Motivazione del processo. Corsi: Teorie dei processi della motivazione

Esiste un altro approccio allo studio della motivazione, i cui rappresentanti esplorano la costruzione del processo di motivazione e la possibilità di motivare le persone a raggiungere i risultati desiderati.

Lo scopo delle teorie dei processi è stabilire la probabilità del risultato atteso da un dipendente, dato il ruolo motivante dei vari bisogni e il possibile grado di loro soddisfazione. Rappresentanti di questo approccio sono V. Vroom, L. Porter e E. Lawler.

Cominciamo a considerare le principali disposizioni delle teorie procedurali.

Teoria dell'aspettativa esposto nelle opere di V. Vroom e si basa sul fatto che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve credere e aspettarsi che il tipo di comportamento che sceglie porterà alla soddisfazione.

Aspettative- questa è una valutazione della probabilità di un dato individuo che si verifichi un determinato evento. Se le persone non sentono una connessione diretta tra lo sforzo compiuto e i risultati ottenuti, la motivazione si indebolirà.

Valenza - il grado percepito di relativa soddisfazione o insoddisfazione risultante dal ricevimento di una particolare ricompensa. Se il valore della ricompensa per una persona è piccolo, la sua motivazione inizierà a diminuire.

Secondo questa teoria, per aumentare il livello di motivazione dei dipendenti, un manager deve:

stabilire un saldo rapporto tra risultati raggiunti e riconoscimenti;
ricompensa per un lavoro efficace;
creare un livello di risultati elevato ma realistico e convincere i dipendenti che possono raggiungerlo;
sapere come un subordinato valuta questo o quel tipo di ricompensa.

Gli esperimenti confermano molte disposizioni della teoria dell’aspettativa, ma è necessario un suo perfezionamento tecnico.

Un'altra spiegazione di come le persone distribuiscono e dirigono i propri sforzi per raggiungere i propri obiettivi è data da teoria della giustizia. Secondo questa teoria, le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo compiuto, e quindi lo correlano con la ricompensa di altre persone che svolgono compiti. lavoro simile. Se il confronto mostra squilibrio e ingiustizia (ad esempio, persone che svolgono lo stesso lavoro ricevono compensi diversi), il dipendente sperimenta uno stress psicologico. In questo caso, il manager deve motivare il dipendente alleviando la tensione e ripristinando la giustizia.

Esistono due modi per ripristinare l’equilibrio e il senso di giustizia: modificare il livello di impegno profuso o il livello di ricompensa ricevuta. Pertanto, quei dipendenti che credono di essere sottopagati rispetto agli altri possono iniziare a lavorare con meno sforzo o chiedere ricompense. E i lavoratori che si sentono sovrapagati tenderanno a lavorare con la stessa intensità o con una maggiore intensità.

Le condizioni brevi delle teorie della motivazione sono riportate nella tabella. 15.1 e 15.2.

Tabella 15.1


Gerarchia dei bisogni A. Maslow	F.Herzberg	La teoria di D. McClelland	K.Alderfer
5 principale	Igienico	Esigenze:	3 gruppi di
		al potere	esigenze:
esigenze,	(condizioni	(desiderare di	in essere
componenti	bot, guadagni,	atto	in connessione con
gerarchico	relazione	su altri);
struttura (phi-	con la squadra).	nel successo	I gruppi vengono individuati
fisiologico;	Motivazionale	lavoro	gerarchia stabilita
in sicurezza;	fattori (successo,	fino al successo
sociale;	confessione, tu	FINE); In
in relazione;	alto grado	in particolare
in samovyr-	responsabile	(nella comunicazione)

Nome della teoria
Nome della teoria	Gerarchia dei bisogni A. Maslow	F. Gernberg	La teoria di D. McClelland	K.Alderfer
Modelli	Prima di passare ad un bisogno di livello ALTO, è necessario soddisfare i bisogni di livello BASSO.	Assenza Qualunque fattori igienici porta all'insoddisfazione sul lavoro, ma anche la loro presenza non garantisce il reso completo. Difetto i fattori motivazionali non portano all’insoddisfazione	La base del comportamento sono i bisogni dei livelli più alti. Persone con bisogni forti al potere adatto per posizioni di leadership; con successo - per esecuzione responsabile lavori; nel coinvolgimento - risolvere i conflitti	Entra il movimento dal bisogno al bisogno lati diversi. Se il bisogno dell'altissimo non è soddisfatto livello, quindi c'è movimento verso il basso, se inferiore - verso l'alto
	Definire	Fornire		Definire
	attivo	disponibilità in or-	maggior parte	livello di
	le esigenze del	organizzazione di due	espresso	canottaggio
	secchioni; una volta-	gruppi di fattori	esigenze	un gruppo.
	installare il sistema	contemporaneamente;	dal personale.	Se c'è movimento
	motivazione	dare cooperazione	Assegnare	andando giù,
	secondo	elenco dei soprannomi	persone per debiti	poi invia
	con cambiamenti	fattori per	ness con il supporto	per necessità
	esigenze	indipendente-	esprimere	in connessione, no
	lavoratori	certo	esigenze	esistenza
		maggior parte
		preferire-

Nome della teoria

Gerarchia dei bisogni

A. Maslow

F. Gernberg

La teoria di D. McClelland

K.Alderfer

Critiche

Questa struttura ha bisogno di pulizia

il modulo non esiste; le differenze individuali non vengono prese in considerazione

delle persone; non sempre trova conferma l’idea di un passaggio automatico dei bisogni da un livello all’altro

sulla pratica

Non sempre è possibile la presenza di due gruppi di fattori;

mancanza di stretta correlazione tra

soddisfazione e produttività

metodi di ricerca soggettivi

Utilizzando il modello

sulla pratica

cause organizzative

le difficoltà,

riducendone l’efficacia.

Il modello non tiene conto

meccanismo di soddisfazione

bisogni inferiori

Piccolo

numero di conferme empiriche nella pratica.

Difficile esattamente

definire,

il livello di bisogni in cui si trova una persona

Tabella 15.2

Teorie dei processi motivazione

	Procedurale
	Teoria dell'aspettativa		La teoria di L. Porter -
		giustizia	E. Lawler
	Comunicazioni: costi	Soggettivo	Relazione tra
	lavoro - ri-	definizione	elementi: risultato
	risultato (a), risultato	Gente COOT	dipende dai soldi spesi
	risultato - possibile	indossandoli	sforzi, capacità;
	premio (b)	ricompense	il livello di sforzo è determinato
NO"	e valenza (c).	secondo i risultati	condivide il valore
	Formula Moti	e incentivi	premi; ricompensa
		altri membri	secondo i risultati del travaglio, soddisfatto
	m = (a) (b) (c)	squadra	soddisfa i bisogni

Procedurale

La teoria delle aspettative di V. Vroom

giustizia

Teoria di L. Porter - E. Lawler

La presenza di un bisogno non è l’unica condizione per la motivazione. La persona deve aspettarsi che il comportamento porti alla soddisfazione del bisogno

Fino a quando le persone non percepiranno la propria retribuzione come giusta, ridurranno l’efficienza e la qualità del proprio lavoro.

Il lavoro produttivo porta alla soddisfazione dei bisogni

Adattare i premi alle esigenze dei dipendenti; stabilire il rapporto tra risultati lavorativi e retribuzione; forma alta,

ma il livello reale dei risultati

È necessario spiegare ai dipendenti la dipendenza della remunerazione dai risultati del lavoro, dalle prospettive di crescita in termini di impegno e ricompensa

È importante combinare tutti gli elementi del modello (percezione, impegno profuso, ricompensa, risultato ottenuto, grado di soddisfazione) per creare un sistema motivazionale unificato

Le caratteristiche individuali delle persone e delle organizzazioni non vengono pienamente prese in considerazione; l'approccio metodologico e la tecnica per l'applicazione del modello non sono sufficientemente sviluppati

Determinare l’equità della remunerazione è un processo soggettivo ed è praticamente impossibile mettersi d’accordo. Il modello si basa solo sulla soddisfazione dei bisogni dei diversi ranghi con l'aiuto del denaro, il che non è del tutto giustificato

Il problema principale è determinare con precisione il valore della ricompensa; la scelta dell'importo del premio è limitata. La valutazione delle capacità e dei tratti caratteriali è soggettiva e potrebbe non corrispondere alla realtà.

Esistono altre teorie all'interno di entrambi gli approcci, ma quelle discusse qui sono considerate di base. Tutti i concetti presentati sono stati proposti da autori stranieri. Ma tra gli scienziati nazionali ci sono gli sviluppatori della teoria della motivazione. L.S. Vygodskij, A.N. Leontyev e B.F. Lomov ha studiato il problema usando l'esempio dell'attività pedagogica piuttosto che industriale. Questo è il motivo per cui il loro lavoro non è stato ulteriormente sviluppato nella gestione, ma le principali disposizioni della teoria sono adatte anche per le attività di produzione.

Secondo la teoria di I.S. Vygodsky, nella psiche umana ci sono due livelli paralleli di sviluppo: il più alto e il più basso, che determinano i bisogni alti e bassi di una persona e si sviluppano in parallelo. Ciò significa che è impossibile soddisfare un livello utilizzando i mezzi di un altro. Ad esempio, se a un certo punto nel tempo una persona ha bisogno prima di soddisfare i bisogni inferiori, funziona incentivi finanziari. In questo caso, i bisogni umani più elevati possono essere realizzati solo in modi non materiali. L.S. Vygodsky ha concluso che i bisogni superiori e inferiori, sviluppandosi parallelamente e indipendentemente, controllano collettivamente il comportamento umano e le sue attività. Questa teoria è piuttosto progressista, ma non tiene conto dei bisogni umani più problematici.

Le teorie processuali della motivazione, in contrasto con le teorie sostanziali basate sui bisogni e sui fattori correlati che determinano il comportamento delle persone, vedono la motivazione da una prospettiva diversa. Analizzano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un tipo specifico di comportamento. Quelli. Il comportamento di un individuo è determinato dalla sensazione della situazione, dalle aspettative ad essa associate, dalla valutazione delle proprie capacità e dalle conseguenze del tipo di comportamento scelto.

Le teorie dei processi riconoscono l'esistenza dei bisogni, ma presuppongono che il comportamento delle persone non sia determinato solo da essi.

Secondo le teorie dei processi, il comportamento individuale è anche una funzione delle percezioni e delle aspettative associate ad una situazione specifica possibili conseguenze tipo di comportamento scelto. Esistono le seguenti principali teorie del processo di motivazione:

1. Teoria dell'aspettativa di Victor Vroom.

4. La teoria della definizione degli obiettivi di Edwin Locke. 1. Teoria dell'aspettativa di Victor Vroom.

La teoria di V. Vroom si basa sul fatto che la presenza di un bisogno non è l'unica una condizione necessaria motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve essere sicura che il tipo di comportamento che ha scelto porterà effettivamente alla soddisfazione dei suoi bisogni. La maggior parte delle persone, ad esempio, si aspetta che il diploma di istruzione superiore offra loro l'opportunità di ottenere lavoro migliore. V. Vroom la chiamava teoria delle aspettative, senza rifiutare il ruolo attivo dei bisogni nel processo motivazionale

Le aspettative sono le convinzioni delle persone sulla misura in cui le loro azioni porteranno a determinati risultati. È determinato sulla base dell’analisi della situazione, della capacità di valutarla e delle proprie capacità, intuizione, conoscenza, esperienza e influenza l’attività di una persona e il suo desiderio di raggiungere il suo obiettivo. L'aspettativa è una categoria probabilistica; la sua caratteristica numerica varia nell'intervallo da 0 a 1.

Il bisogno attivo, secondo la teoria di V. Vroom, non è l'unica condizione necessaria affinché una persona sia motivata a raggiungere il suo obiettivo.

La teoria si basa su tre interdipendenze critiche:

o il rapporto tra “input di lavoro (sforzi) - risultati”;

o rapporto “risultato-rendimento”;

o valenza (speranza in un valore sufficiente della ricompensa, soddisfazione per la ricompensa).

Aspettative nel sistema di relazioni: costo del lavoro (sforzi) - risultati sono il rapporto tra gli sforzi spesi ed i risultati ottenuti. Se le persone sentono che non esiste una connessione diretta tra gli sforzi profusi e i risultati ottenuti, secondo la teoria dell'aspettativa la motivazione si indebolirà e diminuirà. Questo rapporto potrebbe non esistere a causa di una formazione o istruzione insufficiente del dipendente oppure al dipendente non è stata data l'opportunità di lavorare. Questo tipo le aspettative sono anche chiamate aspettativa di risultati del primo tipo.

Aspettative nel sistema di relazioni risultati - ricompensa sono aspettative di una determinata ricompensa o ricompensa specifica per il livello di risultati raggiunto. In questo caso, come nel precedente, se una persona non sente il rapporto tra i risultati raggiunti e la ricompensa desiderata, anche la motivazione al lavoro si indebolirà. Questo tipo di aspettativa è anche chiamata aspettativa di risultati del secondo tipo.

In questi rapporti il risultato deve essere considerato sia come prodotto dell'attività umana, sia come conseguenza associata al suo conseguimento (premio o punizione).

Nella teoria delle aspettative, un posto importante è occupato dal terzo fattore di motivazione

Valenza, ovvero il valore di un incentivo o di una ricompensa. La valenza è il grado percepito di soddisfazione o insoddisfazione relativa derivante dal ricevere una particolare ricompensa. Se il risultato aveva valore allora la valenza è positiva, se l'atteggiamento verso il risultato è negativo allora la valenza è negativa, se l'atteggiamento è uguale la valenza è zero. Allo stesso tempo, la valenza risultato complessivoè la risultante di tutti i risultati. Poiché persone diverse hanno esigenze e desideri diversi riguardo alle ricompense, una certa ricompensa viene determinata in base ai risultati ottenuti e potrebbe non avere alcun valore per loro. Pertanto, la motivazione in questo caso sarà indebolita. Questa valenza è detta anche valenza del secondo tipo di risultato.

Se il valore di uno qualsiasi di questi tre fattori è insignificante, la motivazione sarà insufficiente e i risultati del travaglio saranno bassi.

La motivazione generale dell'attività sarà determinata come il prodotto delle motivazioni private. Se il valore di almeno uno di essi è piccolo, la motivazione complessiva sarà debole e viceversa. Quindi, per la motivazione al successo importante ha un equilibrio ottimale tra le capacità personali delle persone, le ricompense attese e il grado del suo valore.

Per motivazione efficace il manager deve stabilire una stretta relazione tra risultati e ricompensa. Cioè, il manager deve conoscere la struttura motivazionale del comportamento dei dipendenti subordinati e deve averne abbastanza alto livello aspettative del primo e del secondo tipo e valenza positiva del secondo tipo (ovvero, sapere che determinati risultati lavorativi, seguiti dalla ricompensa, dipendono dai propri sforzi).

Quindi, oltre ai bisogni realizzati dall'uomo, è guidato dalla speranza di una giusta ricompensa.

2. La teoria della giustizia di John Adams.

La teoria dell’equità suggerisce che le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso e poi lo confrontano sia con i periodi precedenti sia con la ricompensa di altre persone che svolgono un lavoro simile.

Se una persona sente di essere trattata equamente, così come gli altri, e che il suo lavoro è adeguatamente apprezzato, sarà felice e attiva. Al contrario, se il confronto mostra squilibrio e ingiustizia, ad es. Se una persona crede che il suo collega abbia ricevuto un compenso maggiore per lo stesso lavoro, inizia a sperimentare stress psicologico. Di conseguenza, è necessario motivare questo dipendente, alleviare la tensione e correggere lo squilibrio per ripristinare la giustizia.

Pertanto, i lavoratori che si sentono sottopagati rispetto agli altri potrebbero lavorare meno intensamente o cercare una remunerazione più elevata. Quei lavoratori che credono di essere pagati troppo si sforzeranno di mantenere l'intensità del lavoro allo stesso livello e addirittura di aumentarla. Secondo la teoria di Adams, ogni persona valuta sempre mentalmente il rapporto:

Le spese comprendono non solo gli sforzi di una persona per svolgere un lavoro specifico, ma anche la sua età, qualifiche, esperienza lavorativa presso l'impresa, nell'organizzazione, stato sociale e altri fattori. Va ricordato che la valutazione dei costi e dei benefici è piuttosto soggettiva. Se, a seguito di tutte le valutazioni e confronti, una persona conclude che non vi sono violazioni, i fattori motivanti continuano a funzionare normalmente. Se vengono monitorate le violazioni, si verifica la demotivazione dell'individuo, a seguito della quale l'efficienza del lavoro diminuisce e la persona riduce la sua attività commerciale e richiede un aumento salari e migliorare le condizioni di lavoro, utilizza metodi illegali per aumentare il reddito o addirittura viene rilasciato. Se una persona è pagata in eccesso, non ha intenzione di cambiare il suo comportamento.

Le persone possono ristabilire l’equilibrio modificando il livello di impegno profuso o modificando il livello di ricompensa ricevuta.

Ai fini gestionali, l’implicazione della teoria dell’equità è che, a meno che le persone non percepiscano di essere equamente compensate, cercheranno di ridurre la propria intensità di lavoro.

I manager aziendali possono risolvere questo problema nei seguenti modi:

♦ creazione di un sistema di remunerazione chiaro, comprensibile e semplice (stipendi ufficiali o remunerazione tariffaria + bonus);

♦ mantenere segreto l'importo della retribuzione complessiva di ciascun dipendente;

♦ l'opportunità di discutere apertamente questioni controverse legate alla remunerazione, creando un clima morale e psicologico favorevole.

3. La teoria di Lyman Porter - Edward Lawler.

L. Porter ed E. Lawler hanno sviluppato una complessa teoria del processo di motivazione, che combinava elementi della teoria dell'aspettativa e della teoria dell'equità. Il loro modello, mostrato nella Figura 6.10, include cinque variabili:

♦ impegno profuso;

♦ percezione dei risultati ottenuti;

♦ compenso;

♦ grado di soddisfazione;

♦ valutazione del ruolo del dipendente.

Riso. 6.10. Modello di motivazione di Porter-Lawler

Secondo il modello Porter-Lawler, i risultati raggiunti dipendono dagli sforzi del dipendente, dalle sue capacità e caratteristiche.

proprietà, nonché dalla consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo. Il livello di impegno del dipendente è determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che questo livello di impegno porterà a un livello specifico, cioè questo sforzo sarà adeguatamente ricompensato.Una persona soddisfa i suoi bisogni attraverso ricompense per i risultati raggiunti .

Inoltre, la teoria Porter-Lawler stabilisce una relazione tra ricompensa e risultati, vale a dire una persona soddisfa i suoi bisogni attraverso ricompense per i risultati raggiunti e, cosa molto importante, il lavoro produttivo dà piacere al dipendente.

Per comprendere meglio come Porter e Lawler spiegano il meccanismo della motivazione, analizzeremo passo dopo passo il loro modello. Secondo il modello, i risultati raggiunti da un dipendente dipendono da 3 variabili: lo sforzo profuso (3), le capacità e le proprietà caratteristiche di una persona (4), nonché la sua consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo (5 ).

Il livello di sforzo speso dipende a sua volta dal valore della ricompensa (1) e dalla misura in cui la persona crede nell'esistenza di una relazione tra il dispendio di sforzo e la possibile ricompensa (2). Il raggiungimento del livello di prestazione richiesto (6) può portare a ricompense interne (7a), come elogi manageriali o un bonus. La linea tratteggiata tra performance e ricompensa estrinseca significa che potrebbe esserci una relazione tra performance e ricompensa percepita. Il fatto è che questi premi riflettono le opportunità di ricompensa determinate dal manager di un determinato dipendente e dall'organizzazione nel suo insieme.

La linea tratteggiata tra performance e ricompense percepite come giuste (8) viene utilizzata per dimostrare che, secondo la teoria dell’equità, le persone hanno la propria valutazione del grado di equità delle ricompense che danno per determinati risultati. La soddisfazione (9) è rappresentata dalle ricompense esterne ed interne, tenendo conto della loro equità (8). La soddisfazione è una misura del valore effettivo di una ricompensa (1). Questa valutazione influenzerà la percezione della persona delle situazioni future.

Il modello Porter-Lawler mostra quanto sia importante integrare concetti come sforzo, abilità, prestazione, ricompensa, soddisfazione e percezione in un’unica teoria della motivazione interconnessa.

La ricerca ha supportato l'idea di Porter e Laurer secondo cui le alte prestazioni sono la causa principale della soddisfazione complessiva dei dipendenti, non una sua conseguenza. La teoria ha dimostrato che la motivazione non è un semplice elemento nella catena di causa ed effetto. Ha dato importanti contributi alla comprensione della motivazione.

Sono stati inoltre considerati il meccanismo di motivazione attraverso gli aspetti comportamentali della persona che assiste e la valutazione delle possibili conseguenze della tipologia scelta nel raggiungimento dell'obiettivo.

4. La teoria della definizione degli obiettivi di Edwin Locke.

La teoria di E. Locke si basa sul fatto che le persone comprendono soggettivamente l'obiettivo di un'impresa come proprio e cercano di raggiungerlo, divertendosi a fare un certo lavoro. La produttività del lavoro è in gran parte determinata dalle caratteristiche degli obiettivi che appartengono a loro, alla loro complessità, ecc.

Se gli obiettivi sono reali, più sono alti, maggiori saranno i risultati che una persona ottiene nel processo di realizzazione. È la chiarezza e la certezza degli obiettivi, la chiarezza e la specificità della loro impostazione che porta a risultati elevati. Quanto maggiore è l'accettabilità degli obiettivi per un dipendente, tanto più tenacemente cercherà di raggiungerli, nonostante la complessità, la specificità o altri ostacoli. Se gli obiettivi non sono realistici, cessano di essere un mezzo di motivazione.

L'organizzazione favorevole del lavoro e le capacità dei dipendenti svolgono un ruolo speciale nel successo della realizzazione degli obiettivi.

Secondo la teoria del goal setting, la motivazione dei dipendenti è fortemente influenzata dal risultato ottenuto. Se è positivo il dipendente rimane soddisfatto di sé e la motivazione aumenta, se è negativo o “zero” la motivazione diminuisce. Va tenuto presente che la soddisfazione o l'insoddisfazione per il risultato raggiunto è influenzata anche dalla sua valutazione interna ed esterna.

Pertanto, analizzando varie teorie sulla motivazione, D. S. Sink ha tratto le seguenti conclusioni:

o quando si analizza la motivazione, è necessario concentrarsi sui fattori che incoraggiano o migliorano l'azione, inclusi bisogni, motivazioni e incentivi;

o la motivazione è orientata al processo e si riferisce alla scelta del comportamento, alla direzione dello sforzo, all'obiettivo e alla ricompensa attesa come risultato del lavoro svolto.

L’economista e sociologo americano T. Veblen ha confutato l’opinione dell’uomo economico, cioè di una persona che agisce come massimizzatore dell’utilità, o, secondo le parole dello stesso T. Veblen, come una “fulminea determinazione dei piaceri e dolori, o una pallina che rotola sotto l'influenza di incentivi." , che la lanciano avanti e indietro, ma allo stesso tempo rimangono imperturbabili."

Lo scopo del consumo, credeva T. Veblen, non è soddisfare i bisogni materiali. La moderna società industriale consente di soddisfare i bisogni vitali delle persone senza troppe difficoltà.

Invece, i consumi in società moderna diventa un mezzo per aumentare lo status nella società, assicurato, come credeva T. Veblen, dal "consumo che attira l'attenzione". La maggior parte degli economisti è del parere che le persone, di regola, fanno scelte razionali confrontando sistematicamente il grado di soddisfazione dei bisogni che ricevono da determinate spese con i sacrifici che devono fare.

Quindi, il desiderio di lavorare dipende non tanto dall'importo dello stipendio annuale, ma da ciò per cui lavorerà la persona. Finché il lavoratore crede che lavorare per un certo tempo gli farà guadagnare più di quanto gli costerà quel particolare periodo, lavorerà e il suo beneficio totale aumenterà. E viceversa, minore è il rendimento, più vantaggioso è ridurre i tempi operativi.

K. Eklund ha esaminato il sistema di ricompensa e fino a che punto le politiche di perequazione del reddito potrebbero spingersi senza causare danni all’economia.

La formazione di un sistema di ricompensa dovrebbe incoraggiare i dipendenti a prendere iniziative, migliorare le proprie competenze e introdurre nuove idee. Anche la perequazione dei redditi è molto importante. Ciò consente ai lavoratori a basso reddito di migliorare la propria istruzione e assistenza sanitaria.

Oltre agli incentivi materiali, ci sono quelli morali; c’è il desiderio di contribuire al miglioramento dell’economia senza alcuna remunerazione.

K. Eklund ritiene che non esista una risposta chiara alla domanda su quanto siano importanti gli incentivi morali rispetto a quelli materiali. la loro importanza comparativa varia in paesi diversi e per tempo diverso e dipende dalle tradizioni storiche, dall’ideologia politica e dalle disposizioni legali.

L’economista americano A. Laffer divenne famoso all’inizio degli anni ’80 sulla cosiddetta “Curva di Laffer”. Troppe tasse rendono le persone meno disposte a lavorare. Più alta è l’aliquota fiscale, meno lavoratori lavoreranno legalmente. Se l'aliquota fiscale aumenta, dopo un po 'raggiungerà un livello al quale nessuno vorrà lavorare e pagare queste tasse e lo stato non riceverà una certa quantità di reddito. Cioè, le tasse elevate influiscono negativamente sul desiderio delle persone di lavorare e pagare le tasse.

V. Ouchi ha sviluppato la teoria “2”, secondo la quale il raggiungimento di un'elevata efficienza produttiva si basa sugli sforzi individuali utilizzando i tre comandamenti principali della teoria: fiducia, tatto e intimità. Cioè, ogni persona è in grado di agire a propria discrezione e di lavorare in modo autonomo, senza controllo, poiché ha fiducia. Uno stretto controllo riduce la motivazione e frena sviluppo creativo libertà.

Considerando queste teorie, è ancora necessario notare che, sfortunatamente, la società industriale non fa un uso sufficiente del potenziale intellettuale umano (la volontà di utilizzare la propria conoscenza ed esperienza). Le teorie presentate aiutano ad applicare le conoscenze teoriche nella pratica in qualsiasi campo di attività.

Teorie del processo della motivazione

introduzione

1. Teorie processuali della motivazione

1.1 Teoria dell'aspettativa

1.2 Teoria della giustizia (uguaglianza)

1.3 Teoria della definizione degli obiettivi

1.4 Il concetto di gestione partecipativa

1.5 Teoria di L. Porter - E. Lawler

1.6 Teoria dell'aumento della motivazione di B. Skinner

2. Analisi delle teorie della motivazione e raccomandazioni pratiche gestori

2.1 Analisi delle teorie del processo di motivazione

Elenco della letteratura usata

introduzione

Le teorie dei processi non riflettono l'influenza dei bisogni sul comportamento delle persone, ma credono che il comportamento sia determinato e modellato non solo sotto l'influenza dei bisogni. Secondo le teorie processuali della motivazione, il comportamento umano è anche una funzione delle sue percezioni e aspettative. Queste teorie analizzano il modo in cui una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere determinati obiettivi e come sceglie un particolare tipo di comportamento.

Un concetto semplificato di teorie procedurali della motivazione è che un dipendente, avendo realizzato i compiti e le possibili ricompense per risolverli, correla queste informazioni con i suoi bisogni, capacità, volontà di compiere gli sforzi necessari e sceglie per sé un certo tipo di comportamento. Successivamente, si sforza di raggiungere obiettivi definiti da indicatori quantitativi e qualitativi.

Consideriamo le principali e più famose teorie procedurali della motivazione: la teoria delle aspettative, la teoria della giustizia, la teoria della definizione degli obiettivi, il concetto di gestione partecipativa (generale), il modello Porter-Lawler e la teoria di B. Skinner .

Per circostanze specifiche, il comportamento umano è associato all'analisi di diverse alternative. Ciò a cui una persona dà la preferenza determinerà come si comporterà e quali risultati otterrà, perché la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione per la motivazione di una persona. Una persona può credere che il tipo di comportamento scelto porterà effettivamente all'obiettivo desiderato.

1 . Teorie del processo della motivazione

1.1 Teoria dell'aspettativa

La teoria delle aspettative risale agli anni '30 del XX secolo. In larga misura, è associato alle opere di K. Lewin, ma lo sviluppatore principale in relazione alla motivazione e al comportamento umano in un'organizzazione è V. Vroom.

La teoria dell'aspettativa si basa sul fatto che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve anche sperare che il comportamento che sceglie porti effettivamente alla soddisfazione o all'acquisizione di ciò che desidera. Pertanto, le aspettative possono essere viste come la valutazione di un individuo sulla probabilità di un determinato evento: ad esempio, la maggior parte degli studenti si aspetta giustamente che il completamento con successo dell'università consentirà loro di ottenere un buon lavoro e, lavorando sodo, saranno in grado di avanzare. nella loro carriera.

1. Aspettative del risultato desiderato dallo sforzo aggiuntivo speso (costi - risultati).

Ad esempio, un venditore potrebbe aspettarsi che se chiama 10 persone in più del solito in una settimana, le vendite aumenteranno del 15%. Un manager può aspettarsi che, se si impegna ulteriormente e scrive il rapporto trimestrale in tempo, riceverà grandi elogi per la sua prestazione. Un lavoratore in una fabbrica può aspettarsi questo se produce un prodotto Alta qualità con una quantità minima di scarto di materia prima, il suo voto aumenterà.

Naturalmente, in tutti questi esempi, le persone potrebbero non aspettarsi che i loro sforzi aggiuntivi portino ai risultati desiderati. Secondo la teoria dell’aspettativa, se i dipendenti ritengono che non vi sia alcun collegamento diretto tra l’impegno profuso e i risultati ottenuti, la motivazione si indebolisce. Il rapporto costi-benefici potrebbe non esistere perché il dipendente ha scarsa autostima, scarsa preparazione o formazione o perché al dipendente non è stata data sufficiente autorità per svolgere il compito.

2. Aspettative di ricompensa per il risultato ottenuto (risultato - ricompensa).

Continuando a guardare gli esempi forniti, notiamo che con un aumento del volume delle vendite del 15%, l'agente di vendita può aspettarsi di ricevere una certa percentuale del bonus. Un manager può aspettarsi che, come risultato dei suoi sforzi, la sua prestazione sarà molto apprezzata dal management, riceverà promozioni e avrà benefici e privilegi associati. Un lavoratore può aspettarsi che aumentando il suo grado riceverà uno stipendio più alto o diventerà caposquadra.

Se non esiste una chiara connessione tra i risultati raggiunti e la ricompensa desiderata, la motivazione attività lavorativa si indebolisce. Ad esempio, se un venditore ritiene che ulteriori chiamate porteranno a un aumento delle vendite del 15%, ma la probabilità di un compenso adeguato per questo è bassa, potrebbe non chiamare. Allo stesso modo, se un dipendente è fiducioso che i risultati raggiunti saranno ricompensati, ma con uno sforzo ragionevole non riesce comunque a raggiungere questi risultati, la motivazione sarà debole.

3. Valenza, o valore atteso della ricompensa. La valenza è il grado di attrattiva dell'effettiva ricompensa ricevuta, la sua corrispondenza a quanto atteso. Da persone diverse Poiché i bisogni e i desideri di ricompensa delle persone variano, la ricompensa specifica offerta per i risultati raggiunti potrebbe non avere valore per loro. Ad esempio, un manager si aspettava una promozione per il lavoro svolto, ma ha ricevuto un leggero aumento di stipendio. In questo caso, il valore della ricompensa ricevuta non è troppo alto e la motivazione per il lavoro del manager si indebolirà.

Se almeno uno dei tre fattori elencati ha una leggera influenza sulla motivazione, allora la motivazione sarà debole e i risultati del lavoro saranno bassi.

La relazione tra questi fattori può essere espressa dalla seguente formula:

Motivazione = (Z - R) x R x valenza

1.2 Teoria della giustizia (uguaglianza)

Questa teoria negli anni '60 del XX secolo. è stato sviluppato dallo scienziato americano S. Adams sulla base dei risultati delle ricerche condotte presso la società General Electric.

L'idea principale della teoria della giustizia è che nel processo di lavoro una persona confronta la valutazione delle sue azioni con la valutazione di azioni simili dei suoi colleghi e, su questa base, giunge a una conclusione sull'equità della sua retribuzione . L’ingiustizia può manifestarsi sotto forma di pagamento insufficiente (è vissuto in modo più acuto e provoca risentimento) e di pagamento eccessivo (sentito meno spesso, tra persona normale questo crea un senso di colpa o di dipendenza).

Confrontare la propria retribuzione con quella dei propri colleghi è soggettivo, poiché si basa su informazioni incomplete e imprecise e talvolta su voci.

Quando viene scoperta un'ingiustizia, il dipendente sperimenta uno stress psicologico. Nel tentativo di sbarazzarsene, può agire in questo modo:

Ridurre l’intensità e la qualità del lavoro;

Richiedere una maggiore retribuzione, aumento delle retribuzioni, promozioni, migliori condizioni di lavoro;

Richiedere un risarcimento per il mancato pagamento dei prodotti;

Sopravvalutare le proprie capacità, perdere la fiducia in se stessi, il senso della prospettiva;

Cercare di convincere i colleghi a lavorare di più perché vengono pagati di più;

Influenzare il management affinché riduca la remunerazione dei colleghi per ripristinare l’equità;

Cambia tu stesso l'oggetto del confronto, decidendo che il tuo collega sia presente condizioni speciali(ha legami personali con la direzione o qualità speciali e abilità);

Trasferisciti in un altro dipartimento o esci. Come possiamo vedere, la maggior parte delle possibili azioni del dipendente per ristabilire la giustizia hanno conseguenze negative per l’organizzazione.

Molte aziende occidentali e nazionali stanno cercando di risolvere il problema dei dipendenti che ritengono che il loro lavoro venga valutato ingiustamente mantenendo segreti gli importi dei pagamenti. Sfortunatamente, questo non è solo difficile da realizzare a livello tecnico (le persone sospettano un’ingiustizia laddove non esiste). Mantenendo segreti gli stipendi dei dipendenti, un’azienda rischia di perdere l’impatto motivazionale positivo degli aumenti salariali associati alla promozione.

Per decenni, nelle imprese nazionali, ha prevalso la perequazione dei salari e l'emissione dei salari secondo una dichiarazione, dalla quale tutti potevano scoprire l'entità dello stipendio di un collega, ha portato a una diminuzione della produttività del lavoro, poiché l'importo della remunerazione dipendeva estremamente poco sui risultati del lavoro.

Per le imprese nazionali, la soluzione al problema potrebbe essere questa: creare un sistema salariale chiaro, semplice e comprensibile per tutti e mantenere segreti i guadagni totali di ciascun dipendente. Ciò viene effettuato emettendo personalmente il salario a ciascuno secondo gli ordini di pagamento in contanti; allo stesso tempo, l'importo totale dei guadagni del dipendente è noto solo a lui, direttore e capo contabile dell'impresa.

1.3 Teoria della definizione degli obiettivi

Questa teoria è stata sviluppata da E. Locke nel 1966. Il suo primo lavoro fondamentale sulla teoria della definizione degli obiettivi è considerato l'articolo "Sulla teoria della motivazione e della stimolazione tramite obiettivi", pubblicato nel 1968. Le radici di questa teoria, in un certo senso, risalgono agli sviluppi di F. Taylor (anni '20 del XX secolo), P. Drucker (anni '50), D. McGregor (anni '60). Gli scienziati T. Ryan e G. Latham hanno dato un contributo significativo allo sviluppo di questa teoria.

La teoria della definizione degli obiettivi deriva dal fatto che il comportamento di una persona è determinato dagli obiettivi che si prefigge e per il bene dei quali intraprende determinate azioni.

IN vista generale Il modello che descrive il processo di definizione degli obiettivi è il seguente. Un uomo con i suoi stato emozionale realizza e valuta gli eventi che accadono intorno a lui. Sulla base di ciò, determina da solo gli obiettivi a cui intende tendere, esegue determinati lavori, raggiunge il risultato previsto e ne trae soddisfazione).

Teorie del processo della motivazione considerare come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un tipo specifico di attività, comportamento e atteggiamento nei confronti del lavoro. In questo caso, il comportamento è considerato in funzione delle sue percezioni e aspettative associate ad una specifica situazione lavorativa. Cioè, le teorie del processo della motivazione si basano sul comportamento di una persona in un gruppo, a seconda della sua percezione, educazione, esperienza e ambiente esterno.

Teoria dell'aspettativa di Victor Vroom (1964).

In questa teoria, l'autore sostiene che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione necessaria per motivare un dipendente al raggiungimento degli obiettivi. Il dipendente spera che il tipo di comportamento scelto porti alla soddisfazione morale o all'ottenimento di ciò che desidera.

Aspettativaè la valutazione di una persona sulla probabilità che si verifichi un determinato evento.

1. Aspettativa (O) relativa ai fattori di costo dello sforzo (U) e risultati (P), cioè il rapporto tra sforzo e risultato ottenuto. Se un dipendente ritiene che non vi sia alcun collegamento diretto tra lo sforzo profuso e il risultato ottenuto, significa che non c'è motivazione o sarà estremamente debole.

2. Aspettativa per il risultato e la ricompensa del fattore, cioè la speranza di una certa ricompensa o incoraggiamento in risposta al livello di risultati raggiunti. La motivazione diminuisce se il dipendente non vede una chiara connessione tra il risultato e la ricompensa desiderata. La motivazione è debole anche se il dipendente è sicuro che con uno sforzo ragionevole non otterrà un risultato che sarà ricompensato.

3. Aspettativa basata sulla valenza o valore della ricompensa. Valenza(IN)è il grado di soddisfazione o insoddisfazione relativa risultante dal ricevimento di un incentivo. Dipendenti diversi hanno esigenze retributive diverse. Se la valenza è bassa e il valore è insignificante, la motivazione diventa molto debole.

Il modello motivazionale di Vroom.

Quando si analizza la motivazione al lavoro, viene enfatizzata l’importanza delle relazioni:

1) se può ottenere il risultato; Se un dipendente ottiene un risultato, c’è motivazione; se non riceve un risultato, allora non c’è motivazione.

2) se potrà ricevere una ricompensa per il risultato; Se il dipendente riceve una ricompensa c’è motivazione; se non la riceve allora non c’è motivazione.

3) se potrà ricevere soddisfazione dalla ricompensa; se la ricompensa lo ha soddisfatto, allora c'è motivazione; se non lo ha soddisfatto, allora non c'è motivazione.

4) la motivazione generale è il prodotto di motivazioni precedenti; se non c'è motivazione in una delle relazioni, allora non c'è nemmeno motivazione generale.

Secondo la teoria dell’aspettativa, non solo il bisogno è una condizione necessaria affinché una persona sia motivata a raggiungere un obiettivo, ma anche il tipo di comportamento scelto.

Lo afferma la teoria dell’aspettativa di processo il comportamento dei dipendenti è determinato da:

Un manager che, a determinate condizioni, stimola il lavoro del dipendente;

Un dipendente che è sicuro che a determinate condizioni gli verrà assegnata una ricompensa;

Un dipendente e un manager che presumono che con un certo miglioramento della qualità del lavoro gli verrà assegnata una certa ricompensa;

Un dipendente che confronta l'importo della retribuzione con l'importo di cui ha bisogno per soddisfare un determinato bisogno.

La teoria della giustizia di J. Stacey Adamas (anni '60 del XX secolo).

Questa teoria si basa sul fatto che il dipendente determina soggettivamente il rapporto tra ciò che riceve e lo sforzo speso, e quindi correla la sua retribuzione con la retribuzione di altri lavoratori che svolgono un lavoro simile.

Se vede l'ingiustizia, cioè crede che il suo collega abbia ricevuto di più per lo stesso lavoro, allora sperimenta uno stress psicologico. Per eliminare ciò, il manager deve motivare individualmente il dipendente e correggere l'eventuale ingiustizia.

Spesso i dipendenti stessi cercano di ristabilire la giustizia, cioè lavorano peggio, oppure attraverso il loro comportamento si sforzano di aumentare la remunerazione. Quegli stessi dipendenti che credono di essere pagati troppo si sforzeranno di aumentare la propria efficienza lavorativa.

Alcune aziende cercano di evitare sentimenti di ingiustizia mantenendo segreto l'importo dei pagamenti a ciascun dipendente. Ciò fa sì che i lavoratori sospettino un’ingiustizia laddove non ce n’è. L’azienda corre anche il rischio di perdere l’impatto motivazionale positivo derivante dalla crescita salariale, dall’aumento dell’efficienza del lavoro e dall’avanzamento di carriera.

Teoria della motivazione di Porter-Lawler (1968).

Questa teoria combina le teorie dell’aspettativa e della giustizia. Si discute 5 variabili:

1. Percezione;

2. Sforzo speso;

3. Risultati raggiunti;

4. Remunerazione;

5. Grado di soddisfazione.

Secondo questa teoria, i risultati raggiunti dipendono dagli sforzi, dalle capacità, caratteristiche peculiari lavoro, nonché la consapevolezza del proprio ruolo e del contributo personale. Il livello di sforzo esercitato sarà determinato dal valore della ricompensa, dal grado di soddisfazione e se un dato livello di sforzo fornirà un certo livello di ricompensa.

Questa teoria stabilisce una relazione tra remunerazione e risultati, che si esprime nella soddisfazione dei propri bisogni da parte del dipendente attraverso premi per i risultati raggiunti.

Questa teoria può essere schematicamente rappresentata come segue:

I risultati conseguiti da un dipendente dipendono da tre variabili:

1. Sforzo speso;

2. Abilità, caratteristiche;

3. Dalla consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo.

Il livello di impegno speso dipende da due variabili:

1. Valore del premio;

2. Quanto crede una persona nell'esistenza di un rapporto diretto tra lo sforzo compiuto e la possibile ricompensa.

La soddisfazione è una misura del valore effettivo della ricompensa questa persona. Questa valutazione influenzerà la percezione del dipendente delle situazioni successive.

In contrasto con le teorie sostanziali della motivazione, basate sui bisogni delle persone e sui fattori correlati che determinano il loro comportamento, le teorie dei processi vedono la motivazione in un modo diverso. Analizzano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere i suoi obiettivi e quale tipo specifico di comportamento sceglie. Le teorie dei processi non mettono in discussione l'esistenza dei bisogni, ma credono che il comportamento delle persone non sia determinato solo da essi. Secondo queste teorie, il comportamento di un individuo è anche funzione delle sue percezioni e aspettative legate ad una determinata situazione, e delle possibili conseguenze del tipo di comportamento scelto dall'individuo.

Attualmente esistono più di 50 diverse teorie procedurali sulla motivazione (V. Ilyin “Motivation and Motives”). Tuttavia, nella pratica di gestione della motivazione dei dipendenti, si distinguono la teoria delle aspettative e delle preferenze di V. Vroom, la teoria della giustizia (uguaglianza) di S. Adams e la complessa teoria della motivazione chiamata modello Porter-Lawler. Anche per loro la teoria di “X” e “Y” di D. McGregor si applica in un certo senso separatamente. Diamo uno sguardo più da vicino a queste teorie.

Teoria delle aspettative e delle preferenze di V. Vroom
Questa teoria è scientificamente chiamata semplicemente teoria delle aspettative. La teoria delle aspettative si basa sulla posizione secondo cui la presenza di un bisogno attivo non è l'unica e necessaria condizione per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve anche sperare che il tipo di comportamento che sceglie porti effettivamente alla soddisfazione o all'acquisizione del bene che desidera.

Le aspettative possono essere considerate come la valutazione di una determinata persona sulla probabilità di un determinato evento. La maggior parte delle persone, ad esempio, si aspetta che la laurea ottenga loro un lavoro migliore e che, se lavorano duro, potranno fare carriera. Analizzando la motivazione dei lavoratori, la teoria dell'aspettativa individua tre importanti relazioni: costo del lavoro – risultati; risultati - ricompensa e valenza (il valore di questa ricompensa). Le aspettative per il primo pacchetto (3-P) sono il rapporto tra lo sforzo speso e i risultati ottenuti. Ad esempio, un operaio può aspettarsi che se produce prodotti di qualità superiore con una quantità minima di rifiuti, ciò gli consentirà di migliorare il suo livello di abilità. Le persone, ovviamente, potrebbero non aspettarsi che i loro sforzi portino al risultato desiderato. Se sentono che non esiste una connessione diretta tra lo sforzo compiuto e i risultati ottenuti, secondo la teoria dell’aspettativa la loro motivazione si indebolirà. La mancanza di relazione può verificarsi a causa della scarsa autostima del dipendente, della sua scarsa allenamento Vocale o perché non gli sono stati concessi diritti e opportunità sufficienti per svolgere il compito da svolgere.

Aspettative relative ai risultati - ricompense (R-B) sono aspettative di una certa ricompensa o incentivo in risposta ai risultati di lavoro raggiunti. L'operaio menzionato nel primo caso può aspettarsi che, avendo aumentato il suo grado, riceverà uno stipendio più alto o diventerà caposquadra.

A questo proposito, così come nel precedente, se una persona non sente una chiara connessione tra i risultati raggiunti e la ricompensa desiderata, la sua motivazione al lavoro si indebolirà. Se una persona è sicura che i risultati che ha ottenuto saranno ricompensati, ma con uno sforzo ragionevole non sarà in grado di raggiungere questi risultati, anche la motivazione per il suo lavoro sarà debole.

Il terzo fattore, la valenza (il valore di un incentivo o di una ricompensa), è il grado percepito di soddisfazione o insoddisfazione relativa derivante dal ricevere una particolare ricompensa. Poiché persone diverse hanno esigenze e desideri diversi in termini di ricompense, la ricompensa specifica offerta in risposta alla prestazione di un dipendente potrebbe non avere alcun valore per lui. L'operaio di cui abbiamo parlato nei casi precedenti potrebbe ricevere un aumento quando prevede di diventare caposquadra, che gli darebbe la possibilità di esprimersi e riconoscere i suoi meriti. Se la valenza è bassa, cioè il valore della ricompensa ricevuta per il dipendente non è troppo grande, la teoria dell'aspettativa prevede che anche in questo caso la motivazione al lavoro si indebolirà. Se il valore di uno qualsiasi di questi tre fattori importanti per determinare la motivazione è piccolo, allora la motivazione sarà debole e i risultati del lavoro saranno bassi.

Il modello di motivazione sviluppato da V. Vroom nella sua teoria delle aspettative e delle preferenze può essere espresso come segue:
Motivazione = (G - R) x (R - V) x valenza

La teoria dell’aspettativa presenta varie opportunità per leader e manager che cercano di aumentare la motivazione al lavoro dei propri dipendenti. La direzione dell'organizzazione deve confrontare la remunerazione proposta con le esigenze dei dipendenti e adeguarle. Molto spesso, i premi vengono offerti prima che i dipendenti li valutino. Per una motivazione efficace, il manager deve stabilire un saldo rapporto tra i risultati conseguiti e la ricompensa. A questo proposito, le ricompense dovrebbero essere assegnate solo per un lavoro efficace. I manager devono stabilire aspettative elevate ma realistiche per i risultati che si aspettano dai loro subordinati e comunicare loro che possono raggiungere questi risultati se si impegnano. I dipendenti saranno in grado di raggiungere il livello di prestazione richiesto per ricevere ricompense di valore se il livello di autorità loro delegato e le loro capacità professionali saranno sufficienti per portare a termine l’incarico.

Per le persone che hanno capacità imprenditoriali, ma non sono titolari di un'attività in proprio, ma lavorano in un'organizzazione, la ricompensa non è una promozione o una ricompensa materiale per buoni risultati lavorativi, ma l'opportunità di realizzare il proprio progetto. La direzione spesso subordina questa opportunità alle prestazioni precedenti del dipendente.

Consideriamo una situazione specifica.

Il dirigente intermedio di uno degli istituti di istruzione, responsabile del reclutamento degli studenti, ha proposto al top management un progetto per la preparazione preliminare dei candidati, che allo stesso tempo porterebbe profitto all'organizzazione e a tutti i partecipanti a questo progetto, fornirebbe l'opportunità di lavoro part-time aggiuntivo per gli insegnanti dell'istituto scolastico che ricevono un piccolo stipendio e, inoltre, ha permesso di accettare per la formazione di persone ben preparate alla base Scuola superiore cornici. La direzione dell’istituto scolastico era d’accordo con il progetto, ma ha posto la condizione che il progetto sarebbe stato attuato se il dipendente avesse fornito quest’anno un’iscrizione superiore alle cifre dell’anno scorso. Questa opportunità ha motivato questo manager a lavorare in modo efficace, ha compiuto grandi sforzi personali, ha lavorato nei fine settimana, ha rifiutato un'altra vacanza e gli indicatori dell'anno precedente sono stati superati con successo.

Tuttavia, la direzione ha rinnegato le promesse e ha pagato al dipendente un bonus in contanti relativamente piccolo, dopo di che lo ha mandato in ferie pagate di due mesi, sostituendolo con un'altra persona durante le ferie, il che ha fatto deragliare il progetto pianificato. Naturalmente, la motivazione dei dipendenti è diminuita drasticamente dopo questo evento. Qual è l'errore della direzione? Avendo implementato il compito tattico di garantire l'assunzione nell'anno in corso motivando adeguatamente il manager al raggiungimento del suo obiettivo, ha rifiutato (per ragioni sconosciute al dipendente) di adempiere al compito strategico di garantire un'assunzione ottimale negli anni successivi, privando contemporaneamente il dipendente di interesse per un ulteriore lavoro efficace in questa organizzazione.

Teoria della giustizia di S. Adams (uguaglianza)
Questa teoria fornisce anche una spiegazione di come le persone distribuiscono e dirigono i propri sforzi per raggiungere i propri obiettivi. Come postulato, la teoria dell’equità considera il fatto che le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo impiegato e quindi lo correlano con la ricompensa di altre persone che svolgono un lavoro simile. Se il confronto mostra uno squilibrio e un'ingiustizia nel ricevere la remunerazione, cioè il dipendente ritiene che il suo collega abbia ricevuto una remunerazione maggiore per lo stesso lavoro, allora sperimenta uno stress psicologico. Di conseguenza, per aumentare la motivazione al lavoro di questo dipendente, è necessario alleviare la tensione che si è creata e ripristinare la giustizia, eliminare lo squilibrio che si è creato. Da un punto di vista psicologico, questo stato di cose è spiegato dall'invidia. Anche l'invidia è una passione. Citiamo ancora La Rochefoucauld: “Spesso gli uomini si vantano delle passioni più criminali, ma nessuno osa ammettere l'invidia, passione timida e schiva”.

Le persone possono ripristinare l’equilibrio o un senso di equità modificando il livello di impegno che dedicano al lavoro o cercando di cambiare il livello di ricompensa che ricevono. Pertanto, quei dipendenti dell'organizzazione che credono di non essere pagati di più rispetto agli altri o iniziano a lavorare meno intensamente o cercano di aumentare la loro retribuzione, chiedendolo all'amministrazione dell'impresa o attraverso i sindacati. Altri dipendenti che credono di essere pagati troppo tenderanno a mantenere l'intensità del lavoro allo stesso livello o addirittura ad aumentarla, poiché hanno meno probabilità di cambiare il loro comportamento e le loro attività.

La conclusione principale della teoria della giustizia per la motivazione pratica dell'attività lavorativa dei dipendenti delle organizzazioni è che finché le persone non inizieranno a credere di ricevere una giusta remunerazione, tenderanno a ridurre l'intensità del lavoro. Va notato che la percezione e la valutazione dell’equità da parte dei dipendenti è relativa, non assoluta. Le persone si confrontano con altri dipendenti della stessa organizzazione o con dipendenti di altre organizzazioni che svolgono un lavoro simile. Poiché la produttività dei dipendenti che percepiscono il loro compenso come ingiusto (a causa del fatto che un'altra persona che svolge un lavoro simile viene pagata di più) diminuirà, è necessario spiegare loro oggettivamente perché esiste tale differenza. Ad esempio, dovresti spiegare al dipendente che il suo collega più pagato guadagna di più perché ha più esperienza, il che gli consente di svolgere il suo lavoro in modo più produttivo. Se la differenza di retribuzione si basa sulla performance, allora ai dipendenti che ricevono una retribuzione inferiore si dovrebbe dire che quando la loro performance raggiunge il livello dei colleghi, riceveranno lo stesso aumento di retribuzione.

Nel nostro paese, questo problema è particolarmente acuto in imprese statali, dove i dipendenti sanno quale stipendio ricevono i loro colleghi, poiché tutti firmano sullo stesso libro paga. Ciò porta spesso a conflitti prolungati che interferiscono con il normale funzionamento dell'organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi.

Alcune organizzazioni (quelle commerciali, dove la retribuzione viene pagata in contanti) stanno cercando di risolvere il problema dei dipendenti che ritengono che il loro lavoro venga valutato ingiustamente mantenendo segreti gli importi dei pagamenti. Tuttavia, questo spesso fa sospettare ai dipendenti un'ingiustizia anche dove in realtà non esiste, guidati da alcuni segni indiretti migliorare il benessere dei propri colleghi. Inoltre, se i livelli salariali vengono mantenuti segreti, l’organizzazione rischia di perdere l’impatto motivazionale positivo sui propri dipendenti associato agli aumenti salariali durante la promozione, come segue dalla teoria dell’aspettativa.

Consideriamo questa teoria in relazione a una situazione specifica.

In una delle divisioni della metropolitana di Mosca (laboratorio tecnico) c'è una squadra composta principalmente da donne, approssimativamente della stessa fascia di età (45-55 anni), con istruzione superiore in posizioni di ingegneria, con approssimativamente gli stessi stipendi ufficiali. Per 15 anni sono stati guidati da donna anziana, che utilizzava metodi di leadership autoritari, grazie ai quali la disciplina del lavoro veniva osservata nella squadra, ma l'efficienza del lavoro era estremamente bassa. I dipendenti di altri dipartimenti che hanno inviato la documentazione a questo laboratorio per l'esame hanno aspettato i risultati per diversi anni, poiché i dipendenti del laboratorio non avevano motivazione a lavorare. Quando il loro capo andò in pensione, la direzione del servizio a cui era subordinato il laboratorio selezionò tra loro una dipendente intelligente e la nominò capo del laboratorio. Ciò naturalmente provocò il malcontento e l'emergenza situazioni di conflitto nella squadra, poiché ogni dipendente si considerava autorizzata a occupare questa posizione. Per risolvere questa situazione, la direzione del servizio ha compiuto il passo successivo. Ha aumentato gli stipendi di tutti i dipendenti di laboratorio fino al limite massimo della categoria ingegneria (in media di 1.500 rubli). Dopo tali incentivi materiali, l’efficienza lavorativa dei dipendenti è aumentata notevolmente, cosa che è stata notata da tutti i dipendenti dei dipartimenti correlati. La documentazione rimasta inattiva per anni è stata controllata in pochi giorni e, inoltre, i dipendenti stessi hanno avviato un aumento del volume di lavoro, chiedendo l'invio di nuovi documenti. Questo lavoro efficiente è durato circa un quarto, poi tutto è tornato allo stato di cose precedente.

Come si spiega questo e qual è l'errore della direzione?

Secondo la teoria della giustizia, le persone psicologicamente non possono fare a meno di invidiarsi a vicenda. Pertanto, anche quando tutti avranno lo stesso aumento di stipendio, ci saranno ancora motivi di invidia. Ad esempio, in questa situazione, il motivo era l'esperienza lavorativa. Se uno lavora per 20 anni e l’altro per 15 anni, allora perché i loro stipendi ufficiali sono gli stessi? Questa è una “palese ingiustizia”! Inoltre, secondo la teoria dell'aspettativa, i dipendenti sono stati privati dell'opportunità di un'ulteriore crescita motivazionale in questa organizzazione. La maggior parte di loro, tenendo conto della loro età, ha raggiunto il "tetto" delle ricompense materiali e non c'è più nulla da aspettarsi. Quando se ne sono resi conto, la loro motivazione è diminuita drasticamente.

L'errore della direzione sta nel fatto che, avendo effettuato la perequazione della remunerazione materiale, il cui scopo era appianare il conflitto nella squadra, ha violato il principio di differenziazione nella distribuzione dei benefici materiali e, inoltre, non ha condotto una analisi preliminare del valore della remunerazione del personale femminile.

Modello Porter-Lawler
Gli scienziati americani L. Porter ed E. Lawler hanno sviluppato una teoria completa del processo di motivazione, inclusi elementi della teoria dell'aspettativa e della teoria dell'equità descritti sopra. Il loro modello contiene cinque variabili: sforzo speso, percezione, risultati ottenuti, ricompensa e grado di soddisfazione. Secondo il modello creato, è possibile determinare la seguente dipendenza: i risultati lavorativi raggiunti dipendono dagli sforzi compiuti dal dipendente, dalle sue capacità e caratteristiche, nonché dalla sua consapevolezza del proprio ruolo. Il livello di sforzo esercitato sarà determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che un dato livello di sforzo comporterà effettivamente un livello di ricompensa molto specifico. Inoltre, la teoria di Porter-Lawler stabilisce una relazione tra ricompensa e risultati, ovvero il dipendente soddisfa i suoi bisogni attraverso la ricompensa ricevuta per i risultati raggiunti.

Analizzando più nel dettaglio gli elementi del modello Porter-Lawler è possibile comprendere meglio il meccanismo della motivazione. Il livello di impegno profuso da una persona dipende dal valore della ricompensa e da quanto la persona crede in questa connessione. Il raggiungimento del livello di prestazione richiesto può comportare ricompense interne, come un senso di soddisfazione per il lavoro svolto, un senso di competenza e autostima, nonché ricompense esterne, come elogi da parte di un manager, bonus, promozione. La teoria considera anche possibili connessioni tra risultati lavorativi e remunerazione (esterna ed equa), il che può significare che nel primo caso, la prestazione di un determinato dipendente e la ricompensa che gli viene data dipendono dalle opportunità determinate dal manager per il dipendente specifico e l'intera organizzazione nel suo insieme. Nel secondo caso, secondo la teoria della giustizia, le persone valutano autonomamente il grado di equità della ricompensa assegnata per determinati risultati. La soddisfazione è il risultato di ricompense esterne ed interne, tenendo conto della loro equità. La soddisfazione funge da misura del valore di una ricompensa per un determinato dipendente. Questa valutazione influenzerà la percezione del dipendente delle situazioni dell’organizzazione che si presenteranno nel futuro processo lavorativo.

Una delle conclusioni più importanti della teoria Porter-Lawler è che il lavoro produttivo porta alla soddisfazione. Questo è esattamente l'opposto dell'opinione professata dalla maggior parte dei leader organizzativi su questo argomento. I manager sono influenzati dalle precedenti teorie sulle relazioni umane, secondo le quali la soddisfazione porta a migliori prestazioni sul lavoro o, in poche parole, che i lavoratori più soddisfatti ottengono risultati migliori. Gli autori della teoria, al contrario, ritengono che la sensazione di lavoro completato porti alla soddisfazione e contribuisca ad aumentare la produttività. La ricerca in corso conferma il punto di vista degli autori secondo cui l'elevata prestazione è la causa della completa soddisfazione e non la sua conseguenza. Il modello Porter-Lawler ha mostrato, in particolare, che la motivazione non è un semplice elemento nella catena di causa ed effetto. Questa teoria mostra quanto sia importante integrare concetti come impegno, abilità, risultati, ricompense, soddisfazione e percezione in un unico sistema interconnesso di motivazione al lavoro.

Risultati chiave per uso pratico Teorie processuali della motivazione
Dopo aver analizzato i fattori di aspettativa, possiamo concludere che con elevate aspettative del dipendente, ottimi risultati del suo lavoro e un alto grado di soddisfazione per la ricompensa ricevuta, si osserva una forte motivazione.

La teoria dell’aspettativa mostra ambiguità nella percezione della ricompensa persone diverse e l'unicità della struttura motivazionale di ogni persona. La teoria si concentra su una serie di parametri per stabilire un clima motivazionale favorevole al lavoro efficace dei dipendenti.

La percezione dell'equità è altamente soggettiva, pertanto è auspicabile che le informazioni sui fattori che determinano la remunerazione e il suo ammontare siano ampiamente disponibili a tutti i dipendenti. È importante tenere conto di una valutazione complessiva della remunerazione, nella quale la remunerazione svolge un ruolo importante, ma non l'unico. Inoltre, il ruolo motivante dell’uguaglianza esiste quando il livello di prestazione dell’azienda è elevato; nel caso di un livello di prestazione basso, l’uguaglianza gioca un ruolo demotivante.

Nel modello Porter-Lawler, la remunerazione valutata come equa ha un effetto positivo sul livello di performance e soddisfazione dei dipendenti. Il livello di soddisfazione, che in futuro determinerà nuovamente le aspettative del dipendente e le sue prestazioni, è la conclusione del sistema di ricompensa, tenendo conto della loro equità. Il modello mostra che quest'ultimo non è un processo a linea singola, ma una struttura integrale che interconnette una serie di fattori comportamentali e il fattore di ricompensa.

I dati sono stati ottenuti da uno studio sulla motivazione al lavoro condotto dall’autore nel 2002.

La struttura della motivazione mostrata nel grafico a torta mostra che il posto principale è occupato dai fattori di aspettativa. I dipendenti credono di fare qualche sforzo, sanno che questo sforzo sarà ricompensato e la ricompensa ha il suo valore (valenza) per ciascun dipendente. La remunerazione principale dei dipendenti è costituita da salari, bonus, benefici, nonché un aumento dello stipendio ufficiale o un cambiamento dello stato lavorativo. L’incoraggiamento morale è prezioso solo per un quarto degli intervistati. Di conseguenza, la direzione può trarre conclusioni appropriate quando applica metodi economici di motivazione e stimolazione dei dipendenti delle filiali bancarie.

I fattori di equità costituiscono solo il 22% della struttura motivazionale. Ciò indica un buon clima psicologico nella squadra studiata e l'assenza di invidia tra i dipendenti l'uno verso l'altro. Ciò è ovviamente facilitato dalla politica aperta del management in materia di pagamenti degli stipendi. L’esperienza dimostra che la maggior parte dei dipendenti è consapevole della retribuzione dei propri colleghi e ritiene soddisfacente l’atteggiamento della direzione nei loro confronti in termini di remunerazione corrisposta.

I fattori del modello Porter-Lawler mostrano l'apprezzamento da parte dei dipendenti delle proprie capacità e del loro contributo al processo di lavoro collettivo. Anche i dipendenti considerano elevato l'impegno profuso, ma solo un quarto degli intervistati ritiene che la remunerazione sia giusta in relazione ai risultati del proprio lavoro. Questo fattore indica tendenze allarmanti nel lavoro. La direzione della banca dovrebbe condurre attività esplicative e lavoro psicologico con i dipendenti, spiegando che la loro opinione sulla valutazione del loro lavoro non corrisponde a risultati reali, o aumentando l'importo della remunerazione, avvicinandosi a ciascun dipendente individualmente.

Esempio 2. Dipendenza da fattori procedurali di motivazione in uno dei dipartimenti della metropolitana, ottenuta dai risultati della ricerca.

La struttura della motivazione mostrata nel grafico a torta mostra che il posto principale è occupato dai fattori di motivazione corrispondenti al modello Porter-Lawler. Indicano alto grado valutazioni dei dipendenti sulla loro partecipazione e sulle loro capacità nel processo lavorativo collettivo. Più della metà dei lavoratori ritiene elevato l'impegno profuso nello svolgimento del lavoro, ma solo un terzo degli intervistati percepisce l'equità della remunerazione in relazione ai risultati del proprio lavoro. Ciò può influire negativamente sulla motivazione dei dipendenti dell'azienda. A causa del fatto che i dirigenti dell'azienda sono limitati mezzi finanziari necessario per incentivi materiali tangibili per i lavoratori, devono svolgere un lavoro esplicativo e psicologico con i propri dipendenti, spiegando la situazione finanziaria dell'impresa. Allo stesso tempo, è necessario dimostrare loro con i numeri in mano che la loro opinione sulla valutazione dei risultati raggiunti non corrisponde agli indicatori reali della produttività del lavoro. Allo stesso tempo, quando possibile, i salari e i bonus dovrebbero essere gradualmente aumentati, adottando un approccio differenziato in questa materia.

La quota dei fattori di aspettativa è del 30%. I dipendenti credono di impegnarsi sapendo che saranno ricompensati e la ricompensa ha il suo valore (valenza) per ciascun dipendente. Dallo studio è emerso che la ricompensa principale per i dipendenti delle imprese sono gli incentivi materiali (stipendio, bonus, benefici aggiuntivi, nonché promozione di posizione o stipendio). L'incoraggiamento morale è prezioso solo per un quinto degli intervistati, per quanto paradossale possa essere, perché nell'impresa, che fa parte della metropolitana di Mosca, ci sono forti tradizioni dell'era sovietica, quando l'incoraggiamento morale era valutato non meno degli incentivi materiali. Di conseguenza, la direzione dell'impresa deve trarre le conclusioni appropriate quando applica metodi economici per motivare e stimolare i dipendenti.

I fattori di equità coincidono con i fattori di aspettativa. La loro quota è del 30% nella struttura della motivazione. Ciò indica un clima socio-psicologico positivo prevalente nella squadra e l'assenza di sentimenti di invidia tra i dipendenti l'uno verso l'altro. Ciò è facilitato dalla politica aperta della direzione sui pagamenti degli stipendi. Dall’indagine emerge che la maggior parte dei dipendenti è consapevole della retribuzione dei propri colleghi, la loro reazione a una retribuzione più elevata per lo svolgimento di funzioni simili è positiva e l’atteggiamento della direzione nei loro confronti è valutato soddisfacente in termini di remunerazione pagata. Allo stesso tempo, la maggior parte delle persone ha una valutazione complessiva bassa della retribuzione ricevuta, poiché i bisogni materiali delle persone sono praticamente illimitati.

Principali risultati e raccomandazioni
La situazione nella squadra è calma, caratterizzata dall'assenza di situazioni di conflitto. Il clima socio-psicologico è abbastanza soddisfacente. La direzione è abbastanza chiara sui tipi di comportamento dei dipendenti nel processo di lavoro collettivo.

L'obiettivo principale della direzione dovrebbe essere l'equa remunerazione dei dipendenti in base al loro contributo al processo lavorativo collettivo. Il valore più grande per i dipendenti sono gli incentivi finanziari e gli aumenti di posizione o di stipendio. Inoltre, il management deve prestare attenzione ai fattori di aspettativa, poiché la maggior parte dei dipendenti di tutte le categorie di età non crede che i risultati ottenuti porteranno alla ricompensa desiderata e il valore della ricompensa per loro è basso. È necessario svolgere un certo lavoro psicologico nel team, spiegando ai dipendenti che non è solo la ricompensa materiale esterna ad essere preziosa, ma anche il processo lavorativo stesso, cioè la ricompensa interna, e combinare abilmente incentivi economici con incentivi morali.

Teoria "X" e "Y" di D. McGregor
Questa teoria è in qualche modo isolata dalle altre teorie del processo di motivazione descritte. Poiché descrive le tipologie e il comportamento dei leader organizzativi, nel management è spesso classificata come una teoria del potere e della leadership. Tuttavia, poiché i manager sono anche dipendenti del team, caratterizzati dalla motivazione al lavoro e da determinati comportamenti nel processo lavorativo, è anche classificata come teoria del processo della motivazione.

Come caratteristica comportamentale di un leader, D. McGregor ha identificato il grado del suo controllo sui suoi subordinati. I poli estremi di questa caratteristica sono la leadership autocratica e democratica.

Leadership autocratica significa che il leader impone le sue decisioni ai suoi subordinati e centralizza l’autorità. Ciò riguarda innanzitutto la formulazione dei compiti per i subordinati e le norme per il loro lavoro. McGregor ha chiamato i prerequisiti per lo stile di comportamento autocratico di un leader teoria “X”. Secondo lei:
L'uomo è pigro per natura, non ama lavorare e lo evita in ogni modo possibile;
Una persona manca di ambizione, evita le responsabilità, preferendo lasciarsi guidare;
Un lavoro efficace si ottiene solo attraverso la coercizione e la minaccia di punizione.

Va notato che questa categoria di lavoratori esiste. Ad esempio, le persone che sono psicostenoidi per tipo di personalità. Senza mostrare alcuna iniziativa nel loro lavoro, obbediranno volentieri alla direzione e allo stesso tempo si lamenteranno delle loro condizioni di lavoro, dei bassi salari, ecc.

Leadership democratica significa che il leader evita di imporre la propria volontà ai suoi subordinati e li include nel processo decisionale e nella determinazione delle norme di lavoro. McGregor ha chiamato i prerequisiti per una teoria dello stile di leadership democratica “Y”. Secondo lei:
Il lavoro per una persona è un processo naturale;
In condizioni favorevoli, una persona aspira alla responsabilità e all'autocontrollo;
È capace di soluzioni creative, ma realizza queste capacità solo parzialmente.

Sono queste persone e questo stile di leadership che sono più adatti per ottenere una motivazione efficace nelle condizioni di mercato.

La conclusione principale dello studio delle teorie dei processi della motivazione è che un'elevata prestazione lavorativa è la causa della soddisfazione e non la sua conseguenza.

Nell'ambito delle teorie procedurali della motivazione, si assume anche il ruolo motivante dei bisogni, ma il processo di motivazione stesso è considerato dal punto di vista di quelle circostanze che dirigono gli sforzi di una persona per raggiungere i vari obiettivi che l'organizzazione deve affrontare.