5. Sistema de gerenciamento de custos corporativos no âmbito da abordagem CVP
Uma característica metodológica essencial do sistema de gerenciamento de custos na estrutura da análise CVP é o uso da dependência do valor dos custos com o volume de vendas de mercadorias. Os custos variáveis totais aumentam com o crescimento do volume, enquanto os custos fixos por unidade de produção diminuem. Com uma diminuição nos volumes de vendas, observam-se tendências opostas.
É difícil superestimar a importância de um sistema integrado de gerenciamento de custos que funcione bem na empresa. Por exemplo, com um nível de lucratividade de 15%, uma redução de custo de 6% em termos de impacto no lucro equivale a um aumento de 33% nas vendas. Uma mudança semelhante nos custos com o sinal oposto pode causar um golpe esmagador no bem-estar da empresa.
A Figura 11 mostra um diagrama esquemático de um processo contínuo de gerenciamento de custos corporativos.
Arroz. onze. diagrama de circuito gerenciamento de custos corporativos
Este esquema é baseado em um princípio simples: para poder gerenciar custos, você precisa aprender a mensurá-los e analisá-los. Portanto, o esquema de gerenciamento de custos inclui duas “réguas” de controle: “medição e análise” e “controle e redução”.
Vamos considerar cada uma das direções separadamente, usando o material teórico colocado nos parágrafos anteriores desta seção.
A medição e análise de custos é o primeiro estágio do sistema de gerenciamento de custos. É um procedimento analítico holístico que inclui as seguintes etapas:
Na prática real, não se pode limitar-se apenas a esse procedimento analítico. Este procedimento deve ser utilizado continuamente no decorrer do empreendimento. Na fig. 12 mostra uma variante da implementação do sistema de análise contínua e planejamento de custos. Uma parte essencial deste sistema é a análise conjunta de dois fatores adicionais:
Arroz. 12. Sistema de análise e planejamento contínuo
Ao realizar esta análise, a metodologia muda um pouco. A empresa coleta continuamente informações sobre custos variáveis desejando usar as informações mais "frescas" para análise e planejamento. No entanto, os custos fixos devem ser planejados com base em dois fatores:
As conclusões tiradas com base neste procedimento devem se tornar uma fonte de insatisfação da empresa com o estado de seus custos. A filosofia básica da empresa deve ser o desejo de reduzir constantemente seus custos sem comprometer a qualidade do produto. Essa filosofia é inerente à administração japonesa, que em grande parte predeterminou o sucesso do empreendedorismo japonês.
Ao mesmo tempo, é necessário organizar atividades para controlar e reduzir custos. Existem três abordagens principais para a redução de custos.
Vejamos cada uma das três abordagens separadamente.
A essência da primeira abordagem é baseada em princípio conhecido Pareto, que na interpretação dos custos é formulado da seguinte forma: 20% dos tipos da faixa total de custos do empreendimento gera 80% dos custos brutos totais. Orientada por este princípio, a empresa escolhe os custos que são mais "significativos" na massa total de custos e procura reduzir esses custos, obtendo assim o maior efeito na redução de custos.
A segunda abordagem, baseada na análise de indicadores comparativos, está muito na moda ultimamente, e não apenas no campo da gestão de custos. O nome geral da abordagem é pronunciado como “benchmarking” do inglês “bench-marking”, literalmente “análise de benchmark”. De acordo com esta abordagem, uma empresa escolhe um determinado benchmark para atingir um determinado nível de custos, que é selecionado a partir de um conjunto de indicadores de outras empresas com indicadores econômicos mais elevados. A lógica desse caminho é óbvia: se alguém conseguiu atingir tal nível de custos, então por que essa empresa não pode fazer isso? Às vezes, uma empresa escolhe seu próprio nível de custo como guia, o que ocorreu há vários anos.
Deve-se reconhecer que, embora possuam uma racionalidade óbvia, as duas primeiras formas não são construtivas. Nesse sentido, a terceira abordagem se compara favoravelmente com as duas primeiras.
A essência dessa abordagem é a análise dos direcionadores de custo (ou transportadoras), ou seja, processos que geram custos correspondentes. Ao usar essa abordagem, o maior efeito é alcançado quando o objeto da análise de custos é o mais detalhado possível. Ao analisar maneiras de reduzir custos usando condutores de custo, é mais racional localizar um bloco completo de análise separado dentro do centro de custo, ou seja, uma divisão separada de uma empresa que produz produtos comercializáveis ou é auxiliar. A sequência da análise pode ser representada como o seguinte procedimento típico.
Aba. 36. Tabela da influência dos condutores de custo sobre tipos diferentes custos
Deve-se enfatizar especialmente que este esquema descreve apenas o "curso direto" da abordagem descrita. O método do condutor de custos fornece retorno quando é avaliada a eficácia dos esforços da empresa voltados para a redução de custos. Na fig. 13 é um diagrama de blocos geral da abordagem do condutor de custo.
Este esquema enfatiza o fato de que o processo de gerenciamento de custos é fechado, ou seja, Nunca para. Esse recurso é facilmente integrado a um dos princípios da contabilidade financeira, que assume que a empresa operará indefinidamente. Um princípio semelhante de controle de custos deve ser recomendado - o processo de redução de custos deve durar indefinidamente, exatamente enquanto o empreendimento existir.
Arroz. 13. A estrutura do processo de gestão de custos
Victor Ilyich Skoromnik
A criação de um sistema de gerenciamento de custos (custos) fornece:
=>organização de uma unidade estrutural para garantir a gestão de custos,
=> formalização dos procedimentos de gestão de custos, descrição de novos processos de gestão, incluindo sistemas de contabilidade, controle e planejamento.
=> ferramentas de gestão de custos na forma de modelos de negócios dos principais níveis de gestão e métodos para sua utilização na gestão de custos, métodos para manter a relevância dos modelos de negócios.
Um pouco de história….
Ambiente externo da Empresa. Durante o período de planejamento e regulamentação do estado, tudo era claro e simples. Fornecedores e subcontratados foram conectados com o principal cliente de equipamentos, matérias-primas, materiais pela necessidade de cumprir o plano estadual. Ao mesmo tempo, os preços e as condições de fornecimento foram determinados de forma bastante rígida e inequívoca. A interação foi realizada independentemente da solvência do contratante.
Por sua vez, o planeamento das atividades das Empresas foi efetuado de forma soft. Formavam-se estimativas de custos, orçamentos de receitas-despesas, que podiam ser planejados a curto e longo prazo; desenvolveu (e está desenvolvendo) estudos de viabilidade para o desenvolvimento e desenvolvimento de novos tipos de produtos (serviços).
O que está acontecendo hoje? Fornecedores domésticos - subcontratados são basicamente uma confusão caótica de empresas de todos os tipos de propriedade. Ao mesmo tempo, muitos deles mudaram sua condição financeira. Sem o apoio do Estado, um número significativo de empresas faliu ou mudou o seu tipo de atividade.De uma forma ou de outra, as condições de abastecimento mudaram, enquanto os preços dos consumíveis fornecidos estão em constante crescimento de uma forma ou de outra. As empresas que não tiveram tempo para atualizar ativos fixos - equipamentos, veículos e outros enfrentaram o problema de substituição de equipamentos.
Atualmente, não resta um único item nas estimativas de custos, nos orçamentos, que possa ser chamado de permanente. Não só os preços e condições de entrega mudaram, em muitos casos é possível questionar a possibilidade de entregas. Ao mesmo tempo, surgiram novos parceiros e contratantes, oferecendo não só equipamento doméstico, mas também estrangeiras, diferindo tanto no preço quanto na mão de obra.
Por outro lado, a generalidade das Empresas, tendo conseguido o acesso ao mercado externo, ficou face a face com concorrentes estrangeiros, pelo que se tornou relevante uma atitude mais rigorosa em relação à sua gestão interna e ao seu sistema de gestão.
Um dos componentes de possíveis estratégias anticompetitivas é uma estratégia focada em custos baixos.
O estado interno da gestão das Empresas. Antes de falar sobre a possibilidade de implementar uma estratégia focada na redução de custos, obviamente precisamos avaliar sua gerenciabilidade com base na análise de vários aspectos da gestão.
Em primeiro lugar, é necessário atentar para a orientação objetiva das atividades de gestão das empresas (o que se deve em grande parte à peculiaridade da administração pública). Quase todas as empresas, todo o sistema de gestão está focado em gerenciar os volumes de produção, aumentá-los ou mantê-los em um determinado nível, etc.
No sistema de gerenciamento de custos existente, principalmente indicadores financeiros e econômicos são usados como fatores de controle. Mas o problema é que os próprios indicadores financeiros são uma consequência (na modelagem, são parâmetros de saída), e não fatores de controle por meio dos quais você pode alterar o nível de custos de um determinado negócio.
Análise de documentação gerencial, atividade econômica empresas mostra que, como tal, a gestão de custos nunca foi implementada. Isso é claramente visto na documentação de gerenciamento. Na documentação de gestão, os indicadores de custo aparecem na forma de vários indicadores financeiros e econômicos, o que não permite de forma alguma garantir sua gestão eficaz.
A situação com o planejamento de custos não é melhor. É claro que está sendo formado um sistema de orçamentos que prevê um determinado nível de custos para um determinado volume de produção. NO novamenteÀ medida que os preços mudam no mercado mundial, os volumes de vendas da Companhia também mudam. É perfeitamente compreensível que, após a mudança de preços, comece a revisão convulsiva dos orçamentos. A princípio, tenta-se dar alguma lógica às ações na formação do orçamento, mas quando aparecem informações adicionais sobre o aumento da tarifa de energia, a lógica desaparece. O diretor da associação é simplesmente cortado da parte das despesas, proibindo tocar na parte lucrativa.
No entanto, as empresas estão fazendo algumas tentativas de gerenciar custos. Com base no fato do impacto externo nos negócios, grupos especiais são formados para tratar de determinados assuntos. Programas estão sendo desenvolvidos para reduzir os indicadores de custos. Portfólios de investimentos são formados visando maior redução de custos, etc. Mas, como mostra a prática, essas medidas são de natureza única e, com o próximo aumento de preços dos componentes da estrutura de custos, o processo de gerenciamento é repetido continuamente. Esta lista pode ser continuada indefinidamente.
Em geral, podemos observar um fato tão interessante: na maioria dos setores, a gestão de custos é realizada de acordo com o método “poke”. Por exemplo, tendo cometido um erro uma vez (enquanto os componentes eram procurados pela produção, o fornecedor dos componentes mudou o tipo de atividade), a gestão procura urgentemente uma saída. E isso em vez de criar um banco de dados de fornecedores logo no início, definir várias opções de fornecimento e depois de escolher A melhor opção tomar uma decisão final.
Assim, praticamente não há gestão estratégica de custos, e a gestão de custos operacionais, se existir, tem caráter temporário. Este foi o resultado do fato de que o ambiente externo das Companhias mudou drasticamente, e estrutura interna e os princípios de gestão da Companhia permaneceram os mesmos.
Qual deve ser o sistema de gestão de custos? Em nossa opinião, o sistema de gestão de custos deve atender a uma série de requisitos.
1. Deve ser assegurada a orientação estratégica da tomada de decisão no domínio da gestão de custos. A redução de custos é um dos principais componentes de um plano estratégico de desenvolvimento de negócios.
2. Os objetos de controle devem ser claramente definidos. Sem conhecer as razões do aparecimento de certos tipos de custos, não podemos falar em gerenciá-los.
3. Na gestão de custos, toda a documentação deve ser igualmente percebida em todos os níveis de gestão das Empresas.
4. O planejamento não deve funcionar no fato consumado, mas na preempção consequências negativas mudanças no ambiente externo de negócios.
5. O gerenciamento deve ser feito de forma sistemática e não de tempos em tempos.
Como implementar um sistema de gestão de custos? Desenvolvemos vários cenários para implementar um sistema de gestão de custos. A diferença entre eles está na formação de unidades estruturais que fornecem gestão. Ao mesmo tempo, todos os cenários são baseados no uso de vários padrões de modelagem:
=>Padrões que descrevem a formação de um conjunto de modelos de produção inter-relacionados desde a P&D de um produto, sua operação até sua conservação de acordo com o princípio FBC (Full Business Cycle) - ciclo completo negócio, ou FPC (Full Production Cycle) - um ciclo completo de produção.
=> Normas para a formação de um conjunto de modelos - desde as operações individuais ao nível do produto, recurso, sistema de gestão, estrutura organizacional, até à gestão da Empresa, segundo o princípio FMC - (Full Management Cycle).
=> Além disso, são fornecidos padrões que descrevem o ciclo completo de gerenciamento - um conjunto de modelos inter-relacionados em três níveis qualitativos: 1 - produto, recurso, tecnologia, etc., 2 - indicadores técnicos e econômicos do negócio (volumes de produção, vendas, produção estrutura de custos, custeio de produtos, etc.), 3 - fluxos financeiros (planejamento tributário, investimentos, empréstimos, liquidação de créditos, etc.), de acordo com o princípio FSC - (ciclo completo de estrutura) - um ciclo estrutural completo.
Como a prática tem mostrado, é precisamente essa formulação de modelos de negócios que permite obter um efeito significativo da gestão de custos.
Valor prático do SCM. Exemplo de uso novo sistema gestão de custos é o recálculo de fluxos financeiros para unidades estruturais com diferentes condições e eficiência de trabalho tecnológico para diversas empresas de petróleo. A economia real variou de 0,5 a 2,7 dólares por tonelada de óleo produzida.
A relevância do estudo se deve ao fato de que a gestão eficaz dos custos e a maximização dos lucros são a principal tarefa dos serviços financeiros e econômicos das empresas. O gerenciamento eficaz de custos permite que uma empresa garanta a produção de produtos competitivos ou a prestação de serviços em detrimento de custos mais baixos, determine o custo real de produtos ou serviços, forneça dados objetivos para o desenvolvimento do orçamento da empresa, avalie o custo do negócio processos ou atividades de divisões estruturais, e tomar decisões gerenciais de forma razoável. Quanto mais eficientemente recursos econômicos, mão-de-obra, realizações científicas, menor o custo e maior o lucro e, portanto, maior a estabilidade na concorrência. A redução de custos é a reserva mais importante para o crescimento do lucro e da lucratividade. Assim, a gestão de custos é a capacidade de economizar recursos e maximizar o retorno sobre eles.
O objetivo deste trabalho é estudar o sistema de gestão dos custos correntes de uma empresa.
Tarefas trabalho de conclusão de curso:
Considerar o conceito e classificação dos custos;
Revelar a essência e o significado da gestão de custos;
Analisar o sistema de gerenciamento dos custos atuais do empreendimento.
O objeto de estudo do trabalho do curso é OJSC "Confeitaria Preocupação" Babaevsky ". O objeto do estudo são os custos atuais do empreendimento.
O estudo assenta na metodologia de análise económica e financeira, numa abordagem sistemática, em métodos estatísticos, bem como em métodos económicos e matemáticos.
Primeiro você precisa decidir sobre a terminologia: como os custos (custos), despesas, pagamentos diferem uns dos outros?
Custos (custos) - este é o custo de todos os recursos utilizados no processo de produção e atividades econômicas da empresa. No entanto, nem todos os custos são refletidos no final do período na demonstração de resultados da gestão. Consideramos como despesas apenas as despesas que participam da formação do lucro de um determinado período, sendo que o restante das despesas é capitalizado no patrimônio da empresa na forma de produtos acabados, em andamento, saldos de produtos semi-acabados para consumo próprio, obras de capital em andamento, ativos intangíveis, etc. Outros Em outras palavras, uma despesa é uma diminuição do ativo ou um aumento do passivo, resultando em uma diminuição do capital que não está relacionada à distribuição de lucros aos acionistas. Os pagamentos são a movimentação de fundos pagos pelos recursos fornecidos. Os custos e pagamentos diferem pelo valor da variação nos estoques e contas a pagar no período em análise. Observe que todos esses conceitos devem ser distinguidos para evitar uma série de erros generalizados na abordagem do gerenciamento de custos.
Os custos empresariais são um fenômeno complexo e multifacetado. Por Gerenciamento efetivo eles precisam usar uma classificação que envolve o agrupamento de custos de acordo com determinados critérios.
Na contabilidade gerencial, a classificação dos custos é muito diversificada e depende do tipo de tarefa de gerenciamento que precisa ser resolvida.
As principais tarefas da contabilidade gerencial incluem:
Cálculo do custo dos produtos fabricados e determinação
o valor do lucro recebido;
Decisões e planejamento gerencial;
Controle e regulação das atividades produtivas dos centros de responsabilidade.
A solução de cada uma destas tarefas corresponde à sua própria classificação de custos (Tabela 1).
tabela 1
Classificação dos custos em função da finalidade da contabilidade de gestão
Vejamos essas classificações de custo com mais detalhes.
Para determinar o custo, estimar o custo dos estoques e o lucro recebido, é dada a seguinte classificação de custos:
Custos de entrada e saída(custos e gastos). Custos de insumos são aqueles fundos, recursos que foram adquiridos, estão disponíveis e espera-se que gerem renda no futuro. Eles são mostrados no balanço como ativos.
Se esses fundos (recursos) durante o período do relatório foram gastos para gerar receita e perderam a capacidade de gerar receita no futuro, eles expiraram. Na contabilidade, os custos vencidos são refletidos no débito da conta 90 "Vendas". A divisão correta dos custos em entradas e saídas é de particular importância para avaliar lucros e perdas.
Como exemplo dos custos de entrada de uma empresa comercial, pode-se citar um artigo do ativo do balanço patrimonial - mercadorias. Se essas mercadorias não forem vendidas e forem armazenadas em um depósito, elas serão registradas no balanço como entradas. Se esses bens forem vendidos, os custos de compra incorridos em relação a eles devem ser atribuídos ao vencimento. No balanço de uma empresa industrial, os custos de insumos em termos de estoques são representados por três itens, cada um dos quais representa uma etapa do processo de produção: estoques de materiais (em estoque e aguardando processamento), estoques em obras em andamento (semi -produtos acabados de produção própria) e estoques de produtos acabados.
Assim, os custos recebidos são sinônimos do termo "custos" e os vencidos são idênticos ao conceito de "despesas". As despesas são parte dos custos incorridos pela empresa em conexão com o recebimento da receita.
Custos diretos e indiretos. Os custos diretos incluem custos de material direto e custos de mão de obra direta. São contabilizados no débito da conta 20 "Produção principal", podendo ser atribuídos diretamente a um produto específico.
Os custos indiretos não podem ser atribuídos diretamente a nenhum produto. Eles são distribuídos entre produtos individuais de acordo com a metodologia escolhida pela empresa (proporcionalmente ao salário básico dos trabalhadores da produção, ao número de horas-máquina trabalhadas, horas trabalhadas, etc.). Esta técnica é descrita na política contábil da empresa.
Os custos indiretos são divididos em dois grupos:
Os custos gerais de produção (produção) são despesas gerais de oficina para organização, manutenção e gerenciamento da produção. Na contabilidade, as informações sobre eles são acumuladas na conta 25 "Custos gerais de produção";
As despesas comerciais gerais (não produtivas) são realizadas para fins de gerenciamento da produção. Eles não estão diretamente relacionados às atividades de produção da organização e são contabilizados na conta do balanço 26 "Despesas comerciais gerais".
Custos básicos e indiretos. De acordo com sua finalidade, os custos são divididos em custos básicos e despesas de gerenciamento do empreendimento. Este último é chamado de sobrecarga.
As despesas principais incluem todos os tipos de recursos (objetos de trabalho na forma de matérias-primas, materiais básicos, produtos semiacabados adquiridos; depreciação de ativos fixos de produção; salários dos principais trabalhadores da produção com provisões, etc.), o cujo consumo está associado à produção de produtos (prestação de serviços). Em qualquer empreendimento, eles constituem a parte mais importante dos custos.
Os custos indiretos são causados por funções de gerenciamento que, por sua natureza, propósito e papel, diferem das funções de produção.
funções. Esses custos geralmente estão associados à organização da empresa, sua gestão. De acordo com a forma de alocação dos custos ao transportador (objeto de cálculo), os overheads são indiretos.
Figura 1. Dinâmica dos custos variáveis totais (a) e específicos (b)
Os custos de produção que permanecem praticamente inalterados durante o período de relatório não dependem da atividade comercial da empresa e são chamados de custos fixos de produção. Mesmo quando o volume de produção (vendas) muda, eles não mudam. Exemplos de custos fixos de produção são o custo de aluguel de espaço de produção, depreciação de ativos fixos para fins de produção.
A Figura 2 ilustra a dinâmica dos custos fixos totais (condicionalmente no nível de 100 mil rublos) e custos fixos específicos.
No entanto, os custos nem sempre considerados nas avaliações são irrecuperáveis.
Custos (imaginários) imputados. Esta categoria está presente apenas na contabilidade gerencial. O contador financeiro não pode "imaginar" quaisquer custos, pois segue estritamente o princípio de sua validade documental.
Na contabilidade gerencial, para tomar uma decisão, às vezes é necessário provisionar ou atribuir custos que podem não ocorrer no futuro. Tais custos são chamados de imputados. Em essência, este é um lucro perdido da empresa. Esta é uma oportunidade que se perde ou se sacrifica em prol da escolha de uma solução alternativa de gestão.
custos incrementais e marginais. Os custos incrementais são incrementais e surgem da fabricação ou venda de um lote adicional de produtos. Os custos incrementais podem ou não incluir custos fixos. Se os custos fixos mudarem como resultado da decisão, seu aumento será considerado como custos incrementais. Se os custos fixos não mudarem como resultado da decisão, os custos incrementais serão zero. Uma abordagem semelhante é aplicada na contabilidade gerencial e na receita.
Custos e receitas marginais são custos e receitas adicionais por unidade de produção (bens).
Custos planejados e não planejados. Planejado - são os custos calculados para um determinado volume de produção. De acordo com as normas, regulamentos, limites e estimativas, são incluídos no custo planejado de produção.
Não planejados - custos que não estão incluídos no plano e são refletidos apenas no custo real de produção.
3) Classificação dos custos para o controle e regulação das atividades dos centros de responsabilidade
As classificações de custos discutidas acima não resolvem todos os problemas de controlá-los. Via de regra, os produtos durante sua fabricação passam por uma série de etapas sucessivas em vários departamentos da empresa. Tendo informações sobre o custo de produção, é impossível determinar exatamente como os custos são distribuídos entre os locais de produção individuais (centros de responsabilidade). Esse problema pode ser resolvido relacionando custos e receitas com as ações dos responsáveis pelo gasto de recursos. Essa abordagem na contabilidade gerencial é chamada de contabilidade de custos por centros de responsabilidade, pode ser colocada em prática ao dividir custos por ajustável e não regulamentado (ou controlado e descontrolado). Os custos regulados estão sujeitos à influência do gerente do centro de responsabilidade, ele não pode influenciar os custos não regulados.
De acordo com a abordagem de processo, o processo de gerenciamento consiste em quatro funções principais inter-relacionadas e dois processos de conexão (Fig. 3).
Arroz. 3. Modelo de conexões de funções de controle
A gestão de custos numa empresa envolve o desempenho de todas as funções inerentes à gestão de qualquer objeto, ou seja, o desenvolvimento (adoção) e implementação de decisões, bem como o controlo sobre a sua implementação. As funções de gestão de custos são implementadas através dos elementos do ciclo de gestão: previsão e planeamento, organização, coordenação e regulação, ativação e estimulação da implementação, contabilidade e análise. O desempenho pleno das funções de gestão em todos os elementos constitui o ciclo de influência do subsistema de controle (objeto de controle) sobre o sistema controlado (objeto de controle). Ao mesmo tempo, a gestão de custos é mais ampla, profunda e diversa e, portanto, mais difícil do que resumir a gestão da eficiência do uso de recursos individuais, pois leva em conta sua complexidade de uso, possíveis intercambialidades e diferenças nas magnitude e época do impacto nos resultados do empreendimento.
A previsão e o planejamento de custos são divididos em longo prazo (no estágio de planejamento de longo prazo) e atual (no estágio de planejamento de curto prazo).
A tarefa do planejamento de longo prazo é preparar informações sobre os custos esperados no desenvolvimento de novos mercados, na organização do desenvolvimento e produção de novos produtos (obras, serviços) e no aumento da capacidade do empreendimento.
Os planos atuais especificam a implementação de metas de longo prazo da empresa. O planejamento de custos de curto prazo, refletindo as necessidades do futuro próximo, é mais preciso, pois é justificado por cálculos anuais e trimestrais.
A organização é um elemento crítico da gestão de custos eficaz. Estabelece como a empresa gerencia os custos, ou seja, quem faz, em que prazo, com que informações e documentos, de que forma. Determinam-se centros de custos, centros de custos e centros de responsabilidade para o seu cumprimento. Está sendo desenvolvido um sistema hierárquico de relações lineares e funcionais dos gestores e especialistas envolvidos na gestão de custos, que deve ser compatível com a estrutura organizacional e produtiva da empresa.
A coordenação e o controle de custos envolvem a comparação dos custos reais com os planejados, identificando desvios e tomando medidas imediatas para eliminá-los. Se as condições para a implementação do plano mudaram, os custos planejados para sua implementação são ajustados. A coordenação atempada e a regulação dos custos permitem à empresa evitar uma perturbação grave na implementação do desempenho económico planeado.
A estratégia de gestão de custos é um sistema de objetivos de longo prazo da atividade financeira e econômica de uma entidade econômica e as formas mais eficazes de alcançá-los. O estabelecimento de uma estratégia de gestão de custos na prática econômica requer o desenvolvimento de blocos separados para atingir as metas estabelecidas.
O desejo de trabalhar com o máximo retorno econômico está forçando muitas empresas hoje a reformar sua estrutura organizacional interna e métodos de gestão empresarial, um componente importante do qual é a contabilidade gerencial. A contabilidade gerencial é um sistema de procedimentos para apurar, coletar, mensurar, registrar e processar informações sobre os custos e resultados das atividades empresariais de uma organização para seus segmentos específicos, bem como repassar essas informações aos altos executivos que exercem o controle e aceitam soluções de gestão.
O sistema de contabilidade gerencial permite:
Definir uma estratégia de desenvolvimento de negócios, formular objetivos e elaborar formas de alcançá-los;
Realizar uma avaliação qualitativa de projetos de investimento e quaisquer inovações, entender todos os processos de negócios da empresa e detalhar razoavelmente todas as transações comerciais;
Desenvolver um sistema de coleta, consolidação e análise de informações, tanto financeiras quanto não financeiras, que sinalize problemas mais rapidamente (por exemplo, o número de falhas de clientes mais rápido do que uma diminuição nos lucros sinaliza uma diminuição na qualidade do produto);
Melhorar a eficiência da gestão de caixa da empresa;
Estabelecer um sistema de relacionamento entre as divisões estruturais, organizar um sistema eficaz de controle interno em vários estágios da empresa;
Criar um sistema de gestão de custos de forma a otimizá-los;
Implementar um sistema de orçamentação;
Tome decisões gerenciais informadas, tanto estratégicas quanto operacionais.
Tanto na prática russa quanto internacional, é com base nos dados da contabilidade gerencial que as decisões gerenciais são tomadas, o controle sobre as atividades atuais e o planejamento são realizados.
JSC "Confectionery Concern Babaevsky" é a produção de confeitaria mais antiga da Rússia. A sua história começa com uma pequena oficina de confeitaria fundada em 1804.
Localização: 107140, Federação Russa, Moscou, Malaya Krasnoselskaya st., 7.
A Empresa desenvolve as seguintes atividades principais:
Produção, armazenamento e comercialização de produtos de confeitaria;
Desenvolvimento de novos tipos de produtos de doçaria, novas tecnologias para a sua produção, implementação de "know-how" na área da produção de doçaria;
Atividades comerciais e intermediárias;
Atividades de investimento;
Atividade econômica estrangeira.
Os produtos da preocupação são amplamente representados em toda a Rússia. Uma ampla rede de casas comerciais permite que você venda produtos em todas as principais cidades da Rússia e países vizinhos. Atualmente, já são 45 tradings que vendem produtos a preço de fábrica.
Os principais indicadores financeiros e económicos da actividade da empresa para 2005-2006. apresentado na tabela.2.
Como mostram os dados da Tabela 2, os principais indicadores financeiros e econômicos das atividades da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" para 2005-2006. melhorou significativamente: receita de vendas aumentou 19,42%, lucro bruto - 28,25%, lucro líquido- em 64,04%. A lucratividade da empresa também aumentou: retorno sobre o patrimônio líquido - em 3,82%, retorno sobre os ativos - em 4,01%, índice de lucro líquido - em 3,31%, retorno sobre as vendas - em 1,05%.
mesa 2
Os principais indicadores de desempenho financeiro e econômico da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" para 2005-2006.
Fig.5. Dinâmica dos indicadores de lucratividade da Babaevsky Confectionery Concern OJSC para 2005-2006.
A conquista de indicadores tão altos foi facilitada pelo trabalho de todas as divisões da empresa. De referir que a base do quadro de colaboradores da Babaevsky Confectionery Concern OJSC é constituída por pessoas que trabalham na empresa há mais de 3 anos - mais de 58,3% do número total de colaboradores. As mulheres compõem a maioria da equipe, representando 66%. 43,1% dos colaboradores são jovens, empreendedores e enérgicos com menos de 40 anos. A equipe tem um nível educacional bastante alto. A maioria absoluta (92,%) dos trabalhadores são pessoas com ensino superior, secundário e secundário profissional.
A JSC "Confectionery Concern Babaevsky" fabrica produtos em 4 segmentos principais de produtos de confeitaria: barras de chocolate, balas em caixas, balas a peso e caramelo. As categorias prioritárias de alta margem da empresa são barras de chocolate e bombons embalados. No mercado de confeitaria, as ações da holding United Confectioners, que inclui a Babaevsky Confectionery Concern OJSC, estão distribuídas da seguinte forma: 37% - no segmento de balas a granel, 20% - no segmento de balas em caixa, 15% - no segmento de chocolate em barra.
Os principais concorrentes da Babaevsky Confectionery Concern OJSC são Rossiya Confectionery Association OJSC (parte do Nestle Group), Kraft Foods Rus CJSC, Roshen Group (Ucrânia) e Sladko Confectionery Association OJSC.
Dados sobre os custos atuais da empresa e análise de suas variações para 2005-2006. apresentado na tabela 3.
Tabela 3
Dinâmica do custo de produção da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" para 2005 - 2006
Como mostram os dados, o mais Gravidade Específica na estrutura dos custos de produção encontram-se ocupados os custos das matérias-primas e materiais (67,1% em 2005 e 66,3% em 2006). Os custos trabalhistas com acréscimos são de 21,0% em 2005. e 21,2% em 2006. A menor parcela do custo de produção é ocupada por deduções de depreciação - apenas 0,3%.
Fig.7. A estrutura do custo de produção da OJSC "Confectionery Concern Babaevsky" em 2005.
Fig.8. A estrutura do custo de produção da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" em 2006.
Como mostram os dados, a estrutura dos custos de produção para 2005-2006. mudou ligeiramente.
Custos por 1 fricção. A produção comercializável em 2006 diminuiu em comparação com 2005. em 3,3% e ascendeu a 67 copeques. (Tabela 5)
Tabela 5
Dinâmica de custos por 1 fricção. produtos comercializáveis da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" para 2005-2006.
Fig.9. Dinâmica de custos por 1 fricção. produtos comercializáveis da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" para 2005-2006.
A gestão de custos na OJSC "Confectionery Concern Babaevsky" é realizada em estrita ligação com o sistema orçamentário. Ao desenvolver um orçamento, uma empresa limita a quantidade de custos planejados e, assim, os gerencia. O orçamento da empresa é elaborado por meio de padrões de custos (racionamento), bem como pela limitação estrita dos custos das divisões estruturais e estabelecimento de limites pela administração da empresa (limitação).
Para vincular os sistemas de orçamento e gestão de custos, a empresa criou um comitê de orçamento. Sua estrutura é mostrada esquematicamente na Fig.10.
Fig.10. A estrutura do comitê de orçamento da JSC "Confectionery Concern Babaevsky"
Como pode ser visto na Fig. 10, o comitê de orçamento da Babaevsky Confectionery Concern OJSC é caracterizado por uma estrutura matricial, quando cada item de custo é controlado tanto pelo chefe do centro de orçamento quanto pelo chefe do centro funcional. O presidente do comitê de orçamento é o CEO da empresa. Isso permite que a administração da empresa participe do gerenciamento de custos e, por último, mas não menos importante, determine quem é o responsável pelo uso dos recursos.
As seguintes instruções para reduzir o custo de produção da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" podem ser distinguidas:
Elevar o nível técnico da produção. Trata-se da introdução de novas e progressivas tecnologias, mecanização e automatização dos processos produtivos, que facilitarão as condições de trabalho e aumentarão a produtividade;
O uso de conquistas científicas e tecnológicas e melhores práticas ajudará a afastar alguns concorrentes e aumentar a participação no mercado;
Os custos também são reduzidos como resultado do uso integrado de matérias-primas, uso de substitutos econômicos, aproveitamento integral de resíduos na produção;
A redução de custos pode ocorrer como resultado da melhor utilização dos ativos fixos; melhoria do fornecimento de materiais e técnicos; redução dos custos de transporte; outros fatores que aumentam o nível de organização da produção. Com a melhoria da utilização dos ativos fixos, a redução de custos ocorre em decorrência do aumento da confiabilidade e durabilidade dos equipamentos; melhoria do sistema de manutenção preventiva;
A melhoria do aprovisionamento material e técnico e da utilização dos recursos materiais traduz-se na diminuição dos índices de consumo de matérias-primas e materiais, redução do seu custo pela redução dos custos de aprovisionamento e armazenamento;
Os custos de transporte são reduzidos em decorrência de menores custos de entrega de matérias-primas e materiais, para transporte de produtos acabados;
Certas reservas para redução de custos são estabelecidas na eliminação ou redução de custos que não são necessários na organização normal do processo de produção (consumo excessivo de matérias-primas, materiais, combustível, energia, pagamentos adicionais aos trabalhadores por desvio das condições normais de trabalho e trabalho extraordinário, etc.). Isso também inclui as perdas de produção mais comuns, como perdas de casamento. Identificar esses custos desnecessários requer métodos especiais e atenção da equipe da empresa. A eliminação dessas perdas é uma reserva significativa para reduzir o custo de produção;
O crescimento da produtividade do trabalho deve superar o crescimento dos salários, garantindo assim a redução do custo de produção. O aumento da produção por trabalhador pode ser alcançado através da implementação de medidas organizacionais e técnicas, pelas quais as taxas de produção e, consequentemente, os preços do trabalho realizado são alterados e pelo supercumprimento dos padrões de produção estabelecidos sem medidas organizacionais e técnicas. No primeiro caso, a empresa recebe uma poupança sobre os salários dos trabalhadores. Isso se explica pelo fato de que, em conexão com a redução dos preços, a participação dos salários no custo unitário de produção diminui. No entanto, isso não leva a uma diminuição do salário médio dos trabalhadores, uma vez que as medidas organizacionais e técnicas em andamento permitem que os trabalhadores produzam mais produtos com os mesmos custos de mão de obra. No segundo caso, o custo de remunerações trabalhadores no custo unitário de produção não diminui. Mas com o aumento da produtividade do trabalho, o volume de produção aumenta, o que leva à economia em outros itens de despesa, em particular, os custos de manutenção da produção e gerenciamento são reduzidos;
Com base nessa classificação, a redução de custos ocorre pela eliminação gradual dos grupos de custos: primeiro, os custos são reduzidos do terceiro grupo, depois do segundo e apenas em último recurso do primeiro. Note-se que a revisão dos custos do primeiro grupo levará à necessidade de mudanças estruturais: pessoal, salários, etc.
Em conclusão, notamos que não basta desenvolver medidas para reduzir custos. Muitas vezes você precisa vencer a resistência dos próprios funcionários, que acreditam que não vale a pena gastar energia extra nesse processo. Portanto, é importante desenvolver disposições para recompensar os funcionários pela redução de custos. Se tanto os funcionários comuns quanto os principais gerentes da empresa estiverem interessados em reduzir custos, o gerenciamento de custos deve dar resultados positivos.
Resumindo os resultados do trabalho de curso, podemos tirar as seguintes conclusões:
Custos (custos) - este é o custo de todos os recursos utilizados no processo de produção e atividades econômicas da empresa. No entanto, nem todos os custos são refletidos no final do período na demonstração de resultados da gestão.
A gestão de custos numa empresa envolve o desempenho de todas as funções inerentes à gestão de qualquer objeto, ou seja, o desenvolvimento (adoção) e implementação de decisões, bem como o controlo sobre a sua implementação. As funções de gestão de custos são implementadas através dos elementos do ciclo de gestão: previsão e planeamento, organização, coordenação e regulação, ativação e estimulação da implementação, contabilidade e análise.
A eficácia do sistema de gestão de custos depende significativamente da implementação de todas as funções de gestão financeira, incluindo o suporte organizacional, que é um conjunto de unidades estruturais e serviços que garantem o desenvolvimento, adoção e implementação decisões de gestão e responsáveis por seus resultados no nível apropriado de gestão.
A análise da gestão de custos foi realizada nos materiais da Babaevsky Confectionery Concern OJSC. A empresa é a produção de confeitaria mais antiga da Rússia.
O custo de produção da JSC "Confectionery Concern Babaevsky" para 2005 - 2006. aumentou 15,5%. Os itens de custo de despesa cresceram de forma desigual. O custo das matérias-primas aumentou 14,1%, o que é explicado por mudanças estruturais na gama de produtos manufaturados. O custo de materiais auxiliares e contêineres aumentou 15,5%. Combustíveis e eletricidade aumentaram 20,5%. Salário com acréscimos aumentou 16,6%. Os custos indiretos aumentaram 23,9%.
O ponto positivo é que o custo de 1 esfregar. A produção comercializável em 2006 diminuiu em comparação com 2005. em 3,3% e ascendeu a 67 copeques.
A maior parte da estrutura dos custos de produção é ocupada pelos custos das matérias-primas e materiais (67,1% em 2005 e 66,3% em 2006). Os custos trabalhistas com acréscimos são de 21,0% em 2005. e 21,2% em 2006. A menor parcela do custo de produção é ocupada por deduções de depreciação - apenas 0,3%.
A gestão de custos na OJSC "Confectionery Concern Babaevsky" é realizada em estrita ligação com o sistema orçamentário. Ao desenvolver um orçamento, uma empresa limita a quantidade de custos planejados e, assim, os gerencia. O orçamento da empresa é elaborado por meio de padrões de custos (racionamento), bem como pela limitação estrita dos custos das divisões estruturais e estabelecimento de limites pela administração da empresa (limitação). Para vincular os sistemas de orçamento e gestão de custos, a empresa criou um comitê de orçamento. O comitê orçamentário de uma empresa é caracterizado por uma estrutura matricial, quando cada item de custo é controlado tanto pelo chefe do centro orçamentário quanto pelo chefe do centro funcional. O presidente do comitê de orçamento é o CEO da empresa. Isso permite que a administração da empresa participe do gerenciamento de custos e, por último, mas não menos importante, determine quem é o responsável pelo uso dos recursos.
As seguintes instruções foram propostas para reduzir o custo de produção da Babaevsky Confectionery Concern OJSC:
Elevar o nível técnico da produção;
Uso integrado de matérias-primas, uso de substitutos econômicos, uso total de resíduos na produção;
Melhorar a utilização dos ativos fixos;
Logística aprimorada;
Redução de custos de transporte, etc.
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Anexo 1
Balanço da JSC "Confectionery Concern" Babaevsky "para 2006.
Apêndice 2
Demonstração de Lucros e Perdas da Babaevsky Confectionery Concern OJSC para 2006
O termo "custos" é usado como sinônimo do conceito de "custos"
Molvinsky A., Kobenko A. Como desenvolver um sistema de gestão de custos // Diretor Financeiro. - 2003. - Nº 11.
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Gerenciar os custos de produção e venda de produtos de forma a minimizá-los é parte integrante da gestão do empreendimento como um todo. Para resolver este problema, desenvolvendo programa abrangente geral que depende das especificidades da empresa, do estado atual e das perspectivas de desenvolvimento, tendo em conta as circunstâncias alteradas, e reflete o seguinte Eventos:
EU. Para mais uso racional recursos materiais:
implementação nova tecnologia e tecnologia sem desperdício, que permite o uso mais econômico dos recursos materiais;
Melhorar o quadro regulamentar da empresa;
o uso de novos materiais;
· uso complexo e racional de matérias-primas e materiais;
aproveitamento de resíduos da produção;
Melhorando a qualidade do produto e reduzindo defeitos, aumentando o controle de entrada sobre a qualidade dos recursos materiais recebidos.
II. Para melhorar o uso de ativos fixos:
liberação da empresa de máquinas e equipamentos desnecessários;
· uso de capacidades de produção da empresa não inferior a 80 - 90%.
alugar propriedades;
organização do sistema de PPR, orientação para melhoria da qualidade da manutenção e reparação do imobilizado;
Garantindo maior carregamento de máquinas e equipamentos aumentando o turno de trabalho dos equipamentos e reduzindo o tempo de parada intra-turno;
elevar o nível de qualificação do pessoal de manutenção de máquinas e equipamentos;
aplicação da depreciação acelerada da parte ativa do ativo imobilizado;
substituição e modernização de equipamentos obsoletos, introdução de máquinas e equipamentos mais avançados, etc.
III. Para melhorar o uso da força de trabalho:
· determinação e manutenção do número óptimo de pessoal, incluindo a redução do número de pessoal administrativo e de serviço;
elevar o nível das qualificações;
• aumento da produtividade do trabalho, que deve superar o crescimento dos salários médios;
aplicação de sistemas progressivos e formas de remuneração;
· Aprimoramento do marco regulatório;
Melhorar as condições de trabalho e melhorar a segurança;
mecanização e automação de todos os processos produtivos;
Fornecer motivação para um trabalho altamente produtivo, etc.
4. Para melhorar a produção e a mão de obra:
· aprofundamento da concentração, especialização, cooperação da produção;
introdução de uma forma brigada de organização da produção e do trabalho;
· a introdução da organização científica do trabalho (NOT): o uso de métodos e técnicas avançadas de minério;
preparação do local de trabalho, seu carregamento completo, etc.
O planejamento e a implementação de medidas individuais para reduzir os custos de produção dão certo efeito, mas não resolvem o problema como um todo; portanto, apenas a implementação de um programa abrangente minimizará os custos em na íntegra.
Exemplo. A empresa adquiriu 9 centros de usinagem (MCs) capazes de realizar operações de torneamento, fresamento, furação para a fabricação do produto A. A introdução desses equipamentos possibilita a realização de conjunto de medidas para minimizar custos:
1) uso racional de recursos materiais: a modernização do processo técnico baseado no OC reduzirá o consumo de material dos produtos ao reduzir as permissões tecnológicas e o peso das peças em 14%. Por sua vez, isso proporciona economia no consumo de ferramentas, eletricidade e produção com baixo desperdício. Além disso, a precisão e a qualidade do processamento das peças aumentam, a probabilidade de casamento é minimizada;
2) melhorar o uso de ativos fixos: a produtividade do novo equipamento é 20% maior que a do antigo. A manutenção em garantia e o reparo do OC nos termos do contrato de venda serão realizados pelo fabricante por cinco anos. Os novos equipamentos estarão sujeitos à depreciação acelerada.
A introdução do OC libera oito máquinas de torneamento, três fresadoras e duas furadeiras, decisões foram tomadas sobre elas:
anular as máquinas que atingiram sua vida útil: quatro tornos, uma fresadora;
· vender ou alugar máquinas: dois tornos, uma fresadora e uma furadeira pelo valor residual (têm pouco desgaste);
· transferir os equipamentos liberados remanescentes para o saldo do departamento mecânico para a fabricação de peças de reposição para as máquinas e equipamentos da empresa.
A organização do trabalho do CO em três turnos aumentará o volume de produção em 2 a 3 vezes. Portanto, é possível resolver a questão do aumento do volume do produto A ou da introdução da fabricação de novos tipos de produtos;
3) melhorar o uso da força de trabalho: a tecnologia baseada em CO exigirá a melhoria da estrutura dos trabalhadores da produção: redução do número de torneiros, furadeiras, fresas e sua substituição por operadores de centros de usinagem com formação técnica superior. Um operador de CO é capaz de atender de 2 a 3 máquinas, portanto é necessário treinar quatro operadores;
4) melhoria da organização da produção e do trabalho: aconselha-se a organização de uma equipa para os operadores da CO, pois assim criam-se condições para aumentar o entreajuda interna e a eficácia do trabalho da equipa, o que aumentará em 20% o valor dos bónus para os colaboradores (sujeito ao cumprimento ou supercumprimento do plano).
Esse conjunto de medidas garantirá uma redução nos custos de produção e terá um efeito econômico significativo.
1. Custo dos produtos (obras, serviços)
7. Finalidade do agrupamento de custos por elementos econômicos
9. Descreva o artigo de custeio "Matérias-primas e materiais básicos"
11. Qual é a diferença entre custos condicionalmente variáveis e custos condicionalmente fixos?
13. Característica do "custeio direto" e suas vantagens sobre outros métodos de custeio
15. Como os custos mudam com as mudanças nos volumes de produção?
| Funções e tipos de preços Estrutura de preços Procedimento de preços |
NO últimos anos Na prática russa, o planejamento de custos para produção e venda de produtos no contexto de custos variáveis e fixos está se tornando cada vez mais utilizado. Esse planejamento permite determinar a dependência Resultados financeiros atividades da empresa a partir dos custos e volume de vendas.
Conforme observado acima, os custos variáveis são aqueles custos que mudam em proporção direta às mudanças no volume de produção. Estes incluem os custos de matérias-primas e materiais, combustível e energia, para fins tecnológicos, salários por peça, custos de transporte, etc.
Os custos fixos são aqueles custos que não mudam com as mudanças no volume de produção por um determinado período de tempo. Eles incluem deduções de depreciação, juros sobre um empréstimo, salários de funcionários administrativos, despesas administrativas e assim por diante. No entanto, com uma mudança significativa no volume de produção, os custos fixos podem mudar. Por exemplo, durante a implementação do reequipamento técnico, a capacidade de produção e, consequentemente, o volume de produção pode mudar significativamente. Mas, ao mesmo tempo, pode aumentar significativamente a quantidade de deduções de depreciação, custos de energia, etc.. Assim, os custos fixos neste caso movem-se para um novo nível e permanecem relativamente inalterados por um determinado período. Para caracterizar este período, utiliza-se o conceito de intervalo relevante de variação do volume de vendas de produtos, durante o qual o valor dos custos fixos se mantém inalterado.
Os mesmos tipos de custos de produção podem ser variáveis para algumas empresas e fixos para outras. Um exemplo de tais custos pode ser deduções de depreciação para equipamentos. Se o acúmulo de depreciação for realizado de forma linear, esses são custos fixos, cujo valor não muda de período para período. Se, por exemplo, uma empresa cobra encargos de depreciação proporcionalmente ao volume de produção em termos físicos, então, neste caso, os encargos de depreciação passam de custos fixos para a categoria de variáveis. Uma situação semelhante é típica para custos de mão de obra. Com pagamento por peça, são custos variáveis, com salário fixo do funcionário, são fixos.
Juntamente com os tipos de custos indicados, distinguem-se também os custos mistos, que consistem em partes fixas e variáveis. Um exemplo de tais custos podem ser despesas postais e telegráficas, custos de manutenção de equipamentos, aluguel, etc. Para garantir maior precisão dos indicadores planejados, os custos mistos devem ser divididos em partes fixas e variáveis e levados em consideração, respectivamente, em custos fixos e variáveis .
O planejamento separado de custos fixos e variáveis permite determinar o volume necessário de produção e vendas de produtos, no qual o retorno desses custos é obtido.
O volume mínimo de produção (em termos físicos), abaixo do qual a produção de produtos se torna não lucrativa, é calculado da seguinte forma:
Ressalta-se que os dirigentes e gestores do empreendimento devem entender claramente que a gestão dos custos de produção e vendas para minimizá-los no empreendimento é parte integrante da gestão empresarial como um todo. O gerenciamento de custos é necessário principalmente para:
obtenção de lucro máximo;
melhorar a condição financeira da empresa;
aumentar a competitividade da empresa e dos produtos;
reduzindo o risco de falência, etc.
Para resolver o problema de redução de custos de produção e venda de produtos, a empresa deve desenvolver conceito geral(programa), que deve ser ajustado anualmente, levando em consideração as circunstâncias que mudaram no empreendimento. Este programa deve ser abrangente, ou seja. deve levar em conta todos os fatores que afetam a redução dos custos de produção e vendas do produto.
O conteúdo e a essência de um programa abrangente de redução de custos de produção dependem das especificidades do empreendimento, do estado atual e das perspectivas de seu desenvolvimento. Mas, em termos gerais, deve refletir os seguintes pontos:
um conjunto de medidas para uma utilização mais racional dos recursos materiais (introdução de novos equipamentos e tecnologia sem desperdícios que permitam uma utilização mais económica de matérias-primas, materiais, combustíveis e energia; melhoria do quadro regulamentar da empresa; introdução e utilização de materiais mais avançados, uso integrado de matérias-primas e materiais, uso de resíduos de produção, melhoria da qualidade do produto e redução do percentual de defeitos, etc.);
medidas relacionadas com a determinação e manutenção da dimensão óptima da empresa, permitindo minimizar os custos em função do volume de produção;
medidas relacionadas com a melhoria do uso de ativos fixos (liberando a empresa de máquinas e equipamentos excedentes; arrendamento de propriedade da empresa; melhorando a qualidade da manutenção e reparo de ativos fixos; garantindo maior carregamento de máquinas e equipamentos; melhorando as habilidades do pessoal que faz a manutenção das máquinas e equipamentos, utilização de depreciação acelerada, introdução de máquinas e equipamentos mais avançados, etc.);
medidas relacionadas com a melhoria da utilização da força de trabalho (determinação e manutenção do número óptimo de pessoal; aumento do nível de qualificação; garantia de um crescimento mais rápido da produtividade do trabalho em comparação com a média salário; a utilização de sistemas progressivos e formas de remuneração; aperfeiçoamento do marco regulatório; melhoria das condições de trabalho; mecanização e automação de todos os processos produtivos; fornecer motivação para trabalho altamente produtivo, etc.);
medidas relacionadas com a melhoria da organização da produção e do trabalho (aprofundamento da concentração, especialização, cooperação, combinação e diversificação da produção; introdução de uma forma de organização da produção e do trabalho em brigada; introdução do NOT; melhoria estrutura organizacional administração da empresa, etc.).
Além disso, um programa abrangente para reduzir os custos de produção deve ter um mecanismo claro para sua implementação.
Ressalta-se também que o planejamento e a implementação de medidas isoladas para redução dos custos de produção, embora tenham algum efeito, não resolvem o problema como um todo.
