Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
A lakosság ellátása minőségi és ízletes pizzával. Az iparág helyzetének elemzése. A javasolt projekt lényege. Piacok. A versenytársak összehasonlító értékelése. Marketing menedzsment. Termelési terv. Szervezeti terv. Pénzügyi terv.
szakdolgozat, hozzáadva 2009.02.02
Termékleírás. Piaci értékelés. Versenytársak értékelése. Marketing terv. Termelési terv. Alkatrészek alapanyag beszerzése. A termelési ciklus. Szervezeti terv. jogi terv. Kockázatértékelés. Pénzügyi terv és pénzügyi stratégia.
absztrakt, hozzáadva: 2003.01.13
Bútorok (számítógépasztalok) gyártásának megszervezése Moszkvában. Vállalkozás és ipar. Piackutatás. Versenytársak értékelése. Marketing terv. Termelési terv. Szervezeti terv. Kockázati terv. Pénzügyi terv. Projekt teljesítménymutatói.
szakdolgozat, hozzáadva: 2004.06.23
Marketing terv. Termékleírás. Fogyasztói piac. A gyártó (versenytárs) piaca. Árpiac. Áruk promóciója a piacon. Termelési terv. Szervezeti terv. jogi terv. Pénzügyi terv. Kockázati terv.
szakdolgozat, hozzáadva 2007.04.04
Üzleti terv, mint a vállalkozás létrehozásának alapja. A cég útmutatásai. Az áruk és szolgáltatások összetétele és mutatói. A piac és a fő versenytársak elemzése. Marketing, termelési, szervezési és pénzügyi tervek az AvtoPrestizh LLC példáján.
szakdolgozat, hozzáadva 2011.07.23
A lopásgátló berendezések értékesítésével (nagy- és kiskereskedelme) foglalkozó vállalkozás projektje. A piaci viszonyok és az iparág helyzetének elemzése. Szervezeti, termelési és pénzügyi terv. SWOT analízis. Marketing stratégia, értékesítési terv.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.05.23
Az OAO "X&Co" tevékenységének általános jellemzői. Fogyasztói elemzés és piacszegmentáció. A versenytársak elemzése és a versenypolitika meghatározása. A vállalkozás pénzügyi, termelési és jogi terve. Kockázatértékelés és projektteljesítménymutatók
szakdolgozat, hozzáadva 2010.11.23
Üzleti terv készítése. Az üzleti terv elemei. Összegzés. Célok és célok. Termék (szolgáltatás). Piackutatás. Marketing terv. Termelési terv. Vezető személyzet. A szükséges források és összegek. jogi terv. Kockázatértékelés. Pénzügyi terv.
szakdolgozat, hozzáadva: 2003.12.13
A profitszerzés, a sikeres fejlődés, a kockázatok minimalizálása minden cég fő célja. Ezeket a célokat tervezéssel lehet elérni, amely lehetővé teszi:
A tervezési folyamat három szakaszra osztható:
1. Állítson fel mennyiségi mutatókat azon célokhoz, amelyeket a vállalatnak el kell érnie.
2. A célok eléréséhez szükséges főbb intézkedések meghatározása, figyelembe véve a külső ill. belső tényezők.
3. Rugalmas tervezési rendszer kialakítása, amely biztosítja a kitűzött célok elérését.
Minden tervnek, beleértve a termelést is, bizonyos elveken kell alapulnia. Az alapelvek alapján érti azokat az alapvető elméleti rendelkezéseket, amelyek a tervezési folyamatban irányítják a vállalkozást és annak alkalmazottait.
A kitűzött célok és célkitűzések tartalmától függően a tervezés a következő típusokra osztható (1. táblázat).
|
Asztal 1. A tervezés típusai |
||
|
Osztályozási jel |
A tervezés típusai |
Jellegzetes |
|
Ütemezés alapján |
Irányelv |
Ez egy döntéshozatali folyamat, amely a tervezési objektumokra kötelező |
|
indikátor |
Végrehajtó jellegű, és nem kötelező érvényű |
|
|
stratégiai |
Meghatározza a vállalkozás fejlesztésének fő irányait hosszú távon (két évtől vagy tovább) |
|
|
taktikai |
Olyan tevékenységeket határoz meg, amelyek célja a termelés bővítése, a termékminőség javítása, új fejlesztési irányok kialakítása vagy új termékek bevezetése |
|
|
operatív-naptár |
Meghatározza a cselekvések sorrendjét, amikor rövid időn belül hoz vezetői döntéseket |
|
|
A tervezési időszak időtartamának megfelelően |
Hosszútávú |
Öt évnél hosszabb időszakot fed le |
|
középlejáratú |
Két-öt év |
|
|
Rövid időszak |
Év, negyedév, hónap |
|
|
A tárgyak lefedettségének mértéke szerint |
A vállalkozás általános terve |
A vállalkozás egészére kifejlesztve |
|
Objektumok tervei (egyedi felosztások) |
Szerkezeti egységenként kidolgozva |
|
|
Folyamattervek |
A gazdasági tevékenység minden folyamatára kifejlesztve: termelés, marketing, beszerzés stb. |
|
A termelési tervek a vállalkozás teljes tervezési rendszerének fontos elemei, ezért beszéljünk részletesebben a termelési tervek kidolgozásáról. Vegyünk egy termeléstervezési rendszert, amely négy fő linkből áll:
A termeléstervezés elsődleges célja az meghatározza a gyártási szabványokat a vállalat termékeit vásárlók, vásárlók vagy fogyasztók igényeinek kielégítésére.
Komponálás termelési terv négy kulcskérdést kell figyelembe venni:
1. Mit, mennyit és mikor kell előállítani?
2. Mi kell ehhez?
3. Milyen termelési kapacitással és erőforrásokkal rendelkezik a vállalat?
4. Milyen többletköltségekre lesz szükség a termékek kereslet kielégítéséhez szükséges mennyiségben történő kiadásának és értékesítésének megszervezéséhez?
Ezek a prioritás és a teljesítmény kérdései.
Prioritás- erre van szüksége, mennyit és mikor. A prioritásokat a piac határozza meg. A termelékenység a termelés azon képessége, hogy árukat termeljen, munkát végezzen és szolgáltatásokat nyújtson. A termelékenység a szervezet erőforrásaitól (berendezések, munkaerő- és pénzügyi erőforrások), valamint attól függ, hogy képes-e időben megkapni a beszállítóktól fizetett anyagokat, munkákat, szolgáltatásokat.
Rövid távon a termelékenység (termelési kapacitás) a munkaerő és a berendezések segítségével egy bizonyos időtartam alatt elvégzett munka mennyisége.
A gyártási terv a következőket tükrözi:
Stratégiai termelési terv a vállalkozás átfogó fejlesztési stratégiájához, értékesítési és beszerzési tervekhez, termelési volumenhez, tervezett tartalékokhoz, munkaerő-forrásokhoz stb. kapcsolódik. Hosszú távú előrejelzéseken alapul.
taktikai terv a stratégiai terv céljainak elérésére irányul.
A taktikai tervek részletes adatokat tartalmaznak a vállalkozás termelési egységeiről (munkaerő- és anyagi erőforrások rendelkezésre állása, berendezések, szállítás, készletek tárolására szolgáló hely, késztermékek stb.), a termelési program végrehajtásához szükséges tevékenységekről és a termelés ütemezéséről. végrehajtásuk.
A taktikai akcióterveket kiegészítik költségtervek, amelyek az egységeken belüli költségek (költség) adatait tartalmazzák, valamint az erőforrásigényre vonatkozó tervek.
Részletességi szint termelés szempontjából a kibocsátás általában alacsony. A részletezést kibővített árucsoportokkal (például hűtőberendezések, tűzhelyek stb.) végzik.
A termelési egységek számára gyártási ütemtervet dolgoznak ki. Ez egy ütemezés bizonyos típusú termékek meghatározott időpontban történő kiadására. A forrás információ:
A naptári tervben a gyártási tervet dátumok szerint bontják, meghatározzák az egyes típusok végtermékeinek darabszámát, amelyet egy adott időszakban kell előállítani. Például a terv jelezheti, hogy hetente 200 egység „A” modellből, 100 egység „B” modellből kell legyártani.
Az ütemezés lehetővé teszi, hogy:
Részletességi szint itt magasabb, mint a termelési tervben. A gyártási tervet kibővített csoportokra, a gyártási ütemtervet pedig az egyes végtermékekre és munkatípusokra dolgozzák ki.
A termelési program a termelési terv része, és a tervezett kibocsátás és a termékek értékesítésének adatait tartalmazza.
A gyártási programot kísérheti számításokat:
A tervezett termelési mennyiség kiszámítása az értékesítési terv és a beszerzési terv alapján történik.
Az értékesítési terv alapja:
Beszerzési terv alapja:
FONTOS
A legyártott termékek mennyiségének és választékának ki kell elégítenie a piaci keresletet anélkül, hogy túllépné a vállalkozásnál rendelkezésre álló készletek körét.
A késztermékek kibocsátásának volumene csoportonként van megtervezve. A termék az egyik vagy másik csoportba tartozik a besorolási jellemzők szerint, amelyek lehetővé teszik az egyik termék megkülönböztetését a másiktól (modell, pontossági osztály, stílus, cikk, márka, minőség stb.).
A kibocsátás volumenének megtervezésekor prioritást élveznek azok az áruk, amelyekre nagy a kereslet a vásárlók és a fogyasztók körében (az értékesítési osztály által szolgáltatott adatok).
A termelési programban meghatározzák a termelési kapacitást, és elkészítik a vállalkozás termelési kapacitásának mérlegét.
Gyártási kapacitás alatt megérteni a tervben meghatározott tartományban és választékban a termékek lehetséges maximális éves kibocsátását, a gyártóberendezések és a hely teljes kihasználásával.
Általános számítási képlet termelési kapacitás (M pr) így néz ki:
M pr \u003d P körülbelül × F tény,
ahol P kb - a berendezés termelékenysége időegység alatt, termékdarabokban kifejezve;
Ф tény - a berendezés működési idejének tényleges alapja, h.
A termelési kapacitások mérlegének fő tételei:
Bemeneti teljesítményév elején határozzák meg a rendelkezésre álló felszereltség szerint.
kimeneti teljesítmény a tervezési időszak végén a tárgyi eszközök selejtezését és az új berendezések üzembe helyezését (vagy a meglévő berendezések korszerűsítését, rekonstrukcióját) figyelembe véve számítják ki.
Átlagos éves teljesítmény vállalkozások (M sr/g) a következő képlettel számítható ki:
M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1/12) - (M sel × n 2 / 12),
ahol Mng a bemeneti teljesítmény;
Мвв az év során bevezetett teljesítmény;
M vyb - hatalom, év közben nyugdíjba vonul;
n 1 - az újonnan üzembe helyezett kapacitások teljes működési hónapjainak száma az üzembe helyezéstől az időszak végéig;
n 2 - a nyugdíjba vonulás pillanatától az időszak végéig a nyugdíjba vont kapacitások teljes távollétének hónapjainak száma.
Átlagos éves termelési kapacitás kihasználtsági tényező a jelentési időszakban ( K és) a tényleges kibocsátás és a vállalkozás átlagos éves kapacitásának arányaként kerül kiszámításra ebben az időszakban:
K és = V tény / M sr / y,
ahol V tény — a tényleges kibocsátás mennyisége, egység.
JEGYZET
Ha a tényleges kibocsátás nagyobb, mint az átlagos éves termelési kapacitás, akkor ez azt jelenti, hogy a vállalkozás termelési programja termelési kapacitásokkal van ellátva.
Mondjunk példát egy vállalkozás átlagos éves termelési kapacitásának és a termelési kapacitás tényleges felhasználási együtthatójának kiszámítására a termelési terv elkészítéséhez.
Az üzem vezető gyártóműhelyében 10 gépet telepítenek. Minden gép maximális termelékenysége óránként 15 termék. Évente 290 000 termék gyártását tervezik.
A gyártási folyamat nem folyamatos, az üzem egy műszakban dolgozik. Az évi munkanapok száma 255, egy műszak átlagos időtartama 7,9 óra.
Az üzem termelési kapacitásának kiszámításához meg kell határoznia egy berendezés működési időalapja évben. Ehhez a következő képletet használjuk:
F p = RD g × T cm × K cm,
ahol Ф р - egy berendezés működési idejének rezsim alapja, h;
RD g - a munkanapok száma egy évben;
T cm - egy műszak átlagos időtartama, figyelembe véve a vállalkozás működési módját és a munkaszüneti napok csökkentését, h;
K cm - a műszakok száma.
A munkaidő rezsim alapja 1 gép egy évben:
F p = 255 nap. × 7,9 óra × 1 műszak = 2014,5 óra.
A vállalkozás termelési kapacitását a vezető üzlet kapacitása szerint határozzák meg. Vezető műhely teljesítményés lesz:
2014,5 óra × 10 gép × 15 egység/óra = 302 174 egység
A tényleges kapacitáskihasználtsági mutató:
290 000 egység / 302 174 egység = 0,95 .
Az együttható azt mutatja, hogy a gépek szinte teljes termelési terhelés mellett működnek. A vállalkozás elegendő kapacitással rendelkezik a tervezett mennyiségű termék előállításához.
Gyártási program összeállításakor fontos a számítás fáradságosságotés párosítsa a rendelkezésre álló erőforrásokkal.
A termék munkaintenzitásáról (termékegység gyártására fordított normatív órák számáról) általában a tervezési és gazdasági osztály szolgáltat adatokat. A cég önállóan fejlődhet munkaintenzitási normák gyártott terméktípusonként, bizonyos gyártási műveletek végrehajtási idejének ellenőrző mérését végezve. A termék kiadásához szükséges idő kiszámítása a vállalkozás tervezési és technológiai dokumentációja alapján történik.
A termelés munkaintenzitása egy egységnyi kibocsátás előállításához szükséges munkaidő költsége fizikai értelemben a termékek és szolgáltatások körének megfelelően. Kibocsátási egység termelésének munkaintenzitása(T) a következő képlettel számítható ki:
T \u003d PB / K p,
ahol RV egy adott mennyiségű termék előállítására fordított munkaidő, h;
K n - egy bizonyos ideig előállított termékek száma természetes egységekben.
Az üzem többféle terméket gyárt: A, B és C terméket. A termékek előállításában két gyártóműhely vesz részt: az 1. számú és a 2. számú műhely.
A termelési program elkészítéséhez az üzemnek meg kell határoznia az egyes terméktípusok munkaerő-intenzitását, a termelési eszközök maximális terhelését, valamint azokat a termékeket, amelyek gyártása erre a programra összpontosít.
Számítsuk ki az egyes üzletek maximálisan lehetséges munkaidő-alapját.
A munkajoggal összhangban maximálisan ledolgozható időt jelenti. Ennek az alapnak az értéke megegyezik a naptári munkaidő-alappal, kivéve az éves szabadság, valamint a munkaszüneti napok és hétvégék embernapjainak számát.
1. sz. műhely
A műhely 10 főt foglalkoztat.
Ezen alkalmazotti létszám alapján a naptári munkaidő alap a következő lesz:
10 fő × 365 nap = 3650 embernap
Munkaszüneti napok száma évente: 280 - éves szabadság, 180 - ünnepnap.
Ekkor az 1. számú üzlet maximális lehetséges munkaidő-alapja:
3650 - 280 - 180 = 3190 embernap, ill 25 520 fő.-h.
2. sz. műhely
A műhely 8 főt foglalkoztat.
A munkaidő naptári alapja:
8 fő × 365 nap = 2920 embernap
Munkaszüneti napok száma évente: 224 - éves szabadság, 144 - ünnepnap.
A 2. számú üzlet maximálisan lehetséges munkaidőkerete:
2920 - 224 - 144 = 2552 embernap, ill 20 416 munkaóra.
Számítsa ki az üzletek rakodási intenzitását! Ehhez kiszámítjuk a tervezett termékszám kiadásának munkaintenzitását, és összehasonlítjuk a maximálisan lehetséges munkaidő-alappal. Az adatokat táblázatban mutatjuk be. 2.
|
2. táblázat Gyártóüzemek terhelésének számítása |
|||||||
|
Index |
Termék |
A maximálisan lehetséges munkaidő-alap |
A műhely terhelési százaléka |
||||
|
Gyártott termékek mennyisége, db. |
|||||||
|
Adott mennyiségű termék előállítására fordított idő, h |
|||||||
|
egy termékhez |
|||||||
|
az egész kérdésre |
|||||||
|
egy termékhez |
|||||||
|
az egész kérdésre |
|||||||
táblázat adatai alapján. 2 a következőket teheti következtetéseket:
A gyártás célszerűsége a munkaintenzitás és a határnyereség arányával becsüljük meg. Azok a termékek, amelyek egy szabványóránként a legalacsonyabb határnyereséggel rendelkeznek, általában ki vannak zárva a gyártási programból.
A közvetett költségek leírása és a termelési költség képződése a közvetlen költségszámítási módszer szerint történik, vagyis csak a közvetlen költségeket veszik figyelembe az előállítási költségben. A közvetett költségeket havonta írják le a pénzügyi eredményekre. A közvetlen költségek magukban foglalják az anyagköltségeket és a termelési munkások bérköltségét. Ezért becslést készítünk a kibocsátás közvetlen (változó) költségeiről. Határozzuk meg járulékkulcs Az A, B és C termékekre. Az adatokat a táblázat tartalmazza. 3.
|
3. táblázat A határnyereség számítása |
|||
|
Index |
A termék |
B termék |
C termék |
|
Gyártási mennyiség, db. |
|||
|
Egy termék eladási ára, dörzsölje. |
|||
|
Egy termék munkaintenzitása, normál munkaórák |
|||
|
Termékenkénti közvetlen költségek (fizetés), dörzsölje. |
|||
|
Termékenkénti közvetlen költségek (nyersanyagok és anyagok), dörzsölje. |
|||
|
Egy termék költsége, dörzsölje. |
|||
|
Egy termék határnyeresége, dörzsölje. |
|||
|
Normál óránkénti határnyereség, RUB/standard óra |
|||
A B termék a legalacsonyabb árrésszel rendelkezik, ezért a termelési terv a magasabb árréssel rendelkező termékekre fog összpontosítani (A és C).
Általában a gyártási programhoz csatolják forrásterv- a termékek gyártásához vagy a gyártási ütemtervben előírt munkavégzéshez felhasznált alapanyagok és anyagok előállításának és beszerzésének terve.
Az erőforrás-szükségleti terv megmutatja, hogy az egyes végtermékek előállításához mikor lesz szükség nyersanyagokra, anyagokra és alkatrészekre.
A gyártástervezés a következő jellemzőkkel rendelkezik:
üldözési stratégia;
Egységes gyártás.
JEGYZET
Azok a vállalkozások, amelyek egyetlen terméket vagy hasonló termékek sorozatát állítják elő, a kibocsátást az általuk gyártott egységek számával mérhetik.
A többféle terméket előállító vállalkozások homogén árucsoportokról vezetnek nyilvántartást, amelyeknek azonos mértékegységei vannak. Az ilyen termékcsoportok meghatározása a gyártási folyamatok hasonlósága alapján történik.
A törekvés (keresletkielégítés) stratégiája alatt az adott időpontban szükséges mennyiségű termék előállítását kell érteni (a termelés mennyisége a kereslet szintjétől függően változik).
Bizonyos esetekben csak ez a stratégia használható. Például éttermek, kávézók, étkezdék készítenek ételeket, ahogy a látogatók megrendeléseket kapnak. Az ilyen vendéglátó egységek nem gyűjthetnek termékeket. Képesnek kell lenniük kielégíteni a keresletet, amikor az felmerül. Az üldözési stratégiát a betakarítás során a gazdaságok és azok a vállalkozások alkalmazzák, amelyek termékkereslete szezonális.
A vállalatoknak maximalizálniuk kell termelékenységüket a csúcskereslet idején. Lehetséges intézkedések e cél elérése érdekében:
JEGYZET
Az üzleti tevékenység visszaesése idején megengedhető a rövidebb munkanap (hét) bevezetése, a műszakok számának csökkentése, valamint a munkavállalók saját költségére szabadságolás biztosítása.
Az üldözési stratégia fontos előny: A készletek mennyisége minimális lehet. Egy árut akkor állítanak elő, ha kereslet van rá, és nincs raktározva. Ez azt jelenti, hogy elkerülhetők a készlettárolás költségei.
Az üldözési stratégia termelési programja az alábbiak szerint alakítható ki:
1. Meghatározzuk a termelés tervezett mennyiségét a csúcskereslet időszakára (általában ez a szezon).
2. Az előrejelzés alapján kiszámítjuk a csúcsidőszakban előállítandó termékek mennyiségét.
3. Meghatározzuk a termékek készletszintjét.
Egységes termelés mellett az átlagos keresletnek megfelelő mennyiséget állítanak elő folyamatosan. A vállalatok kiszámítják a teljes keresletet egy tervezett időszakra (például egy évre), és átlagosan elegendő mennyiséget állítanak elő a kereslet kielégítésére. Néha a kereslet kisebb, mint a megtermelt mennyiség. Ebben az esetben a termelési készletek felhalmozódnak. Más időszakokban a kereslet meghaladja a termelést. Ezután a felhalmozott termékkészleteket használják fel.
Előnyök egységes termelési stratégiák:
A stratégia hátránya: a keresletcsökkenés időszakában készletek, késztermékek halmozódnak fel, amelyek tárolása költségeket igényel.
Az egységes termelés gyártási programjának kidolgozásának általános eljárása a következő:
1. Meghatározzák a tervezési horizont időszakára (általában egy évre) vonatkozó összes tervezett keresletet.
2. Meghatározásra kerül a tervezési időszak eleji előre jelzett késztermék egyenlegek és az időszak végi termékek egyenlege.
3. Kiszámítja az előállítandó termékek teljes mennyiségét. Számítási képlet:
Teljes termelési mennyiség = Teljes előrejelzés + Késztermék egyenlegek az elején - Késztermék egyenlegek a végén.
4. Számítsa ki az egyes időszakokban előállítandó termékek mennyiségét. Ehhez a teljes termelési mennyiséget el kell osztani az időszakok számával. Ha a tervet hónapok szerint állítják össze, akkor a tervezett éves kibocsátás 12 hónapra oszlik.
5. A késztermékek kiosztása (szállítási szerződések alapján), a szállítási ütemtervben feltüntetett időpontok szerint történik.
A gyártási terv tükrözi a késztermékek előállításának tervezett költségeit és egy termék standard költségét, meghatározza az egy termékre jutó határnyereséget és annak eladási árát.
Mondjunk példákat a fent bemutatott stratégiák alkalmazására.
A vegyi üzemnek több sora is van a jegesedésgátló szerek gyártására. Ezek a termékek télen keresettek. Az ilyen típusú termékek termelési tervének kidolgozásakor az üzem felhasználja üldözési stratégia.
Az eladások csúcsa december-februárra esik. A reagensek eltarthatósága 3 év. A reagensek várható egyenlege a raktárban a tervezett év elején ez lesz 1 t.
A reagens kibocsátását a tervek szerint novemberben kezdik és márciusban fejezik be. A késztermékek egyenlege március végén minimális.
A november-márciusi gyártási program mennyiségi alakulását a táblázat tartalmazza. négy.
|
4. táblázat Gyártási program kötetenként november-március, t |
||||||
|
Index |
november |
december |
január |
február |
március |
Teljes |
|
Kereslet az előző időszakban |
||||||
|
Szállítási terv |
||||||
|
Termelési terv |
||||||
A termelési programban az ellátási tervet a kereslet szintjén fogadják el. A késztermékek egyenlege minden hónap elején megegyezik az előző hónap végi késztermékek egyenlegével.
Termelési terv minden hónapra a következő képlettel számítják ki:
Gyártási terv = Szállítási terv - Késztermék egyenleg a hónap elején + Késztermék egyenleg a hónap végén.
A késztermékek tervezett egyenlege a hónap végén nem haladhatja meg 5 % a termékek vásárlókhoz történő szállításának tervezett mennyiségéből.
A kereslet időszakában, amely december-márciusra esik, az üzem termelést tervez 194,6 tonna reagens.
Miután a programban meghatározták a csúcsidőszakban szükséges teljesítményt, az üzem 1 tonna reagensre tervezett gyártási költségbecslést készített (5. táblázat).
|
5. táblázat: Tervezett gyártási költség 1 tonna reagensre |
|
|
Index |
Jelentése |
|
Termelési mennyiség, t |
|
|
Közvetlen költségek (bér), dörzsölje. |
|
|
Közvetlen költségek (nyersanyagok és anyagok), dörzsölje. |
|
|
Összes közvetlen költség, dörzsölje. |
|
|
Rezsiköltség havonta, dörzsölje. |
|
|
Csomagolási költségek, dörzsölje. |
|
|
Teljes költség, dörzsölje. |
|
|
Marginprofit, dörzsölje. |
|
|
Eladási ár, dörzsölje. |
|
A gyártási program és 1 tonna reagens költségének kiszámítása alapján gyártási tervet készítenek. Az adatokat a táblázat tartalmazza. 6.
|
6. táblázat Gyártási terv |
||||||
|
Index |
november |
december |
január |
február |
március |
Teljes |
|
A tárgyidőszakban tervezett termelési mennyiség, t |
||||||
|
Teljes költség 1 tonnánként, dörzsölje. |
||||||
|
Tervezett költségek a teljes termelési mennyiségre, dörzsölje. |
||||||
A kibocsátás tervezett mennyisége 194,6 tonna, a költségek teljes összege 1 977 136 rubel.
Megvalósítási terv - 195 tonna, értékesítési mennyiség - 2 566 200 rubel. (13 160 rubel × 195 tonna).
Nyereség cégek: 2 566 200 rubel. - 1 977 136 rubel. = 589 064 RUB.
A vegyi üzem a jegesedésgátló készítmények mellett háztartási vegyszerek gyártására specializálódott. A termelés egységes, a termékek egész évben kerülnek forgalomba. A vállalkozás termelési programot és termelési tervet alakít ki az évre.
Vegye figyelembe a mosópor éves gyártási programját és az üzem éves gyártási tervét.
A késztermékek előállításának éves tervét az előző évi kereslet szintjén vesszük. Az előző évi mosópor igény 82.650 kg volt az értékesítési osztály szerint. Ez a kötet egyenletesen hónapokra osztva. Minden hónapban ez lesz:
82 650 kg / 12 hónap = 6887 kg.
Ellátási terv meglévő megrendelések és megkötött szállítási szerződések alapján alakul ki, figyelembe véve a változó piaci keresletet.
A táblázatban látható egy példa a mosópor gyártására vonatkozó évre vonatkozó gyártási programra. 7.
|
7. táblázat Mosópor gyártásának gyártási programja az évre, kg |
|||||||||||||
|
Index |
január |
február |
március |
április |
június |
július |
augusztus |
szeptember |
október |
november |
december |
||
|
Termelési terv |
|||||||||||||
|
Késztermék maradványai az időszak elején |
|||||||||||||
|
Késztermékek egyenlege az időszak végén |
|||||||||||||
|
Szállítási terv |
|||||||||||||
A raktárban várható poregyenleg a tervezési év elején 200 kg lesz.
A késztermékek készleten lévő egyenlege minden hónap végén képlet határozza meg:
Késztermék maradvány a hónap végén = Tervezett termelési kibocsátás + Maradék a hónap elején - Szállítások mennyisége.
A késztermék többi része:
Január végén:
6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;
Február végén:
6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.
Hasonlóképpen a számítást minden hónapra elvégezzük.
A következő adatok jelennek meg a gyártási tervben:
. havonta:
6887 kg × 80 rubel = 550 960 rubel;
. évben:
82 644 kg × 80 rubel. = 6 611 520 rubel.
A raktározási költségek számításánál a késztermékek minden hónap végén fennálló egyenlegét veszik figyelembe (8. táblázat).
|
8. táblázat Tárolási költségek számítása |
|||||||||||||
|
Index |
január |
február |
március |
április |
június |
július |
augusztus |
szeptember |
október |
november |
december |
||
|
Késztermék maradványok az időszak végén, kg |
|||||||||||||
|
Tárolási költség ára, rub./kg |
|||||||||||||
|
A tárolási költségek összege, dörzsölje. |
|||||||||||||
A gyártási terv leírja a gyártási folyamatot. Természetesen, ha nem gyárat vagy gyárat nyit, hanem ruhaüzletet, ez a leírás kevésbé lesz részletezve, és kizárja a gyártásról szóló tételeket, de ez nem jelenti azt, hogy ezt a részt nélkülözheti üzleti tervében.
Ennek a fejezetnek tulajdonképpen az a célja, hogy a befektetőt megismertesse a gyártási folyamattal, a szükséges felszerelések listájával és a személyzet létszámával. Vagyis a gyártási tervnek azt kell mutatnia, hogy Ön képes megszervezni a szükséges mennyiségű, jó minőségű áru előállítását, valamint az értékesítési folyamatot és a szükséges területek előkészítését a tervezett időkereten belül.
Ha egy olyan vállalkozásról beszélünk, amely egy bizonyos termék előállítására összpontosít, akkor először azt kell tisztázni, hogy Ön egy meglévő termelés tulajdonosa, vagy csak tervezi annak megnyitását.
Ennek a szakasznak a megírásához gyakran az értékesítési terv a kulcsfontosságú irányelv. Ezért részletesen le kell írnia, hogy pontosan hogyan tervezi a termékek előállítását, és részletesen mérlegelnie kell terméke vagy szolgáltatása létrehozásának minden szakaszát. Ugyanakkor minden leírt pozíciónak tartalmaznia kell a hozzávetőleges feltételeket, valamint a megszervezéséhez szükséges költségeket.
Ha egy produkció megnyitását tervezi, feltétlenül le kell írnia az összes szakaszt és jellemzőt technológiai folyamat, kezdve a fogyóeszközök és a szükséges alapanyagok megvásárlásával, és a késztermék értékesítésével bezárólag (még ha üzlet nyitását is tervezi, akkor a folyamat rövidített változata a termék szállításától a boltba történő elhelyezésig eladása pedig egyszerűen szükséges).
Gondolja át, hogyan módosíthatja ezt a folyamatot. Ismertesse megfontolásait, valamint az ezzel a tevékenységgel kapcsolatos költségeket és kiadásokat. Speciális figyelem figyelembe kell venni a termelési kapacitások szerkezetét és összetételét. Ha gyár vagy például gyár nyitását tervezi, ezt az információt a tervhez csatolt külön mellékletben kell feltüntetni.
Az ellátási kérdéseknek külön tételnek kell lenniük. Mutassa be, milyen alapanyagokra, anyagokra van szükség a gyártáshoz, pontosan hogyan tervezi ezek szállítását és tárolását. Ezen túlmenően azt is pontosan meg kell jelölnie, hogy a minőség-ellenőrzést hogyan fogja elvégezni, és figyelemmel kell kísérnie a szállítások időszerűségét, van-e alternatív alapanyag-beszállító a meglévővel kapcsolatos problémák esetén.
Ezután le kell írnia, hogy rendelkezik-e földterülettel, megfelelő épületekkel, nyersanyagokkal vagy felszereléssel. Hol lesz a termelés, hol a nyersanyagraktár, hol a késztermékek raktára. Ha nem, írja le, milyen helyiségek, berendezések stb. vásárlást vagy bérbeadást tervez, milyen feltételek szükségesek a papírmunkához és a berendezések felszereléséhez, és mennyibe kerül ez a cégnek (információ a beszerzésről és a helyiségekről, berendezésekről, földterületek az üzleti terv beruházási részében kell meghatározni).
Ismételten, ha a projektje egy komoly termelés megnyitásával jár, akkor le kell írnia az energiaellátás főbb kérdéseit is, nevezetesen az energiaforrások kapacitását, költségét, a piacon való elérhetőségét, a meglévő források ideiglenes cseréjének lehetőségét abban az esetben. balesetek és üzemzavarok.
Ebben a részben meg kell mutatni, hogy milyen nyersanyag-, anyag- vagy energiaforrásköltségeket költenek a projekt egy egységnyi termelésére. Ezt követően ki kell számítani a költségét, és kimutatni a gyártásra tervezett termék határnyereségét.
Ne feledje, ha üzletet, szalont vagy más olyan vállalkozást tervez nyitni, amely nem termékek gyártásával, hanem csak bizonyos áruk vagy szolgáltatások értékesítésével foglalkozik, a termelési terv ezen része kevésbé lesz részletes és nagyon speciális, de ez nem jelenti azt, hogy teljesen figyelmen kívül hagyható. Ebben az esetben le kell írnia telephelye, üzlete stb. területeit, speciális zónákra osztva, meg kell jelölnie a helyiség felszereléséhez, az alapanyagok beszerzéséhez és az értékesítési folyamat elindításához szükséges összes mennyiséget, valamint a karbantartást és fejlesztést. a vállalkozás.
A ruhaüzlet Jekatyerinburg Szovjetszkij kerületében található, 250 ezer lakossal. (a város legnépesebb területe). Az üzlet közvetlen közelében egy nagy forgalmú utcában található egy lakópark. Szintén nem messze az outlettől vannak buszmegállók (70 méter), irodaházak és bankok (190 és 230 méter), bevásárlóközpontok, éttermek, kávézók és élelmiszerboltok (80 méterről).
Az üzlet 185 nm-es bérelt területen található. A helyiség a következő területekre oszlik: bejárat (30 nm), üzlethelyiség (100 nm), próbafülke (30 nm), pénztárak (15 nm), fürdőszoba (12 nm) . A bérleti díj 100 ezer rubel havonta. A bérleti szerződés futamideje 5 év.
A ruhaüzlet megnyitásának költsége, beleértve a tervezési projekt kidolgozásának, a javítások és az átépítés költségeit (400 ezer rubel), a felszerelés vásárlását (400 ezer rubel), a reklámkampányokat és a nyitórendezvényt (100 ezer rubel) és egyéb költségeket összege 1 500 000 rubel.
A fix működési költségek tartalmazzák a szezonális ruházat tételeinek vásárlását. A fix költségek közé tartozik továbbá a bérleti díj (100 ezer rubel), a hirdetési költségek (körülbelül 40 ezer rubel), a közüzemi számlák, a szemétszállítás, a villamos energia fizetése (körülbelül 15 ezer rubel). A keresletet befolyásolni fogja az üzletek lakossági ismertségének növekedése. Az év során a tervek szerint 80-85%-ra növelik az üzlet látogatottságát.
A termelési terv minden üzleti terv szerves része, amelynek le kell írnia a vállalat összes termelési vagy egyéb munkafolyamatát. Itt figyelembe kell venni a gyártó létesítményekkel, azok elhelyezkedésével, felszerelésével és személyzetével kapcsolatos összes kérdést, valamint figyelmet kell fordítani az alvállalkozók tervezett bevonására. Röviden el kell magyarázni, hogyan van megszervezve az árukibocsátás (szolgáltatásnyújtás) rendszere és hogyan szabályozzák a termelési folyamatokat. Figyelni kell a termelő létesítmények elhelyezkedésére, a szerszámok, berendezések, munkahelyek elhelyezésére is. Ebben a részben fel kell tüntetni a szállítási időket, és fel kell sorolni a fő szállítókat; leírja, hogy egy vállalat milyen gyorsan tudja növelni vagy csökkenteni az áruk vagy szolgáltatások kibocsátását. A gyártási terv fontos eleme továbbá a vállalat minőség-ellenőrzési követelményeinek leírása a gyártási folyamat minden szakaszában.
Az üzleti terv ezen szakaszának fő feladata egy adott gyártási folyamat és berendezés vállalat általi kiválasztásának meghatározása és igazolása.
Meg kell jegyezni, hogy az ipar specializálódott tervező cégek, ami érthető, hiszen a technológia és a gyártási folyamat megszervezésének módja nagymértékben meghatározza bármely gyártási projekt eredményességét.
Minden szervezet rendelkezik termelési rendszerrel, amely különféle inputokat (személyzet, technológia, tőke, berendezések, anyagok és információk) fogad, és amelyben ezeket árukká vagy szolgáltatásokká alakítják át (1. ábra).
Rizs. 1. Termelési rendszer
A termelési terveket általában szélesség (stratégiai és operatív), időkeret (rövid és hosszú távú) szerint osztályozzák; jellege (általános és specifikus) és felhasználási módja (egyszeri és állandó) (1. táblázat).
1. táblázat A termelési tervek típusai
Ha hosszú távú stratégiai tervezésről beszélünk, akkor ezen a szinten négy fő területen születnek döntések: kapacitáskihasználás (mennyi terméket gyártanak vagy szolgáltatást nyújtanak), termelési kapacitás helye (ahol egy terméket gyártanak). vagy szolgáltatást nyújtanak), a gyártási folyamatot (milyen gyártási módszerekkel és technológiával állítanak elő egy terméket vagy szolgáltatást) és az eszközök és berendezések elhelyezését (hogyan helyezkednek el a munkaközpontok, berendezések a vállalkozásokban). Miután megoldotta ezeket a stratégiai kérdéseket a maga számára, a fejlesztőnek el kell készítenie és az üzleti terv termelési tervébe bele kell foglalnia a következő három dokumentumot: általános (összesített) terv (mi az általános termelési terv minden típusú árura vagy szolgáltatásra). a vállalat által), a fő munkarendet (az egyes termék- vagy szolgáltatástípusokból hány darabot kell a vállalatnak előállítania vagy biztosítania egy bizonyos ideig), valamint a vállalat anyagi erőforrásigényének tervét (milyen anyagokat és mekkora mennyiségre lesz szüksége a cégnek a fő munkarend elvégzéséhez). Ezeket a terveket taktikainak nevezik.
Tegyük fel, hogy az ABC úgy dönt, hogy fűnyírókat gyárt. Átfogó piackutatás és piacelemzés révén megállapítja, hogy a fogyasztók körében a legnagyobb kereslet a középosztálybeli eszközök iránt van. Tehát a cég tudja, mit kell termelnie. Ezután meg kell határoznia, hogy milyen mennyiségben állítsa elő az árut, pl. hány fűnyírót kell legyártani a kiválasztott modellből egy bizonyos idő alatt. Ettől a döntéstől függenek majd a termelési kapacitások kihasználásának tervezésével kapcsolatos egyéb kérdések is.
A kapacitáskihasználás tervezése a jövőbeli keresletre vonatkozó előrejelzéseken alapul, amelyeket termelési volumenigényekké alakítanak át. Például, ha az ABV csak egy adott modellből gyárt fűnyírókat, akkor azt átlagosan 3000 rubelért tervezi eladni. darabonként, és abból indul ki, hogy az első évben 3 millió rubel értékesítési volument tud majd elérni, ami azt jelenti, hogy évi 1000 kasza gyártásához termelési létesítményekre lesz szüksége (3000 x 1000 = 3 000 000 rubel). Így meghatározott fizikai követelmények a termelési kapacitások betöltésére. Nyilvánvaló, hogy ha az ABV több fűnyíró modellt és néhány egyéb berendezést gyárt, akkor ebben az esetben a számítások bonyolultabbak lesznek.
Ha a vállalat már régóta működik, akkor a jövőbeni kereslet kereskedelmi előrejelzését összehasonlítják a tényleges termelési kapacitásával, ami lehetővé teszi annak meghatározását, hogy szüksége lesz-e további kapacitásra az ilyen kereslethez. Megjegyzendő, hogy a kapacitáskihasználás tervezése olyan tevékenység, amellyel nem csak a gyártó cégek, hanem a szolgáltató cégek is foglalkoznak. Így az oktatási intézmények adminisztrátorai hasonlóan határozzák meg az ellátáshoz szükséges férőhelyek számát oktatási folyamat a tervezett hallgatói létszámra, illetve a gyorsétterem-lánc vezetőire, hogy a csúcsforgalomban hány hamburgert kell főzni.
Miután a jövőbeli keresletre vonatkozó üzleti előrejelzési adatokat kapacitáskihasználtsági követelményekké alakították át, a vállalat további terveket dolgoz ki, hogy megfeleljen ezeknek a speciális követelményeknek. Mindazonáltal mind a cégnek, mind azoknak, akiknek bemutatja üzleti tervét, ne feledje, hogy a termelési kapacitások kihasználására vonatkozó tervek később változhatnak - felfelé és lefelé egyaránt. NÁL NÉL hosszútávú ezek az arányok jelentős mértékben változnak, mivel a cég új berendezéseket vásárol, vagy eladja meglévő termelő létesítményeit, de rövid távon a módosítások nem lehetnek jelentősek. A Társaság további műszakokat vezethet be, megváltoztathatja a túlórák mértékét, csökkentheti egyes műszakok hosszát, ideiglenesen felfüggesztheti a termelést, illetve bizonyos műveletek elvégzésére harmadik feleket alvállalkozóként bevonhat. Ezen túlmenően, ha a cég terméke hosszú ideig tárolható, és különösen, ha szezonális (mint például az ABC fűnyírói), akkor a kereslet visszaesése idején további készletet képezhet, és a csúcsértékesítés, i.e. olyan időszakban, amikor meglévő termelési kapacitása nem képes teljes mértékben kielégíteni árui iránti keresletet.
Ha a cég a jövőben termelési kapacitásának bővítését tervezi, az üzleti terv általunk ismertetett részében jeleznie kell, hogy milyen épületekre, építményekre lesz szüksége a normál munkafolyamat biztosításához. Ezt a tevékenységet kapacitástervezésnek nevezik. Minden vállalat épületeinek és építményeinek elhelyezkedését mindenekelőtt az határozza meg, hogy mely tényezők befolyásolják leginkább a teljes termelési és forgalmazási költségeit. Ezek olyan tényezők, mint a szakképzett személyzet rendelkezésre állása, a munkaerőköltségek, a villamos energia költsége, a szállítók és a fogyasztók közelsége stb. Meg kell jegyezni, hogy ezeknek a tényezőknek a jelentősége és jelentősége általában attól függően változik, hogy a vállalat milyen üzletágban működik.
Például sok high-tech cég (amelyeknek elsősorban nagyszámú képzett technikusra van szükségük a működésükhöz) nagyobb városok, ahol egyetemek és nagy kutatóközpontok vannak. Másrészt sok munkaerő-intenzív gyártó cég a tengerentúlon helyezi el gyártólétesítményeit, általában alacsony jövedelmű országokban. bérek. Például számos szoftvercég aktívan hoz létre kutatási és fejlesztési központokat Indiában, amely az utóbbi időben híressé vált ezen a területen dolgozó szakembereiről, akik ugyanolyan magas termelékenységgel tudnak dolgozni, mint amerikai és európai társaik, de lényegesen alacsonyabb költséggel. . amerikai gyártók autógumiküzemeiket hagyományosan Ohio északi részén építik, ami lehetővé teszi számukra, hogy fő ügyfeleik – a detroiti óriási autógyártók – közelében működjenek. A szolgáltató cégeknél általában a fogyasztók kényelme a döntő tényező, így a legtöbb nagy bevásárlóközpont a főbb autópályákon, a kávézók és éttermek pedig a város forgalmas utcáin találhatók.
Mely tényezők lesznek a legfontosabbak a példánkból az ABV vállalat számára? Nyilvánvaló, hogy hozzáértő technikusokra lesz szükség, akik fűnyírókat terveznek és gyártanak. Ebben az esetben nem kevésbé fontos szerepet játszik a fogyasztók elhelyezkedése is, ami azt jelenti, hogy vállalkozásait a legjobb, ha a nagy mezőgazdasági központok közelében helyezi el. A régió kiválasztása után a cégnek ki kell választania egy adott helyet és területet.
A gyártási folyamat tervezése során a vállalat meghatározza, hogy termékét vagy szolgáltatását hogyan állítja elő. Az üzleti tervébe beillesztendő termelési folyamatterv összeállításakor a cégnek gondosan elemeznie és értékelnie kell meglévő termelési módszereit és technológiáit, és ki kell választania azokat, amelyek a leghatékonyabban járulnak hozzá konkrét termelési céljainak eléréséhez. Bármilyen gyártási folyamat kiválasztásakor, mind a termelésben, mind a szolgáltatási szektorban, különféle lehetőségek állnak rendelkezésre. Például az éttermi üzletágban való induláskor egy cég választhat a gyorsszolgálati tevékenység közül; gyorsétterem korlátozott menüvel; készételek szállítására vagy autósok kiszolgálására szakosodott vállalkozás; választhat egy deluxe éttermet, ahol ínyenc konyhát kínálnak, és így tovább. A gyártási folyamat megtervezésekor a cégnek számos kulcskérdésre kell válaszolnia, amelyek meghatározzák a végső választást. Milyen technológiát fog használni: szabványos vagy személyre szabott? Mennyire lesz automatizálva a gyártási folyamata? Mi a fontosabb a vállalat számára: a termelési rendszer hatékonysága vagy rugalmassága?
Így például az ABC a gyártási folyamat olyan elterjedt és hatékony megszervezését választhatja, mint az összeszerelősor, különösen akkor, ha nem tervez fűnyírót külön megrendelésre. De ha egy cég a fogyasztók egyedi kívánságaira szabott, személyre szabott termékeket állít elő - ami igaz, hogy egyre elterjedtebb a feldolgozóiparban és a szolgáltatóiparban egyaránt -, akkor természetesen egészen más technológiákra és gyártási módszerekre lesz szüksége.
Megjegyzendő, hogy a gyártási folyamat tervezése rendkívül fontos és összetett feladat. Nagyon nehéz meghatározni az olyan mutatók optimális kombinációját, mint a költségek szintje, a minőség, a munkaerő-hatékonyság stb., mivel ezek között szoros kapcsolat van. Ez azt jelenti, hogy a gyártási folyamat egy komponensének csekély változása is rendszerint számos változást von maga után a többi összetevőben. Ennek az összetettségnek köszönhető, hogy a termelési folyamatok tervezésének feladata általában a termelési szektor magasan képzett szakembereire hárul, akiknek tevékenységét közvetlenül a vállalat felső vezetése irányítja.
Az utolsó stratégiai döntés az üzleti terv termelési szakaszának elkészítésekor a berendezések, eszközök és munkaközpontok optimális elhelyezésének értékelése és kiválasztása. Ezt az eljárást berendezéselhelyezési tervezésnek nevezik. A cél itt az, hogy a berendezéseket, szerszámokat, munkaközpontokat és helyszíneket fizikailag úgy helyezzék el, hogy maximalizálják a gyártási folyamat hatékonyságát, ugyanakkor megkönnyítsék a személyzet – és gyakran az ügyfelek – használatukat.
A berendezések elhelyezésének tervezése az ehhez szükséges fizikai tér felmérésével kezdődik. Ebben a szakaszban a vállalatnak meg kell határoznia, hogy mely termelési területek, szerszám- és berendezéstároló helyiségek, raktárak, műhelyek, dolgozói pihenők, irodák stb. biztosítania kell a normál gyártási folyamatot. Ezt követően a cég a már meglévő gyártási tervei alapján értékelheti a berendezések konfigurálásának és elhelyezésének különböző lehetőségeit a termelés hatékonysága szempontjából. Ebben az esetben a cégeket leginkább a megoldás kidolgozásában segítik különböző módszerekés szerszámok - az elemi méretarányú tervektől és térképektől az összetett számítógépes programokig, amelyek lehetővé teszik hatalmas mennyiségű változó feldolgozását és a gépek, szerszámok és egyéb berendezések elrendezésének különböző opcióinak nyomtatását.
A gyártási folyamat fizikai szervezésének három fő megközelítése létezik. A gyártási folyamat sémájában minden elem (munkaközpontok, berendezések, részlegek) az általuk ellátott funkciók hasonlósága alapján termelési területeken helyezkedik el. A berendezések és munkák elhelyezésének második módja a berendezések elhelyezésének lineáris (vagy soron belüli) elrendezése. Ebben az esetben a termelési folyamat összetevői az árutermelés egymást követő szakaszainak megfelelően térben oszlanak el. A harmadik megközelítés az elrendezés, a termék rögzített helyzetéből adódóan. Olyan esetekben alkalmazzák, amikor a legyártott terméknek impozáns mérete miatt vagy más okból a teljes gyártási folyamat során egy helyen, fix helyzetben kell maradnia, és oda szállítják az anyagokat, szerszámokat, berendezéseket, személyzetet. Ilyen elrendezésre példaként szolgálhatnak a hangárok a repülőgépgyártásban vagy a hajógyárak a hajógyártásban.
A stratégiai kérdések eldöntése után a vállalat a taktikai döntések meghozatalával, mindenekelőtt a termelési tevékenységének és az ehhez szükséges termelési erőforrások általános, aggregált tervezésével foglalkozik. Ennek a folyamatnak az eredménye egy általános (összesített) tervként ismert dokumentum, amely meghatározott időtartamra - általában egy évre - készül.
Az általános (aggregált) tervezés lehetővé teszi a vállalat számára, hogy belefoglalja az üzleti tervbe, ahogy mondani szokás, a nagy képet. Az általános (összesített) terv elkészítésekor a jövőbeli kereskedelmi kereslet és a kapacitáskihasználás tervezése alapján a cég meghatározza a készletek szintjét, a termelési arányokat és a létszámot (havonta), amelyre a következő évben szüksége lesz. Nem szabad elfelejteni, hogy itt a fő hangsúly a gyártás általános koncepcióján van, nem pedig a konkrét részleteken. Így az aggregált tervezés során az áruk egész kategóriáit veszik figyelembe, nem pedig azok egyes típusait. Például egy festékek és lakkok gyártására szakosodott cég általános tervében feltünteti, hogy egy adott időszakban hány liter homlokzati festéket kell előállítania, de nem határozza meg, hogy milyen színben és milyen csomagolásban. ki fog szabadulni. Az ilyen tervek különösen fontosak az áruk széles választékát előállító nagy gyártó vállalatok számára. Egy kis cégnél egyetlen termékkel (mint például az ABC példánkban) az átfogó terv inkább egy fő ütemtervhez hasonlít, kivéve egy hosszabb időszakot (erről a következő részben bővebben olvashat). Így elmondhatjuk, hogy egy helyesen összeállított általános (összesített) terv a vállalat tevékenységének két fő mutatóját tükrözi: az optimális termelési rátát és azt a teljes létszámot, amelyre a vállalatnak szüksége lesz az egyes időszakokban a terv keretében.
A fő munkarend összeállítása a fent ismertetett általános (összesített) terv alapján történik. Elmondhatjuk, hogy ez az összesített terv részletesebb változata. A fő grafikon a vállalat által gyártott egyes terméktípusok mennyiségét és típusát mutatja; hogyan, mikor és hol készülnek másnap, jövő héten, jövő hónapban; információkat tartalmaz a szükséges munkaerőről és a készletben lévő vállalat igényeiről is (azaz a vállalkozás összes készletének összessége, beleértve a nyersanyag- és anyagkészleteket, az alkatrészeket és félkész termékeket, a befejezetlen termelést és a késztermékeket ).
Mindenekelőtt az általános (összesített) terv lebontása érdekében a fő munkarendet állítják össze, azaz. bontsa le külön, részletes működési tervekre a vállalat által kínált minden termékre vagy szolgáltatásra vonatkozóan. Ezt követően mindezen külön terveket egy közös fő ütemtervben egyesítik.
Miután meghatározta, hogy milyen típusú termékeket vagy szolgáltatásokat fog előállítani vagy nyújtani, a vállalatnak mindegyiket elemeznie kell, és a lehető legpontosabban meg kell határoznia a nyersanyagok, anyagok, alkatrészek stb. Az anyagszükséglet-tervezés egy fejlett tervezési koncepció, amely magában foglalja a modellezési elemeket és a helyzettől függően különböző forgatókönyvek létrehozásának lehetőségét az események alakulására. Ezzel a koncepcióval a cég pontosan fel tudja térképezni a végtermékei előállításához szükséges jövőbeli anyagszükségleteit, meghatározott számokban kifejezve. A legkifinomultabb számítógépes programok megjelenésének köszönhetően a modern menedzserek részletesen elemezhették áruik és szolgáltatásaik összes specifikációját és műszaki jellemzőit, valamint pontosan meghatározhatták a gyártásukhoz szükséges összes anyagot, alapanyagot és alkatrészt, ill. rendelkezés. Ez a kritikus információ a számítógépes leltári adatokkal kombinálva lehetővé teszi a vezetők számára, hogy meghatározzák, mennyi minden alkatrész van raktáron, és így kiszámítják, mennyi ideig van készleten a cég. Miután a cég döntött az átfutási időről (az anyagrendelés visszaigazolása és ezen anyagok beérkezése között eltelt idő) és a puffer (tartalék) készletekre vonatkozó követelményekről (erről később lesz szó), mindezen adatok bekerülnek a számítógépbe, és ezek képezik az alapját a cég számára szükséges anyagi erőforrások biztosításának. Így az anyagszükséglet-tervezési rendszernek köszönhetően a cégnek meglehetősen megbízható garanciái vannak arra, hogy a gyártási folyamatban minden szükséges anyag rendelkezésre álljon és megfelelő mennyiségben.
A legújabb anyagszükséglet-tervező szoftver valóban hatékony a gyártástervezés és -ütemezés terén. Ennek köszönhetően a vezetők a vállalat erőforrás-elosztásával kapcsolatos döntések meghozatalakor figyelembe vehetnek különböző korlátozó és helyzeti tényezőket, mint például a berendezések leállása, munkaerőhiány, a gyártási folyamat szűk keresztmetszete, fontos nyersanyaghiány, stb.
Az alábbiakban bemutatjuk a termelési tervek készítésének eszközeit, amelyeknek köszönhetően a vállalat jelentősen növelheti ennek a folyamatnak a hatékonyságát, és üzleti tervében egy igazán világos és teljes tervet mutathat be a jövőbeni termelési tevékenységére vonatkozóan.
Ha több napon keresztül figyeli az alsóbb szintű vezetők munkáját, biztos lehet benne, hogy folyamatosan megbeszélik, milyen munkát kell elvégezniük a beosztottaik számára, milyen sorrendben, pontosan kik és milyen műveleteket hajtanak végre, és mikorra. ezt vagy azt a munkát be kell fejezni.. Mindezt a tevékenységet egyetlen közös név – időalapú (naptári) tervezés – egyesíti. Az alábbiakban megvizsgáljuk a vezetők által ebben a folyamatban használt három fő eszközt: a Gantt-diagramot, a terheléselosztási diagramot és a PERT-hálózatelemzést.
Ezt az eszközt – a Gantt-diagramot – az 1900-as évek elején hozta létre Henry Gantt, a tudományos menedzsment területén tevékenykedő híres teoretikus és gyakorló munkatársa, Frederick Taylor. Valójában a Gantt-diagram egy hisztogram, amelyen az időszakok vízszintesen vannak ábrázolva, és minden olyan típusú munkatevékenység, amelyhez valójában függőlegesen ütemezést készítenek. Az oszlopok a gyártási folyamat tervezett és tényleges eredményeit jelenítik meg egy bizonyos ideig. Így a Gantt-diagram egyértelműen megjeleníti, hogy mely termelési feladatokat és mikor kell elvégezni, és lehetővé teszi a tervezett eredmény összehasonlítását a munka tényleges teljesítésével. Ez egy meglehetősen egyszerű, de praktikus és hasznos eszköz, amely lehetővé teszi a vezetők számára, hogy meglehetősen pontosan meghatározzák, mit kell még tenniük egy adott munkamegrendelés vagy projekt befejezéséhez, és felmérhetik, hogy az ütemterv előtt, az ütemtervben vagy az ütemezésnél késésben történik-e. . Ez utóbbi esetben lépéseket kell tenniük a helyzet orvoslására.
A terheléselosztási séma nem más, mint egy kissé módosított Gantt-diagram. A Gantt-diagramtól eltérően nem vertikálisan jelzi a munkatípusokat, hanem az osztályokat vagy a konkrét szervezeti erőforrásokat. Ennek az eszköznek köszönhetően a cégek hatékonyabban tervezhetik és ellenőrizhetik a szervezet termelési kapacitásának felhasználását.
Meg kell azonban jegyezni, hogy a Gantt-diagram és a terheléselosztási séma kényelmes, ha viszonylag kis számú különböző típusú munka végrehajtását kell ellenőrizni, és nem kapcsolódnak egymáshoz. Ha egy cégnek nagyszabású projektet kell megterveznie – például az egyik részlegének teljes átszervezését, a költségek csökkentését vagy egy új típusú termék vagy szolgáltatás kifejlesztését célozza –, akkor össze kell hangolnia a különböző részlegek és szolgálatok munkatársai. Előfordul, hogy az ilyen projektek megvalósítása során több száz, sőt több ezer típusú munkát kell összehangolni, amelyek közül sokat egyidejűleg kell elvégezni, másokat pedig csak az előzőek befejezése után lehet elkezdeni. Nyilvánvaló például, hogy egy épület építése során lehetetlen tetőt fektetni falak felhúzása nélkül. Ilyen helyzetekben a vezetők egy másik PERT (Program Evaluation and Review Technique) hálózatelemzés néven ismert eszközt használnak.
Hálózatelemzés A PERT egy diagram, amely bemutatja a projekten belül elvégzendő összes munka sorrendjét, valamint mindegyik idejét és költségét. Ezt a módszert az 1950-es évek végén fejlesztették ki a Polaris tengeralattjáró építésének koordinálására, amely projektben több mint háromezer különböző vállalkozó vett részt. A PERT hálózatelemzés révén a projektmenedzser meghatározhatja, hogy pontosan mit kell tenni a projekten belül, és mely események függenek egymástól, valamint azonosíthatja a lehetséges projektproblémákat. Ráadásul a PERT segítségével könnyen össze tudja hasonlítani, hogy egy vagy másik alternatív akció hogyan befolyásolhatja a munka ütemezését és a projekt költségét. Ennek eredményeként a PERT hálózatelemzésnek köszönhetően a vezető szükség esetén újraoszthatja a cége rendelkezésére álló erőforrásokat, ezzel megakadályozva, hogy a projekt eltérjen a tervezett ütemtervtől.
A PERT hálózati grafikon felépítéséhez négy fontos fogalmat kell ismernie és megértenie: események, tevékenységek, hanyatlási időszak és kritikus útvonal. Az események olyan végpontok, amelyek elválasztják egymástól a főbb tevékenységeket, és jelzik az egyik befejezését és a következő kezdetét. A tevékenységek az egyik eseményről a másikra való átlépéshez szükséges idő vagy erőforrások. A visszaesési időszak egy olyan időszak, amely alatt egy bizonyos típusú munka végrehajtása lelassítható anélkül, hogy az egész projektet lelassítaná. A kritikus út az események és tevékenységek leghosszabb vagy legidőigényesebb sorozata a PERT hálózatban. Bármilyen késedelem a kritikus úton lévő események befejezésében, mindig késlelteti a projekt egészének befejezését. Más szóval, a kritikus úton lévő tevékenységeknek nulla lebomlási periódusuk van.
A PERT-hálózati diagram elkészítéséhez a menedzsernek azonosítania kell a következő projekt befejezéséhez szükséges összes főbb tevékenységet, sorrendbe kell rendeznie azokat, és meg kell becsülnie, mennyi időbe telik mindegyik végrehajtása. Ez a folyamat öt lépésben ábrázolható.
1. Azonosítsa a projekt befejezéséhez szükséges összes jelentős tevékenységet. Az egyes ilyen típusú munkák végrehajtása során bizonyos események történnek, vagy bizonyos eredményeket érnek el.
2. Határozza meg az előző szakaszban bekövetkezett események sorrendjét.
3. Rajzoljon diagramot a munkatípusok áramlásáról az elejétől a végéig, azonosítva az egyes munkatípusokat külön-külön és a más típusú munkákkal való kapcsolatukat. A diagramon az eseményeket körök, a tevékenységeket pedig nyilak jelölik; az eredmény egy világos blokkdiagram, amelyet PERT hálózatnak nevezünk (2. ábra).
4. Becsülje meg az egyes munkatípusok elvégzéséhez szükséges időt. Ezt a műveletet az úgynevezett súlyozott átlag alkalmazásával hajtják végre. Ennek a mutatónak a megszerzéséhez egy optimista időbecslést, t 0 veszünk fel, azaz. egy adott típusú munka ideális körülmények közötti elvégzésének időtartamának értékelése; a legvalószínűbb időbecslés, t m, azaz az ilyen típusú munkák becsült időtartama normál körülmények között; és egy pesszimista időbecslés, t p , azaz e. a munka időtartamának becslése a lehető legrosszabb körülmények között. Ennek eredményeként a következő képletet kapjuk a t e várható idő kiszámításához:
5.
6. Egy hálózati diagram segítségével, amely megbecsüli a projekten belüli egyes munkák befejezési idejét, tervezze meg az egyes munkatípusok és a projekt egészének kezdési és befejezési dátumát.
Rizs. 2. PERT hálózati diagram példa
Ahogy fentebb említettük, egy olyan eszközt, mint a PERT hálózatelemzés, általában nagyon összetett, több száz vagy akár több ezer eseményből álló projektek tervezésére használnak. Ezért a számításokat ebben az esetben számítógépes technológiával, speciális szoftverrel végzik.
A modern menedzsereknek nagyon nehéz feladatot kell megoldaniuk – szervezeteik tevékenységét komplex és rendkívül dinamikus környezetben kell megtervezni. külső környezet. Megoldásához jól bevált: projektmenedzsment és forgatókönyv alapú tervezés. Mindkét módszernek egy elsődleges célja van - a vállalat rugalmasságának növelése, amely nélkül lehetetlen sikeres lenni a mai, folyamatosan változó üzleti világban.
Manapság sok gyártó cég projekt alapon dolgozik. A projekt egymással összefüggő tevékenységek sorozata, amelyeknek világos kezdő- és végpontja van. A projektek fontossága és terjedelme különbözik; ez akár egy űrhajó kilövésére irányuló projekt, vagy egy helyi szintű sportesemény megszervezése is lehet. Miért szervezik és tervezik tevékenységeiket a cégek egyre inkább projektek köré? Az a tény, hogy ez a megközelítés a legmegfelelőbb egy dinamikus külső környezethez, amely megköveteli a modern szervezetektől, hogy nagyobb rugalmassággal és gyorsan reagáljanak a helyzet változásaira. A modern cégek szokatlan, sőt valóban egyedi termelési projekteket valósítanak meg, amelyek nagyszámú összetett, egymással összefüggő feladat megoldásához kapcsolódnak, amelyek végrehajtása speciális készségeket és képesítést igényel. Mindez egyáltalán nem fér bele a szokásos termeléstervezési eljárásokba, amelyeket egy vállalat a rutin, napi tevékenységei során alkalmazhat. Milyen jellemzői vannak a projekttervezésnek?
Egy tipikus projekt során a munkát egy dedikált projektcsapat végzi, amelynek tagjai ideiglenesen a projekten dolgoznak. Valamennyien a projektmenedzsernek számolnak be, aki más osztályokkal, részlegekkel együttműködve koordinálja munkájukat. Mivel azonban minden projekt átmeneti esemény, a projektcsapat csak addig létezik, amíg el nem végzi a feladatait. A csoportot ezután feloszlatják, tagjait áthelyezik más projektekre, vagy visszatérnek azokhoz a részlegekhez, ahol teljes munkaidőben dolgoznak, vagy elhagyják a céget.
Minden projekt tervezési folyamata, beleértve a gyártást is, több szakaszból áll. A projekt céljainak egyértelmű meghatározásával kezdődik. Ez a szakasz kötelező, mert a menedzsernek és a csapattagoknak egyértelműen tudniuk kell, mit kell elérniük a projekt befejezéséig. Ezután meg kell határozni a projekt keretében elvégzendő valamennyi munkatípust, és az ehhez szükséges erőforrásokat. Más szóval, ebben a szakaszban meg kell válaszolni a következő kérdést: milyen munkaerő- és anyagköltségekre lesz szükség a projekt megvalósításához? Ez a szakasz gyakran bizonyos nehézségekkel jár, és jelentős időt vesz igénybe, különösen, ha a projekt alapvetően új vagy akár egyedi, pl. amikor a vállalatnak nincs tapasztalata az ilyen típusú projektek megvalósításában.
A munkatípusok meghatározása után meg kell határozni végrehajtásuk sorrendjét és a köztük lévő kapcsolatot. Mit kell először tenni? Milyen munkákat lehet egyszerre elvégezni? Ebben az esetben a termelési projekttervező bármelyik korábban ismertetett termeléstervezési eszközt használhatja: Gantt-diagramot, terheléselosztási diagramot vagy PERT-hálózati diagramot készíthet.
Ezután a projekt megvalósítási ütemtervét kell elkészíteni. Első lépésként minden munkára előzetesen meg kell becsülni a határidőt, és ennek alapján elkészítik a projekt általános ütemtervét, és meghatározzák a pontos befejezési dátumot. Ezt követően a projekt ütemezését összevetik a korábban kitűzött célokkal és elvégzik a szükséges változtatásokat, kiigazításokat. Ha kiderül, hogy a projekt idővonala túl hosszú – ami nincs összhangban a vállalat projektre vonatkozó céljaival –, a menedzser további erőforrásokat rendelhet a legfontosabb tevékenységekhez, hogy felgyorsítsa a teljes projekt idővonalát.
Az interneten futó sokféle számítógépes program megjelenésével a termelési projektek tervezésének és kezelésének folyamata jelentősen leegyszerűsödött. Azt is meg kell jegyezni, hogy gyakran a vállalat beszállítói, sőt fogyasztói is aktívan részt vesznek ebben a tevékenységben.
A forgatókönyv az események valószínű jövőbeni alakulásának előrejelzése, amelyet ezen események bizonyos sorrendje jellemez. Ebben az esetben megbecsülik, hogy az események ilyen vagy olyan alakulása hogyan hat a környezetre, amelyben a vállalat működik, magát a vállalatot, versenytársai tevékenységét stb. A különböző feltételezések eltérő következtetésekhez vezethetnek. Egy ilyen elemzés célja nem a jövő előrejelzése, hanem a helyzet minél pontosabb tisztázása és minél határozottabbá tétele, „elveszítve” az események alakulásának lehetséges forgatókönyveit, figyelembe véve az eltérő kezdeti feltételeket. Már maga a szkriptelési folyamat is arra készteti a cégvezetőket, hogy újragondolják és jobban megértsék az üzleti környezet mibenlétét, mert e tevékenységük során azt olyan szempontból veszik figyelembe, amit talán soha nem.
Bár a forgatókönyv-tervezés nagyon hasznos módja a jövőbeli események előrejelzésének (ami elvileg megjósolható), nyilvánvaló, hogy nagyon nehéz a véletlenszerű, önkényes események előrejelzése. Például aligha bárki megjósolhatta volna az internet ilyen gyors terjedését és hihetetlen népszerűségét az elmúlt évtizedekben. Hasonló események kétségtelenül előfordulnak a jövőben is. És bár rendkívül nehéz ezeket előre megjósolni és helyesen reagálni rájuk, a vezetőknek arra kell törekedniük, hogy valahogy megvédjék szervezeteiket a következményeiktől. Ezt a célt szolgálja a forgatókönyv-tervezés, a feldolgozóiparban is.
A termelési terv fontos eleme minden üzleti tervben annak leírása, hogy a cég hogyan kívánja ellenőrizni a termelési rendszerét, különös tekintettel annak elemeire, mint a költségek, a beszerzés, a karbantartás és a minőség.
Úgy gondolják, hogy az amerikai menedzserek gyakran a költségszabályozást egyfajta vállalatként kezelik. keresztes hadjárat amelyet időről időre vállalnak és hajtanak végre a cég számviteli osztályának irányításával. A könyvelők határozzák meg az egységnyi kibocsátás költségét, és a vezetőknek magyarázatot kell találniuk minden eltérésre. Növekedtek a cég költségei? Lehet, hogy a munkaerőt nem használják ki elég hatékonyan? Talán a házasság és a pazarlás csökkentése érdekében szükséges a dolgozók készségeinek fejlesztése? A legtöbb szakember azonban ma már meg van győződve arról, hogy a költségkontrollnak már a szervezet termelési rendszerének kialakításának és tervezésének szakaszában nagy szerepet kell kapnia, és a cég minden vezetőjének kivétel nélkül folyamatosan foglalkoznia kell ezzel a tevékenységgel.
Jelenleg sok szervezet aktívan alkalmazza az úgynevezett költséghelyeken alapuló költségkontroll-megközelítést. Ezek olyan felelősségi központok, amelyeknél külön költségelszámolást vezetnek, de amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a nyereségszerzéshez; az ilyen egységek tevékenységének eredményességét a tényleges költségeknek a tervezett vagy standard volumennek való megfelelése alapján határozzák meg.
Mivel valamennyi költséget valamilyen szervezeti szinten ellenőrizni kell, a vállalatnak egyértelműen meg kell határoznia, hogy bizonyos költségeket milyen szinten kell ellenőrizni, és meg kell követelnie a cégvezetőktől, hogy számoljanak be azokról a költségekről, amelyek a hatáskörükbe tartoznak.
Bizonyos áruk hatékony és eredményes előállítása és szolgáltatásnyújtás érdekében a vállalatot folyamatosan biztosítani kell minden szükséges erőforrással, beleértve az anyagokat is. Folyamatosan figyelemmel kell kísérnie a szállítások fegyelmét, figyelemmel kell kísérnie az áruk jellemzőit, minőségét, mennyiségét, valamint a szállítók által kínált árakat. A beszerzések feletti hatékony ellenőrzés nemcsak azt biztosítja, hogy a cégnek a megfelelő mennyiségben szükséges összes erőforrás rendelkezésre álljon, hanem azok is megfelelő minőségű, valamint megbízható, hosszú távú és kölcsönösen előnyös kapcsolatokat a beszállítókkal. Mindezeket a szempontokat tükröznie kell az üzleti terv termelési szakaszában.
Mit tehet tehát egy vállalat, hogy egyszerűbbé és hatékonyabbá tegye a bemenetek ellenőrzését? Először is, hogy a legteljesebb és legpontosabb információkat gyűjtsük össze a szállítás dátumairól és feltételeiről. Másodszor, adatokat gyűjteni a beszerzések minőségéről és arról, hogy ezek hogyan felelnek meg a vállalat termelési folyamatainak. Harmadszor pedig, hogy adatokat szerezzenek a szállítók árairól, különösen arról, hogy a tényleges árak megfelelnek-e azoknak az áraknak, amelyeket a megrendelés leadásakor jeleztek.
Mindezek az információk a megbízhatatlan beszállítók rangsorolására és azonosítására szolgálnak, lehetővé téve a cég számára a választást a legjobb partnerek a jövőben, és figyelemmel kíséri a különböző trendeket. Tehát a beszállítók értékelhetők például a kereslet változásaira való reagálás sebessége, a szolgáltatás minősége, a megbízhatóság és a versenyképesség szintje alapján. A beszállítói kapcsolatokról a következő részben fogunk részletesebben beszélni.
A modern gyártók arra törekszenek, hogy szoros partnerséget alakítsanak ki a beszállítókkal. Ahelyett, hogy több tucat eladóval foglalkoznának, akik minden bizonnyal versenyezni fognak egymással egy vásárlóért, a gyártók manapság gyakran választanak két vagy három beszállítót, és szoros kapcsolatot alakítanak ki velük, ami végső soron növeli a szállított termékek minőségét és az együttműködés hatékonyságát.
Egyes cégek tervezőmérnökeiket és más szakembereket küldik beszállítóikhoz, hogy megoldjanak mindenféle műszaki problémát; mások rendszeresen küldenek ellenőrökből álló csoportokat a beszállítói telephelyekre, hogy értékeljék műveleteik különböző aspektusait, beleértve a szállítási módszereket, a gyártási folyamatokat, a statisztikai ellenőrzéseket, amelyeket a beszállítók a hibák és azok okainak azonosítására használnak, és így tovább. Más szóval, ma minden országban a vállalatok azt csinálják, amit hagyományosan Japánban is tettek – hosszú távú kapcsolatok kialakítására törekszenek beszállítóikkal. A gyártó céggel partneri viszonyban álló beszállítók jobb minőségű alapanyagokat tudnak biztosítani, és csökkentik a selejtezési arányt és a költségeket. Ha bármilyen probléma adódik a beszállítókkal, a nyílt és közvetlen kommunikációs csatornák lehetővé teszik azok gyors és hatékony megoldását.
Céljai eredményes és eredményes elérése érdekében minden vállalatnak ellenőriznie kell készleteinek feltöltését. Ehhez egy bizonyos készletszint elérésekor utánrendelési rendszert alkalmaznak.
Az ilyen típusú újrarendelési rendszert a készlet folyamatos költségeinek minimalizálására és a megfelelő szintű ügyfélszolgálat biztosítására használják (mert csökkenti annak valószínűségét, hogy egy bizonyos ponton kívánt terméket nem lesz raktáron).
Különböző statisztikai eljárások segítségével a vállalatok jellemzően olyan szinten állítják be az utánrendelési pontot, amely garantálja, hogy elegendő készlet álljon rendelkezésre az utánrendelés és a teljesítés között. Ugyanakkor általában megtartanak némi további "védőhálós" készletet, ami lehetővé teszi számukra, hogy előre nem látható körülmények között elkerüljék a készlet teljes kimerülését. Ez az úgynevezett "puffer" vagy tartalék szolgálja a vállalatot megbízható védelem, ha az utánrendelés és annak teljesítése között a szokásosnál nagyobb igény mutatkozik valamely cikkre vagy anyagra, vagy ha az utánpótlás előre nem látható okok miatt késik.
Egy bizonyos készletszint elérésekor az utánrendelési rendszer használatának egyik legegyszerűbb, de nagyon hatékony módja a nyomon követhető készlet tárolása két különböző konténerben. Ugyanakkor az árukat vagy anyagokat egy konténerből veszik ki, amíg az ki nem ürül. Ebben a pillanatban megtörténik az utánrendelés, és annak befejezése előtt a termékeket a második konténerből veszik ki. Ha a cég helyesen azonosította a keresletet, akkor az utánrendelt áru a második konténer kiürülése előtt megérkezik, és nem lesz késés.
A második modern és már nagyon elterjedt átrendelési módszer egy bizonyos készletszint elérésekor a számítógépes vezérlésen alapul. Ebben az esetben az összes eladást automatikusan rögzíti egy központi számítógép, amely úgy van programozva, hogy új rendelési eljárást kezdeményezzen, amikor a készlet elér egy bizonyos kritikus szintet. Jelenleg sok kiskereskedelmi üzlet aktívan használja az ilyen rendszereket. Egy másik meglehetősen gyakori rendszer az újrarendelési rendszer egy bizonyos időintervallum után. Ebben az esetben a készletellenőrzés kizárólag egy jól meghatározott időtényező alapján történik.
Az üzleti terv termelési részében azt is fel kell tüntetni, hogy a cég hogyan fogja nyomon követni a karbantartás hatékonyságát. Annak érdekében, hogy a fogyasztókat gyorsan és hatékonyan lássa el árukkal vagy szolgáltatásokkal, a vállalatnak olyan termelési rendszert kell kialakítania, amely garantálja a berendezések leghatékonyabb használatát és minimális leállási idejét. Ezért a vezetőknek többek között folyamatosan figyelemmel kell kísérniük a karbantartás minőségét. Ennek a tevékenységnek a jelentősége és jelentősége nagymértékben függ a vállalat által alkalmazott gyártási technológiáktól. Így például egy szabványos összeszerelősor kisebb hibája is több száz dolgozót bukhat le.
A gyártó szervezetekben a karbantartásnak három fő típusa van. Megelőző karbantartást végeznek a baleset előtt. A helyreállításhoz szükséges a mechanizmus teljes vagy részleges cseréje, vagy a meghibásodás után azonnal a helyszínen történő javítása. Feltételes javítások vannak nagyjavítás vagy alkatrészcsere korábbi műszaki vizsgálat eredménye alapján.
Megjegyzendő, hogy a karbantartási ellenőrzés szükségességét már a berendezés tervezési szakaszában figyelembe kell venni. Tehát, ha a berendezés meghibásodása vagy leállása súlyos problémákhoz vezet a termelési rendszerben, vagy túl sokba kerül a vállalatnak, akkor ez növelheti a mechanizmusok, szerszámgépek és egyéb szerszámok megbízhatóságát azáltal, hogy további jellemzőket ad a berendezés kialakításához. A számítógépes rendszerekben például gyakran redundáns, redundáns alrendszereket vezetnek be erre a célra. Ezenkívül a berendezéseket a kezdetektől fogva úgy lehet megtervezni, hogy a jövőbeni karbantartás egyszerűbb és olcsóbb legyen. Szem előtt kell tartani, hogy minél kevesebb alkatrészt tartalmaz a berendezés, annál kevesebb meghibásodás és meghibásodás fordul elő. Ezenkívül célszerű a gyakran meghibásodó alkatrészeket könnyen elérhető helyre elhelyezni, vagy akár különálló egységekre szerelni, amelyek meghibásodás esetén gyorsan eltávolíthatók és cserélhetők.
A minőség-ellenőrzés egy átfogó, ügyfélközpontú program, amelynek célja a vállalat gyártási folyamatainak és az általa nyújtott termékek vagy szolgáltatások minőségének folyamatos javítása. Az üzleti terv termelési szakaszában fel kell tüntetni, hogy a cég hogyan fogja végrehajtani a minőségellenőrzést.
Ez a tevékenység magában foglalja a termékek minőségének folyamatos ellenőrzését, hogy azok következetesen megfeleljenek a megállapított szabványnak. A minőség-ellenőrzést többször is el kell végezni, kezdve a ráfordítások kezdeti bevezetésével a cég termelési rendszerébe. Ennek a tevékenységnek a teljes termelési folyamaton keresztül kell folytatódnia, és a termelési rendszer kimenetén a késztermékek vagy szolgáltatások ellenőrzésével kell véget érnie. Ez az eljárás a minőségértékelést is előírja az átalakítási folyamat közbenső szakaszaiban; Nyilvánvaló, hogy minél hamarabb azonosítja a házasságot, egy nem hatékony, vagy a termelési folyamat egy extra elemét, annál alacsonyabbak lesznek a helyzet javításának költségei.
A minőség-ellenőrzés elvégzése előtt a vezetőknek fel kell tenniük a kérdést, hogy az előállított áruk (vagy szolgáltatások) 100%-át meg kell-e vizsgálni, vagy el lehet-e hagyni a mintákat. Az első vizsgálati lehetőség akkor megfelelő, ha az állandó értékelés költsége nagyon alacsony, vagy ha a statisztikai hiba rendkívül súlyos következményekkel jár (például ha egy vállalat komplex orvosi berendezéseket gyárt). A statisztikai mintavétel olcsóbb, és néha az egyetlen minőség-ellenőrzési lehetőség, amely gazdaságilag ésszerű.
A szelektív ellenőrzés az átvételkor a vállalat által vásárolt vagy gyártott anyagok vagy áruk értékeléséből áll; ez a proaktív vagy visszacsatolásos kontroll egyik formája. Ebben az esetben egy bizonyos mintát vesznek, amely után a minta elemzésének eredményei alapján, kockázatértékelés alapján döntenek a teljes tétel elfogadásáról vagy elutasításáról.
A folyamatirányítás egy olyan eljárás, amelynek során mintavételezésre kerül sor a ráfordítások árukká vagy szolgáltatásokká történő átalakítása során, ezáltal megállapítva, hogy maga a gyártási folyamat kiment-e az ellenőrzés alól. Ennél a kontrolltípusnál gyakran alkalmaznak statisztikai teszteket, amelyek segítségével a gyártási folyamat különböző szakaszaiban megállapítják, hogy az eltérések mennyivel estek túl az elfogadható minőségi szinten. Mivel egyetlen gyártási folyamat sem tekinthető tökéletesnek, és néhány kisebb eltérés egyszerűen elkerülhetetlen, az ilyen tesztek lehetővé teszik a vállalat számára, hogy időben azonosítsa a súlyos problémákat, pl. minőségi problémák, amelyekkel a vállalatoknak azonnal foglalkozniuk kell.
Nyilvánvaló, hogy bármely szervezet sikere nagyrészt annak köszönhető, hogy képes hatékonyan és eredményesen árukat előállítani vagy szolgáltatásokat nyújtani. Ez a képesség számos gyártásellenőrzési módszerrel értékelhető.
A gyártásellenőrzés általában egy szervezet vagy egy különálló egység termelési tevékenységének figyelemmel kíséréséből áll, annak biztosítása érdekében, hogy az megfeleljen a korábban összeállított ütemtervnek. A gyártásellenőrzés célja annak meghatározása, hogy a beszállítók képesek-e a legalacsonyabb költséggel a megfelelő minőségű és mennyiségű beszerzést biztosítani, valamint ellenőrizni a legyártott termékek minőségét a megállapított szabványoknak való megfelelés érdekében, valamint a gyártóberendezések állapotának ellenőrzését. A gyártási műveletek szabályozásának alapvető szempontjait már tárgyaltuk, de a két legfontosabb gyártásvezérlő eszköz – a TQM vezérlőtábla és a gazdaságos rendelési mennyiség modell – megérdemel egy közelebbi vizsgálatot.
Emlékeztetni kell arra, hogy a hatékony minőség-ellenőrzés, amelyről fentebb beszéltünk, nem csak a minőségi termékek előállítására vagy minőségi szolgáltatások nyújtására irányul. Maguk a termékek és az előállítási folyamatok magas minőségének biztosítása érdekében a vállalatoknak ellenőrizniük kell gyártási rendszerük minden aspektusát. A modern cégek ezt a feladatot a TQM vezérlőtábla néven ismert eszközzel hajtják végre.
A TQM vezérlőtábla hatékony gyártásellenőrzési eszköz. Lényegében ez egy grafikon, amely a statisztikailag meghatározott felső és alsó szabályozási határértékeket jelzi, és a mérések eredményeit jeleníti meg. jelentési időszak. A vezérlőtáblák vizuálisan mutatják, hogy a gyártási folyamat túllépte-e az előre meghatározott szabályozási határokat. Mindaddig, amíg a gyártási folyamat különböző szakaszaiban végzett ellenőrzések eredményei egy bizonyos elfogadható tartományon belül vannak, a rendszer ellenőrzés alatt áll (3. ábra). Ha a mérési eredmények kívül esnek a megállapított határokon, akkor az eltérések elfogadhatatlannak minősülnek. A folyamatos minőségfejlesztési erőfeszítéseknek idővel szűkíteniük kell a felső és alsó szabályozási határértékek közötti tartományt, mivel megszüntetik az eltérések leggyakoribb okait.
Rizs. 3. Példa vezérlőtáblára
Egy ilyen ütemterv összeállításakor mindenekelőtt figyelembe kell venni, hogy minden gyártási folyamatban kétféle eltérési forrás lehet. Ezek közül az első a kiszámíthatatlanság, ami miatt ennek megfelelő eltérések léphetnek fel. Az ilyen eltérések bármely folyamatban lehetségesek, és lehetetlen ellenőrizni őket a folyamat alapvető megváltoztatása nélkül. Egy másik forrás a nem véletlenszerű körülmények. Az ilyen eltérések azonosíthatók, és ellenőrizhetők. Nyilvánvaló, hogy a vezérlőtáblákat az eltérések ilyen okainak pontos azonosítására használják.
A kontrolldiagramok néhány alapvető statisztikai koncepción alapulnak, beleértve a jól ismert normális eloszlást (amely azt állítja, hogy az eltérések általában harang alakú görbékben oszlanak el) és a standard deviáción (egy számcsoport változékonyságának mértéke). Az ellenőrző diagram elkészítésekor a felső és alsó határértéket az elfogadhatónak ítélt eltérés mértéke határozza meg. A normál eloszlás törvénye szerint az értékkészlet körülbelül 68% -a a szórásmutató +1 és -1 közötti tartományában van. (A minta méretének növekedésével a mintavételi eloszlás egyre normálisabbá válik.) Az értékek 95%-a a szórás +2 és -2 között van. A gyártási műveletek ellenőrzése során a határértékeket általában három szórás tartományában határozzák meg; ez azt jelenti, hogy az értékek 97,5%-ának a szabályozási tartományon belül kell lennie (4. ábra).
Rizs. 4. Példa egy kontroll diagramra három szórással
Ha a minta átlaga kívül esik a kontroll tartományon, pl. felső határa felett vagy alsó határa alatt van, ez azt jelenti, hogy a gyártási folyamat látszólag nem irányítható, és a vállalatnak mindent meg kell tennie a probléma okainak azonosítása érdekében.
Korábban már említettük, hogy a cég készleteinek ellenőrzése a termelésellenőrzés legfontosabb szempontja. A cégek e tartalékokba történő befektetése általában jelentős; ezért minden szervezet arra törekszik, hogy a lehető legpontosabban meghatározza, mennyi új árut és anyagot rendeljen, és ezt milyen gyakran kell megtenni. Ebben segít nekik az úgynevezett EOQ modell.
A gazdaságos rendelési mennyiség (EOQ) modellt arra tervezték, hogy meghatározza a megrendelendő cikkek mennyiségét, hogy kielégítse a tervezett keresletet, és minimalizálja a készlettartási és beszerzési költségeket.
Az EOQ modell használatával kétféle költség minimalizálható - a rendelés teljesítési és az üzemeltetési költségek. A megrendelések mennyiségének növekedésével a készletek átlagos száma nő, és ennek megfelelően nőnek a karbantartási költségek is. A nagy rendelések leadása azonban kevesebb rendelést jelent, és ezáltal azok teljesítési költségeinek csökkenését. A legalacsonyabb összköltség és ennek megfelelően a leggazdaságosabb rendelési méret a teljes költséggörbe alján látható. Ezt a pontot, ahol a rendelésteljesítési költségek és az üzemeltetési költségek megegyeznek, a leggazdaságosabb rendelési méretpontnak nevezzük. Ennek a mutatónak a kiszámításához a következő adatokra van szükség: egy bizonyos jövőbeli időszakra előre jelzett készletszükséglet (D); egy rendelés leadásának költsége (OS); költségek vagy vételár (V) és a teljes készletmennyiség tárolásával és feldolgozásával kapcsolatos folyó költségek, százalékban (CC). Mindezekkel az adatokkal használhatja a szabványos EOQ képletet:
Nem szabad azonban elfelejteni, hogy az EOQ modell használata feltételezi, hogy a megrendelés szükségessége és átfutási ideje pontosan ismert és állandó. Ellenkező esetben nem szabad használni. Így például általában nem alkalmazható a gyártási folyamatban felhasznált alkatrészek rendelési mennyiségének meghatározására, mivel azok általában nagy és egyenetlen tételekben érkeznek a raktárból. De ez azt jelenti, hogy az EOQ modell használhatatlan? gyártó cégek? Egyáltalán nem. Segítségével meghatározható az optimális költség, és beazonosítható a rendelési tétel méretének változtatásának szükségessége. Bár el kell ismerni, hogy a telek méretének meghatározására összetettebb modelleket használnak időszakos igények esetén és egyéb nem szabványos helyzetekben.
Az üzleti terv termelési szakaszának elkészítésekor fontos szem előtt tartani a termelési szektor modern realitását. Manapság a vállalatok a termelékenység növelésével kapcsolatos legnehezebb feladatokkal néznek szembe. Törekedniük kell az új technológiák előnyeinek maximalizálására, megvalósítani a TQM leírt koncepcióját; tanúsítják termékeiket az ISO 9000 tanúsítvány megszerzésével; folyamatosan csökkenti a készleteket; partneri kapcsolatokat épít ki beszállítókkal; versenyelőnyt elérni a rugalmassággal és a kereslet változásaira való gyors reagálással stb. Ezért a cégnek tükröznie kell az üzleti tervében, hogy mindezeket a feladatokat hogyan fogják végrehajtani.
Az egyre fokozódó verseny a legtöbb piacon arra kényszeríti a gyártókat, hogy egyre jobb minőségű termékeket lássanak el egyre alacsonyabb áron, miközben jelentősen lerövidítik a piacra jutás idejét. Két tényező járul hozzá az új típusú termékek kifejlesztésének folyamatának felgyorsításához: a vállalat fókusza a fejlesztési ciklus lerövidítésére és az új technológiákba történő befektetések hatékonysága.
Az egyik leghatékonyabb eszköz, amellyel a modern gyártók csökkentik az új termékek és szolgáltatások piacra vitelének idejét, a termelés integrált automatizálása (Computer Integrated Manufacturing – CIM). A CIM a vállalat stratégiai üzleti tervének és termelési tervének számítógépes szoftverekkel való kombinálásának eredménye. Számítógéppel támogatott tervezési (CAD) és számítógépes gyártási (CAM) technológiákon alapul. A mindenféle automatizálási eszköz megjelenése és széleskörű elterjedése következtében a régi termékfejlesztési mód reménytelenül elavult. A grafikai objektumok vizuális megjelenítését lehetővé tevő számítástechnika segítségével a tervezőmérnökök az eddigieknél sokkal gyorsabban és hatékonyabban terveznek új termékeket. Az automatizált gyártást a gyártási folyamat irányítása során a számítógépek alkalmazása tette lehetővé. Így a numerikus vezérlésű gépek pillanatok alatt programozhatók új modellek előállítására.
Szakértők szerint a CIM technológia további fejlesztése biztosítja a teljes gyártási ciklus folyamatosságát. Ha az alapanyagok megrendelésétől a késztermékek kiszállításáig minden egyes szakaszt numerikus indikátorok formájában meg lehet jeleníteni és számítógépen feldolgozni, akkor a cégek nagyon gyorsan tudnak majd reagálni a piaci változásokra. Néhány óra alatt több száz változtatást hajthatnak végre egy projekten, gyorsan méretezhetik a termékváltozatok széles körét, és nagyon kis tételeket állíthatnak elő. Az integrált gyártásautomatizálást alkalmazó szervezetnek nem kell leállítania az összeszerelősort, és nem kell értékes időt töltenie présszerszámok vagy egyéb berendezések cseréjével egy új szabványos vagy nem szabványos termék előállításához. Egyetlen változtatás a számítógépes programban, ami néhány másodpercet vesz igénybe, és a gyártási folyamat teljesen átépül.
A modern vállalatok hatékony működésének legfontosabb feltétele a technológia folyamatos frissítése, melynek segítségével a bevitt nyersanyagáram késztermékek folyamává alakul. A jelentősebb technológiai változások általában a termelés automatizálását jelentik, amelyről fentebb már szó volt, valamint új berendezések, eszközök vagy munkamódszerek bevezetését, számítógépezést.
Azonban minden jel szerint az elmúlt évek legjelentősebb technológiai változása az egyetemes számítógépesítés volt. A legtöbb szervezet ma kifinomult információs rendszereket fejlesztett ki. Például sok kiskereskedelmi lánc használ számítógépekhez csatlakoztatott szkennereket, amelyekkel azonnal hozzájuthat teljes körű tájékoztatást az Önt érdeklő termékről (ára, kódja stb.). És természetesen ma egyetlen olyan irodát sem talál, amely ne használna számítástechnikát.
Jelenleg a TQM-filozófiát már sok cég megvalósította. A teljes körű minőségirányítás gondolata nemcsak a nagy, hanem a kis cégekre és vállalkozásokra is kiterjed. A TQM (teljes minőségirányítás) egy olyan fogalom, amely magában foglalja a vállalat összes alkalmazottjának részvételét a termékek és szolgáltatások minőségének javításában, a termelési folyamatok és irányítás optimalizálásában stb.
Sajnos el kell ismerni, hogy a TQM koncepcióinak megvalósítására irányuló erőfeszítések nem minden esetben jártak sikerrel. Az ezen a területen végzett kutatások nem erősítik meg, hogy azok a cégek, amelyek bevezették a TQM-et, folyamatosan jobban teljesítenek, mint azok, amelyek nem. Számos olyan tényező van, amely jelentősen csökkentheti a TQM hatékonyságát. A kutatók különösen azt találták, hogy a TQM néhány alapfogalmának alkalmazásának sikere – például a csapatok használata, a benchmarking, a további képzések és az alkalmazottak felhatalmazása – nagymértékben függ a vállalat jelenlegi teljesítményétől.
Technológiai szempontból a TQM koncepció olyan rugalmas folyamatok fejlesztésére összpontosít, amelyek célja a folyamatos minőségfejlesztés. A tény az, hogy a TQM filozófiát alkalmazó alkalmazottak folyamatosan keresik, mit lehetne javítani vagy korrigálni, így a munkafolyamatoknak könnyen alkalmazkodniuk kell a állandó változás. E tekintetben a TQM program sikeres megvalósításához a vállalatnak folyamatosan fejlesztenie kell munkatársai készségeit. Lehetőséget kell biztosítania alkalmazottai számára, hogy készségeket szerezzenek és fejlesszenek olyan területeken, mint a problémamegoldás, a döntéshozatal, a tárgyalás, a statisztikai elemzés és a csapatmunka. Ezeknek a cégeknek a dolgozóinak képesnek kell lenniük az adatok elemzésére és értelmezésére, a cégeknek pedig biztosítaniuk kell a munkacsoportjukat a termékeik minőségével kapcsolatban minden szükséges információval, különös tekintettel a károk arányára, selejtekre, hulladékokra stb. Ezenkívül tájékoztatniuk kell a munkatársakat a fogyasztók véleményéről, meg kell adniuk számukra az ellenőrzési ütemterv elkészítéséhez szükséges információkat, és együtt kell dolgozniuk velük. És természetesen a szervezeti felépítésnek kellő felhatalmazást kell adnia a munkacsoportoknak a gyártási műveletek folyamatos fejlesztéséhez.
Az újratervezés a vállalati munkafolyamatok egészének vagy egy részének radikális megváltoztatása a termelékenység növelése és javítása érdekében. pénzügyi mutatók. Az újratervezés során a vállalat szerkezete, technológiája és személyi összetétele jelentős változásokon megy keresztül, hiszen ebben az esetben szinte a nulláról felülvizsgálják a szervezeti munkavégzés módszereit. Az újratervezés során a vezetők folyamatosan kérdéseket tesznek fel: „Hogyan lehetne még javítani ezen a folyamaton?” vagy „Mi a legjobb módja ennek a munkafeladatnak a gyorsabb és jobb elvégzésének?” stb.
Függetlenül attól, hogy a változtatás szükségességét a kereslet ingadozása, a változó gazdasági feltételek vagy a szervezet stratégiai irányának változása okozza, az újratervezés mellett döntõ személynek elõször fel kell mérnie az emberek munkájának hatékonyságát és az egymás közötti interakciók minõségét. emberek a szervezeten belül. A munkafolyamatok kritikus értékelése után a vállalat elkezdi keresni a termelékenység és a termékminőség javításának módjait: megkezdi a TQM program megvalósítását, megváltoztatja a szervezeti kultúrát vagy más változtatásokat hajt végre. Az újratervezés lényege azonban mindenesetre az, hogy a vállalat teljesen felhagy a régi munkamódszerekkel, és a munkafolyamat radikális megváltoztatása mellett dönt.
Felmerülhet benned a kérdés: Az „újratervezés” kifejezés nem egyet jelent a TQM-mel? Semmilyen esetben sem! Bár mindkét folyamat a szervezetben történő változások bevezetésére irányul, céljaik és eszközeik teljesen eltérőek. A TQM program a folyamatos, inkrementális változás gondolatán alapul. Ez egy általában jól teljesítő szervezet teljesítményének folyamatos javítását jelenti. Emellett a TQM alulról felfelé valósul meg, és a fő hangsúly a munkavállalók részvételén van a program tervezésével és végrehajtásával kapcsolatos döntéshozatalban. Az újratervezés pedig gyökeres változást jelent a szervezet működésében. Ez a folyamat alapvető változásokat és a munkamódszerek teljes átalakítását foglalja magában. Az újratervezési tevékenységeket a cég felső vezetése kezdeményezi, de amikor ez a folyamat befejeződik, általában szinte minden alkalmazott nagyobb tekintélyt kap a munkahelyén.
Az újratervezés jellegzetes vonása, hogy elölről kell kezdeni, és át kell gondolni, újra kell építeni a teljes munkasémát, pl. minden munkafolyamat felépítése. hagyományos, ismert utakés a módszerek azonnal ki vannak zárva. Más szóval, a vállalat teljesen felhagy a termelési rendszer fokozatos átalakításával, mivel gyökeresen megváltoznak azok a módok és módszerek, amelyekkel a vállalat árut állít elő vagy szolgáltatásokat nyújt. Teljesen új munkafolyamatok és műveletek vannak kitalálva és megvalósítva. Az újratervezésben semmiképpen ne szolgáljon kiindulópontként az, ami korábban volt, mert az újratervezés radikális, alapvető változás a szervezet alapjaiban. Az újratervezés folyamatával általában együtt járó jelentős stressz és a munkatársak növekvő bizonytalansága ellenére kiváló eredményeket tud produkálni.
A minőségfejlesztés iránti elkötelezettségük nyílt és egyértelmű bizonyítása érdekében a modern szervezetek ISO-tanúsítvány megszerzésére törekednek. Mi a lényege? Ezek olyan minőségirányítási szabványok, amelyeket a vállalatok világszerte követnek. Szó szerint mindenre kiterjednek: a szerződéskötés szabályaitól a termékek fejlesztéséig és azok szállításáig. ISO szabványok vannak meghatározva nemzetközi szervezet a szabványosításról, és nemzetközi értékelési kritériumként használják a globális piacon működő cégek összehasonlítására. Az a tény, hogy a cég rendelkezik tanúsítvánnyal, azt jelzi, hogy hatékony minőségirányítási rendszert dolgozott ki és vezetett be.
A minőségi tanúsítványokat ma már kis értékesítési és tanácsadó cégek, szoftvercégek, városi közszolgáltatók, sőt néhány pénzügyi és oktatási intézmény is megkapja.
Nem szabad azonban elfelejteni, hogy bár a tanúsítvány számos előnnyel jár a vállalat számára, és jelentősen erősíti versenyhelyzetét, fő cél a vállalatoknak termékeik vagy szolgáltatásai minőségének javítására irányuló folyamatnak kell lenniük. Más szóval, a tanúsítvány megszerzése nem lehet öncél; ennek eléréséhez a vállalatnak olyan munkafolyamatokat és termelési rendszert kell kialakítania, amely lehetővé teszi, hogy minden alkalmazottja folyamatosan magas színvonalon végezze munkáját.
Mint mondtuk, a legtöbb cég vagyonának igen jelentős része a készletei. Azok a cégek, amelyeknek sikerül lényegesen csökkenteni a készletszintjüket – pl. a raktáron lévő nyersanyagok, félkész termékek és késztermékek jelentősen csökkenthetik azok tárolási költségeit, ezáltal növelhetik a termelékenységüket. Az üzleti terv termelési szakaszában is tükröződnie kell, hogy a cég hogyan kívánja ezt a problémát megoldani.
A modern vállalatok nagyon komolyan veszik ezt a problémát. Az elmúlt években a vezetők minden országban aktívan keresték a készletgazdálkodás hatékonyságának javításának módjait. Így a beviteli szakaszban arra törekszenek, hogy javítsák a tájékoztató kapcsolatot a belső gyártási ütemezések és a várható vevői igények között. A marketingmenedzserektől egyre inkább megkövetelik, hogy pontos és naprakész információkkal rendelkezzenek a jövőbeni értékesítési mennyiségekről, amelyeket aztán egyesítenek a vállalat termelési rendszereire vonatkozó konkrét adatokkal, és ennek eredményeként meghatározzák a meglévő keresletet kielégítő optimális termelési mennyiséget. A termelési erőforrás-tervező rendszerek a legalkalmasabbak erre a funkcióra.
Ma a vállalatok világszerte aktívan kísérleteznek egy másik, Japánban már régóta sikeresen alkalmazott technikával, amelyet Just-In-Time (JIT) rendszernek hívnak. Ebben a rendszerben az árukat és anyagokat pontosan abban a pillanatban szállítják a gyártóhoz, amikor a gyártási folyamatban szükség van rájuk, nem pedig raktárban. A JIT rendszer megvalósításának végső célja a nyersanyagraktárak teljes megszabadulása a gyártási folyamat és az ellátási folyamat legpontosabb összehangolásával. Ha egy ilyen rendszer hatékonyan működik, akkor jelentős előnyökkel jár a gyártó számára: csökken a készlet, csökken a berendezés beállítási ideje, felgyorsul a termékátalakítási ciklus, csökken a gyártási idő, felszabadul a gyártási terület, sőt gyakran még a termékminőség is javul. Természetesen mindezek eléréséhez olyan beszállítókat kell találni, akik időben szállítanak minőségi anyagokat.
Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy nem minden gyártó használhatja a JIT rendszert. Tehát a megvalósításhoz az szükséges, hogy a beszállítók a vevő vállalkozásaihoz közel helyezkedjenek el, és hibátlanul szállítsák az anyagokat. Ez a rendszer megbízható szállítási kapcsolatokat is igényel a beszállítók és a gyártó között, hatékony módszereket az anyagok átvételéhez, feldolgozásához és elosztásához, valamint a gyártási folyamat gondos tervezését. Ha mindezen feltételek teljesülnek, a JIT hozzájárul a vállalat raktári költségeinek jelentős csökkentéséhez.
Az üzleti terv gyártási szakaszában azt is fel kell tüntetni, hogy a vállalat hogyan kíván együttműködni a beszállítókkal és javítani a folyamat hatékonyságát. Mint már említettük, a feldolgozóipar egyik legfontosabb területe az elmúlt években a gyártók és beszállítók közötti partnerségek kialakításának folyamatos tendenciája volt. Megjegyzendő, hogy ez többek között gyakran a munka átadásával jár, amikor a gyártók a magas munkaerőköltségek csökkentése érdekében egyes alkatrészek és alkatrészek gyártási folyamatát átadják beszállítóiknak, akik alacsonyabb áron tudják legyártani azokat. költség. Ezt a kapcsolatot outsourcingnak nevezik.
Mára a gyártók és beszállítók közötti szövetségek sokkal szorosabbá és erősebbé váltak. A beszállítók egyre nagyobb mértékben vesznek részt egy termékgyártó gyártási folyamatában. Sok olyan műveletet, amely korábban kizárólag a gyártók felelőssége volt, ma már fő beszállítóik, pl. a mű egy részét átadják külső előadóknak. Ugyanakkor a gyártók egyre inkább „karmesteri” szerepet töltenek be, és csupán a különböző beszállítók tevékenységének koordinálására szorítkoznak. Szakértők szerint a beszállítók és gyártók közötti erős és szoros partnerkapcsolatok irányába mutató tendencia a jövőben is folytatódni fog, mivel utóbbiak folyamatosan keresik a versenyelőny új forrásait a világpiacon, és ezek egyike a beszállítókkal való szoros kapcsolat.
A mai gyorsan változó üzleti világban azok a cégek, amelyek nem tudnak gyorsan alkalmazkodni a változásokhoz, kudarcra vannak ítélve. Mivel ezt a képességet a gyártási folyamat rugalmassága biztosítja, sok szervezet aktívan fejleszt és vezet be rugalmas gyártási rendszereket.
A modern gyárak és gyárak gyakran olyan sci-fi filmek jeleneteire emlékeztetnek, amelyekben távirányítós kocsik szállítják a munkadarabokat számítógépes megmunkálóközpontokba. A robotok automatikusan változtatják a munkadarabok helyzetét, és a gép több száz szerszámot manipulálva kész alkatrészt készít a munkadarabból. Másfél percenként egy kész termék hagyja el a futószalagot, némileg eltér az előzőektől. Az üzletben nincsenek munkások vagy hagyományos gépek. Nincs szükség költséges állásidőre a matricák vagy a szerszámok cseréjéhez. Egy modern gép több tucat, sőt több száz nagyon különböző alkatrész előállítására képes, tetszőleges programozott sorrendben elkészítve azokat.
Az agilis gyártási rendszerek egyedülálló tulajdonsága a számítógéppel támogatott tervezési, mérnöki és gyártási folyamatok integrálása, amely lehetővé teszi a gyárak számára, hogy kis, egyedi tételeket állítsanak elő olyan áron, amely korábban csak tömeggyártásban volt lehetséges.
A rugalmas gyártási rendszerek alkalmazása eredményeként a méretgazdaságosságot felváltja a szélességgazdaságosság. A szervezeteknek többé nem kell több ezer azonos terméket gyártaniuk, hogy egységköltségeik alacsonyak legyenek. Ahhoz, hogy továbbléphessen egy új termék kiadására, nem kell megváltoztatniuk a gépeket és a berendezéseket, csak a számítógépes programot kell módosítaniuk.
Köztudott, hogy az a cég, amely képes gyorsan fejleszteni és új termékeket, szolgáltatásokat piacra vinni, jelentős mértékben biztosítja magát versenyelőny. A fogyasztók nem csak azért preferálnak egy adott céget, mert annak termékei vagy szolgáltatásai olcsóbbak, eredeti kialakításúak vagy jó minőségűek, hanem gyakran azért is, mert nagyra értékelik azt a lehetőséget, hogy mielőbb beszerezzék azokat. Számos példa van olyan vállalatokra, amelyek jelentős sikereket értek el az áruk és szolgáltatások tervezéséhez és előállításához szükséges idő csökkentésében. A gyártási folyamat felgyorsítása és a versenytársakra nehezedő nyomás növelése érdekében világszerte számos szervezet igyekszik csökkenteni a bürokratikus korlátozásokat és egyszerűsíteni szervezeti struktúráit; komplex munkacsoportokat hoznak létre, átalakítják az értékesítési struktúrát, alkalmaznak JIT módszereket, CIM rendszereket, rugalmas gyártási rendszereket stb. Mindezt pedig tükröznie kell a gyártási tervben, jelezve, hogy milyen lehetőségei vannak az új termékek vagy szolgáltatások piacra vitelének ciklusának felgyorsítására.
A termelési terv a termékek előállítására vagy a szolgáltatások nyújtására megállapított szabályok. Ezek szükségesek a cég stabil működésének biztosításához.
A termelési terv (PP) a vállalat adminisztratív tevékenységére vonatkozik. Ez magában foglalja a különféle vezetői döntések a foglalkoztatottak számát illetően a felhasznált alapanyag mennyiségét. A PP a következő összetevőket tartalmazza:
A termelési terv pontos szerkezetét az adott vállalat jellemzői alapján határozzák meg.
A PP fő funkciója a vállalkozás által kitűzött célok elérése. Vegye figyelembe az összes olyan feladatot, amelyet a termelési terv lehetővé tesz:
A nagyvállalatoknál rendelkezésre kell állnia a gyártási tervnek.
A PP összeállításakor olyan elveket kell követni, mint:
A terv elkészítésekor emlékeznie kell az eredményekre való összpontosítás elvére is.
A termelési tervet általában egy évre állítják össze. Általános gyártási előírásokat tartalmaz. A kidolgozás alapja a termékek jövőbeli keresletére vonatkozó előrejelzések, valamint a termelési terhelési terv. A dokumentum összeállításakor számításra kerülnek a termelési arányok, a tartalékok és az alkalmazottak száma. A PP összeállításakor formálni kell általános koncepció vállalati tevékenységek. Például a dokumentum az összes termékkategóriát figyelembe veszi, nem az egyes termékkategóriákat. Nem kell a részleteken elmélkedni.
Általános termelési tervre van szükség az olyan nagyvállalatok számára, amelyek széles termékskálát gyártanak. Egy kis cég számára elegendő lesz egy PP-t munkaterv formájában elkészíteni.
FONTOS! A PP-nek tükröznie kell a vállalkozás tevékenységének legfontosabb szempontjait: az alkalmazottak összlétszámát, a megállapított termelési szabványokat.
Vegye figyelembe a gyártási terv szerkezetét:
A melléklet tartalmazza azokat a kiegészítő információkat, amelyekre a PP keretében szükség lehet.
VÉGZÜNK EGY PÉLDÁT: a szervezet kerti kocsik gyártását tervezi. Marketingkutatást végeznek a fogyasztói preferenciák meghatározására. Eredményei: a vásárlók körében a közepes árkategóriájú kerti kocsik a legkeresettebbek. A piackutatási adatok segítenek meghatározni, mely termékeket érdemes előállítani. Ezt követően számítják ki az előállítandó termékek mennyiségét. Ebben az esetben a kocsik becsült keresletére kell összpontosítania. Ha a kereslet kisebb, mint a gyártott termékek mennyisége, a termelés egy része egyszerűen nem igényelhető.
Ha a szervezet már régóta működik, akkor a kereskedelmi igény előrejelzését érdemes összevetni a rendelkezésre álló kapacitásokkal. Erre azért van szükség, hogy meghatározzuk a további kapacitás szükségességét. Ha ilyen igény merül fel, a szükséges felszerelések listáját fel kell tüntetni a PP-ben. A következő információk is rendelkezésre állnak:
Ezen mutatók mindegyikének jelentősége a vállalat tevékenységének jellemzőitől függ.
A termékek gyártása során meg kell határoznia az előállítás módját. A PP kialakításakor elemezni kell a rendelkezésre álló berendezéseket és technológiákat, és ki kell választani a leghatékonyabb lehetőséget. Ebben az esetben két gyártási forma közül kell választani:
A legtöbb vállalat alkalmas a szállítószalagos gyártási módszerre. Ha a szervezet speciális megrendelések alapján kíván dolgozni, más gyártási módszerekre lesz szükség. Mindezeknek a szempontoknak tükröződniük kell a gyártási tervben.
A gyártási terv elkészítésének globális hibái ahhoz a tényhez vezetnek, hogy a dokumentum teljesen irrelevánssá válik. Vegye figyelembe ezeket a hibákat:
FONTOS! A PP-t a pénzügyi év kezdete előtt 1-2 hónappal javasolt elkészíteni. Ha a pénzügyi év egybeesik a naptári évvel, a PP megalakítását október elején kell megkezdeni. A gyártási terv elkészítésében egynél több szakembernek kell dolgoznia. Ebben a munkában a cég valamennyi részlegének vezetője részt vesz.
