralmente apostam em um aumento remunerações e melhoria das condições de trabalho, considerando que estes são os melhores motivos motivacionais. Depois de um tempo, a gerência percebe que tal motivação não funciona: uma vez causou uma explosão emocional, e um chão limpo no escritório e uma nova cafeteira são apenas um bom bônus, mas não um motivador.

Fatores motivadores

Acabou forças poderosas que incentivam um funcionário a doar tempo e energia em benefício de uma determinada organização. Aqui a atenção está voltada para a própria atividade, sua essência. Uma pessoa que faz o que ama tem um desejo natural de desenvolver habilidades.

Outros motivos motivadores incluem:

• Buscando o sucesso e o reconhecimento público.
• Oportunidade de crescimento na carreira.
• Uma responsabilidade.
• Vontade e capacidade de abordar a resolução de problemas de forma criativa.

O componente motivador satisfaz parcialmente nosso ego. Uma pessoa precisa de reconhecimento social, é importante para ela ter um senso de auto-respeito. Os gerentes são incentivados a incentivar os funcionários boas críticas sobre o trabalho realizado (se isso for verdade).

Segundo o cientista, a ausência de motivos motivadores não traz ao funcionário um sentimento de insatisfação (ao contrário dos higiênicos, cuja ausência pode provocar o desligamento do funcionário da empresa).

Coisas para lembrar

Segundo Frederick Herzberg, a motivação é dividida em dois fatores: higiênico e motivador. Destacamos três modelos de comportamento motivacional dos funcionários:

1. Fatores higiênicos observados + fatores motivadores observados = trabalhador responsável e qualificado.
2. Obedecido higiênico + não observado motivador = uma pessoa indiferente que executa rotineiramente o trabalho.
3. Má higiene = provável demissão.

A teoria da motivação de Herzberg permite que você entenda melhor como interagir com seus funcionários e influenciar a melhoria da produtividade do trabalho.

Frederick Herzberg(1923-2000) - Pesquisador americano, psicólogo social, especialista no campo da sociologia da administração e da sociologia industrial, um dos principais teóricos da direção comportamental.

Nasceu em Lynn, Massachusetts, EUA. Ele estudou história e psicologia no Cite College em Nova York, mas devido a dificuldades financeiras no último ano, abandonou os estudos e se alistou no exército. Depois de concluir seus estudos em Nova York após a Segunda Guerra Mundial, F. Herzberg fez mestrado e doutorado em Métodos Quantitativos na Universidade de Pittsburgh. Um de seus primeiros artigos foi dedicado ao estudo saúde mental e doença mental e baseia-se no trabalho do Pittsburgh Health Center. No futuro, o estudo do estado mental dos trabalhadores foi desenvolvido na teoria da motivação do trabalho. Em meados dos anos 1950. liderou uma equipe de pesquisa no Serviço Psicológico sem fins lucrativos de Pittsburgh, uma empresa de consultoria psicológica sem fins lucrativos que estudou as atitudes dos trabalhadores. Desde o final dos anos 1960 – consultor de empresas conhecidas: ICI, Texas Instruments, British Petroleum, Shell. F. Herzberg realizou consultas e seminários em vários setores industriais, governamentais e organizações sociais, sociedades profissionais e universidades. Tornou-se professor honorário de administração na Universidade de Utah.

Principais trabalhos: Work Motivation (1959), em coautoria com os colegas Bernard Mosner e Barbara Snyderman; "O trabalho e a natureza do homem" (1966); Como você motiva seus funcionários? (1968). Na Rússia, também foi publicado o artigo "Incentivo ao trabalho e motivação para a produção", escrito em conjunto com M. W. Miner.

A principal contribuição de F. Herzberg para a ciência da administração está associada ao desenvolvimento da teoria motivacional-higiênica e à criação, com base nela, do conceito de enriquecimento do trabalho.

A teoria da motivação no trabalho criada por F. Herzberg, também chamada de teoria dos fatores de “atualização da atmosfera”, empresta ideias da psicologia, do darwinismo e dos mitos cristãos. Baseia-se em uma abordagem hierárquica das necessidades humanas (incluindo a teoria de A. Maslow) e estudos de mitos bíblicos sobre Adão e Abraão. As atitudes iniciais são a ideia de que uma pessoa possui uma complexa estrutura hierárquica de necessidades, no topo da pirâmide das necessidades está a necessidade de autorrealização, que só pode ser satisfeita no processo de parto. O estudo dos mitos cristãos permitiu a F. Herzberg concluir que eles expressam os tipos de motivação comuns a toda a humanidade.

Interpretação da satisfação e insatisfação no trabalho. A teoria da motivação no trabalho foi formulada por Frederick Herzberg com base nos resultados de um estudo sobre motivação no trabalho realizado por ele junto com Bernard Mosner e Barbara Snyderman, que foram seus colegas no Psychological Service de Pittsburgh, e também com base em uma análise de quase dois mil artigos referentes a questões de atitudes dos trabalhadores em relação ao trabalho, publicados entre 1900 e 1955.

Dados empíricos foram obtidos de várias empresas que operam em Pittsburgh e arredores. O estudo consistiu em aproximadamente duzentas pesquisas, nas quais participaram dois grupos de trabalhadores - engenheiros e contadores. A diferença entre a abordagem do grupo de F. Herzberg e os estudos anteriores era que os pesquisadores anteriores se concentravam apenas nos fatores que causavam satisfação no trabalho, enquanto F. Herzberg também estava interessado no que os funcionários estavam muito insatisfeitos.

Para obter dados, F. Herzberg usou o método situação crítica. Durante o processo de entrevista, os trabalhadores foram solicitados a recordar um momento em que suas expectativas positivas ou negativas de trabalho se tornaram realidade. Perguntas como "Esse incidente afetou sua carreira na época?" e “O que aconteceu afetou sua atitude em relação à profissão?” Além disso, eles foram solicitados a avaliar quão seriamente esse incidente afetou seus sentimentos (bons ou ruins) sobre o trabalho e a indicar sua intensidade, atribuindo-lhes um ou outro valor na escala numérica proposta.

Os resultados do estudo foram apresentados no trabalho "Motivação no trabalho". Ela mostrou que os fatores que causam satisfação no trabalho são diferentes daqueles que causam insatisfação. Além disso, existem fatores que sempre contribuem para o surgimento da satisfação, e existem aqueles que sempre agem negativamente. Sentimentos positivos foram associados principalmente à experiência de trabalho e seu conteúdo, enquanto sentimentos negativos foram associados a condições externas, com o contexto em que o trabalho é realizado.

Ou seja, situações que evocavam sentimentos positivos ou negativos nos sujeitos não eram pólos opostos de um mesmo fenômeno. Eram manifestações de dois completamente grupos diferentes fenômenos. Isso levou à conclusão de que satisfação e insatisfação, do ponto de vista dos fatores que as causam, são dois processos diferentes.

Eliminar os fatores que causaram o crescimento da insatisfação não necessariamente levou a um aumento da satisfação. Por outro lado, se algum fator contribuiu para o crescimento da satisfação, então, com o enfraquecimento da influência desse fator, a insatisfação não aumentará necessariamente. "Falta de insatisfação" não significa necessariamente "satisfação"! Portanto, segundo F. Herzberg, a satisfação e a insatisfação não devem ser avaliadas na mesma escala.

Esquematicamente, a teoria da motivação de trabalho de F. Herzberg apresenta-se no figo. 11.2.

Arroz. 11.2. Teoria motivacional-higiênica

Fatores motivacionais. De acordo com sua teoria, F. Herzberg dividiu os fatores que influenciam o comportamento dos trabalhadores em dois grupos, diferentemente relacionados ao surgimento de incentivos ao trabalho.

No primeiro grupo, F. Herzberg incluiu dez fatores externos ao trabalho. Ele os chamou de fatores higiênicos (atmosféricos, de suporte). F. Herzberg emprestou a palavra "higiênico" de terminologia médica, onde o termo se refere a fatores que ajudam a manter a saúde, mas não necessariamente a melhoram. Nesta ocasião, F. Herzberg e seus colegas escreveram em seu trabalho “Motivação no Trabalho”: “A falta de motivação observada não está relacionada ao trabalho em si, mas às condições em que ele ocorre. Alguns eventos levam o indivíduo à ideia de que o contexto, a situação em que ele faz seu trabalho, é injusto ou mal organizado ... Fatores cuja ação se manifesta em tal situação, chamamos de higiênicos. A higiene é projetada para eliminar os riscos ambientais para a saúde humana. ... A presença de fatores nocivos no contexto de um determinado trabalho leva ao fato de que o funcionário começa a ter uma atitude negativa em relação a ele. Melhorar os fatores de higiene pode mudar essa atitude para uma atitude de trabalho positiva. ... Fatores determinados pelo contexto de trabalho respondem ao desejo do indivíduo de evitar uma situação desagradável.

Os fatores de higiene incluem:

1. Política da empresa e estilo de gestão.

2. Orientação técnica.

3. Relações interpessoais com seu superior imediato.

4. Relações interpessoais com colegas.

5. Relacionamento interpessoal com subordinados.

6. Salário.

7. Segurança no trabalho.

8. Vida privada.

9. Condições de trabalho.

10. Estado.

Se pelo menos um desses fatores cair a um nível que o funcionário considere inaceitável para si mesmo, ele começará a sentir insatisfação com o trabalho. Portanto, as necessidades de higiene do trabalhador devem ser atendidas ao máximo na íntegra caso contrário, levará a um desempenho ruim. Ao mesmo tempo, F. Herzberg e seus colegas acreditavam que mesmo que o contexto de trabalho fosse caracterizado como ótimo e não houvesse decepção no trabalho, ainda seria impossível falar de uma atitude positiva em relação ao trabalho, pois isso só pode trazer o nível negativo de satisfação no trabalho mais próximo de zero.

Assim, apesar de ser exigida a presença dos fatores higiênicos necessários para garantir a satisfação do empregado com o trabalho, eles não podem servir como garantia de sua motivação. O uso de fatores de higiene fornece apenas satisfação temporária com o trabalho e não leva a uma mudança de comportamento a longo prazo.

É possível alcançar uma mudança séria e estável ao longo do tempo no comportamento individual de uma pessoa no processo de trabalho apenas satisfazendo a necessidade pessoal de auto-realização. F. Herzberg considerou seis fatores como os verdadeiros motivadores (fatores de autorrealização) que podem formar um senso de dedicação em um funcionário:

1. Sucesso pessoal.

2. Reconhecimento.

3. Promoção.

4. Trabalho em si.

5. Oportunidade de crescimento.

6. Responsabilidade.

Ao contrário dos incentivos externos que não podem forçar uma pessoa a trabalhar com dedicação total, os motivadores internos incentivam as pessoas a colocar todas as suas forças e habilidades no trabalho. Na ausência de fatores motivadores internos, as pessoas são forçadas a buscar a satisfação no trabalho exclusivamente em incentivos externos, mas isso gera um sentimento de dependência, que só pode ser eliminado durante uma greve ou por resistência passiva - diminuição da produtividade do trabalho, sua eficiência, etc

F. Herzberg e seus colegas enfatizaram que ambos os grupos de fatores atendem aos interesses do empregado, mas a satisfação no trabalho, que garante seu melhor desempenho, só pode ser devida à ação dos “motivadores”.

Para generalizar a experiência do uso de fatores motivacionais e higiênicos e confirmar a exatidão de suas conclusões, F. Herzberg utilizou os resultados de estudos empíricos por ele conduzidos em várias empresas do partes diferentes mundo: América, Ásia, África, Europa. Os resultados destes estudos cross-culturais confirmaram em geral as principais disposições da teoria das necessidades e motivação para o trabalho de F. Herzberg: cerca de 80% dos fatores que garantem a satisfação no trabalho são motivadores e apenas 20% estão associados a incentivos externos. A insatisfação com o trabalho, ao contrário, está 70% relacionada justamente a fatores higiênicos (incentivos externos ao trabalho). Os resultados da pesquisa são apresentados na fig. 11.3.

Em seu trabalho posterior "Trabalho e natureza humana", F. Herzberg tentou apresentar um modelo de comportamento humano em termos de teoria motivacional-higiênica. Em sua opinião, a natureza humana pode ser representada como consistindo de dois componentes independentes principais. Para isso, ele usou duas imagens do Antigo Testamento - Adão e Abraão. Por um lado, existe uma imagem de Adão na pessoa, cujo objetivo principal é evitar a dor ao interagir com o mundo exterior, o que corresponde a fatores higiênicos. Por outro lado, o segundo lado da natureza humana - a imagem de Abraão - visa a auto-realização, que corresponde a fatores motivacionais.

F. Herzberg enfatizou que a dicotomia Adão/Abraão está presente em cada pessoa. No entanto, os indivíduos podem ter uma predisposição ou tendência "voltada para a higiene" ou "voltada para a motivação". O indivíduo higiênico "será motivado pelas condições de trabalho" e "não obterá muita satisfação com o trabalho que realizou", enquanto o motivacional "será motivado pela essência da tarefa", que se tornará "a principal fonte de satisfação".

Arroz. 11.3. Gravidade Específica fatores motivacionais e higiênicos

Segundo F. Herzberg, deve-se ter cuidado com os colaboradores focados nos motivadores de higiene, pois são focados em alcançar resultados de curto prazo, e o principal incentivo para eles é a remuneração material. Embora os cuidados com a higiene possam fazer bem o seu trabalho, não se pode confiar neles para situações difíceis porque em casos de emergência em que a empresa não presta atenção suficiente aos fatores de higiene, eles podem não conseguir fazer seu trabalho. Um golpe ainda maior para o futuro de uma organização pode vir de um líder focado na higiene.
Considerando a prática gerencial contemporânea, F. Herzberg falou bastante criticamente sobre ela, enfocando o fato de que ela aborda apenas os fatores adâmicos/higiênicos da motivação. No entanto, em sua opinião, melhorar os fatores de higiene pode não levar à motivação de longo prazo da equipe.

Ao contrário dos defensores da administração científica, F. Herzberg e seus colegas argumentaram que os incentivos materiais por si só (pagamento por peça, bônus etc.) não motivam os funcionários, mas apenas permitem que eles aceitem o trabalho tedioso. Incentivo financeiro pode ser confundido com um motivador quando na verdade não é. O impacto motivacional dos incentivos econômicos na realidade está associado a uma melhoria nas oportunidades de autorrealização dos funcionários. A esse respeito, F. Herzberg, por analogia com A. Maslow e D. MacGregor, critica as organizações burocráticas modernas que não oferecem oportunidades para desenvolvimento individual trabalhador.

Porque o boas condições o trabalho e as relações amistosas na equipe foram reconhecidos como fatores higiênicos, F. Herzberg também criticou as recomendações decorrentes dos resultados dos experimentos de Hawthorne. Assim como o dinheiro, uma boa atitude da gestão não pode compensar totalmente a falta de interesse pelo trabalho em si. Ele escreveu que “nem as pilhas de jornais publicados pela empresa, nem as equipes esportivas ... nem a organização da alimentação no trabalho, nem as luxuosas condições de trabalho associadas ao “sistema de bem-estar capitalista” podem resolver a situação com motivação negativa. Porque o requisitos de higiene não têm limite, o período “bom” acabará rapidamente e os trabalhadores voltarão a se sentir insatisfeitos.

Para evitar tal situação dentro de qualquer organização, F. Herzberg sugeriu a criação de uma "unidade motivacional" separada que trabalhe com fatores abraâmicos/motivacionais. Sua principal tarefa era fornecer desenvolvimento psicológico pessoal. Esta divisão tinha três tarefas principais:

Eliminação da atitude negativa em relação ao trabalho entre os funcionários e educação de orientação motivacional com base em medidas educativas;

Oferecer um campo mais amplo para a autorrealização do funcionário, redesenhando o trabalho e aumentando a diversidade do trabalho;

Tomando a necessária “ação terapêutica ou corretiva” através da reciclagem de trabalhadores cujas habilidades se tornaram obsoletas como resultado da mudança tecnológica.

A implementação das medidas propostas assenta numa criteriosa seleção de pessoal, tendo em conta as características individuais dos candidatos a local de trabalho, e tal organização do trabalho, em que, independentemente de ser ou não interessante para o colaborador, este poderá chegar à conclusão de que a sua concretização contribui para o aumento da motivação. Assim, tendo delineado sua própria visão do problema da motivação do funcionário, F. Herzberg propôs sua solução - "o trabalho deve ser reestruturado de forma a maximizar a capacidade do funcionário de atingir metas significativamente relacionadas ao próprio processo de trabalho".

O conceito de enriquecimento do trabalho. Pode-se dizer que o conceito de enriquecimento (isto é, aumento da diversidade) do trabalho tornou-se uma consequência aplicada da teoria motivacional-higiênica de F. Herzberg. O objetivo era expandir o conteúdo do trabalho de um determinado trabalhador e melhorar o atendimento ao cliente e ao cliente. Os principais elementos do conceito de enriquecimento do trabalho:

1. Relacionamento direto com o cliente. Os gerentes podem tornar todo tipo de trabalho mais interessante delegando aos funcionários a responsabilidade de atender determinados clientes dentro e fora da organização. Ao mesmo tempo, cada funcionário deve conhecer a fundo o dispositivo, as propriedades e o modo de operação do produto final da empresa.

2. Responsabilidade pessoal do produtor de commodities e relatórios. Os funcionários da empresa devem colocar sua marca em produtos ou assinar documentos na prestação de serviços, bem como manter registros de problemas de qualidade e propostas de melhorias técnicas ou organizacionais.

3. Comentários. Os gerentes devem desenvolver tais sistemas retorno com os clientes, em que os trabalhadores podiam receber diretamente deles uma opinião sobre a qualidade do trabalho executado. Isso permitirá que os erros sejam rapidamente corrigidos antes que a informação chegue aos trabalhadores pelos canais burocráticos usuais.

4. Direito de recurso direto. Os gerentes devem garantir que os trabalhadores tenham o direito de entrar em contato com os clientes ou qualquer equipe que os forneça diretamente para obter as informações necessárias para realizar o trabalho.

5. Horário livre. Sempre que possível, os funcionários devem poder trabalhar de acordo com seu próprio horário, o que exigirá que os gerentes sejam mais criativos e planejamento eficaz processo de produção.

6. Controle de recursos.É aconselhável transferir máquinas e equipamentos para funcionários sob responsabilidade pessoal por sua segurança e desempenho. Isso naturalmente exigirá alguma liberdade financeira e oportunidades de treinamento.

7. Desenvolvimento profissional e aquisição de experiência única.À medida que um funcionário aprimora suas habilidades e ganha experiência única no atendimento ao cliente ou na produção de qualquer produto, seu trabalho deve ser enriquecido ao delegar a responsabilidade pelo treinamento de novos funcionários e pela transferência de experiência para eles.

F. Herzberg enfatizou que todas as formas listadas de enriquecer o trabalho raramente podem ser usadas simultaneamente, mas devem ser constantemente mantidas em vista como uma meta ao projetar uma organização de trabalho que possa fornecer pessoal motivação intrínseca trabalho.

No artigo “Incitação ao trabalho e motivação produtiva”, juntamente com propostas de enriquecimento individual do trabalho, F. Herzberg destacou três conceitos de projetos sociais (grupo) de organização do trabalho, que se popularizou no Japão, Estados Unidos e Europa na segunda metade do século XX.

1. Gestão da participação. Esse sistema permite que os funcionários discutam com a administração alguns problemas gerenciais e formas de resolvê-los, além de focar a atenção dos gerentes no treinamento de pessoal em habilidades de comunicação interpessoal.

2. Sistemas sociotécnicos. Um exemplo é a forma de organização do trabalho em brigada, na qual o grupo recebe autoridade para determinar o modo e o cronograma de trabalho e tem a oportunidade de fazer rodízio de cargos dentro do grupo.

3. Círculos de qualidade. Nesse sistema, os trabalhadores são responsáveis ​​pela contabilidade estatística da qualidade do produto e pelo desenvolvimento de propostas para melhorar a produção.

F. Herzberg escreveu que, embora cada um desses projetos sociais A organização do trabalho utiliza seus motivadores específicos, todos buscam manipular o comportamento dos trabalhadores por meio da aprovação (desaprovação) social, ou seja, da submissão à pressão do grupo, que leva à mediação das potencialidades pessoais no grupo. A organização grupal do trabalho é mais eficaz para a realização de tarefas de curto prazo do que para a motivação de longo prazo para o trabalho produtivo.

Para maior clareza, a diferença entre o enriquecimento individual e grupal do trabalho de parto é apresentada na Tabela. 11.2.

Tabela 11.2 Diferenças entre os conceitos de enriquecimento e a abordagem social

De acordo com cientistas ocidentais, a aparência daqueles que se espalharam nos anos 60-70. século 20 os métodos gerenciais de enriquecimento e expansão das atribuições de trabalho, bem como sua rotação, estão amplamente associados ao trabalho de F. Herzberg. Ele destruiu o então dominante conceito de natureza humana de F.W. Taylor na teoria e na prática gerencial, segundo o qual um aumento nos salários era razão suficiente para chegar a um acordo com as condições de trabalho e aumentar a eficiência das operações de produção.

Um resultado importante da pesquisa de F. Herzberg é a modificação do conceito de divisão do trabalho e do poder ilimitado dos gerentes. Os trabalhadores, tanto altamente quanto pouco qualificados, ganharam autonomia novamente. Além da mudança das condições de trabalho, também foi alterado o sistema de organização do trabalho, que previa a rejeição de uma rígida divisão do trabalho. F. Herzberg iniciou a criação de organizações mais flexíveis e adaptáveis, bem como das chamadas empresas de rede.

F. Herzberg fez uma contribuição significativa para o desenvolvimento da direção comportamental na teoria e na prática da administração, mas sua teoria não é isenta de falhas e questões controversas:

Primeiro, há a fraqueza teórica e empírica de seus argumentos. Apesar das limitações quantitativas, geográficas e sociais da amostra, F. Herzberg e seus colegas fizeram uma série de conclusões generalizantes sobre motivação e trabalho em uma sociedade industrial como um todo.

Em segundo lugar, uma das hipóteses iniciais de F. Herzberg é que uma pessoa busca a auto-realização por todos os meios no processo de trabalho de parto; no entanto, estudos posteriores não confirmaram que a realização pelo trabalho é um motivador permanente e universal.

Em terceiro lugar, o comportamento humano na teoria motivacional-higiênica é explicado sem levar em conta as opiniões individuais e uma situação específica. No entanto, a maioria dos cientistas concorda que a motivação é de natureza probabilística e é amplamente determinada pela situação atual; portanto, os fatores que motivam uma pessoa em uma situação podem não ter tanto impacto sobre ela em outra.

Quarto, ao formular as conclusões finais, a validade da transição de uma classe de trabalhadores para outra não é óbvia. F. Herzberg e seus colegas acreditavam que as atitudes trabalhistas identificadas de trabalhadores mentais e executivos podem ser aplicadas para entender as atitudes pretendidas de trabalhadores de escritório e trabalhadores. No entanto, as pessoas desses dois grupos têm diferentes fontes de motivação e diferem significativamente umas das outras em suas percepções de realização.

Apesar dos pontos discutíveis, a teoria da motivação para o trabalho de F. Herzberg teve influência significativa. Na segunda metade do século XX. divisão excessiva de trabalho associada à implementação ativa de ideias e métodos de gerenciamento científico produção em massa tornou-se autodestrutivo. Isso criou uma situação em que as principais disposições da teoria de F. Herzberg foram atendidas favoravelmente, uma vez que a melhor maneira correspondia à prática de gestão dos anos 1960 e 1970.

Entre os motivos que garantiram a popularidade da teoria, pode-se destacar também a possibilidade nela contida de explicar a atitude negativa do indivíduo em relação apenas ao seu trabalho fatores externos que estão sempre presentes, e os resultados positivos são méritos pessoais do colaborador, baseados em motivadores internos e no desejo de auto-realização. Além disso, a implementação do conceito de enriquecimento do trabalho não requer uma reestruturação radical da produção e investimentos significativos de capital na modernização de tecnologias e equipamentos.

Um desenvolvimento peculiar da teoria de dois fatores da motivação de F. Herzberg pode ser considerada a teoria das expectativas de V. Vroom (1964) e o condicionamento operante de B. Skinner (1953).

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O sobrenome Herzberg é frequentemente traduzido em russo como Herzberg.

Herzberg F., Miner M. U. Motivação para o trabalho e motivação industrial // Pesquisa sociológica. 1990. No. 1. S. 126.

cit. Citado de: Sheldrake J. Teoria da Administração: Do ​​taylorismo à japonização / trad. do inglês. ed. V. A. Spivak. São Petersburgo: Piter, 2001, pp. 244–245.

Falmer R. M. Enciclopédia de administração moderna: em 5 volumes. Moscou: VIPKenergo, 1992. T. 3. S. 100.

Herzberg F., Miner M. U. Motivação para o trabalho e motivação industrial // Pesquisa sociológica. 1990. No. 1. S. 127.

cit. Citado de: Sheldrake J. Teoria da Administração: Do ​​taylorismo à japonização / trad. do inglês. ed. V. A. Spivak. São Petersburgo: Piter, 2001. S. 247.

Herzberg F., Miner M. U. Motivação para o trabalho e motivação industrial // Pesquisa sociológica. 1990. No. 1. S. 128–129.

Lá. S. 130.

Saída do tutorial:

Histórico de gestão: tutorial/ E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; Universidade Federal do Sul. - Rostov-on-Don: Southern Federal University Press, 2014. - 606 p.

Os fatores higiênicos estão relacionados ao ambiente em que o trabalho é realizado, e as motivações estão relacionadas à própria natureza e essência do trabalho. Segundo Herzberg, na ausência ou grau insuficiente de presença de fatores higienicamente: uma pessoa desenvolve insatisfação no trabalho.

Comparando as características distintivas entre a hierarquia de necessidades de Abraham Maslow e a teoria da motivação higiênica de dois fatores, deve-se notar que a parte que corresponde aos fatores de higiene de Herzberg corresponde aos níveis mais baixos da hierarquia de necessidades de Maslow, ou seja, fisiológica, segurança e social precisa. Mas, ao mesmo tempo, falta conteúdo motivacional, quando o patrão estimula o trabalhador, aumenta o respeito por ele, pelo seu próprio “eu” e pela realização de si mesmo, o que pode ser atribuído à falta do modelo de motivação de Frederick Herzberg .

Outro modelo de motivação que enfatizou as necessidades dos níveis superiores foi a teoria de David McClelland. Ele acreditava que as pessoas têm três necessidades:

Envolvimento.

A necessidade de poder é expressa como um desejo de influenciar outras pessoas. As pessoas com necessidade de poder geralmente se manifestam como pessoas francas e enérgicas que não têm medo do confronto e se esforçam para defender suas posições originais. Freqüentemente, eles são bons oradores e exigem atenção redobrada do lado dos outros. A gestão muitas vezes atrai pessoas com necessidade de poder, porque oferece muitas oportunidades para manifestá-lo e exercê-lo.

Por sua vez, a necessidade de sucesso é satisfeita não pela declaração do sucesso dessa pessoa, o que apenas confirma seu status, mas pelo processo de conclusão bem-sucedida da obra.

Pessoas com uma necessidade de sucesso altamente desenvolvida assumem riscos moderados, como situações em que podem assumir responsabilidade pessoal por encontrar soluções para um problema e desejam recompensas específicas por seus resultados. Como observa McClelland: “Não importa o quão fortemente a necessidade de sucesso de uma pessoa é desenvolvida. Ele pode nunca ter sucesso se não tiver a oportunidade de fazê-lo, se sua organização não lhe der um grau suficiente de iniciativa e não o recompensar pelo que faz.

Vale ressaltar que a motivação baseada na necessidade de envolvimento segundo McClelland é semelhante à motivação segundo Maslow. Pessoas que buscam pertencimento estão interessadas na companhia de amigos, construindo relacionamentos com seus colegas, ajudando os outros. Trabalhadores com forte necessidade de envolvimento devem ser atraídos para trabalhos que lhes proporcionem amplas oportunidades de interação social.

Teorias do processo de motivação associado à definição não só das necessidades humanas, mas também às expectativas das consequências do tipo de comportamento escolhido, a forma de alcançar o resultado da sua atividade.

A ideia principal da teoria das expectativas de Victor Vroom é a resposta à pergunta: por que uma pessoa faz uma escolha em um ou outro favor. Os funcionários comparam os objetivos da organização e as tarefas individuais com suas necessidades e determinam sua atratividade pessoal, bem como avaliam os meios e a probabilidade de atingir esses objetivos. Portanto, ao organizar o processo de trabalho, o gestor deve obter o entendimento do empregado sobre o cumprimento dos custos, recompensas e resultados de seu trabalho.

A teoria da expectativa de Vroom considera o papel da motivação no contexto geral do ambiente de trabalho. A teoria sugere que as pessoas são motivadas a trabalhar quando esperam receber o que acreditam ser uma recompensa digna do trabalho. A teoria da expectativa apresenta três conceitos que fundamentam os mecanismos motivacionais do comportamento humano.

A expectativa de que os esforços de um funcionário levem a uma meta ou resultado desejado.

A instrumentalidade é o entendimento de que a realização do trabalho e o alcance do resultado exigido são a principal condição (ferramenta) para o recebimento da remuneração.

Valência - o significado da recompensa para o funcionário.

Por exemplo, a motivação de um funcionário tende a diminuir se os resultados de seu trabalho não forem devidamente recompensados ​​pela organização, ou seja, se esses resultados não forem percebidos como uma ferramenta de obtenção de remuneração. Outra opção também é possível: um funcionário pode ter baixa motivação se já recebe o maior nível de remuneração de sua empresa e o aumento da produtividade e qualidade de seu trabalho não afetará mais seu pagamento.

V. Vroom argumenta que a motivação é uma função de todos os três componentes, ou seja:

Força da motivação = Expectativas x Instrumentação x Valência.

Isso significa que a motivação será alta apenas quando a valência, a instrumentalidade e as expectativas forem altas. Isso também implica que, se um dos componentes for igual a zero, o nível geral de motivação será igual a zero.

A ideia da teoria da justiça de Adams é a afirmação: até que as pessoas aprendam a considerar o que recebem pelo trabalho, elas não se esforçarão para melhorá-lo. Adams acredita que, para atingir esse objetivo, é preciso levar em consideração o fato de que as pessoas tendem a comparar as recompensas com o esforço despendido e com as recompensas de outras pessoas pelo trabalho árduo. É preciso muito trabalho explicativo, ou pagamentos secretos, o que não se justifica muito.

A teoria da justiça sugere que uma pessoa se compara constantemente com outras pessoas em duas variáveis: contribuição e resultado. A contribuição de um empregado é entendida como a contribuição que o próprio empregado e outras pessoas fazem para o trabalho: tempo, esforços de trabalho, volume de produção, etc. O resultado é o que o empregado e outras pessoas obtêm do trabalho: remuneração, benefícios, prestígio, etc. A teoria da justiça considera a contribuição e o resultado tal como são percebidos pelo empregado, embora possam diferir da real (objetiva) contribuição e resultado do trabalho. Segundo a teoria da justiça, as pessoas comparam a proporção de sua contribuição para o resultado obtido com a proporção da contribuição-resultado de outras pessoas. Nesse caso, existem três opções para avaliar tais comparações:

- pagamento insuficiente;

– remuneração justa;

- pagamento em excesso.

Refira-se que a diferença entre a teoria da justiça e a teoria das expectativas reside no facto de, no exercício da sua própria actividade, o trabalhador comparar a avaliação dos seus actos com a avaliação de actos semelhantes dos seus colegas e, tal como resultado, conclui que sua remuneração é justa. A injustiça, por sua vez, pode se expressar na forma de pagamento a menos ou a mais, menos frequentemente sentido.

Um modelo sintético de motivação, incluindo elementos das teorias de motivação discutidas anteriormente, foi desenvolvido por Lyman Porter e Edward Lawler. Lyman Porter e Edward Lawler, em sua (complexa) teoria da motivação, revelam cinco elementos que compõem o processo motivacional:

Esforço despendido;

Percepção;

Resultados;

Recompensa;

Grau de satisfação.

Segundo este modelo, os resultados alcançados dependem do esforço do colaborador, das suas capacidades e características, bem como da consciência do seu papel na causa comum. Quanto esforço uma pessoa coloca depende do valor da recompensa e do grau de confiança que dado nível os esforços, de fato, acarretarão um certo nível de recompensa. Além disso, essa teoria estabelece uma relação entre recompensas e resultados, ou seja, uma pessoa satisfaz suas necessidades por meio de recompensas pelos resultados alcançados.

Uma das conclusões mais importantes da teoria de Porter-Lawler é que o trabalho produtivo leva à satisfação. Isso está em contraste direto com a opinião professada a esse respeito pela maioria dos líderes das organizações. Os gerentes são influenciados por teorias anteriores das relações humanas, que acreditavam que a satisfação leva ao alto desempenho no trabalho, ou simplesmente, que funcionários mais felizes trabalham melhor.

Após a análise dos fatores de expectativa, podemos concluir que com altas expectativas do funcionário, excelentes resultados de seu trabalho e alto grau de satisfação com a remuneração recebida, observa-se forte motivação.

Sem dúvida, deve-se dizer que o modelo de L. Porter-E. Lawler fez uma grande contribuição para a compreensão da motivação e aumentou a importância das teorias do processo de motivação. Este modelo mostra a importância e a viabilidade de combinar conceitos como esforço, resultados, recompensa, habilidade, satisfação e percepção em uma única teoria da motivação.

Há muita pesquisa no campo da motivação. Muitos deles até certo ponto usam as provisões principais das teorias descritas em cima. São, por exemplo, a teoria da igualdade de Stacy Adams, cuja ideia é que uma pessoa compara como suas ações foram avaliadas de forma semelhante às ações de outras pessoas; o conceito de estabelecimento de metas (fatores como complexidade, especificidade, aceitabilidade, comprometimento com a meta estão em ação).

A maioria das seções substantivas sobre motivação que vagam de um livro de administração para outro são apenas pequenas modificações do texto de Fundamentos de administração de Michael Mescon e algumas outras fontes ocidentais.

Para uma análise mais profunda das teorias de conteúdo e processo de motivação descritas acima, destacamos a essência de cada teoria e indicamos suas deficiências na Tabela 1.5.