A motiváció vizsgálatának van egy másik megközelítése is, amelynek képviselői a motivációs folyamat felépítését és az emberek motiválásának lehetőségét kutatják a kívánt eredmények elérésére.
A folyamatelméletek célja annak megállapítása, hogy a különböző szükségletek motiváló szerepe és azok kielégítésének milyen mértéke mellett mekkora a valószínűsége annak, hogy a munkavállaló milyen eredményt vár el. Ennek a megközelítésnek a képviselői V. Vroom, L. Porter és E. Lawler.
Kezdjük átgondolni a procedurális elméletek főbb rendelkezéseit.
A várható elmélet V. Vroom műveiben megfogalmazott, és azon a tényen alapszik, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen feltétele annak, hogy az embert egy bizonyos cél elérésére motiválják. Az embernek hinnie kell és elvárnia kell, hogy az általa választott viselkedéstípus elégedettséghez vezet.
Elvárások- ez egy adott egyén egy bizonyos esemény bekövetkezésének valószínűségének értékelése. Ha az emberek nem éreznek közvetlen kapcsolatot a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmények között, akkor a motiváció gyengül.
Valence - egy bizonyos jutalom elnyeréséből fakadó viszonylagos elégedettség vagy elégedetlenség észlelt mértéke. Ha a jutalom értéke egy személy számára kicsi, akkor a motivációja csökkenni kezd.
Ezen elmélet szerint a munkavállalói motiváció növelése érdekében a vezetőnek:
Kísérletek igazolják a várakozás elméletének számos rendelkezését, de technikai finomítása szükséges.
Egy másik magyarázatot ad arra, hogy az emberek hogyan osztják el és irányítják erőfeszítéseiket céljaik elérése érdekében igazságosság elmélete. Ezen elmélet szerint az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd ezt korrelálják más feladatokat végző emberek jutalmával. hasonló munka. Ha az összehasonlítás kiegyensúlyozatlanságot és igazságtalanságot mutat (például az ugyanazt a munkát végző emberek eltérő javadalmazást kapnak), akkor a munkavállaló pszichés stresszt él át. Ebben az esetben a vezetőnek motiválnia kell a munkavállalót a feszültség oldásával és az igazságosság helyreállításával.
Az egyensúly és az igazságérzet helyreállításának két módja van: a ráfordított erőfeszítés vagy a kapott jutalom szintjének megváltoztatása. Így azok az alkalmazottak, akik úgy vélik, hogy másokhoz képest alulfizetettek, vagy kevesebb erőfeszítéssel kezdenek dolgozni, vagy jutalmat kérhetnek. Azok a munkavállalók pedig, akik úgy érzik, hogy túlfizetik őket, hajlamosak ugyanolyan vagy magasabb intenzitással dolgozni.
A motivációs elméletek rövid leírását a táblázat tartalmazza. 15.1 és 15.2.
15.1. táblázat
|
A szükségletek hierarchiája A. Maslow |
F. Herzberg |
D. McClelland elmélete |
K. Alderfer |
|
|
5 fő |
Higiénikus |
Igények: |
3 csoportja |
|
|
hatalmon |
igények: |
|||
|
igények, |
(körülmények |
(vágy, hogy |
létezni |
|
|
alkatrészek |
robotok, bevételek, |
törvény |
kapcsolatban |
|
|
hierarchikus |
kapcsolat |
másokon); |
||
|
szerkezet (phi- |
a csapattal). |
sikerben |
Csoportok találhatók |
|
|
fiziológiai; |
Motiváló |
munka |
lefektetett hierarchia |
|
|
biztonságban; |
tényezők (siker, |
sikerig |
||
|
szociális; |
vallomás, te |
vége); ban ben |
||
|
tiszteletben; |
magas fokozat |
különösen |
||
|
szamovyrban- |
felelős |
(kommunikációban) |
||
|
Az elmélet neve | ||||
|
A szükségletek hierarchiája A. Maslow |
F. Gernberg |
D. McClelland elmélete |
K. Alderfer |
|
|
Minták |
Mielőtt egy MAGAS szintű szükségletre lépnénk, az ALACSONYABB szintű igényeket kell kielégíteni. |
Hiány Bármi higiéniai tényezők munkával való elégedetlenséghez vezetnek, hanem jelenlétük nem garantálja a teljes megtérülést. Hiba a motivációs tényezők nem vezetnek elégedetlenséghez |
A viselkedés alapja a magasabb szintek igényei. Erős szükségletekkel rendelkező emberek hatalmon alkalmas vezetői pozíciókra; sikerben - azért végrehajtás felelős művek; részvételben - konfliktusokat megoldani |
A mozgás a szükséglettől a szükséglet felé halad különböző oldalak. Ha nem elégítik ki a legmagasabb igényét szinten, akkor mozgás van lefelé, ha lejjebb - felfelé |
|
Határozza meg |
Biztosítani |
Határozza meg |
||
|
aktív |
elérhetőség az or- |
a legtöbb |
szintje |
|
|
igényeit a |
kettő szervezése |
kifejezve |
evezés |
|
|
nerdek; egyszer- |
tényezők csoportjai |
igények |
egy csapat. |
|
|
telepítse a rendszert |
egyidejűleg; |
a személyzettől. |
Ha van mozgás |
|
|
motiváció |
együttműködést adni |
Hozzárendelni |
lemenni, |
|
|
szerint |
becenevek listája |
az emberek az adósságért |
majd küldje el |
|
|
változtatásokkal |
tényezők miatt |
ness támogatással |
szükségletenként |
|
|
igények |
független- |
kifejezni |
kapcsolatban, nem |
|
|
dolgozók |
bizonyos |
igények |
létezés |
|
|
a legtöbb |
||||
|
jobban szeret- |
||||
|
Az elmélet neve | ||||
|
A szükségletek hierarchiája A. Maslow |
F. Gernberg |
D. McClelland elmélete |
K. Alderfer |
|
|
Kritikák |
Ez a szerkezet a szükségletek tiszta a forma nem létezik; az egyéni különbségeket nem veszik figyelembe emberek; a szükségletek egyik szintről a másikra való automatikus átmenetének gondolata nem mindig igazolódik gyakorlaton |
Két tényezőcsoport jelenléte nem mindig lehetséges; közötti szoros összefüggés hiánya elégedettség és termelékenység szubjektív kutatási módszerek |
A modell használata gyakorlaton szervezeti okozza nehézségek, hatékonyságának csökkentése. A modell nem veszi figyelembe elégedettségi mechanizmus alacsonyabb igények |
Kicsi empirikus megerősítések száma a gyakorlatban. Pontosan nehéz meghatározni, az adott személy szükségleteinek szintjén |
15.2. táblázat
Folyamatelméletek motiváció
|
Eljárási |
||||
|
A várható elmélet |
L. Porter elmélete - |
|||
|
igazságszolgáltatás |
E. Lawler |
|||
|
Kommunikáció: költségek |
Szubjektív |
közötti kapcsolat |
||
|
munka - újra |
meghatározás |
elemek: eredmény |
||
|
eredmény (a), eredmény |
COOT emberek |
az elköltött pénztől függ |
||
|
eredmény - lehetséges |
viselni őket |
erőfeszítések, képességek; |
||
|
díj (b) |
jutalmak |
az erőfeszítés mértékét meghatározzák |
||
|
nem" |
és vegyérték (c). |
az eredmények szerint |
részvények értékét |
|
|
Moti formula |
és ösztönzőket |
jutalmak; jutalom |
||
|
többi tag |
a munka eredménye szerint elégedett |
|||
|
m = (a) (b) (c) |
csapat |
kielégíti az igényeket |
||
Eljárási
V. Vroom elváráselmélete
igazságszolgáltatás
L. Porter elmélete – E. Lawler
A szükséglet jelenléte nem az egyetlen feltétele a motivációnak. A személynek számítania kell arra, hogy a viselkedése szükségletkielégítéshez vezet
Amíg az emberek nem látják méltányosnak a javadalmazásukat, addig csökkentik munkájuk hatékonyságát és minőségét.
A produktív munka az igények kielégítéséhez vezet
A jutalmak igazítása az alkalmazottak igényeihez; a munkaeredmények és a javadalmazás közötti kapcsolat megteremtése; magas forma,
hanem az eredmények valós szintje
El kell magyarázni az alkalmazottaknak a javadalmazás munkaeredményektől való függőségét, a növekedési kilátásokat az erőfeszítés és a jutalom tekintetében
Fontos, hogy a modell minden elemét (észlelés, ráfordított erőfeszítés, jutalom, elért eredmény, elégedettség foka) kombináljuk, hogy egységes motivációs rendszert hozzunk létre.
Az emberek és szervezetek egyéni jellemzőit nem veszik teljes mértékben figyelembe; a modell alkalmazásának módszertani megközelítése és technikája nem kellően kidolgozott
A díjazás méltányosságának megállapítása szubjektív folyamat, amelyben gyakorlatilag lehetetlen megegyezni. A modell csak a különböző rangok szükségleteinek pénz segítségével történő kielégítésére támaszkodik, ami nem teljesen indokolt.
A fő probléma a jutalom értékének pontos meghatározása; a jutalom összegének megválasztása korlátozott. A képességek és jellemvonások értékelése szubjektív, és nem feltétlenül felel meg a valóságnak.
Mindkét megközelítésben vannak más elméletek is, de az itt tárgyaltak alapvetőnek tekinthetők. Az összes bemutatott koncepciót külföldi szerzők javasolták. De a hazai tudósok között vannak a motiváció elméletének fejlesztői. L.S. Vygodsky, A.N. Leontyev és B.F. Lomov a problémát inkább pedagógiai, mint ipari tevékenység példáján tanulmányozta. Éppen ezért munkájukat nem fejlesztették tovább a menedzsmentben, de az elmélet főbb rendelkezései termelési tevékenységre is alkalmasak.
Az I.S. elmélete szerint Vygodsky, az emberi pszichében két párhuzamos fejlődési szint van - a legmagasabb és a legalacsonyabb, amelyek meghatározzák az ember magas és alacsony szükségleteit, és párhuzamosan fejlődnek. Ez azt jelenti, hogy lehetetlen kielégíteni egy szintet egy másik eszközeivel. Például, ha egy személynek egy bizonyos időpontban először alacsonyabb szükségleteket kell kielégítenie, ez működik pénzügyi ösztönzők. Ebben az esetben a legmagasabb emberi szükségletek csak nem anyagi úton valósulhatnak meg. L.S. Vygodsky arra a következtetésre jutott, hogy a magasabb és alacsonyabb szükségletek, párhuzamosan és függetlenül fejlődnek, együttesen irányítják az emberi viselkedést és tevékenységét. Ez az elmélet meglehetősen progresszív, de nem veszi figyelembe a legmagasabb problémás emberi szükségleteket.
A motiváció folyamatelmélete, szemben a szükségleteken és azokhoz kapcsolódó, az emberek viselkedését meghatározó tényezőkön alapuló tartalmi elméletekkel, más szemszögből szemléli a motivációt. Azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit a különböző célok elérése érdekében, és hogyan választ egy adott viselkedéstípust. Azok. Az egyén viselkedését a szituáció érzése, a vele kapcsolatos elvárások, a képességek megítélése és a választott magatartási típus következményei határozzák meg.
A folyamatelméletek elismerik a szükségletek létezését, de feltételezik, hogy az emberek viselkedését nem csak ezek határozzák meg.
A folyamatelméletek szerint az egyéni viselkedés a konkrét helyzethez kapcsolódó észlelések és elvárások függvénye is, ill lehetséges következményei választott viselkedéstípus. A következő fő motivációs folyamatelméletek vannak:
1. Victor Vroom várakozási elmélete.
4. Edwin Locke célmeghatározási elmélete. 1. Victor Vroom várakozási elmélete.
V. Vroom elmélete azon a tényen alapszik, hogy a szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétel motiválni az embert egy bizonyos cél elérésére. Az embernek biztosnak kell lennie abban, hogy az általa választott viselkedéstípus valóban szükségleteinek kielégítéséhez vezet. A legtöbben például arra számítanak, hogy a felsőoktatás elvégzése lehetőséget ad a megszerzésre jobb munka. V. Vroom ezt az elvárások elméletének nevezte, anélkül, hogy elvetette volna a szükségletek aktív szerepét a motivációs folyamatban
Az elvárások az emberek hiedelmei arról, hogy tetteik milyen mértékben vezetnek bizonyos eredményekhez. Meghatározása a helyzet elemzése, az értékelési képesség és az egyén képességei, intuíciója, ismeretei, tapasztalata alapján történik, és befolyásolja az ember tevékenységét és céljai elérésére irányuló vágyát. Az elvárás valószínűségi kategória, numerikus jellemzője 0 és 1 között változik.
Az aktív szükséglet V. Vroom elmélete szerint nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy az ember motiválja a célját.
Az elmélet három kritikus kölcsönös függőségen alapul:
o „munka ráfordítások (erőfeszítések) – eredmények” aránya;
o „eredmény-jutalom” arány;
o vegyérték (remélik a jutalom megfelelő értékét, elégedettség a jutalommal).
Elvárások a kapcsolatrendszerben: munkaerőköltségek (erőfeszítések) - eredmények a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények aránya. Ha az emberek úgy érzik, hogy nincs közvetlen kapcsolat a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények között, akkor az elvárások elmélete szerint a motiváció gyengül és csökken. Előfordulhat, hogy ez a kapcsolat nem áll fenn a munkavállaló elégtelen képzettsége, végzettsége miatt, vagy a munkavállaló nem kapott lehetőséget a munkavégzésre. Ez a típus az elvárásokat első fajta eredményvárásnak is nevezik.
Elvárások az eredmények – jutalom – összefüggésrendszerben egy bizonyos meghatározott jutalom vagy jutalom elvárásai az elért eredményszintért. Ebben az esetben az előzőhöz hasonlóan, ha az ember nem érzi a kapcsolatot az elért eredmények és a kívánt jutalom között, akkor a munkamotiváció is gyengül. Ezt a fajta elvárást másodlagos eredményvárásnak is nevezik.
Ezekben a kapcsolatokban az eredményt egyrészt az emberi tevékenység termékének, másrészt az elnyerésével összefüggő következménynek (jutalomnak vagy büntetésnek) kell tekinteni.
Az elvárások elméletében fontos helyet foglal el a harmadik motivációs tényező
Valencia, vagy egy ösztönző vagy jutalom értéke. A vegyérték a relatív elégedettség vagy elégedetlenség észlelt mértéke, amely egy bizonyos jutalom elnyeréséből ered. Ha az eredménynek értéke volt, akkor a vegyérték pozitív, ha az eredményhez való viszonyulás negatív, akkor a valencia negatív, ha az attitűd egyenlő, akkor a valencia nulla. Ugyanakkor a vegyérték összesített eredmény az összes eredmény eredménye. Mivel a különbözõ embereknek különbözõ igényeik és vágyaik vannak a jutalmakkal kapcsolatban, egy bizonyos jutalmat az elért eredmények alapján határoznak meg, és lehet, hogy nincs értéke számukra. Ezért a motiváció ebben az esetben gyengül. Ezt a vegyértéket a második típusú eredmény vegyértékének is nevezik.
Ha e három tényező bármelyikének értéke jelentéktelen, akkor a motiváció nem lesz elegendő, és a munkaeredmények alacsonyak.
A tevékenység általános motivációja a privát motivációk termékeként kerül meghatározásra. Ha legalább az egyik értéke kicsi, akkor az általános motiváció gyenge lesz, és fordítva. Így a sikermotiváció érdekében fontos optimális egyensúlyban van az emberek személyes képességei, az elvárt jutalmak és értékének mértéke között.
Mert hatékony motiváció a menedzsernek szoros kapcsolatot kell kialakítania az eredmények és a jutalmazás között. Vagyis a vezetőnek ismernie kell a beosztott alkalmazottak viselkedésének motivációs struktúráját, és eleget kell tennie magas szint az első és a második típusú elvárások és a második típus pozitív vegyértéke (azaz annak tudatában, hogy bizonyos munkaeredmények, majd a jutalmazás az erőfeszítéseiktől függenek).
Tehát az ember által megvalósított igények mellett a méltányos jutalom reménye vezérli.
2. John Adams igazságosság-elmélete.
A méltányosság elmélete azt sugallja, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd összehasonlítják mind a korábbi időszakokkal, mind a hasonló munkát végzők jutalmával.
Ha valaki úgy érzi, hogy tisztességesen bánnak vele, akárcsak másokkal, és munkáját megfelelően értékelik, boldog és aktív lesz. Ezzel szemben, ha az összehasonlítás kiegyensúlyozatlanságot és igazságtalanságot mutat, pl. Ha valaki úgy gondolja, hogy kollégája több ellenszolgáltatást kapott ugyanazért a munkáért, akkor pszichés stresszt tapasztal. Ennek eredményeként motiválni kell ezt a munkavállalót, fel kell oldani a feszültséget és ki kell javítani az egyensúlyhiányt az igazságosság helyreállítása érdekében.
Így azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy másokhoz képest alulfizetettek, kevésbé intenzíven dolgoznak, vagy magasabb fizetést kérhetnek. Azok a munkavállalók, akik úgy vélik, hogy túlfizetnek, törekedni fognak arra, hogy a munka intenzitását változatlan szinten tartsák, sőt növeljék. Adams elmélete szerint minden ember mindig fejben értékeli az arányt:
A költségek nem csak az adott személy erőfeszítéseit foglalják magukban egy adott munka elvégzésére, hanem az életkorát, képzettségét, a vállalkozásnál, a szervezetben szerzett tapasztalatait, társadalmi státuszés egyéb tényezők. Emlékeztetni kell arra, hogy a költségek és hasznok értékelése meglehetősen szubjektív. Ha az összes értékelés és összehasonlítás eredményeként egy személy arra a következtetésre jut, hogy nincs jogsértés, akkor a motiváló tényezők továbbra is normálisan működnek. A jogsértések figyelemmel kísérése esetén az egyén demotivációja következik be, aminek következtében csökken a munka hatékonysága, és a személy csökkenti az üzleti tevékenységét, és növelést igényel. bérekés javítja a munkakörülményeket, illegális módszerekkel növeli a jövedelmet, vagy akár szabadul is. Ha egy személy túlfizetett, nem tervezi megváltoztatni a viselkedését.
Az emberek visszaállíthatják az egyensúlyt a ráfordított erőfeszítés mértékének vagy a kapott jutalom szintjének megváltoztatásával.
Menedzsment célból a méltányosság-elmélet azt jelenti, hogy hacsak az emberek nem érzékelik, hogy méltányos kompenzációt kapnak, akkor megpróbálják csökkenteni munkaintenzitásukat.
A vállalatvezetők a következő módokon oldhatják meg ezt a problémát:
♦ világos, érthető és egyszerű javadalmazási rendszer kialakítása (hivatalos fizetések vagy tarifális díjazás + prémium);
♦ az egyes alkalmazottak összkeresetének titokban tartása;
♦ lehetőség a javadalmazással kapcsolatos vitás kérdések nyílt megvitatására, kedvező erkölcsi és pszichológiai légkör kialakítására.
3. Lyman Porter elmélete – Edward Lawler.
L. Porter és E. Lawler a motiváció komplex folyamatelméletét dolgozta ki, amely egyesítette a várakozás-elmélet és a méltányosság elmélet elemeit. A 6.10. ábrán látható modelljük öt változót tartalmaz:
♦ ráfordított erőfeszítés;
♦ a kapott eredmények észlelése;
♦ díjazás;
♦ az elégedettség mértéke;
♦ a munkavállaló szerepének értékelése.
Rizs. 6.10. Porter-Lawler motivációs modell
A Porter-Lawler modell szerint az elért eredmények a munkavállaló erőfeszítéseitől, képességeitől és tulajdonságaitól függenek.
tulajdonságait, valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatában. A munkavállaló erőfeszítésének mértékét a jutalom értéke és a bizalom mértéke határozza meg, hogy ez az erőfeszítés egy meghatározott szintre vezet, vagyis ezt az erőfeszítést megfelelően jutalmazzák. .
Sőt, a Porter-Lawler elmélet kapcsolatot teremt a jutalom és az eredmények között, azaz. az ember az elért eredmények jutalmazásával elégíti ki szükségleteit, és ami nagyon fontos, a produktív munka örömet okoz a munkavállalónak.
Annak érdekében, hogy jobban megértsük, hogyan magyarázza Porter és Lawler a motiváció mechanizmusát, lépésről lépésre elemezzük modelljüket. A modell szerint a munkavállaló által elért eredmények 3 változótól függenek: a ráfordított erőfeszítéstől (3), az ember képességeitől és jellemző tulajdonságaitól (4), valamint attól, hogy tisztában van-e a munkafolyamatban betöltött szerepével (5). ).
A ráfordított erőfeszítés mértéke pedig a jutalom értékétől (1) és attól függ, hogy a személy milyen mértékben hisz az erőfeszítés ráfordítása és a lehetséges jutalom közötti kapcsolat létezésében (2). A szükséges teljesítményszint (6) elérése belső jutalmakhoz (7a) vezethet, például vezetői dicsérethez vagy bónuszhoz. A teljesítmény és a külső jutalom közötti pontozott vonal azt jelenti, hogy kapcsolat lehet a teljesítmény és az észlelt jutalom között. A helyzet az, hogy ezek a jutalmak tükrözik azokat a jutalmazási lehetőségeket, amelyeket az adott munkavállaló vezetője és a szervezet egésze határoz meg.
A teljesítmény és a jutalom közötti pontozott vonal, amelyet méltányosnak tartanak (8), arra szolgálnak, hogy megmutassák, hogy a méltányosság elmélete szerint az emberek saját maguk értékelik a bizonyos eredményekért adott jutalom méltányossági fokát. Az elégedettség (9) külső és belső jutalom, figyelembe véve azok igazságosságát (8). Az elégedettség annak mértéke, hogy egy jutalom valójában mennyire értékes (1). Ez az értékelés befolyásolja a személy jövőbeli helyzetek észlelését.
A Porter-Lawler modell megmutatja, milyen fontos az olyan fogalmak integrálása, mint az erőfeszítés, a képesség, a teljesítmény, a jutalom, az elégedettség és az észlelés egyetlen, egymással összefüggő motivációs elméletbe.
A kutatások alátámasztották Porter és Laurer nézetét, miszerint a magas teljesítmény a munkavállalók általános elégedettségének kiváltó oka, nem pedig következménye. Az elmélet bebizonyította, hogy a motiváció nem egyszerű eleme az ok-okozati láncolatnak. Jelentősen hozzájárult a motiváció megértéséhez.
Figyelembe vettük a motiváció mechanizmusát a segítő személy viselkedési aspektusain keresztül, valamint a választott típus lehetséges következményeinek felmérését a cél elérésében.
4. Edwin Locke célmeghatározási elmélete.
E. Locke elmélete azon a tényen alapszik, hogy az emberek szubjektíven a sajátjukként értelmezik egy vállalkozás célját, és megpróbálják elérni, miközben élvezik egy bizonyos munka végzését. bonyolultság stb.
Ha a célok valósak, akkor minél magasabbak, annál nagyobb eredményeket ér el az ember a megvalósításuk során. A célok világossága és bizonyossága, kitűzésének egyértelműsége és konkrétsága vezet magas eredményekhez. Minél elfogadhatóbbak a célok egy alkalmazott számára, annál kitartóbban igyekszik teljesíteni azokat, a bonyolultság, konkrétság vagy egyéb akadályok ellenére. Ha a célok nem reálisak, akkor megszűnnek a motiváció eszközei lenni.
A célok sikeres megvalósításában kiemelt szerepe van a kedvező munkaszervezésnek, a dolgozók képességeinek.
A célkitőzés elmélete szerint a dolgozók motivációját nagymértékben befolyásolja az elért eredmény. Ha pozitív, akkor a munkavállaló elégedett marad önmagával és növekszik a motiváció, ha pedig negatív vagy nulla, akkor a motiváció csökken. Figyelembe kell venni, hogy az elért eredménnyel való elégedettséget vagy elégedetlenséget annak belső és külső megítélése is befolyásolja.
Így a motiváció különféle elméleteit elemezve D. S. Sink a következő következtetésekre jutott:
o a motiváció elemzésekor a cselekvést ösztönző vagy fokozó tényezőkre kell összpontosítania, ideértve a szükségleteket, motivációkat és ösztönzőket;
o a motiváció folyamatorientált, és az elvégzett munka eredményeként elvárt magatartás, erőfeszítés iránya, cél és jutalom megválasztásához kapcsolódik.
T. Veblen amerikai közgazdász és szociológus cáfolta a gazdasági ember véleményét, vagyis egy olyan embert, aki a hasznosság maximalizálójaként, vagy maga T. Veblen szavaival élve „az örömök villámgyors meghatározásaként, ill. fájdalmak, vagy egy kis labda kigurul az ösztönzők hatására.” , ami előre-hátra dobálja, ugyanakkor zavartalan marad.”
A fogyasztás célja T. Veblen szerint nem az anyagi szükségletek kielégítése. A modern ipari társadalom lehetővé teszi az emberek létfontosságú szükségleteinek különösebb nehézségek nélküli kielégítését.
Ehelyett a fogyasztás be modern társadalom a társadalomban megnövekedett státusz eszközévé válik, amelyet – ahogyan T. Veblen vélekedett – a „szemet feltűnő fogyasztás” biztosít. A legtöbb közgazdász azon a véleményen van, hogy az emberek általában úgy hoznak racionális döntéseket, hogy szisztematikusan összehasonlítják bizonyos kiadásokból származó szükségleteik kielégítésének mértékét azokkal az áldozatokkal, amelyeket meg kell hozniuk.
Tehát a munkavágy nem annyira az éves fizetés mértékétől függ, hanem attól, hogy az illető mit fog dolgozni. Amíg a dolgozó azt hiszi, hogy egy ideig dolgozva többet fog keresni, mint amennyibe ez a bizonyos idő kerül, addig fog dolgozni, és összhaszna növekedni fog. És fordítva, minél alacsonyabb a megtérülés, annál jövedelmezőbb az üzemidő csökkentése.
K. Eklund megvizsgálta a jutalmazási rendszert, és azt, hogy a jövedelemkiegyenlítő politikák meddig juthatnak el anélkül, hogy kárt okoznának a gazdaságban.
A jutalmazási rendszer kialakításának ösztönöznie kell a munkavállalókat a kezdeményezésre, készségeik fejlesztésére és új ötletek bevezetésére. A jövedelemkiegyenlítés is nagyon fontos. Ez lehetővé teszi az alacsony jövedelmű munkavállalók számára, hogy javítsák oktatásukat és egészségügyi ellátásukat.
Az anyagi ösztönzésen kívül vannak erkölcsi ösztönzések, a gazdaság fellendítéséhez való hozzájárulás szándéka ellenszolgáltatás nélkül.
K. Eklund úgy véli, hogy nincs egyértelmű válasz arra a kérdésre, hogy mennyire fontosak az erkölcsi ösztönzők az anyagiakhoz képest. összehasonlító jelentőségük változó különböző országokés azért más időés a történelmi hagyományoktól, a politikai ideológiától és a jogi rendelkezésektől függ.
A. Laffer amerikai közgazdász a 80-as évek elején vált híressé az úgynevezett „Laffer-görbén”. A túl sok adó miatt az emberek kevésbé hajlandók dolgozni. Minél magasabb az adókulcs, annál kevesebb munkavállaló fog legálisan dolgozni. Ha nő az adókulcs, akkor egy idő után eléri azt a szintet, amelyen senki nem akar dolgozni és fizetni ezeket az adókat, és az állam nem kap bizonyos összegű bevételt. Vagyis a magas adók negatívan befolyásolják az emberek munka- és adófizetési kedvét.
V. Ouchi kidolgozta a „2” elméletet, amely szerint a magas termelési hatékonyság elérése egyéni erőfeszítéseken alapul, az elmélet három fő parancsolatát - bizalom, tapintat és intimitás - alkalmazva. Ez azt jelenti, hogy mindenki saját belátása szerint cselekedhet, és önállóan, kontroll nélkül dolgozhat, hiszen van bizalma. A szigorú kontroll csökkenti a motivációt és visszatartja kreatív fejlődés szabadság.
Ezen elméletek ismeretében továbbra is szükséges megjegyezni, hogy sajnos az ipari társadalom nem használja ki kellőképpen az emberi intellektuális potenciált (a tudás és tapasztalat felhasználására való hajlandóságot). A bemutatott elméletek segítik az elméleti ismeretek gyakorlati alkalmazását bármely tevékenységi területen.
A motiváció folyamatelmélete
Bevezetés
1. A motiváció folyamatelmélete
1.1 Elváráselmélet
1.2 Az igazságosság elmélete (egyenlőség)
1.3 Célkitűzési elmélet
1.4 A részvételen alapuló menedzsment fogalma
1.5 L. Porter elmélete – E. Lawler
1.6 B. Skinner elmélete a megnövekedett motivációról
2. A motiváció elméleteinek elemzése és gyakorlati ajánlások vezetők
2.1 A motiváció folyamatelméletek elemzése
Felhasznált irodalom jegyzéke
Bevezetés
A folyamatelméletek nem tükrözik a szükségletek befolyását az emberek viselkedésére, de úgy vélik, hogy a viselkedés nem csak a szükségletek hatására határozódik meg és formálódik. A motiváció folyamatelmélete szerint az emberi viselkedés is az észleléseinek és elvárásainak függvénye. Ezek az elméletek azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja fel erőfeszítéseit bizonyos célok elérése érdekében, és hogyan választ egy bizonyos viselkedéstípust.
A motiváció procedurális elméleteinek leegyszerűsített fogalma az, hogy a munkavállaló, miután felismerte a feladatokat és azok megoldásának lehetséges jutalmait, ezt az információt korrelálja szükségleteivel, képességeivel, a szükséges erőfeszítések megtételére való hajlandóságával, és egy bizonyos viselkedéstípust választ magának. Ezt követően mennyiségi és minőségi mutatók által meghatározott célok elérésére törekszik.
Tekintsük a motiváció fő, leghíresebb procedurális elméleteit: az elvárások elméletét, az igazságosság elméletét, a célmeghatározás elméletét, a participatív (általános) menedzsment fogalmát, a Porter-Lawler modellt és B. Skinner elméletét. .
Konkrét körülmények esetén az emberi viselkedéshez több alternatíva elemzése is társul. Az, hogy egy személy mit részesít előnyben, meghatározza, hogyan fog viselkedni és milyen eredményeket fog elérni, mert az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen feltétele az ember motivációjának. Egy személy azt hiheti, hogy a választott viselkedéstípus valóban elvezet a kívánt célhoz.
1 . A motiváció folyamatelmélete
1.1 A várható elmélet
Az elvárások elmélete a XX. század 30-as éveire nyúlik vissza. Nagyrészt K. Lewin munkáihoz kötődik, de az emberi motivációval és szervezeti viselkedéssel kapcsolatos fő fejlesztő V. Vroom.
Az elvárások elmélete azon a tényen alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy egy személyt egy bizonyos cél elérésére motiváljunk. Az embernek abban is reménykednie kell, hogy az általa választott viselkedés valóban elégedettséghez vezet, vagy annak megszerzéséhez, amit akar. Az elvárások tehát úgy is felfoghatók, mint az egyén egy adott esemény valószínűségére vonatkozó értékelése, például a legtöbb hallgató joggal várja el, hogy a főiskola sikeres elvégzése lehetővé teszi számára, hogy jó állást kapjon, és kemény munkával előreléphessen. karrierjükben.
1. A kívánt eredmény elvárása a ráfordított többlet erőfeszítéstől (költségek - eredmények).
Például egy értékesítő arra számíthat, hogy ha egy héten belül a szokásosnál 10-el több embert hív fel, az eladások 15%-kal nőnek. Egy menedzser számíthat arra, hogy ha több erőfeszítést tesz, és időben megírja a negyedéves jelentést, nagy dicséretben részesül a teljesítményéért. Egy gyárban dolgozó munkás erre számíthat, ha terméket gyárt Jó minőség minimális mennyiségű nyersanyaghulladék mellett osztályzatát emelik.
Természetesen ezekben a példákban az emberek nem számíthatnak arra, hogy extra erőfeszítéseik a kívánt eredményhez vezetnek. Az elvárások elmélete szerint, ha a munkavállalók úgy érzik, hogy nincs közvetlen kapcsolat a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmények között, akkor a motiváció gyengül. Előfordulhat, hogy a költség-haszon viszony nem áll fenn, mert a munkavállaló rossz önértékeléssel, rossz felkészültséggel vagy képzettséggel rendelkezik, vagy azért, mert a munkavállaló nem kapott kellő felhatalmazást a feladat ellátására.
2. Az elért eredmény jutalmazásának elvárásai (eredmény - jutalom).
Továbbra is megvizsgálva a megadott példákat, megjegyezzük, hogy az értékesítési volumen 15%-os növekedése esetén az értékesítési ügynök számíthat a bónusz bizonyos százalékának megszerzésére. Egy menedzser elvárhatja, hogy erőfeszítései eredményeként teljesítményét a vezetőség nagyra értékeli, előléptetésben részesül, és ezzel járó előnyökben és kiváltságokban részesül. A munkás elvárhatja, hogy rangjának emelésével magasabb fizetést kapjon, vagy művezető lesz.
Ha nincs egyértelmű kapcsolat az elért eredmények és a kívánt jutalom, motiváció között munkaügyi tevékenység gyengül. Például, ha egy értékesítő úgy gondolja, hogy a további hívások 15%-os eladásnövekedéshez vezetnek, de ennek megfelelő kompenzációjának valószínűsége kicsi, akkor nem hívhat. Ugyanígy, ha egy alkalmazott biztos abban, hogy az elért eredményeket jutalmazzák, de ésszerű erőfeszítéssel mégsem tudja elérni ezeket az eredményeket, akkor gyenge lesz a motiváció.
3. A jutalom vegyértéke vagy várható értéke. A vegyérték a ténylegesen kapott jutalom vonzerejének mértéke, a vártnak való megfelelés. Mivel különböző emberek Mivel az emberek jutalom iránti szükségletei és vágyai eltérőek, előfordulhat, hogy az elért eredményekért felkínált konkrét jutalom nem értékes számukra. Például egy vezető előléptetést várt az elvégzett munkáért, de enyhe fizetésemelést kapott. Ebben az esetben a kapott jutalom vegyértéke nem túl magas, és a vezetői munka motivációja gyengül.
Ha a felsorolt három tényező közül legalább egy kis mértékben befolyásolja a motivációt, akkor a motiváció gyenge lesz, és a munkaeredmények is alacsonyak lesznek.
E tényezők közötti kapcsolat a következő képlettel fejezhető ki:
1.2 Az igazságosság elmélete (egyenlőség)
Ez az elmélet a XX. század 60-as éveiben. S. Adams amerikai tudós fejlesztette ki a General Electric cégnél végzett kutatási eredményei alapján.
Az igazságosság elméletének fő gondolata az, hogy a munkafolyamat során az ember összehasonlítja cselekedeteinek értékelését kollégái hasonló cselekedeteinek értékelésével, és ennek alapján következtetésre jut fizetése méltányosságáról. . Az igazságtalanság létezhet alulfizetés (jobban tapasztalható és haragot okoz) és túlfizetés (ritkábban érezhető, pl. normális ember ez a bűntudat vagy a függőség érzését kelti).
Saját javadalmazásának összehasonlítása kollégái javadalmazásával szubjektív, mivel az Ön hiányos és pontatlan információira, esetenként pletykákra épül.
Amikor igazságtalanságot fedeznek fel, a munkavállaló pszichés stresszt él át. Annak érdekében, hogy megszabaduljon tőle, a következőképpen viselkedhet:
Csökkentse a munka intenzitását és minőségét;
Igényelnek magasabb javadalmazást, magasabb fizetést, előléptetést, jobb munkakörülményeket;
Kompenzáció követelése a termékekkel való alulfizetésért;
Túlbecsüli saját képességeit, elveszíti önbizalmát, perspektíváját;
Próbáld rávenni a kollégákat, hogy többet dolgozzanak, mert többet fizetnek;
A menedzsment befolyásolása a kollégák javadalmazásának csökkentésében a méltányosság helyreállítása érdekében;
Változtassa meg az összehasonlítás tárgyát, és döntse el, hogy a kollégája benne van különleges körülmények(személyes kapcsolatai vannak a vezetőséggel ill különleges tulajdonságokés képességek);
Menjen át egy másik osztályra, vagy lépjen ki. Amint látjuk, a munkavállalók igazságszolgáltatás helyreállítására irányuló lehetséges lépéseinek többsége negatív következményekkel jár a szervezetre nézve.
Számos nyugati és hazai cég a kifizetések összegének titokban tartásával próbálja megoldani azt a problémát, hogy a munkavállalók úgy érzik, hogy munkájukat igazságtalanul értékelik. Sajnos ezt nem csak technikailag nehéz megtenni (az emberek ott gyanakodnak igazságtalanságra, ahol nincs). Az alkalmazottak fizetésének titokban tartásával a vállalat azt kockáztatja, hogy elveszíti az előléptetéssel járó fizetésemelés pozitív motivációs hatását.
A hazai vállalkozásoknál évtizedeken át a bérkiegyenlítés érvényesült, és a bérek kiadása – amelyből mindenki megtudhatta a kolléga fizetésének nagyságát – a munkatermelékenység csökkenéséhez vezetett, mivel a javadalmazás mértéke rendkívül csekély mértékben függött. a munka eredményéről.
A hazai vállalkozások számára a probléma megoldása a következő lehet: világos, egyszerű és mindenki számára érthető bérrendszer kialakítása, valamint az egyes alkalmazottak összkeresetének titokban tartása. Ez úgy történik, hogy a készpénzes elszámolási megbízások alapján mindenkinek személyesen adják ki a munkabért; ugyanakkor a munkavállaló keresetének teljes összegét csak ő, a vállalkozás igazgatója és főkönyvelője ismeri.
1.3 Célkitűzési elmélet
Ezt az elméletet E. Locke dolgozta ki 1966-ban. Első alapművének a célmeghatározás elméletéről az 1968-ban megjelent „A célok általi motiváció és ösztönzés elméletéről” című cikket tekintik. Ennek az elméletnek a gyökerei bizonyos értelemben F. Taylor (XX. század 20-as évek), P. Drucker (50-es évek), D. McGregor (60-as évek) fejleményeihez nyúlnak vissza. T. Ryan és G. Latham tudósok jelentősen hozzájárultak ennek az elméletnek a kidolgozásához.
A célmeghatározás elmélete abból indul ki, hogy az ember viselkedését azok a célok határozzák meg, amelyeket kitűz maga elé, és amelyek érdekében bizonyos lépéseket tesz.
BAN BEN Általános nézet A célkitûzés folyamatát leíró modell a következõ. Egy ember a sajátjával érzelmi állapot megvalósítja és értékeli a körülötte zajló eseményeket. Ez alapján meghatározza maga számára azokat a célokat, amelyekre törekedni kíván, bizonyos munkát végez, eléri a kívánt eredményt és ebből elégtételt kap).
A motiváció folyamatelmélete fontolja meg, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit a különböző célok elérése érdekében, és hogyan választja ki a tevékenység egy bizonyos típusát, viselkedését és a munkához való hozzáállását. Ebben az esetben a viselkedést egy adott munkahelyi helyzettel kapcsolatos észlelésének és elvárásainak függvényének tekintjük. Vagyis a motiváció folyamatelmélete egy ember csoportban való viselkedésén alapul, felfogásától, végzettségétől, tapasztalatától és külső környezetétől függően.
Victor Vroom várakozási elmélete (1964).
Ebben az elméletben a szerző azt állítja, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy a munkavállalót a célok elérésére motiválják. A munkavállaló abban reménykedik, hogy az általa választott viselkedéstípus erkölcsi megelégedettséghez vezet, vagy ahhoz, hogy elérje, amit akar.
Elvárás egy személy értékelése egy bizonyos esemény bekövetkezésének valószínűségéről.
1. Elvárás (O) az erőkifejtési költségek (U) és az eredmények (P) tényezőivel kapcsolatban, vagyis az erőfeszítés és az elért eredmény kapcsolata. Ha a munkavállaló úgy érzi, hogy nincs közvetlen kapcsolat a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmény között, akkor nincs motiváció, vagy nagyon gyenge lesz.
2. A faktoreredmény és a jutalom elvárása, vagyis az elért eredmények szintjének megfelelően bizonyos jutalom vagy bátorítás reménye. A motiváció csökken, ha a munkavállaló nem lát egyértelmű összefüggést az eredmény és a kívánt jutalom között. A motiváció akkor is gyenge, ha a munkavállaló biztos abban, hogy ésszerű erőfeszítéssel nem ér el jutalmazott eredményt.
3. A jutalom vegyértékén vagy értékén alapuló elvárás. Vegyérték(BAN BEN) az ösztönzésből eredő relatív elégedettség vagy elégedetlenség mértéke. A különböző alkalmazottaknak más-más kompenzációs igényük van. Ha a vegyérték alacsony és az érték jelentéktelen, akkor a motiváció nagyon gyengévé válik.
Vroom motivációs modellje.
A munkamotiváció elemzésekor ez hangsúlyos a kapcsolatok fontossága:
1) elérheti-e az eredményt; Ha a munkavállaló eredményt kap, van motiváció, ha nem kap eredményt, akkor nincs motiváció.
2) kaphat-e jutalmat az eredményért; Ha a munkavállaló jutalmat kap, van motiváció, ha nem kap, akkor nincs motiváció.
3) képes lesz-e kielégíteni a jutalmat; ha a jutalom kielégítette, akkor van motiváció, ha nem elégítette ki, akkor nincs motiváció.
4) az általános motiváció a korábbi motivációk terméke, ha az egyik kapcsolatban nincs motiváció, akkor nincs általános motiváció sem.
Az elváráselmélet szerint nem csak a szükséglet szükséges feltétele az ember motivációjának a cél elérése érdekében, hanem a választott viselkedéstípus is.
A folyamat-várható elmélet azt állítja A munkavállalói magatartást a következők határozzák meg:
Vezető, aki bizonyos feltételek mellett ösztönzi a munkavállaló munkáját;
Egy alkalmazott, aki biztos abban, hogy bizonyos feltételek mellett jutalmat kap;
Egy alkalmazott és egy vezető, aki azt feltételezi, hogy a munka minőségének bizonyos javulásával bizonyos jutalmat kap;
Egy alkalmazott, aki összehasonlítja a javadalmazás összegét azzal az összeggel, amelyre egy bizonyos szükséglet kielégítéséhez szüksége van.
J. Stacey Adamas igazságelmélete (XX. század 60-as évei).
Ez az elmélet azon a tényen alapszik, hogy a munkavállaló szubjektíven határozza meg a kapott és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd a saját javadalmazását a hasonló munkát végző többi dolgozó javadalmazásával hozza összefüggésbe.
Ha igazságtalanságot lát, vagyis azt hiszi, hogy kollégája többet kapott ugyanazért a munkáért, akkor pszichés stresszt él át. Ennek kiküszöbölésére a vezetőnek egyénileg motiválnia kell a munkavállalót, és ki kell javítania az igazságtalanságot, ha van.
Gyakran maguk a munkavállalók igyekeznek helyreállítani az igazságosságot, vagyis rosszabbul dolgoznak, vagy magatartásukkal a javadalmazás növelésére törekednek. Ugyanazok az alkalmazottak, akik úgy gondolják, hogy túlfizetik őket, munkájuk hatékonyságának növelésére fognak törekedni.
Egyes vállalatok úgy próbálják elkerülni az igazságtalanság érzését, hogy titokban tartják az egyes alkalmazottaknak fizetett kifizetések összegét. Ez arra készteti a dolgozókat, hogy igazságtalanságra gyanakodjanak ott, ahol az nincs. Fennáll a kockázata annak a kockázatának is, hogy elveszíti a fizetésemelés, a megnövekedett munkaerő-hatékonyság és a szakmai előmenetel pozitív motivációs hatását.
Porter-Lawler motivációelmélet (1968).
Ez az elmélet egyesíti a várakozás és az igazságosság elméletét. Megtárgyalja 5 változó:
1. Érzékelés;
2. ráfordított erőfeszítés;
3. Elért eredmények;
4. Díjazás;
5. Az elégedettség mértéke.
Ezen elmélet szerint az elért eredmények az erőfeszítésektől, képességektől, jellegzetes vonásait munkája, valamint az egyén szerepének és személyes hozzájárulásának tudatosítása. A kifejtett erőfeszítés mértékét a jutalom értéke, az elégedettség mértéke és az, hogy egy adott szintű erőfeszítés biztosít-e bizonyos szintű jutalmat.
Ez az elmélet kapcsolatot teremt a javadalmazás és az eredmények között, ami abban fejeződik ki, hogy a munkavállaló kielégíti szükségleteit az elért eredmények jutalmazásán keresztül.
Ez az elmélet sematikusan a következőképpen ábrázolható:
A munkavállaló által elért eredmények három változótól függenek:
1. ráfordított erőfeszítés;
2. Képességek, jellemzők;
3. A munkafolyamatban betöltött szerepének tudatában.
A ráfordított erőfeszítés mértéke két változótól függ:
1. Jutalomérték;
2. Mennyire hisz egy személy a ráfordított erőfeszítés és a lehetséges jutalom közötti közvetlen kapcsolat létezésében.
Az elégedettség annak mértéke, hogy mennyire értékes a jutalom valójában ez a személy. Ez az értékelés befolyásolja, hogy a munkavállaló hogyan érzékeli a későbbi helyzeteket.
A motiváció szubsztantív elméleteivel szemben, amelyek az emberek szükségleteire és a hozzájuk kapcsolódó viselkedésüket meghatározó tényezőkre épülnek, a folyamatelméletek másképp szemlélik a motivációt. Azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit céljainak elérése érdekében, és milyen konkrét viselkedéstípust választ. A folyamatelméletek nem vitatják a szükségletek létezését, hanem úgy vélik, hogy az emberek viselkedését nem csak ezek határozzák meg. Ezen elméletek szerint az egyén viselkedése egyben az adott helyzethez kapcsolódó észleléseinek, elvárásainak, illetve az egyén által választott viselkedéstípus lehetséges következményeinek a függvénye.
Jelenleg a motivációnak több mint 50 különböző eljárási elmélete létezik (V. Iljin „Motiváció és motivációk”). A munkavállalói motiváció kezelésének gyakorlatában azonban megkülönböztetik V. Vroom elvárások és preferenciák elméletét, S. Adams igazságosság (egyenlőség) elméletét, valamint a Porter-Lawler modellnek nevezett komplex motivációs elméletet. D. McGregor „X” és „Y” elmélete némileg külön is vonatkozik rájuk. Nézzük meg közelebbről ezeket az elméleteket.
V. Vroom elvárások és preferenciák elmélete
Ezt az elméletet tudományosan egyszerűen az elvárások elméletének nevezik. Az elvárások elmélete azon az állásponton alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen és szükséges feltétele annak, hogy az embert egy bizonyos cél elérésére motiválják. Az embernek abban is reménykednie kell, hogy az általa választott viselkedéstípus valóban megelégedéshez vagy a vágyott jó megszerzéséhez vezet.
Az elvárások egy adott személy által adott esemény valószínűségére vonatkozó értékelésnek tekinthetők. A legtöbben például arra számítanak, hogy a főiskola elvégzése után jobb állást kapnak, és ha keményen dolgoznak, feljebb léphetnek a karrierlétrán. A dolgozók motivációját elemezve az elvárások elmélete három fontos összefüggést azonosít: munkaerőköltség - eredmények; eredmények – jutalom és vegyérték (ennek a jutalomnak az értéke). Az első köteggel szembeni elvárások (3-P) a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmények közötti összefüggés. Például egy gyári munkás elvárhatja, hogy ha jobb minőségű termékeket állít elő minimális mennyiségű hulladékkal, ez lehetővé teszi számára, hogy javítsa képzettségi szintjét. Az emberek persze nem számíthatnak arra, hogy erőfeszítéseik a kívánt eredményhez vezetnek. Ha úgy érzik, hogy nincs közvetlen kapcsolat a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmények között, akkor a várakozási elmélet szerint motivációjuk gyengül. A kapcsolat hiánya a munkavállaló hibás önértékelése, gyengesége miatt következhet be szakképzés vagy mert nem kapott elegendő jogot és lehetőséget az adott feladat elvégzésére.
Az eredményekkel kapcsolatos elvárások – jutalmak (R-B) egy bizonyos jutalom vagy ösztönző elvárásai a munka elért eredményei alapján. Az első esetben említett dolgozó számíthat arra, hogy rangjának emelésével magasabb fizetést kap, vagy művezető lesz.
Ezzel kapcsolatban és az előzőnél is, ha valaki nem érez egyértelmű kapcsolatot az elért eredmények és a kívánt jutalom között, akkor munkamotivációja gyengül. Ha valaki bízik abban, hogy az elért eredményeket megjutalmazzák, de ésszerű erőfeszítéssel nem tudja elérni ezeket az eredményeket, akkor a munkája motivációja is gyenge lesz.
A harmadik tényező, a vegyérték (egy ösztönző vagy jutalom értéke), egy bizonyos jutalom elnyeréséből eredő relatív elégedettség vagy elégedetlenség észlelt mértéke. Mivel a különböző embereknek eltérő igényeik és vágyaik vannak a jutalom iránt, előfordulhat, hogy a munkavállaló teljesítménye alapján felajánlott jutalom nem ér semmit a számára. A munkás, akiről az előző esetekben beszéltünk, fizetésemelést kaphat, amikor várhatóan művezető lesz, ami lehetőséget adna arra, hogy kifejezze magát és elismerje érdemeit. Ha alacsony a valencia, vagyis nem túl nagy a munkavállalóért kapott jutalom értéke, akkor a várakozási elmélet azt jósolja, hogy ebben az esetben a munkamotiváció is gyengül. Ha e három, a motiváció meghatározásához fontos tényező bármelyikének értéke kicsi, akkor a motiváció gyenge lesz, és a munkaeredmények alacsonyak.
A V. Vroom által az elvárás és preferencia elméletében kidolgozott motivációs modell a következőképpen fejezhető ki:
Motiváció = (G - R) x (R - V) x vegyérték
Az elvárások elmélete különféle lehetőségeket kínál a vezetők és menedzserek számára, akik igyekeznek növelni alkalmazottaik munkamotivációját. A szervezet vezetésének össze kell hasonlítania a javasolt javadalmazást az alkalmazottak igényeivel, és összhangba kell hoznia azokat. Elég gyakran jutalmakat ajánlanak fel, mielőtt az alkalmazottak értékelnék azokat. A hatékony motiváció érdekében a vezetőnek szilárd kapcsolatot kell kialakítania az elért eredmények és a jutalom között. Ebben a tekintetben csak az eredményes munkáért szabad jutalmat adni. A vezetőknek magas, de reális elvárásokat kell támasztaniuk a beosztottaiktól elvárt eredményekkel szemben, és közölniük kell velük, hogy ha erőfeszítéseket tesznek, ezeket az eredményeket el tudják érni. Az alkalmazottak akkor tudják elérni az értékes jutalmakhoz szükséges teljesítményszintet, ha a rájuk ruházott hatáskör és szakmai felkészültségük elegendő a feladat elvégzéséhez.
Vállalkozói képességekkel rendelkező, de nem saját vállalkozásuk tulajdonosai, hanem szervezetben dolgozó személyek jutalma nem előléptetés vagy jó munkaeredményért járó anyagi jutalom, hanem projektjük megvalósításának lehetősége. A vezetés ezt a lehetőséget gyakran a munkavállaló korábbi teljesítményétől teszi függővé.
Nézzünk egy konkrét helyzetet.
Az egyik oktatási intézmény hallgatói toborzásért felelős középvezetője olyan projektet javasolt a felső vezetésnek a pályázók előzetes felkészítésére, amely egyszerre hozna profitot a szervezetnek és a projekt minden résztvevőjének, lehetőséget ad kiegészítő részmunkaidős munkavégzés az oktatási intézmény kis fizetést kapó pedagógusai számára, és emellett lehetővé tette a felkészült emberek bázison történő felvételét. Gimnázium keretek. Az oktatási intézmény vezetése egyetértett a projekttel, de azt a feltételt szabta, hogy a projekt akkor valósul meg, ha a dolgozó idén a tavalyinál nagyobb beiskolázást biztosít. Ez a lehetőség hatékony munkavégzésre ösztönözte a vezetőt, nagy személyes erőfeszítéseket tett, hétvégeken dolgozott, visszautasította az újabb szabadságot, és sikeresen túlteljesítette az előző évi mutatókat.
A vezetőség azonban megszegte ígéreteit, és viszonylag csekély pénzbónuszt fizetett az alkalmazottnak, ami után két hónapos fizetett szabadságra küldték, a szabadság idejére egy másik emberrel helyettesítették, ami kisiklott a tervezett projekten. Természetesen a munkavállaló motivációja ezt követően meredeken csökkent. Mi a vezetőség hibája? A tárgyévi toborzás biztosításának taktikai feladatát úgy valósította meg, hogy a vezetőt céljának elérésére megfelelően motiválta, (a munkavállaló számára ismeretlen okokból) megtagadta a következő években az optimális toborzás biztosítását célzó stratégiai feladat teljesítését, egyúttal megfosztotta a munkavállalót. érdekli a további hatékony munka ebben a szervezetben.
S. Adams igazságosság-elmélete (egyenlőség)
Ez az elmélet magyarázatot ad arra is, hogy az emberek hogyan osztják el és irányítják erőfeszítéseiket céljaik elérése érdekében. A méltányosság elmélete posztulátumnak tekinti azt a tényt, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd azt korrelálják más hasonló munkát végzők jutalmával. Ha az összehasonlítás kiegyensúlyozatlanságot és igazságtalanságot mutat a javadalmazásban, vagyis a munkavállaló úgy gondolja, hogy kollégája több javadalmazást kapott ugyanazért a munkáért, akkor pszichés stressz éri. Ennek eredményeként a munkavállaló munkamotivációjának növelése érdekében szükség van a felmerült feszültség oldására és az igazságosság helyreállítására, a kialakult egyensúlyhiány megszüntetésére. Pszichológiai szempontból ezt az állapotot az irigység magyarázza. Az irigység is szenvedély. Idézzük ismét La Rochefoucauldot: „Az emberek gyakran büszkélkednek a legbűnözőbb szenvedélyekkel, de senki sem meri bevallani az irigységet, a félénk és szemérmes szenvedélyt.”
Az emberek helyreállíthatják az egyensúlyt vagy a méltányosság érzését, ha megváltoztatják a munkájuk során kifejtett erőfeszítéseiket, vagy megpróbálják megváltoztatni a jutalom szintjét. Így a szervezet azon dolgozói, akik úgy gondolják, hogy nem kapnak többletfizetést másokhoz képest, vagy kevésbé intenzíven kezdenek dolgozni, vagy keresik a béremelést, ezt a vállalkozás adminisztrációjától vagy a szakszervezeteken keresztül keresik. Más alkalmazottak, akik úgy vélik, hogy túlfizetettek, hajlamosak a munkaintenzitást változatlan szinten tartani, vagy akár növelni is, mivel kevésbé valószínű, hogy megváltoztatják viselkedésüket és tevékenységeiket.
Az igazságosság elméletének fő következtetése a szervezetek dolgozóinak gyakorlati motiválására az, hogy amíg az emberek el nem kezdik azt hinni, hogy tisztességes javadalmazást kapnak, addig hajlamosak a munka intenzitásának csökkentésére. Meg kell jegyezni, hogy a méltányosság munkavállalók általi észlelése és értékelése relatív, nem abszolút. Az emberek összehasonlítják magukat ugyanazon szervezet más alkalmazottaival vagy más szervezetek hasonló munkát végző alkalmazottaival. Mivel azoknak a munkavállalóknak a termelékenysége, akik méltánytalannak ítélik meg a javadalmazásukat (a hasonló munkát végző másik személy magasabb fizetése miatt), csökkenni fog, tárgyilagosan meg kell magyarázni számukra, hogy miért van ilyen különbség. Például el kell magyaráznia a munkavállalónak, hogy a magasabb fizetésű kollégája többet keres, mert több tapasztalattal rendelkezik, ami lehetővé teszi számára, hogy hatékonyabban végezze munkáját. Ha a bérkülönbség a teljesítményen alapul, akkor a kevesebb juttatásban részesülő munkavállalókat tájékoztatni kell arról, hogy ha teljesítményük eléri a kollégáik szintjét, akkor ugyanilyen emelt javadalmazást kapnak.
Hazánkban ez a probléma különösen akut állami vállalatok, ahol a dolgozók tudják, milyen fizetést kapnak a kollégáik, hiszen mindenki ugyanabba a bérjegyzékbe ír alá. Ez gyakran elhúzódó konfliktusokhoz vezet, amelyek megzavarják a szervezet normális működését céljainak elérésében.
Egyes szervezetek (kereskedelmi, ahol a javadalmazást készpénzben fizetik ki) úgy próbálják megoldani, hogy a munkavállalók úgy érzik, hogy munkájukat méltánytalanul értékelik, a kifizetések összegének titokban tartásával. Ez azonban gyakran arra készteti az alkalmazottakat, hogy igazságtalanságra gyanakodjanak, még akkor is, ha a valóságban nincs ilyen, egyesek vezérelve közvetett jelek kollégáik közérzetének javítása. Ezen túlmenően, ha a fizetési szinteket titokban tartják, a szervezet azt kockáztatja, hogy elveszíti az alkalmazottaira gyakorolt pozitív motivációs hatását, amely a fizetésemelésekkel jár az előléptetés során, ahogy az a várakozások elméletéből következik.
Tekintsük ezt az elméletet egy konkrét helyzet kapcsán.
A moszkvai metró egyik részlegében (műszaki laboratórium) egy nagyjából azonos korosztályú (45-55 éves) nőkből álló csapat működik. felsőoktatás mérnöki beosztásokban, megközelítőleg azonos hivatali fizetéssel. 15 évig vezették őket idős nő, amely tekintélyelvű vezetési módszereket alkalmazott, aminek köszönhetően a munkafegyelem betartásra került a csapatban, de a munka hatékonysága rendkívül alacsony volt. A többi osztály munkatársai, akik ebbe a laboratóriumba küldték be a dokumentációt vizsgálatra, évekig vártak az eredményekre, mivel a laboratóriumi dolgozóknak nem volt motivációjuk a munkához. Vezetőjük nyugdíjba vonulásakor a labor alárendeltségébe tartozó szolgálat vezetése egy intelligens munkatársat választott ki közülük és nevezte ki a laboratórium vezetői posztjára. Ez természetesen kiváltotta az elégedetlenséget és a megjelenést konfliktushelyzetek a csapatban, mivel minden alkalmazott jogosultnak tartotta magát e pozíció betöltésére. A helyzet megoldása érdekében a szolgáltatás menedzsmentje megtette a következő lépést. Az összes laboratóriumi alkalmazott fizetését a felső határig emelte a mérnöki kategóriában (átlagosan 1500 rubel). Az ilyen anyagi ösztönzések után a dolgozók munkahatékonysága meredeken emelkedett, amit a kapcsolódó részlegek valamennyi dolgozója észrevett. Az évek óta tétlenül heverő iratokat a napokban ellenőrizték, ráadásul a dolgozók maguk kezdeményezték a munka volumenének növelését, újabb dokumentumok beküldését kérve. Ez a hatékony munka körülbelül egy negyedévig tartott, majd minden visszatért a korábbi állapothoz.
Hogyan magyarázható ez, és mi a vezetőség hibája?
Az igazságosság elmélete szerint az emberek pszichológiailag nem tudnak nem irigyelni egymást. Ezért még akkor is lesz oka az irigységre, ha mindenkinek egyforma megemelt fizetése van. Például ebben a helyzetben az ok a munkatapasztalat volt. Ha az egyik 20 évig, a másik 15 évig dolgozik, akkor miért azonos a hivatalos fizetésük? Ez „kirívó igazságtalanság”! Emellett az elvárások elméletének megfelelően a munkavállalókat megfosztották a további motivációs növekedés lehetőségétől ebben a szervezetben. A legtöbben életkorukat figyelembe véve anyagi jutalomban is elérték a „plafont”, és nincs is mit várni tovább. Amikor erre rájöttek, motivációjuk meredeken csökkent.
A vezetőség hibája abban rejlik, hogy a kiegyenlítő anyagi javadalmazás lebonyolításával, amelynek célja a csapatban kialakult konfliktus elsimítása volt, megsértette a vagyoni juttatások elosztása során a differenciálás elvét, sőt, nem végzett el a női alkalmazottak javadalmazásának értékének előzetes elemzése.
Porter-Lawler modell
L. Porter és E. Lawler amerikai tudósok a motiváció átfogó folyamatelméletét dolgozták ki, amely magában foglalja a várakozások elméletének és a méltányosság elméletének fentebb ismertetett elemeit. Modelljük öt változót tartalmaz: ráfordított erőfeszítés, észlelés, elért eredmények, jutalom és elégedettség mértéke. A megalkotott modellnek megfelelően a következő függőség határozható meg: az elért munkaeredmények a munkavállaló erőfeszítéseitől, képességeitől és tulajdonságaitól, valamint szereptudatától függenek. A kifejtett erőfeszítés mértékét a jutalom értéke és az a bizonyosság mértéke határozza meg, hogy egy adott szintű erőfeszítés valóban egy nagyon meghatározott szintű jutalmat fog eredményezni. Emellett a Porter-Lawler elmélet kapcsolatot teremt a jutalom és az eredmények között, vagyis a munkavállaló az elért eredményekért kapott jutalmon keresztül elégíti ki szükségleteit.
A Porter-Lawler modell elemeinek részletesebb elemzésével jobban megérthetjük a motiváció mechanizmusát. A személy által kifejtett erőfeszítés mértéke a jutalom értékétől és attól függ, hogy az illető mennyire hisz ebben az összefüggésben. A megkívánt teljesítményszint elérése magában foglalhat belső jutalmakat, például az elvégzett munkával kapcsolatos elégedettség érzését, a kompetencia és önbecsülés érzését, valamint külső jutalmakat, például vezetői dicséretet, bónuszt, előléptetést. Az elmélet figyelembe veszi a munkaeredmények és a (külső és méltányos) javadalmazás közötti lehetséges összefüggéseket is, ami azt jelentheti, hogy az első esetben egy adott munkavállaló teljesítménye és a neki adott jutalom függ attól, hogy a vezető milyen lehetőségeket határoz meg az adott munkavállaló számára. és az egész szervezet egészét. A második esetben az igazságosság elméletének megfelelően az emberek saját maguk értékelik a bizonyos eredményekért adott jutalom méltányossági fokát. Az elégedettség külső és belső jutalmak eredménye, figyelembe véve azok igazságosságát. Az elégedettség annak mértéke, hogy mennyire értékes jutalom egy adott alkalmazott számára. Ez az értékelés befolyásolja, hogy a munkavállaló hogyan érzékeli a szervezet helyzeteit, amelyek a jövőbeni munkafolyamat során felmerülnek.
A Porter-Lawler elmélet egyik legfontosabb következtetése az, hogy a produktív munka elégedettséghez vezet. Ez pontosan az ellenkezője annak a véleménynek, amelyet a legtöbb szervezeti vezető vall ebben a kérdésben. A vezetőkre hatással vannak az emberi kapcsolatok korábbi elméletei, amelyek úgy vélték, hogy az elégedettség jobb munkateljesítményhez vezet, vagy egyszerűen fogalmazva, hogy az elégedettebb munkavállalók jobban teljesítenek. Az elmélet szerzői éppen ellenkezőleg, úgy vélik, hogy a befejezett munka érzése elégedettséghez vezet, és hozzájárul a termelékenység növekedéséhez. A folyamatban lévő kutatás megerősíti a szerzők álláspontját, miszerint a magas teljesítmény a teljes elégedettség oka, nem pedig következménye. A Porter-Lawler modell különösen azt mutatta meg, hogy a motiváció nem egyszerű eleme az ok-okozati láncolatnak. Ez az elmélet megmutatja, milyen fontos az olyan fogalmak integrálása, mint az erőfeszítés, a képesség, az eredmények, a jutalom, az elégedettség és az észlelés a munkamotiváció egyetlen, egymással összefüggő rendszerébe.
Kulcsfontosságú megállapítások a gyakorlati használat a motiváció folyamatelméletei
Az elvárási tényezőket elemezve megállapítható, hogy a munkavállalóval szembeni magas elvárások, a munkája kiváló eredményei és a kapott jutalommal való nagyfokú elégedettség mellett erős motiváció figyelhető meg.
Az elvárások elmélete kétértelműséget mutat a jutalom felfogásában különböző emberekés az egyes személyek motivációs struktúrájának egyedisége. Az elmélet számos paraméterre összpontosít a munkavállalók hatékony munkáját elősegítő motivációs légkör kialakításához.
A méltányosság megítélése erősen szubjektív, ezért kívánatos, hogy a javadalmazást és annak mértékét meghatározó tényezőkről szóló információk széles körben elérhetőek legyenek minden munkavállaló számára. Fontos figyelembe venni a javadalmazás átfogó értékelését, amelyben a javadalmazás fontos, de nem egyedüli szerepet játszik. Emellett az egyenlőség motiváló szerepe akkor áll fenn, ha a vállalat teljesítménye magas, alacsony teljesítményszint esetén az egyenlőség demotiváló szerepet játszik.
A Porter-Lawler modellben a méltányosnak ítélt javadalmazás pozitív hatással van a teljesítmény szintjére és az alkalmazottak elégedettségére. Az elégedettség mértéke, amely a jövőben ismét meghatározza a munkavállaló elvárásait és teljesítményét, a jutalmazási rendszer következtetése, figyelembe véve azok méltányosságát. A modell azt mutatja, hogy ez utóbbi nem egysoros folyamat, hanem egy integrált struktúra, amely számos viselkedési tényezőt és a jutalmazási tényezőt összekapcsolja.
Az adatok a szerző által 2002-ben végzett munkamotivációs vizsgálatból származnak.
A kördiagramon látható motiváció szerkezete azt mutatja, hogy a vezető helyet az elvárási tényezők foglalják el. Az alkalmazottak úgy vélik, hogy erőfeszítéseket tesznek, tudják, hogy ezt az erőfeszítést meg fogják jutalmazni, és a jutalomnak megvan a maga értéke (valenciája) minden alkalmazott számára. A munkavállalók fő javadalmazása a bérekből, prémiumokból, juttatásokból, valamint a hivatalos fizetés emeléséből vagy a munkaköri státusz változásából áll. Az erkölcsi bátorítás csak a válaszadók negyede számára értékes. Ebből következően a vezetés megfelelő következtetéseket tud levonni a bankfióki dolgozók gazdasági motiválási és ösztönzési módszereinek alkalmazásakor.
A méltányossági tényezők mindössze 22%-át teszik ki a motivációs struktúrának. Ez jó pszichológiai légkört jelez a vizsgált csapatban, és az alkalmazottak egymás iránti irigységének hiányát. Nyilvánvalóan ezt elősegíti a menedzsment nyitott politikája a fizetések kifizetésére vonatkozóan. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a munkavállalók többsége tisztában van kollégái bérével, és a menedzsment hozzáállását a kifizetett javadalmazás tekintetében kielégítőnek tartja.
A Porter-Lawler modell tényezői azt mutatják, hogy a munkavállalók mennyire értékelik képességeiket és hozzájárulnak a kollektív munkafolyamathoz. A dolgozók is magasnak tartják a ráfordított ráfordítást, de csak a válaszadók negyede érzi úgy, hogy a díjazás a munkája eredményéhez képest méltányos. Ez a tényező a munka riasztó tendenciáit jelzi. A bankvezetésnek vagy magyarázó és pszichológiai munka a munkavállalókkal, kifejtve, hogy a munkájuk értékeléséről alkotott véleményük nem felel meg a valós eredményeknek, vagy növeli a javadalmazás összegét, minden munkavállalót egyénileg megközelítve.
A menedzsmentnek főként a munkavállalók méltányos javadalmazására kell összpontosítania, a kollektív munkafolyamathoz való hozzájárulásuk szerint. A munkavállalók számára a legnagyobb érték az anyagi ösztönzők és a pozíció- vagy fizetésemelés. Külön csoport, amely a csapat erkölcsi légkörében megosztottságot okozhat, a 26-35 éves munkavállalók, akiket aggályosnak tartanak a kapott javadalmazás igazságossága miatt. A vezetőségnek magyarázó és pszichológiai munkát kell végeznie velük.
2. példa: A motiváció procedurális tényezőinek függése az egyik metrórészlegben, kutatási eredmények alapján.
A kördiagramon látható motiváció szerkezete azt mutatja, hogy a vezető helyet a Porter-Lawler modellnek megfelelő motivációs tényezők foglalják el. Jelzik magas fokozat a munkavállalók értékelése a kollektív munkafolyamatban való részvételükről és képességeikről. A dolgozók több mint fele magasnak tartja a munkavégzésre fordított erőfeszítést, de csak a válaszadók harmada érzékeli a díjazás méltányosságát munkája eredményéhez képest. Ez negatívan befolyásolhatja a vállalat alkalmazottainak motivációját. Annak a ténynek köszönhetően, hogy a cégvezetők korlátozottak pénzügyi források A munkavállalók kézzelfogható anyagi ösztönzéséhez szükséges, magyarázó és pszichológiai munkát kell végezniük alkalmazottaikkal, ismertetve a vállalkozás pénzügyi helyzetét. Ugyanakkor számokkal a kezükben kell bizonyítani számukra, hogy az elért eredmények értékeléséről alkotott véleményük nem felel meg a munkatermelékenység valós mutatóinak. Ugyanakkor lehetőség szerint fokozatosan emelni kell a béreket és a prémiumokat, differenciált megközelítést alkalmazva ebben a kérdésben.
Az elvárási tényezők aránya 30%. Az alkalmazottak úgy gondolják, hogy erőfeszítéseket tesznek annak tudatában, hogy jutalmat kapnak, és a jutalomnak megvan a maga értéke (valenciája) minden alkalmazott számára. A tanulmány feltárta, hogy a vállalati alkalmazottak fő jutalma az anyagi ösztönzők (fizetés, prémiumok, kiegészítő juttatások, valamint a pozícióban vagy fizetésben való előléptetés). Az erkölcsi bátorítás csak a válaszadók ötödének értékes, bármennyire paradox is, mert a moszkvai metró részét képező vállalkozásnál erős hagyományai vannak a szovjet korszaknak, amikor az erkölcsi ösztönzést nem kevesebbre értékelték, mint az anyagi ösztönzést. Ebből következően a vállalat vezetésének megfelelő következtetéseket kell levonnia a munkavállalók motiválása és ösztönzése gazdasági módszereinek alkalmazásakor.
A méltányossági tényezők egybeesnek a várakozási tényezőkkel. Részesedésük 30% a motivációs struktúrában. Ez azt jelzi, hogy a csapatban pozitív szociálpszichológiai légkör uralkodik, és az alkalmazottak között nincs irigység érzése egymás iránt. Ezt elősegíti a menedzsment nyitott politikája a fizetések kifizetésére vonatkozóan. A felmérésből kiderül, hogy a munkavállalók többsége tisztában van kollégái fizetésével, pozitív a reakciójuk a hasonló feladatok ellátásáért járó magasabb fizetésre, a menedzsment hozzáállását pedig a kifizetett javadalmazás tekintetében kielégítőnek értékelik. Ugyanakkor az emberek többsége alacsonyan és átfogóan értékeli a kapott javadalmazást, mivel az emberek anyagi szükségletei gyakorlatilag korlátlanok.
Főbb megállapítások és ajánlások
A csapatban nyugodt a helyzet, jellemző a konfliktushelyzetek hiánya. A szociálpszichológiai légkör meglehetősen kielégítő. A vezetés eléggé tisztában van azzal, hogy a kollektív munkafolyamat során milyen magatartást tanúsítanak az alkalmazottak.
A menedzsmentnek főként a munkavállalók méltányos javadalmazására kell összpontosítania, a kollektív munkafolyamathoz való hozzájárulásuk szerint. A munkavállalók számára a legnagyobb érték az anyagi ösztönzők és a pozíció- vagy fizetésemelés. Emellett a vezetésnek oda kell figyelnie a várható tényezőkre is, mivel a munkavállalók többsége minden korosztályban nem hiszi, hogy az elért eredmények a kívánt jutalmat eredményezik, és a jutalom értéke számukra alacsony. Bizonyos pszichológiai munkát kell végezni a csapatban, elmagyarázva az alkalmazottaknak, hogy nemcsak a külső anyagi jutalom az értékes, hanem maga a munkafolyamat, azaz a belső jutalom is, és ügyesen ötvözi a gazdasági ösztönzőket az erkölcsi ösztönzőkkel.
D. McGregor "X" és "Y" elmélete
Ez az elmélet némileg elszigetelt a többi leírt motivációs folyamatelmélettől. Tekintettel arra, hogy a szervezeti vezetők típusait és viselkedését írja le, a vezetésben gyakran a hatalom és a vezetés elméletéhez sorolják. Mindazonáltal, mivel a menedzserek egyben a csapat alkalmazottai is, akikre jellemző a munkaerő-motiváció és a munkafolyamatban bizonyos viselkedés, a motiváció folyamatelmélete is besorolható.
A vezető viselkedési jellemzőjeként D. McGregor azonosította beosztottjai feletti kontrolljának mértékét. Ennek a jellemzőnek a szélső pólusai az autokratikus és demokratikus vezetés.
Az autokratikus vezetés azt jelenti, hogy a vezető rákényszeríti döntéseit beosztottjaira, és központosítja a hatalmat. Ez mindenekelőtt a beosztottak feladatainak megfogalmazására és a munkájukra vonatkozó előírásokra vonatkozik. McGregor „X”-nek nevezte a vezetőelmélet autokratikus viselkedési stílusának előfeltételeit. Szerinte:
Az ember természeténél fogva lusta, nem szeret dolgozni és minden lehetséges módon kerüli azt;
Az emberből hiányzik az ambíció, kerüli a felelősséget, jobban szereti, ha vezetik;
Hatékony munkát csak kényszerrel és büntetés fenyegetésével lehet elérni.
Meg kell jegyezni, hogy ez a munkavállalói kategória előfordul. Például olyan emberek, akik személyiségtípusuk szerint pszichastenoidok. Anélkül, hogy bármilyen kezdeményezést mutatnának a munkájukban, készségesen engedelmeskednek a vezetésnek, és egyúttal panaszkodnak munkakörülményeikről, alacsony béreikről stb.
A demokratikus vezetés azt jelenti, hogy a vezető kerüli akaratának ráerőltetését beosztottjaira, és bevonja őket a döntéshozatali folyamatba, a munkaszabályzat meghatározásába. McGregor „Y”-nek nevezte a demokratikus vezetési stílus elméletének előfeltételeit. Szerinte:
A munka egy személy számára természetes folyamat;
Kedvező körülmények között az ember felelősségre és önuralomra törekszik;
Képes kreatív megoldásokra, de ezeket a képességeket csak részben valósítja meg.
Ezek az emberek és ez a vezetési stílus a legalkalmasabbak a hatékony motiváció eléréséhez piaci körülmények között.
A motiváció folyamatelméletek vizsgálatának fő következtetése az, hogy a magas munkavégzés az elégedettség oka, és nem következménye.
A motiváció procedurális elméletei keretein belül a szükségletek motiváló szerepét is felvállalják, de magát a motiváció folyamatát azon körülmények szempontjából vizsgáljuk, amelyek az ember erőfeszítéseit a szervezet előtt álló különféle célok elérésére irányítják.
