Il rapporto A3 (rapporto in formato A3) è uno strumento per la visualizzazione visiva delle informazioni. Il rapporto è stato utilizzato per la prima volta da Toyota come strumento di risoluzione dei problemi. Il compito era inserire tutte le informazioni necessarie sull'analisi e la soluzione del problema su un lato di un foglio A3 (11x17 pollici). Questa dimensione del foglio è stata scelta perché è il foglio di carta più grande che potrebbe essere inviato via fax. Il formato della relazione si è rivelato vincente, la sua concisione e al tempo stesso la ricchezza e la chiarezza delle informazioni hanno soddisfatto pienamente le esigenze dei gestori. La Società è convinta che di più si possa esprimere in meno. Il rapporto è stato diffuso e utilizzato per vari scopi:
Il rapporto A3 incarna il processo decisionale di Toyota, che si basa sul ciclo PDCA. Cioè, non è il formato in sé ad essere importante nella relazione, ma la sequenza, la logica di compilazione e lettura. Il rapporto tra le sezioni della relazione e le fasi del ciclo è riportato nello Schema 1.
Schema 1. Ciclo PDCA nel rapporto A3
Il rapporto viene creato insieme al lavoro stesso che descrive. Pertanto, il lavoro sulla relazione è lungo e scrupoloso. Di solito, un report subisce molte modifiche, il cui scopo è quello di lasciare solo le informazioni più importanti e visive nel report. L'intero rapporto è rivolto ai decisori: dirigenti aziendali, imprenditori, membri di un comitato speciale.
Il rapporto AZ è fondamentalmente diverso da altri rapporti e note cartacee ordinarie. Il rapporto AZ implica discussioni, riflessioni, mostra cosa è stato fatto e come. Di solito viene creato un memo o un rapporto in senso classico con uno scopo: ottenere lo stato "Accettato" e la firma del capo, quindi passare alla cartella e all'archivio. Inoltre, il limite di dimensione del report A3 ti consente di essere sicuro che l'autore abbia lasciato solo le informazioni più importanti.
Rapporto A3 per eventi snelli a Sberbank
Rapporto A3 su una delle imprese finestra.
Relazione in formato A3. Il metodo A3 è un mezzo per descrivere un processo aziendale
È stato originariamente creato da Toyota Motor Corporation e prende il nome dal formato carta su cui è stato stampato: A3 (11″ x 17″).
Toyota ha utilizzato la metodologia A3 per sviluppare il suo famoso sistema Sistema di produzione Toyota (TPS). Successivamente, questo metodo in Toyota è diventato un formato standard per la risoluzione dei problemi, la presentazione di proposte, la pianificazione e la valutazione dello stato di avanzamento del processo.
Il processo di reporting A3 viene utilizzato dalle organizzazioni che implementano la produzione snella per migliorare la gestione del ciclo PDCA sui principi della produzione snella, ed è utilizzato come strumento e piattaforma di dialogo.
Il lavoro con il formato A3 è iniziato negli anni '60 nei circoli della qualità, come strumento per risolvere i problemi.
In formato A3, la domanda è posta, partendo dall'angolo in alto a sinistra verso l'angolo in basso a destra, in modo tale che chiunque possa capirla. Il formato A3 offre un piano completo per risolvere un problema o implementare un miglioramento, non importa quanto piccolo, tutto su un unico foglio. Ma ciò che è importante qui non è il formato, ma il processo di pensiero che ne è alla base.
Un approccio sistematico per identificare le perdite e trovare modi per eliminarle al fine di ridurre il tempo tra l'ordine del cliente e la spedizione della merce;
processi aziendali che richiedono meno risorse umane, investimenti di capitale, spazio di produzione, materiali e tempo in tutte le fasi.
Questa metodologia è volta a combattere le perdite in tutte le loro manifestazioni: scorte eccessive, arretrati, tempi di fermo, movimenti non necessari, tenendo conto della comodità e della sicurezza delle operazioni per il personale.
Piano d'azione:
1. Determinare il valore atteso di un particolare prodotto che ha determinate caratteristiche e un determinato prezzo attraverso il dialogo con i consumatori interessati.
2. Determinare l'intero flusso di creazione del valore atteso dal consumatore per ogni tipologia di prodotto: dall'ideazione al prodotto che ha raggiunto il consumatore.
3. Organizzare il movimento del flusso di creazione del valore atteso dal consumatore, ovvero puntando non sull'impresa e sulle attrezzature, ma sul prodotto e sui suoi "bisogni".
4. Ascoltare costantemente la voce del consumatore, consentendogli di estrarre prodotti dall'impresa quando ne ha bisogno.
I metodi e le idee di base della produzione snella sono stati proposti da G. Ford e sono stati utilizzati negli stabilimenti Ford negli anni '20 del secolo scorso, ma per la prima volta sono stati completamente implementati in Giappone. Toyota ha creato un sistema il cui obiettivo è ridurre o eliminare le attività che consumano risorse e non aggiungono valore, cioè quelle per le quali il consumatore non è disposto a pagare.
Oggi questo sistema è noto come Toyota Production System (TPS), i cui principi e strumenti si riflettono nella sua versione americana: il sistema Lean Production. Molti degli elementi erano ancora nella versione sovietica: l'organizzazione scientifica del lavoro (NON).
La produzione snella è approcci, metodi volti a ridurre tutti i costi possibili e ad aumentare la produttività. Questi strumenti sono focalizzati principalmente sulla parte produttiva dell'azienda. Modificando il sistema produttivo basato sui principi della lean manufacturing, riduciamo le perdite interne (scorte, movimenti, ecc.) e allo stesso tempo si liberano persone, locali ed energia.
Gli sforzi del personale si concentrano su quelle attività che non aggiungono valore al prodotto dal punto di vista del consumatore e, quindi, non aumentano il valore aggiunto (incrementale) per l'azienda.
Informazioni aggiuntive:
1. Il concetto di lean manufacturing è di facile comprensione, ma la cosa più difficile è farlo in modo che diventi parte del lavoro quotidiano.
2. Il successo nell'attuazione della produzione snella richiede un cambiamento nella cultura aziendale.
3. Il concetto di produzione snella è incentrato sulla massima considerazione degli interessi e delle esigenze dei consumatori.
4. Se manteniamo costantemente l'attenzione sulla riduzione delle perdite di ogni tipo, non c'è praticamente limite ai benefici che possono essere raggiunti.
5. Produzione snella - un approccio volto alla qualità della conformità dei prodotti fabbricati ai requisiti stabiliti. Il principio di lavorare con qualità secondo il sistema TPS è descritto come tre NOT: non assumere pezzi difettosi, non realizzare prodotti difettosi, non trasferire prodotti difettosi all'operazione successiva.
6. La sigla TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) è decifrata, in particolare, come segue: Thinking Production System - Thinking production system.
L'elevata organizzazione dei processi ci consente di evitare completamente i costi inutili e di competere con successo nel mercato odierno.
Mancanza di coinvolgimento del personale e difficoltà ad apportare modifiche all'azienda.
Consegna nel più breve tempo possibile dei prodotti richiesti in caso di ricezione di un ordine senza accumulo di scorte intermedie.
Taiichi Ohno, il fondatore di questo sistema, ha individuato sette tipi di rifiuti: dovuti alla sovrapproduzione; tempo dovuto all'attesa; in caso di trasporto non necessario; a causa di fasi di elaborazione non necessarie; a causa di scorte in eccesso; a causa di movimenti inutili; a causa di prodotti difettosi. Ci sono anche altre due fonti di spreco: il "carico eccedente la capacità" e il "carico irregolare", che alla fine portano al rilascio di prodotti difettosi.
Sovrapproduzione. La sovrapproduzione è solitamente chiamata produzione di una quantità in eccesso di prodotti o la sua produzione prematura prima che sorga la domanda reale. Nei negozi, la sovrapproduzione porta alla produzione di prodotti in eccesso e negli uffici alla creazione di documenti non necessari o informazioni ridondanti. La produzione di una quantità in eccesso di prodotti o la loro produzione prematura non contribuisce all'aumento dell'efficienza, poiché sono associati al consumo di materiale aggiuntivo e risorse di lavoro, alla necessità di immagazzinare i prodotti in eccesso. Ciò costringe i dipendenti a lavorare più velocemente del necessario, il che è accompagnato da altre perdite.
Per eliminare le perdite causate dalla sovrapproduzione, è necessario:
Sviluppare processi tecnologici in modo tale che le operazioni precedenti forniscano in modo affidabile quelli successivi;
- stabilire norme e standard di produzione per ogni luogo di lavoro del processo;
- fornire segnali per prevenire l'avvio prematuro della produzione.
Aspettativa. Qualsiasi aspettativa - persone, documenti, attrezzature o informazioni - è sempre una perdita. Aspettare significa lavoro inattivo e questo provoca l'arresto dell'intero processo. L'attesa non crea valore aggiunto e il consumatore è naturalmente poco disposto a pagare i tempi di fermo. Le perdite di questo tipo sono le più facili da rilevare. Sono particolarmente fastidiosi per i lavoratori. In qualsiasi ufficio, non è raro che i dipendenti aspettino a lungo le firme dei superiori, l'opportunità di utilizzare attrezzature occupate, telefonate, ricezione di materiali da fornitori, ecc.
Analizza quali firme sui documenti sono realmente necessarie, elimina tutte quelle non necessarie e standardizza la nuova procedura;
- formare i dipendenti nelle professioni correlate affinché possano sostituirsi a vicenda;
- distribuire uniformemente i carichi di lavoro nell'arco della giornata al fine di utilizzare in modo ottimale le risorse lavorative disponibili;
- garantire la produzione a tutti equipaggiamento necessario e tempestiva consegna dei prodotti e dei materiali acquistati.
Elaborazione eccessiva. Quelle operazioni che non sono necessarie ai consumatori che non vogliono pagare più del dovuto per la loro implementazione sono considerate superflue. Spesso tali operazioni si rivelano azioni non necessarie (ad esempio controlli reciproci del lavoro svolto da diversi dipendenti), ottenimento di un numero eccessivo di firme, considerazione non necessaria di documenti e risultati del lavoro.
Per eliminare questo tipo di perdita, è necessario:
Analizzare tutto il lavoro che crea valore aggiunto, ottimizzare o eliminare tutte le operazioni non necessarie;
- determinare quali firme di coordinamento sui documenti sono realmente necessarie ed eliminare tutte quelle non necessarie.
Inventario in eccesso. Qualsiasi eccedenza di inventario detenuta da un'impresa è uno spreco. Lo stoccaggio di tali scorte richiede spazio aggiuntivo, possono influire negativamente sulla sicurezza bloccando i corridoi e le aree di produzione. Queste scorte potrebbero non essere affatto necessarie e diventare obsolete quando la domanda di prodotti cambia. La produzione snella richiede un cambiamento radicale nel modo in cui guardiamo all'inventario. La presenza di un volume in eccesso di scorte comporta la necessità di ulteriori sforzi per gestirle, può rallentare il flusso di altri processi produttivi, poiché è necessario capovolgere pile di carte e materiali alla ricerca del necessario.
Per eliminare questo tipo di perdita, è necessario:
Produrre in ogni sito o luogo di lavoro solo la quantità di prodotti richiesta dai consumatori a valle del flusso produttivo;
- standardizzare il layout dei siti produttivi e il loro carico;
- assicurare che tutto quanto necessario per le successive sezioni del processo produttivo arrivi esattamente all'ora stabilita e per evitare ritardi nell'ulteriore movimentazione dei materiali attraverso il processo produttivo.
Movimenti extra. Qualsiasi spostamento non necessario per il buon fine dell'operazione in questione costituisce uno spreco. Tali spostamenti sono considerati una forma di spreco, poiché ogni spostamento effettuato deve aumentare il valore aggiunto del prodotto o servizio. Spesso, l'organizzazione inefficiente del processo lavorativo e la disposizione errata dei luoghi di lavoro causano movimenti inutili degli artisti: camminare, allungarsi, piegarsi, ecc.
Per eliminare questo tipo di perdita, è necessario:
Standardizzare cartelle di documenti, cassetti e armadi in tutto l'ufficio, utilizzare la codifica a colori il più ampiamente possibile;
- Disporre i file (con documenti su scrivanie o file elettronici su computer) in modo da facilitarne l'accesso;
- localizzare le attrezzature d'ufficio comuni nella parte centrale dell'ufficio, acquistare attrezzature aggiuntive per ridurre il numero di dipendenti che si spostano in ufficio.
Perdite dovute a vizi o alterazioni. Il costo di rielaborazione o riesecuzione di lavori già eseguiti, in cui si riscontrano difetti, appartiene sicuramente alla categoria delle perdite, poiché qualsiasi lavoro oltre il necessario è superfluo, aumentando le perdite dell'impresa. Le perdite dovute a difetti includono anche la perdita di produttività dovuta all'interruzione del normale flusso del flusso di lavoro per correggere i difetti o rilavorare i prodotti. Questo tipo di spese generali è molto più facile da identificare rispetto ad altri tipi di rifiuti.
Per eliminare le perdite da difetti, è necessario:
Introdurre metodi di lavoro standardizzati e forme di documenti d'ufficio;
- Sviluppare e implementare strumenti per facilitare il lavoro.
Trasporto. Il trasporto su distanze maggiori del necessario, la creazione di alloggi temporanei, lo stoccaggio e l'immagazzinamento, lo spostamento non necessario da un luogo all'altro di materiali, persone, informazioni o documenti: tutto ciò comporta una perdita di tempo ed energia. I materiali e gli articoli acquistati vengono spesso spostati da un luogo all'altro all'interno di una struttura più volte fino a raggiungere la destinazione finale. Naturalmente, tutti questi movimenti portano a perdite. Inoltre, il posizionamento dei prodotti in luoghi di stoccaggio temporaneo aumenta la probabilità di danni, smarrimento e furto e interferisce con il normale movimento all'interno dell'azienda.
Per eliminare le perdite causate dal trasporto in eccesso, è necessario:
Ridurre al minimo la distanza di qualsiasi mezzo di trasporto;
- eliminare tutti i luoghi di deposito temporaneo o deposito di materiali.
Il problema della determinazione dell'efficienza economica predetermina la necessità di tenere correttamente conto e analizzare il livello e la portata dell'attuazione delle misure per la produzione snella. Ciò significa che la definizione di efficacia richiede l'utilizzo di metodi di analisi e misurazione quantitativa, che implicano l'instaurazione di una relazione tra l'aumento della scala di attuazione del concetto di produzione snella e l'aumento del profitto dell'impresa.
La produzione snella è un sistema di organizzazione della produzione volto al miglioramento continuo delle attività dell'organizzazione e al raggiungimento della sua competitività a lungo termine.
L'esperienza mondiale mostra i seguenti risultati dell'implementazione di strumenti di produzione snella:
Crescita della produttività del lavoro del 35-70%;
Ridurre il tempo del ciclo produttivo del 25-90%;
Ridurre il matrimonio del 58-99%;
Aumento della qualità del prodotto del 40%;
Aumento del tempo di attività delle apparecchiature fino al 98,87%;
Rilascio dello spazio di produzione del 25-50%.
In qualsiasi sistema, in tutti i processi - dalla produzione e assemblaggio all'ospitalità, all'assistenza sanitaria, ai trasporti e ai servizi sociali - ci sono perdite nascoste. L'identificazione e l'eliminazione di questi sprechi consente di risparmiare milioni di dollari ogni anno per le organizzazioni che valutano regolarmente le proprie prestazioni rispetto a standard snelli. Queste perdite si aggiungono al costo di produzione senza aggiungere il valore che il cliente desidera realmente. Inoltre, aumentano il periodo di ammortamento degli investimenti e portano a una diminuzione della motivazione dei dipendenti. È necessario identificare e quindi eliminare queste perdite.
Va notato che le idee di "produzione snella" furono formulate e implementate per la prima volta da Henry Ford. Ma queste idee erano nella natura di eventi disparati e non influenzavano la prospettiva stessa dei lavoratori. È stato creato un flusso di produzione a basso costo e l'auto del marchio Ford-T non aveva concorrenti al mondo in termini di prezzo, qualità e livello di servizio. Ma le idee di Henry Ford non si diffusero, poiché l'economia del paese si sviluppò in modo dinamico, il mercato era chiuso ad altri stati e c'erano opportunità per un ampio sviluppo. Il Giappone non aveva tali opportunità e quindi ha subito preso la strada uso razionale risorse, eliminazione di ogni tipo di perdita, aumento dell'iniziativa e della responsabilità dei dipendenti, miglioramento sistematico continuo della qualità e delle procedure. L'azienda automobilistica Toyota è diventata il centro per lo sviluppo e l'attuazione dei principi e dei metodi della "produzione snella", prendendo in prestito tutto il meglio dai sistemi di produzione delle aziende di tutto il mondo. Già nell'anno 80, il Giappone non solo ripristinò l'economia e creò il sistema di produzione più efficiente del mondo, ma iniziò anche un'espansione attiva in altri paesi.
Tornando in Russia, vorrei evidenziare 9 motivi per cui è consigliabile implementare la produzione snella in un'organizzazione:
1. Alto costo di produzione.
2. Prodotti di bassa qualità.
3. Tecnologie obsolete.
4. Attrezzatura obsoleta.
5. Alta intensità energetica.
6. Alto costo di produzione.
7. Violazione dei termini di consegna.
8. Mancanza di personale qualificato.
9. Alta concorrenza nel mercato.
Sono gli strumenti della produzione snella che ci permettono di risolvere questi e altri problemi.
Quando si parla di produzione snella, si parla spesso di gestione snella e dei risultati raggiunti dall'azienda giapponese Toyota. C'è un'altra parola: kaizen (miglioramento continuo).
Tutte queste parole, insolite per noi, indicano che l'organizzazione si pone un compito globale: migliorare ogni giorno, progredire giorno dopo giorno. Andare avanti dipende dagli stessi leader, perché non basta introdurre strumenti, bisogna cambiare la cultura del management, il comportamento dei manager.
Sono questi i problemi che saranno discussi alla conferenza nella città di Izhevsk "Visione e attuazione di Lean sull'esempio della Toyota". È importante che la conferenza discuterà le questioni pratiche dell'implementazione di strumenti di produzione snella in un'organizzazione moderna.
Lean è un modo di pensare
Nella produzione snella, l'attenzione del top management e della prima persona nell'impresa è importante. Se la prima persona è preoccupata per l'implementazione della produzione snella, il risultato sarà, se non interessato, questa è una perdita di tempo. Lean è un tipo di pensiero. Esperienza nell'implementazione della produzione snella in Russia e in paesi sviluppati ha una caratteristica importante. Presso le imprese russe Grande importanza si dà agli strumenti della lean production, nelle organizzazioni estere - alla formazione dell'ideologia della lean production, della cultura aziendale del management. Nota che gli strumenti di produzione snella non funzionano senza ideologia. Le questioni primarie sono il pensiero e l'attuazione di proposte di razionalizzazione. È necessario creare una cultura aziendale che faciliti l'attuazione di questo sistema. La cultura aziendale, a sua volta, è sempre basata sul comportamento del leader e del suo team. E le azioni derivano dai pensieri, che è importante conoscere. Pertanto, una locomotiva a vapore è il modo giusto di pensare, e quindi i vagoni sono già allineati: alcuni strumenti Lean.
Regola - 5 perché
Per quanto riguarda i comportamenti dei manager, in un sistema di produzione snella, dovrai riorientarti per trovare la causa dei problemi, e non per punire il dipendente. È importante capire perché si è verificato l'errore, qual è il motivo dell'errore? L'opinione del manager secondo cui tutto dovrebbe essere fatto senza intoppi è sbagliata: in qualsiasi azienda nessuno è immune dagli errori e da essi si devono trarre lezioni. Gli errori sono un incentivo per ottimizzare il processo, un modo per fare in modo che non si ripeta, per eliminarlo una volta per tutte. I leader moderni alla ricerca dell'infallibilità si pongono compiti semplici, questo è sbagliato: i compiti dovrebbero essere complessi e gli errori commessi nel risolverli sono nell'ordine delle cose.
Gli strumenti Lean sono semplici di per sé, ma applicarli richiede uno sforzo. Seguendo la filosofia della Toyota, il Lean è una scienza che ci costringe a avanzare un'ipotesi, provarla, cercarne conferma. In tutte le aree: sicurezza, qualità, costi - il principale fattore di successo sarà la cultura aziendale e il comportamento del leader. È impossibile cambiare rapidamente la sua mentalità (Toyota lo fa da oltre 60 anni). Ma se mostri ai dipendenti un nuovo approccio, li aiuti a scegliere uno strumento, allora vedranno di persona tutti i vantaggi di tale lavoro.
La produzione snella si basa sul sistema delle 5 C: un sistema per mettere le cose in ordine, pulire, rafforzare la disciplina, aumentare la produttività e creare condizioni di lavoro sicure, con la partecipazione di tutto il personale. Questo sistema consente praticamente senza costi non solo di ripristinare l'ordine nell'impresa (aumentare la produttività, ridurre le perdite, ridurre il livello di difetti e lesioni), ma anche creare le condizioni di partenza necessarie per l'attuazione di innovazioni produttive e organizzative complesse e costose, garantire la loro alta efficienza dovuta ai cambiamenti radicali della coscienza dei dipendenti, del loro atteggiamento nei confronti del loro lavoro.
Un principio importante del concetto di produzione snella è il miglioramento continuo e la partecipazione a questo processo dell'intero team.
"Creare un valore per il cliente ben definito" implica capire che cosa è valore per il cliente. E qui non puoi fare affidamento solo sulla tua conoscenza. Il lavoro dovrebbe essere svolto per identificare tutte le componenti del valore per il cliente, a volte direttamente con il consumatore finale del prodotto/servizio. Questa è una garanzia che le esigenze del consumatore saranno soddisfatte nel modo più completo e al minor costo (è escluso il lavoro eccessivo).
Se un'azienda è impegnata nella produzione snella, mette in primo piano gli interessi del cliente, dell'acquirente, del cliente, del partner e dei propri dipendenti e tutti ne traggono vantaggio. Pertanto, l'implementazione della produzione snella è la migliore biglietto da visita rappresentare l'azienda a partner e clienti.
“Con meno manodopera, in meno spazio, con meno capitali e in meno tempo” - nel concetto di lean manufacturing, significa l'eliminazione di tutti i tipi di perdite (sovrapproduzione, eccessiva lavorazione, perdite di attesa, perdite di trasporto, spostamenti di personale, perdite a causa di vizi/alterazioni, ecc.).
Il concetto di lean manufacturing si basa su cinque principi che guidano i manager nel loro passaggio alla lean manufacturing:
Determinare il valore di ogni famiglia di prodotti dal punto di vista del cliente.
- Identificare tutte le fasi del flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotti ed eliminare, per quanto possibile, le attività che non creano valore.
- Allineare le operazioni di creazione di valore in una sequenza rigorosa che garantisca il movimento regolare del prodotto nel flusso diretto al cliente.
Alla fine della formazione del flusso - la creazione della possibilità di "tirare" il valore dei clienti dalla fase precedente.
Una volta determinato il valore, sono stati identificati i flussi di valore, sono state eliminate le fasi che causano gli sprechi ed è stato formato il sistema pull, ripetendo l'intero processo tutte le volte necessarie per raggiungere uno stato di perfezione in cui il valore assoluto è creato e non ci sono sprechi.
È necessario chiarire cos'è la produzione push e la produzione pull.
La produzione push è la lavorazione di prodotti in grandi lotti alla massima velocità in base alla domanda prevista, seguita dal movimento dei prodotti alla fase di produzione successiva o al magazzino, indipendentemente dal ritmo effettivo del processo successivo o dalle esigenze del cliente (consumatore) . All'interno di un tale sistema, è quasi impossibile implementare strumenti di produzione snella.
La produzione pull è un metodo di gestione della produzione in cui le operazioni successive segnalano le proprie esigenze alle operazioni precedenti.
Il sistema pull del supermercato è il più popolare. Con esso, in ogni fase di produzione c'è un magazzino, un supermercato, in cui è immagazzinato un certo volume di prodotti fabbricati in questa fase. In ogni fase vengono prodotti tanti prodotti quanti sono stati ritirati dal supermercato. Di norma, quando un prodotto viene ritirato da un supermercato mediante un processo successivo - un consumatore, quest'ultimo invia al processo precedente le informazioni sul ritiro utilizzando una carta speciale (kanban) o altro.
Ogni processo è responsabile del rifornimento del proprio supermercato, quindi la gestione operativa e la ricerca di oggetti di miglioramento continuo (kaizen) non è un grosso problema. Tuttavia, la sua applicazione è complicata in presenza di un gran numero di tipologie di prodotti.
Si consiglia di utilizzare un sistema di traino sequenziale con un'ampia gamma di prodotti prodotti da un unico processo, ad es. quando è difficile o quasi impossibile mantenere una scorta di ogni tipo di prodotto al supermercato. I prodotti sono essenzialmente realizzati su ordinazione, con lo stock totale nel sistema ridotto al minimo. Un sistema coerente richiede tempi di consegna brevi e prevedibili e una buona comprensione del flusso degli ordini da parte del cliente. Il funzionamento di un tale sistema richiede una leadership molto forte.
Sistema pull misto: implica una combinazione dei due sistemi elencati. Si consiglia di applicarlo quando è in vigore la regola 80/20, ovvero quando una piccola percentuale di tipi di prodotto (circa il 20%). la maggior parte volume di produzione giornaliero (circa 80%).
Tutti i tipi di prodotti sono divisi in gruppi in base al volume di output: volume alto, volume medio, volume basso e ordini rari. Per il gruppo "ordini rari" è consigliabile utilizzare un sistema di pull sequenziale. Per altri gruppi - il sistema pull del supermercato. Con un sistema pull misto, potrebbe essere più difficile gestire il miglioramento e rilevare le deviazioni.
Il concetto di lean manufacturing mira a massimizzare il risparmio di risorse nel processo produttivo, principalmente temporaneo. Il principio alla base di questo concetto è identificare ed eliminare i processi che non apportano valore aggiunto o lo riducono (ad esempio, processi che portano a scorte in eccesso, processi di attesa, processi di trasporto in eccesso, processi di lavorazione eccessiva, processi che creano difetti, ecc.).
Il flusso di valore si riferisce a tutte le attività, sia di creazione di valore che di non creazione di valore, che consentono a un prodotto di attraversare tutte le fasi del processo:
1) dallo sviluppo del concept al rilascio del primo prodotto,
2) dall'accettazione dell'ordine alla consegna. Queste attività includono l'elaborazione delle informazioni ricevute dal cliente, nonché le operazioni di trasformazione del prodotto mentre passa al cliente.
Quando la produzione snella è stata ampiamente introdotta nella pratica gestionale, si è scoperto che aveva un disperato bisogno di una descrizione del processo dell'azienda.
Il business può essere caratterizzato come un insieme di processi interconnessi e interagenti. Quindi, se descriviamo attentamente ogni processo e studiamo le interrelazioni dei processi, capiremo come funziona qualsiasi azienda e possiamo utilizzare questa descrizione per una varietà di scopi.
Per l'applicazione pratica del sistema di produzione snella, è necessario essere in grado di descrivere sistematicamente i processi aziendali, ovvero i processi aziendali più importanti che ci portano denaro in pagamento per i nostri prodotti o servizi.
Come imparare a vedere i processi? In azienda, prima di tutto, vediamo macchine, apparati, sistemi di trasporto, persone impegnate nel loro lavoro.
Un processo è una sequenza di azioni finalizzate all'ottenimento di un prodotto e/o servizio. Inoltre, queste azioni sono distribuite nel tempo e nello spazio. È raro vedere queste azioni tutte in una volta da un punto. "E allora?" - tu dici. I processi sono in esecuzione, tutto funziona. Perché documentarle, descriverle, non basta tenersi tutto in testa, come è adesso?
Innanzitutto, la descrizione del processo velocizza lo scambio di informazioni e riduce i rischi di prendere decisioni e azioni intempestive ed errate.
I processi possono essere descritti a parole, ma le parole sono intese in modo diverso. A questo proposito, la più ovvia e accessibile è la visualizzazione dei processi aziendali utilizzando un'immagine visiva del processo.
Prima di tutto, abbiamo bisogno di una descrizione del processo così com'è attualmente al fine di ottenere un punto di partenza per un ulteriore miglioramento. Avendo una descrizione attuale del processo, possiamo costruire un processo "ideale" e delineare un piano di transizione ad esso. E solo dopo inizia il continuo miglioramento del processo secondo il concetto di lean manufacturing.
La particolarità della metodologia TPM è che sulla sua base è possibile una trasformazione graduale e pianificata del sistema di servizi esistente in uno più perfetto.
A tal fine, è opportuno presentare il percorso di implementazione del TPM come una sequenza di fasi, ognuna delle quali persegue obiettivi ben precisi e, soprattutto, dà un effetto molto tangibile:
1. Riparazione di guasti operativi: un tentativo di miglioramento sistema esistente servizio e trovarne i punti deboli.
2. Manutenzione basata sulle previsioni: organizzazione della raccolta di informazioni sui problemi delle apparecchiature e della loro successiva analisi. Pianificazione della manutenzione preventiva delle apparecchiature.
3. Manutenzione correttiva - miglioramento delle apparecchiature durante la manutenzione al fine di eliminare le cause dei guasti sistematici.
4. Servizio autonomo - la distribuzione delle funzioni per la manutenzione delle apparecchiature tra il personale operativo e di manutenzione.
5. Il miglioramento continuo è un must per qualsiasi strumento snello. Significa infatti il coinvolgimento del personale nella continua ricerca delle fonti di perdita di esercizio e manutenzione, nonché la proposta di modalità per la loro eliminazione.
La gestione visiva è la disposizione di tutti gli strumenti, le parti, le fasi di produzione e le informazioni sulle prestazioni del sistema di produzione in modo che siano chiaramente visibili e in modo che qualsiasi partecipante al processo possa valutare lo stato del sistema a colpo d'occhio.
La gestione visiva è implementata in più fasi:
Fase 1. I luoghi di lavoro vengono organizzati, questa è la fase in cui è necessario utilizzare tutta la potenza e le capacità di 5S.
Fase 2. Vengono visualizzate informazioni importanti che si trovano sul posto di lavoro: informazioni sulla sicurezza, sulla qualità, su come vengono eseguite le operazioni e su cosa e come devono essere utilizzate le apparecchiature.
Fase 3. Vengono visualizzati i risultati e gli indicatori di performance di un particolare processo.
Fase 4. Viene implementato il processo decisionale basato su queste informazioni visualizzate.
Procedure Operative Standard (SOP) - un documento che definisce passo dopo passo la sequenza di qualsiasi operazione di produzione:
Le istruzioni orali sono dimenticate e distorte, quindi devono essere sostituite con quelle scritte - SOP.
- Le SOP non dovrebbero richiedere molto tempo per essere comprese, quindi dovrebbero utilizzare simboli visivi, disegni, diagrammi, fotografie, ecc.
- Le SOP dovrebbero essere mantenute aggiornate per riflettere i cambiamenti nell'ordine in cui vengono eseguite le operazioni.
- Nello sviluppo della SOP, i dipendenti dovrebbero essere coinvolti, questo ne garantisce l'affidabilità e non causerà il rifiuto.
Just in Time (Just-In-Time - JIT) - un metodo per ridurre i tempi del ciclo produttivo, quando materiali, servizi e altre risorse vengono forniti solo quando sono necessari:
Ridurre la dimensione del lotto al minimo economicamente sostenibile (idealmente a un'unità di produzione).
- Bilanciare il numero di risorse umane, la quantità di materiali e attrezzature.
- Prodotti "tirando". L'esecuzione dell'operazione in corso è determinata dalle esigenze di quella successiva.
- L'uso di mezzi audiovisivi per monitorare lo stato del prodotto e il carico di lavoro delle apparecchiature.
- Delegare il processo decisionale per la gestione della movimentazione dei prodotti al livello più basso possibile.
La mappatura del flusso di valore è un diagramma grafico abbastanza semplice e visivo che descrive i flussi di materiale e informazioni necessari per fornire un prodotto o servizio al consumatore finale. La mappa del flusso del valore consente di vedere immediatamente i colli di bottiglia del flusso e, sulla base della sua analisi, identificare tutti i costi e processi improduttivi e sviluppare un piano di miglioramento.
La mappatura è una descrizione visualizzata in una certa forma del flusso (materiale, informativo) di creazione del valore di un processo aziendale. La mappatura viene eseguita nelle condizioni "così com'è", "come dovrebbe essere" e "come sarà".
Con questo strumento, viene creata una mappa del flusso di valore che identificherà chiaramente il momento della creazione del valore e lo spreco che esiste nel flusso di valore.
Una mappa del flusso di creazione è uno strumento che può essere utilizzato per mappare i flussi di materiale e informazioni durante la creazione di valore. Il tempo di creazione del valore è considerato il tempo per completare il lavoro che trasforma il prodotto in modo che i consumatori siano disposti a pagarlo. Un flusso di valore è tutte le attività (a valore aggiunto e non a valore aggiunto) necessarie per produrre un prodotto.
Sfortunatamente, la pratica mostra che le nostre perdite fanno la parte del leone del processo, la loro dimensione raggiunge l'80% - questo è il campo di attività del sistema Kaizen: miglioramento continuo; un modo per tendere all'eccellenza attraverso l'eliminazione delle perdite; proposte per eliminare le perdite.
Tutti sanno che le esigenze del consumatore sono in continua crescita, il che significa che anche il processo di miglioramento è continuo, poiché mira a trasformare le esigenze del consumatore in prodotti specifici.
La mappatura del flusso di valore include i seguenti passaggi:
In questa fase, crea descrizione dettagliata il processo di creazione di qualsiasi prodotto (o famiglia di prodotti), indicando tutte le operazioni e gli stati, il tempo richiesto, il numero di dipendenti, i flussi informativi, ecc.
Lo scopo della costruzione di una mappa dello stato attuale è identificare: azioni che creano valore per il consumatore e azioni che non lo creano.
Di questi ultimi, alcuni possono essere necessari e non eliminabili (ad esempio la contabilità), tali attività dovrebbero essere ottimizzate il più possibile, altri possono essere ridotti o ottimizzati (ad esempio il trasporto o il deposito). Per fare ciò, vengono chiariti i requisiti del cliente per la qualità e le proprietà del prodotto.
Vengono determinate le caratteristiche del prodotto che non possono essere modificate in nessun caso e le caratteristiche che possono essere modificate previo accordo. Solo sulla base di tali informazioni è possibile determinare con precisione dove viene creato il valore per il cliente e dove no.
La mappa dello stato futuro riflette lo stato ideale dopo che sono state apportate tutte le modifiche pianificate. Le perdite occulte sono individuate anche in vista della loro successiva eliminazione.
Determinazione delle modalità di passaggio allo stato futuro, assegnazione di compiti specifici, scadenze e persone responsabili dell'attuazione.
La qualità incorporata è una tecnica per gestire la qualità dei prodotti direttamente nel luogo di produzione.
Principi di base della qualità incorporata:
1. La capacità di fermare il trasportatore da parte di un dipendente in caso di matrimonio o guasto all'attrezzatura (Jidoka).
2. Progettazione delle apparecchiature in modo che le deviazioni vengano rilevate e lo spegnimento avvenga automaticamente.
3. Utilizzo del sistema di notifica dei problemi della linea di produzione (Andon).
4. Utilizzo di metodi per prevenire errori non intenzionali dell'operatore o difetti tecnologici (Poka-Yoke).
5. Standardizzazione delle procedure di controllo qualità e assegnazione di compiti di controllo agli operatori delle apparecchiature.
Oggi più di 80 imprese e organizzazioni di vari settori dell'economia della repubblica hanno aderito allo sviluppo del progetto per l'introduzione delle tecnologie snelle: ingegneria meccanica, industria leggera, petrolchimica, energia, agricoltura, trasporti e comunicazioni, alloggi e servizi comunali, assistenza sanitaria: OJSC "KAMAZ", OJSC "Associazione di produzione "Elabuga Automobile Plant", Federal State Unitary Enterprise "Associazione di produzione "Impianto intitolato a Sergo", OJSC "Kazan Motor-Building Production Association ", OJSC "Kazan Aviation Production Association intitolata a S.P. Gorbunova" e altri.
Il lavoro di un gruppo di lavoro interdipartimentale contribuisce a una così ampia distribuzione e applicazione delle tecnologie snelle nelle attività di produzione di imprese di vari settori.
L'effetto dell'introduzione delle tecnologie di "produzione snella" nelle imprese della repubblica, che utilizzano sistematicamente tecnologie snelle da diversi anni, è particolarmente evidente.
Nell'ambito dell'implementazione di progetti per ottimizzare i costi e aumentare la produttività del lavoro, KAMAZ ha liberato 360.000 mq. m di spazio, è stato ottenuto un effetto economico di 16 miliardi di rubli, il costo per lo sviluppo del sistema di produzione è stato inferiore all'1% dell'effetto economico.
Nell'autunno di quest'anno, KAMAZ ha lanciato il progetto Mayak - un sistema per organizzare e gestire la produzione utilizzando le tecnologie di Lean Production - un progetto congiunto tra KAMAZ e Daimler. L'attuazione del progetto Mayak sulla catena di montaggio principale su una sola linea aumenterà il volume della produzione di automobili fino a 48mila unità all'anno lavorando su due turni.
Più di mille dipendenti sono stati formati in ElAZ nell'ambito dell'attuazione della filosofia di Lean Production, sono stati formati 37 formatori aziendali interni. Sono stati realizzati 11 siti di riferimento, sono state presentate circa 2mila proposte di miglioramento, sono stati realizzati 180 progetti. L'efficienza economica del risparmio delle risorse è stata di oltre 290 milioni di rubli.
Un altro esempio è la Kazan Motor-Building Association. L'introduzione degli strumenti di "produzione snella" nel sito pilota dell'impresa ha consentito di ridurre di 2 volte il numero di operazioni, di 4 volte la distanza percorsa - di 22 volte, il ciclo di produzione della lavorazione delle parti.
In generale, le imprese che seguono il percorso di introduzione dei principi e degli strumenti della "Lean Production" ottengono i seguenti risultati con un investimento minimo: aumento della produttività del lavoro - fino al 70%; crescita della qualità - fino al 60%; rilascio di aree di produzione - fino al 50%; riduzione del matrimonio - una media del 65%; riduzione dei termini di attuazione dei progetti di investimento - fino al 20%.
Va notato che, a seguito dell'introduzione della filosofia della "produzione snella", stanno cambiando la psicologia, la mentalità dei lavoratori, il personale tecnico e ingegneristico e i dirigenti d'impresa.
L'origine del concetto di Lean Production è anche attribuita all'ingegnere Co. T. Ohno, che visitò le fabbriche americane con i suoi colleghi alla fine degli anni '40 e gettò le basi per l'organizzazione del sistema produttivo della Toyota Motor Company.
T. Ono ha sviluppato un semplice insieme di obiettivi per la costruzione di un sistema di produzione di automobili: produrre un'auto in base alle esigenze del cliente, consegnarla immediatamente e non mantenere scorte intermedie. È giunto alla conclusione che ciò può essere ottenuto solo garantendo la qualità in tutte le fasi del processo produttivo.
Questo sistema divenne noto come Toyota Production System (TPS) e i suoi principi e metodi furono in seguito, per così dire, reintrodotti e resi popolari in America, ma sotto il nome di Lean Production.
Nella fase iniziale della creazione di TPS, sono stati utilizzati i seguenti strumenti:
1. Rifiuto del sistema “push” che crea scorte non necessarie in tutte le fasi della produzione, indipendentemente dalla domanda, e passaggio a un sistema “pull” del “just in time”.
2. Autonomizzazione - concessione del diritto ai lavoratori di fermare il trasportatore o la produzione per impedire la ricezione di una parte o assemblaggio difettoso per un'operazione successiva.
3. Decentramento della gestione - accesso aperto alle informazioni sul sistema di produzione, ampliando l'indipendenza e la responsabilità degli esecutori del lavoro, la loro partecipazione al processo decisionale su problemi relativi all'esecuzione del loro lavoro.
4. Tenendo conto dei requisiti di produzione nella progettazione dei prodotti - progettazione modulare e partecipazione dei fornitori alla progettazione dei componenti che forniscono.
5. Esclusione dei vizi, poiché altrimenti, in assenza di arretrati (scorte) di materie prime e semilavorati, la produzione è impossibile.
Nella produzione di massa tradizionale sono presenti principalmente otto tipologie di rifiuti, la cui eliminazione è l'obiettivo della Lean Production:
Sovraproduzione: produzione di un volume maggiore prima e più velocemente di quanto richiesto nella fase successiva del processo;
scorte in eccesso - qualsiasi flusso in eccesso del flusso di un soggetto nel processo di produzione, che si tratti di materie prime, prodotti intermedi o;
prodotto difettoso - prodotti che richiedono ispezione, smistamento, smaltimento, declassamento, sostituzione o riparazione;
ulteriore (eccessiva) lavorazione o spostamento - sforzi aggiuntivi che, a giudizio del consumatore, non aumentano il plusvalore (valore);
attesa - interruzioni del lavoro associate all'attesa di risorse umane (manodopera), materiali, attrezzature e informazioni;
persone - uso incompleto delle capacità e dell'esperienza, delle capacità mentali e creative del personale;
Perdite durante il trasporto - spostamento non necessario di parti e materiali all'interno della produzione.
Molti autori, inoltre, identificano ulteriori tipologie di perdite, ad esempio il "falso risparmio", che consiste nelle seguenti azioni: l'uso di materie prime e materiali economici e di bassa qualità; semplificazione del design che porta ad una diminuzione della qualità; ridimensionamento che porta all'inadempimento funzioni desiderate; una varietà di elementi strutturali, mezzi e metodi di produzione, quando è possibile standardizzarli e unificarli.
Il concetto di "Lean Manufacturing" nasce dal fatto che se mantieni costantemente l'attenzione sulla riduzione degli sprechi di ogni tipo, allora non c'è limite ai benefici che si possono ottenere.
Oltre agli strumenti TRS precedentemente recensiti, il sistema offre anche l'utilizzo di:
1. "5S" al fine di migliorare l'organizzazione del lavoro e la qualità nei luoghi di lavoro ripristinando l'ordine, mantenendo la pulizia e la disciplina;
2. Miglioramento continuo "kaizen";
3. Gestione del flusso di valore (VSM);
4. Mappatura del processo - una rappresentazione grafica del processo che indica il flusso di informazioni, materiali, scorte, metriche (caratteristiche standard) delle operazioni;
5. Sistema di protezione dagli errori - processo decisionale basato su un'analisi multilivello dei rischi, dei possibili guasti e delle conseguenze;
6. Ridurre al minimo la dimensione del lotto;
7. Controlli visivi: tutti gli strumenti, le parti, le attività di produzione e gli indicatori sono in vista, in modo che ogni persona interessata e coinvolta nel processo possa comprendere lo stato del sistema a colpo d'occhio. I mezzi di informazione visiva (schede, mappe, diagrammi, ecc.) sono ampiamente utilizzati, mostrando cosa dovrebbe fare ogni operatore;
8. Un piano ben congegnato per il posizionamento delle apparecchiature in base alla loro sequenza ottimale di operazioni. Posizionamento vicino e conveniente di pezzi e strumenti;
9. Lavoro normalizzato. Esecuzione del lavoro secondo metodi stabiliti (standardizzati), senza perdite, tenendo conto dei movimenti del lavoratore (ergonomia). La standardizzazione e l'unificazione vengono utilizzate dalla fase di progettazione e funzionamento del prodotto;
10. Lavoro di squadra, sia nel fare il lavoro che nel fare miglioramenti;
11. Qualità nel processo di lavoro. La verifica e la gestione del processo di assicurazione della qualità è svolta dagli operatori esecutivi, che si assicurano che i prodotti che entrano nella fase successiva del processo siano della qualità richiesta;
12. Un posto dove riporre gli oggetti necessari. Materie prime, parti, informazioni, strumenti, standard e procedure di lavoro sono dove sono necessari;
13. Flessibilità produttiva. La possibilità di riconfigurare rapidamente le apparecchiature e cambiare gli strumenti consente di produrre una gamma più ampia di prodotti e di ridurre le dimensioni dei lotti nello stesso luogo di lavoro;
14. Progetto pilota. Viene selezionato il collo di bottiglia in produzione. Utilizzando il cosiddetto approccio "Kaizen Blitz" (attacco a sorpresa), apportano miglioramenti rivoluzionari e quindi spostano le azioni in altre aree problematiche più importanti;
15. Analisi dell'efficienza e delle perdite complessive delle apparecchiature. Utilizzando il grafico di Pareto, determina le perdite, la cui eliminazione può ottenere il massimo rendimento.
L'implementazione della produzione snella include i seguenti passaggi:
1. Viene presa una decisione della direzione per implementare la "produzione snella". In questa fase, il personale deve spiegare le ragioni della decisione, selezionare gli obiettivi, formare un team, delineare un piano e fornire le risorse necessarie per l'attuazione della "produzione snella". Il top management deve dimostrare costantemente il proprio interesse, partecipare al lavoro quotidiano e fornire supporto.
2. Selezione dell'oggetto iniziale di attuazione (progetto pilota). A tale scopo, vengono selezionati da 1 a 3 dei processi più materiali e ad alta intensità di manodopera, il cui miglioramento può avere un effetto significativo.
3. Formazione del personale. Tutti i partecipanti all'implementazione della "produzione snella", sia gestionali che ordinari esecutori dei processi, devono seguire una formazione. Obiettivi di apprendimento - comprensione degli obiettivi e dei mezzi per raggiungerli (tecnologie "just in time", mezzi utilizzati, metodi di valutazione dei processi e dei prodotti).
4. Mappatura del processo riorganizzato "così com'è".
5. Calcolo delle caratteristiche (metriche) del processo in corso.
6. Mappatura del processo "come dovrebbe essere".
7. Calcolo delle metriche del processo riorganizzato e, in caso di bassa efficienza, suo ulteriore miglioramento.
8. Realizzazione del progetto.
9. Creazione e attuazione di piani per il miglioramento continuo del processo kaizen.
10. L'esperienza snella acquisita nel progetto pilota viene gradualmente estesa ad altri processi.
Gli esperti del concetto di "produzione snella" considerano un insieme integrato di strumenti per organizzare la produzione, in caso generale definito attraverso Just-In-Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Total Equipment Maintenance (TPM) e una suite di pratiche HR che includono l'organizzazione del lavoro in team e il coinvolgimento dei dipendenti nel processo decisionale. Allo stesso tempo, molti esperti notano che in termini di compiti, contenuti e strumenti utilizzati, non differisce fondamentalmente dal sistema "kaizen".
Dopo che il sistema TPS è stato implementato in Toyota, è diventato chiaro che molti dei potenziali vantaggi del sistema sarebbero rimasti irrealizzati se i partner aziendali non fossero stati inclusi in esso. Pertanto, negli anni '70. Yoshiki Iwata e altri entusiasti dei nuovi principi Toyota fondarono Shingijutsu, una società di consulenza dedicata alla promozione dei principi su larga scala. A Shingijutsu, ha lavorato con l'impianto frenante Jacobs Equipment Company di Danaher e ha contribuito a trasformarlo nel primo negli Stati Uniti. impresa manifatturiera utilizzando i principi della "parsimonia". Di conseguenza, dopo l'apertura del Toyota Supplier Support Center (TSSC) nello stato americano del Kentucky, il sistema TPS si è diffuso negli Stati Uniti.
Negli anni successivi all'invenzione del sistema TPS, i principi di "Lean" si sono spostati oltre l'industria automobilistica giapponese ad altri settori e territori. La maggior parte delle imprese internazionali con sede in Asia sono già coinvolte in programmi Lean. I produttori automobilistici negli Stati Uniti stanno già abbracciando i principi Lean, ma altri settori stanno appena iniziando a sfruttare le nuove opportunità.
Aziende manifatturiere statunitensi che hanno utilizzato altre metodologie, come la precisione programmazione produzione (just in time manufacturing), hanno potuto rapidamente implementare nelle loro imprese e stabilire metodi di produzione "snella". I settori con margini di profitto bassi, come le aziende automobilistiche e manifatturiere, erano tra i leader.
I principi lean sono spesso combinati con la metodologia Six Sigma, che consente di garantire l'impeccabile qualità e riproducibilità del ciclo. Questo concetto è stato sviluppato negli Stati Uniti quando Bill Smith, scienziato e ingegnere senior presso Motorola (USA), ha escogitato un metodo standardizzato per il conteggio dei difetti. Il nome del concetto utilizza la lettera dell'alfabeto greco sigma, che di solito è usata nelle statistiche per denotare le deviazioni standard. Utilizzati da aziende diverse come GE, Allied Signal e Tyco, i programmi Six Sigma utilizzano l'analisi dettagliata dei dati per migliorare tutti i processi aziendali. L'obiettivo finale dell'implementazione di questa metodologia è raggiungere un tasso di rifiuto non superiore a 3,4 per milione. La combinazione dei principi Lean e Six Sigma contribuisce a garantire un valore sostenibile.
I dieci principi della produzione snella:
1. Ottieni supporto dal top management. Prima di intraprendere qualsiasi azione, chiedi il supporto dei decisori della tua azienda. "Se vuoi rendere la tua attività snella, assicurati che il senior management capisca cosa accadrà", afferma Sharma di TBM. Hamby di Emerson aggiunge: "Deve esserci un approccio che coinvolga tutti i livelli dell'impresa dall'alto verso il basso, non solo i quadri e i dirigenti".
2. Rimboccati le maniche. I principi snelli possono fornire risultati impressionanti. Ma questo non vuol dire che questo sarà facile da raggiungere. "Molte persone sono alla ricerca di soluzioni rapide per problemi complessi", afferma Sharma. "Non si rendono conto che prima c'è del lavoro da fare".
3. Comunica e impara. "Abbiamo passato molto tempo a comunicare prima, durante e dopo l'evento per assicurarci che tutti avessero una comprensione completa", afferma Van Zanten di Pella. - La comunicazione è essenziale. Quando facciamo progressi, lo segnaliamo davvero." Aggiunge Stephen di Emerson: "C'è molto da imparare. Crea un'atmosfera di consapevolezza, educa le persone e ottieni risultati record".
4. Non lesinare sull'istruzione. I principi di una produzione "snella" sono contrari a molte tradizioni. "Pianifica un intervallo di tempo sufficientemente lungo per cambiare il modo di pensare dell'azienda", consiglia Parker. "Assicurati di raggiungere il livello di comprensione di cui hai bisogno. cambia cultura aziendale"Va ricordato che l'attuazione dei principi Lean non cambia solo i processi produttivi; tutti gli aspetti delle attività dell'impresa sono soggetti a modifiche, dai metodi per determinare la produttività dei dipendenti ai metodi per fissare le date per la consegna dei prodotti finiti ai clienti.
5. Applicare le metriche appropriate. Cambia il modo in cui misuri successo e fallimento. "Nel vecchio sistema di contabilità dei costi, i risultati erano considerati molto buoni se le apparecchiature più costose funzionavano 24 ore su 24, 7 giorni su 7", osserva Parker. "I principi snelli non funzioneranno", dice, "a meno che i criteri di valutazione non vengano modificati". I criteri tradizionali per il successo - efficienza e usabilità - dovrebbero essere sostituiti da efficienza, tempi di consegna, tempi di consegna delle scorte e qualità del prodotto.
6. Aiutare i partner. "Se non espandi l'ambito di Lean oltre la tua impresa, farai arrabbiare i tuoi fornitori", avverte Modi di Oracle Corporation. "Le aziende di successo hanno insegnato i principi Lean ai loro fornitori". Le aziende Lean di maggior successo, infatti, coinvolgono i propri fornitori nello sviluppo del prodotto per migliorare la qualità e semplificare la produzione. Inoltre, stanno lavorando insieme per migliorare i metodi di comunicazione e ridurre i tempi di consegna lungo tutta la catena di approvvigionamento.
7. Pensa in grande. Poiché l'azienda riduce i cicli di produzione, gli esperimenti possono essere eseguiti più velocemente e in modo più indolore. Pertanto, ogni tentativo di miglioramento ha un enorme potenziale e può essere attuato senza gravi conseguenze, anche in caso di fallimento. "Nelle situazioni di dubbio, sii più audace - consiglia Van Zanten - Ci poniamo obiettivi aggressivi. Non puoi fare piccoli passi".
8. Cambia punti di riferimento. "Non affrettarti a dichiarare la vittoria", consiglia Sharma. E a Van Zanten di Pella piace ricordare come, un anno dopo aver implementato pratiche di risparmio delle risorse, il CIO gli abbia chiesto di preparare un rapporto sui risultati. "Circa il 25%", ha stimato Van Zanten. Un anno dopo, il CIO ha posto la stessa domanda, ma questa volta la risposta è stata del 10%. Questo esempio mostra che Lean è come un nuovo paio di occhiali che ti aiuta a individuare costantemente nuovi modi per ridurre gli sprechi e migliorare la tua attività. "Più fai, più opportunità si aprono per te", aggiunge Prince of Pella Corporation.
9. Credi nel successo. "Il miglioramento continuo (Kaizen) è il nostro modo di vivere", afferma Danaher, un conglomerato industriale che ha implementato pratiche di risparmio delle risorse dagli anni '80. Solo attenzione costante e l'impegno verso nuovi principi consentirà all'azienda di ottenere benefici. "Abbiamo scoperto che i clienti che hanno abbracciato il Lean come religione hanno avuto risultati più visibili", afferma Modi.
10. Preparati per un lungo viaggio. La parsimonia non si ferma dopo il raggiungimento della prima serie di obiettivi, non è un progetto limitato con date di inizio e fine chiare. Piuttosto, è uno stile di business che deve essere costantemente supportato dal management. "Ci deve essere vigilanza da parte del management", afferma Parker. "C'è sempre una strada migliore da percorrere", aggiunge Robert Azavedo, direttore di Oracle, che supervisiona l'industria manifatturiera discreta in Europa. "Il viaggio non finisce mai".
Le aziende snelle sono in grado di raddoppiare approssimativamente la produttività e accelerare i tempi di produzione, dimezzare lo spazio di produzione e dimezzare le scorte, praticamente a costo zero.
Non sempre, ma spesso non è necessario acquistare nuove apparecchiature costose, non è necessario passare a nuovi materiali e tecnologie, non è necessario informatizzare la produzione e introdurre costosi sistemi ERP, ecc. È solo necessario cambiare la cultura della gestione d'impresa, il sistema di relazioni tra i diversi livelli e divisioni dell'impresa, il sistema di orientamento al valore dei dipendenti e le loro relazioni.
Pertanto, l'utilizzo dei principi della produzione snella può avere effetti significativi. Il professor OS Vikhansky sostiene che l'uso di strumenti e metodi di produzione snella può ottenere un aumento significativo dell'efficienza dell'impresa, della produttività del lavoro, migliorare la qualità dei prodotti e aumentare la competitività senza investimenti di capitale significativi.
1. Perdita di sovrapproduzione (produzione eccedentaria).
2. Perdite di trasporto (movimento eccessivo di materie prime, prodotti, materiali).
3. Perdita di attesa (durante l'orario di lavoro non vengono svolte attività produttive).
4. Perdite per scorte (eccesso di materie prime, materiali, semilavorati).
5. Perdite dovute alla produzione di prodotti con difetti (matrimoni).
6. Rifiuti di lavorazioni ridondanti (lavorazioni che non apportano valore o aggiungono funzionalità non necessarie).
7. Perdite per movimenti non necessari (non direttamente correlati all'attuazione delle attività produttive).
La maggior parte del tempo di lavoro viene dedicato alle perdite e solo 1/8 alla creazione di valore e, di conseguenza, al profitto.
È anche consuetudine individuare altre 2 fonti di perdita: muri e mura, che significano, rispettivamente, "sovraccarico" e "irregolarità":
Mura - prestazioni lavorative irregolari, come un programma di lavoro fluttuante, causato non dalle fluttuazioni della domanda dell'utente finale, ma piuttosto dalle caratteristiche del sistema di produzione, o da un ritmo di lavoro irregolare su un'operazione, costringendo gli operatori a correre prima e poi aspettare. In molti casi, i manager sono in grado di eliminare le irregolarità livellando la pianificazione e tenendo conto del ritmo del lavoro.
Muri - sovraccarico di attrezzature o operatori che si verifica quando si lavora a velocità o ritmo più elevati e con uno sforzo maggiore per un lungo periodo di tempo - rispetto al carico di progetto (design, norme di lavoro).
Perdita di sovrapproduzione
Uno dei modi più ovvi per aumentare i profitti è aumentare la produttività dell'impresa. Tuttavia, nella ricerca della produttività, i top manager spesso dimenticano che la quantità di prodotto che i consumatori sono disposti ad acquistare è determinata dalla domanda del mercato. Improvvisamente arriva il momento in cui il prodotto, che ieri tanto mancava, si accumula nel magazzino.
La sovrapproduzione è la produzione di più beni di quelli di cui il cliente ha bisogno.
Fonti di perdite:
Costi di stoccaggio aggiuntivi;
uso eccessivo di materiali e risorse;
violazione dei tempi di consegna;
sconti sulle vendite forzate.
Modi per migliorare:
Produrre solo in tempo e solo ciò che il cliente vuole;
produzione in piccoli lotti;
cambi rapidi.
Perdita di trasporto
Qualsiasi produzione più o meno complessa è una sequenza di operazioni per la trasformazione di materie prime o semilavorati nel prodotto finale. Ma tra un'operazione e l'altra, tutti questi materiali devono essere spostati. Indubbiamente il trasporto è parte integrante della produzione, ma purtroppo non crea alcun valore, anche se richiede spese per carburante o elettricità, manutenzione della flotta di trasporto, organizzazione delle infrastrutture di trasporto (strade, garage, cavalcavia, ecc.). Inoltre, il trasporto è una perdita di tempo e il rischio di danni al prodotto.
Fonti di perdite:
Perdita di tempo per la movimentazione dei materiali/prodotti fino alla consegna degli stessi ad un consumatore interno o esterno;
sovrapproduzione di prodotti e loro deterioramento durante lo stoccaggio.
Modi per migliorare:
Controllo delle modalità di movimentazione dei valori, riduzione degli spostamenti non necessari dovuti a riqualificazione, ridistribuzione delle responsabilità, eliminazione delle scorte a distanza;
riduzione delle distanze di movimento fisico dei valori;
riduzione delle distanze tra operatore e attrezzatura.
Aspetta la perdita
Le perdite associate all'attesa dell'inizio della lavorazione del materiale (parte, semilavorato) indicano che il processo di pianificazione e il processo di produzione non sono coordinati tra loro. Il processo di pianificazione in sé è piuttosto complicato, poiché richiede l'analisi di un gran numero di fattori. Questi fattori includono: la struttura degli ordini dei consumatori, lo stato del mercato delle materie prime, la produttività delle apparecchiature, gli orari dei turni, ecc. Una pianificazione veramente ottimale richiede una seria formazione matematica e una raffinata interazione tra vendita, acquisto e servizi di produzione.
Motivi dell'attesa:
Diversa portata delle operazioni;
pianificazione non per le esigenze dei consumatori, ma per le attrezzature di carico;
stoccaggio per operazioni ad alto rendimento.
Modi per migliorare:
Pianificazione flessibile della produzione basata sugli ordini;
aumentare la capacità della sezione meno produttiva;
sospensione del processo produttivo in assenza di ordini;
orario flessibile per i lavoratori e le attrezzature.
Perdite dovute all'inventario
Le azioni sono denaro congelato, ad es. denaro ritirato dalla circolazione e perdendo il suo valore.
Fonti di perdite:
Magazzini speciali per materiali e prodotti per garantire consegne puntuali che nascondono problemi di produzione e non aggiungono valore al cliente;
materiali e semilavorati pagati dall'impresa, ma in fase di consegna.
Indicazioni per il miglioramento:
Analisi della domanda di prodotti a lunga conservazione;
analisi della tempestività delle variazioni di prezzo per titoli illiquidi, analisi dei reclami per titoli illiquidi;
equilibrare produzione e commercializzazione;
analisi della dinamica delle scorte e riduzione delle scorte di materiali e materie prime tra le operazioni.
Perdite dovute a vizi
Il rilascio di prodotti che non soddisfano i requisiti del consumatore comporta gli evidenti costi delle materie prime, dell'orario di lavoro, della manodopera, il costo della lavorazione e dello smaltimento dei difetti.
Fonti di perdite:
Spese per operazioni di verifica e controllo;
rilavorazione di prodotti difettosi;
disposizione di un matrimonio che non può essere corretto.
Indicazioni per il miglioramento:
Monitorare l'efficacia e l'opportunità delle ispezioni;
stabilire un legame tra parametri di processo e qualità;
calcolo della fattibilità economica dello smaltimento dei rottami in relazione ai fermi produttivi;
premiare il buon lavoro e punire il cattivo lavoro;
incorporare il controllo di qualità nel processo di produzione;
incorporare sistemi di prevenzione dei difetti (Poka-Yoke).
Spreco di sovraelaborazione
Il consumatore è disposto a pagare solo per quelle proprietà del prodotto che sono per lui di valore. Se un consumatore, ad esempio, si aspetta che la custodia della TV sia nera (bianca, argento, ecc.) e tu hai solo plastica verde e la ridipingi nel colore desiderato dopo aver realizzato la custodia, anche questo è uno spreco di elaborazione non necessaria. Dopotutto, questo richiede tempo, persone, attrezzature, vernici e la custodia, che ha davvero un valore per il consumatore, è già stata realizzata.
Fonti di perdite:
Portare il prodotto nello stato richiesto dal consumatore;
apparecchiature automatiche che richiedono la presenza continua dell'operatore;
realizzare prodotti migliori di quelli richiesti dai clienti, aggiungere funzionalità non necessarie o fasi di produzione che mascherano i difetti.
Indicazioni per il miglioramento:
Acquisto di materie prime che non richiedono lavorazioni aggiuntive;
output di processi di elaborazione aggiuntivi al di fuori dell'impresa (esternalizzazione);
studio della necessità di miglioramenti del prodotto;
ottenere risultati stabili piuttosto che migliorarli.
Perdite sui movimenti extra
I movimenti extra che portano a perdite potrebbero essere chiamati più semplicemente: vanità, sottolineando così la loro irragionevolezza e casualità. Dall'esterno, tali movimenti possono sembrare un'attività frenetica, ma guardando da vicino si può notare che non contribuiscono a creare valore per il consumatore.
Fonti di perdite:
Transizioni, movimenti, impostazioni non necessari durante l'esecuzione del lavoro;
mancanza o inesattezza degli standard di prestazione lavorativa;
mancanza di disciplina del lavoro.
Indicazioni per il miglioramento:
Monitoraggio della conformità delle attività alla norma;
sviluppo o miglioramento degli standard di prestazione;
identificare ed eliminare le attività che non creano valore;
distribuzione della responsabilità per il risultato del lavoro;
formazione del personale al lavoro corretto (5S);
Ringraziamo il servizio stampa di Stoilensky Mining and Processing Plant per aver fornito questo materiale.
Già tre mesi dopo l'apertura del progetto in formato A3 “Riduzione dei tempi di fermo del KKD (Coarse crushing building) per mancanza di locomotive nell'edificio di grossolano frantumazione”, dopo una serie di rilievi e misure pratiche, i tempi di fermo sono stati ridotto di 3,5 volte, il funzionamento ritmico dell'attrezzatura principale dell'edificio è stato ottenuto con la frantumazione grossolana e la successiva lavorazione.
Ti presentiamo regolarmente vari strumenti del sistema di produzione NLMK, ma spesso i nostri articoli sono di natura generale e descrittiva. È tempo di essere precisi. Quindi oggi parliamo con Alexander Pochekaev, Ingegnere del Dipartimento per il miglioramento dell'efficienza produttiva su uno specifico progetto implementato in formato A3 - "Riduzione dei tempi di fermo del KKD a causa della mancanza di locomotive nell'edificio a frantumazione grossolana".
I progetti in formato A3 consentono di risolvere problemi che non possono essere risolti con i metodi tradizionali, quando il problema e possibili ragioni sono determinati sulla base di una valutazione superficiale della situazione, il più delle volte da parte di una ristretta cerchia di specialisti. La principale differenza tra i progetti A3 è che il problema è considerato da tutti i lati, viene effettuata un'analisi dettagliata di tutti i fattori che lo influenzano per trovare la causa principale, - spiega Alexander. - Inoltre, questo strumento permette di valutare il peso del problema in tutte le aree: dal personale, dai malfunzionamenti, dal funzionamento, dalla fornitura. Questo, a sua volta, ti consente di dare priorità a progressi più approfonditi nella ricerca di problemi primari piuttosto che intermedi.
Nel processo di attuazione dei progetti del formato A3 partecipa un gruppo di lavoro, spesso composto da specialisti di vari laboratori. Ogni partecipante esprime il suo punto di vista. Non appena tutti hanno formulato le loro proposte, iniziano le analisi, a volte anche gli esperimenti, al fine, ad esempio, di identificare la causa principale tramite la mappatura.
- Chi avvia il progetto e come?
L'iniziativa arriva da esperti locali nel caso in cui scoprano qualche problema serio e ricorrente che non può essere eliminato con i metodi tradizionali. Così, ad esempio, alla fine di gennaio, Anatoly Marchenko, vice capo della produzione presso l'impianto di trasformazione, ha avviato un progetto in formato A3. La situazione si presentava così: a un certo punto, quattro treni locomotori venivano scaricati contemporaneamente e nell'ora successiva nessuno. Inoltre, la ragione di ciò era il grave fermo macchina nell'edificio di frantumazione grossolana dovuto alla mancanza di locomotive su tutti e quattro i binari e il fermo dovuto al riempimento, associato alla mancanza di "piattaforme girevoli" su un frantoio scarico.
A prima vista, il problema era la mancanza di interazione produttiva tra gli spedizionieri della fabbrica e l'officina del trasporto ferroviario. All'inizio del turno è stato adottato un piano di produzione. Se capitava qualche imprevisto fermo dei frantoi, spesso nessuno avvisava il gestore dell'officina ferroviaria, che mandava le locomotive che si accumulavano davanti al grosso cassone di frantumazione. Una volta che i tempi di fermo non programmati sono stati cancellati, di nuovo, tutte e quattro le locomotive sono state scaricate contemporaneamente e sono state trasportate in miniera per il carico.
- Giustificare l'opportunità di utilizzare lo strumento scelto in questo caso.
Praticamente nessuno degli strumenti del sistema di produzione NLMK può essere applicato senza includerne altri. Anche in questo caso, per condurre un'analisi primaria, abbiamo prima effettuato la mappatura e sviluppato un programma di test industriali. Sulla base dei risultati delle osservazioni e della fissazione di vari parametri, hanno compilato un atto. Durante la realizzazione del progetto A3 sono stati realizzati diversi diagrammi di Ishikawa e sono state individuate tre direzioni che, per loro, sono assolutamente equivalenti. Sono giunti alla conclusione che il 22% dei tempi di fermo si verifica a causa dell'irregolarità della fabbrica, il 18% - a causa di malfunzionamenti di emergenza sia delle locomotive stesse, sia dei binari nell'area di responsabilità dell'officina del trasporto ferroviario . E la terza direzione è la mancanza di informazioni operative nell'interazione tra gli spedizionieri dell'impianto di lavorazione e l'officina del trasporto ferroviario. Come accennato in precedenza, i guasti non programmati non sono stati percepiti come un parametro in base al quale è necessario apportare una correzione all'ordine delle locomotive nella Ferrovia Centrale, poiché tale ordine veniva eseguito una volta al giorno secondo il piano. Si è deciso di eseguire gli ordini ogni ora, a seconda dello stato attuale delle apparecchiature. Cioè, in caso di fermo macchina nella camera di frantumazione grossolana, è assolutamente necessario ordinare non quattro, ma, diciamo, tre o due "giradischi" all'ora. Questo fattore ha influito anche sulle prestazioni complessive del materiale rotabile: le locomotive rilasciate vengono ora reindirizzate al carico di trasporto.
Inoltre, nell'ambito del progetto, è stato individuato un parametro così significativo come il riempimento del frantoio - lo stoccaggio di più pezzi di minerale in transito che non sono bute (di dimensioni inferiori a 1 metro), quando si sovrappongono l'uno all'altro nella parte superiore del il frantoio e intasare il passaggio. Il problema era che anche se c'era un treno locomotiva nel KKD, allora era solo nel frantoio imballato e, di conseguenza, non era nell'altro, quello funzionante. Ho dovuto distillare, che ha richiesto circa 10 minuti. Questi minuti in un mese si sommano a ore.
Nell'officina del trasporto ferroviario sono state adottate misure separate per ogni malfunzionamento e hanno rivelato che sono tutte insolite, non ricorrenti e, di conseguenza, non possono avere una causa comune. Questa situazione non consente di prevedere esattamente cosa si romperà la prossima volta. Pertanto, nel sistema informativo l'aumento dell'efficienza produttiva ha stabilito un insieme di azioni correttive e preventive volte all'eliminazione dei vari guasti.
Il motivo principale dell'irregolarità del lavoro da parte dell'OF è il fermo standard legato alle peculiarità delle modalità di scarico: 70% sull'una e 30% sull'altra. Tale distribuzione era dovuta alla fissazione forzata del tempo operativo da parte dell'armatura in modo che la loro cancellazione simultanea non avvenisse, cioè al fine di prevenire il rischio di un arresto completo del KKD per una riparazione relativamente lunga. Di conseguenza, le locomotive semplicemente non potevano entrare nel secondo frantoio fino a quando la maggior parte del minerale non veniva caricata nel frantoio principale.
Inoltre, sono stati trovati motivi come la chiusura del binario durante il trasporto di merci con una gru durante la produzione di lavori di riparazione e la pulizia dei binari. È stata fatta un'analisi ed è stata presa la decisione di non chiudere tutti i percorsi durante la raccolta contemporaneamente in modo da non interferire con il processo produttivo. Ora questi momenti sono esplicitati nel regolamento.
E la mancanza di informazioni operative durante l'interazione tra gli spedizionieri dell'OF e il Trasporto Ferroviario Centrale - è un problema tecnico o correlato al fattore umano?
Puoi dire tecnico, ma in misura maggiore - amministrativo. Non c'erano regolamenti che definissero esattamente come dovrebbe avvenire questa connessione e cosa dovrebbe essere. È stato deciso di visualizzare il lavoro degli spedizionieri di fabbrica in modo che possano vedere online in qualsiasi momento dove si trovano le locomotive, se si stanno avvicinando al KKD, al fine di avvisare in anticipo gli spedizionieri della Ferrovia Centrale in caso di necessità urgenti. È stato sviluppato un regolamento per il lancio di locomotive in KKD, che garantisce la minimizzazione dei rischi di riempimento. Per molto tempo hanno determinato il metodo di trasferimento delle informazioni tra gli spedizionieri della fabbrica e l'officina ferroviaria. All'inizio ciò avveniva telefonicamente, ma ora si sta introducendo un sistema di trasmissione elettronica della richiesta. Lo spedizioniere di fabbrica inserisce il numero di locomotive richieste sul computer ogni ora e il sistema risponde emettendo l'ora in cui l'ordine è stato letto dagli specialisti della Central Railroad Railway. Pertanto, in caso di fermo della locomotiva, ora è chiaramente visibile per colpa di chi è accaduto. Si presume che il fatto stesso che l'opportunità di trasferire la responsabilità a un'officina adiacente scompaia costringerà gli spedizionieri a rispondere rapidamente al mutare delle condizioni. La principale difficoltà sorge, ovviamente, nel lavoro degli spedizionieri di fabbrica, poiché sono loro a prendere decisioni sulle effettive esigenze di KKD nel minerale e, di conseguenza, nei treni locomotiva. Per facilitarli è stata sviluppata una tabella che elenca i guasti principali in combinazione con il tempo medio normalmente impiegato per risolverli. Ora, quando il capoturno trasmette informazioni su alcuni tempi di fermo non programmati, lo spedizioniere, facendo riferimento alla tabella, prevede facilmente la durata del tempo di fermo, il che significa che determina chiaramente la necessità di minerale dello scafo.
- La domanda principale è: gli obiettivi sono stati raggiunti? Qual è l'effetto?
A fine estate è stata effettuata una rimappatura, dove sono state verificate la correttezza dell'attuazione delle misure, le eventuali incongruenze e l'effetto atteso.
Il progetto è stato avviato a gennaio. Dopo un'analisi di tre mesi e già dopo i primi interventi di aprile, l'effetto è il seguente: i tempi di fermo da 3,5 ore al mese sono diminuiti a 1 ora. Cioè, è impossibile parlare di raggiungimento completo degli obiettivi, poiché avrebbe dovuto ridurre a zero i tempi di fermo. Ma si sono aperte nuove circostanze. Nell'ambito del progetto, è stata effettuata un'analisi e si è concluso che l'assenza di locomotive nel KKD per meno di 4 minuti non pregiudica affatto le prestazioni dell'edificio a media e fine frantumazione per la presenza di bunker lì. Cioè, se al momento abbiamo minerale nei contenitori di frantumazione media e la locomotiva successiva arriva solo 4 minuti dopo che la precedente è stata scaricata, la frantumazione media non risentirà in alcun modo di questo calo, poiché ci vuole così tanto tempo per produrre minerale dal bunker. Pertanto, ha senso al prossimo consiglio tecnico sottoporre all'esame la questione della modifica della formulazione dell'obiettivo.
Il progetto non è chiuso, ma già oggi possiamo dire che c'è un risultato qualitativo: il funzionamento ritmico delle apparecchiature principali del KKD e le successive redistribuzioni è stato raggiunto.
Andrey Dubrovin
Pasquale Dennis Capitolo dal libro “Fondamenti di Lean Manufacturing. Una guida al sistema di produzione più efficiente del mondo"
Casa editrice "Olimp-Business"
Nella maggior parte delle organizzazioni c'è un surplus di energia e talento. Tuttavia, stiamo lottando per raggiungere i nostri obiettivi. Nella nostra organizzazione ci sforziamo di creare un flusso di conoscenza, esperienza e creatività. Stiamo cercando di coinvolgere personale di tutti i livelli, di attrarre persone creative e di talento per risolvere i problemi strategici più importanti. ma come farlo?
Figura 2. Nove tipi di spreco di conoscenza
Hoshin kanri, o pianificazione hoshin, è il sistema nervoso della produzione snella. La pianificazione di Hoshin è un processo a breve termine (un anno) e a lungo termine (da tre a cinque anni) utilizzato per identificare e soddisfare le esigenze aziendali critiche e sviluppare le capacità delle persone, che viene raggiunto con successo attraverso l'allineamento delle risorse aziendali a tutti i livelli e il applicazione del PDCA (plan-do-check-act) per il continuo raggiungimento di importanti risultati.
La pianificazione di Hoshin si concentra su alcuni problemi importanti- grandi massi sulla strada (fig. 3), la cui eliminazione è la chiave del miglioramento. Viene redatto un normale piano operativo per eliminare gli ostacoli minori, ovvero si tratta di un piano di lavoro di routine. Un errore comune è assumersi troppo, sprecando energia e alla fine non ottenendo nulla.
Figura 3 Metafora della strada e dei problemi su cui hai messo gli occhi
Il lavoro di gestione si compone di due parti: lavoro di routine e lavoro di miglioramento. Formale struttura organizzativaè buono al primo, molto meno al secondo, poiché il miglioramento richiede un approccio olistico. Inoltre, molti manager ritengono che il loro lavoro non abbia nulla a che fare con il miglioramento e non gli lasci spazio nelle attività quotidiane. Altri sarebbero stati felici di lasciare margini di miglioramento, ma sono stati risucchiati dalle crisi quotidiane.
La pianificazione di Hoshin non perde mai di vista il lavoro di miglioramento. L'implementazione delle nostre strategie genitore A3 e le attività dei dipartimenti di controllo forniscono i miglioramenti necessari per portare a termine il lavoro. Senza il miglioramento del processo, otterremo sempre gli stessi risultati.
Attraverso la pianificazione hoshin, ci sforziamo di equalizzare le nostre risorse (Figura 4), notare e rispondere rapidamente ai cambiamenti nell'ambiente aziendale (Figura 5).
Figura 4 allineamento
Figura 5 Flessibilità
La pianificazione di Hoshin è un'estensione logica della gestione per obiettivi (MBO) introdotta nel 1954 da Peter Drucker nel suo libro classico The Practice of Management. La pianificazione di Hoshin rafforza i punti di forza dell'MBO ed evita i suoi punti deboli.
Le idee di Drucker hanno avuto una forte influenza sullo sviluppo del pensiero manageriale in Giappone. Aziende come Toyota hanno sviluppato la pianificazione hoshin, perfezionando le idee di Drucker. Tra le modifiche più importanti ci sono le seguenti:
Attraverso la pianificazione di Hoshin, cerchiamo di:
Molto spesso, l'implementazione del sistema di produzione snella è ostacolata dalla nostra incapacità di concentrazione. Ci assumiamo troppo, disperdiamo i nostri sforzi e finiamo per ottenere molto poco. Hoshin Planning è la nostra guida e catena di approvvigionamento, fornendoci potenti strumenti snelli dove ne abbiamo più bisogno.
Il sistema di pianificazione Hoshin è impossibile senza:
La pianificazione di Hoshin prevede la sovrapposizione di cicli PDCA (Figura 6).
Figura 6 Processo di pianificazione di Hoshin
Il concetto di PDCA richiede speciali sistemi di gestione di supporto che rivelino lo stato attuale delle cose a tutti i membri del team e li costringano a prendere contromisure. Questo processo può includere revisioni formali e informali del piano.
Il primo dovrebbe essere effettuato ogni sei mesi (all'inizio, a metà e alla fine dell'anno). A fine anno viene prodotta una breve relazione su quanto fatto, che è alla base del piano strategico del prossimo anno (che viene presentato a gennaio). Le procedure meno formali includono:
Il ciclo PDCA richiede una solida comprensione dei parametri e l'implementazione della gestione visiva. I criteri SMART devono essere sviluppati sia per i risultati che per i processi. I pannelli di controllo o le bacheche devono essere aggiornati quotidianamente con il minimo sforzo. I sistemi visivi, come gli stand di segnalazione e il monitoraggio dei processi dall'esterno, aiutano tutti ad assorbire meglio queste informazioni.
MBO - pianificazione per obiettivi - presta attenzione ai risultati, non ai mezzi. Spesso un manager dice al suo subordinato: "Non mi interessa come lo fai, fallo e basta". Questo atteggiamento porta a stress e mina il morale. Dopotutto, dicendo questo, il capo significa: non mi importa di te e dei tuoi problemi.
Diventare leader, subordinati, ricordare amaramente propria esperienza, spesso replicano questo comportamento. Sembrano dire: "Perché dovresti essere migliore di me?" Un tale circolo vizioso interferisce con l'apprendimento, il che richiede la comprensione del motivo per cui abbiamo raggiunto i nostri obiettivi o fallito.
In contrasto con questa posizione, la pianificazione hoshin richiede che i manager siano interessati sia ai mezzi con cui i subordinati raggiungono i loro obiettivi sia ai risultati del loro lavoro. Ci si aspetta che guidino il loro team in base alla loro conoscenza ed esperienza più profonde.
Spears e Bowen hanno affermato che "il sistema di produzione di Toyota crea una comunità di lavoratori scientifici". Infatti, il metodo scientifico espresso dal PDCA è il motore di tutte le grandi aziende. La metà superiore del diagramma sottostante mostra le varie attività gestionali, la metà inferiore i relativi strumenti. Ma questo è tutto il concetto PDCA: plan-do-check-act.
I leader dovrebbero sempre chiedersi: "Come posso potenziare la mia gente?" Se non riusciamo a raggiungere un obiettivo, invece di incolpare i nostri subordinati, dovremmo chiederci più volte perché è successo, quindi fare un piano per l'empowerment. Solo un cattivo capo imposta compiti per la sua gente che non possono completare.
Al contrario, un buon leader conosce le capacità della sua gente e assegna loro un compito che richiede un po' più di sforzo. Questo approccio aggiunge fiducia a ogni persona. I membri del team apprezzano il fatto che il leader tenga al loro sviluppo. Questo aiuta con l'allineamento.
esso bella parola significa "preparare un albero per il trapianto" ed è usato per riferirsi al processo di costruzione del consenso necessario per l'allineamento. Nemawashi comporta la revisione dell'hoshin con tutti i clienti interessati prima che il piano venga messo in atto. Pertanto, la pianificazione di solito richiede più tempo, ma l'attuazione del piano è più rapida ed efficiente.
Chi è un cliente Hoshin? Questi sono quelli:
Nemawashi comporta infinite revisioni del piano in base al feedback dei clienti. Tuttavia, grazie a questo processo, presentando il piano ai vertici aziendali, sarai assicurato contro spiacevoli sorprese.
Va notato che il raggiungimento del consenso non significa che devi rinunciare alle tue idee o convinzioni. Né significa che dobbiamo essere tutti d'accordo prima di mettere in atto il piano. A volte siamo d'accordo sul fatto che non siamo d'accordo. Tuttavia, consenso significa che sosterrò la decisione del gruppo.
Catchball è lo scambio di qualcosa di necessario all'interno di uno e tra i diversi livelli di gestione nel processo di pianificazione. Muove strategia e tattica tra i ranghi dell'organizzazione. Ketchball cerca di collegare la visione dei manager e il lavoro quotidiano dei lavoratori ordinari. Ecco come funziona:
Il risultato della pianificazione hoshin è un albero di attività, in cima al quale ci sono i nostri obiettivi strategici e filosofici. Ciò include obiettivi aziendali complessi, solitamente ridotti a indicatori finanziari e un obiettivo chiaramente articolato: una breve frase che esprime la nostra visione, direzione e valori. Questo non è solo uno slogan di marketing. Queste poche parole devono essere scelte intuitivamente attraverso emozioni ed esperienze profondamente sentite. Le basi della nostra attività o area di attività costituiscono il secondo livello dell'albero, e per esse creiamo la cosiddetta “madre” A3. Le aree di interesse per la pianificazione di hoshin in Toyota sono sicurezza, qualità, fornitura e costi. Ma potrebbero non essere adatti alla tua organizzazione. I fondamenti aziendali per l'assistenza sanitaria, i servizi finanziari o le attività di vendita al dettaglio possono differire da quelli di un'organizzazione manifatturiera. È importante riflettere su di loro e risolvere il tuo caso particolare.
Il terzo livello dell'albero è costituito dai piani d'azione dipartimentali e dai kaizen implementati attraverso il processo catchball. I piani d'azione dipartimentali sono talvolta indicati come "bambini" A3. Ecco un esempio di albero di pianificazione ed esecuzione.
Alla Toyota, ho iniziato a capire che il concetto di reparto di controllo era la chiave per abbattere i silos che affliggono così tante organizzazioni. Le principali aree di applicazione delle forze dell'azienda - le questioni dell'aumento della produttività del lavoro e della qualità dei prodotti, della riduzione dei costi e del miglioramento della sicurezza della produzione - richiedono il coordinamento degli sforzi di molti gruppi. Questi sono obiettivi sovrapposti. Ad esempio, per raggiungere gli obiettivi di qualità, devono essere coinvolte contemporaneamente le seguenti aree:
La funzione di controllo in questo caso deve coordinare le attività trasversali necessarie al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Tra loro:
I dipartimenti di controllo sono i "maestri pensatori" o "chief scientist" che hanno la più profonda conoscenza della loro "zona", effettuando diagnosi e guidando la pianificazione delle azioni. Forse alla Toyota, quel pensatore è l'ingegnere capo. Ingegnere capo Modelli come Camry o Sienna non hanno molto potere formale e non molti riferiscono direttamente a lui. Ma lui e altri come lui sono considerati le persone più influenti sulla piattaforma, anche i top manager si consultano con loro.
Ci sono alcune sottigliezze qui:
Un report A3 è un A3 di una pagina, . All'inizio, negli anni '60, gli A3 erano comunemente usati in Toyota per riassumere le attività nei cicli kaizen. Sono diventati alcuni degli strumenti di comunicazione più efficaci in Toyota.
Oggi ci sono quattro tipi di documento A3:
Col tempo, ho iniziato a capire che A3 è un metodo di pensiero associato a PDCA, nemawashi e catchball. Un buon A3 riflette una visione ragionevole del problema e la padronanza degli strumenti di base dell'apprendimento e del pensiero. Ma il foglio di carta non è importante quanto il processo.
La redazione di rapporti è nata nel secolo scorso come supporto per l'organizzazione moderna. Abbiamo utilizzato diversi formati di segnalazione, tra cui:
Un problema importante non è standard. Le forme dei rapporti nei diversi dipartimenti e persino nei dipartimenti spesso differiscono. Immagina un'economia in cui ognuno usa la propria valuta. Quanto saranno efficaci le operazioni economiche?
La seconda questione riguarda il volume, o il principio “più è meglio”. Hai ricevuto spesso un piano strategico spesso diversi centimetri? E tu l'hai mai letto? Anche il riassunto si estende da dieci a venti pagine. Se leggi tutti questi rapporti, la qualità della tua vita peggiorerà sicuramente.
Discuteremo ogni fase nelle sezioni seguenti.
In questa fase, vengono stabiliti gli obiettivi dell'azienda e dei suoi dipartimenti per l'anno. Gli obiettivi riguardano sia i processi che i risultati; di solito sono sviluppati dal top management in consultazione con i loro subordinati. Ecco un esempio per il reparto qualità: Gli obiettivi di qualità dell'azienda ei mezzi per raggiungerli.
Ridurre il tasso di matrimonio del 20% entro la fine dell'anno:
Queste affermazioni si baseranno su diversi catchball e non mawashi.
Ciò include la definizione degli obiettivi e la pianificazione iniziale all'interno e tra i dipartimenti utilizzando nemawashi e catchball. Man mano che l'hoshin scende dall'alto verso il basso in ogni dipartimento, i compiti diventano più piccoli e più specifici. Ogni livello deve tradurre gli obiettivi ei mezzi di hoshin in azioni significative. I subordinati non dovrebbero accettare l'hoshin del leader incondizionatamente. Dovrebbero "ribattere la palla" ponendo le seguenti domande:
Attraverso tale dialogo, il leader e il team giungono a comprendere la situazione e a trovare qualcosa che li aiuti nel loro lavoro. I fini e i mezzi di solito subiscono dei cambiamenti. In effetti, il gruppo è in grado di porsi un obiettivo più alto rispetto al leader. A sua volta, il boss aiuterà la squadra fornendo i fondi necessari e facendo il nemawashi necessario per rimuovere gli ostacoli.
È così che il reparto di assemblaggio può trasformare gli obiettivi di qualità nei prossimi piani d'azione.
Gli obiettivi ei mezzi dell'unità di assemblaggio nel campo della qualità.
È possibile ottenere una riduzione del 25% del tasso di scarto complessivo:
I risultati delle implementazioni di hoshin sono generalmente raggruppati lungo linee simili o presentati in diagrammi ad albero e piani strategici A3. Ad ogni livello, vengono sviluppati durante le sessioni di brainstorming. Quando agisco come consulente, di solito trascorro un paio di giorni con ogni livello di gestione, a partire dal più alto. Nel primo anno di pianificazione hoshin, sono necessarie fino a due settimane per convalidare l'allineamento e sviluppare una strategia A3 soddisfacente per ciascun livello. Entro la fine del secondo anno, il processo ha una storia e richiede molto meno tempo per essere completato.
Le figure 9 e 10 mostrano raggruppamenti e diagrammi ad albero che riflettono l'obiettivo di vincere la Stanley Cup. A volte, per stimolare il brainstorming, può essere utile immaginare che l'obiettivo sia già stato raggiunto e chiedersi: "Come abbiamo fatto?"
Si noti che il nostro diagramma ad albero ha solo cinque rami. Un'ottima regola è: non ci dovrebbero essere più attività delle dita di una mano. Come ho detto prima, un errore comune è quello di assumere troppo. Una piccola quantità di ciottoli dovrebbe essere rimossa ogni anno.
La figura 11 mostra un possibile piano strategico annuale per una squadra di hockey su ghiaccio professionistica. Il piano sviluppato dovrebbe essere presentato sotto forma di una "storia" coerente: ogni sezione successiva dovrebbe essere una naturale continuazione della precedente.
Lo svolgimento di attività finalizzate all'implementazione dell'hoshin sviluppato è il campo di attività del personale di gestione, parte del quale è l'applicazione di vari cicli PDCA. Comprende relazioni formali e informali, che rendono trasparente lo stato attuale delle cose e le contromisure adottate.
Ogni hoshin viene valutato alla fine dell'anno. I risultati desiderati sono raggiunti nel lavoro o nei processi? Se è così, chiedi cinque volte come hai fatto. In caso contrario, chiedi anche cinque volte perché. Cosa abbiamo imparato? Come possiamo migliorare le nostre capacità? È con questo approccio al business che un'organizzazione può definirsi uno studente.
Hoshin annuale, che fornisce aree critiche per lo sviluppo aziendale (ad esempio produttività, qualità, sicurezza, costi e protezione ambiente) devono essere archiviati nella sezione Knowledge Book. Pertanto, avremo una storia chiara e accessibile delle nostre attività e dei problemi risolti, un altro segno di un'organizzazione che apprende.
Figura 9 Esempio di grafico di raggruppamento*
*
Robert "Badger Bob" Johnson è un rinomato allenatore professionista di hockey presso l'Università del Wisconsin. - Nota. traduttore.
Figura 10. Esempio di diagramma ad albero
Figura 11. Piano strategico per le ali rosse
Figura 11. Il finale
La pianificazione Hoshin è il sistema nervoso della produzione snella. Attraverso di essa, ci sforziamo di allineare le risorse con obiettivi degni. Il sistema di pianificazione hoshin include PDCA, catchball, nemawashi, concetto di dipartimento di controllo e pensiero A3. Si compone di quattro fasi: creazione, distribuzione, attuazione e revisione.
Strategia e tattica dovrebbero gradualmente, livello dopo livello, trasformarsi in azioni significative. Il rafforzamento della componente del personale è un obiettivo importante della pianificazione di Hoshin. Un errore comune è quello di assumere troppo. Seleziona annualmente solo quei "ciottoli" con cui lavorerai.
I diagrammi di causa ed effetto aiutano a determinare la causa di un problema o di una lacuna. I grafici di Pareto danno la priorità alle cause in un grafico a barre. Di più informazioni dettagliate troverete nel libro: Brassard Michael, Ritter Diane. The Memory Jogger II, Una guida tascabile agli strumenti per il miglioramento continuo e una pianificazione efficace, Methuen MA: Goal/OPC, 1944.
Alias Yoji. O. cit.
Il reparto di montaggio si pone un obiettivo più ambizioso del 20% proposto dal top management. Questa decisione si basa sulla comprensione della situazione attuale e delle sue capacità.
Ho scelto i Detroit Red Wings perché tanti dei miei clienti supportano quella squadra, non voglio creare più problemi alla mia squadra preferita, la Maple Leaf, che non vince una Coppa da 33 anni.
