Ad oggi, ci sono una serie di classificazioni proposte da vari scienziati nel campo della gestione del cambiamento.
1. Per ottenere un vantaggio strategico, i manager possono concentrarsi su quattro tipi di cambiamento all'interno dell'organizzazione:
Beni e servizi;
Strategie e strutture;
cultura;
Tecnologia.
Ogni azienda ha un insieme unico di prodotti, servizi, strategie, strutture, culture e tecnologie che possono essere messi insieme per "colpire il più duramente possibile" in mercati selezionati.
I cambiamenti tecnologici (cambiamenti nella tecnologia) sono cambiamenti nel processo di produzione, comprese le abilità e le conoscenze di base dei dipendenti dell'organizzazione, che danno loro l'opportunità di acquisire una competenza speciale, caratteristica solo per loro. Questi cambiamenti sono previsti per rendere la produzione più efficiente o per aumentare la produzione. I cambiamenti nella tecnologia influenzano il modo in cui vengono prodotti i beni o vengono forniti i servizi. Questi includono metodi di lavoro, attrezzature e avanzamento del lavoro. Ad esempio, in un'università, i cambiamenti tecnologici saranno cambiamenti nel metodo di insegnamento di un corso.
Le variazioni di beni e servizi sono correlate ai prodotti finali dell'organizzazione sotto forma di beni o servizi. I nuovi prodotti possono essere miglioramenti di una vecchia gamma di prodotti o di una gamma di prodotti completamente nuova. I nuovi prodotti vengono generalmente sviluppati per aumentare la quota di mercato di un'azienda o per espandersi in nuovi mercati, gruppi di clienti o clienti.
I cambiamenti nella strategia e nella struttura dell'organizzazione appartengono alla sfera amministrativa, compreso il controllo e la gestione. Qui si verificano cambiamenti nella struttura dell'organizzazione, nella gestione strategica, nella politica, nel sistema retributivo, nei rapporti di lavoro, nei sistemi di relazioni, controllo e informazione, nel sistema di rendicontazione finanziaria e pianificazione del budget. I cambiamenti strutturali e strategici vengono generalmente effettuati dall'alto verso il basso, ovvero per volere del top management, mentre i cambiamenti tecnologici e di prodotto possono provenire dal basso. Per l'università, i cambiamenti sistemici dall'alto sono, ad esempio, un nuovo curriculum più efficace. Riduzione delle dimensioni della società, ristrutturazione: tutti questi sono esempi di cambiamenti strutturali.
I cambiamenti nella cultura hanno a che fare con i cambiamenti nei valori, negli atteggiamenti, nelle aspettative, nelle convinzioni e nei comportamenti delle persone in un'organizzazione. Il cambiamento culturale influisce sui modelli mentali. Questi sono cambiamenti nel pensiero piuttosto che nella tecnologia, nella struttura o nei prodotti. Una cultura aziendale è “un modello di filosofie che un determinato gruppo ha escogitato, scoperto o sviluppato nel tentativo di affrontare le sfide dell'adattamento interno e dell'integrazione esterna. Funzionano correttamente, il che rende possibile riconoscerli come fattibili e imporli ai nuovi membri del gruppo come il modo corretto percezione, pensiero e sentimento di questi problemi”.
La cultura non è solo presente nei "programmi introduttivi", ma domina la vita dell'organizzazione. La cultura aziendale è essenziale per tutte le aziende a causa del suo impatto sulla produttività del lavoro.
Questi quattro tipi di cambiamento sono interdipendenti: i cambiamenti in uno portano a cambiamenti nell'altro. Un nuovo tipo di prodotto può richiedere cambiamenti nella tecnologia di produzione e un cambiamento nella struttura può richiedere nuove competenze da parte dei dipendenti. Ad esempio, in un'azienda industriale, gli ingegneri, dopo aver introdotto robot e tecnologia di produzione superiore, hanno subito scoperto che pone maggiori esigenze ai lavoratori. E l'aumento dell'abilità dei lavoratori ha richiesto un cambiamento nel sistema di remunerazione per il loro lavoro. Un'organizzazione è un sistema interdipendente e un cambiamento in una sua parte coinvolge altre nel processo di cambiamento. Tuttavia, all'interno dell'organizzazione, si può distinguere diversi livelli cambiamento organizzativo.
2. Altri economisti identificano cinque cambiamenti tipici:
L'uso di nuove tecnologie, nuove processi tecnologici o una nuova offerta di mercato della produzione (acquisto - vendita);
Introduzione di prodotti con nuove proprietà;
Utilizzo di nuove materie prime;
Cambiamenti nell'organizzazione della produzione e della sua logistica;
Nascita di nuovi mercati.
J. Schumpeter formulò queste disposizioni nel 1911. Successivamente, negli anni '30. 20 ° secolo introdusse il concetto di innovazione, interpretandolo come un cambiamento per introdurre e utilizzare nuove tipologie di beni di consumo, nuove produzioni e veicoli, mercati e forme di organizzazione dell'industria.
3. Il terzo gruppo di economisti ritiene che i cambiamenti influenzino elementi dell'organizzazione come: obiettivi, tecnologia, processi aziendali, persone, cultura, struttura, potere. Nel processo di sviluppo, la gestione si concentra su uno di questi elementi, sebbene la natura sistemica dell'organizzazione significhi che la trasformazione influisce sullo stato di altri elementi dell'organizzazione.
4. (G. Mintzberg) Si propone di classificare i cambiamenti in base a due criteri (fattori): l'ampiezza dei cambiamenti e il tipo di processo di cambiamento. L'ampiezza dei cambiamenti varia da macro cambiamenti (che interessano l'intera organizzazione) a micro cambiamenti (che interessano qualsiasi elemento dell'organizzazione). Esistono tre tipi principali di processo di cambiamento: pianificato, guidato e in via di sviluppo.
Molti scienziati classificano i cambiamenti in modo diverso; se riassumiamo e analizziamo tutte le opzioni proposte, possiamo offrire una classificazione generalizzata e migliorata.
Per una comprensione più completa e semplice dei tipi di modifiche, si può considerare una classificazione delle modifiche presentata sotto forma di diagramma. (vedi figura 2.1). Lo scopo di questa classificazione è identificare gli aspetti principali di un'efficace gestione del cambiamento in un'organizzazione.
Al centro della gestione imprenditoriale, che garantisce lo sviluppo dell'organizzazione, c'è una ricerca mirata, nonché l'introduzione di innovazioni.
Le innovazioni nelle organizzazioni possono essere spontanee, causate dall'influenza di fattori imprevisti di instabilità, in questo caso le cause dei cambiamenti organizzativi e dei cambiamenti stessi sono casuali. Se la possibile causa del cambiamento è prevedibile e la frequenza del suo verificarsi è nota, allora i cambiamenti organizzativi sono regolari. La caratteristica di classificazione di tale divisione dei cambiamenti è definita come la natura della necessità di cambiamenti.
Per successione, modifiche organizzative, che portano al prestito di elementi organizzativi esistenti dall'esperienza di altre organizzazioni, sono sostituti. Le modifiche che comportano il ripristino di elementi organizzativi utilizzati in precedenza sono ripristinabili.
Dal punto di vista dei fattori della produzione sociale un cambiamento nella forza lavoro implica un cambiamento nella composizione quantitativa e qualitativa del personale, livelli di competenza, ecc.
Cambiamento dei mezzi di produzione significa il rinnovo della tecnologia, della flotta di attrezzature, dei mezzi tecnici per garantire i processi tecnici; cambiamento nei prodotti del lavoro: rinnovamento dei manufatti, sviluppo di nuovi beni, ampliamento della gamma; cambiamento nei processi lavorativi - cambiamento nelle relazioni tra i partecipanti all'attività lavorativa: dipendenti, dipartimenti, organizzazioni.
I cambiamenti organizzativi possono verificarsi a causa di cambiamenti che si verificano al di fuori dell'organizzazione: cambiamenti nella politica, nell'economia (compreso l'ambiente circostante), sfera sociale, tecnologia. Nell'ambito di questo libro, viene proposta un'altra classificazione cause interne trasformazioni nell'organizzazione, che di solito sono rintracciate nei problemi di processo e di comportamento.
I problemi di processo sono interruzioni nel processo decisionale e interruzioni nella comunicazione. Le decisioni o non vengono prese, o prese troppo tardi, o sono deboli a modo loro. livello qualitativo. La comunicazione risulta essere chiusa, o eccessiva o inadeguata. I compiti non sono fissati o non vengono risolti fino in fondo, poiché il responsabile "non ha ricevuto istruzioni".
Per inadeguata o mancata comunicazione, l'ordine del cliente non viene evaso, il reclamo non viene preso in considerazione, il fornitore non viene fatturato o la consegna della merce non viene pagata. Il conflitto tra individui, singole unità riflette interruzioni nei processi di trasformazione all'interno dell'organizzazione. morale basso e alto livello il turnover dei dipendenti sono sintomi di problemi comportamentali che dovrebbero essere identificati in un'organizzazione.
La portata del cambiamento organizzativo possono interessare parte dell'organizzazione ed essere locali, in questo caso riguardano i doveri dei dipendenti, i compiti che devono affrontare i dipartimenti. Se le modifiche riguardano l'organizzazione nel suo insieme o l'intera linea di attività, che comprende diverse organizzazioni, allora le modifiche sono complesse. Allo stesso tempo, per un'organizzazione, un cambiamento complesso nell'ambito della direzione dell'attività può essere locale.
Dal grado di formalizzazione del cambiamento possono essere divisi in concettuali, o astratti, e concreti. I primi sono associati al ripensamento, alla rivitalizzazione dell'idea dell'organizzazione e influenzano elementi dell'organizzazione come visione (prospettiva), cultura (nuova energia, nuova vitalità), immagine e altri elementi per i quali è difficile immaginare la loro nuovo modello formalizzato ed è possibile solo formulare requisiti e obiettivi perseguiti. Modifiche specifiche, o materiali, influenzano la posizione dell'organizzazione nel mercato, la struttura organizzativa, i programmi, i sistemi.
I sistemi informativi utilizzati per supportare il cambiamento organizzativo sono adattati per modellare gli elementi interessati dal cambiamento, come le strutture organizzative, le funzioni, le relazioni all'interno di queste strutture, i dati utilizzati. La caratteristica di classificazione di tale separazione può essere definita come un cambiamento negli elementi dell'organizzazione che possono essere modellati.
Nella direzione delle iniziative di cambiamento emergenti dall'alto verso il basso richiedono l'istituzione del corso principale delle riforme sotto forma di un insieme di iniziative di vertice chiare, coerenti e costantemente generate al fine di focalizzare l'attenzione di tutti sul problema del miglioramento dell'efficienza e creare le condizioni per la sua soluzione.
Il cambiamento dal basso è caratterizzato da un movimento volto a trovare nuovi approcci per i dipendenti dell'organizzazione per superare le difficoltà emergenti e garantire una crescita dell'efficienza. In una situazione del genere, ci si dovrebbe mobilitare il più possibile Di più dipendenti (sia nelle sale operatorie, sia nel supporto, sia nelle unità di direzione) per svolgere un energico lavoro creativo che contribuisca a migliorare l'efficienza dell'organizzazione.
Le azioni di cambiamento intraprese lungo gli assi verticali (vale a dire dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto) sono limitate alla struttura amministrativa esistente. Prima o poi, le opportunità che forniscono per aumentare l'efficienza si esauriscono.
In questo caso, le possibilità di una svolta possono essere ottenute solo facendo riferimento all'asse orizzontale (interfunzionale). Modifiche "orizzontali" (interfunzionali) - riorganizzazione dei processi aziendali chiave (istituzione di nuove relazioni tra attività, funzioni svolte e flussi di informazioni) per ottenere scoperte fondamentali in aree quali costi, qualità e tempestività.
L'enfasi principale nelle attività di produzione e nel processo decisionale si sta spostando dall'organizzazione di legami gerarchici (verticali) alla creazione di una nuova interazione orizzontale che consenta di superare i limiti precedenti (funzionali, geografici e organizzativi).
In base al grado di pianificazione, i cambiamenti possono essere suddivisi in non pianificati e pianificati.
I primi si verificano indipendentemente dal desiderio del management, non possono essere pianificati, ma possono e devono essere presi in considerazione nel determinare il futuro dell'organizzazione. Possono essere pianificate misure per prevenire ed eliminare le conseguenze negative di tali cambiamenti. Un gran numero di modifiche non pianificate sono adattive. L'organizzazione non ha pianificato il loro aspetto e molto spesso non ha sospettato questa necessità fino all'ultimo momento, ma ha comunque apportato modifiche per rispondere a eventuali eventi e tendenze che potrebbero essere minacciosi o, al contrario, avere nuove opportunità inaspettate.
Se l'organizzazione è soggetta solo a cambiamenti non pianificati, questo è un segno di scarsa leadership, una manifestazione di riluttanza o incapacità di guardare avanti e prepararsi a rispondere al momento giusto alle opportunità e alle difficoltà future. I cambiamenti non pianificati spesso devono essere implementati spontaneamente, in situazioni inaspettate, quindi a volte il loro processo può diventare spontaneo, incontrollabile. Le modifiche pianificate non possono eliminare completamente la necessità di modifiche non pianificate.
Tuttavia, la pianificazione del cambiamento aiuta l'organizzazione a prepararsi adeguatamente ai cambiamenti previsti e riduce al minimo le situazioni in cui è necessario prendere decisioni affrettate in un'atmosfera di panico. Inoltre, la pianificazione del cambiamento consente di “creare il futuro” (ad esempio, attraverso lo sviluppo tecnologico o il lancio di nuovi prodotti e servizi), fissare e raggiungere obiettivi di sviluppo complessi. I cambiamenti pianificati vengono effettuati nel quadro dello sviluppo evolutivo, le cui tendenze sono ben monitorate e, sulla base di ciò, viene delineato in anticipo il momento più appropriato dei cambiamenti.
Dalla natura del corso, cambiamenti organizzativi possono essere divisi in evolutivi e rivoluzionari. Il cambiamento evolutivo può essere definito come un processo completo di cambiamento e sviluppo a lungo termine, attentamente implementato, dell'organizzazione e delle persone che vi lavorano. Il processo si basa sulla formazione di tutti i dipendenti attraverso l'interazione diretta e il trasferimento di esperienze pratiche. I fautori del concetto evolutivo procedono dal fatto che, prima di tutto, dovrebbero cambiare le opinioni, le idee di valore e i comportamenti dei membri del sistema sociotecnico, e quindi il sistema stesso. Il cambiamento rivoluzionario è un ripensamento fondamentale e una riprogettazione radicale dell'organizzazione e dei suoi processi critici. Il risultato è un notevole miglioramento delle principali misure quantificabili di costo, qualità, servizio e tempo. Dovrebbe essere una profonda riorganizzazione dell'impresa lungo l'intera catena del valore.
Si consiglia di integrare la classificazione in base alla profondità dei cambiamenti in corso. Su questa base, i cambiamenti sono divisi in radicali, radicali, moderati.
La necessità di un cambiamento radicale sorge, ad esempio, quando un'organizzazione lascia un settore e si sposta in un altro. Allo stesso tempo, la gamma dei suoi prodotti e i mercati di vendita stanno cambiando. Sono in corso cambiamenti corrispondenti nel sistema di gestione e nella composizione del personale. Il nuovo stato di cose in un'organizzazione può essere completamente diverso dal vecchio stato.
I cambiamenti radicali, di regola, sono associati a profonde trasformazioni strutturali all'interno dell'organizzazione associate alla sua divisione o fusione con un'altra organizzazione simile. L'unificazione di diversi team, l'emergere di nuovi prodotti di divisioni strutturali richiedono cambiamenti nella struttura e opportuni adeguamenti cultura organizzativa,
I cambiamenti moderati sono i cambiamenti più comuni. La loro necessità sorge quando le organizzazioni introducono un nuovo prodotto in un mercato consolidato o nuovo.
I cambiamenti sono solitamente associati a cambiamenti nell'organizzazione del marketing e della produzione. Il nuovo stato ha solo la vecchia natura e le nuove caratteristiche e caratteristiche. Le modifiche si basano su sistemi esistenti valori, strutture e processi.
A seconda della profondità dei cambiamenti in corso, della loro copertura nell'organizzazione, della velocità del flusso e di alcuni altri fattori, i cambiamenti possono avere un'urgenza diversa. Sulla base dell'esperienza dei cambiamenti organizzativi, possono essere suddivisi a seconda dell'urgenza in breve, medio e lungo termine.
Il rinnovamento dell'organizzazione è un processo di sostituzione di elementi obsoleti e incapaci di svolgere adeguatamente le loro funzioni con elementi nuovi e migliorati o integrandoli con elementi precedentemente inesistenti al fine di avvicinare le sue capacità alle esigenze della vita, il che suggerisce la necessità di classificazione per scopo.
I cambiamenti possono influenzare la direzione dell'interazione nell'organizzazione e i doveri del personale, che è causato dall'imposizione, ad esempio, sistema informativo alla struttura.
In questo caso, lo scopo principale del cambiamento è migliorare lo stato attuale delle cose nell'organizzazione. Se nell'ambito di un'organizzazione industriale c'è una diversificazione delle attività e viene padroneggiato un nuovo prodotto, vengono imposti compiti aggiuntivi ai dipendenti di un certo numero di dipartimenti (fornendo ulteriore supporto tecnologico e di progettazione, pianificando il rilascio di nuovi prodotti), tali modifiche sono aggiunte.
Con la rimozione di un progetto e lo sviluppo di un altro, il cambiamento è una sostituzione. La rimozione di un prodotto dalla produzione senza padroneggiarne uno nuovo porta a modifiche alla liquidazione.
A seconda della capacità di diffusione dei cambiamenti, si possono distinguere quelli diffusi, se il cambiamento in corso porta a una catena di cambiamenti successivi nell'organizzazione, e quelli singoli. Questi ultimi sono caratterizzati da una prevalenza non significativa di modifiche in corso che riguardano, ad esempio, solo una parte delle responsabilità di un'unità o di un dipendente, o se comportano una piccola quantità di modifiche sequenziali.
Secondo lo stile di gestione del cambiamento, è opportuno suddividerli in direttivi e partecipativi.
Le modifiche alla direttiva (imposte) sono avviate dalla direzione. Spesso ciò provoca malcontento e risentimento, riduce l'attività lavorativa del personale, soprattutto se le persone interessate ritengono che avrebbero dovuto essere consultate o almeno informate in anticipo. È vero, non è sempre possibile e opportuno concordare determinate questioni con gli artisti. Se i cambiamenti provengono da una persona al potere e gli vengono imposti, allora possono essere internamente instabili e scomparire con l'eliminazione della fonte del potere o in assenza di sanzioni e sanzioni adeguate.
Esempi di cambiamento partecipativo sono il cambiamento partecipativo e il cambiamento negoziale. Il cambiamento partecipativo è caratterizzato dal coinvolgimento nel processo di preparazione e attuazione dei cambiamenti di coloro che sono interessati da questi cambiamenti. Le persone vogliono sapere cosa sta succedendo ed essere in grado di influenzare ciò che le riguarda. Questo vale per come soluzioni globali a livello statale e cambiamenti strategici a livello aziendale. Manager e amministratori stanno diventando sempre più consapevoli di questa esigenza fondamentale e vi stanno rispondendo coinvolgendo altri nello sviluppo del cambiamento.
Secondo la reazione alle influenze esterne, possono essere suddivisi in attivi e passivi. Questa risposta è talvolta indicata in letteratura come gestione attiva e passiva del cambiamento. A tavola. 3.1 presenta una descrizione comparativa della gestione attiva e passiva del cambiamento.
Tabella 3.1 - Caratteristiche comparative del change management attivo e passivo
| Controllo passivo | Gestione attiva |
| Misure di risposta - reazione ai cambiamenti esterni | Sviluppare la risposta prima dell'inizio cambiamenti esterni |
| Ci vuole tempo per valutare la causa delle deviazioni. | Caratterizzato da una ricerca multivariata di misure |
| Controllo passivo | Gestione attiva |
| Inizialmente, le cause delle deviazioni vengono interpretate in base all'esperienza passata. | Il lavoro di progettazione per la ricerca di opzioni per le misure di risposta è al massimo parallelo |
| La ricerca di nuovi metodi inizia solo dopo l'assenza dell'effetto di quelli già utilizzati. | Un aumento significativo della resistenza organizzativa all'innovazione e del costo per superarla |
| Alto rischio di perdere nuove opportunità offerte da un ambiente esterno in mutamento | La scelta delle misure di risposta è fatta da un numero enorme di alternative sviluppate |
Una forma più progressiva è la gestione attiva del cambiamento. Lo sviluppo della risposta inizia prima che inizino i cambiamenti esterni. Questo processo è associato all'introduzione di innovazioni e questo porta all'emergere di resistenza. Pertanto, se c'è abbastanza tempo a disposizione dei manager per ridurre la resistenza, è possibile modificare gli elementi informali della cultura organizzativa attraverso la formazione del personale e l'introduzione di un nuovo sistema di valori e filosofia di gestione nella mente dei dipendenti, quindi formare nuovi sistemi e strutture di gestione.
Va notato che in pratica può esserci anche un tipo misto di gestione del cambiamento, che ha le caratteristiche sia della gestione del cambiamento attiva che passiva.
Si dovrebbe anche prendere in considerazione la classificazione dei cambiamenti in base al livello di resistenza al cambiamento. Come sapete, qualsiasi cambiamento è per lo più accompagnato da resistenza e, pertanto, è necessario classificare i cambiamenti in base al suo livello. A seconda di cosa o chi è interessato dai cambiamenti, ci sono livelli individuali, di gruppo o complessi. Le modifiche individuali si riferiscono a modifiche relative a un dipendente specifico. I cambiamenti di gruppo interessano un gruppo di persone (dipendenti). Cambiamenti complessi vengono effettuati in tutto il sistema dell'organizzazione, in particolare, si tratta di cambiamenti nell'economia, cambiamenti organizzativi, tecnici, tecnologici e socio-culturali.
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Data di creazione della pagina: 2017-04-03
Il cambiamento organizzativo è un processo che comporta la trasformazione o
cambiamento nello stato dell'organizzazione nel suo insieme o del suo
elementi, in un certo spazio-tempo
formato come reazione all'instabilità di esterni e
ambiente interno. Miglioramento della gestione
attraverso il cambiamento organizzativo.
Tipi di cambiamento organizzativo. Per ottenere un vantaggio strategico, i manager possono concentrarsi su quattro tipi di cambiamento all'interno di un'organizzazione [Daft, 2001, p.240]: prodotti e servizi; strategia e struttura; cultura; tecnologia. Ogni azienda ha un insieme unico di prodotti, servizi, strategie, strutture, culture e tecnologie che possono essere messe insieme per produrre il massimo impatto nei mercati scelti.
Cambiamenti tecnologici- si tratta di cambiamenti nel processo produttivo, comprese le competenze e le conoscenze di base dei dipendenti dell'organizzazione, che danno loro l'opportunità di acquisire una competenza speciale, unica per loro. :) Questi cambiamenti sono previsti per rendere la produzione più efficiente o per aumentare la produzione. I cambiamenti nella tecnologia influenzano il modo in cui vengono prodotti i beni o vengono forniti i servizi. Questi includono metodi di lavoro, attrezzature e avanzamento del lavoro. Ad esempio, in un'università, i cambiamenti tecnologici saranno cambiamenti nel metodo di insegnamento di un corso.
Variazioni di beni e servizi sono rilevanti a prodotti finali dell'organizzazione sotto forma di beni o servizi. I nuovi prodotti possono essere miglioramenti di una vecchia gamma di prodotti o di una gamma di prodotti completamente nuova. I nuovi prodotti vengono generalmente sviluppati per aumentare la quota di mercato di un'azienda o per espandersi in nuovi mercati, gruppi di clienti o clienti.
Cambiamenti di strategia e struttura le organizzazioni appartengono alla sfera amministrativa, compreso il controllo e la gestione. Qui si verificano cambiamenti nella struttura dell'organizzazione, nella gestione strategica, nella politica, nel sistema retributivo, nei rapporti di lavoro, nei sistemi di relazioni, controllo e informazione, nel sistema di rendicontazione finanziaria e pianificazione del budget. I cambiamenti strutturali e strategici di solito avvengono dall'alto verso il basso, cioè per volere del senior management, mentre i cambiamenti tecnologici e di prodotto possono provenire dal basso verso l'alto. Per l'università, i cambiamenti sistemici dall'alto sono, ad esempio, un nuovo curriculum più efficace. Riduzione delle dimensioni della società, ristrutturazione: tutti questi sono esempi di cambiamenti strutturali.
Cambiamenti nella cultura riguardano i cambiamenti nei valori, negli atteggiamenti, nelle aspettative, nelle convinzioni e nel comportamento dei dipendenti dell'organizzazione. Il cambiamento culturale influisce sui modelli mentali. Questi sono cambiamenti nel pensiero piuttosto che nella tecnologia, nella struttura o nei prodotti. Nei moderni manuali di gestione, la reingegnerizzazione dei processi aziendali e l'implementazione del sistema di qualità sono indicati come cambiamenti culturali.
I primi due tipi di cambiamento organizzativo - i cambiamenti nella tecnologia e i cambiamenti nei prodotti e nei servizi - sono discussi in dettaglio nel quadro dell'innovazione e della gestione della produzione e vanno oltre lo scopo di questo tutorial, che si concentra sugli ultimi due tipi di cambiamenti - i cambiamenti nel strategia e struttura e cambiamenti nella cultura. I cambiamenti nella strategia e nella struttura sono considerati sull'esempio della ristrutturazione della gestione aziendale: vengono studiate le fasi dell'analisi organizzativa, il rapporto tra strategia e struttura, gli approcci alla ristrutturazione della gestione aziendale. I cambiamenti nella cultura sono considerati attraverso gli esempi di reingegnerizzazione e l'implementazione di un sistema di gestione della qualità totale e la creazione di un'organizzazione che apprende.
Questi quattro tipi di cambiamento sono interdipendenti: i cambiamenti in uno portano a cambiamenti nell'altro. Un nuovo tipo di prodotto può richiedere cambiamenti nella tecnologia di produzione e un cambiamento nella struttura può richiedere nuove competenze da parte dei dipendenti. Ad esempio, in un'azienda industriale, gli ingegneri, dopo aver introdotto robot e tecnologia di produzione superiore, hanno poi scoperto che pone maggiori richieste ai lavoratori. E l'aumento dell'abilità dei lavoratori ha richiesto un cambiamento nel sistema di remunerazione per il loro lavoro. Un'organizzazione è un sistema interdipendente e un cambiamento in una sua parte coinvolge altre nel processo di cambiamento. Tuttavia, nell'organizzazione stessa, si possono distinguere diversi livelli di cambiamento organizzativo.
Secondo R. M. Kanter, la gestione del cambiamento avviene a tre livelli [Kanter, 1999, p. venti]:
♦ Cambiare progettiè una sequenza specifica di azioni volte a risolvere un problema specifico o soddisfare un bisogno. Queste azioni possono avere successo a breve termine, soprattutto se sono mirate, orientate ai risultati e non violano le tradizioni dell'azienda. Ma se sono solo progetti discreti e autonomi, generalmente non avranno alcun impatto a lungo termine, il loro ricordo svanirà e le generazioni successive rivivranno lo stesso bisogno.
♦ Programmi di cambiamento- progetti interconnessi progettati per avere un impatto organizzativo cumulativo. Qui il successo spesso dipende non tanto dalla qualità del progetto o dalle modalità della sua realizzazione, ma da come ogni singolo progetto è legato alle altre attività dell'azienda. I programmi di cambiamento spesso falliscono perché sono isolati dall'attività corrente, contengono troppe disposizioni che non combaciano o sono gestiti da un gruppo di élite che si aspetta che tutti abbandonino tutto e si uniscano al culto che predica.
♦ Le organizzazioni sono agenti di cambiamento. Le cosiddette aziende che sono in grado di innovare continuamente, migliorare e farlo prima che le circostanze esterne lo richiedano. Si tratta di organizzazioni che mobilitano molte persone per realizzare il cambiamento. Il successo dipende dal fatto che ci siano le condizioni per rendere un'organizzazione capace di tali cambiamenti che si verificano continuamente e sono percepiti come naturali.
2.3. Componenti del processo di trasformazione
Indipendentemente dal tipo o dalla portata delle modifiche, è possibile distinguere le fasi di attuazione delle modifiche, che, di norma, procedono in sequenza, anche se a volte possono sovrapporsi l'una all'altra. Le organizzazioni apportano modifiche in modo incrementale, attraverso una serie di passaggi discreti. I membri dell'organizzazione prima si rendono conto della possibile comparsa di una nuova, valutano quanto sia accettabile, quindi scelgono quale idea prendere in prestito. I seguenti sono i componenti del processo di cambiamento che sono necessari per la corretta implementazione del cambiamento. Per implementare con successo il cambiamento, i manager devono assicurarsi che tutti questi componenti siano presenti nell'organizzazione. Se ne manca anche solo uno, le modifiche non avranno luogo. Ricorriamo all'esperienza della nota società di consulenza McKinsey per identificare le componenti principali del processo di trasformazione.
Steve Dichter, Chris Gagnon e Ashok Alexsander di McKinsey ritengono che il successo della trasformazione dipenda dalle componenti principali del processo di trasformazione, come "spazio 3D", "mappa di navigazione", "leggi naturali" [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, pag. 183].
Ecco come gli autori spiegano il significato di questi termini insoliti. “La corretta organizzazione del cambiamento richiede, in primo luogo, il cosiddetto “spazio tridimensionale” del processo di trasformazione (in cui potrebbe funzionare il “triangolo della trasformazione”, un disegno concordato che consenta di identificare chiaramente le aree di attività e la corrispondente divisione di responsabilità), e in secondo luogo, " mappa di navigazione "(che fornisce l'allineamento sequenza corretta azioni), e in terzo luogo, un insieme di “leggi naturali” per lo sviluppo delle riforme. Senza queste tre componenti, il cambiamento di successo è impossibile, poiché sono loro che formano una sorta di "staff" con cui il capo dell'azienda "guida le sue pecore" sulle ripide colline di un programma di trasformazione integrato ed equilibrato" [Dichter, Gagnon , Alessandro, 2002, pag. 184].
Attraverso l'uso di questi componenti, un profondo programma di trasformazione viene logicamente organizzato e assume tale qualità essenziali, come concentrazione, integrazione ed equilibrio.
"Spazio tridimensionale" del processo di trasformazione
L'esperienza di consulenza degli autori mostra che l'implementazione di singoli programmi specializzati non è sufficiente per il successo dei cambiamenti organizzativi in generale. Un'azienda può spendere molto tempo, denaro ed energia in iniziative su larga scala per migliorare la qualità del prodotto, lo sviluppo del personale,
modificare cultura aziendale. Tuttavia, i risultati quantificabili di tali attività (ad es. soddisfazione del cliente, consegna puntuale degli ordini, risparmio sui costi) tendono ad essere molto inferiori alle aspettative. E poi la delusione e l'apatia dei dipendenti, il deterioramento della competitività dell'azienda diventano inevitabili.
I dipendenti di McKinsey hanno intrapreso uno studio dettagliato dell'esperienza di riforma di oltre 30 importanti società americane. Naturalmente, ciascuno di questi progetti è unico. Tuttavia, si è scoperto che in tutti i programmi di successo ci sono tre "assi" principali che formano lo "spazio tridimensionale" del processo di trasformazione (Fig. 2.1).
Riso. 2.1, Un approccio integrato alla riforma aziendale Fonte: [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, p. 186].
"Dall'alto al basso" - l'istituzione da parte della dirigenza del corso principale delle riforme per concentrare l'attenzione di tutti sul problema dell'aumento dell'efficienza e della creazione delle condizioni per la sua soluzione.
"verso l'alto"- il movimento delle larghe masse dei dipendenti della società, finalizzato a trovare nuovi approcci per superare le difficoltà emergenti e garantire una crescita dell'efficienza.
"Orizzontale"(interfunzionale) - riorganizzazione dei processi aziendali chiave (creazione di nuove relazioni tra attività, funzioni svolte e supporto informativo) per ottenere progressi fondamentali in aree quali costi, qualità e tempestività.
In generale, i tre assi mostrati in Fig. 2.1, formano un "triangolo di trasformazione". Questa progettazione integrata ed equilibrata combina le singole iniziative in un programma coerente con forti legami interni.
L'assenza o l'inferiorità di almeno uno degli assi condanna al fallimento l'intero programma. Un debole asse dall'alto verso il basso significa che i top manager non hanno un'idea chiara in quale direzione focalizzare nuove competenze e sviluppare iniziative. Se ci sono problemi con l'asse dal basso verso l'alto, la motivazione dei dipendenti diminuirà, lo slancio per andare avanti svanirà, le opportunità di miglioramento andranno perdute e non si svilupperanno nuovi comportamenti e competenze. Infine, l'insufficiente attenzione degli sviluppatori di programmi all'asse orizzontale porterà al fatto che gli sforzi per migliorare le prestazioni varie funzioni si riveleranno insufficienti e la cosiddetta massa critica delle trasformazioni non sarà raggiunta. L'introduzione di progetti separati per la gestione della qualità del prodotto e la formazione del personale, la creazione di task force su alcune questioni strategiche e lo svolgimento di seminari per i top manager sui principi del team building: tutta questa attività caotica può solo assorbire, non aumentare, l'energia del processo di riforma. Veri risultati saranno raggiunti solo se gli sforzi compiuti in tutte e tre le aree saranno coordinati e interconnessi.
Dall'alto al basso. Un programma di cambiamento che crei le condizioni per aumentare l'efficienza del funzionamento dell'azienda dovrebbe iniziare con l'istituzione di un corso generale sotto forma di un insieme di iniziative chiare, coerenti e costantemente generate dal top management. Quasi in tutto esempi di successo cambiamento, il top management team ha lavorato sodo, i cui frutti sono arrivati in varie forme, dai documenti che delineano una nuova visione per il futuro (ad esempio, la "Borderless Organization" di General Electric e il Six Sigma di Motorola) a lo sviluppo di indicatori originali e impostazioni di obiettivi. Nell'ambito delle attività concordate, i leader senior hanno spiegato le priorità, ispirati dalla loro energia e hanno dimostrato impegno per il corso di cambiamento prescelto.
Ad esempio, Federal Express comunica quotidianamente al proprio personale i valori di dodici indicatori che caratterizzano la qualità del servizio al cliente. I top manager hanno dovuto lavorare sodo per sviluppare questi parametri. Pertanto, l'indicatore di consegna puntuale dei pacchi non è espresso in percentuale (una diminuzione dal 98,5 al 98,4% non farebbe molta impressione sui dipendenti), ma in numeri assoluti, e non il numero di pacchi consegnati in tempo, ma il numero di pacchi consegnati in ritardo. Diciamo che se ieri l'orario di consegna è mancato in 1100 casi, allora tutti capiranno che questo significa 1100 clienti insoddisfatti.
Molte aziende formulano prima un obiettivo abbastanza ampio, ad esempio "diventare un leader del settore nella soddisfazione del cliente". Ma è come dire, spiegando la strada da Mosca a San Pietroburgo, "Spostati a nord". Man mano che i livelli inferiori della gerarchia aziendale riscontrano un crescente bisogno di obiettivi più tangibili, questi devono essere perfezionati e concretizzati.
Verso l'alto. Solo gli sforzi diretti dall'alto verso il basso, assicurando la concentrazione degli sforzi nella giusta direzione e le condizioni per l'attuazione della trasformazione, non sono sufficienti per raggiungere l'obiettivo. Un problema molto serio che molte aziende devono superare è l'opinione diffusa tra i top manager: "Basta dire ai subordinati cosa è loro richiesto, fornire formazione e incentivi finanziari adeguati e il cambiamento arriverà sicuramente".
Tale approccio può funzionare se il raggiungimento degli obiettivi prefissati è possibile attraverso l'utilizzo delle opportunità esistenti (ad esempio, quando si amplia la gamma di prodotti). Tuttavia, fallisce immediatamente quando è necessario introdurre modi di fare affari fondamentalmente diversi (ad esempio, quando l'attenzione non è sui prodotti stessi, ma sulle esigenze dei clienti). In questo caso, i sistemi, gli atteggiamenti e le competenze abituali tendono a entrare in conflitto così fortemente con i nuovi requisiti che è necessario uno sforzo molto più intenso per riconfigurare radicalmente l'azienda.
In una situazione del genere, è necessario mobilitare le grandi masse di dipendenti (sia nelle sale operatorie, sia nei reparti ausiliari e direzionali) per svolgere un vigoroso lavoro creativo che contribuisca a migliorare l'efficienza dell'azienda. Ciò, a sua volta, dipende dall'esistenza (o dall'istituzione) di procedure ben gestite per identificare il potenziale non sfruttato e sviluppare piani per raggiungere gli standard riconosciuti. Procedure simili esistono già in molte aziende. Sono ancorati principalmente al cosiddetto movimento della qualità e si basano sui seguenti principi generali: stabilire obiettivi, determinare l'entità del divario rispetto al settore migliore, indagare sulle cause alla radice, trovare soluzioni, testare tali soluzioni, monitorare i risultati dei test, contribuire aggiustamenti.
Affinché questi approcci siano veramente fruttuosi, devono essere adattati a un'unità specifica dell'organizzazione da riformare, concentrandosi su alcuni dei suoi problemi, sul livello delle qualifiche del personale, sul grado di disponibilità dei dipendenti al cambiamento, ecc. Per fare questo, è necessario creare una metodologia per determinare gli obiettivi e gli indicatori di performance necessari, sviluppare standard analitici per la risoluzione dei problemi e identificare le esigenze informative specifiche.
Il processo di realizzazione dei vantaggi della formazione di squadre per risolvere i problemi a un livello o a un altro è molto simile all'effetto di far girare un grande volano. All'inizio viene superata un'enorme inerzia, quindi il primo ciclo risulta essere lungo e difficile, richiedendo l'attrazione di una notevole energia dall'esterno. Ma se gli sforzi continuano e sono supportati dall'alta dirigenza e i membri del team vengono adeguatamente ricompensati, allora la necessaria "quantità di slancio" si accumula gradualmente, compaiono cambiamenti evidenti, il ciclo di risoluzione dei problemi diventa stabile e le speranze di una crescita continua dell'efficienza iniziano a concretizzarsi .
Orizzontalmente. Le azioni di trasformazione intraprese lungo gli assi verticali (vale a dire, dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto) sono limitate, infatti, al quadro della struttura organizzativa esistente. Prima o poi, le opportunità che forniscono per aumentare l'efficienza si esauriscono. In questo caso, le possibilità di una svolta possono essere ottenute solo facendo riferimento all'asse orizzontale (interfunzionale).
In altre parole, è necessario effettuare una radicale riorganizzazione dei processi aziendali chiave, stabilendo relazioni fondamentalmente diverse tra dipendenti, aree di attività e flussi di informazioni. Lo scopo di tale riorganizzazione è un aumento radicale dell'efficienza (dal 25 al 75%, e talvolta anche di più) dell'azienda, incarnato nella riduzione dei costi migliorando la qualità del prodotto e riducendo la durata del ciclo produttivo. Per questo, l'enfasi principale nell'attività produttiva e nel processo decisionale si sta spostando dall'organizzazione dei legami gerarchici (verticali) alla creazione di una nuova interazione orizzontale che consenta di superare i limiti precedenti (funzionali, geografici e organizzativi).
Ogni azienda ha da tre a cinque processi aziendali chiave che assicurano che la parte del leone del valore creato sia portata al consumatore. Ad esempio, nell'elettronica di consumo, uno di questi processi è il miglioramento del prodotto; unisce le attività di più divisioni (ricerca e sviluppo, produzione, marketing e vendita) volte a garantire un flusso inesauribile di nuovi prodotti. I principi della gestione basata sui processi aziendali e le fasi della reingegnerizzazione saranno discussi più dettagliatamente nell'argomento 6.
Tutti i lati considerati del "triangolo di trasformazione" (sia verticalmente - dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto, sia orizzontalmente) di per sé non sono qualcosa di completamente nuovo. È importante che soddisfino i seguenti requisiti.
Messa a fuoco. Un'azienda può ottenere buoni risultati anche con una strategia tutt'altro che perfetta. Tuttavia, se gli obiettivi non sono chiaramente formulati, non ci si può aspettare un lavoro efficace. In un momento di profondo cambiamento, è probabile che l'attenzione si sposterà dai reali guadagni di efficienza a qualcosa di più problema comune apportare importanti cambiamenti nella cultura aziendale. Quindi tutto sarà sottosopra. Il modo migliore per cambiare la cultura delle relazioni all'interno dell'azienda è migliorare il suo lavoro.
Integrazione. Tutti e tre gli assi devono essere attivati simultaneamente e in modo tale che si rafforzino a vicenda. A seconda delle caratteristiche specifiche del problema da risolvere in un determinato periodo e dell'obiettivo prefissato, l'enfasi principale può essere posta su uno o su un altro asse. Se la cosa principale ora è sviluppare una direzione strategica e determinare il corso generale, allora le attività chiave saranno intraprese lungo un asse diretto dall'alto verso il basso. Quando diventa fondamentale coinvolgere gli esecutori ordinari nelle trasformazioni, quello principale è l'asse che va dal basso verso l'alto. Quando si verifica un fenomeno così negativo come tentativo di sbarazzarsi dei compiti e trasferirlo da un'unità funzionale all'altra, è necessario attivare l'asse orizzontale. Indipendentemente dall'enfasi posta in un particolare momento, l'attuazione dell'agenda di riforma richiede l'integrazione degli sforzi compiuti in tutte e tre le direzioni.
Equilibrio. Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al cuscinetto di ciascuno degli assi. Se il baricentro viene spostato verso iniziative dall'alto, allora c'è il rischio di cinismo e incomprensioni tra i dipendenti ordinari. Con un entusiasmo eccessivo per le imprese su un asse dal basso verso l'alto, i dipendenti possono concentrarsi su questioni completamente insignificanti. La propensione verso l'orizzontale contribuisce allo sviluppo di una soluzione così complessa per la ristrutturazione dei processi rilevanti che la sua implementazione andrà oltre la forza dell'azienda.
Lavoro di squadra. Squadre - Critiche elemento importante tutti i lati di un tale triangolo. Quando si dispiegano le attività su un asse dall'alto verso il basso, è necessario formare un team di top manager che guidi il processo di trasformazione e l'integrazione delle iniziative in corso. L'escalation degli sforzi lungo un asse dal basso verso l'alto porterà alla formazione di centinaia di team ai livelli inferiori di tutti i dipartimenti alla ricerca di modi per aumentare l'efficienza. Aumentare gli sforzi sull'asse orizzontale richiederà la creazione di team per gestire i processi aziendali chiave. Pertanto, i lati del triangolo di trasformazione devono soddisfare requisiti quali concentrazione, integrazione, equilibrio e lavoro di squadra.
"Carta di navigazione"
La seconda componente del processo di trasformazione è chiamata dagli autori la "mappa del navigatore".
Per sua stessa natura, la trasformazione aziendale è un processo ciclico. E sebbene le sue fasi si sovrappongano e interagiscano tra loro, tuttavia la loro sequenza è importante. Esaminando la sequenza delle azioni delle aziende pionieristiche, ci sono alcune lezioni da imparare. Un grafico condiviso offre ai manager l'opportunità di tracciare la rotta giusta, nonché di identificare le svolte mancate che potrebbero rallentare i progressi.
Fase 1 Impostazione del corso. L'obiettivo della prima fase, che solitamente dura dai due ai dodici mesi, è convincere tutto il personale aziendale dell'urgenza della trasformazione e indicare chiaramente la nuova direzione del cambiamento. A tal fine è necessario attrarre i migliori specialisti da tutti i reparti - per una valutazione obiettiva dell'ambiente competitivo e del potenziale dell'azienda, nonché per creare un quadro del futuro. Qualunque sia il nome del risultato di questo brainstorming (nuova visione, missione, quadro strategico), deve necessariamente giustificare logicamente i cambiamenti imminenti e determinare gli obiettivi delle trasformazioni (in questa fase, gli obiettivi sono formulati in senso lato).
Le principali azioni intraprese nella prima fase:
♦ analisi della situazione del mercato e dello stato dell'azienda - è necessario sottolineare la necessità di cambiamento, richiamare l'attenzione sugli ostacoli che dovranno essere superati e delineare i potenziali benefici che attendono l'azienda a seguito delle riforme;
♦ attuazione di un programma di seminari e altri eventi simili - è necessario promuovere la formazione (prima tra i top manager, e poi tra tutto il personale) di una visione comune per i prossimi cambiamenti e iniziare a sviluppare azioni che trasformino questa visione in realtà;
♦ studiare l'esperienza di riformare altre società - aiuta il personale a prendere coraggio, rafforzare la propria convinzione e anche comprendere profondamente ciò che farà progredire l'azienda lungo un particolare percorso di sviluppo.
Fase 2 Pianificazione del processo. Il compito della seconda fase è trasformare la visione generale dei cambiamenti elaborata nella prima fase in un insieme specifico di obiettivi prestazionali e sviluppare uno schema di processi relativi ai tre assi sopra discussi, che assicurino il raggiungimento degli indicatori richiesti . I manager di primo livello molto spesso sottovalutano l'importanza di questa fase di pianificazione strutturata, ma senza di essa il programma di cambiamento rappresenterà solo iniziative individuali, anche se progettate con le migliori intenzioni, ma
che non darà il risultato desiderato. Nella seconda fase, vengono intraprese le seguenti azioni principali:
♦ creare una struttura centrale per guidare il processo di trasformazione;
♦ determinazione di specifici obiettivi di performance;
♦ collegare i parametri target a specifiche unità organizzative;
♦ sviluppo di metodi per migliorare l'efficienza.
Fase 3 Miglioramento dell'efficienza. Nella terza fase, vengono eseguite le fasi pianificate nella seconda fase vita reale e iniziare a influenzare i risultati dell'azienda. Ora il "triangolo della trasformazione" entra pienamente in gioco.
Dall'alto al basso. Gli sforzi in corso per sensibilizzare il personale e sostenere i prossimi cambiamenti stanno dando i loro frutti. Si intensifica la comunicazione multilaterale, inizia la formazione dei dipendenti, si tengono conferenze di manager, dove condividono la loro esperienza e parlano dei più metodi efficaci dando vita a una nuova visione.
Verso l'alto. I team dei dipendenti iniziano implementando progetti pilota locali (per perfezionare la metodologia descritta nella fase 2) e quindi estendendo i programmi che gestiscono ad altri dipartimenti. Confrontano l'attuale livello di performance dell'azienda con l'obiettivo e sviluppano piani d'azione per colmare il divario tra questi livelli.
Orizzontalmente. I team interfunzionali stanno rivedendo i processi aziendali che sono stati identificati dai top manager nella seconda fase come richiedenti un'attenzione prioritaria. Le iniziative dal basso verso l'alto e orizzontali devono essere attuate nella sequenza corretta, il che richiede un'attenta pianificazione. In alcuni casi, è meglio iniziare con un asse dal basso verso l'alto (anche se è chiaro in anticipo che è necessaria una riforma dei processi aziendali chiave), poiché i team di prima linea potrebbero avere qualcosa di interessante da offrire rispetto alle procedure attuali. Tuttavia, se le carenze strutturali di queste procedure sono estremamente gravi, è molto più saggio non tentare di introdurre miglioramenti, ma procedere immediatamente a una revisione fondamentale.
Il ritmo della terza fase dipende solitamente dalla dimensione e dalla complessità strutturale dell'organizzazione oggetto di riforma, nonché dall'ammontare delle risorse assegnate. Molto spesso, un'unità con 20-50 dipendenti è in grado di superare un ciclo di risoluzione dei problemi o di riprogettazione delle procedure in 2-4 mesi. Tuttavia, non dimenticare che man mano che le attività diventano più complesse, potrebbero essere necessari diversi cicli di questo tipo. Un'implementazione su vasta scala di nuovi processi aziendali richiede in genere da sei mesi a due anni, sebbene sia possibile ottenere vantaggi significativi in appena un anno.
Ci vorrà molto impegno e tempo sia da parte del team centrale che di tutti i dirigenti senior per superare le turbolenze che inevitabilmente sorgeranno a causa dell'emergere simultaneo di tante iniziative diverse. È necessario prestare attenzione per garantire che gli sforzi siano adattati alle esigenze specifiche di ciascun reparto, piuttosto che interessare l'intera azienda nel suo insieme (supponendo che lo stesso modello sia utilizzato ovunque).
Fase 4 Raggruppamento. L'attuazione del programma di trasformazione rivela inevitabilmente tutti i tipi di barriere organizzative che impediscono il miglioramento dell'efficienza dell'azienda. Inoltre, consente di trovare tali percorsi di evoluzione dell'azienda che assicurino l'istituzionalizzazione (cioè il consolidamento) del suo potenziale gradualmente emergente. Allo stesso tempo, il ruolo del top management è quello di monitorare sistematicamente il necessario questo momento cambiamenti e l'attuazione di azioni adeguate per la loro istituzionalizzazione.
I principali cambiamenti si verificano nelle seguenti tre aree:
♦ struttura;
♦ sistemi;
♦ personale.
Struttura. I ruoli del personale operativo e amministrativo saranno ridefiniti man mano che i dirigenti si concentreranno maggiormente sulla creazione di valore (e: meno sul controllo) e chiariranno il loro ruolo nel sostenere la riforma. Elementi di molte funzioni amministrative tradizionali (pianificazione, assunzione, formazione, ecc.) possono essere trasferiti ai team operativi. Man mano che i singoli lavoratori padroneggiano più competenze e ruoli, inizieranno ad emergere team autonomi e autogestiti, con il rafforzamento dei quali verranno eliminati alcuni livelli della gerarchia organizzativa.
Sistemi. I sistemi informativi subiranno una trasformazione fondamentale poiché la quantità e il contenuto delle informazioni disponibili per i lavoratori in prima linea cambiano radicalmente e poiché i team di dipendenti possono definire meglio le proprie esigenze informative. Questi sistemi forniranno un quadro molto più accurato dei contributi dei singoli team a risultato complessivo, oltre a consentirti di concentrarti sulla creazione di valore incentrata sul cliente. È spesso in questa fase che avviene la ristrutturazione del sistema salariale. Abbastanza sfocato principi generali la partecipazione dei dipendenti agli utili è spesso chiarita e concretizzata (ci sono iniziative come "pagamento per l'acquisizione di conoscenze", ecc.).
Personale. Le qualità e le competenze che i dipendenti dell'azienda dovrebbero possedere saranno chiaramente articolate. Di conseguenza, sarà necessario riconsiderare i requisiti per gli assunti (in primo luogo, per determinare il necessario equilibrio tra le loro competenze tecniche e manageriali) e le condizioni per l'avanzamento di carriera dei dipendenti.
È interessante notare che le aziende che apportano modifiche in queste aree nella fase finale delle riforme, di norma, lo fanno molto meglio di altre. Hanno l'opportunità di confrontare i turni pianificati con la nuova realtà aziendale creata durante le tre fasi precedenti.
"Leggi naturali"
Gli autori sostengono che per il successo del cambiamento non è così importante metodi specifici attuazione delle riforme, quanto stretta aderenza a una serie di linee guida. Queste linee guida sono state chiamate le "leggi naturali" del cambiamento.
Lo scopo delle riforme è miglioramento dell'efficienza. Questo principio viene spesso dimenticato, soprattutto ora a causa della maggiore attenzione al miglioramento della qualità, al miglioramento del servizio, alla delega di autorità, all'accumulo di nuove competenze e alla formazione di una nuova cultura aziendale. Indubbiamente, questi sono obiettivi molto importanti, ma non sono sufficienti. È necessario stabilire legami forti tra loro e criteri di prestazione rigorosi (come aumento del fatturato, riduzione dei costi, uso più efficiente delle risorse, ecc.). Ad esempio, i top manager devono essere chiari su come il miglioramento della qualità del prodotto aumenterà la quota di mercato dell'azienda (e in quali specifici segmenti di mercato avrà successo) o in che modo la delega dell'autorità influirà su un processo decisionale più rapido e su costi inferiori.
Questo collegamento è necessario per due motivi. In primo luogo, i top manager devono ricevere quantificazione potenziali benefici che guideranno le loro decisioni di investimento e determineranno il focus sul processo di trasformazione. Se questa valutazione non viene sviluppata, è improbabile che i leader siano in grado di mantenere le qualità necessarie per controllare l'avanzamento del processo: un alto livello di attenzione personale ai problemi del cambiamento e un impegno incondizionato alla riforma.
In secondo luogo, i dipendenti in prima linea hanno bisogno di una guida chiara su cosa concentrarsi e cosa misurare. In risposta a richieste fin troppo generali di una migliore qualità del prodotto e di un servizio migliore, i reparti di livello inferiore possono sviluppare leve di efficienza molto utili per l'azienda, ma è probabile che ciò avvenga molto lentamente. Molto più efficaci saranno formulazioni semplici ma precise, che determinano, ad esempio, che migliorare la qualità del quarto trasportatore di un dato stabilimento significa ridurre i tempi di fermo macchina e aumentare il ritorno sul suo utilizzo.
Contano la scelta della strategia e la riorganizzazione della struttura societaria. Una forte preoccupazione per le brillanti prospettive di una continua crescita dell'efficienza è pericolosa, poiché i difetti fondamentali nella strategia e nella struttura dell'azienda non possono essere superati da soli. La trasformazione da sola non salverà un'azienda con tecnologia arretrata, attrezzature obsolete, prezzi non competitivi e una struttura organizzativa inefficiente. Una strategia adeguatamente orientata e una struttura organizzativa ed economica praticabile dovrebbero diventare la base per le trasformazioni.
Team di dipendenti - elementi costruttivi di base. Una trasformazione di successo richiede fonti di energia interna aggiuntiva in tutta l'azienda, consentendole di affrontare contemporaneamente le sfide attuali e costruire il potenziale per il futuro. In pratica, ciò significa identificare le opportunità per il team building e consentire loro di ottenere prestazioni elevate.
Il processo di trasformazione si basa sui valori dell'azienda. Se durante le riforme la rigida struttura gerarchica dell'azienda rimane incrollabile o l'obiettivo principale non è il raggiungimento di risultati specifici, ma il miglioramento di eventuali procedure, allora non sarà possibile riorientare il personale per aumentare l'efficienza e delegare l'autorità. Il successo del movimento in questa direzione implica l'incarnazione dei valori desiderati durante il processo di trasformazione stesso. I manager sono tenuti a dichiarare chiaramente la loro opinione sui veri valori e sul loro rapporto con il problema del miglioramento dell'efficienza dell'azienda. È necessario che lo stile di comportamento dei top manager (per non parlare delle azioni che intraprendono) sia pienamente coerente con i principi di valore proclamati: Ad esempio, devono monitorare continuamente l'avanzamento delle riforme e adeguarle se necessario (attuazione del principio del miglioramento continuo dell'efficienza). Dovrebbero anche articolare chiaramente le regole per il processo decisionale delegato a cui i dipendenti ai livelli inferiori aderiranno (l'incarnazione del principio di una maggiore responsabilità dei dipendenti in prima linea).
Le trasformazioni devono essere evolutive e basate sullo sviluppo di nuove competenze. La trasformazione è intrinsecamente un processo complesso che avviene simultaneamente in diverse dimensioni. Una volta che il piano generale è stato messo in atto e la fine della fase di pianificazione è stata annunciata, i top manager sono spesso tentati di delegare ulteriore autorità ad altri. Tuttavia, i programmi di cambiamento di successo richiedono una gestione diversa. I leader sono consapevoli che è impossibile pianificare tutto in anticipo, e quindi sono pronti ad imparare insieme a tutti man mano che il processo evolutivo (e in costante miglioramento) si svolge.
La necessità di concentrare gli sforzi su un numero limitato di obiettivi. La complessità dei processi di trasformazione può travolgere rapidamente un'azienda, per cui l'energia delle trasformazioni avviate si dissipa ancor prima che si ottengano i primi risultati. La mancanza di ritorno sugli sforzi compiuti porta al fatto che i manager si affrettano a sistemare tutto in una volta. Tuttavia, è molto meglio scegliere alcuni obiettivi specifici (migliorare le recensioni dei clienti, ridurre i tempi di consegna, ecc.), stabilire delle scadenze per raggiungerli e indirizzare tutte le proprie energie verso il raggiungimento di questi obiettivi.
Lezione 1
La gestione del cambiamento nelle organizzazioni: necessità, essenza
e approcci di base.
1. Fasi di sviluppo della teoria del cambiamento organizzativo.
2. Classificazione delle modifiche organizzative. Idee fondamentali e principi di gestione del cambiamento
3. Modifiche nella struttura e nei metodi di misurazione.
4. Modelli del ciclo di vita dell'organizzazione .
5. Fasi del cambiamento organizzativo.
I cambiamenti organizzativi sono una caratteristica integrante del business moderno e di qualsiasi gerarchia manageriale, compresi i servizi statali e municipali. Il mondo è entrato in un'era di volatilità senza precedenti. Gli eventi degli ultimi otto anni ne sono la migliore conferma: le crisi nelle varie forme richiedono maggiore sopravvivenza e velocità decisionale; la capacità di cambiare al momento giusto e nel modo giusto. Inoltre, la concorrenza è aumentata notevolmente. La flessibilità diventa un modo per le imprese private di sopravvivere decisioni di gestione. modo per sopravvivere strutture di potere− la capacità di captare le richieste dei vari gruppi sociali nel processo di trasformazione dello Stato in uno Stato sociale e di "servizio".
La stessa teoria del cambiamento organizzativo nasce dopo la seconda guerra mondiale, con l'avvento delle nuove tecnologie e dei nuovi mercati, che hanno determinato la necessità di un rapido adattamento delle organizzazioni alle nuove condizioni ambientali.
La maggior parte dei primi lavori si è concentrata sulla componente di processo del cambiamento, o meglio, sui metodi più efficaci per implementare il cambiamento e superare la resistenza del personale. Non a caso, gli studi hanno dimostrato che il vero problema con i programmi di cambiamento organizzativo era che tutti resistevano al cambiamento, specialmente coloro che avrebbero dovuto attuare la maggior parte del cambiamento. In molti modi, questo è accaduto perché i leader hanno dimenticato: le organizzazioni non cambiano, le persone cambiano.
La seconda fase nello studio del cambiamento organizzativo copre 60-80 anni. 20 ° secolo Gli approcci erano basati metodo sviluppo organizzativo, finalizzato allo studio e alla regolazione del sottosistema sociale dell'organizzazione, alla massima attenzione a fattore umano, relazioni interpersonali, come principale elemento di attuazione programmi di gestione della qualità totale , tempi di consegna ridotti, programmi di ristrutturazione, ristrutturazioni, che hanno comportato cambiamenti organizzativi.
Lo sviluppo dell'informatica negli anni '90 ha portato a una nuova fase nello sviluppo della teoria. Maggiore attenzione al sottosistema tecnologico dell'organizzazione ha portato alla nascita dei concetti di reingegnerizzazione dei processi aziendali. Tuttavia, il successo è stato accompagnato da quelle organizzazioni che si sono unite metodo di sviluppo organizzativo, reingegnerizzazione continua e innovazione tecnologica. Il cambiamento è diventato una risposta costante a tutti i "malanni" dell'organizzazione e la capacità dell'organizzazione di cambiare è diventata un fattore chiave del suo successo nel breve e lungo termine. Nel 1993, M. Hammer e D. Champi hanno delineato il concetto di base della reingegnerizzazione del progetto di business. Per loro definizione, il business project reengineering è un ripensamento fondamentale e una radicale riprogettazione dei progetti di business, con l'obiettivo di migliorare drasticamente i loro indicatori di performance, come costi, qualità, servizio, velocità.
Le organizzazioni di maggior successo sono state quelle che sono state in grado di implementare in modo rapido ed efficace cambiamenti fondamentali ea lungo termine che trasformano completamente il sistema.
Il compito del modello di gestione russo è creare o adattare i sistemi di gestione della proprietà alla pratica domestica, tenendo conto dell'universalità dei principi e delle leggi di base dello sviluppo organizzazioni moderne. Molti grandi compagnie russe, le organizzazioni oggi hanno strategie di ristrutturazione e sviluppo accuratamente elaborate con l'aiuto di società di consulenza russe e straniere. L'attuazione di questi piani e programmi incontra difficoltà, principalmente a causa della mancanza o dell'inefficienza del meccanismo di gestione del cambiamento, in quanto sottosistema di controllo separato. I problemi associati alla gestione dell'atteggiamento del personale nei confronti del cambiamento tendono a passare in secondo piano.
Classificazione dei cambiamenti organizzativi. Idee e principi fondamentali della gestione del cambiamento.
Il termine "cambiamento" ha diversi significati. È usato per entrambi esterno (cambiamenti di tecnologia, clienti, concorrenti, strutture di mercato, fattori sociali o politici) e per i cambiamenti interni derivanti dall'adattamento dell'organizzazione a un ambiente in evoluzione.
Presentiamo gli approcci più comuni alla definizione del concetto " cambiamenti organizzativi»
"Cambiamento" in un'organizzazione significa cambiamenti nel modo in cui l'organizzazione funziona, chi sono i suoi membri e leader, che forma assume e come alloca le sue risorse.
Cambiamenti nell'organizzazione prevalentemente viste come attività finalizzate al raggiungimento collegamenti qualitativamente nuovi tra oggetti di gestione, implementati per adattare l'organizzazione a un cambiamento nell'ambiente esterno.
Il "cambiamento organizzativo" è la trasformazione di un'organizzazione tra due punti nel tempo. In generale, questo concetto riflette: la transizione di un'organizzazione o dei suoi singoli componenti ad un nuovo stato in conformità con le mutevoli esigenze dell'ambiente esterno o interno e il ritmo di questi cambiamenti al fine di raggiungere gli obiettivi di sviluppo dell'organizzazione volti a migliorare le prestazioni.
Come puoi vedere, nel primo caso il cambiamento è inteso come il contenuto del cambiamento, nel secondo il processo di attuazione del cambiamento. Davanti a noi ci sono due componenti del cambiamento organizzativo: il contenuto (cosa è cambiato?) E il processo (come è cambiato?).
I criteri chiave per il concetto di "cambiamento organizzativo" riflettono:
- gli obiettivi principali e le ragioni dei cambiamenti;
- la natura delle modifiche;
– possibile ritmo del cambiamento;
– entità dei cambiamenti;
- elementi interessati.
Il cambiamento organizzativo si verifica in un'ampia varietà di situazioni e può assumere una varietà di varie forme: ricostruzione e adattamento, o evoluzione e rivoluzione. Simile tipologia di cambiamento provoca la modifica di approcci gestionali, atteggiamenti, comportamenti, motivazioni, valutazione della qualità del lavoro. Molto spesso, la causa principale del cambiamento è l'azione di forze esterne all'organizzazione: forze esterne - economiche, tecnologiche, politiche, sociali - agiscono come un acceleratore del processo di trasformazione, richiedendo la considerazione sia dei fattori ambientali che delle componenti dell'analisi del l'ambiente esterno.
Classificazione dei cambiamenti organizzativi include quattro tipi di cambiamento dentro organizzazioni:
- cambiamenti nella tecnologia (compresi i cambiamenti nelle abilità e conoscenze di base, competenze dei dipendenti dell'organizzazione);
– variazioni di beni e servizi;
- cambiamenti nella strategia e nella struttura dell'organizzazione, relativi alla sfera amministrativa, inclusi controllo e gestione; gestione strategica, sistema retributivo, rapporti di lavoro, sistemi di interconnessione, controllo e informazione, pianificazione;
- cambiamenti nella cultura (cambiamenti negli atteggiamenti, aspettative, credenze, comportamento dei dipendenti dell'organizzazione).
Questi quattro tipi di cambiamento sono interdipendenti. I cambiamenti in uno portano a cambiamenti nell'altro.
Si stanno valutando cambi di gestione come trasformazioni controllate della strategia, della struttura organizzativa, dei sistemi e dei metodi di gestione nell'organizzazione, portando a un miglioramento significativo delle sue attività. È interessante notare che, secondo i requisiti del Comitato di Stato della Russia, le informazioni sui cambiamenti di gestione nell'impresa devono essere fornite nelle seguenti aree:
– sviluppo e attuazione di una strategia nuova o notevolmente modificata;
– introduzione del moderno, basato su tecnologie dell'informazione metodi di gestione dell'organizzazione;
applicazione sistemi moderni controllo di qualità, certificazione del prodotto, compreso l'uso di moderni standard di qualità;
- sviluppo di metodi e tecniche di organizzazione del lavoro nuovi o significativamente modificati;
– introduzione di moderni sistemi per la consegna e lo stoccaggio di prodotti e informazioni;
creazione di unità specializzate per la ricerca e lo sviluppo, ecc.
Cambio gestione avviene a tre livelli (Kanter R. Frontiers of management. M., 1999.):
- Progetti di cambiamento - una sequenza specifica di azioni volte a risolvere un problema specifico o soddisfare un'esigenza;
– I programmi di cambiamento sono progetti interconnessi progettati per avere un impatto organizzativo cumulativo. Il fattore decisivo è il grado di interazione.
Le organizzazioni sono agenti di cambiamento. Il fattore decisivo è la costante capacità di cambiare.
I cambiamenti di gestione includono:
– cambiamenti nella strategia organizzativa (strategie di crescita e ristrutturazione); trasformazioni organizzative (riorganizzazione e integrazione); cambiamenti nella struttura e nelle modalità di gestione.
3. Cambiamenti nella struttura e modalità di cambiamento
I cambiamenti nella struttura e nei metodi di gestione includono:
1. Decentramento della gestione, compresa la creazione di strutture di rete.
2. Modifiche al meccanismo di coordinamento(modifiche al sistema di pianificazione, reingegnerizzazione dei progetti di business, implementazione delle mappe strategiche)
3. Introduzione delle tecnologie informatiche(uso di programmi per computer per lo sviluppo di piani aziendali e la valutazione della situazione finanziaria; introduzione di sistemi informatici per la contabilità di gestione e analisi delle informazioni di marketing, ricerca di informazioni su Internet);
4. Innovazioni del personale(nuove modalità di attrazione e valutazione del personale; modifiche al sistema di incentivazione, introduzione di programmi di formazione e sviluppo aziendale, implementazione di programmi di cambiamento della cultura organizzativa)
5. Applicazione degli standard mondiali di qualità(sistemi contabili internazionali, sistemi di controllo, collaborazione con società di consulenza, Audit).
Cambia componenti: in questo caso Riguarda le fasi di attuazione dei cambiamenti.
Creazione del cosiddetto. "spazio tridimensionale" di un processo concordato di azioni all'interno dell'organizzazione, che consente di identificare chiaramente le aree di attività e la corrispondente delimitazione delle responsabilità. La direzione sviluppa un sistema di indicatori per valutare le prestazioni del personale, caratterizzando la qualità del lavoro e finalizzato ad aumentare il valore degli indicatori.
I dipendenti formulano le proprie esigenze e richieste in merito alle condizioni di lavoro e all'attuazione di iniziative che consentano loro di superare i vincoli (funzionali, geografici, organizzativi).
Vengono create le condizioni per l'aspetto dei collegamenti in orizzontale e in verticale. Capacità di concentrarsi su problema serio o progetto.
Creazione di una "mappa del navigatore", che garantisce l'allineamento della corretta sequenza di azioni.
Creazione di un insieme di "leggi naturali" per lo sviluppo delle trasformazioni.
Tutto quanto sopra definisce la natura dello sviluppo organizzativo come un'applicazione continua pianificata ea lungo termine della conoscenza delle scienze comportamentali per la pianificazione dello sviluppo e la revisione di strategie, strutture e processi organizzativi al fine di aumentare l'efficienza organizzativa.
I cambiamenti che si verificano nelle organizzazioni possono essere classificati secondo i seguenti criteri:
1) A seconda delle fonti che generano modifiche, le modifiche si distinguono:
Generato da fattori ambientali;
Generato da fattori dell'ambiente interno dell'organizzazione.
Va notato che nella maggior parte dei casi vengono gestite solo modifiche interne. I cambiamenti interni sono una risposta a fattori esterni.
2) A seconda della probabilità degli eventi, ci sono:
Imprevisto (spontaneo);
Pianificato (intenzionale).
3) a seconda della direzione dell'azione nel tempo, le modifiche sono suddivise in:
Strategico;
Tattico;
operativo;
Stabilizzazione.
4) A seconda dell'approccio alla gestione del cambiamento, ci sono:
Evolutivo (graduale);
Cambiamenti rivoluzionari (cardinali, rapidi, che comportano un rinnovamento completo, ad esempio la reingegnerizzazione).
5) A seconda del focus elementare nel sistema di gestione dell'organizzazione, ci sono cambiamenti focalizzati su:
Obiettivi (solitamente implementati nella gestione per obiettivi);
Compiti (gestione per risultati);
Struttura organizzativa (gestione strutturale);
Tecnologia (gestione tecnologica, manifestata più chiaramente nel modello sociotecnico di gestione);
Comportamento del personale (gestione del comportamento organizzativo);
Esperienza (gestione attraverso confronti di controllo - benchmarking).
6) A seconda della forma si distinguono le modifiche:
Davanti;
Gruppo;
personalizzato;
7) A seconda della direzione nel processo di gestione, ci sono cambiamenti associati a:
Pianificazione (diagnostica, modellazione, programmazione);
La funzione di organizzazione del processo di gestione (preparazione all'attuazione, regolamentazione, coordinamento);
Controllo (contabilità, analisi, correzione);
motivazione;
Comunicazioni;
Tecnologia decisionale.
8) A seconda dell'orientamento funzionale nella composizione della gestione dell'organizzazione, ci sono cambiamenti in:
Attività produttive e tecnologiche;
Gestione finanziaria;
gestione del marketing;
gestione personale;
Gestione dell'attività economica estera;
Gestione dell'innovazione.
9) A seconda della radicalità e profondità delle trasformazioni si hanno:
Modifiche relative alla ristrutturazione dell'organizzazione (che comportano un cambiamento fondamentale nell'organizzazione che influisce sulla sua missione);
Cambiamenti radicali (l'organizzazione non cambia il settore, ma allo stesso tempo si verificano cambiamenti radicali, causati, ad esempio, da una fusione con un'altra organizzazione);
Cambiamenti moderati (cambiamenti in una o più funzioni gestionali: gestione della produzione, marketing, ecc.);
Modifiche parziali (deboli).
4. Modello dei tre grandi
Questo modello si basa sulla comprensione di tre aspetti correlati nella vita di un'organizzazione:
Forze esterne e interne che determinano il movimento (sviluppo) dell'organizzazione;
Le principali forme di cambiamento corrispondenti a ciascun tipo di interazione delle forze interne ed esterne sull'organizzazione;
Le principali attività associate alla gestione del processo di cambiamento.
Questo modello descrive organizzazioni più flessibili che possono cambiare, con un numero relativamente piccolo di livelli gerarchici e l'assenza di confini rigidi tra funzioni e reparti, sensibili ai cambiamenti nella struttura interna e ambiente esterno, tenendo conto degli interessi di una varietà di parti interessate: dipendenti, comunità, consumatori, fornitori e azionisti.
Naturalmente le organizzazioni differiscono nei dettagli. Le imprese industriali e commerciali hanno un aspetto diverso. Tuttavia, queste differenze sono estetiche. Il principio di gestione, gli orientamenti di valore ei principali parametri che determinano il comportamento quotidiano delle organizzazioni sono notevolmente simili.
In questo contesto, la domanda non è come dovrebbe assomigliare organizzazione competitiva, come funziona può diventare uno. Ecco perché la consulenza sulla metodologia del cambiamento è di per sé un'attività fiorente.
Molti insegnano ai manager come raggiungere la competitività. Tuttavia, le ricette e le prescrizioni stesse, così come il gergo professionale, sono diverse. Alcuni offrono tecnologie per implementare un determinato concetto, ad esempio il controllo totale della qualità (controllo generale della qualità). Altri si prendono cura della struttura organizzativa e formano i dipendenti. Questo è un approccio riformista. C'è anche un approccio "rivoluzionario", quando si propone di cambiare completamente la gestione, cambiare il sistema di controllo, ricostruire gli asset. Tuttavia, queste lotte per il controllo dell'organizzazione, efficaci in alcuni casi, sono costose e ingiustificate in altri.
Tra questi estremi, ci sono molte prospettive sulla gestione del cambiamento. Sebbene sia i riformisti che i rivoluzionari siano a loro modo utopisti, credendo nella perfezione organizzativa, la cosa triste è che, quasi senza eccezioni, le organizzazioni cambiano poco rispetto a ciò che è richiesto.
1. Tre tipi di sviluppo organizzativo:
I. Macroevolutivo. Associato a cambiamenti nell'ambiente esterno. Puoi chiamarlo storico. Solitamente correlato ai cambiamenti nei distretti industriali o nell'industria nel suo insieme.
II. Microevolutivo. Associato a ciclo vitale organizzazioni. I cambiamenti si verificano nella struttura e nella configurazione dell'organizzazione in relazione alla sua crescita e maturazione, il che crea problemi nel coordinare le attività delle unità strutturali.
III. Rivoluzionario. Associato alla lotta per il potere e il controllo sull'organizzazione tra singoli membri e gruppi che cercano di realizzare i propri interessi, cercando maggiori diritti e benefici decisionali.
2. Tre forme di cambiamento:
I. Cambiamenti nell'identificazione dell'organizzazione da parte dell'ambiente esterno, ad es. cambia in:
I beni che possiede;
accessibilità al mercato;
Le nicchie che occupa;
Rapporti con i clienti e le organizzazioni che lo finanziano;
Rapporti con i fornitori;
Rapporti con le autorità che ne regolano l'attività.
Poiché l'ambiente esterno mette sotto pressione l'organizzazione e crea opportunità di cambiamento, l'organizzazione può cambiare gradualmente la propria identità nell'ambiente esterno, modificando l'ambito delle attività, i prodotti che porta sul mercato, gli investitori che forniscono capitale e così via . Un caso estremo di cambiamento di identità è quando un'organizzazione "diventa completamente diversa" (in affari, prodotti, proprietà, ecc.)
II. Cambiamenti nei meccanismi di coordinamento (rispettivamente, l'intera configurazione e struttura), la cui necessità si presenta più spesso man mano che l'organizzazione cresce e invecchia. Inoltre, l'efficacia dell'organizzazione nell'ambiente esterno - nel servire i mercati, nell'approvvigionamento di risorse - solleva anche la necessità di affrontare questioni relative alla sua dimensione e configurazione. Indipendentemente dall'origine del problema, la necessità di modificare la configurazione interna può in definitiva portare a una ristrutturazione o recupero (rivitalizzazione) dell'organizzazione.
III. Cambiamenti nel controllo sull'organizzazione, ad es. cambiamenti nella situazione politica: nella composizione della coalizione dominante, negli interessi prevalenti o gruppi di interesse, proprietari e organizzazioni dominanti. Tali cambiamenti possono essere definiti una rivoluzione perché portano a cambiamenti radicali in molte caratteristiche dell'organizzazione.
