As pessoas não resistem à mudança, mas às tentativas de mudar a si mesmas.
Ricardo Backhard
O mais místico dos problemas de gestão, depois talvez da liderança, é o problema da mudança, especialmente as grandes mudanças organizacionais. Vivemos em um mundo dinâmico complexo que está mudando cada vez mais rápido diante de nossos olhos. Para ter tempo de reagir a essas mudanças no mundo ao nosso redor, devemos “correr ainda mais rápido”, como no conto de fadas de Lewis Carroll. E além da exigência de necessidade, há a exigência de sua pontualidade e celeridade, o que torna o problema ainda mais agudo. Afinal, já se tornou uma opinião geralmente aceita que a capacidade de uma organização de mudar determina o grau de seu sucesso.
As máximas colocadas na epígrafe refletem a situação real dos negócios modernos. E não apenas nos tempos modernos - desde tempos imemoriais, os líderes empresariais se preocupam que as estratégias de negócios acompanhem o ambiente externo em mudança, e o ditado de Heráclito de que “só as mudanças são constantes” é conhecido desde 500 aC. e. Uma das associações de trabalho é a escada rolante descendo. Tendo parado, mesmo que “no bom”, começamos a descer sem dar um único passo de propósito. Por sua vez, a necessidade de intervir no desenrolar dos acontecimentos leva a programas de reorganização administrativa, e isso já tem um certo impacto nas pessoas e provoca uma resposta.
Por que estamos falando do misticismo desse problema? Pelo menos, porque com toda a necessidade racional e acerto dos pré-requisitos lógicos para a implementação das mudanças, com o alto nível de profissionalismo dos gurus da gestão que estão envolvidos na sua implementação, bem como um bom suporte técnico na forma de software moderno, só uma pequena parte deles foi implementada com sucesso. Além disso, ainda podemos abstrair de nossa experiência doméstica, (deixe-me combinar esta definição do espaço "pós-soviético"), devido à sua especificidade e falta de tempo para conclusões analíticas.
Felizmente, temos a oportunidade de observar as consequências de certas tendências empresariais no exemplo da experiência ocidental, é claro, levando em conta as peculiaridades dos negócios nacionais. Em seu livro Um Guia para o Reino da Sabedoria: melhores ideias os teóricos da administração Joseph e Jimmy Boatet, de autoria de Stephen Covey, Peter Senge, Tom Peters, Peter Drucker, Michael Hammer e muitos outros gurus da administração, revisaram mais de 200 livros e 3.000 artigos. E “durante as décadas de 1980 e 1990, os gurus da administração americana pregaram que a mudança organizacional estratégica em larga escala era misteriosa, mágica e, mais importante, uma condição indispensável para o sucesso, e talvez até para a sobrevivência, dos negócios americanos. Os executivos seniores da América atenderam e agiram de acordo com seus sábios conselhos como TQM, reduções de prazos de entrega, downsizing, reestruturação, reestruturação e uma série de outros programas em suas empresas resultaram em mudanças organizacionais angustiantes. Os líderes iniciaram a mudança, mudança e mudança novamente.”
Este processo tornou-se global e continua a sê-lo. A mudança tornou-se uma panacéia para todos os males, todas as grandes empresas americanas lançaram um ou outro programa de mudança, ou mesmo vários. Por um curto período no início dos anos 1990. mais de 40% das empresas se permitiram 11 ou mais grandes transformações. Essas mudanças foram um desastre verdadeiramente catastrófico para os trabalhadores americanos, levando a um pedido de desculpas sem sentido da equipe editorial da revista Trainings, emitida em nome dos gerentes americanos, no sentido de que os saltos de mudança para mudança ocorreram "quase tão rápido quanto um poderia ler sobre eles em revistas de negócios.
As transformações não foram pensadas com cuidado, os resultados não foram esperados com paciência, mas, seguindo a moda, cada vez mais novas "panaceias" foram tentadas. Isso levou ao fato de que, segundo a maioria das estimativas, de 50 a 70% de todas as mudanças societárias iniciadas nas décadas de 1980 e 1990 não levaram ao cumprimento das metas estabelecidas. Por exemplo, um daqueles realizados em meados da década de 1990. A pesquisa mostrou que dois terços de todos os esforços de reestruturação corporativa não produziram os resultados esperados. E os principais especialistas em mudança organizacional relataram que sua taxa de sucesso nas 1.000 empresas listadas na Fortune estava bem abaixo de 50%, talvez não mais de 20% do total.
Michael Hammer, um dos mais eminentes especialistas em reestruturação corporativa, estima que dos US$ 32 bilhões gastos pelas empresas americanas nessa causa, US$ 20 bilhões foram desperdiçados.
E aqui está a opinião do merecidamente popular Peter Senge, um importante conferencista do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), autor dos livros "A Quinta Disciplina" e "A Dança da Mudança...": "Considerando as tentativas de reforma na grandes empresas nos últimos 10 anos, devo dizer. com base na proporção de vitórias e derrotas, que as mudanças são, em primeiro lugar, possíveis, mas, em segundo lugar, improváveis... Via de regra, a inércia ganha com uma clara vantagem... Se o problema fosse a inteligência (dizem, a maioria dos chefes são pessoas de mente muito estreita, e os líderes também não têm estrelas do céu), então os mais capazes teriam sucesso ... O mercado recompensaria os inteligentes que conseguissem mudar e puniria os tolos que não conseguissem fazê-lo. Mas nada disso está acontecendo... Pelo contrário, vou lhe dizer por experiência pessoal, muitos líderes muito competentes falharam em suas tentativas de colocar em movimento o mecanismo de mudança. Isso me levou a acreditar que princípios mais universais estavam em ação aqui…”
Outra razão para falar sobre a mística do problema da mudança é que, em uma só voz, todos os especialistas observam o fato de que as pessoas resistem não apenas às mudanças “ruins” que complicam suas vidas ou são simplesmente inúteis, mas também às mudanças que são claramente adequadas seus próprios interesses egoístas. Essa resistência irracional é de alguma forma muito típica e as razões para esse comportamento intrigante são mais profundas do que parecem à primeira vista.
Fenômenos semelhantes ocorrem na manufatura e no varejo, em grandes e pequenas empresas, e são exemplos de comportamento desconcertante que, segundo Michael Hammer, é "a parte mais assustadora, irritante, sombria e desconcertante [da mudança]".
Por exemplo, em um caso real com tintureiras, quando a automação do trabalho manual foi realizada e as consequências prejudiciais à saúde foram eliminadas com a instalação de uma linha de transporte e cabines especiais para pintura. A produtividade do trabalho tornou-se ainda menor do que antes, ao contrário das evidências, e revoltas “ludistas” começaram a surgir contra “muito velocidade rapida transportador, "embora fosse especialmente calculado e correspondesse à velocidade média do trabalhador menos qualificado. Por que surge essa resistência irracional? Como acontece com qualquer outro tipo de comportamento humano, um dos fatores críticosé um reforço negativo. Ou o medo de que isso aconteça, o que é "ainda pior". Como Manfred F. R. Kets de Vries, em seu livro Life and Death in the Circle of Management, "a mudança... desencadeia muitos medos: o medo do desconhecido, o medo de perder a liberdade, o medo de perder o poder e o cargo e, finalmente, o medo de perdendo condições de trabalho confortáveis e dinheiro." Além disso, o conceito de conforto no trabalho é muito individual. Por exemplo, neste exemplo com um transportador, os trabalhadores estavam sentados um após o outro. Acontece que eles não se viam e foram privados da oportunidade de se comunicar da maneira que costumavam. E isso foi o suficiente para superar todos os benefícios de uma forma mais simples e menos prejudicial de trabalhar pela própria saúde.
As causas da resistência à mudança tornaram-se objeto de estudo de praticamente todos os especialistas na área de consultoria de gestão. Controverso, mas, acho, interessante e mais completo é o sistema de James O'Toole, que ele descreveu em seu livro Leading Change: The Argument for Value-Based Leadership. :
Trinta e três hipóteses de James O'Toole: por que as pessoas resistem à mudança
Muitas dessas disposições podem e devem ser contestadas, especialmente a última. Afinal, reflete mais uma reação defensiva comportamental do que uma causa verdadeira. Algumas das disposições podem ser analisadas por muito tempo e buscar as raízes de tal comportamento na fisiologia e psicologia humana. Simplesmente concordaremos com a opinião geral de que algumas das causas da resistência são as mais comuns. Já mencionamos um deles: um resultado negativo previsível ou imaginado. Muitas vezes há o medo de que a mudança tenha um impacto negativo na pessoa ou grupo que está exposto a ela, e basta que eles pensem assim para que a resistência já surja. A teoria do reforço negativo e positivo é a base para estudar as reações comportamentais de seres vivos altamente organizados, e não devemos esquecer que a “superestrutura” consciente em humanos é apenas cerca de 3%, e todo o resto são reações comportamentais embutidas que ajudou a preservar toda a espécie.
Deste medo de consequências negativas decorre o segundo motivo de resistência, que é o medo de que haja mais trabalho e menos recompensa. Paul Strible, diretor do Programa Internacional de Mudança Gerencial do Instituto Internacional de Treinamento Gerencial (IMD) em Lausanne, Suíça, argumenta que as pessoas resistem à mudança principalmente porque grandes mudanças mudam os termos dos acordos pessoais que regem as relações dos trabalhadores com a organização. Stribble identifica três aspectos gerais de tais acordos: formal, psicológico e social.
O aspecto formal “abrange a tarefa principal do funcionário e os requisitos básicos para o desempenho do trabalho por ele, definidos por documentos da empresa como o cronograma deveres oficiais, contratos de trabalho e acordos trabalhistas. O aspecto formal fornece respostas para as seguintes perguntas do funcionário:
O aspecto psicológico dos acordos pessoais diz respeito aos aspectos da relação de trabalho que, em sua maioria, permanecem implícitos. Este aspecto fornece respostas para tais perguntas do funcionário:
Por fim, "os funcionários avaliam a cultura de uma organização pelo aspecto social de seus acordos pessoais". As pessoas sempre avaliam não apenas palavras, mas também ações em apoio às palavras. Estão especialmente atentos às declarações dos dirigentes da empresa. Isso diz respeito, em primeiro lugar, aos valores corporativos e à estratégia da empresa. O aspecto social fornece respostas para as seguintes perguntas:
O principal impulsionador desse comportamento é a tendência das pessoas de competir, de se comparar com os outros. Se as mudanças afetam os princípios da justiça, estão fadadas a uma forte resistência. Além disso, Paul Strible acredita que, na medida em que os funcionários considerem o impacto negativo da mudança nos acordos pessoais, eles se oporão à mudança.
Além disso, novas formas de trabalho podem exigir que as pessoas mudem as normas e tradições do grupo, o que acontece muito lentamente.
A terceira razão de resistência: a necessidade de quebrar os hábitos que cada pessoa tem. John P. Kotter, em The Power of Change: How Leadership Differs from Management, diz que é possível destacar um hábito, mas geralmente uma pessoa tem muitos hábitos inter-relacionados. O comportamento humano é muito holístico e, no caso de mudança em um hábito, todo o sistema de seus elementos constituintes pode, na melhor das hipóteses, simplesmente restaurar o status quo. É muito difícil mudar todo o conjunto de comportamentos de uma só vez, “como tentar parar de fumar, beber e comer alimentos gordurosos ao mesmo tempo”. Além disso, a prontidão para a mudança é um traço de personalidade que não é inerente à maioria das pessoas. As observações do comportamento de ratos iniciadas por zoopsicólogos foram captadas por sociopsicólogos e confirmaram a "universalidade" do princípio de Pareto - apenas cerca de 20% estão inclinados a procurar "o melhor", já tendo "bom". A maioria das pessoas está mais focada em manter o que foi conquistado ("zona de conforto"), e não em conquistar algo novo.
A quarta razão de resistência: falta de informação. Se as pessoas não entendem o que, por que e como mudar, então a resistência é garantida. Kotter acredita que antes que a maioria das pessoas concorde em aceitar a mudança proposta, eles querem respostas para as seguintes perguntas:
Segundo Kotter, a maioria das empresas não responde a essas perguntas, o que cria uma sensação de “vacuidade” de metas entre os funcionários e um desejo natural de não ir “não sei para onde”.
Uma razão muito séria é a “discrição” das mudanças quando ocorrem em qualquer elemento individual, e o tradicional estrutura organizacional, tecnologia e outros fatores não estão relacionados à iniciativa de mudança, não fornecem suporte holístico para toda a organização. Na prática, está comprovado que se as mudanças afetam apenas alguns aspectos das atividades da organização, e todos os outros métodos, processos, procedimentos, sistemas de remuneração, etc. permanecem as mesmas, então as mudanças são impossíveis, mesmo que sejam bastante locais e não digam respeito à introdução “estressante” de novas tecnologias e produtos. Muitas vezes, a melhoria "local" leva a um efeito desestabilizador para toda a organização. E todo o sistema, para se manter em equilíbrio, começa a trabalhar contra a mudança original.
Quando as formas de trabalho e o sistema de motivação dos funcionários foram devidamente regulamentados, as mudanças foram bastante indolores, mesmo quando foi necessário alterar vários parâmetros ao mesmo tempo. Por exemplo, voltando ao exemplo dos tintureiros, a sequência de acontecimentos mostrou que mesmo resolvidos os problemas nesta área, este sucesso local repercutiu negativamente nos trabalhadores de outras lojas, tornando-se um fator de desestabilização geral. O crescimento da produtividade e, consequentemente, dos salários nesta área tornou-se um fator de desmotivação para os trabalhadores qualificados de outras áreas, que passaram a ser relativamente menos remuneradas. Dada a injustiça das condições iniciais é outro motivo de resistência.
Uma das principais causas da “rebelião” é que os trabalhadores sentem que estão sendo forçados a mudar por outras pessoas e eventos fora de seu controle. Daryl Conner, fundador e presidente da Organizational Development Resources e autor de Managing at the Speed of Change, escreve que “resistimos não tanto à intervenção de algo novo em nossas vidas, mas à perda de controle, que é resultado de inovação. O termo resistência à mudança pode ser considerado impreciso e enganoso. As pessoas resistem tanto à mudança quanto às suas consequências ocultas – a ambiguidade que ocorre quando o familiar perde seu significado.”
É a interferência externa e descontrolada da vontade de outra pessoa que mais assusta as pessoas. Especialmente quando você considera que a maioria dos programas usa sistemas de coerção de uma forma ou de outra, em particular, no treinamento. Assim, os funcionários incorporam as ideias de outra pessoa sobre o que eles, e toda a organização como um todo, deveriam ser, e os autores dessas ideias são muitas vezes completamente estranhos à organização (por exemplo, o autor de um livro ou uma metodologia pela qual mudança é realizada ou consultores externos). Se, ao mesmo tempo, eles são obrigados a simplesmente seguir as instruções e seguir as recomendações, nesse caso, há um efeito de perder o controle sobre suas próprias vidas. A mesma razão é muitas vezes muito importante para as primeiras pessoas da empresa, não necessariamente para os proprietários e a alta administração, mas também para os líderes informais. E na realização da mudança organizacional aparece momento errado- mudanças que devem ser baseadas em líderes contradizem fundamentalmente uma das principais qualidades de um líder - assumir a responsabilidade pela própria vida e não apenas pela própria vida.
Há outra razão para a resistência à mudança: a perda de estabilidade. Cabe destacar que, segundo alguns psicólogos, a reação à instabilidade é uma característica nacional. Da mesma forma que para os indivíduos, a capacidade de operar em condições de incerteza é uma característica inata, que é determinada pela atividade dos hemisférios cerebrais. Por analogia, há nações para as quais as crises são simplesmente "contraindicadas", assim como há pessoas que qualquer incerteza pode desequilibrar por muito tempo. A maldição chinesa mais terrível é o desejo de viver em uma era de mudanças. E para muitos de nossos compatriotas, este foi um momento de oportunidades extraordinárias.
O principal consultor russo em desenvolvimento gerencial, Doutor em Filosofia, Professor A. I. Prigogine observou: “As crises são um fator constante, parte integrante da vida de nossa sociedade, estado, economia em todos os níveis – do governo central a organizações específicas. Esse tipo de desenvolvimento de “crise” também impõe requisitos especiais à gestão. Ainda estamos adotando no exterior e construindo sistemas de gestão pensados para um desenvolvimento diferente e sustentável.” A principal diferença entre os negócios domésticos são as condições de crescente incerteza interna e externa.
Outro conhecido especialista em consultoria de gestão russo, Igor Altshuler, disse que gerentes e consultores há muito concordam que qualquer crise é uma chance de mudança, é “um estágio natural inevitável de desenvolvimento, caracterizado pelo esgotamento de alguns recursos e pela busca de novos, que, por sua vez, também se esgotarão. Isso é “apenas” uma transição de um modelo de negócio para outro, um “momento da verdade” e se livrar de ilusões, uma recuperação, ainda que de forma dolorosa.
Quais são as condições básicas para uma mudança bem-sucedida?
Em Real Time Strategic Change, Robert F. Jacobs apresentou uma fórmula muito interessante:
C \u003d A x B x D\u003e X,
onde C é a probabilidade de sucesso da mudança,
A - insatisfação com o estado atual das coisas,
B - uma declaração clara do estado que deve vir após a mudança,
D - primeiros passos concretos em direção ao objetivo,
X é o custo de fazer alterações.
Essa fórmula mostra a influência dos seguintes fatores: a necessidade de mudança, a clareza dos objetivos finais e os passos específicos para alcançá-los.
Para que a mudança seja aceita, as pessoas devem estar convencidas de que o status quo não é bom (A) e, portanto, a mudança é necessária. B dá uma ideia de como as pessoas seriam melhores se apoiassem a mudança; e D convence que o avanço em direção ao objetivo não é apenas possível, mas já está acontecendo, trazendo resultados positivos. Claro, desde que o custo das mudanças seja calculado corretamente e justificado economicamente. Afinal, focar em aspectos mais fáceis e negligenciar o lado financeiro pode levar ao fracasso até mesmo de reformas muito úteis.
E ainda, pode-se supor que o mais importante dos membros dessa equação é A, que desperta na organização um senso de necessidade de mudança, sem a qual ações posteriores são impossíveis.
Noel M. Tichy é professor da University of Michigan School of Business e coautor de um livro sobre transformação na GE: Control your Destiny or Someone Else Will. a necessidade de mudança é “emocionalmente o aspecto mais traumático e assustador” de qualquer grande mudança organizacional. Em sua opinião, esse estágio do processo de transformação se torna tão doloroso e assustador, em parte porque as pessoas precisam atingir algum grau de intensidade emocional antes de estarem prontas para a mudança. Determinar este nível é difícil. Daryl Conner (Daryl Conner) acredita que esse estado é alcançado principalmente por uma sensação de desesperança. Ele entendeu muito quando viu no noticiário uma entrevista com um sobrevivente de uma explosão e incêndio em uma plataforma de perfuração no Mar do Norte. Andy Moken, um capataz de perfuração, saltou de uma plataforma em chamas tão alta quanto um prédio de 15 andares em um mar frio, cuja superfície estava coberta de óleo em chamas e detritos.
Ele fez isso não porque tinha certeza da salvação. Ele pulou porque não tinha escolha. Segundo Konner e muitos outros especialistas, essa desesperança é uma das condições necessárias para a mudança. Se você quer que as pessoas aceitem a mudança, não dê a elas uma escolha. Para que eles mergulhem no mar frio, escuro e assustador da mudança, você precisa aquecer a situação - incendiar a plataforma outrora conveniente, escrevem Joseph e Jimmy Boyett, comentando sobre este caso.
Não basta apenas empurrar algumas pessoas que trabalham na organização para “saltar”. Uma mudança bem-sucedida requer convencer quase todos os trabalhadores, 75% dos gerentes e praticamente todos os executivos da organização.
Mas como convencê-los? Afinal, até que a crise estoure ou não seja provocada, o que, naturalmente, é extremamente difícil para um líder decidir, as pessoas simplesmente não veem motivo para mudar alguma coisa. Deve haver pelo menos uma sensação de insegurança. Os gatilhos desse sentimento podem ser, por exemplo:
A próxima condição para o sucesso das mudanças: - criar uma visão clara do futuro para as pessoas para que elas entendam como sua vida vai mudar.
É necessário transmitir de forma clara e clara aos colaboradores a missão da empresa, mostrar a todos o seu contributo pessoal para a causa comum. Isso é necessário para a formação de equipes e concentração de esforços. Sem uma visão adequada do propósito, os esforços de transformação podem facilmente desmoronar em uma série de projetos confusos, inconsistentes e demorados. Mas deve-se notar que um mal ainda maior do que a falta de visão pode ser sua profanação, quando, nas palavras de John Kotter, tudo "se reduz a escrever slogans publicitários de carros de choque primitivos como "organização cíclica orientada para o consumidor" ou "organização reestruturada". Esses chavões causam ridículo, levam a um profundo cinismo e alienação. Na maioria das vezes, essa situação ocorre quando a criação da missão foi simplesmente uma homenagem à moda ou uma resposta a desafios de curto prazo da concorrência. Até que haja uma compreensão clara e distinta do objetivo para o qual a organização precisa ser levada, as transformações nem devem começar. É melhor então não levá-lo a lugar algum, do que forçar as pessoas a irem em direção a um objetivo ilusório ou inicialmente falso. Na verdade, a meta é definida pelos valores centrais da empresa, portanto, a definição de uma nova meta deve levar em consideração o sistema de valores existente. Caso contrário, uma reação negativa às reformas pode não apenas detê-las, mas também levar ao colapso da empresa. Donald N. Sull em Revival of the Fittest. Por que boas empresas vão mal e como grandes gerentes as refazem fornece muitos exemplos tristes. Ele acredita que o colapso real da Arthur Andersen também foi resultado de uma transformação que contrariava os valores tradicionais. Arthur Andersen certa vez criou uma empresa cujo nome era considerado sinônimo do conceito de "integridade profissional"... A empresa tornou-se uma das maiores do setor. Deve-se notar que sua reputação foi baseada em grande parte na integridade financeira dos sócios. E, em seguida, foi introduzida a regra “2X”, segundo a qual “os sócios de auditoria tinham que trazer o dobro da receita de outros tipos de serviços do que da atividade principal de auditoria. Isso levou ao fato de que a empresa estava envolvida em vários grandes escândalos financeiros (Waste Management inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation e, é claro, Enron) porque os princípios originais de integridade e independência foram violados.
Vamos supor que a direção da empresa tenha uma ideia de qual direção seguir, e isso não contradiz os valores centrais da empresa. Se, ao mesmo tempo, os funcionários não estiverem a par dos planos para o futuro brilhante da empresa, a comunicação entre eles e a administração será interrompida. E sem comunicação, nenhuma visão significa nada. Podemos dizer que não é nem a visão em si que desempenha um papel decisivo, mas a forma como é comunicada aos colaboradores. Existem algumas leis de "consertar" a visão. Deve ser claro e compreensível na forma e no conteúdo, carregar uma carga positiva, ser motivador e encorajador à ação. O problema não está apenas em criar a visão “certa”, mas também em aderir à estratégia geral de comunicação.
Comunicação deficiente e (ou) inadequada é uma das principais razões que os especialistas citam para o fracasso das tentativas de mudança, e o papel da comunicação no processo de mudança é reconhecido não apenas pelos especialistas, mas também por seus clientes. Por exemplo, a Wyatt Company pediu a executivos seniores de 531 empresas que passaram recentemente por uma grande reestruturação para identificar o único fator que eles mudariam em seus esforços de reorganização. A grande maioria dos gerentes de alto escalão disse que gostaria de mudar a maneira como informam seus funcionários sobre a reestruturação.
Então, qual é o segredo para uma comunicação bem-sucedida? Cotter aconselha:
Pasmore acrescenta que grande parte do esforço de comunicação pode ser combinado com o treinamento dos funcionários. Se você quer que eles entendam a necessidade de mudança, que imaginem o próprio processo de transformação, então você deve prestar atenção ao que as pessoas precisam saber sobre a empresa.
Os funcionários precisam receber as informações que os gerentes têm. Eles devem entender as demonstrações de fluxo de caixa, demonstrações de resultados e balanços; conhecer os fatores cujo impacto aumenta ou diminui indicadores em relatórios e balanços; entender o verdadeiro significado dos números e ter clareza sobre a posição atual da empresa em relação ao passado e sua posição em relação aos concorrentes.
O pessoal deve ter uma compreensão das ameaças que a organização está enfrentando e como lidar com essas ameaças, incluindo a compreensão do significado de quaisquer planos. Além disso, as pessoas devem ser informadas sobre quais outras opções foram consideradas antes de tomar a decisão de fazer este curso, bem como os critérios que nortearam as decisões, os limites de risco aceitável, bem como as consequências de tomar decisões errôneas.
As pessoas precisam conhecer as expectativas do consumidor e a melhor forma de atender a essas expectativas.
O pessoal também deve receber o conhecimento básico da economia global, uma compreensão dos custos de fazer negócios, o custo dos pacotes de compensação social.
As pessoas precisam saber qual sistema técnico é usado para produzir bens e serviços, como funciona e por que é assim, e não de outra forma, para apresentar possíveis alternativas técnicas.
É necessário incutir nas pessoas as habilidades de comunicação social, a capacidade de resolver conflitos, ouvir os outros e ser capaz de falar em público.
Ao fornecer informações honestas, fazendo tudo o mais abertamente possível, a atitude cética e cautelosa dos funcionários em relação ao processo de mudança pode ser evitada. Para se livrar do medo e da resistência à mudança, um dos postulados mais óbvios e importantes na implementação da mudança deve ser levado em conta: as pessoas não resistem às suas próprias ideias.
Claro que o conselho para envolver os colaboradores na tomada de decisões não é novidade, a participação é há muito tempo um meio eficaz e um elemento fundamental na implementação de mudanças tanto a nível organizacional como individual. Normalmente, o grupo de iniciativa faz mudanças. E a maioria dos gerentes de nível médio, trabalhadores e funcionários permanecem praticamente fora do processo de planejamento. E quando as propostas de reorganização são anunciadas, os funcionários não querem ir onde a equipe do projeto os chama. E por que eles iriam querer? Pessoas de equipe do projeto participaram criativamente do processo, tornaram-se, pela definição de Pasmore, cidadãos ativos da corporação, defensores da mudança. Mas todos os outros - gerentes de nível médio, outros funcionários - permaneceram fora do processo. Como evitá-lo? De fato, é preciso reunir todos – de cima para baixo – durante três dias e envolver todos no processo de transformação revolucionária. Isso é o que alguns gurus da administração chamam de mudança estratégica em tempo real, e outros chamam de conferências de busca do futuro. A essência dessas medidas é o envolvimento simultâneo de todos os funcionários no processo de tomada de decisões sobre mudanças. Marvin R. Weisbord o descreve como planejamento participativo, onde todos estão focados em resolver os problemas imediatos. Mariott, 3M, Ford e muitos outros recorreram a tais conferências em sua prática. E estes são eventos realmente grandes. Por exemplo, em uma dessas reuniões da Ford em 1994, todos os 2.200 funcionários da fábrica de montagem de Dearborn participaram. As questões abordadas nessas conferências dizem respeito aos principais problemas da empresa e à necessidade de fazer algumas mudanças para ter sucesso no futuro. De facto, os trabalhadores são levados à necessidade de mudança, à definição de um futuro comum e à obrigação de dar alguns passos para a implementação do plano desenvolvido: a implementação das próprias mudanças. É difícil calcular o sucesso econômico de tais ações, já que as atividades de toda a organização estão paralisadas por um tempo, mas esse método conquistou uma adesão incrível entre os especialistas ocidentais. Isso se deve às vantagens muito específicas de tais conferências, o cumprimento de quatro condições para o sucesso das mudanças ao mesmo tempo:
Além disso, as mudanças acontecem mais rapidamente e são percebidas pelos colaboradores como parte de suas atividades diárias.
Obviamente, nem sempre é possível envolver todos os funcionários na discussão das mudanças: os custos de tempo e material podem tornar essa tarefa simplesmente irreal. Neste caso, você deve trabalhar com o máximo possível um grande número pessoas, criar grupos de iniciativa, uma espécie de "centros" para a formação do espaço de informação. Basta que 7 a 10% das pessoas se inspirem (claro, aquelas cujas opiniões são levadas em consideração), então há esperança para a implementação bem-sucedida das mudanças planejadas. A alta direção deve estar envolvida, pois o comprometimento dos líderes com as novas metas depende da disposição de todos os funcionários em segui-las. Como mostra Kotter, o pré-requisito para o sucesso é a presença à frente da empresa de um líder que reúna as seguintes qualidades:
Para tornar a mudança bem-sucedida, construa uma coalizão forte e orientada para a mudança com a alta administração. Sem um líder, as mudanças são impossíveis, mas um líder sozinho não é capaz de realizar grandes transformações organizacionais. Ele precisa de uma equipe de suporte - altos e médios gerentes, especialistas técnicos altamente qualificados, bons administradores e líderes de opinião.
John Kotter e David Conner resumem as características de tal coalizão. Para legitimar a mudança e superar a resistência daqueles que podem bloquear sua implementação, um número suficiente de pessoas-chave na organização deve apoiar ativamente a mudança. Os membros da coalizão governista devem compartilhar a insatisfação aguda com o status quo. Entre as pessoas que apoiam a mudança, deve haver acordo sobre a visão do futuro.
Para que a equipe de suporte tome decisões informadas e racionais, deve incluir pessoas que representem os diferentes pontos de vista existentes na organização. Os membros da equipe de suporte devem ter boa reputação na empresa, gozar de autoridade para que os funcionários ouçam sua opinião.
A coalizão de defensores da mudança deve controlar os recursos-chave (tempo, dinheiro, pessoas) que são necessários para o sucesso, bem como o sistema de recompensas e punições na organização, e estar preparada para usar ambos para alcançar as mudanças comportamentais necessárias para realizar a mudança. mudança.
Os membros da coalizão devem apreciar os sacrifícios pessoais que as pessoas terão que fazer para que a mudança aconteça e mostrar empatia por aqueles que perderão com a mudança, demonstrar apoio público à mudança em palavras e ações. Eles devem se reunir com indivíduos e grupos influentes e transmitir a eles seu compromisso com a mudança, comprometer-se a "participar da longa corrida". Eles precisam entender que a mudança leva tempo e sacrifício, e que as ações de curto prazo que entram em conflito com os objetivos de mudança de longo prazo devem ser rejeitadas.
Em quem essa coalizão deve consistir? Kotter acredita que "uma coalizão de todos os gerentes - mesmo que sejam gerentes de primeira classe e pessoas bonitas- condena muitas aspirações de mudança ao fracasso. Também é perigoso fazer uma equipe apenas de líderes visionários carismáticos: eles podem “perder o chão sob seus pés”. É claro que deve haver visionários e gerentes nas equipes que respeitem mutuamente as habilidades e habilidades uns dos outros. E tudo isso é "iluminado" pela visão da alta administração. Isso é o ideal. Mas é por isso que ele é um ideal pelo qual lutar. E para aproximá-lo é preciso cumprir a condição D da fórmula para mudanças bem-sucedidas: alcançar resultados reais no trabalho e sucesso no estágios iniciais o processo de mudança.
Programas de mudança bem-sucedidos começam com resultados visíveis, tangíveis e práticos, e quanto mais cedo eles aparecerem, melhor. Jon R. Katzenbach, diretor da consultoria McKinsey & Company e coautor de Real Change Leaders, escreve que um dos principais problemas com programas de mudança é a ambiguidade ou metas de formulação imprecisas. Com muita frequência, o sucesso de um esforço organizacional é medido por métricas como o número de equipes mobilizadas, o número de ideias geradas etc. Isso é totalmente errado. “As metas do programa não podem ser ações. As metas devem ser os resultados das atividades da empresa para seus clientes, funcionários ou acionistas, diz Katzenbach. William Pasmore enfatiza que os resultados devem ser visíveis: “Mudar em uma organização é principalmente torná-la mais eficiente. Quanto mais óbvia a conexão entre o que fazemos e os resultados, mais energia, mais comprometimento, mais entusiasmo criaremos no processo de mudança. Se a conexão entre esforços e resultados for vaga, não óbvia, então certamente encontraremos resistência, apatia, ou receberemos o apoio de marginais insanos, ou seja, encontraremos algo de que não precisamos. Em vez disso, devemos... estabelecer o objetivo de aumentar a eficiência. E então mude tudo o que precisa ser mudado para alcançar esse resultado.
Obviamente, se as mudanças forem realizadas em uma pequena empresa, os resultados não poderão ser esperados por muito tempo: o período desejado é de cerca de 6 meses. “A maioria das pessoas”, diz Kotter, “não fará uma longa viagem até ver evidências irrefutáveis dentro de 6 a 18 meses de que a viagem está produzindo os resultados esperados. Sem sucessos rápidos, muitos trabalhadores desistirão e se juntarão aos que resistem ativamente.” O sucesso rápido é muito útil no processo de mudança. Por exemplo, eles:
Os resultados rápidos são muito convincentes. Kotter dá vários exemplos do que considera bons sucessos rápidos: “Quando uma tentativa de reestruturação promete que a primeira redução de custos ocorrerá dentro de doze meses, e ocorre dentro do prazo previsto, é um sucesso. Quando uma reorganização reduz a primeira fase do ciclo de desenvolvimento de um novo produto de dez para três meses, é um sucesso. Quando uma rápida aquisição e integração rápida de uma empresa recém-adquirida é feita tão bem que a Business Week publica um artigo elogioso, é um sucesso."
Só Donald Sall alerta para a armadilha do sucesso que faz com que as empresas fiquem inertes. Ele dá um exemplo da transformação malsucedida da Compaq Computer. Parece que fizeram tudo certo: consolidaram o conceito de transformações com metas específicas de planejamento e promessas firmes de cumpri-las, respaldadas por ações decisivas. Houve até bons resultados que puderam ser quantificados. No entanto, então a mentalidade "quantitativa" tornou-se uma armadilha da qual a empresa não podia mais sair. Resultados concretos e a corrida pelo concorrente "estratégico" Dell não permitiram ver uma nova estratégia de foco em soluções de sistemas da IBM, motivo da derrota da empresa.
A especificidade das metas e seu foco nos resultados leva, por sua vez, à localidade das mudanças. E as organizações são compostas de partes interdependentes que realmente se assemelham a um organismo vivo em complexidade e interconectividade. Portanto, é muito difícil fazer mudanças locais. Mesmo que isso aconteça, é improvável que tais mudanças sejam produtivas. Se uma coisa muda em uma organização, então, no final, quase tudo tem que mudar. Como diz Peter Senge, “os problemas organizacionais estão em algum lugar entre o ambiental e o pessoal. Por que vemos nossas organizações como estruturas rígidas e não como comunidades?. Há mais de 25 anos que penso nisso e cheguei à conclusão de que precisamos perceber que somos parte da natureza e inseparáveis dela. Olhe para trás e considere por que a maioria das tentativas de reforma falhou? Aqui está a explicação mais provável: as empresas são na verdade organismos vivos, não máquinas." Se você aceitar esse ponto de vista, será muito mais fácil planejar mudanças. De qualquer forma, a prática mostra que mesmo melhorias significativas em uma área separada, se não se expandirem ainda mais, levam não a uma melhoria, mas a uma deterioração do desempenho geral no longo prazo.
As mudanças devem ser holísticas e realizadas, se possível, de forma síncrona. Cada vez mais, há uma opinião de que uma mudança em grande escala e complexa é mais fácil de fazer do que uma pequena e gradual. Então pense, por exemplo, em Richard Farson (Richard Farson), autor do livro "Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership" ("Gestão do Absurdo: Paradoxos da Liderança") e James Champy (James Champy), autor do livro livro “Reengineering Management: The Mandate for New Leadership” (“Gestão de Reengenharia: Um Novo Mandato de Liderança”). Ambos os especialistas insistem que "quanto maior a escala da mudança, maior a chance de sucesso". Champi argumenta que, se mudanças em larga escala começarem a ocorrer em uma organização, haverá inevitavelmente problemas sérios com a cultura corporativa da empresa, em especial, com o estilo de gestão. São esses problemas associados à administração de uma empresa que, em muitos casos, tornam a mudança incremental quase impossível.
Claro, é melhor construir do que reconstruir, então Pasmore aconselha a abordagem de ambos " ardósia limpa", permitindo-nos abandonar as velhas convenções que regem a forma como o trabalho é feito: "Você pode pedir às pessoas que mudem, mas se não formos capazes de remodelar as estruturas e sistemas ao nosso redor, muitos comportamentos antigos serão alimentados e novos tipos de comportamento não são recompensados. Sistemas de remuneração, estilos de liderança, estruturas de trabalho, tecnologia, políticas da empresa - todos esses fatores, permanecendo inalterados, simplesmente contribuem para devolver as pessoas ao estado em que estavam antes do início do processo de mudança ... desejam em habilidades que facilitem a adaptação. Ou faça mais conversas estimulantes. Ou reconstrua o processo novamente. Mas, na maioria dos casos, é realmente necessário mudar tudo ao mesmo tempo - como se estivéssemos construindo uma organização do zero. Não se deve esquecer que, na maioria das vezes, a crise de uma empresa é causada pelas atividades dos gestores, e as mudanças necessárias só podem ser feitas abandonando os erros anteriores. E, como escreve Kotter, “a transformação geralmente começa apenas quando um recém-chegado assume uma posição-chave na liderança que não precisa de uma desculpa para suas ações cometidas no passado”. A experiência confirma que os gerentes seniores muitas vezes, especialmente no final de seu período de atividade, não estão inclinados a implementar mudanças em grande escala. E não é só que alguém tem que assumir a responsabilidade pelo necessário Ação decisiva, riscos, perigos, tempo e custos. Em muitos casos, segundo o especialista, os gestores têm medo "de serem acusados de serem os culpados dos problemas que agora apontam e, por isso, querem fazer mudanças". Essa situação pode ser superada mudando a abordagem centrada no problema para a orientada para a solução de problemas. É a abordagem centrada no problema que gera conflito e incerteza. A análise de problemas é certamente necessária, mas não deve se transformar em um jogo de culpa, caso contrário a equipe pode perder o clima criativo e a energia necessária para realizar as mudanças. E com uma abordagem de resolução de problemas, há uma transformação dos problemas em objetivos, sua formulação conjunta. As metas "sobrepõem-se" a todos os problemas conhecidos da empresa. Isso permite que você alcance a consistência de metas que é necessária para uma transformação holística.
Deve-se notar que tais medidas de "consciência" de si mesmo e de seus próprios objetivos levam ao próximo estágio no desenvolvimento da empresa - a criação de uma organização que aprende. Nesta fase, assim como para um indivíduo, as mudanças ocorrem de forma consciente, o que torna o processo de sua implementação menos traumático. De fato, a verdadeira mudança organizacional não é possível sem aprendizado, quando a organização não apenas começa a fazer algo de uma nova maneira, mas há um processo de construção da capacidade de implementar mudanças futuras. Como Peter Senge escreve em The Dance of Change, mudar estratégias, estruturas e sistemas não é suficiente, a menos que seja acompanhado por uma mudança na mentalidade que gera essas estratégias, estruturas e sistemas. Em geral, a criação de uma organização de aprendizagem é considerada por muitos “gurus” de gestão como a chave do sucesso não só na implementação de mudanças, mas também em toda a vida das empresas. Mas este é um tema para um estudo à parte.
As pessoas resistem à mudança porque parece ser uma ameaça ao comportamento habitual, status ou recompensas materiais.
As pessoas resistem à mudança porque parece ser uma ameaça ao comportamento habitual, status ou recompensas materiais.
As principais razões para a resistência à mudança são:
Superando a resistência à mudança
A resistência à mudança às vezes é difícil de superar, mesmo quando não prejudica os trabalhadores envolvidos. No entanto, tentar fazê-lo é um elemento-chave no desenvolvimento de uma estratégia de mudança.
O primeiro passo é analisar o impacto potencial das mudanças, observando até que ponto elas afetam as pessoas no local de trabalho. Os resultados da análise devem mostrar quais aspectos das mudanças propostas podem ser apoiados por todos ou por funcionários individuais e quais causarão resistência. Na medida do possível, as potenciais reações hostis ou negativas das pessoas devem ser identificadas, levando em consideração todas as razões possíveis resistência à mudança listada acima. Deve-se tentar entender os sentimentos e medos das pessoas envolvidas sobre a mudança, a fim de dissipar preocupações infundadas e evitar ambiguidade tanto quanto possível. Ao realizar esta análise, o agente de mudança, por vezes referido como o "agente de mudança", deve estar ciente de que as novas ideias tendem a ser suspeitas, e deve criar as condições para discutir a resposta às propostas de forma a alcançar a compreensão completa das mesmas. .
O envolvimento no processo de mudança dá às pessoas a oportunidade de expressar e conter suas preocupações, bem como de fazer sugestões sobre a forma e os meios de mudança. O objetivo aqui é criar um “senso de propriedade” – o sentimento das pessoas de que podem conviver com essas mudanças, pois estiveram envolvidas em seu planejamento e implementação, ou seja, eles se tornaram suas mudanças. As pessoas geralmente aceitam o que ajudaram a criar.
As comunicações sobre as mudanças propostas devem ser cuidadosamente elaboradas e formatadas de forma clara para dissipar medos desnecessários. Todos os canais disponíveis de comunicação escrita – documentos escritos, boletins informativos e intranets – devem ser usados. No entanto, a ferramenta mais eficaz será uma comunicação cara a cara iniciada pelo gerente com os funcionários ou um sistema de briefing da equipe.
Modelos de mudança
Uma estratégia de gerenciamento de mudanças deve ser baseada na compreensão dos diferentes padrões de mudança. Eles fornecem uma estrutura dentro da qual as escolhas estratégicas podem ser feitas.
A maioria modelos famosos as mudanças foram desenvolvidas por Lewin (Lewin, 1951) e Beckhard (Beckhard, 1969). Thurley (1979) e Beer et al (1990) acrescentaram outras considerações importantes para a compreensão do mecanismo de mudança.
1. Levin
De acordo com Lewin (1951), os principais mecanismos para a gestão da mudança são:
2. Beckhard
De acordo com Beckhard (1969), um programa de mudança deve incluir os seguintes processos:
3. Turly
Thurley (1979) descreveu as cinco abordagens a seguir para o gerenciamento de mudanças:
1. Diretiva - a imposição de mudanças em situações de crise; ou quando outros métodos falharam - realizados por meio de gestão autoritária sem consulta aos trabalhadores.
2. Negociado - reconhece-se que o poder é distribuído entre o empregador e o empregado, e as mudanças exigem um processo de negociação, chegando a um compromisso e acordo antes do início da implementação.
3. Conquistar “corações e mentes” – fazer mudanças complexas nas atitudes, valores e crenças de todos os colaboradores. Essa abordagem "normativa" (ou seja, baseada na definição de que os gestores acham certo, ou "normal") visa alcançar o comprometimento e criar uma visão unificada, mas não exige envolvimento ou participação como elementos obrigatórios.
4. Analítico - uma abordagem teórica do processo de mudança usando modelos de mudança semelhantes aos descritos acima. É aplicado sequencialmente desde a análise e diagnóstico da situação, passando pelo estabelecimento de metas, desenho do processo de mudança, avaliação dos resultados até a determinação dos objetivos da próxima etapa do processo de mudança. Esta é uma abordagem racional e lógica. No entanto, a mudança raramente acontece tão suavemente quanto este modelo sugere. Emoções, política e pressões externas tornam difícil manter uma abordagem racional que pode estar certa no estágio inicial da mudança.
5. Baseado na ação - Reconhece-se que o comportamento dos gestores na prática diverge dos postulados deste modelo teórico analítico. As diferenças entre o pensamento gerencial e as ações gerenciais reais são quase completamente indistintas. As ideias dos gerentes não estão em desacordo com o que eles fazem. Portanto, na prática, o gerenciamento de mudanças geralmente é realizado usando a abordagem “preparar, apontar, disparar”. Essa abordagem típica da mudança começa com um amplo reconhecimento de que alguns problemas existem, embora esses problemas não estejam claramente definidos. A busca de possíveis soluções, muitas vezes por tentativa e erro, leva a um esclarecimento da natureza do problema, após o qual há um entendimento geral de uma possível solução ótima, ou pelo menos um esquema dentro do qual ela pode ser encontrada.
Beer et al (1990), em seu artigo clássico da Harvard Business Review "Por que os programas de mudança não fazem mudanças", sugeriram que a maioria desses programas é guiada por uma teoria de mudança que é fundamentalmente errada. Esta teoria afirma que as mudanças nas atitudes levam à modificação do comportamento. “Segundo este modelo, a mudança assemelha-se ao processo de conversão a outra fé. Assim que as pessoas "adquirirem nova religião", mudanças correspondentes inevitavelmente ocorrem em seu comportamento." Os autores acreditam que tal teoria conduz o processo de mudanças de volta:
“Na verdade, o comportamento individual é amplamente moldado pelos papéis organizacionais que as pessoas desempenham. A maneira mais eficaz de mudar o comportamento, portanto, é mudar o contexto organizacional no qual as pessoas desempenharão novos papéis, assumirão responsabilidades e criarão novos relacionamentos. Isso configura uma situação que, de certa forma, "impõe" novas atitudes e comportamentos às pessoas.
Os autores descrevem seis etapas para uma mudança efetiva que se concentra, como eles dizem, no “alinhamento de tarefas” – a reorganização das funções, responsabilidades e relacionamentos dos trabalhadores para resolver problemas organizacionais específicos em pequenas unidades cujas metas e objetivos podem ser claramente definidos. O objetivo dessas etapas sobrepostas é criar um ciclo autossustentável de comprometimento, coordenação e competência.
A seguir, uma descrição dessas etapas:
1. Mobilize o compromisso com a mudança por meio da análise colaborativa de problemas.
2. Desenvolver uma visão comum dos processos organizacionais e métodos de gestão para atingir metas (como, por exemplo, competitividade).
3. Estimular a adoção de uma nova visão, a competência para implementá-la e a integridade para disseminá-la.
4. Aumente a atividade de todos os departamentos, sem pressão de cima - não force essa tarefa, mas permita que cada departamento encontre seu caminho para uma nova organização.
5. Institucionalizar a atividade por meio de políticas, sistemas e estruturas formais.
6. Monitore e ajuste as estratégias em resposta a problemas no processo de atualização.
Orientação para planejar e implementar estratégias de gerenciamento de mudanças
As questões acima podem ser resumidas nas seguintes orientações para planejar e implementar estratégias de gerenciamento de mudanças:
- dependência da disponibilidade de recursos (falta de recursos necessários
- humano, tempo, financeiro
- pode interferir na implementação de mudanças);
— a capacidade e disposição dos gerentes de nível médio para apoiar a mudança (sem sua cooperação, as estratégias de mudança provavelmente falharão);
— a capacidade e a vontade do RH de realmente contribuir para a mudança, superando a indiferença ou atitudes negativas entre os funcionários (inclui a capacidade do RH de fornecer orientação, aconselhamento e treinamento, e o desenvolvimento de procedimentos simples e tecnicamente descomplicados).
Ecologia do conhecimento. A resistência à mudança muitas vezes se torna um sério obstáculo para a implementação de vários projetos: a introdução de novos sistemas de informação, técnicas de gestão, mudanças organizacionais e outros projetos que afetam o trabalho dos funcionários.
A resistência à mudança muitas vezes se torna um sério obstáculo para a implementação de vários projetos: a introdução de novos sistemas de informação, técnicas de gestão, mudanças organizacionais e outros projetos que afetam o trabalho dos funcionários.
O que é a resistência à mudança, de onde vem e como superá-la?
Negação, raiva, barganha...
Há um equívoco de que a resistência à mudança são as ações conscientes dos funcionários com o objetivo de garantir que tudo seja “como antes”. De fato, a resistência à mudança se deve à psicologia do comportamento humano e muitas vezes nem é percebida por eles.
A conhecida psicóloga Virginia Satir, que analisou como as pessoas percebem as mudanças em suas vidas, chamou sua fonte de "elemento estranho". Não importa o que seja. Isso pode ser um ataque de uma doença grave ou um novo líder com planos de longo alcance. O que eles têm em comum é que esses elementos estrangeiros privam uma pessoa da paz. As pessoas começam a sentir confusão e forte irritação devido ao fato de não sentirem mais o chão sob os pés e a estabilidade do futuro próximo. Segundo Satir, essa fase dolorosa é inevitável e depois dela há uma adaptação e posterior aceitação de uma nova realidade.
Outro modelo, descrito por Elizabeth Kubler-Ross em On Death and Dying, chegou aos livros didáticos de gerenciamento de mudanças. Kubler-Ross explorou a psicologia de pacientes condenados, mas, apesar disso, as descobertas de seu trabalho interessaram aos profissionais de gestão. Kubler-Ross identificou cinco estágios no estado psicológico de uma pessoa no caminho para a inevitabilidade: negação, raiva, barganha (o que posso fazer para mudar as coisas?), depressão e, finalmente, aceitação. Não necessariamente nessa ordem, mas um funcionário de uma empresa em mudança organizacional experimenta sentimentos semelhantes.
Na prática, a resistência à mudança se expressa não em ações intencionais contra a mudança, mas principalmente na redução da produtividade. Os funcionários não começam a fazer algo “para o mal”, mais frequentemente eles simplesmente param de fazer algo, ou fazem a coisa errada (eles agem por inércia, à moda antiga). E isso acontece não por intenção maliciosa, mas pelas características psicológicas do comportamento humano, em suas reações às mudanças.
Uma importante conclusão decorre disso - as pessoas não podem ser forçadas a não resistir. Você não pode ordenar "viver de uma nova maneira" - este é o primeiro erro que muitos implementadores cometem. O uso de métodos de comando por si só enfraquece os funcionários, torna seu futuro ainda mais vago. Só aumenta a resistência.
Portanto, a resistência à mudança é uma diminuição na produtividade ou no engajamento dos funcionários devido a expectativas negativas. O grau de resistência ou suporte no processo de mudança é descrito pela curva de mudança.
Antes do anúncio da mudança, o desempenho e o engajamento dos funcionários estão em uma média estável. Não há razão para mudá-lo.
No gerenciamento de mudanças, existem 5 estágios do processo de mudança:
Segue imediatamente após o anúncio da mudança.
“Por que mudar algo, então está tudo bem” - é o que todos sempre dizem quando ouvem falar de mudanças pela primeira vez, quando os motivos, objetivos e consequências das mudanças não são claros.
“Antes era melhor”, “Aqui no nosso sistema anterior” e assim por diante. Os funcionários têm medo de que as mudanças os tirem da zona de conforto e tenham que fazer algum tipo de esforço. Os funcionários estão tentando de todas as maneiras provar que costumava ser melhor.
Não raramente, a resistência nesta fase assume formas histéricas. Este é um período de debate improdutivo.
É nesta fase que os projetos falham!
À medida que a resistência cessa, os funcionários caem em um "estado de parada" - uma forma de depressão na qual a pessoa não faz nada. Nesta fase, há uma consciência da inevitabilidade da mudança. Os funcionários analisam as possíveis consequências, entendem o que é exigido deles.
Nesta fase, os funcionários precisam de um feed de informações, uma indicação clara do que precisa ser feito e o que não é, quem é responsável pelo quê. Se não for esse o caso, o projeto vai por água abaixo.
Depois que os funcionários percebem e aceitam a inevitabilidade da mudança, eles começam a procurar os benefícios de uma nova situação para si mesmos. Abrindo benefícios e perspectivas formam otimismo em relação às mudanças, os funcionários tornam-se apoiadores da mudança.
Novas regras, ferramentas e procedimentos estão se tornando a norma, os funcionários entendem que abrem novas oportunidades e permitem que eles resolvam problemas de forma mais eficaz.
Três fatores são críticos para superar a resistência à mudança: Pessoas, Motivação e Informação.
A atitude em relação às mudanças é baseada na escala dos valores humanos: se o valor mais alto para ele é a segurança e a estabilidade, ele evitará quaisquer mudanças, se o crescimento e o desenvolvimento forem importantes para ele, ele as acolherá. De acordo com a atitude das pessoas em relação à mudança, os sociólogos dividem todas as pessoas em grupos:
A. 2% - "resistindo" (não quero mudar nada)
B. 14% - "aguardando" (medo de errar, exige comprovação)
C. 34% - "maioria inerte" (tentar identificar erros e ameaças, requer verificação preliminar)
D. 34% - "maioria menos inerte" (tentando identificar novas oportunidades, participar da discussão)
E. 14% - "testadores" (gostam de novas ideias e perspectivas; estão prontos para experimentá-las, não compram um "produto", mas uma "promessa", esforçando-se para estar na vanguarda)
F. 2% - "inventores por natureza" (pensam sempre de uma forma nova e querem mudar tudo)
Dependendo do grupo ao qual os funcionários pertencem, o motivo para ingressar na transformação será diferente para eles. As formas de superar a resistência para eles também serão diferentes.
16% das pessoas (E,F) são inovadoras. É bom quando a equipe de implementação é composta por essas pessoas - isso garante o sucesso da transformação. A motivação dos inovadores é “conseguimos”, “somos os primeiros”.
34% (D) - inerte, estabilidade de valor e imutabilidade, mas não são avessos ao aproveitamento de novas oportunidades. Esses funcionários precisam demonstrar quais benefícios e novas oportunidades receberão das inovações. Talvez para alguém seja uma nova posição ou um novo emprego. Para este grupo, em primeiro lugar, as perspectivas pessoais são importantes.
34% © são inertes, cautelosos, com medo de piorar, assim como para o grupo D, em primeiro lugar, é importante para eles o impacto das mudanças sobre eles pessoalmente. Para esse grupo de funcionários, é necessário mostrar que nada mudará fundamentalmente em sua vida: salário, chefe, deveres - em geral, tudo será como agora, alguns detalhes mudarão. Em estado de calma, esses funcionários seguirão o grupo D, vendo que nada lhes acontece e aceitando, depois deles, todas as mudanças.
14% (B) - até o último considerará todas as alterações um erro e uma má ideia. Esses funcionários, como regra, não influenciam ativamente o curso das mudanças. Mas é muito importante que eles não estejam na equipe de implementação. Uma dessas pessoas na equipe é capaz de interromper todo o processo.
2% (A) - militantes retrógrados. Mesmo quando tudo já aconteceu, eles serão nostálgicos pelos velhos tempos. É muito importante conhecer esses funcionários em sua empresa. É melhor enviá-los de férias durante as mudanças para evitar sua influência destrutiva.
Uma das principais tarefas da equipe de implementação é encontrar os benefícios das mudanças para literalmente todos os funcionários afetados por essas mudanças. Deve ser claramente entendido que as mudanças são estressantes para os funcionários e apenas a motivação certa pode ajudar a lê-lo. A natureza dessa motivação depende de qual dos grupos de atitudes em relação às mudanças o funcionário pertence.
Muitas vezes, no processo de mudança, o papel da comunicação é muito subestimado. É preciso ver como uma equipe de revolucionários desenvolve algo por muito tempo, depois anunciam a todos que precisam viver de uma nova maneira. Esta é uma tática errônea, na maioria das vezes, leva a todos os tipos de perdas.
Um sistema organizacional é uma comunidade de pessoas. Não há necessidade de ter ilusões. O trabalho do "grupo de revolucionários" será conhecido quase imediatamente. E na ausência informações oficiais sobre seu trabalho, será substituído por especulações e rumores que não serão nada positivos. As pessoas geralmente tendem a se preparar para o pior, e em nosso país ainda mais. Com isso, quando as mudanças forem anunciadas, elas já terão uma imagem negativa, a maioria inerte já estará se opondo às mudanças.
Portanto, é importante começar a comunicar as mudanças imediatamente, mesmo no início da preparação para elas. É necessário dar uma explicação razoável de sua necessidade, os objetivos perseguidos pelas mudanças e indicar aproximadamente o prazo.
Você não precisa entrar em todos os detalhes, mas precisa transmitir a mensagem de que a mudança será positiva e benéfica, o que o ajudará a superar a resistência à mudança mais tarde. Publicados
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A implementação da direção de desenvolvimento escolhida envolve mudanças organizacionais. Os funcionários da organização (ou pelo menos alguns deles) resistem a essas mudanças. Não há nada de surpreendente em tal resistência: a maioria das pessoas teme rupturas revolucionárias no modo de vida usual e também tem sua própria ideia de como implementar a estratégia. Grupos diante da necessidade de mudança se deparam com o fato de que conexões informais, canais de comunicação, estereótipos comportamentais se tornarão diferentes. Conseqüentemente, eles respondem prontamente aos pedidos de resistência à mudança. Essa resistência por parte de indivíduos e grupos pode ser um impedimento significativo. A ameaça dessa força depende de muitas razões (Tabela 2.1):
Tabela 2.1 Razões para resistência à mudança
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Causa |
Efeitos |
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interesse egoísta |
Esperando perdas pessoais da mudança |
O grau de perigo é baixo. É possível criar grupos de pressão pelo fracasso das inovações |
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Entendendo mal as consequências da mudança |
Baixo grau de confiança nos gerentes que estabelecem um plano de mudança, falta de informações confiáveis |
O grau de perigo é alto. Possíveis rumores, fofocas |
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Percepção diferente da inovação |
Percepção inadequada dos planos; falta de informações confiáveis |
Possível desacordo aberto da equipe |
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Perda de prestígio |
O medo das pessoas de que a antiga competência permaneça |
A resistência pode ser eliminada por meio de conversas e envolvimento na tomada de decisões |
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violação de hábitos, tradições e valores |
Falta de informação sobre os benefícios das inovações que quebram tradições estabelecidas |
As consequências são eliminadas através de conversas |
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Ter queixas passadas |
Falta de ação para resolver mal-entendidos passados |
As consequências são eliminadas pela eliminação de queixas passadas |
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Medo de surpresas que podem acompanhar a mudança |
Inerente às pessoas um senso de ceticismo, uma atitude negativa em relação a qualquer mudança |
As consequências são mitigadas por meio de conversas antes que as mudanças sejam anunciadas |
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Dúvidas sobre a tecnologia da mudança |
Falta de confiança na competência dos iniciadores de mudança |
As consequências podem ser eliminadas atraindo especialistas cuja competência não suscite dúvidas entre os funcionários |
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Compromisso com um grupo informal |
As consequências são eliminadas como resultado de discussões coletivas |
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situações inesperadas |
O impacto inesperado de um evento em outro |
As consequências podem ser eliminadas através do uso de uma abordagem de cenário no desenvolvimento de tecnologias para a mudança |
O interesse egoísta é a principal razão pela qual as pessoas resistem à mudança no nível organizacional. De uma forma ou de outra, o egoísmo é inerente a cada pessoa. Essa qualidade, por sua universalidade e naturalidade, não é muito perigosa, mas seu desenvolvimento pode levar ao surgimento de grupos informais cuja política visará garantir que a mudança proposta não possa ser implementada.
A incompreensão das metas e objetivos da mudança geralmente surge do fato de que as pessoas não são capazes de avaliar as consequências da implementação da estratégia. Muitas vezes, a razão para isso é a falta de informações suficientes sobre os objetivos e formas de implementação da estratégia. Essa situação é típica de organizações onde o grau de confiança nas ações dos gestores é baixo.
Diferentes avaliações de impacto estão associadas a diferentes percepções de objetivos e planos estratégicos. Gerentes e funcionários podem perceber o valor da estratégia para a organização e para os grupos intraorganizacionais de diferentes maneiras. Ao mesmo tempo, os "estrategistas" muitas vezes acreditam injustificadamente que os funcionários veem os benefícios da implementação da estratégia da mesma forma que eles, e que todos têm as informações adequadas para se convencerem de seus benefícios, tanto para a organização quanto para cada funcionário. da implementação da estratégia.
Muitas pessoas têm uma baixa tolerância a qualquer tipo de mudança por medo de não serem capazes de aprender novas habilidades ou novo emprego. Essa resistência é mais característica da introdução de novas tecnologias, métodos de vendas, formulários de relatórios etc.
Para entender como responder à resistência, é necessário identificar o nível ao qual essa resistência corresponde. Existem os seguintes níveis:
nível macro;
resistência de nível industrial;
nível organizacional;
nível de grupo;
nível individual.
Compreender o nível em que a resistência ocorre e como ela é caracterizada permite ao gestor direcionar os esforços na direção certa. Cada um desses níveis tem suas próprias características de resistência. Por exemplo, no nível organizacional, fatores estruturais e culturais contribuem para uma forte resistência. A estrutura e a cultura existentes não podem se adaptar rapidamente a novos requisitos estratégicos e mudanças. Isso se deve ao fato de que as mudanças culturais e estruturais só são possíveis por um longo período de tempo e exigem grandes dispêndios de recursos humanos.
Ao projetar mudanças, deve-se ter em mente que a corporação inclui não apenas grupos formais (departamentos, departamentos, setores etc.), mas também informais, por exemplo, grupos de “veteranos” da organização ou usuários ativos da Internet. A ampla cobertura da intenção estratégica e a consulta antes da implementação da estratégia podem ajudar a reduzir a resistência do grupo e revelar o que realmente preocupa as pessoas sobre a estratégia proposta. Isso pode exigir a transferência dos resultados do diagnóstico organizacional para os departamentos e grupos da organização que são diretamente afetados pela mudança estratégica; realização de seminários, debates e outros eventos coletivos.
Formal e grupos informais a que pertencem os colaboradores que possuem determinadas visões sobre a estratégia de mudança, influenciam decisivamente a posição do indivíduo - membro do grupo que ele ocupará e defenderá no desenho e implementação de mudanças. No entanto, mesmo que o grupo de referência (ou seja, aquele cujas normas e valores são compartilhados pelo indivíduo) apoie a estratégia de mudança, alguns funcionários podem abrigar preocupações pessoais sobre o impacto dessas mudanças em sua posição futura na organização, carreira , realização de aspirações e perspectivas de promoção . Para ajudar um funcionário a entender o que está acontecendo e reconsiderar sua atitude em relação às mudanças, geralmente é necessário trabalho individual com ele para explicar os benefícios e benefícios que ele receberá pessoalmente como resultado da implementação da estratégia.
A resistência facilmente reconhecível à implementação de uma estratégia não é muito comum. Na maioria das vezes, há a necessidade de lidar com potenciais conflitos e impasses em todos os níveis. Elas surgem do fato de que diferentes grupos tentam defender seus próprios interesses, utilizando para isso o próprio processo de mudança. Isso pode assumir a forma de oposição a uma mudança específica. Em essência, a mudança é o foco de tensões constantes e inevitáveis entre indivíduos, organizações, grupos e departamentos. Os problemas que devem ser enfrentados, os conflitos subjacentes com os quais o gerente deve lidar, podem ter pouco a ver com a mudança específica que está sendo proposta. O interesse e o entusiasmo das pessoas por uma estratégia proposta podem ter mais a ver com os benefícios pessoais que gostariam de receber do que com os benefícios organizacionais que a mudança deve trazer. A análise do campo de força é uma ferramenta para ajudá-lo a tomar a ação certa para superar a resistência. Esta é uma análise dos fatores ou forças que impulsionam e promovem a mudança ou, inversamente, a suprimem. Essas forças podem se originar tanto dentro quanto fora da organização, do comportamento das pessoas com base em suas avaliações, mentalidades, sistemas de valores, ou nos sistemas e processos, recursos que existem e impulsionam a capacidade de mudança produtiva da organização.
O modelo de "campo de força" de K. Levin representa a situação atual como um equilíbrio dinâmico controlado por muitos fatores que deixam tudo como está. Para avançar em direção ao objetivo, é necessário avaliar a resistência e tentar mudar esse equilíbrio em favor das forças que visam atingir o objetivo. Para realizar a análise, você precisa:
definir o problema
refina-o:
no contexto da situação atual; no contexto da situação desejada;
fazer um inventário das forças motrizes e constrangimentos (podem ser pessoas, recursos materiais, organização, ambiente, etc.);
liste as forças que podem eliminar ou neutralizar as forças de resistência ou criar forças motrizes.
Uma ferramenta adicional que facilita a análise do “campo de força” é a análise dos stakeholders. Em contraste com as forças motrizes ou forças de resistência, que, via de regra, estão diretamente relacionadas à mudança, os representantes dos chamados stakeholders - indivíduos, grupos ou organizações específicos, indiretamente se beneficiam ou perdem com a mudança da situação. Essas partes interessadas podem estar dentro e fora da organização, e o envolvimento ativo com elas pode fortalecer os impulsionadores imediatos da mudança ou enfraquecer as forças de resistência.
Deve-se notar que não existem regras universais para superar a resistência. Existem vários grupos de métodos para vencer a resistência, sendo os principais:
Informação e comunicação;
participação e envolvimento;
ajuda e suporte;
negociações e acordos;
manipulação e cooptação;
assédio moral e bullying;
coação explícita e implícita.
O que eles são? Qual é o conteúdo deles?
Uma das maneiras mais comuns de superar a resistência é informar os funcionários com antecedência. A ideia das próximas mudanças estratégicas ajuda a entender sua necessidade e lógica. O processo de divulgação pode incluir discussões individuais, oficinas em grupo ou relatórios.
Se os gerentes envolverem potenciais oponentes da estratégia já no estágio de planejamento, isso geralmente ajuda a evitar resistência. O envolvimento no desenvolvimento de metas é um dos princípios da gestão participativa.
O apoio pode ser fornecido por meio do aprendizado de novas habilidades, oferecendo oportunidades para ser ouvido e receber apoio emocional. A ajuda e o apoio são especialmente necessários quando a resistência se baseia no medo e na ansiedade dos trabalhadores. A principal desvantagem dessa abordagem é que ela consome tempo, portanto é cara e, no entanto, muitas vezes falha. Se simplesmente não houver tempo, dinheiro e paciência, não faz sentido usar métodos de suporte.
Outra maneira de lidar com a resistência é estimular oponentes ativos ou potenciais da mudança. Por exemplo, um gerente pode oferecer a um funcionário um salário mais alto em troca de uma mudança de emprego. As negociações são apropriadas quando fica claro que o funcionário está perdendo algo como resultado da mudança e, ao mesmo tempo, pode apresentar forte resistência. Chegar a um acordo é uma maneira relativamente fácil de evitar fortes resistências, embora, como muitos outros, possa ser bastante caro, especialmente quando o gerente deixa claro que está disposto a negociar para evitar fortes resistências. Nesse caso, ele pode se tornar objeto de chantagem.
Em certas situações, o líder precisa esconder suas intenções de outras pessoas com a ajuda da manipulação: o uso seletivo de informações e a apresentação consciente dos eventos sob uma certa luz que é benéfica para o iniciador da mudança.
Um dos meios mais comuns de manipulação é a cooptação. Cooptar uma pessoa significa dar a ela o papel desejado no planejamento e implementação de mudanças. Cooptar uma equipe é dar a um de seus líderes e a alguém que o grupo respeita um papel fundamental no processo. Esta não é uma forma de participação, porque os iniciadores da mudança não procuram o conselho dos cooptados, mas apenas o seu apoio. Sob certas circunstâncias, a cooptação é uma maneira relativamente barata e fácil de obter o apoio de um indivíduo ou grupo de funcionários; mais barato do que a negociação e mais rápido do que a participação. No entanto, também tem uma série de desvantagens. Se as pessoas sentem que não estão sendo tratadas da mesma forma ou simplesmente estão sendo enganadas, sua reação pode ser extremamente negativa. Além disso, a cooptação pode criar mais problemas se os cooptados usarem seu poder para influenciar a organização e implementar mudanças de uma maneira que não seja do melhor interesse da organização.
Outro meio de manipulação são os truques usados na comunicação. Eles são entendidos como métodos moralmente inaceitáveis de disputa, discussão e polêmica, que se baseiam no impacto psicológico sobre o interlocutor para colocá-lo em estado de irritação, brincar com seus sentimentos de orgulho, vergonha etc.
As principais técnicas de manipulação incluem o seguinte:
irritação do adversário, ou seja, tirando-o de um estado de equilíbrio mental por meio de zombarias, acusações, recriminações e outros métodos até que o interlocutor se irrite e ao mesmo tempo faça uma afirmação errônea desfavorável à sua posição;
uso de palavras e termos desconhecidos. Por um lado, esse truque pode dar a impressão da importância do problema em discussão, do peso dos argumentos apresentados, alto nível profissionalismo e competência. Por outro lado, o uso de termos científicos incompreensíveis pelo iniciador do truque pode causar a reação oposta por parte do oponente na forma de irritação, alienação ou retirada em defesa psicológica. No entanto, o estratagema dá certo quando o interlocutor tem baixo nível de competência sobre o assunto em discussão;
3) um ritmo acelerado de discussão, quando um ritmo acelerado de fala é usado durante a comunicação e o oponente que percebe os argumentos não consegue “processá-los”. Nesse caso, o fluxo de pensamentos em rápida mudança confunde o interlocutor;
4) transferência da disputa para a esfera da especulação. A essência do truque é transformar a polêmica em denúncia e forçar o oponente a se justificar ou explicar algo que nada tem a ver com a essência do problema em discussão;
5) ler pensamentos "sob suspeita". O significado do truque é usar a opção "leitura da mente" para desviar todos os tipos de suspeitas de você. Um exemplo seria um julgamento como “Talvez você ache que estou persuadindo você? Você está errado!";
6) referência aos interesses superiores sem decifrá-los. A essência do truque é expressar um pensamento contendo um indício de que, se o oponente, por exemplo, continuar intratável na disputa, isso pode afetar os interesses daqueles que é extremamente indesejável perturbar ou desequilibrar;
7) um julgamento como "Isso é banal!". O ponto principal do truque é forçar o oponente a reagir à inequívoca e infundada avaliação, que realmente não contém argumentos;
8) "acostumar" o oponente a um determinado pensamento. O truque é acostumar gradual e propositalmente o interlocutor a alguma afirmação infundada. Então, após repetidas repetições, esta afirmação é declarada óbvia.
9) eufemismo com uma pitada de motivos especiais. A essência desse truque é demonstrar algum eufemismo significativo, sugerir que muito mais pode ser dito neste caso, mas isso não é feito por alguma razão especial;
acusação de ideias utópicas. O truque visa forçar o parceiro a se justificar, a buscar argumentos contra a acusação de que sua ideia é irreal;
bajulação ou elogio. Os discursos lisonjeiros ou elogiosos em termos da força de seu impacto na psique humana não são inferiores a nenhum outro truque. Isso se deve principalmente ao fato de que, influenciando o subconsciente de uma pessoa, eles são capazes de deleitar seus ouvidos, enfraquecer as críticas que lhe são dirigidas, criar a atmosfera necessária para o reconhecimento da dignidade humana;
"falsa vergonha". Esse truque consiste em usar um argumento falso contra o oponente, que ele consegue "engolir" sem muita objeção. Apelos como “Você certamente sabe que a ciência estabeleceu agora...” ou “É claro que você sabe que uma decisão foi tomada recentemente...” levam o oponente a um estado de falsa vergonha, quando ele está, por assim dizer. , vergonha de dizer publicamente sobre a ignorância daquelas coisas que todo mundo fala;
14) "falsa vergonha seguida de reprovação". Este truque, como muitos outros, não visa a essência do problema em discussão, mas a personalidade do interlocutor, com menosprezo ao adversário, humilhação da sua dignidade, etc. Um exemplo de truque seria dizer: "O quê, você não leu isso?" seguido da adição de uma repreensão como “Então, sobre o que devo falar com você?”;
15) menosprezar com ironia. Essa técnica é eficaz quando a disputa não é lucrativa por algum motivo. Você pode atrapalhar a discussão do problema, fugir da discussão menosprezando o oponente com ironia como “Desculpe, mas você está dizendo coisas que estão além da minha compreensão”;
16) demonstração de ressentimento. Esse truque também visa inviabilizar o argumento, já que uma afirmação como “Quem você realmente nos considera?” demonstra ao parceiro que lado oposto não quer continuar a discussão, pois sente um sentimento de óbvia insatisfação e, o mais importante, ressentimento pelas ações imprudentes do oponente;
17) a autoridade da declaração. Com a ajuda desse truque, o significado psicológico dos próprios argumentos citados é significativamente aumentado. Isso pode ser feito efetivamente testemunhando como: "Estou lhe dizendo com autoridade". Esse tipo de fala de um parceiro geralmente é percebido como um sinal claro de fortalecimento do significado dos argumentos que estão sendo expressos e, portanto, como uma determinação de defender firmemente sua posição na disputa;
18) franqueza da afirmação. Neste truque, a ênfase está na confidencialidade especial da comunicação, que é demonstrada com a ajuda de frases como, por exemplo, "Eu vou te dizer agora (francamente, honestamente) ...". Isso dá a impressão de que tudo o que foi dito antes não foi totalmente direto, franco ou honesto. Via de regra, tais figuras de linguagem aumentam a atenção ao que será dito pelo iniciador do estratagema;
19) "dupla escrituração". Este truque é mais popular em quase todas as situações de comunicação empresarial. Sua essência reside no fato de que os mesmos argumentos e argumentos são reconhecidos como convincentes quando expressos em defesa de uma posição, e extremamente inaceitáveis quando expressos por um oponente;
aparente desatenção. Não perceber o que pode prejudicar - essa é a essência do truque;
mal-entendidos e mal-entendidos imaginários. A astúcia desta técnica é interpretar mal os argumentos e argumentos do oponente, ou seja, deliberadamente, por causa, é claro, de seus próprios interesses, apresentar o argumento do parceiro de forma distorcida;
falas lisonjeiras. A peculiaridade desse truque é “pulverizar o oponente com açúcar de bajulação”, sugerir-lhe o quanto ele pode ganhar se concordar ou, ao contrário, perder se persistir em seu desacordo;
baseando-se em uma declaração anterior. O principal nesse truque é chamar a atenção do oponente para sua declaração passada, que contradiz seu raciocínio nessa disputa, e exigir uma explicação sobre o assunto;
"marcação". O principal objetivo do truque é provocar uma resposta às censuras, acusações ou insultos expressos;
substituindo a verdade pela utilidade. O objetivo do truque é convencer o disputante de que ele deve seu bem-estar precisamente à tese que contesta. Forçar o oponente a tal pensamento ajudará uma afirmação como “Você realmente pensou em quanto custaria implementar sua ideia?”;
"cosméticos linguísticos". A essência do truque é que a mesma ideia é expressa de maneiras diferentes, dando-lhe o tom certo;
27) suporte visível. A singularidade deste truque reside no fato de que, tendo captado a palavra do oponente, venha em seu auxílio, ou seja, começar a trazer novos argumentos em defesa de sua tese. Essa ajuda é necessária apenas para a aparência de apoio ao oponente, pois o objetivo da manobra é o apoio imaginário do oponente, visando acalmá-lo, desviar a atenção e também enfraquecer o confronto psicológico. Depois que ele perde a vigilância e os que o cercam apreciam o nível de sua consciência desse problema, o iniciador do truque desfere um poderoso contra-ataque, conhecido pelos psicólogos como a técnica do "Sim, mas ..", que revela as deficiências do tese defendida pelo oponente, demonstra sua inferioridade. Assim, parece que o iniciador do truque está mais familiarizado com a tese que está sendo provada pelo oponente do que ele próprio, e após um estudo aprofundado do problema, ele se convenceu da inconsistência desta tese e de todo o sistema de argumentação. citado pelo oponente;
redução do fato à opinião pessoal. O objetivo desse truque é acusar o interlocutor de que os argumentos que ele cita em defesa de sua tese ou em refutação do pensamento contestado nada mais são do que apenas uma opinião pessoal, que, como a opinião de qualquer outra pessoa, pode estar errado. ;
seleção de argumentos aceitáveis. O truque se baseia na seleção consciente de informações direcionadas unilateralmente para comprovar qualquer pensamento e operar no processo de conduzir uma discussão ou disputa apenas com essas informações;
"rabulística". Essa técnica se baseia em uma distorção deliberada do significado das declarações do oponente, apresentando-as como engraçadas e estranhas;
reticência. O desejo de deliberadamente reter informações do interlocutor é o estratagema mais comumente usado em qualquer forma de discussão;
meia verdade. Essa técnica envolve uma mistura de mentiras e informações confiáveis; cobertura unilateral dos fatos; a imprecisão e imprecisão da redação das disposições em discussão; referências a fontes com uma cláusula do tipo “não lembro quem forneceu...”; distorção de uma declaração confiável com a ajuda de julgamentos de valor, etc. A técnica da meia-verdade, como mostra a prática, é mais utilizada quando é necessário evitar uma virada indesejável na disputa, quando não há argumentos confiáveis, mas é imperativo desafiar o oponente quando necessário, contrariando senso comum incliná-lo a uma certa conclusão;
Falso. Essa técnica visa ocultar o real estado das coisas e transmitir informações falsas ao oponente, que podem ser apresentadas na forma de documentos falsos, referências a fontes, a experimentos que ninguém jamais fez, etc.;
"método cenoura e vara". A ideia desse truque se manifesta nas perguntas retóricas-problema feitas ao oponente como “O que é mais preferível para você: objetar ou não sofrer?”. Em outras palavras, a natureza ameaçadora desse truque força o oponente a fazer uma escolha: manter os princípios, mas ao mesmo tempo sofrer, ou aceitar condições geralmente inaceitáveis, mas se proteger de ameaças, chantagens e, às vezes, até violência física;
coerção a uma resposta estritamente inequívoca. O principal neste truque é exigir firme e decisivamente do oponente uma resposta inequívoca: “Diga diretamente:“ sim ”ou“ não ”, ou seja, forçá-lo conscientemente não a uma resposta dialética (“e... e”), mas a uma alternativa (“ou...ou”);
"O que você tem contra?" A essência da técnica não é provar sua tese declarada, ou seja, não para dar argumentos e argumentos em sua defesa, mas para oferecer (até exigir) para refutá-lo: “O que, de fato, você tem contra isso?” Se o oponente cair na jogada, ele começa a criticar a posição apresentada, e o argumento (como planejado pelo iniciador da jogada) já é relativo aos contra-argumentos do oponente;
muitas questões. Esse truque consiste em fazer várias perguntas diferentes e incompatíveis ao oponente em uma única pergunta.
O suficiente métodos eficazes resistência é mobbing e bullying.
Mobbing é um terror psicológico coletivo, assédio contra qualquer um dos trabalhadores por seus colegas, subordinados ou superiores, realizado com o objetivo de quebrar a resistência do empregado até forçá-lo a deixar o emprego. O meio para isso é espalhar boatos, intimidações, exclusão social e, principalmente, humilhação. Como resultado dessa extrema hostilidade contínua, a condição mental e física da vítima de tal perseguição se deteriora significativamente. Como resultado, como regra, ele perde a capacidade de resistir
Bullying refere-se ao assédio individual. Os resultados do bullying dependem diretamente das qualidades de liderança dos participantes do conflito, sua autoridade na equipe e o nível de poder administrativo. As consequências do bullying são semelhantes às do mobbing.
Assim como a manipulação, o uso da coerção é um método arriscado. O resultado da coerção pode ser uma reação agressiva dos funcionários. No entanto, em situações em que uma estratégia precisa ser implementada rapidamente e não é popular, não importa como seja implementada, a coerção pode ser a única opção do gestor.
As vantagens e desvantagens dos métodos considerados são apresentadas na Tabela. 2.2.
A implementação bem-sucedida da estratégia em uma organização é sempre caracterizada pela aplicação habilidosa dessas abordagens.
Tabela 2.2 Métodos para superar a resistência à mudança
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Essa abordagem geralmente é usada em situações: |
Vantagens |
Imperfeições |
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Informação e comunicação |
Quando há informações insuficientes ou informações imprecisas na análise |
Se você conseguiu convencer as pessoas, elas o ajudarão na implementação das mudanças. |
A abordagem pode consumir muito tempo se um grande número de pessoas estiver envolvido. |
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Participação e envolvimento |
Quando os iniciadores da mudança não têm todas as informações necessárias para planejar a mudança e quando outros têm resistência significativa |
As pessoas que participarem terão um senso de responsabilidade pela implementação da mudança e qualquer informação relevante que tenham será incluída no plano de mudança. |
Essa abordagem pode levar muito tempo |
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Ajuda e suporte |
Quando as pessoas resistem à mudança porque têm medo de problemas de adaptação a novas condições |
Nenhuma outra abordagem funciona tão bem na resolução de problemas de adaptação a novas condições. |
A abordagem pode ser cara, demorada e ainda falhar |
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Negociações e acordos |
Quando um indivíduo ou grupo claramente perde algo ao fazer mudanças |
Às vezes, essa é uma maneira relativamente simples (fácil) de evitar uma forte resistência. |
Uma abordagem pode tornar-se demasiado dispendiosa se pretender chegar a um acordo apenas através da negociação |
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manipulação e cooptação |
Quando outras táticas falham ou são muito caras |
Essa abordagem pode ser uma solução relativamente rápida e barata para problemas de arraste. |
Essa abordagem pode criar problemas adicionais se as pessoas sentirem que estão sendo manipuladas. |
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Coerção explícita e implícita |
Quando a mudança é necessária rapidamente e os agentes de mudança são poderosos |
Essa abordagem é rápida e supera qualquer tipo de resistência. |
Uma maneira arriscada se as pessoas permanecerem insatisfeitas com os iniciadores da mudança |
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Mobbing, bullying |
Para desacreditar os iniciadores da resistência |
Longo prazo, exige que o gestor tenha um alto nível de competência |
Muito arriscado se o descrédito falhar |
As mudanças em uma organização serão eficazes se tiverem o apoio das pessoas que afetam. Às vezes é muito difícil conseguir o apoio das pessoas. Nem sempre os gestores das empresas têm certeza de que poderão fornecer o suporte necessário para as mudanças planejadas. Devido a erros de liderança, mesmo o apoio existente pode se transformar em resistência. O apoio à mudança será facilitado por: chamar a atenção para a necessidade de mudança; obtenção de apoio para propostas específicas; formação da composição pessoal dos participantes do processo de mudança; apoio e criação de uma rede informal de informação; consideração de objeções a mudanças.
Muitas organizações não mudam ao longo do tempo e sob a influência de circunstâncias externas e, portanto, realmente contribuem para sua própria morte. Isso acontece mesmo em organizações onde a necessidade de mudança é óbvia até mesmo para observadores externos. Isso faz pensar que há algum fator psicológico na natureza das organizações e dos indivíduos que dificulta essas curvas fechadas - resistência à mudança.
Muitas vezes, a resistência à mudança vem da necessidade de as pessoas quebrarem velhos hábitos e aprenderem a agir de novas maneiras. Para fazer isso, eles precisam de normas e valores diferentes. Mas, no processo, eles geralmente descobrem que seu status e poder na organização são julgados de forma diferente. Essas mudanças levam ao eterno conflito entre o desejo humano de permanência e a busca do novo. A resistência é a primeira reação à mudança, pois leva tempo para as pessoas avaliarem os custos e benefícios da mudança por si mesmas. Por esse motivo, novas iniciativas de liderança geralmente causam reações conflitantes entre os subordinados.
Razões para a resistência dos funcionários à mudança Os psicólogos americanos N. Tichy e M. Devanna analisaram-no segundo o esquema "tecnologia - política - cultura".
Razões técnicas para a resistência à mudança
As três principais razões técnicas para a resistência à mudança são:
Razões políticas para a resistência à mudança
Existem três razões principais para essa resistência:
Razões culturais para a resistência à mudança
Uma das primeiras tarefas para os líderes de reorganizações é identificar os membros de sua equipe de gestão que são capazes de atender aos novos requisitos e aqueles que não são. Pode ser útil aqui estudar valores, discuti-los e analisar os requisitos que precisam ser alterados. Os gerentes têm a capacidade de analisar todos os aspectos da cultura existente que resistem à mudança organizacional e também podem desenvolver métodos para incorporar novos valores que aceleram a mudança.
Em relação a qualquer mudança social, sempre há grandes diferenças individuais tanto entre as pessoas quanto entre os diferentes grupos. Por trás dessa variedade de manifestações pode-se ver o recorrente, o típico. O psicólogo soviético A.L. Zhuravlev propôs destacar diferentes tipos socioeconômicos de pessoas de acordo com sua atitude em relação às inovações organizacionais e econômicas, dependendo da intensidade da manifestação de três componentes psicológicos:
Diferentes combinações de desejos, conhecimentos e ações permitem dividir as pessoas nos seguintes tipos sociopsicológicos (os nomes são condicionais):
