Nell'ambito delle teorie processuali della motivazione. Teorie di processo della motivazione, loro caratteristiche

Teorie di processo motivazione - l'enfasi è sulla spiegazione del processo di scelta del comportamento che può portare ai risultati desiderati. Le teorie del processo spiegano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un particolare tipo di comportamento. Secondo le teorie del processo, il comportamento di una persona è determinato, da un lato, dai suoi bisogni (che è coerente con le teorie del contenuto), dall'altro, dalla percezione delle sue aspettative associate a una data situazione, e possibili conseguenze il loro comportamento prescelto.

La teoria della giustizia di J. Adams, ovvero oggetto di studio, è la percezione dei dipendenti su come il management valuta obiettivamente il loro contributo lavorativo rispetto agli altri dipendenti. Secondo la teoria della giustizia, l'individuo valuta la retribuzione che riceve rispetto alla retribuzione di altre categorie di dipendenti che hanno raggiunto risultati simili. Allo stesso tempo, se è assicurata l'uguaglianza in relazione a "input e output", il dipendente percepisce l'atteggiamento del management nei suoi confronti come equo (onesto e imparziale). A questo caso L'input è l'istruzione, l'esperienza, gli sforzi e le capacità e l'output è lo stipendio, il riconoscimento, la promozione e altri benefici. Se l'equilibrio del rapporto input / output è disturbato, il dipendente ha una sensazione di ingiustizia. Ad esempio, se un dipendente con più di alta educazione e l'esperienza lavorativa riceve lo stesso stipendio dei suoi colleghi. Oppure, al contrario, un dipendente che ha ricevuto una ricompensa maggiore rispetto ai suoi colleghi per un risultato simile potrebbe desiderare di correggere questa ingiustizia.

La maggior parte delle moderne teorie del processo di motivazione vede la motivazione come un processo di gestione delle scelte. Una tale definizione di motivazione è stata data per la prima volta da V. Vroom.

Ha sostenuto che le persone sono costantemente in uno stato di motivazione. Pertanto, secondo V. Vroom, per essere un manager di successo, è necessario mostrare ai subordinati che la direzione dei loro sforzi per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione porterà al rapido raggiungimento dei loro obiettivi personali. Secondo la teoria dell'aspettativa di W. Vroom, i subordinati sono più produttivi quando sono sicuri di soddisfare le loro aspettative in tre aree:

1) aspettative relative al "costo del lavoro - risultati" - questo è il rapporto tra gli sforzi spesi ei risultati ottenuti;

2) aspettative relative a "risultati - premi" - si tratta di aspettative di una certa ricompensa o incoraggiamento in risposta al livello di risultati raggiunto;

3) il terzo fattore che determina la motivazione nella teoria dell'aspettativa è il valore della ricompensa o ricompensa ricevuta.

Aspettative in materia di "costi del lavoro - risultati". Quando una persona si chiede: "Fino a che punto posso aspettarmi che i miei sforzi producano i risultati quantitativi e qualitativi che il mio manager desidera?", la risposta è espressa in termini di "aspettative di risultati del lavoro". Più forte è l'aspettativa che gli sforzi di qualcuno portino al risultato desiderato, più è probabile che questa persona completi qualitativamente il compito che gli è stato assegnato. Supponiamo che un dipendente abbia due opportunità di promozione.

Supponendo che entrambi i lavori siano esattamente gli stessi sotto tutti gli altri aspetti, la teoria dell'aspettativa prevede che un dipendente sceglierà il lavoro in cui ritiene di avere maggiori probabilità di successo.

Aspettative in relazione ai "risultati - remunerazione" il dipendente apprezzerà la lucidità dopo aver svolto con successo questo lavoro, si pone la domanda (spesso accade inconsciamente): "Se svolgo correttamente questo lavoro, che tipo di ricompensa posso aspettarmi , è appropriato È la ricompensa che voglio ricevere? L'incertezza sorge quando il lavoratore è costretto a fare affidamento su altri per distribuire le ricompense promesse. Maggiore è la fiducia del lavoratore che il manager pagherà la ricompensa che gli è stata promessa, maggiore è la probabilità che il lavoratore svolga diligentemente il compito assegnato dal manager. Nella teoria dell'aspettativa, questa probabilità viene definita "aspettative di ricompensa del risultato".

Nel determinare la fiducia di un lavoratore che un manager gli pagherà una ricompensa, diversi fattori giocano un ruolo importante (vorrei sottolineare subito che non stiamo parlando solo di incentivi materiali). In primo luogo, la fiducia aumenta se le promesse del manager sono chiare e specifiche. I manager devono sapere che devono essere specifici quando affermano le loro promesse e i termini che le riguardano. In secondo luogo, la fiducia cresce se il lavoratore sa che il manager ha effettivamente l'autorità per fornire la ricompensa desiderata. Pertanto, i manager devono ricordare che con le loro azioni creano una reputazione e un'immagine per se stessi, che devono essere protetti o, se necessario, migliorati se vogliono riuscire a motivare i loro subordinati.

“Valore della ricompensa” – I dipendenti sono fiduciosi di poter svolgere il lavoro che il manager si aspetta da loro e di ricevere la ricompensa loro promessa, eppure si pongono ancora forse la domanda più difficile: “Se ottengo quale ricompensa vuoi ricevere, sarà abbastanza prezioso per me e posso soddisfare i miei bisogni di base con esso? Secondo la teoria dell'aspettativa, la risposta a questa domanda sta nel misurare il valore della ricompensa.

La teoria delle aspettative di W. Vroom ne offre diverse Consiglio pratico per migliorare le azioni dei manager.

1. Il processo di confronto tra i bisogni dei subordinati e le ricompense che ricevono dall'organizzazione deve essere sistematico, anche se raramente è completamente razionale. I dipendenti dovrebbero essere incoraggiati ad articolare meglio le loro esigenze e ad assistere i loro manager nello sviluppo di programmi attraverso i quali l'organizzazione possa apprendere come vengono soddisfatte le esigenze specifiche dei subordinati.

2. I subordinati hanno spesso bisogno di aiuto per comprendere la connessione tra lo sforzo profuso, il risultato ottenuto, la ricompensa e la soddisfazione dei bisogni. La loro fiducia cresce se vedono che il manager presta grande attenzione a questa relazione e incoraggia i suoi subordinati ad attenersi a una specifica linea di condotta.

3. Dal momento che per persone diverse vengono privilegiate le esigenze più diverse e, quindi, il valore del premio ricevuto dall'organizzazione non è uguale per tutti, il manager può aumentare il potenziale motivazionale dei premi se comprende quali incentivi sono più efficaci per ciascun subordinato.

4. I manager devono aumentare il potenziale motivazionale del lavoro stesso che offrono ai loro subordinati. Inoltre, devono dimostrare costantemente la loro capacità di manager di fornire ricompense significative quando vengono raggiunti gli obiettivi dell'organizzazione.

La teoria della definizione degli obiettivi di E. Locke parte dal fatto che le persone soggettivamente, in un modo o nell'altro, percepiscono l'obiettivo dell'organizzazione come proprio e si sforzano di raggiungerlo, ricevendo soddisfazione dall'esecuzione del lavoro richiesto per questo. Inoltre, la sua efficacia è in gran parte determinata da caratteristiche degli obiettivi come l'impegno di una persona nei loro confronti, la loro accettabilità, complessità, ecc. Se gli obiettivi sono reali, più sono alti, maggiori sono i risultati che una persona ottiene nel processo di raggiungimento loro; in caso contrario, gli obiettivi cessano di essere un mezzo di motivazione. Chiarezza e certezza degli obiettivi, chiarezza e concretezza nella loro impostazione portano ad alti risultati. Maggiore è l'accettabilità degli obiettivi per il dipendente, più ostinatamente li seguirà, nonostante la complessità, la specificità e altri ostacoli.

Un impatto significativo sulla motivazione dei dipendenti ha, secondo la teoria della definizione degli obiettivi, il risultato ottenuto. Se è positivo, l'esecutore rimane soddisfatto di sé e la sua motivazione aumenta, e nel caso opposto accade il contrario.

La soddisfazione o l'insoddisfazione per i risultati raggiunti è influenzata dalla sua valutazione interna ed esterna. Alcuni conflitti possono essere associati alla valutazione esterna. Ad esempio, nel tentativo di ottenere un punteggio elevato, l'esecutore può assumersi obblighi sottovalutati, mentre allo stesso tempo, nonostante l'ottimo lavoro svolto, il mancato rispetto in toto, anche in relazione a difficoltà oggettive, la valutazione si riduce e, quindi, porta alla demotivazione di una persona.

Risultato del libro di testo:

Fondamenti di gestione. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova., Chernysheva M. A., ed. prof. I. Yu Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - redattore-compilatore, Editore: ITK "Dashkov and K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006

Esiste un altro approccio allo studio della motivazione, i cui rappresentanti esplorano la costruzione del processo motivazionale e la possibilità di motivare le persone a raggiungere i risultati desiderati.

Lo scopo delle teorie dei processi è stabilire la probabilità del risultato atteso dal dipendente con il ruolo motivante dei vari bisogni e il possibile grado della loro soddisfazione. I rappresentanti di questo approccio sono V. Vroom, L. Porter e E. Lawler.

Procediamo alla considerazione delle principali disposizioni delle teorie procedurali.

Teoria dell'aspettativa esposto nelle opere di V. Vroom e si basa sul fatto che la presenza di un bisogno attivo non è l'unica condizione per motivare una persona a raggiungere un obiettivo specifico. Una persona deve credere e aspettarsi che il tipo di comportamento che sceglie porterà alla soddisfazione.

aspettativeè una valutazione della probabilità di una data persona che si verifichi un certo evento. Se le persone non sentono una connessione diretta tra gli sforzi compiuti ei risultati raggiunti, la motivazione si indebolirà.

Valenza - il grado percepito di relativa soddisfazione o insoddisfazione derivante dal ricevimento di una particolare ricompensa. Se il valore della ricompensa per una persona è piccolo, la sua motivazione diminuirà.

Secondo questa teoria, per aumentare il livello di motivazione dei dipendenti, un manager dovrebbe:

• stabilire un saldo rapporto tra risultati conseguiti e remunerazione;
• ricompensa per un lavoro efficace;
• formare un livello di risultati elevato, ma reale e ispirare i dipendenti che possono raggiungerlo;
• sapere come un subordinato valuta un particolare tipo di ricompensa.

Gli esperimenti confermano molte disposizioni della teoria dell'aspettativa, ma il suo perfezionamento tecnico è necessario.

Un'altra spiegazione di come le persone allocano e dirigono i propri sforzi per raggiungere i propri obiettivi è data da teoria della giustizia. Secondo questa teoria, le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso, e quindi lo correlano con la ricompensa di altre persone che svolgono lavoro simile. Se il confronto mostra uno squilibrio e un'ingiustizia (ad esempio, le persone che svolgono lo stesso lavoro ricevono una remunerazione diversa), il dipendente subisce uno stress psicologico. In questo caso, il manager deve motivare il dipendente alleviando la tensione e ripristinando la giustizia.

Ci sono due modi per ristabilire l'equilibrio, un senso di giustizia: cambiare il livello di sforzo speso o il livello di ricompensa ricevuta. Pertanto, quei dipendenti che sono sicuri di non essere pagati in più rispetto agli altri possono iniziare a lavorare con meno sforzo o chiedere premi. E i lavoratori che sentono di essere pagati in eccesso tenderanno a lavorare con la stessa o maggiore intensità.

Le disposizioni brevi di teorie di motivazione sono date in Tabella. 15.1 e 15.2.

Tabella 15.1

	Gerarchia dei bisogni R.Maslow	F. Herzberg	Teoria di D. McClelland	K.Alderfer
	5 maggiore	Igienico	Necessità:	3 gruppi di
			al potere	necessità:
	necessità,	(condizioni	(desiderio	nell'essere
	costituenti	bot, guadagni,	atto	vaniya, in connessione,
	gerarchico	relazioni	sugli altri);
	struttura (phi-	con la squadra).	nel successo (dove-	Gruppi di località
	fisiologico;	Motivazionale	Facendo un lavoro	gerarchie stabilite
	in sicurezza;	fattori (successo,	al successo
	sociale;	riconoscimento, tu	fine); in at-
	in relazione;	alto grado	particolare
	nell'espressione di sé	responsabile	(nella comunicazione)

Nome della teoria
	Gerarchia dei bisogni R.Maslow	F.Gernberg	Teoria di D. McClelland	K.Alderfer
modelli	Prima di passare a un bisogno di livello ALTO, devono essere soddisfatti i bisogni del livello INFERIORE.	Assenza qualunque i fattori igienici portano all'insoddisfazione sul lavoro, ma anche la loro presenza non garantisce il pieno ritorno. Difetto i fattori motivazionali non portano all'insoddisfazione	La base del comportamento sono i bisogni dei livelli superiori. Persone con un forte bisogno al potere in forma per posizioni dirigenziali; con successo - per compimento responsabile lavori; nel coinvolgimento - risolvere i conflitti	Il movimento dal bisogno al bisogno è lati diversi. Se la necessità di maggiore livello, quindi c'è movimento giù, se più in basso - in alto
	Definire	Fornire		Definire
	attivo	presenza nel	più	il livello di
	esigenze di	organizzazione di due	pronunciato	letti
	botnikova; una volta-	gruppi di fattori	necessità	in un collettivo.
	torcere il sistema	contemporaneamente;	presso il personale.	Se c'è una mossa
	motivazione	dare co-	Assegnare	fuori uso,
	secondo	elenco nikam	la gente dovrebbe	poi invia
	con modifiche	fattori per	sostegno	al bisogno
	necessità	se stesso-	ad espresso	in connessione, no
	lavoratori	definito	necessità	esistenza
		più
		preferire-

Nome della teoria
	Gerarchia dei bisogni R.Maslow	F.Gernberg	Teoria di D. McClelland	K.Alderfer
Critiche	Questa struttura dei bisogni per pulire la forma non esiste; le differenze individuali non vengono prese in considerazione. delle persone; l'idea della transizione automatica dei bisogni da un livello all'altro non è sempre confermata sulla pratica	La presenza di due gruppi di fattori non è sempre possibile; nessuna forte correlazione tra soddisfazione e prestazione metodi di ricerca soggettiva	Utilizzo del modello sulla pratica cause organizzative le difficoltà, riducendone l'efficacia. Il modello non tiene conto meccanismo di soddisfazione bisogni inferiori	piccolo numero di conferme empiriche nella pratica. Difficile appunto definire, il livello dei bisogni è una persona

Tabella 15.2

Teorie di processo della motivazione

		Procedurale
		Teoria dell'aspettativa		La teoria di L. Porter -
			giustizia	E.Lawler
		Link: costi	soggettivo	Relazione tra
		lavoro - ri-	definizione	elementi: risultato
		risultato (a), ri-	persone COOT-	dipende da quanto speso
		risultato - voz-	indossandoli	sforzi, capacità;
		premio (b)	compenso	livello di sforzo
ni"		e valenza (c).	secondo i risultati	valore delle azioni
		formula moti-	e incoraggiamento	compenso; ricompensa
			altri membri	secondo i risultati del lavoro
		m = (a) (b) (c)	squadra	soddisfa i bisogni

Procedurale

La teoria delle aspettative di Vroom

giustizia

Teoria di L. Porter - E. Lawler

La presenza di un bisogno non è l'unica condizione per la motivazione. La persona dovrebbe aspettarsi che questo comportamento porti alla soddisfazione del bisogno

Finché le persone non considereranno equa la loro remunerazione, ridurranno l'efficienza e la qualità del loro lavoro.

Il lavoro produttivo porta alla soddisfazione del bisogno

Allineare la remunerazione alle esigenze dei dipendenti; stabilire il rapporto tra i risultati del lavoro e la retribuzione; forma alta,

ma il livello reale dei risultati

È necessario spiegare ai dipendenti la dipendenza della retribuzione dai risultati del lavoro, le prospettive di crescita in termini di impegno e retribuzione

È importante combinare tutti gli elementi del modello (percezione, impegno profuso, ricompensa, risultato ottenuto, grado di soddisfazione) per creare un unico sistema di motivazione.

Le caratteristiche individuali delle persone e delle organizzazioni non sono pienamente prese in considerazione; approccio metodologico e tecnica di applicazione del modello non sufficientemente sviluppati

Determinare l'equità della remunerazione è un processo soggettivo, quasi impossibile da concordare. Il modello si basa solo sul soddisfare le esigenze dei diversi ranghi con l'aiuto del denaro, il che non è del tutto giustificato.

Il problema principale è l'esatta determinazione del valore della ricompensa; la scelta dell'importo della remunerazione è limitata. La valutazione delle capacità e dei tratti caratteriali è soggettiva, potrebbe non corrispondere alla realtà

Ci sono altre teorie all'interno di entrambi gli approcci, ma quelle discusse qui sono considerate basilari. Tutti i concetti di cui sopra sono stati proposti da autori stranieri. Ma anche tra gli scienziati domestici ci sono sviluppatori della teoria della motivazione. L.S. Vygodsky, A.N. Leontiev e B.F. Lomov ha studiato il problema sull'esempio dell'attività pedagogica piuttosto che industriale. Ecco perché il loro lavoro non è stato ulteriormente sviluppato nella gestione, ma le principali disposizioni della teoria sono adatte anche per le attività di produzione.

Secondo la teoria di I.S. Vygodsky, nella psiche umana ci sono due livelli paralleli di sviluppo: il più alto e il più basso, che determinano i bisogni alti e bassi di una persona e si sviluppano parallelamente. Ciò significa che la soddisfazione di un livello con l'aiuto dei mezzi di un altro è impossibile. Ad esempio, se a un certo punto nel tempo una persona ha bisogno di soddisfare prima di tutto i bisogni più bassi, funziona incentivi materiali. In questo caso, i più alti bisogni umani possono essere realizzati solo in modo immateriale. L.S. Vygodsky ha concluso che i bisogni superiori e inferiori, sviluppandosi in parallelo e indipendentemente, controllano collettivamente il comportamento e le attività umane. Questa teoria è abbastanza progressiva, ma non tiene conto dei bisogni problematici più elevati di una persona.

Le teorie processuali della motivazione, a differenza di quelle sostanziali, basate sui bisogni e sui fattori correlati che determinano il comportamento delle persone, considerano la motivazione da un'angolazione diversa. Analizzano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un tipo specifico di comportamento. Quelli. il comportamento dell'individuo è determinato dalla sensazione della situazione, dalle aspettative ad essa associate, dalla valutazione delle proprie capacità e dalle conseguenze del tipo di comportamento scelto.

Le teorie del processo riconoscono l'esistenza dei bisogni, ma presuppongono che il comportamento delle persone non sia determinato solo da essi.

Secondo le teorie processuali, il comportamento di un individuo è anche funzione della percezione e dell'aspettativa associata a una particolare situazione e alle possibili conseguenze del tipo di comportamento prescelto. Esistono le seguenti principali teorie procedurali della motivazione:

1. La teoria delle aspettative di Victor Vroom.

4. La teoria della definizione degli obiettivi di Edwin Locke. 1. La teoria delle aspettative di Victor Vroom.

La teoria di V. Vroom si basa sul fatto che la presenza di un bisogno non è l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona deve essere sicura che il tipo di comportamento da lei scelto porterà davvero alla soddisfazione dei suoi bisogni. La maggior parte delle persone, ad esempio, si aspetta che il diploma di istruzione superiore dia loro l'opportunità di farlo miglior lavoro. V. Vroom l'ha definita la teoria delle aspettative, senza rifiutare il ruolo attivo del bisogno nel processo motivazionale.

Le aspettative sono le convinzioni delle persone sulla misura in cui le loro azioni porteranno a determinati risultati. È determinato sulla base dell'analisi della situazione, della capacità di valutarla e delle sue capacità, intuizione, conoscenza, esperienza e influenza l'attività di una persona, il suo desiderio di un obiettivo. L'aspettativa è una categoria probabilistica, la sua caratteristica numerica varia da 0 a 1.

Il bisogno attivo, secondo la teoria di V. Vroom, non è l'unico condizione necessaria motivare una persona a raggiungere il suo obiettivo.

La teoria si basa su tre interdipendenze critiche:

o il rapporto tra “costi del lavoro (sforzi) - risultati”;

o rapporto "risultato - remunerazione";

o valenza (speranza in un valore sufficiente della ricompensa, soddisfazione per la ricompensa).

Aspettative nel sistema di relazioni costo del lavoro (sforzi) - risultati - questo è il rapporto tra gli sforzi spesi ei risultati ottenuti. Se le persone sentono che non esiste una connessione diretta tra gli sforzi da loro compiuti ei risultati raggiunti, allora, secondo la teoria delle aspettative, la motivazione si indebolirà, diminuirà. Questo rapporto può essere assente a causa di una formazione o istruzione insufficiente del dipendente, al dipendente non è stata data l'opportunità di lavorare. Questo tipo le aspettative sono anche chiamate aspettative di risultati del primo tipo.

Aspettative nel sistema dei risultati delle relazioni: la remunerazione è l'aspettativa di una certa ricompensa o incoraggiamento specifico per il livello di risultati raggiunto. In questo caso, come nel precedente, se una persona non sente il rapporto tra i risultati raggiunti e la ricompensa desiderata, anche la motivazione al lavoro si indebolirà. Questo tipo di aspettativa è anche chiamata aspettativa di risultati del secondo tipo.

In questi rapporti, il risultato deve essere considerato sia come prodotto dell'attività umana, sia, di conseguenza, associato alla sua ricezione (ricompensa o punizione).

Nella teoria delle aspettative, un posto importante è occupato dal terzo fattore della motivazione.

Valenza, o il valore di una ricompensa o ricompensa. La valenza è il grado percepito di relativa soddisfazione o insoddisfazione derivante dal ricevimento di una certa ricompensa specifica. Se il risultato ha un valore, allora la valenza è positiva, se l'atteggiamento nei confronti del risultato è negativo, allora la valenza è negativa, se il rapporto è uguale, la valenza è zero. Allo stesso tempo, la valenza risultato complessivoè la risultante di tutti i risultati. Poiché persone diverse hanno esigenze e desideri diversi in merito ai premi, una certa ricompensa viene determinata in base ai risultati raggiunti e potrebbe non avere alcun valore per loro. Pertanto, la motivazione in questo caso sarà indebolita. Questa valenza è anche chiamata valenza del risultato del secondo tipo.

Se il valore di uno qualsiasi di questi tre fattori è insignificante, la motivazione sarà insufficiente e i risultati del lavoro saranno bassi.

La motivazione generale dell'attività sarà definita come il prodotto di motivazioni particolari. Se il valore di almeno uno di essi è piccolo, la motivazione complessiva sarà debole e viceversa. Quindi, per il successo della motivazione importanza ha un rapporto ottimale tra le capacità personali delle persone, la ricompensa attesa e il grado del suo valore.

Per motivazione efficace il manager deve stabilire una stretta relazione tra risultati e gratificazioni. Cioè, il manager deve conoscere la struttura motivazionale del comportamento dei dipendenti subordinati e devono averne abbastanza alto livello aspettative del primo e del secondo tipo e una valenza positiva del secondo tipo (cioè, sapere che certi risultati del lavoro dipendono dai loro sforzi, seguiti dalla remunerazione).

Quindi, oltre ai bisogni realizzati da una persona, è guidato dalla speranza di una giusta ricompensa.

2. La teoria della giustizia di John Adams.

La teoria della giustizia mostra che le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso e poi lo confrontano sia con i periodi precedenti sia con la ricompensa di altre persone che svolgono un lavoro simile.

Se una persona sente un atteggiamento equo verso se stessa, così come verso gli altri, e una corretta valutazione del proprio lavoro, sarà contenta e attiva. Al contrario, se il confronto mostra squilibrio e ingiustizia, ad es. una persona crede che il suo collega abbia ricevuto una ricompensa maggiore per lo stesso lavoro, quindi ha uno stress psicologico. Di conseguenza, è necessario motivare questo dipendente, alleviare la tensione e correggere lo squilibrio per ripristinare la giustizia.

Pertanto, quei lavoratori che si sentono sottopagati rispetto ad altri possono lavorare meno intensamente o cercare una remunerazione più elevata. Gli stessi lavoratori che credono di essere strapagati si sforzeranno di mantenere l'intensità del lavoro allo stesso livello e addirittura di aumentarla. Secondo la teoria di Adams, ogni persona valuta sempre il rapporto con il pensiero:

I costi includono non solo gli sforzi di una persona per svolgere un lavoro specifico, ma anche la sua età, qualifiche, esperienza lavorativa in un'impresa, organizzazione, stato sociale e altri fattori. Va ricordato che la valutazione dei costi e dei risultati è del tutto soggettiva. Se, a seguito di tutte le valutazioni e confronti, una persona conclude che non ci sono violazioni, i fattori motivazionali continuano a funzionare normalmente. Se la violazione viene monitorata, la persona viene demotivata, a seguito della quale l'efficienza del lavoro diminuisce e la persona riduce la sua attività commerciale, richiede un aumento salari e migliorare le condizioni di lavoro, utilizzare metodi illegali per aumentare il reddito o addirittura essere rilasciati. Se una persona è strapagata, non ha intenzione di cambiare il suo comportamento.

Le persone possono ristabilire l'equilibrio modificando il livello di impegno speso o modificando il livello di ricompensa ricevuta.

Ai fini della gestione, l'implicazione della teoria dell'equità è che finché le persone non si sentiranno equamente remunerate, cercheranno di ridurre l'intensità del loro lavoro.

La decisione di questo problema da parte dei dirigenti delle imprese può essere effettuata nei seguenti modi:

♦ creazione di un sistema di remunerazione chiaro, comprensibile e semplice (stipendi ufficiali o remunerazione tariffaria + bonus);

♦ mantenere segreta l'entità dei guadagni complessivi di ciascun dipendente;

♦ l'opportunità di discutere apertamente questioni controverse relative alla remunerazione, la creazione di un clima morale e psicologico favorevole.

3. La teoria di Lyman Porter - Edward Lawler.

L. Porter ed E. Lawler svilupparono una complessa teoria processionale della motivazione, che combinava elementi della teoria delle aspettative e della teoria della giustizia. Il loro modello, mostrato nella Figura 6.10, ha cinque variabili:

♦ sforzo speso;

♦ percezione dei risultati ottenuti;

♦ compenso;

♦ grado di soddisfazione;

♦ valutazione del ruolo del dipendente.

Riso. 6.10. Modello di motivazione di Porter-Lawler

Secondo il modello di Porter-Lawler, i risultati raggiunti dipendono dagli sforzi compiuti dal dipendente, dalle sue capacità e dai tratti caratteristici.

proprietà, nonché dalla sua consapevolezza del suo ruolo nel processo lavorativo. Il livello di impegno dei dipendenti è determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che ha dato livello gli sforzi porteranno a un livello specifico, cioè questi sforzi saranno adeguatamente ricompensati: una persona soddisfa i suoi bisogni attraverso ricompense per i risultati raggiunti.

Inoltre, nella teoria di Porter-Lawler, viene stabilito il rapporto tra remunerazione e risultati, ad es. una persona soddisfa i suoi bisogni attraverso la ricompensa per i risultati raggiunti e, cosa molto importante, il lavoro produttivo dà piacere al dipendente.

Per capire meglio come Porter e Lawler spiegano il meccanismo della motivazione, analizzeremo sequenzialmente il loro modello. Secondo il modello, i risultati raggiunti da un dipendente dipendono da 3 variabili: lo sforzo speso (3), le capacità e le caratteristiche di una persona (4), nonché dalla sua consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo (5) .

Il livello di impegno speso, a sua volta, dipende dal valore della ricompensa (1) e da quanto la persona ritiene che ci sia una connessione tra l'impegno speso e l'eventuale ricompensa (2). Il raggiungimento del livello di prestazione richiesto (6) può portare a ricompense interne (7a), come elogi del manager, bonus. La linea tratteggiata tra la prestazione e la ricompensa estrinseca significa che potrebbe esserci una relazione tra la prestazione e la ricompensa che pensa. Il fatto è che questi premi riflettono le possibilità di remunerazione, che sono determinate dal capo di questo dipendente e dall'organizzazione nel suo insieme.

La linea tratteggiata tra prestazione e ricompensa, percepita come equa (8), viene utilizzata per mostrare che, secondo la teoria della giustizia, le persone hanno una propria valutazione del grado di equità della ricompensa che danno per determinati risultati . La soddisfazione (9) è ricompense esterne e interne, tenendo conto della loro equità (8). La soddisfazione è una misura del valore reale di una ricompensa (1). Questa valutazione influenzerà la percezione della persona delle situazioni future.

Il modello di Porter-Lawler mostra quanto sia importante combinare concetti come impegno, capacità, risultati, ricompensa, soddisfazione e percezione all'interno di un'unica teoria interconnessa della motivazione.

La ricerca ha confermato il punto di Porter e Lawrer secondo cui le alte prestazioni sono la causa principale della soddisfazione complessiva dei dipendenti e non la loro conseguenza. La teoria ha dimostrato che la motivazione non è un semplice elemento nella catena delle relazioni di causa ed effetto. Ha dato un contributo importante alla comprensione della motivazione.

Il meccanismo della motivazione è stato considerato anche attraverso gli aspetti comportamentali della personalità assistenziale e una valutazione delle possibili conseguenze della sua tipologia prescelta nel raggiungimento dell'obiettivo.

4. La teoria della definizione degli obiettivi di Edwin Locke.

La teoria di E. Locke procede dal fatto che le persone comprendono soggettivamente l'obiettivo dell'impresa come proprio e cercano di raggiungerlo, mentre si godono l'esecuzione di un determinato lavoro.La produttività del lavoro è in gran parte determinata da tali caratteristiche degli obiettivi come appartenenti a loro , la loro complessità e simili.

Se gli obiettivi sono reali, più sono alti, maggiori sono i risultati che una persona ottiene nel processo della loro attuazione. È la chiarezza e la certezza degli obiettivi, la chiarezza e la specificità della loro impostazione che porta a risultati elevati. Maggiore è l'ammissibilità degli obiettivi per il lavoratore, più insistentemente cercherà di realizzarli, nonostante la complessità, la specificità o altri ostacoli. Se gli obiettivi non sono realistici, cessano di essere un mezzo di motivazione.

Un'organizzazione favorevole del lavoro e le capacità dei dipendenti acquisiscono un ruolo speciale nella riuscita attuazione degli obiettivi.

Secondo la teoria della definizione degli obiettivi, anche la motivazione dei dipendenti è fortemente influenzata dal risultato ottenuto. Se è positivo, il dipendente rimane soddisfatto di se stesso e la motivazione aumenta, se è negativo o "zero", la motivazione diminuisce. Va tenuto presente che la soddisfazione o l'insoddisfazione per il risultato raggiunto è influenzata anche dalla sua valutazione interna ed esterna.

Quindi, analizzando varie teorie sulla motivazione, D.S. Sink ha tratto le seguenti conclusioni:

o quando si analizza la motivazione, è necessario concentrarsi sui fattori che la incoraggiano o la migliorano, inclusi bisogni, motivi e motivazioni;

o La motivazione è orientata al processo e ha a che fare con la scelta del comportamento, la direzione dello sforzo, l'obiettivo e la ricompensa che ci si aspetta come risultato del lavoro svolto.

L'economista e sociologo americano T. Veblen ha confutato l'opinione sull'uomo economico, cioè su un uomo che agisce come massimizzatore dell'utilità, o, nelle parole dello stesso T. Veblen, come "una definizione fulminea di piaceri e problemi, o una pallina rotola sotto l'influenza di incentivi che la spingono avanti e indietro, ma allo stesso tempo rimane impassibile."

Lo scopo del consumo, credeva T. Veblen, non è soddisfare i bisogni materiali. La moderna società industriale consente di soddisfare i bisogni vitali delle persone senza troppe difficoltà.

Invece il consumo in società moderna diventa un mezzo di status elevato rispetto alla società, che è assicurato, come credeva T. Veblen, dal "consumo cospicuo". La maggior parte degli economisti è dell'opinione che le persone, di regola, facciano scelte razionali, confrontando sistematicamente il grado di soddisfazione dei bisogni che ricevono da una certa spesa con i sacrifici che devono sostenere.

Quindi, il desiderio di lavorare dipende non tanto dall'ammontare della paga annuale, ma da ciò per cui una persona lavorerà. Finché il lavoratore crederà che lavorando per un certo tempo riceverà più di quanto gli costerà questo particolare tempo, fino ad allora lavorerà e il suo beneficio totale aumenterà. E viceversa, minore è il rendimento, più vantaggioso è ridurre i tempi operativi.

K. Eklund ha considerato il sistema di ricompensa e fino a che punto può spingersi la politica di perequazione del reddito senza causare danni all'economia.

La formazione di un sistema di premi dovrebbe incoraggiare i dipendenti a prendere l'iniziativa, migliorare le proprie capacità e introdurre nuove idee. Anche la perequazione del reddito è molto importante. Ciò consente ai lavoratori a basso reddito di migliorare l'istruzione e l'assistenza sanitaria.

Oltre agli incentivi materiali, ce ne sono di morali, c'è il desiderio di contribuire al miglioramento dell'economia senza alcuna remunerazione.

K. Eklund ritiene che non esista una risposta univoca alla domanda su quanto siano importanti gli incentivi morali rispetto a quelli materiali. il loro significato comparativo variava paesi diversi e per tempo diverso e dipende dalle tradizioni storiche, dall'ideologia politica, dalle disposizioni legali.

L'economista americano A. Laffer nei primi anni '80 divenne famoso per la cosiddetta "curva di Laffer". Tasse eccessive riducono il desiderio di lavorare delle persone. Maggiore è l'aliquota fiscale, meno lavoratori lavoreranno legalmente. Se l'aliquota fiscale aumenta, dopo un po 'di tempo raggiungerà un livello in cui nessuno vuole lavorare e pagare queste tasse e lo stato non riceverà una certa quantità di reddito. Cioè, tasse elevate hanno un impatto negativo sulla disponibilità delle persone a lavorare e pagare le tasse.

V. Ouchi ha sviluppato la teoria "2", secondo la quale il raggiungimento di un'elevata efficienza produttiva si basa sugli sforzi individuali utilizzando i tre precetti principali della teoria: fiducia, tatto e vicinanza. Cioè, ogni persona è in grado di agire a propria discrezione e lavorare in modo autonomo, senza controllo, poiché ha fiducia. Il controllo rigido riduce la motivazione, limita sviluppo creativo libertà.

Considerando queste teorie, va comunque notato che, purtroppo, la società industriale non fa un uso sufficiente del potenziale intellettuale di una persona (disponibilità a utilizzare la propria conoscenza ed esperienza). Le teorie dichiarate aiutano ad applicare le conoscenze teoriche nella pratica in qualsiasi campo di attività.

Le teorie del contenuto della motivazione si basano sui bisogni e sui fattori correlati che determinano il comportamento delle persone. Le teorie del processo guardano alla motivazione in modo diverso. Analizzano come una persona distribuisce gli sforzi per raggiungere vari obiettivi e come sceglie un particolare tipo di comportamento. Le teorie del processo non contestano l'esistenza dei bisogni, ma ritengono che il comportamento delle persone sia determinato non solo da essi. Secondo le teorie processuali, il comportamento di un individuo è anche funzione delle sue percezioni e aspettative associate a una data situazione, e delle possibili conseguenze del tipo di comportamento che ha scelto. Esistono cinque principali teorie del processo di motivazione: teoria delle aspettative, teoria dell'equità, teoria della definizione degli obiettivi, concetto di gestione partecipativa e modello di Porter-Lawler.

Come parte dell'approccio al processo, è necessario evidenziare La teoria delle aspettative di W. Vroom. Credeva che, oltre ai bisogni coscienti, una persona fosse guidata dalla speranza di una giusta ricompensa. Nel suo concept, Vroom ha cercato di spiegare perché una persona fa una scelta particolare, di fronte a diverse possibilità, e quanta fatica è disposta a fare per raggiungere un risultato. Allo stesso tempo, il risultato stesso era considerato da loro in due modi: come un certo prodotto dell'attività delle persone e come le conseguenze associate alla sua ricezione ( varie forme ricompensa o punizione).

Il grado di desiderabilità, attrattiva, priorità per una persona di un risultato specifico nell'ambito di questo concetto è chiamato valenza. Se il risultato ha valore, allora la valenza è positiva, se l'atteggiamento nei suoi confronti è negativo, la valenza è negativa; se indifferente - zero.

In questo caso, la valenza del risultato generale è, per così dire, la risultante dei risultati particolari. È molto soggettivo, quindi non è lo stesso per persone diverse. Lo si vede molto chiaramente nell'esempio del salario, l'uno o l'altro importo di cui alcuni considerano indegni di se stessi e non accettano di lavorare per riceverlo, mentre altri sono pronti a lavorare instancabilmente.

L'idea delle persone sulla misura in cui le loro azioni porteranno a determinati risultati si chiama aspettativa. È determinato sulla base dell'analisi della situazione, della conoscenza, dell'esperienza, dell'intuizione, della capacità di valutare la situazione e delle proprie capacità e ha un impatto significativo sull'attività di una persona, sul suo desiderio di raggiungere l'obiettivo.

L'aspettativa può riferirsi a risultati sia del primo che del secondo tipo, cioè alla possibilità di svolgere un lavoro e alla possibilità di riceverne una giusta ricompensa. La valutazione finale, che determina il grado di motivazione di una persona per una determinata attività, combina le stime della probabilità che, in primo luogo, il dipendente sarà in grado di far fronte all'attività (aspettativa di risultati del primo tipo); in secondo luogo, che il suo successo venga notato dal manager e adeguatamente ricompensato (aspettativa di risultati di secondo tipo) e, in terzo luogo, una valutazione della possibile ricompensa in quanto tale (valenza del risultato di secondo tipo).

Secondo questa teoria, la motivazione generale dell'attività sarà definita come il prodotto di motivazioni particolari. Se il valore di almeno uno di essi è piccolo, la motivazione complessiva sarà debole e viceversa. Pertanto, per il successo della motivazione, è importante il rapporto ottimale tra le capacità personali delle persone, la ricompensa attesa e il grado del suo valore (Fig. 3)

Un altro concetto all'interno dell'approccio per processi è teoria della giustizia di J. Adams, chi sostiene che la motivazione di una persona è ampiamente influenzata dall'equità della valutazione delle sue attività attuali e dei loro risultati, sia rispetto ai periodi precedenti, sia, soprattutto, con i risultati di altre persone. Se una persona vede che viene avvicinata con lo stesso standard degli altri, si sente soddisfatta e sarà attiva, e viceversa. Allo stesso tempo, può sorgere un sentimento di insoddisfazione anche con un livello assoluto elevato di remunerazione.

Secondo Adams, ogni soggetto valuta sempre mentalmente la relazione:

Allo stesso tempo, i costi includono non solo gli sforzi di una persona per svolgere questo lavoro, ma anche la sua esperienza nell'organizzazione, il livello di abilità, l'età, lo stato sociale, ecc. La valutazione dei costi e dei risultati è soggettiva e la soggettività lo è particolarmente alto in relazione ad altre persone su cui una persona può giudicare solo sulla base di congetture e informazioni frammentarie.

Se, a seguito di tutte le valutazioni e confronti, conclude che non ci sono violazioni, allora i fattori motivanti agiscono normalmente, ma se vengono rilevati, e ancor più diventano cronici, allora la personalità viene demotivata, a seguito della quale l'efficienza del lavoro diminuisce e la persona inizia a "ripristinare la giustizia": ridurre l'attività commerciale, richiedere salari più alti e migliori condizioni di lavoro, promozione, utilizzare vari modi illegali per aumentare il reddito, trasferirsi in un'altra unità o lasciare. Quei dipendenti che ritengono di essere pagati in eccesso si sforzeranno di mantenere l'intensità del lavoro allo stesso livello o addirittura di aumentarla.

Poiché tali valutazioni sono altamente soggettive, è necessario disporre di criteri chiari per la remunerazione dei dipendenti, basati su ricerche accurate e tenendo conto della psicologia delle persone, che aiuta a mitigare le collisioni in caso di divergenza di opinioni. Inoltre, un ruolo positivo è svolto dall'opportunità di discutere apertamente questioni controverse relative alla retribuzione, l'esclusione di qualsiasi segreto sul suo valore per ciascuno dei dipendenti e la creazione di un clima morale e psicologico favorevole.

Anche la teoria della definizione degli obiettivi appartiene all'approccio per processi. il cui autore principale è Edwin Locke. La teoria parte dal fatto che le persone soggettivamente, in un modo o nell'altro, percepiscono l'obiettivo dell'organizzazione come proprio e si sforzano di raggiungerlo, ricevendo soddisfazione dall'esecuzione del lavoro richiesto per questo. Inoltre, la sua efficacia è in gran parte determinata da tali caratteristiche degli obiettivi come l'impegno di una persona nei loro confronti, la loro accettabilità, complessità, ecc.

Se gli obiettivi sono reali, più sono alti, maggiori sono i risultati che una persona ottiene nel processo per raggiungerli; in caso contrario, gli obiettivi cessano di essere un mezzo di motivazione. Chiarezza e certezza degli obiettivi, chiarezza e concretezza nella loro impostazione portano ad alti risultati. Allo stesso tempo, la loro vaghezza provoca una dispersione degli sforzi, e quindi un risultato corrispondente. Maggiore è l'accettabilità degli obiettivi per il dipendente, più ostinatamente li seguirà, nonostante la complessità, la specificità e altri ostacoli. Ma il ruolo nella riuscita attuazione degli obiettivi dell'impegno nei loro confronti, così come la corretta organizzazione del lavoro e l'abilità degli artisti, è particolarmente importante.

Un impatto significativo sulla motivazione dei dipendenti ha, secondo la teoria della definizione degli obiettivi, il risultato ottenuto. Se è positivo, l'esecutore rimane soddisfatto di sé e la sua motivazione aumenta, e nel caso opposto accade il contrario.

La soddisfazione o l'insoddisfazione per i risultati raggiunti è influenzata dalla sua valutazione interna ed esterna. Alcuni conflitti possono essere associati alla valutazione esterna. Ad esempio, nello sforzo di ottenere un punteggio elevato, l'esecutore può assumersi impegni sottostimati, mentre allo stesso tempo, nonostante l'eccessivo lavoro svolto, il mancato completamento, anche per difficoltà oggettive, abbassa il punteggio, e, quindi, porta alla demotivazione umana

Una persona in un'organizzazione si manifesta non solo come esecutore di un determinato lavoro o determinata funzione. Mostra interesse per come è organizzato il suo lavoro, in quali condizioni lavora, per come il suo lavoro influisce sulle attività dell'organizzazione. Cioè, ha un naturale desiderio di partecipare ai processi in atto nell'organizzazione che sono legati alle sue attività nell'organizzazione, ma allo stesso tempo andare oltre la sua competenza, oltre lo scopo del suo lavoro e i compiti che risolve.

Il concetto di gestione partecipata procede dal fatto che se una persona in un'organizzazione è interessata a partecipare a varie attività intra-organizzative, allora, ricevendone soddisfazione, lavora con maggiore efficienza, meglio, in modo più efficiente e produttivo. In primo luogo, si ritiene che la gestione partecipativa, dando al dipendente l'accesso per prendere decisioni su questioni relative al suo funzionamento nell'organizzazione, motivi la persona a svolgere meglio il proprio lavoro. In secondo luogo, la gestione partecipativa non solo contribuisce al fatto che il dipendente svolga meglio il proprio lavoro, ma porta anche a maggiori ritorni, un maggior contributo del singolo dipendente alla vita dell'organizzazione, cioè c'è un utilizzo più completo del potenziale di risorse umane dell'organizzazione

La gestione partecipativa può essere implementata nelle seguenti aree. In primo luogo , i lavoratori hanno il diritto di prendere le proprie decisioni su come svolgere le loro attività. L'autonomia può riguardare, ad esempio, aspetti delle loro attività come il modo di operare o la scelta dei mezzi per svolgere il lavoro. In secondo luogo , i lavoratori possono essere coinvolti nel prendere decisioni sul lavoro che svolgono. In questo caso, il manager si consulta con il dipendente su cosa fare e come eseguire i compiti a lui assegnati. Cioè, in altre parole, il dipendente è coinvolto nella definizione degli obiettivi che deve raggiungere, determinando i compiti che dovrà risolvere. In terzo luogo, ai dipendenti viene concesso il diritto di controllare la qualità e la quantità del proprio lavoro e, di conseguenza, viene stabilita la responsabilità del risultato finale. Il quarto , la gestione partecipata prevede l'ampia partecipazione dei dipendenti alle attività di razionalizzazione, alla formulazione di proposte per il miglioramento del proprio lavoro e del lavoro dell'organizzazione nel suo complesso, nonché delle sue singole divisioni. Quinto , una possibile direzione per l'attuazione della gestione partecipativa è quella di dare ai dipendenti il ​​​​diritto di formare gruppi di lavoro da quei membri dell'organizzazione con cui vorrebbero lavorare insieme. In questo caso, viene concesso il diritto di prendere una decisione non solo sul proprio lavoro, ma anche su chi collaborare nelle attività di gruppo.

Nella pratica reale, tutte queste aree di gestione partecipativa sono solitamente utilizzate in una certa combinazione, poiché sono strettamente correlate tra loro e si completano molto bene. Inoltre, è in combinazione tra loro che queste direzioni separate possono effettivamente manifestarsi, e sono proprio le singole combinazioni consolidate di queste direzioni che vengono utilizzate come forme specifiche di gestione partecipativa.

Lyman Porter e Edward Lawler hanno sviluppato una teoria del processo completo della motivazione che include elementi della teoria delle aspettative e della teoria dell'equità. Cinque variabili compaiono nel loro modello: sforzo speso, percezione, risultati ottenuti, ricompensa, grado di soddisfazione. Secondo il modello Porter-Lawler, i risultati raggiunti dipendono dagli sforzi compiuti dal dipendente, dalle sue capacità e caratteristiche peculiari e consapevolezza del proprio ruolo. Il livello di impegno speso sarà determinato dal valore della ricompensa e dal grado di fiducia che un dato livello di impegno comporterà di fatto un ben definito livello di ricompensa. Inoltre, nella teoria di Porter-Lawler, viene stabilita una relazione tra ricompense e risultati, vale a dire una persona soddisfa i suoi bisogni attraverso premi per i risultati raggiunti.

Per capire meglio come Porter e Lawler hanno spiegato i meccanismi della motivazione, analizziamo il loro modello pezzo per pezzo. Le figure riportate nel testo tra parentesi sono tratte dalla Fig.4. Secondo il modello di Porter-Lawler, i risultati raggiunti da un dipendente dipendono da tre variabili: l'impegno profuso (3), le capacità e le caratteristiche della persona (4), e anche dalla sua consapevolezza del proprio ruolo nel processo lavorativo ( 5). Il livello di impegno speso, a sua volta, dipende dal valore della ricompensa (1) e da quanto la persona crede nell'esistenza di una forte relazione tra l'impegno speso e l'eventuale ricompensa (2). Raggiungere il livello di prestazione richiesto (6) può portare a ricompense interne (7a), come un senso di soddisfazione sul lavoro, un senso di competenza e rispetto di sé, nonché ricompense esterne (76), come elogi da parte del manager , indennità, promozione.

La linea tratteggiata tra prestazioni e ricompensa esterna significa che potrebbe esserci una relazione tra le prestazioni di un dipendente e le ricompense a lui assegnate. Il fatto è che questi premi riflettono le opportunità di remunerazione determinate dal manager per questo dipendente e per l'organizzazione nel suo insieme. La linea tratteggiata tra prestazione e ricompensa percepita come equa (8) viene utilizzata per mostrare che, in accordo con la teoria della giustizia, le persone hanno una propria valutazione del grado di equità della ricompensa assegnata per determinati risultati. La soddisfazione (9) è il risultato di ricompense esterne ed interne, tenendo conto della loro equità (8). La soddisfazione è una misura del valore reale di una ricompensa (1). Questa valutazione influenzerà la percezione della persona delle situazioni future.

Nell'ambito delle teorie procedurali della motivazione, si assume il ruolo motivante dei bisogni, la motivazione è considerata dal punto di vista di ciò che fa sì che una persona diriga gli sforzi per raggiungere vari obiettivi.

La teoria delle aspettative si basa sul presupposto che una persona diriga i suoi sforzi per raggiungere un obiettivo solo quando è sicura di un'alta probabilità di soddisfare i suoi bisogni o di raggiungere l'obiettivo attraverso questo. La motivazione è funzione del fattore aspettativa "costo del lavoro - risultati", aspettative - "risultati - remunerazione" e valenza (cioè il relativo grado di soddisfazione). La motivazione più efficace si ottiene quando le persone credono che i loro sforzi consentiranno sicuramente loro di raggiungere l'obiettivo e portare a una ricompensa particolarmente preziosa. La motivazione si indebolisce se la probabilità di successo o il valore della ricompensa non sono molto apprezzati dalle persone.

La teoria dell'equità presuppone che le persone valutino soggettivamente il rapporto tra ricompensa e impegno speso e lo confrontino con ciò che credono che altri lavoratori abbiano ricevuto per un lavoro simile. Ingiusto, secondo le loro stime, la remunerazione porta all'emergere di stress psicologico. In generale, se una persona considera il proprio lavoro sottovalutato, ridurrà lo sforzo speso. Se considera il suo lavoro sopravvalutato, al contrario, lascerà lo sforzo speso allo stesso livello o addirittura lo aumenterà.

Il modello di Porter-Lawler si basa sul fatto che la motivazione è una funzione dei bisogni, delle aspettative e della percezione di un'equa remunerazione da parte dei dipendenti. Le prestazioni di un dipendente dipendono dagli sforzi da lui compiuti, dalle sue caratteristiche e capacità, nonché dalla sua valutazione del suo ruolo. La quantità di impegno speso dipende dalla valutazione del dipendente del valore della ricompensa e dalla fiducia che verrà ricevuta. Secondo il modello di Porter-Lawler, la produttività del lavoro genera soddisfazione, e non viceversa, come credono i sostenitori della teoria delle relazioni umane.

La teoria della definizione degli obiettivi parte dal fatto che il comportamento umano è determinato dagli obiettivi che si prefigge, poiché è per raggiungere gli obiettivi che si prefigge che compie determinate azioni. Si presume che la definizione degli obiettivi sia un processo consapevole e che gli obiettivi e le intenzioni consapevoli siano ciò che sta alla base della definizione del comportamento umano.

Le idee di gestione partecipativa possono essere correlate con le idee delle teorie della motivazione basate sull'analisi dei bisogni umani. La partecipazione al processo decisionale, alla definizione degli obiettivi e alla loro successiva attuazione contribuisce alla soddisfazione del bisogno di realizzazione. Allo stesso modo, una maggiore partecipazione alla risoluzione dei problemi della vita dell'organizzazione contribuisce alla soddisfazione dei bisogni di autorealizzazione e autoaffermazione. Esiste una certa connessione tra la gestione partecipativa e la teoria delle aspettative, poiché la partecipazione al processo decisionale rende più reale e chiaro per il dipendente cosa aspettarsi come risultato della sua attività e quale può essere la ricompensa per la sua attività.

Le più famose teorie procedurali della motivazione sono:

– teoria delle aspettative di W. Vroom;

- la teoria della giustizia di Adams;

– Teoria di Porter-Lawler;

- Teoria della definizione degli obiettivi.

Teoria delle aspettative di Victor Vroom

Questa teoria si basa sul fatto che vari tipi di bisogni non sono l'unica condizione necessaria per motivare una persona a raggiungere un determinato obiettivo. Una persona spera che il tipo di comportamento che ha scelto porti effettivamente a ottenere ciò che vuole. Nel valutare la motivazione al lavoro, questa teoria sottolinea l'importanza dei seguenti punti:

● se ci sono costi, qual è il risultato?

● c'è un risultato - ci sarà una ricompensa?

● se c'è un compenso, è adeguato ai costi?

Il primo momento caratterizza l'attesa dei risultati, è il rapporto tra gli sforzi profusi ei risultati ottenuti. Se una persona capisce che non esiste una connessione diretta, la motivazione inizia a indebolirsi.

Il secondo punto dice che se ci sono già risultati, c'è un processo di attesa di una certa ricompensa, incoraggiamento per il livello di risultati raggiunto; una persona, per così dire, "stima" quale ricompensa può aspettarlo.

Il terzo punto è il valore della ricompensa e il grado di soddisfazione percepito dalla ricompensa. Se le aspettative vengono soddisfatte, la motivazione funziona. Ma da allora varie persone le esigenze di ricompensa sono diverse, una particolare ricompensa per uno andrà bene, per un altro potrebbe non avere alcun valore. Se i valori di uno qualsiasi di questi tre fattori sono piccoli, i risultati del lavoro saranno bassi.

La teoria della giustizia di Adams

Questa teoria afferma che le persone determinano soggettivamente il rapporto tra la ricompensa ricevuta e lo sforzo speso. Correlano la loro remunerazione con la remunerazione di altre persone per lavori simili e, se i confronti mostrano ingiustizia, sorge uno stress psicologico e il manager eliminerà questo squilibrio.

La conclusione principale di questa teoria è che fino a quando le persone non inizieranno a credere di ricevere una giusta ricompensa, ridurranno l'intensità del loro lavoro. La pratica conferma la "giustizia" della teoria della giustizia.

Teoria di Porter-Lawler

L. Porter ed E. Lawler hanno combinato le due teorie di cui sopra e hanno sviluppato una complessa teoria procedurale della motivazione, che include elementi di teoria delle aspettative e teoria della giustizia.

Questa teoria del processo utilizza cinque variabili: sforzo speso, percezione, risultati ottenuti, ricompensa, grado di soddisfazione.

Secondo la teoria di Lyman Porter e Edward Lawler, i risultati raggiunti da un dipendente dipendono da tre variabili:

- dagli sforzi, azioni,

- sulle capacità e sul carattere del dipendente, ovvero sulle sue potenzialità,

- dalla consapevolezza, dalla valutazione del proprio ruolo nel processo lavorativo.

Inoltre, gli autori sostengono che, a seconda delle capacità e del carattere di una persona, può essere: "nessuno", "alcuni", "chi". Il carattere si manifesta nel fatto che una persona creda, osservi, valuti. La valutazione del proprio ruolo predetermina l'appartenenza di una persona a una determinata organizzazione, squadra.

Il livello di sforzo speso dipende dal valore atteso della ricompensa e dalla convinzione che esistano forti legami tra sforzo e ricompensa. Questa è la prima parte del modello: i modelli motivazione P-L, è mostrato in figura 6.

La relazione tra prestazioni e ricompense percepite come eque mostra (secondo la teoria di Adams) che le persone hanno una propria valutazione dell'equità delle ricompense. Ciò significa che affinché la soddisfazione arrivi, le ricompense esterne e interne devono essere eque.

Conclusioni di questa teoria:

-il lavoro produttivo porta alla soddisfazione;

- il successo senza riconoscimento porta alla delusione;

La motivazione è una funzione delle esigenze, aspettative e percezioni dei dipendenti per una remunerazione equa.

Teoria della definizione degli obiettivi

La teoria creata della definizione degli obiettivi deriva dal fatto che il comportamento è determinato dagli obiettivi che una persona si prefigge. La consapevolezza dello scopo è alla base della definizione del comportamento umano.

Il modello di base che descrive il processo di definizione degli obiettivi è il seguente. Una persona è a conoscenza degli eventi, valuta l'ambiente. Sulla base di ciò, determina da solo gli obiettivi a cui si adopererà e che predetermineranno le sue azioni. Le azioni dipendono anche dalle seguenti caratteristiche degli obiettivi: complessità, specificità, accettabilità, impegno.

La complessità dell'obiettivo riflette il grado di professionalità. Più complessi sono gli obiettivi, migliori sono i risultati che una persona ottiene; tuttavia, la complicazione riduce la possibilità di ottenerlo.

La specificità dell'obiettivo riflette la sua chiarezza quantitativa: più specifico è l'obiettivo, maggiore è il risultato. Obiettivi piccoli e insignificanti spengono l'interesse e non danno grandi risultati.

L'accettabilità è il grado in cui una persona percepisce un obiettivo come proprio. Se una persona non accetta l'obiettivo, la sua complessità e specificità avranno un effetto minimo. Pertanto, la gestione motivazionale è finalizzata a rendere gli obiettivi accettabili e raggiungibili.

L'impegno per l'obiettivo riflette la volontà di spendere un certo livello di impegno per raggiungerlo, può cambiare in diversi momenti nel tempo.

1. Il leader deve determinare il grado di prontezza della squadra per raggiungere gli obiettivi.

2. Se esiste una prontezza potenziale, è necessario svolgere una serie di attività per la prontezza pratica.

3. Quando si fissano gli obiettivi in ​​​​un'organizzazione, è necessario analizzare ed enfatizzare la sua complessità, specificità, ecc.

4. L'obiettivo deve essere corretto, le fasi del suo raggiungimento devono essere riassunte.

Quindi, in base a teorie esistenti motivazione, tirata fuori principi generali per uso pratico.

Il primo principio di motivazione efficace è la determinazione da parte dei dipendenti dei propri obiettivi e la conoscenza degli obiettivi dell'organizzazione. Qualunque sia la motivazione, una persona deve determinare i suoi compiti specifici per comprendere più chiaramente l'opportunità del lavoro svolto.

Ecco come Lee Iacocca condivide la sua esperienza nel campo della motivazione al lavoro.x “Devo spiegare ai miei subordinati quali compiti mi sono prefissato, proprio come gli altri manager dovrebbero formare i propri obiettivi insieme al proprio staff. Se raggiungono questi obiettivi, dovrebbero essere ricompensati con più di semplici parole gentili. Il modo più tangibile in cui un'azienda può riconoscere il valore di un subordinato è attraverso premi e promozioni in denaro.

Quando un dipendente viene promosso, è il momento di ampliare la gamma dei suoi compiti e presentargli requisiti più elevati. Quando è in ascesa, lo ricompensi per quello che ha già fatto e allo stesso tempo lo incoraggi a fare ancora di più. Dovresti sempre spingerlo in avanti quando è in crescita, ma in nessun caso dovresti essere troppo duro con lui quando non sta andando bene. Se è sconvolto dal proprio fallimento, rischi che tale trattamento lo faccia cadere completamente in ginocchio e lo privi di ogni desiderio di migliorare la questione.

Il secondo principio è la necessità di collegare i risultati e l'ammontare della remunerazione.

Il terzo principio è la pubblicità. L'annuncio dei risultati è di per sé una motivazione, uno spirito di competitività. La pubblicità quando si discutono i risultati dell'intero team crea un'impressione di proprietà e responsabilità. Spiegare la differenza di remunerazione rimuove il sentimento di ingiustizia.

Il quarto principio è che gli incentivi materiali e morali dovrebbero completarsi a vicenda. Gli incentivi dovrebbero essere prevalentemente positivi. La gratitudine dovrebbe essere pubblica, le critiche sono fatte meglio in privato.

6. Il controllo in funzione della gestione

Nella teoria della gestione, il controllo è visto come una delle funzioni della gestione: mentre un'organizzazione si muove verso gli obiettivi prefissati, deve monitorare costantemente i risultati ottenuti.

La parola "controllo" è di origine francese. In un senso semplificato, questa è un'azione che ti consente di assicurarti che qualcosa sia corretto.

Nel sistema di stato e governo municipale il controllo è svolto da strutture dotate di determinati poteri. L'autorità dà potere. Il potere è la fonte legittima di ogni controllo.

L'influenza di controllo del controllo si manifesta principalmente nel fatto che sotto la sua influenza il comportamento del sistema controllato è mantenuto nel quadro di un determinato obiettivo, norme, leggi e standard. Il controllo è sempre finalizzato al miglioramento della qualità e all'incremento dell'efficienza gestionale.

Il controllo come funzione della gestioneè un processo continuo che garantisce il raggiungimento dell'obiettivo rilevando i problemi in modo tempestivo.

Nel corso dello sviluppo storico del controllo come funzione di gestione, si è progressivamente formata una certa categoria di soggetti che esercitano professionalmente tale attività negli organi potere statale e del governo locale, presso le imprese e in varie organizzazioni. Allo stesso tempo, si stava formando un'area speciale della conoscenza umana sul controllo manageriale.

In Russia, per la prima volta, le informazioni sul controllo come a forma speciale le attività di gestione sono correlate XVI secolo, quando, con decreto dello zar Alexei Mikhailovich, fu creato un "ordine di affari segreti", controllato dallo stesso zar. Ha supervisionato l'adempimento dei doveri da parte dei boiardi. All'inizio del XVII secolo, il posto di controllore apparve per la prima volta in Russia come esecutore di una funzione manageriale separata. A Russia moderna Migliaia di specialisti e funzionari pubblici di vario profilo sono impegnati in attività di controllo nella gestione. Senza controllo delle prestazioni decisioni di gestione lo sviluppo progressivo di qualsiasi stato, inclusa la Russia, non è possibile.

Perché e perché è necessario il controllo? La principale circostanza oggettiva è l'incertezza come realtà della vita. Non può essere completamente eliminato. Murphy ha definito nelle sue leggi: tutto ciò che può accadere accadrà; Anche se non può succedere nulla di brutto, succederanno comunque cose brutte. E succederà davvero se non colleghi il controllo.