A mai napig számos osztályozást javasoltak különböző tudósok a változásmenedzsment területén.
1. A stratégiai előny elérése érdekében a vezetők négyféle változásra összpontosíthatnak a szervezeten belül:
Termékek és szolgáltatások;
Stratégiák és struktúrák;
kultúra;
Technológia.
Minden vállalat egyedi termékkészlettel, szolgáltatással, stratégiával, struktúrával, kultúrával és technológiával rendelkezik, amelyek összeállíthatók úgy, hogy a kiválasztott piacokon „a lehető legerősebben üthessenek”.
A technológiai változások (technológiai változások) a termelési folyamatban, ezen belül a szervezet dolgozóinak alapvető készségeiben és tudásában bekövetkező változások, amelyek lehetőséget adnak egy speciális, csak rájuk jellemző kompetencia elsajátítására. A változtatások célja a termelés hatékonyabbá tétele vagy a kibocsátás növelése. A technológiai változások hatással vannak az áruk előállítására vagy a szolgáltatások nyújtására. Ide tartoznak a munkamódszerek, a felszerelések és a munka előrehaladása. Például egy egyetemen a technológiai változások egy kurzus tanítási módszerének változásai lesznek.
Az áruk és szolgáltatások változásai a szervezet végtermékeihez kapcsolódnak áruk vagy szolgáltatások formájában. Az új termékek lehetnek egy régi termékcsalád továbbfejlesztései vagy egy teljesen új termékcsalád. Az új termékeket általában a vállalat piaci részesedésének növelése vagy új piacok, vevőcsoportok vagy ügyfelek felé történő terjeszkedés érdekében fejlesztik ki.
A szervezet stratégiájában és struktúrájában bekövetkezett változások az adminisztratív szférához tartoznak, ideértve az ellenőrzést és az irányítást is. Itt változások következnek be a szervezeti felépítésben, a stratégiai irányításban, a politikában, a javadalmazási rendszerben, a munkaügyi kapcsolatokban, a kapcsolatrendszerben, az ellenőrzési és információs rendszerben, a pénzügyi beszámolás és a költségvetési tervezés rendszerében. A strukturális és stratégiai változtatásokat általában felülről lefelé hajtják végre, pl. a felső vezetés parancsára, míg a technológiai és termékváltoztatások alulról felfelé haladhatnak. Az egyetem számára a felülről jövő rendszerszintű változtatások például új, hatékonyabb tananyagot jelentenek. A vállalat méretének csökkentése, szerkezetátalakítás – ezek mind a strukturális változások példái.
A kultúrában bekövetkezett változások a szervezeten belüli emberek értékeinek, attitűdjének, elvárásainak, meggyőződésének és viselkedésének változásaihoz kapcsolódnak. A kulturális változás hatással van a mentális modellekre. Ezek inkább a gondolkodás változásai, mint a technológia, a szerkezet vagy a termékek. A vállalati kultúra „a filozófiák olyan mintája, amelyet egy adott csoport talált ki, fedezett fel vagy fejlesztett ki, hogy megkísérelje megbirkózni a belső alkalmazkodás és a külső integráció kihívásaival. Megfelelően működnek, ami lehetővé teszi, hogy életképesnek ismerjék el őket, és rákényszerítsék őket a csoport új tagjaira helyes utat ezeknek a problémáknak az észlelése, gondolkodása és érzése”.
A kultúra nemcsak a „bevezető programokban” van jelen, hanem uralja a szervezet életét. A vállalati kultúra minden vállalat számára nélkülözhetetlen a munkatermelékenységre gyakorolt hatása miatt.
Ez a négy változástípus kölcsönösen függ egymástól: az egyik változása a másik változásához vezet. Egy új típusú termék gyártástechnológiai változtatásokat, a szerkezetváltás pedig új készségeket igényelhet az alkalmazottaktól. Például egy ipari vállalatnál a mérnökök, miután bevezették a robotokat és a magasabb gyártási technológiát, azonnal felfedezték, hogy ez fokozott követelményeket támaszt a dolgozókkal szemben. A dolgozók képzettségének növekedése pedig megkövetelte a munkájuk díjazásának rendszerének megváltoztatását. A szervezet egymásra épülő rendszer, és egy részének változása másokat is bevon a változás folyamatába. A szervezeten belül azonban meg lehet különböztetni különböző szinteken szervezeti változás.
2. Más közgazdászok öt tipikus változást azonosítanak:
Az új technológia alkalmazása, új technológiai folyamatok vagy új piaci termelési kínálat (vétel - eladás);
Új tulajdonságokkal rendelkező termékek bemutatása;
Új nyersanyagok felhasználása;
Változások a termelés szervezésében és logisztikájában;
Új piacok megjelenése.
J. Schumpeter még 1911-ben fogalmazta meg ezeket a rendelkezéseket. Később, a 30-as években. 20. század bevezette az innováció fogalmát, változásként értelmezve az új típusú fogyasztási cikkek, új termelési és járműipari piacok és szervezeti formák bevezetése és alkalmazása érdekében az iparban.
3. A közgazdászok harmadik csoportja úgy véli, hogy a változások a szervezet olyan elemeit érintik, mint: célok, technológia, üzleti folyamatok, emberek, kultúra, struktúra, hatalom. A fejlesztés során a vezetés ezen elemek egyikére fókuszál, bár a szervezet rendszerszerűsége azt jelenti, hogy az átalakulás a szervezet többi elemének állapotát is érinti.
4. (G. Mintzberg) Javasoljuk, hogy a változásokat két szempont (tényező) alapján osztályozzuk: a változások kiterjedése és a változási folyamat típusa. A változások szélessége a makro (az egész szervezetet érintő) változásoktól a mikro változásokig (a szervezet bármely elemét érintve) változik. A változási folyamatnak három fő típusa van: tervezett, vezetett és fejlesztő.
Sok tudós másként osztályozza a változásokat; ha összefoglaljuk és elemezzük az összes javasolt lehetőséget, akkor általánosított és továbbfejlesztett osztályozást tudunk ajánlani.
A változások típusainak teljesebb és egyszerűbb megértéséhez a változások diagram formájában bemutatott osztályozása is szóba jöhet. (lásd a 2.1. ábrát). Ennek az osztályozásnak az a célja, hogy azonosítsa a szervezet hatékony változáskezelésének fő szempontjait.
A szervezet fejlődését biztosító vállalkozói menedzsment középpontjában a célzott keresés, valamint az innovációk bevezetése áll.
A szervezetekben az innovációk lehetnek spontánok, váratlan instabilitási tényezők hatására, ebben az esetben a szervezeti változások okai és maguk a változások véletlenszerűek. Ha a változás lehetséges oka előre jelezhető és előfordulásának gyakorisága ismert, akkor a szervezeti változások rendszeresek. A változtatások ilyen felosztásának osztályozási jellemzője a változtatási igény jellege.
Utódlás útján szervezeti változások, amelyek a meglévő szervezeti elemek más szervezetek tapasztalataiból való kölcsönzéséhez vezetnek, helyettesítők. Azok a változtatások, amelyek a korábban használt szervezeti elemekhez való visszatérést eredményezik, visszaállíthatók.
A társadalmi termelési tényezők szempontjából a munkaerő változása a személyzet mennyiségi és minőségi összetételének, képzettségi szintjének stb.
Változás a termelési eszközökben a technológia, az eszközpark, a műszaki folyamatokat biztosító technikai eszközök megújítását jelenti; a munkatermékek változása - az iparcikkek megújítása, új áruk fejlesztése, a választék bővítése; változás a munkafolyamatokban - a munkavégzés résztvevői közötti kapcsolatok megváltozása: alkalmazottak, osztályok, szervezetek.
Szervezeti változások következhetnek be a szervezeten kívüli változások miatt: változások a politikában, a gazdaságban (beleértve a közvetlen környezetet is), szociális szféra, technológia. Ennek a könyvnek a keretében egy másik osztályozást javasolunk belső okokátalakulások a szervezetben, amelyek általában a folyamat és a viselkedés problémáiban nyomon követhetők.
A folyamatproblémák a döntéshozatal és a kommunikáció meghibásodásai. A döntéseket vagy nem hozzák meg, vagy túl későn hozzák meg, vagy a maguk módján gyengék. minőségi szint. A kommunikáció zártnak, túlzottnak vagy nem megfelelőnek bizonyul. A feladatok nincsenek kitűzve, vagy nincsenek a végére megoldva, mivel a felelős „nem kapott utasítást”.
Nem megfelelő kommunikáció vagy kommunikáció hiánya miatt a vevő megrendelését nem teljesítik, a reklamációt nem veszik figyelembe, a szállítónak nem számláznak vagy az áru kiszállítását nem fizetik ki. Az egyének, az egyes egységek közötti konfliktus a szervezeten belüli átalakulási folyamatok zavarait tükrözi. alacsony morál és magas szint Az alkalmazottak fluktuációja olyan viselkedési problémák tünetei, amelyeket a szervezetben azonosítani kell.
A szervezeti változás mértékeérinthetik a szervezet egy részét és helyiek lehetnek, ez esetben érintik a dolgozók feladatait, a részlegek előtt álló feladatokat. Ha a változások a szervezet egészét vagy a több szervezetet magában foglaló teljes tevékenységi kört érintik, akkor a változások összetettek. Ugyanakkor egy szervezet számára a tevékenységi irány keretein belüli komplex változás lokális lehet.
A változás formalizáltságának mértéke szerint felosztható fogalmi, vagy elvont és konkrét. Az előbbiek a szervezet gondolatának újragondolásával, újraélesztésével kapcsolatosak, és a szervezet olyan elemeire hatnak, mint a jövőkép (perspektíva), a kultúra (új energia, új vitalitás), az imázs és más olyan elemek, amelyekre nehezen képzelhető el. új formalizált modell, és csak a követelmények és a követett célok megfogalmazása lehetséges. A konkrét, vagy anyagi változások befolyásolják a szervezet piaci pozícióját, szervezeti felépítését, programjait, rendszereit.
A szervezeti változások támogatására használt információs rendszerek a változás által érintett elemek modellezésére alkalmasak, mint például a szervezeti struktúrák, funkciók, e struktúrákon belüli kapcsolatok, felhasznált adatok. Az ilyen szétválasztás osztályozási jellemzője a szervezet modellezhető elemeinek változásaként határozható meg.
A felülről lefelé megjelenő változási kezdeményezések irányába megköveteli a reformok fő irányvonalának kialakítását világos, konzisztens, folyamatosan generált felsővezetői kezdeményezések formájában annak érdekében, hogy mindenki figyelme a hatékonyság növelésének problémájára, a megoldás feltételeinek megteremtésére összpontosuljon.
Az alulról felfelé irányuló változást az a mozgalom jellemzi, amelynek célja, hogy a szervezet dolgozói számára új megközelítéseket találjanak a felmerülő nehézségek leküzdésére és a hatékonyság növelésére. Ilyen helyzetben a lehető legtöbbet kell mozgósítani több munkatársai (mind a műtőben, mind a kisegítőben, mind a vezetői egységekben) energikus kreatív munkát végezzenek, amely hozzájárul a szervezet hatékonyságának javításához.
A függőleges tengelyek mentén (azaz felülről lefelé és alulról felfelé) végrehajtott változtatási műveletek a meglévő adminisztratív struktúrára korlátozódnak. Előbb-utóbb kimerülnek az általuk nyújtott hatékonyságnövelési lehetőségek.
Ebben az esetben az áttörés esélyét csak a vízszintes (keresztfunkcionális) tengelyre hivatkozva kaphatjuk meg. Változások „horizontális” (keresztfunkcionális) - a kulcsfontosságú üzleti folyamatok átszervezése (új kapcsolatok kialakítása a tevékenységek, a végrehajtott funkciók és az információáramlás között), hogy alapvető áttöréseket érjenek el olyan területeken, mint a költségek, a minőség és az időszerűség.
A termelési tevékenységekben és a döntéshozatalban a fő hangsúly a hierarchikus (vertikális) kapcsolatok megszervezéséről egy új horizontális interakció kialakítására kerül, amely lehetővé teszi a korábbi (funkcionális, földrajzi és szervezeti) korlátok leküzdését.
A tervezés mértéke szerint a változtatások nem tervezettre és tervezettre oszthatók.
Az elsők a vezetés vágyától függetlenül előfordulnak, nem tervezhetők, de a szervezet jövőjének meghatározásakor figyelembe kell venni és figyelembe kell venni. Az ilyen változások negatív következményeinek megelőzésére és kiküszöbölésére intézkedéseket lehet tervezni. A nem tervezett változtatások nagy része adaptív. A szervezet nem tervezte meg megjelenésüket, és nagyon sokszor az utolsó pillanatig nem is sejtette ezt az igényt, ennek ellenére változtatásokat eszközölt annak érdekében, hogy reagáljon minden olyan eseményre, trendre, amely fenyegető lehet, vagy éppen ellenkezőleg, nem várt új lehetőségeket rejt magában.
Ha a szervezet csak nem tervezett változásoknak van kitéve, ez a rossz vezetés jele, annak a megnyilvánulása, hogy nem hajlandó vagy képtelen előre tekinteni és felkészülni arra, hogy a megfelelő időben reagáljon a jövőbeni lehetőségekre és nehézségekre. A nem tervezett változásokat gyakran spontán módon, váratlan helyzetekben kell végrehajtani, így esetenként folyamatuk spontánná, ellenőrizhetetlenné válhat. A tervezett változtatások nem tudják teljesen megszüntetni a nem tervezett változtatások szükségességét.
A változtatások tervezése azonban segít a szervezetnek megfelelően felkészülni a várható változásokra, és minimalizálja azokat a helyzeteket, amikor elhamarkodott döntéseket kell hozni a pánik légkörében. Sőt, a változás tervezése lehetővé teszi a „jövő megteremtését” (például technológiai fejlesztéssel vagy új termékek és szolgáltatások bevezetésével), komplex fejlesztési célok kitűzését és elérését. A tervezett változtatások az evolúciós fejlesztés keretein belül valósulnak meg, melynek trendjeit jól nyomon követik, és ez alapján előre körvonalazzák a változások legmegfelelőbb pillanatát.
A tanfolyam jellegéből adódóan szervezeti változások evolúciósra és forradalmira osztható. Az evolúciós változást úgy nevezhetjük, mint a szervezet és a benne dolgozók hosszú távú, gondosan végrehajtott, átfogó változási és fejlesztési folyamatát. A folyamat az összes alkalmazott képzésén alapul, közvetlen interakción és gyakorlati tapasztalatok átadásával. Az evolúciós koncepció hívei abból indulnak ki, hogy mindenekelőtt a szociotechnikai rendszer tagjainak nézeteinek, értékgondolatainak, magatartásának, majd magának a rendszernek kell megváltoznia. A forradalmi változás a szervezet és a kritikus folyamatok alapvető újragondolása és radikális újratervezése. Az eredmény drámai javulás a költség, a minőség, a szolgáltatás és az idő kulcsfontosságú számszerűsíthető mutatóiban. Ez a vállalkozás mélyreható átszervezése kell, hogy legyen a teljes értéklánc mentén.
A besorolást a folyamatban lévő változások mélysége alapján célszerű kiegészíteni. Ennek alapján a változásokat radikálisra, radikálisra és mérsékeltre osztják.
Az alapvető változás szükségessége például akkor merül fel, amikor egy szervezet elhagyja az egyik iparágat, és egy másik iparágba lép át. Ezzel párhuzamosan termékkínálata és értékesítési piacai is átalakulóban vannak. Ennek megfelelő változások történnek az irányítási rendszerben és a személyzet összetételében. Egy szervezet új állapota teljesen eltérhet a régi állapottól.
A radikális változások rendszerint a szervezeten belüli mély strukturális átalakulásokhoz kapcsolódnak, amelyek annak egy másik hasonló szervezettel való felosztásával vagy összeolvadásával járnak. A különböző csapatok egyesülése, a strukturális divíziók új termékeinek megjelenése struktúraváltást és megfelelő kiigazításokat tesz szükségessé. szervezeti kultúra,
A mérsékelt változások a leggyakoribbak. Szükség van rájuk, amikor a szervezetek új terméket vezetnek be egy kialakult vagy új piacon.
A változtatások általában a marketing és a termelésszervezés változásaihoz kapcsolódnak. Az új állapot csak a régi természettel és új jellemzőkkel és jellemzőkkel rendelkezik. A változtatások alapja meglévő rendszerekértékek, struktúrák és folyamatok.
A folyamatban lévő változások mélységétől, a szervezet lefedettségétől, az áramlás sebességétől és néhány egyéb tényezőtől függően a változtatások eltérő sürgősséggel bírhatnak. A szervezeti változások tapasztalatai alapján sürgősség szerint rövid-, közép- és hosszú távúakra oszthatók.
A szervezet megújítása az a folyamat, amelynek során az elavult és funkciójukat megfelelően ellátni nem képes elemeket új, továbbfejlesztett elemekre cserélik, vagy korábban nem létezőkkel egészítik ki annak érdekében, hogy a szervezet képességeit közelebb hozza az élet követelményeihez, ami az osztályozás szükségességét sugallja. célja.
A változások befolyásolhatják a szervezeten belüli interakció irányát és a munkatársak feladatait, amit az előírás okoz, pl. tájékoztatási rendszer a szerkezethez.
Ebben az esetben a változtatás fő célja a szervezet jelenlegi állapotának javítása. Ha egy ipari szervezet keretein belül a tevékenységek diverzifikálódnak és egy új terméket sajátítanak el, akkor több részleg alkalmazottaira további feladatok hárulnak (további technológiai és tervezési támogatás biztosítása, új termékek kiadásának tervezése), az ilyen változtatások kiegészítések.
Az egyik projekt eltávolításával és egy másik fejlesztésével a változás helyettesítést jelent. Egy termék eltávolítása a gyártásból anélkül, hogy egy újat elsajátítana, felszámolási változásokhoz vezet.
A változások terjedési képessége szerint megkülönböztethetők a diffúzok, ha a folyamatban lévő változás egymást követő változások láncolatához vezet a szervezetben, illetve egyediek. Utóbbiakat a folyamatban lévő változások jelentéktelen előfordulása jellemzi, amelyek például egy egység vagy alkalmazott felelősségének csak egy részét érintik, vagy ha kismértékű egymást követő változásokhoz vezetnek.
A változáskezelés stílusa szerint célszerű ezeket direktívre és részvételre bontani.
Az irányelv (megszabott) változtatásokat a vezetés kezdeményezi. Ez gyakran elégedetlenséget, ellenérzést okoz, csökkenti a munkatársak üzleti tevékenységét, különösen, ha az érintettek úgy gondolják, hogy előzetesen konzultálni, vagy legalábbis tájékoztatni kellett volna velük. Igaz, bizonyos kérdésekben nem mindig lehet és nem célszerű megegyezni az előadókkal. Ha a változások egy hatalmon lévő személytől származnak, és rákényszerítik őket, akkor azok belsőleg instabillá válhatnak, és a hatalom forrásának megszűnésével vagy megfelelő büntetések és szankciók hiányában eltűnhetnek.
A részvételen alapuló változás például a részvételen alapuló változás és a tárgyalási változás. A részvételi változást az jellemzi, hogy a változások előkészítésének és végrehajtásának folyamatába bevonják azokat az embereket, akiket ezek a változások érintenek. Az emberek tudni akarják, mi történik, és tudni akarják, hogy mi érinti őket. Ez vonatkozik arra, hogyan globális megoldásokállami szinten, a stratégiai változások pedig vállalati szinten. A menedzserek és adminisztrátorok egyre inkább tudatában vannak ennek az alapvető követelménynek, és arra reagálnak, hogy másokat is bevonnak a változás fejlesztésébe.
A külső hatásokra adott reakció szerint aktív és passzív csoportokra oszthatók. Ezt a választ a szakirodalom néha aktív és passzív változásmenedzsmentnek nevezi. táblázatban. A 3.1 összehasonlító leírást ad az aktív és passzív változáskezelésről.
3.1. táblázat – Az aktív és passzív változásmenedzsment összehasonlító jellemzői
| Passzív vezérlés | Aktív menedzsment |
| Válaszintézkedések - reakció a külső változásokra | Kezdés előtt dolgozzon ki választ külső változások |
| Időbe telik az eltérések okának felmérése. | A mértékek többváltozós keresése jellemzi |
| Passzív vezérlés | Aktív menedzsment |
| Kezdetben az eltérések okait a múltbeli tapasztalatoknak megfelelően értelmezik. | A válaszintézkedések lehetőségeinek felkutatására irányuló tervezési munka maximálisan párhuzamos |
| Az új módszerek keresése csak a már használtak hatásának hiánya után kezdődik. | Az innovációval szembeni szervezeti ellenállás és annak leküzdésének költségei jelentős növekedése |
| Nagy a kockázata annak, hogy kimaradnak a változó külső környezet által kínált új lehetőségek | A válaszintézkedések kiválasztása számos kifejlesztett alternatíva alapján történik |
Egy progresszívebb forma az aktív változásmenedzsment. A válaszfejlődés a külső változások előtt kezdődik. Ez a folyamat az innovációk bevezetésével jár együtt, és ez az ellenállás kialakulásához vezet. Ha tehát elegendő idő áll a vezetők rendelkezésére az ellenállás mérséklésére, lehetőség nyílik a szervezeti kultúra informális elemeinek megváltoztatására a munkatársak képzésével és egy új értékrendszer és vezetési filozófia bevezetésével a dolgozók tudatába, akkor új irányítási rendszereket és struktúrákat alakítanak ki.
Megjegyzendő, hogy a gyakorlatban előfordulhat egy vegyes típusú változásmenedzsment is, amely az aktív és a passzív változásmenedzsment jellemzőit egyaránt tartalmazza.
Meg kell fontolni azt is, hogy a változásokat a változással szembeni ellenállás szintje szerint osztályozzák. Mint ismeretes, minden változás többnyire ellenállással jár, ezért a változásokat ennek mértéke szerint kell osztályozni. Attól függően, hogy mit vagy kit érintenek a változások, léteznek egyéni, csoportos vagy komplex szintek. Az egyéni változtatások egy adott munkavállalóval kapcsolatos változásokra vonatkoznak. A csoportos változások emberek (alkalmazottak) csoportját érintik. A szervezet teljes rendszerében összetett változások mennek végbe, különösen a gazdasági, szervezeti, technikai, technológiai és társadalmi-kulturális változások.
©2015-2019 oldal
Minden jog a szerzőket illeti. Ez az oldal nem igényel szerzői jogot, de ingyenesen használható.
Az oldal létrehozásának dátuma: 2017-04-03
A szervezeti változás olyan folyamat, amely átalakulással, ill
a szervezet egészének vagy annak állapotában bekövetkezett változás
elemek, egy bizonyos téridőben
formátum a külső és az instabilitásra adott reakcióként
belső környezet. Menedzsment fejlesztés
szervezeti változáson keresztül.
A szervezeti változások típusai. A stratégiai előny elérése érdekében a vezetők négyféle változásra összpontosíthatnak a szervezeten belül [Daft, 2001, 240. o.]: termékek és szolgáltatások; stratégia és struktúra; kultúra; technológia. Minden vállalat egyedi termékkészlettel, szolgáltatással, stratégiával, struktúrával, kultúrával és technológiával rendelkezik, amelyeket úgy lehet összeállítani, hogy a választott piacokon a legerősebb hatást érjék el.
Technológiai változások- ezek olyan változások a termelési folyamatban, ezen belül a szervezet dolgozóinak alapvető készségeiben, tudásában, amelyek lehetőséget adnak egy speciális, csak rájuk jellemző kompetencia elsajátítására. :) Ezeket a változtatásokat a termelés hatékonyabbá tétele vagy a kibocsátás növelése érdekében tervezzük. A technológiai változások hatással vannak az áruk előállítására vagy a szolgáltatások nyújtására. Ide tartoznak a munkamódszerek, a felszerelések és a munka előrehaladása. Például egy egyetemen a technológiai változások egy kurzus tanítási módszerének változásai lesznek.
Változások az áruk és szolgáltatások terén relevánsak nak nek a szervezet végtermékei áruk vagy szolgáltatások formájában. Az új termékek lehetnek egy régi termékcsalád továbbfejlesztései vagy egy teljesen új termékcsalád. Az új termékeket általában a vállalat piaci részesedésének növelése vagy új piacok, vevőcsoportok vagy ügyfelek felé történő terjeszkedés érdekében fejlesztik ki.
Változások a stratégiában és a struktúrában a szervezetek az adminisztratív szférához tartoznak, beleértve az ellenőrzést és az irányítást is. Itt változások következnek be a szervezeti felépítésben, a stratégiai irányításban, a politikában, a javadalmazási rendszerben, a munkaügyi kapcsolatokban, a kapcsolatrendszerben, az ellenőrzési és információs rendszerben, a pénzügyi beszámolás és a költségvetési tervezés rendszerében. A strukturális és stratégiai változások általában felülről lefelé, azaz a felső vezetés utasítására történnek, míg a technológiai és termékváltoztatások alulról felfelé haladhatnak. Az egyetem számára a felülről jövő rendszerszintű változtatások például új, hatékonyabb tananyagot jelentenek. A vállalat méretének csökkentése, szerkezetátalakítás – ezek mind a strukturális változások példái.
Változások a kultúrában a szervezet alkalmazottainak értékrendjében, attitűdjében, elvárásában, meggyőződésében és viselkedésében bekövetkezett változásokra vonatkoznak. A kulturális változás hatással van a mentális modellekre. Ezek inkább a gondolkodás változásai, mint a technológia, a szerkezet vagy a termékek. A modern menedzsment tankönyvekben az üzleti folyamatok újratervezését és a minőségbiztosítási rendszer bevezetését kulturális változásoknak nevezik.
A szervezeti változtatások első két típusát – a technológiai változásokat, valamint a termékek és szolgáltatások változásait – az innováció és a termelésirányítás keretein belül tárgyaljuk részletesen, és túlmutatnak ennek az oktatóanyagnak a keretein, amely az utolsó két változástípusra – a változásokra összpontosít. stratégia és szerkezet, valamint a kultúra változásai. A stratégia és a struktúra változásait a vállalatvezetés átstrukturálásának példáján tekintik át - tanulmányozzák a szervezeti elemzés szakaszait, a stratégia és a struktúra kapcsolatát, a vállalatvezetés átalakításának megközelítéseit. A kultúrában bekövetkezett változásokat az újratervezés és a teljes körű minőségirányítási rendszer megvalósítása és a tanuló szervezet létrehozása példáin keresztül vizsgáljuk.
Ez a négy változástípus kölcsönösen függ egymástól – az egyik változása a másik változásához vezet. Egy új típusú termék gyártástechnológiai változtatásokat, a szerkezetváltás pedig új készségeket igényelhet az alkalmazottaktól. Például egy ipari vállalatnál a mérnökök, miután bevezették a robotokat és a magasabb gyártási technológiát, felfedezték, hogy ez fokozott követelményeket támaszt a dolgozókkal szemben. A dolgozók képzettségének növekedése pedig megkövetelte a munkájuk díjazásának rendszerének megváltoztatását. A szervezet egymásra épülő rendszer, és egy részének változása másokat is bevon a változás folyamatába. Magában a szervezetben azonban a szervezeti változás különböző szintjei különböztethetők meg.
R. M. Kanter szerint a változásmenedzsment három szinten történik [Kanter, 1999, p. húsz]:
♦ Változó projektek egy meghatározott cselekvési sorozat, amelynek célja egy adott probléma megoldása vagy egy szükséglet kielégítése. Ezek az akciók rövid távon is sikeresek lehetnek, főleg ha céltudatosak, eredményorientáltak és nem sértik a cég hagyományait. De ha ezek csak diszkrét, önálló projektek, akkor általában nincs hosszú távú hatásuk, az emlékük elhalványul, és a későbbi generációk újra megtapasztalják ugyanezt az igényt.
♦ Változási programok- egymással összefüggő projektek, amelyek kumulatív szervezeti hatást fejtenek ki. Itt a siker gyakran nem annyira a projekt minőségén vagy a megvalósítás módjaitól függ, hanem attól, hogy az egyes projektek hogyan kapcsolódnak a vállalat egyéb tevékenységeihez. A változási programok gyakran kudarcot vallanak, mert elszigeteltek a jelenlegi tevékenységtől, túl sok olyan rendelkezést tartalmaznak, amelyek nem illenek egymáshoz, vagy egy elit csoport irányítja őket, amely elvárja, hogy mindenki vessen fel mindent, és csatlakozzon az általa hirdetett kultuszhoz.
♦ A szervezetek a változás előmozdítói. Az úgynevezett cégek, amelyek képesek folyamatosan újítani, fejlődni és ezt megtenni, mielőtt a külső körülmények megkívánják. Ezek olyan szervezetek, amelyek sok embert mozgósítanak a változás előidézésére. A siker azon múlik, hogy adottak-e a feltételek ahhoz, hogy egy szervezet képes legyen a folyamatosan bekövetkező és természetesnek vélt változásokra.
2.3. Az átalakulási folyamat összetevői
A változtatások típusától vagy terjedelmétől függetlenül meg lehet különböztetni a változtatások végrehajtásának szakaszait, amelyek általában egymás után haladnak, bár néha átfedhetik egymást. A szervezetek fokozatos változtatásokat hajtanak végre, egy sor különálló lépésen keresztül. A szervezet tagjai először felismerik egy új létrejöttét, felmérik, mennyire elfogadható, majd kiválasztják, melyik ötletet veszik kölcsön. Az alábbiakban bemutatjuk a változási folyamat azon összetevőit, amelyek szükségesek a változás sikeres megvalósításához. A változás sikeres végrehajtása érdekében a vezetőknek biztosítaniuk kell, hogy ezen összetevők mindegyike jelen legyen a szervezetben. Ha csak egy is hiányzik belőlük, a változtatások nem mennek végbe. Forduljunk a jól ismert McKinsey tanácsadó cég tapasztalataihoz, hogy azonosítsuk az átalakulási folyamat fő összetevőit.
Steve Dichter, Chris Gagnon és Ashok Alexsander (McKinsey) úgy vélik, hogy az átalakítás sikere az átalakítási folyamat fő összetevőitől függ, mint például a „3D tér”, „navigációs térkép”, „természeti törvények” [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, p. 183].
A szerzők így magyarázzák e szokatlan kifejezések jelentését. „A változás helyes megszervezéséhez először is szükség van az átalakítási folyamat úgynevezett „háromdimenziós terére” (amelyben az „átalakulási háromszög” működhetne – olyan kölcsönösen egyeztetett kialakítás, amely lehetővé teszi a tevékenységi területek és a tevékenységi területek egyértelmű azonosítását, ill. a megfelelő felelősségmegosztás), másodsorban a „navigációs térkép” (igazítást biztosít helyes sorrend cselekvések), harmadszor pedig a reformok kidolgozását szolgáló „természeti törvények” halmaza. E három összetevő nélkül lehetetlen a sikeres változás, hiszen ők alkotnak egyfajta „személyzetet”, amellyel a cégvezető „tereli a bárányait” egy integrált és kiegyensúlyozott átalakulási program meredek dombjain” [Dichter, Gagnon , Alexander, 2002, p. 184].
Ezen összetevők felhasználásával egy mélyreható átalakítási program logikusan szerveződik, és ezt veszi át alapvető tulajdonságok, hogyan fókusz, integráció és egyensúly.
Az átalakulási folyamat "háromdimenziós tere".
A szerzők tanácsadói tapasztalatai azt mutatják, hogy az egyes speciális programok megvalósítása nem elegendő a szervezeti változások általános sikeréhez. Egy vállalat sok időt, pénzt és energiát fordíthat nagyszabású kezdeményezésekre a termékminőség javítására, a személyzet fejlesztésére,
változás vállalati kultúra. Az ilyen tevékenységek számszerűsíthető eredményei (pl. vevői elégedettség, a megrendelések időben történő teljesítése, költségmegtakarítás) azonban általában jóval kisebbek a vártnál. Ekkor pedig elkerülhetetlenné válik a dolgozók csalódása, apátiája, a cég versenyképességének romlása.
A McKinsey alkalmazottai több mint 30 vezető amerikai vállalat reformjának tapasztalatait részletesen tanulmányozták. Természetesen minden ilyen projekt egyedi. Mindazonáltal kiderült, hogy minden sikeres programban három fő „tengely” van, amelyek az átalakítási folyamat „háromdimenziós terét” alkotják (2.1. ábra).
Rizs. 2.1, A vállalati reform integrált megközelítése Forrás: [Dichter, Gagnon, Alexander, 2002, p. 186].
"Fentről lefelé" - a reformok fő irányvonalának a vezetés általi kidolgozása annak érdekében, hogy mindenki figyelmét a hatékonyság növelésének problémájára, a megoldás feltételeinek megteremtésére összpontosítsák.
"Felfelé"- a társaság dolgozóinak széles tömegeinek mozgalma, melynek célja a felmerülő nehézségek leküzdésére és a hatékonyság növelésére új megközelítések keresése.
"Vízszintes"(keresztfunkcionális) - a kulcsfontosságú üzleti folyamatok átszervezése (új kapcsolatok kialakítása a tevékenységek, a végrehajtott funkciók és az információs támogatás között) alapvető áttörések elérése érdekében olyan területeken, mint a költségek, a minőség és az időszerűség.
Általában az ábrán látható három tengely. 2.1, hozzon létre egy "transzformációs háromszöget". Ez az integrált és kiegyensúlyozott kialakítás az egyéni kezdeményezéseket egy koherens programmá egyesíti, erős belső kapcsolatokkal.
Legalább az egyik tengely hiánya vagy alsóbbrendűsége az egész programot kudarcra ítéli. A gyenge felülről lefelé irányuló tengely azt jelenti, hogy a felsővezetőknek nincs világos elképzelésük arról, hogy milyen irányba kell összpontosítani az új készségeket és fejleszteni kezdeményezéseket. Ha problémák vannak az alulról felfelé irányuló tengellyel, akkor csökken a dolgozók motiváltsága, elhalványul a továbblépés lendülete, elmaradnak a fejlődési lehetőségek, nem alakulnak ki új magatartásformák, készségek. Végül, ha a programfejlesztők nem fordítanak kellő figyelmet a vízszintes tengelyre, az ahhoz a tényhez vezet, hogy a teljesítmény javítására irányuló erőfeszítések különféle funkciókat elégtelennek bizonyulnak, és nem érjük el az átalakulások úgynevezett kritikus tömegét. Külön projektek bevezetése a termékminőség-menedzsment és a személyzet képzése terén, munkacsoportok létrehozása bizonyos stratégiai kérdésekben és szemináriumok tartása a felső vezetők számára a csapatépítés elveiről - mindez a kaotikus tevékenység csak elnyeli, nem növeli az energiát. a reformfolyamatról. Valódi eredmények csak akkor érhetők el, ha mindhárom területen az erőfeszítések összehangoltak és összekapcsolódnak.
Felülről lefelé. A vállalati működés hatékonyságának növelésének feltételeit megteremtő változási programnak egy általános irányvonal kialakításával kell kezdődnie, világos, következetes, folyamatosan generált felsővezetési kezdeményezések formájában. Majdnem mindenben sikeres példák A változás során a felső vezetés keményen dolgozott, aminek gyümölcsei sokféle formában jelentkeztek, az új jövőképet felvázoló dokumentumoktól (például a General Electric „Borderless Organization” és a Motorola Six Sigma) egészen addig. eredeti mutatók és célbeállítások kidolgozása. A megbeszélt tevékenységek részeként a felsővezetők ismertették a prioritásokat, inspirálták őket energiájukkal és elkötelezettségüket a választott változási irány mellett.
Például a Federal Express napi rendszerességgel közli munkatársaival az ügyfélszolgálat minőségét jellemző tizenkét mutató értékeit. A felsővezetőknek keményen kellett dolgozniuk ezen paraméterek fejlesztésén. A csomagok időben történő kézbesítésének mutatója tehát nem százalékban van kifejezve (98,5-ről 98,4%-ra való csökkenés nem tenne nagy benyomást a munkavállalókra), hanem abszolút számokban, és nem az időben kézbesített csomagok számában, hanem a számban. későn kézbesített csomagok közül. Mondjuk, ha tegnap 1100 esetben elmaradt a szállítási idő, akkor mindenki megérti, hogy ez 1100 elégedetlen vásárlót jelent.
Sok vállalat először egy meglehetősen tág célt fogalmaz meg – mondjuk, „vegye vezető szerepet a vevői elégedettség terén”. De ez olyan, mintha azt mondaná, elmagyarázva a Moszkvából Szentpétervárra vezető utat: „Menj északra”. Mivel a vállalati hierarchia alsóbb szintjein egyre nagyobb szükség van kézzelfoghatóbb célokra, ezeket finomítani és konkretizálni kell.
Felfelé. Csak a felülről lefelé irányuló erőfeszítések, amelyek biztosítják az erőfeszítések megfelelő irányú koncentrációját és az átalakítás megvalósításának feltételeit, nem elegendőek a cél eléréséhez. Nagyon komoly probléma, amelyen sok cégnek le kell küzdenie, a felsővezetők körében elterjedt vélemény: „Csak meg kell mondanunk a beosztottaknak, hogy mit követelnek tőlük, biztosítani kell a képzést és a megfelelő anyagi ösztönzőket, és biztosan jön a változás.”
Egy ilyen megközelítés akkor működhet, ha a kitűzött célok elérése a meglévő lehetőségek kihasználásával lehetséges (például a termékkör bővítésekor). Mindazonáltal azonnal kudarcot vall, ha alapvetően eltérő üzleti módokat kell bevezetni (például amikor nem magukon az árukon van a hangsúly, hanem a vásárlók igényein). Ebben az esetben a megszokott rendszerek, attitűdök és készségek olyan erősen ütköznek az új követelményekkel, hogy sokkal intenzívebb erőfeszítésekre van szükség a vállalat alapvető újrakonfigurálásához.
Ilyen helyzetben szükséges a dolgozók széles tömegeinek mozgósítása (mind a műtőben, mind a kisegítő-, mind a vezetői részlegekben) lendületes kreatív munkavégzésre, amely hozzájárul a vállalat hatékonyságának javításához. Ez viszont a jól irányított eljárások meglététől (vagy létrehozásától) függ a kiaknázatlan lehetőségek feltárására és az elismert szabványokhoz való felzárkózási tervek kidolgozására. Hasonló eljárások már sok cégnél léteznek. Elsősorban az úgynevezett minőségi mozgalomban horgonyoznak le, és a következő általános elveken alapulnak: célokat tűzz ki, határozd meg a legjobban a szakadék mértékét az iparhoz képest, vizsgáld meg annak kiváltó okait, ötletelj megoldásokat, teszteld ezeket a megoldásokat, figyeld a teszteredményeket, járulj hozzá kiigazításokat.
Ahhoz, hogy ezek a megközelítések valóban gyümölcsözőek legyenek, a reform alatt álló szervezet egy adott egységéhez kell igazítani őket, összpontosítva annak bizonyos problémáira, a személyzet képzettségének szintjére, az alkalmazottak változásra való felkészültségének fokára stb. ehhez módszertant kell alkotni a szükséges célok és teljesítménymutatók meghatározásához, elemző standardokat kell kidolgozni a problémamegoldáshoz, és azonosítani kell a konkrét információs igényeket.
Az egyik vagy másik szintű problémák megoldására szolgáló csapatok létrehozásának előnyeinek felismerésének folyamata nagyon hasonlít egy nagy lendkerék elforgatásának hatásához. Eleinte hatalmas tehetetlenséget győznek le, így az első ciklus hosszúnak és nehéznek bizonyul, jelentős külső vonzást igényel. De ha az erőfeszítések folytatódnak, és a felső vezetés is támogatja, és a csapattagok megfelelő jutalmazásban részesülnek, akkor fokozatosan felhalmozódik a szükséges „lendület”, észrevehető elmozdulások jelennek meg, a problémamegoldó ciklus stabilizálódik, és kezdenek beteljesülni a hatékonyság folyamatos növekedésének reményei. .
Vízszintesen. A vertikális tengelyek mentén (azaz felülről lefelé és alulról felfelé) végrehajtott transzformációs intézkedések valójában a meglévő szervezeti struktúra keretére korlátozódnak. Előbb-utóbb kimerülnek az általuk nyújtott hatékonyságnövelési lehetőségek. Ebben az esetben az áttörés esélyét csak a vízszintes (keresztfunkcionális) tengelyre hivatkozva kaphatjuk meg.
Vagyis a kulcsfontosságú üzleti folyamatok radikális átszervezése szükséges, alapvetően eltérő kapcsolatok kialakítása a munkavállalók, a tevékenységi területek és az információáramlás között. Az ilyen átszervezés célja az üzlet hatékonyságának radikális növelése (25-ről 75%-ra, esetenként többre), amely költségcsökkentésben testesül meg, miközben javítja a termék minőségét és csökkenti a gyártási ciklus időtartamát. Ehhez a termelési tevékenységben és a döntéshozatalban a fő hangsúly a hierarchikus (vertikális) kapcsolatok megszervezéséről egy új horizontális interakció kialakítására kerül, amely lehetővé teszi a korábbi (funkcionális, földrajzi és szervezeti) korlátok leküzdését.
Bármely cégnek három-öt kulcsfontosságú üzleti folyamata van, amelyek biztosítják, hogy a megtermelt érték oroszlánrésze a fogyasztóhoz kerüljön. Például a fogyasztói elektronikában az egyik ilyen folyamat a termékfejlesztés; több részleg (kutatás-fejlesztés, termelés, marketing és értékesítés) tevékenységét egyesíti, amelyek célja az új termékek kimeríthetetlen áramlásának biztosítása. Az üzleti folyamat alapú menedzsment alapelveiről és az újratervezés szakaszairól a 6. témakörben lesz bővebben szó.
Az "átalakulási háromszög" összes figyelembe vett oldala (mind függőlegesen - fentről lefelé, mind alulról felfelé és vízszintesen) önmagában nem valami teljesen új. Fontos, hogy megfeleljenek az alábbi követelményeknek.
Fókusz. Egy vállalat még kevésbé tökéletes stratégiával is jó eredményeket érhet el. Ha azonban nincsenek egyértelműen megfogalmazva a célok, nem várható el eredményes munka. A mélyreható változások idején valószínű, hogy a hangsúly a valódi hatékonyságnövekedésről a nagyobbra helyeződik át gyakori probléma jelentős változásokat hajt végre a vállalati kultúrában. Akkor minden a feje tetejére áll. A vállalaton belüli kapcsolatok kultúrájának megváltoztatásának legjobb módja a munka javítása.
Integráció. Mindhárom tengelyt egyszerre és úgy kell aktiválni, hogy kölcsönösen erősítsék egymást. Az adott időszakban megoldandó probléma sajátosságaitól és a kitűzött céltól függően a fő hangsúly egyik vagy másik tengelyre helyezhető. Ha most a stratégiai irány kidolgozása és az átfogó pálya meghatározása a fő, akkor a kulcstevékenységek egy fentről lefelé irányuló tengely mentén zajlanak majd. Amikor kritikussá válik a hétköznapi előadók bevonása az átalakításokba, a vezető az alulról felfelé haladó tengely. Ha egy ilyen negatív jelenség megkísérli megszabadulni a feladatoktól és egyik funkcionális egységről a másikra átvinni, akkor aktiválni kell a vízszintes tengelyt. Függetlenül attól, hogy minden pillanatban milyen hangsúlyt kap, a reformprogram végrehajtása megköveteli a mindhárom irányba tett erőfeszítések integrálását.
Egyensúly. Különös figyelmet kell fordítani az egyes tengelyek csapágyazására. Ha a súlypont a felülről lefelé irányuló kezdeményezések felé tolódik el, akkor fennáll a cinizmus és a félreértés veszélye a hétköznapi alkalmazottak körében. Az alulról felfelé haladó vállalkozások iránti túlzott lelkesedéssel az alkalmazottak teljesen jelentéktelen kérdésekre összpontosíthatnak. A horizontális irányultság olyan komplex megoldás kidolgozásához járul hozzá a releváns folyamatok átstrukturálásához, hogy ennek megvalósítása a vállalat erejét meghaladná.
Csapatmunka. Csapatok – Kritikus fontos eleme egy ilyen háromszög minden oldala. A tevékenységek felülről lefelé történő telepítése során szükség van egy olyan felsővezetői csapat kialakítására, akik irányítják az átalakulási folyamatot és a folyamatban lévő kezdeményezések integrálását. Az erőfeszítések alulról felfelé irányuló tengely mentén történő eszkalációja végül több száz csapat megalakulásához vezet az összes osztály alsó szintjén, amelyek a hatékonyság növelésének módjait keresik. A vízszintes tengelyre irányuló erőfeszítések fokozása megköveteli a kulcsfontosságú üzleti folyamatok irányítását végző csapatok létrehozását. Így a transzformációs háromszög oldalainak olyan követelményeknek kell megfelelniük, mint a fókusz, az integráció, az egyensúly és a csapatmunka.
"Navigációs kártya"
Az átalakítási folyamat második összetevőjét a szerzők "navigátortérképnek" nevezik.
A vállalati átalakulás természeténél fogva ciklikus folyamat. És bár fázisai egymásra helyezkednek és kölcsönhatásba lépnek egymással, a sorrendjük mégis számít. Ha megvizsgáljuk az úttörő vállalatok cselekvési sorrendjét, van néhány tanulság. A megosztott diagram lehetőséget ad a menedzsereknek, hogy feltérképezzék a helyes irányt, és azonosítsák azokat a kihagyott kanyarokat, amelyek lassú előrehaladást okozhatnak.
1. fázis Tanfolyam beállítása. Az első, általában 2-12 hónapig tartó szakasz célja, hogy a vállalati dolgozókat meggyőzze a sürgős átalakulás szükségességéről, és egyértelműen jelezze a változás új irányát. Ehhez minden részlegről a legjobb szakembereket kell vonzani - a versenykörnyezet és a vállalat potenciáljának objektív értékeléséhez, valamint a jövő képének kialakításához. Bárhogy is nevezzük ennek a brainstormingnak az eredményét (új jövőkép, küldetés, stratégiai keret), ennek szükségszerűen logikusan indokolnia kell a közelgő változásokat és meg kell határoznia az átalakítások céljait (ebben a szakaszban a célok tág értelemben fogalmazódnak meg).
Az első szakaszban végrehajtott főbb intézkedések:
♦ a piaci helyzet és a vállalat állapotának elemzése - hangsúlyozni kell a változtatás szükségességét, fel kell hívni a figyelmet azokra az akadályokra, amelyeket le kell küzdeni, és fel kell vázolni azokat a lehetséges előnyöket, amelyek a reformok eredményeként a vállalatra várnak;
♦ szemináriumok és más hasonló rendezvények programjának megvalósítása - elő kell segíteni (először a felső vezetők, majd az összes munkatárs körében) a közelgő változásokra vonatkozó közös jövőkép kialakítását, és el kell kezdeni olyan intézkedések kidolgozását, amelyek ezt a jövőképet megváltoztatják. valóság;
♦ más cégek megreformálásával kapcsolatos tapasztalatok tanulmányozása - segít a munkatársaknak felbátorodni, megerősíteni meggyőződésüket, és mélyen megérteni, mi ad a cég előrehaladását egy adott fejlődési pályán.
2. fázis Folyamat tervezés. A második szakasz feladata, hogy az első szakaszban megfogalmazott általános változási víziót konkrét teljesítménycélok halmazává alakítsa, és a fent tárgyalt három tengelyhez kapcsolódó folyamatsémát dolgozzon ki, amely biztosítja a szükséges mutatók elérését. . A felső szintű vezetők nagyon gyakran alábecsülik a strukturált tervezés ezen szakaszának jelentőségét, de enélkül a változtatási program csak egyéni kezdeményezéseket fog képviselni - még akkor is, ha azok a legjobb szándékkal készülnek, de
ami nem hozza meg a kívánt eredményt. A második szakaszban a következő fő tevékenységeket hajtják végre:
♦ az átalakulási folyamatot irányító központi struktúra kialakítása;
♦ konkrét teljesítménycélok meghatározása;
♦ célparaméterek összekapcsolása meghatározott szervezeti egységekkel;
♦ hatékonyságnövelő módszerek kidolgozása.
3. fázis A hatékonyság javítása. A harmadik ütemben a második ütemben tervezett lépéseket hajtják végre ben való életés elkezdik befolyásolni a vállalat eredményeit. Most az „átalakulási háromszög” teljesen életbe lép.
Felülről lefelé. Azok a folyamatos erőfeszítések, amelyek célja, hogy felhívják a személyzet figyelmét a közelgő változásokra, és támogassák azokat, meghozzák gyümölcsüket. Fokozódik a multilaterális kommunikáció, megkezdődik a dolgozók képzése, vezetői konferenciákat tartanak, ahol megosztják tapasztalataikat, beszélnek a legtöbbet. hatékony módszerekúj látásmód életre keltése.
Felfelé. Az alkalmazotti csapatok helyi kísérleti projektek végrehajtásával kezdik (a 2. fázisban leírt módszertan finomítása érdekében), majd kiterjesztik az általuk futtatott programokat más részlegekre. Összehasonlítják a vállalat jelenlegi teljesítményszintjét a céllal, és cselekvési terveket dolgoznak ki a szintek közötti szakadék megszüntetésére.
Vízszintesen. A többfunkciós csapatok felülvizsgálják azokat az üzleti folyamatokat, amelyeket a felső vezetők a második szakaszban kiemelt figyelmet igénylőként azonosítottak. Az alulról felfelé irányuló és horizontális kezdeményezéseket a megfelelő sorrendben kell végrehajtani, ami gondos tervezést igényel. Egyes esetekben érdemesebb egy alulról felfelé haladó tengelyen kezdeni (még akkor is, ha előre világos, hogy a kulcsfontosságú üzleti folyamatok reformjára van szükség), mivel az élvonalbeli csapatoknak érdekes ajánlatuk lehet a jelenlegi eljárásokkal kapcsolatban. Ha azonban ezeknek az eljárásoknak a szerkezeti hiányosságai rendkívül súlyosak, akkor sokkal bölcsebb, ha nem próbálunk meg fejlesztéseket bevezetni, hanem azonnal megkezdjük az alapvető felülvizsgálatot.
A harmadik szakasz ritmusa általában a reform alatt álló szervezet méretétől és szerkezeti összetettségétől, valamint az allokált erőforrások mennyiségétől függ. Leggyakrabban egy 20-50 főt foglalkoztató egység 2-4 hónap alatt képes leküzdeni egy-egy problémamegoldási vagy újratervezési folyamatot. Ne feledje azonban, hogy a feladatok összetettebbé válásával több ilyen ciklusra is szükség lehet. Az új üzleti folyamatok teljes körű bevezetése jellemzően hat hónaptól két évig tart, bár már egy év alatt is jelentős előnyök realizálhatók.
Mind a központi csapattól, mind az összes felsővezetőtől rengeteg erőfeszítést és időt vesz igénybe, hogy leküzdjük a sok különböző kezdeményezés egyidejű megjelenése miatt elkerülhetetlenül fellépő zűrzavart. Gondoskodni kell arról, hogy az erőfeszítések az egyes részlegek sajátos igényeihez igazodjanak, ne pedig a vállalat egészét érintsék (feltéve, hogy mindenhol ugyanazt a sablont használják).
4. fázisÁtcsoportosítás. Az átalakítási program végrehajtása során elkerülhetetlenül feltárul mindenféle szervezeti akadály, amely akadályozza a vállalat hatékonyságának javítását. Ezen túlmenően lehetővé teszi a vállalat fejlődésének olyan útjait, amelyek biztosítják a fokozatosan megjelenő potenciál intézményesítését (azaz konszolidációját). A felső vezetés feladata ugyanakkor a szükséges szisztematikus ellenőrzése Ebben a pillanatban változásokat és azok intézményesítését szolgáló megfelelő intézkedések végrehajtását.
A főbb változások a következő három területen következnek be:
♦ szerkezet;
♦ rendszerek;
♦ személyzet.
Szerkezet. Az operatív és adminisztratív személyzet szerepe újrafogalmazódik, ahogy a vezetők jobban összpontosítanak az értékteremtésre (és: kevésbé az ellenőrzésre), és tisztázzák szerepüket a reform támogatásában. Számos hagyományos adminisztratív funkció eleme (tervezés, munkaerő-felvétel, képzés stb.) átvihető az üzemeltetési csoportokhoz. Ahogy az egyes dolgozók többféle készség és szerepkör elsajátítását végzik, önálló, önmenedzselt csapatok kezdenek kialakulni, amelyek megerősödésével a szervezeti hierarchia bizonyos szintjei megszűnnek.
Rendszerek. Az információs rendszerek alapvető átalakuláson mennek keresztül, mivel a frontvonalbeli dolgozók rendelkezésére álló információk mennyisége és tartalma drámaian megváltozik, és a munkavállalói csapatok jobban meghatározhatják információs igényeiket. Ezek a rendszerek sokkal pontosabb képet adnak az egyes csapatok hozzájárulásáról összesített eredmény, valamint lehetővé teszi, hogy az ügyfélközpontú értékteremtésre összpontosítson. Gyakran ebben a szakaszban történik meg a bérrendszer átalakítása. Meglehetősen homályos Általános elvek gyakran tisztázzák és konkretizálják a munkavállalók profitban való részvételét (vannak olyan kezdeményezések, mint a „tudásszerzés fizetése” stb.).
Személyzet. Világosan megfogalmazásra kerülnek azok a tulajdonságok és készségek, amelyekkel a vállalat alkalmazottainak rendelkezniük kell. Ennek megfelelően át kell gondolni a felvett személyekkel szemben támasztott követelményeket (elsősorban a technikai és vezetői képességeik szükséges egyensúlyát), valamint a munkavállalók szakmai előmenetelének feltételeit.
Érdekes megjegyezni, hogy azok a cégek, amelyek a reformok végső szakaszában változtatásokat hajtanak végre ezeken a területeken, általában sokkal jobban teszik, mint mások. Lehetőségük van a tervezett váltásokat az előző három szakasz során létrejött új vállalati valósághoz viszonyítani.
"Természeti törvények"
A szerzők azzal érvelnek, hogy a változás sikeréhez nem annyira fontos specifikus módszerek reformok végrehajtása, mennyire szigorú betartása számos irányelvet. Ezeket az irányelveket a változás "természetes törvényeinek" nevezték.
A reformok célja az hatékonyság javítása. Ez az elv gyakran feledésbe merül, különösen manapság a minőségfejlesztésre, a szolgáltatásfejlesztésre, a hatáskör-átruházásra, az új készségek felhalmozására és az új vállalati kultúra kialakítására irányuló fokozott figyelem miatt. Kétségtelen, hogy ezek nagyon fontos célok, de nem elégségesek. Erős kapcsolatokat kell kialakítani közöttük és szigorú teljesítménykritériumok között (például megnövekedett forgalom, alacsonyabb költségek, hatékonyabb eszközhasználat stb.). Például a felsővezetőknek tisztában kell lenniük azzal, hogy a termékminőség javítása hogyan növeli a vállalat piaci részesedését (és mely piaci szegmensekben lesz sikeres), vagy a hatáskör-átruházás hogyan befolyásolja a gyorsabb döntéshozatalt és az alacsonyabb költségeket.
Ez a kapcsolat két okból szükséges. Először is, a felső vezetőknek meg kell kapniuk számszerűsítése potenciális előnyök, amelyek irányítják befektetési döntéseiket, és meghatározzák, hogy az átalakulási folyamatra összpontosítsanak. Ha ezt az értékelést nem fejlesztik ki, a vezetők valószínűleg nem lesznek képesek megőrizni a folyamat előrehaladásának ellenőrzéséhez szükséges tulajdonságokat - a változás problémáira való magas szintű személyes összpontosítást és a reformok iránti feltétlen elkötelezettséget.
Másodszor, a frontvonalbeli alkalmazottaknak világos útmutatásra van szükségük arra vonatkozóan, hogy mire kell összpontosítaniuk, és mit kell mérni. A jobb termékminőség és jobb szolgáltatás iránti túlságosan általános igényekre reagálva az alacsonyabb szintű részlegek nagyon hasznos hatékonyságnövelő eszközöket dolgozhatnak ki a vállalat számára, de ez valószínűleg nagyon lassan fog megtörténni. Sokkal hatékonyabbak lesznek az egyszerű, de precíz megfogalmazások, amelyek meghatározzák például, hogy az adott gyár negyedik szállítószalagjának minőségének javítása a berendezések állásidejének csökkentését és a használat megtérülésének növelését jelenti.
A stratégia megválasztása és a vállalati struktúra átszervezése számít. Veszélyes a folyamatos hatékonyságnövekedés fényes kilátásai iránti erős elfoglaltság, hiszen a vállalati stratégia és struktúra alapvető hibái önmagukban nem küszöbölhetők ki. Az átalakulás önmagában nem mentheti meg a visszamaradt technológiájú, elavult berendezésekkel, versenyképtelen árakkal és nem hatékony szervezeti felépítésű céget. A megfelelően orientált stratégia és egy működőképes szervezeti és gazdasági struktúra kell, hogy legyen az átalakítások alapja.
Alkalmazotti csapatok - alapvető épületelemek. A sikeres átalakuláshoz további belső energiaforrásokra van szükség az egész vállalaton belül, lehetővé téve, hogy egyszerre tudjon megfelelni a jelenlegi kihívásoknak és a jövő potenciálját építeni. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy azonosítani kell a csapatépítés lehetőségeit, és lehetővé kell tenni számukra a kiváló teljesítményt.
Az átalakulási folyamat a vállalat értékein alapul. Ha a reformok során megingathatatlan marad a vállalat merev hierarchikus struktúrája, vagy nem a konkrét eredmények elérésén van a fő hangsúly, hanem az eljárások javításán, akkor nem lesz lehetőség a személyzet átirányítására a hatékonyság növelésére és a hatáskörök átruházására. Az ebben az irányban történő sikeres mozgás magában foglalja a kívánt értékek megtestesülését az átalakítási folyamat során. A vezetők kötelesek egyértelműen kifejteni véleményüket a valódi értékekről és a vállalati hatékonyság javításának problémájához való viszonyukról. Szükséges, hogy a felsővezetők viselkedési stílusa (nem beszélve az általuk végrehajtott cselekvésekről) teljes mértékben összhangban legyen a meghirdetett értékelvekkel: Például folyamatosan figyelemmel kell kísérniük a reformok előrehaladását és szükség szerint módosítaniuk kell (a hatékonyság folyamatos javítása elvének érvényesítése). Világosan meg kell fogalmazniuk a delegált döntéshozatal szabályait is, amelyeket az alacsonyabb szinteken dolgozó alkalmazottak be kell tartaniuk (a frontvonalbeli alkalmazottak fokozott elszámoltathatósága elvének megtestesülése).
Az átalakításoknak evolúciósnak kell lenniük, és új készségek fejlesztésén kell alapulniuk. Az átalakulás eleve összetett folyamat, amely egyszerre több dimenzióban megy végbe. Miután elkészült a főterv, és bejelentették a tervezési szakasz végét, a felsővezetők gyakran kísértésbe esnek, hogy további jogkört ruházzanak át másokra. A sikeres változási programok azonban más menedzsmentet igényelnek. A vezetők tisztában vannak azzal, hogy lehetetlen mindent előre megtervezni, ezért készek mindenkivel együtt tanulni, ahogy az evolúciós (és folyamatosan javuló) folyamat kibontakozik.
Az erőfeszítéseket korlátozott számú célra kell összpontosítani. Az átalakulási folyamatok összetettsége gyorsan túlterhelheti a vállalatot, aminek következtében a beindított átalakulások energiája már az első eredmények megszerzése előtt elszáll. A megtett erőfeszítések megtérülésének hiánya ahhoz vezet, hogy a vezetők rohannak mindent azonnal megjavítani. Sokkal jobb azonban, ha kiválaszt néhány konkrét célt (a vásárlói vélemények javítása, az átfutási idő csökkentése stb.), határidőket szab meg ezek elérésére, és minden energiáját e célok elérésére fordítja.
1. előadás
Változásmenedzsment a szervezetekben: szükséglet, lényeg
és alapvető megközelítések.
1. A szervezeti változás elméletének fejlődési szakaszai.
2. Szervezeti változások osztályozása. A változásmenedzsment alapötletei és elvei
3. Változások a mérések szerkezetében és módszereiben.
4. Szervezeti életciklus modellek .
5. A szervezetváltás szakaszai.
A szervezeti változások a modern üzleti élet és minden vezetői hierarchia szerves részét képezik, beleértve az állami és önkormányzati szolgáltatásokat is. A világ a példátlan volatilitás korszakába lépett. A legjobban az elmúlt nyolc év eseményei igazolják: a különböző formájú válságok fokozott túlélést és gyorsabb döntéshozatalt igényelnek; a változás képessége a megfelelő időben és módon. Ráadásul a verseny erősen megnőtt. A rugalmasság a magáncégek túlélési módjává válik vezetői döntések. módja a túlélésnek hatalmi struktúrák− a különféle kérések rögzítésének képessége társadalmi csoportok az állam társadalmi és „szolgáltatóvá” alakításának folyamatában.
Maga a szervezeti változás elmélete a második világháború után keletkezett, az új technológiák és új piacok megjelenésével, ami szükségessé tette a szervezeteknek az új környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodását.
A korai munka nagy része a változás folyamatelemére, pontosabban a változás végrehajtásának és a személyzeti ellenállás leküzdésének leghatékonyabb módszereire összpontosított. Nem véletlenül, a tanulmányok kimutatták, hogy a szervezeti változtatási programokkal az volt az igazi probléma, hogy mindenki ellenállt a változásnak, különösen azok, akiknek a változás nagy részét kellett volna végrehajtaniuk. Ez sok szempontból azért történt, mert a vezetők elfelejtették: a szervezetek nem változnak, hanem az emberek.
A szervezeti változás vizsgálatának második szakasza 60-80 évet ölel fel. 20. század A megközelítések alapultak módszer szervezeti fejlesztés, amelynek célja a szervezet társadalmi alrendszerének tanulmányozása és szabályozása, maximális odafigyeléssel emberi tényező, személyek közötti kapcsolatok, mint a megvalósítás fő eleme teljes körű minőségirányítási programok , csökkentett szállítási idők, szerkezetátalakítási programok, átalakítások, amelyek szervezeti változásokat eredményeztek.
Az információs technológia fejlődése az 1990-es években az elmélet fejlődésének új szakaszához vezetett. Fokozott figyelem a szervezet technológiai alrendszerére az üzleti folyamatok újratervezése koncepcióinak megjelenéséhez vezetett. A sikert azonban azok a szervezetek kísérték, amelyek egyesültek szervezetfejlesztési módszer, folyamatos újratervezés és technológiai innováció. A változás állandó válaszként vált a szervezet minden „betegségére”, és a szervezet változási képessége kulcsfontosságú tényezővé vált a szervezet rövid és rövid távú sikerében. hosszútávú. 1993-ban M. Hammer és D. Champi felvázolta az üzleti projektek újratervezésének alapkoncepcióját. Meghatározásuk szerint Az üzleti projektek újratervezése az üzleti projektek alapvető újragondolása és radikális újratervezése azzal a céllal, hogy drámai módon javítsák teljesítménymutatóikat, mint például a költségek, a minőség, a szolgáltatás, a sebesség..
A legsikeresebbek azok a szervezetek voltak, amelyek gyorsan és hatékonyan tudták végrehajtani a rendszert teljesen átalakító, alapvető és hosszú távú változtatásokat.
Az orosz irányítási modell feladata ingatlangazdálkodási rendszerek létrehozása vagy a hazai gyakorlathoz való adaptálása, figyelembe véve a fejlesztés alapelvei és törvényszerűségei egyetemességét. modern szervezetek. Sok nagy orosz cégek, a szervezetek ma már orosz és külföldi tanácsadó cégek segítségével gondosan kidolgozott szerkezetátalakítási és fejlesztési stratégiákkal rendelkeznek. Ezen tervek, programok megvalósítása nehézségekbe ütközik, elsősorban a változásmenedzsment mechanizmus hiánya vagy nem megfelelő hatékonysága miatt, mivel külön vezérlő alrendszer. A személyzet változáshoz való hozzáállásának kezelésével kapcsolatos problémák általában háttérbe szorulnak.
A szervezeti változások osztályozása. A változásmenedzsment alapgondolatai és elvei.
A "változás" kifejezésnek több jelentése van. Mindkettőhöz használják külső változások (technológia, vevők, versenytársak, piaci struktúrák, társadalmi vagy politikai tényezők változásai), valamint a szervezet változó környezethez való alkalmazkodásából adódó belső változásokra.
Mutassuk be a fogalom meghatározásának leggyakoribb megközelítéseit " szervezeti változások»
A „változás” egy szervezetben azt jelenti, hogy megváltozik a szervezet működése, kik a tagjai és vezetői, milyen formát ölt, és hogyan allokálja erőforrásait.
Változások a szervezetben túlnyomórészt az elérését célzó tevékenységeknek tekintik minőségileg új kapcsolatokat menedzsment objektumok között, azért valósítják meg, hogy a szervezetet a külső környezet változásaihoz igazítsák.
A „szervezeti változás” egy szervezet átalakulása két időpont között. Általában ez a fogalom tükrözi: egy szervezet vagy egyes összetevőinek átmenetét új állapotba a külső vagy belső környezet változó követelményeinek és e változások ütemének megfelelően a szervezet teljesítmény javítását célzó fejlesztési céljainak elérése érdekében.
Amint látható, az első esetben a változást a változás tartalmának kell érteni, a másodikban a változás végrehajtásának folyamatát. A szervezeti változás két összetevője áll előttünk: a tartalom (mi változott?) és a folyamat (hogyan változott?).
A „szervezeti változás” fogalmának fő kritériumai a következőket tükrözik:
- a változtatások fő céljai és okai;
- a változások természete;
– a változás lehetséges üteme;
– a változások mértéke;
- érintett elemek.
A szervezeti változás a legkülönfélébb helyzetekben fordul elő, és sokféle lehet különféle formák: rekonstrukció és alkalmazkodás, vagy evolúció és forradalom. Hasonló változás tipológiája a vezetési szemléletmód, attitűdök, magatartás, motiváció, a munka minőségének értékelése módosulását okozza. A változások kiváltó oka leggyakrabban a szervezeten kívüli erők fellépése.A külső – gazdasági, technológiai, politikai, társadalmi – erők az átalakulási folyamat felgyorsítójaként működnek, amely mind a környezeti tényezők, mind az elemzés összetevőinek figyelembevételét igényli. a külső környezet.
A szervezeti változások osztályozása magába foglalja négyféle változás belül szervezetek:
- technológiai változások (beleértve a szervezet dolgozóinak alapkészségeinek és ismereteinek, kompetenciáinak változásait);
– az áruk és szolgáltatások változásai;
- változások a szervezet stratégiájában és struktúrájában, az adminisztratív szférára vonatkoznak, beleértve az ellenőrzést és irányítást; stratégiai menedzsment, javadalmazási rendszer, munkaügyi kapcsolatok, összekapcsolási rendszerek, ellenőrzés és tájékoztatás, tervezés;
- a kultúra változásai (a szervezet dolgozóinak attitűdjének, elvárásainak, meggyőződésének, magatartásának változása).
Ez a négy változástípus kölcsönösen függ egymástól. Az egyik változása a másik változásához vezet.
Vezetői változtatásokat fontolgatnak mint a stratégia, a szervezeti struktúra, a szervezet irányítási rendszereinek és módszereinek ellenőrzött átalakítása, amely tevékenységének jelentős javulását eredményezi. Figyelemre méltó, hogy az Oroszországi Állami Bizottság követelményei szerint a vállalat vezetői változásaira vonatkozó információkat a következő területeken kell megadni:
– új vagy jelentősen módosított stratégia kidolgozása és végrehajtása;
– a modern bevezetése, alapján információs technológia szervezetirányítási módszerek;
Alkalmazás modern rendszerek minőség-ellenőrzés, terméktanúsítás, beleértve a korszerű minőségi szabványok alkalmazását;
- új vagy jelentősen megváltozott munkaszervezési módszerek, technikák kidolgozása;
– modern rendszerek bevezetése a termékek és információk szállítására és tárolására;
speciális kutatási és fejlesztési egységek létrehozása stb.
Változáskezelés három szinten fordul elő (Kanter R. Frontiers of management. M., 1999.):
- Változási projektek - egy meghatározott cselekvési sorozat, amely egy adott probléma megoldására vagy egy szükséglet kielégítésére irányul;
– A változási programok egymással összefüggő projektek, amelyeket úgy terveztek, hogy kumulatív szervezeti hatást fejtsenek ki. A döntő tényező az interakció mértéke.
A szervezetek a változás előmozdítói. A döntő tényező az állandó változtatási képesség.
A vezetői változások a következők:
– változások a szervezeti stratégiában (növekedési és szerkezetátalakítási stratégiák); szervezeti átalakítások (átszervezés és integráció); változások a struktúrában és az irányítási módszerekben.
3. Változások a változás szerkezetében és módszereiben
Az irányítás szerkezetében és módszereiben bekövetkezett változások a következők:
1. Az irányítás decentralizálása, beleértve a hálózati struktúrák létrehozását.
2. A koordinációs mechanizmus változásai(tervezési rendszer változásai, üzleti projektek újratervezése, stratégiai térképek megvalósítása)
3. Számítógépes technológiák bemutatása(számítógépes programok használata üzleti tervek kidolgozására és pénzügyi helyzet felmérésére; számítógépes rendszerek bevezetése vezetői számvitelre és marketing információk elemzésére, információkeresés az interneten);
4. Személyzeti innovációk(új módszerek a munkaerő vonzására és értékelésére; az ösztönzési rendszer változásai, vállalati képzési és fejlesztési programok bevezetése, szervezeti kultúra megváltoztatását szolgáló programok megvalósítása)
5. Világminőségi szabványok alkalmazása(nemzetközi számviteli rendszerek, kontrolling rendszerek, együttműködés tanácsadó cégekkel, Audit).
Az összetevők módosítása: ban ben ez az eset A változások végrehajtásának szakaszairól van szó.
Létrehozása az ún. "háromdimenziós tere" egy kölcsönösen elfogadott cselekvési folyamatnak a szervezeten belül, amely lehetővé teszi a tevékenységi területek egyértelmű azonosítását és a felelősség megfelelő elhatárolását. A vezetés mutatószámrendszert dolgoz ki a személyzet teljesítményének értékelésére, a munka minőségének jellemzésére és a mutatók értékének növelésére.
A munkavállalók megfogalmazzák a munkakörülményekre vonatkozó követelményeiket és kéréseiket, valamint olyan kezdeményezések végrehajtását, amelyek lehetővé teszik számukra a korlátok (funkcionális, földrajzi, szervezeti) leküzdését.
A hivatkozások vízszintes és függőleges megjelenésének feltételei megteremtődnek. A fókuszálás képessége fő kérdés vagy projekt.
„Navigátor térkép” készítése, amely biztosítja a helyes műveletsor egymáshoz igazítását.
"Természeti törvények" halmazának megalkotása az átalakulások fejlesztéséhez.
Mindezek a szervezetfejlesztés természetét úgy határozzák meg, mint a viselkedéstudományi ismeretek tervszerű és hosszú távú folyamatos alkalmazása a fejlesztési tervezés és a szervezeti stratégiák, struktúrák, folyamatok felülvizsgálatára a szervezeti hatékonyság növelése érdekében.
A szervezetekben végbemenő változások a következő szempontok szerint osztályozhatók:
1) A változásokat generáló forrásoktól függően a változásokat megkülönböztetjük:
Környezeti tényezők által generált;
A szervezet belső környezetének tényezői generálják.
Megjegyzendő, hogy a legtöbb esetben csak a belső változtatásokat kezelik. A belső változások külső tényezőkre adott válaszok.
2) Az események valószínűségétől függően vannak:
előre nem látható (spontán);
Tervezett (céltudatos).
3) a cselekvés időbeni irányától függően a változások a következőkre oszlanak:
Stratégiai;
Taktikai;
működőképes;
Stabilizáció.
4) A változáskezelés megközelítésétől függően a következők vannak:
Evolúciós (fokozatos);
Forradalmi változások (bíboros, gyors, teljes megújulással járó, pl. újratervezés).
5) A szervezeti irányítási rendszer elemi fókuszától függően a következőkre összpontosítanak változások:
Célkitűzések (általában a célok által valósítják meg a menedzsmentben);
Feladatok (eredmény szerinti menedzsment);
Szervezeti felépítés (strukturális menedzsment);
Technológia (technológiai menedzsment, legvilágosabban a menedzsment szociotechnikai modelljében nyilvánul meg);
Személyzeti magatartás (szervezeti magatartásmenedzsment);
Tapasztalat (irányítás kontroll-összehasonlításokon keresztül - benchmarking).
6) A formától függően a változások megkülönböztethetők:
Elülső;
Csoport;
személyre szabott;
7) Az irányítási folyamat irányától függően változások következnek be:
Tervezés (diagnosztika, modellezés, programozás);
Az irányítási folyamat szervező funkciója (végrehajtás előkészítése, szabályozása, koordinációja);
Ellenőrzés (könyvelés, elemzés, javítás);
motiváció;
Kommunikáció;
Döntéshozatali technológia.
8) A szervezet vezetésének összetételének funkcionális orientációjától függően változások következnek be:
Termelési és technológiai tevékenységek;
Pénzügyi menedzsment;
marketing menedzsment;
személyzeti menedzsment;
Külgazdasági tevékenység irányítása;
Innovációs menedzsment.
9) Az átalakítások radikalitásától és mélységétől függően vannak:
A szervezet átstrukturálásával kapcsolatos változások (amely alapvetően a szervezet küldetését érintő változással jár);
Radikális változások (a szervezet nem változtatja meg az iparágat, ugyanakkor gyökeres változások következnek be benne, például egy másik szervezettel való egyesülés miatt);
Mérsékelt változások (egy vagy több irányítási funkció változása: termelésirányítás, marketing stb.);
Részleges (gyenge) változások.
4. Három nagy modell
Ez a modell a szervezet életében három egymással összefüggő aspektus megértésén alapul:
A szervezet mozgását (fejlődését) meghatározó külső és belső erők;
A változás fő formái, amelyek megfelelnek a szervezetet érő belső és külső erők kölcsönhatásának egyes típusainak;
A változási folyamat irányításával kapcsolatos főbb feladatok.
Ez a modell olyan rugalmasabb szervezeteket ír le, amelyek képesek változtatni, viszonylag kis számú hierarchikus szinttel és a funkciók és osztályok közötti merev határok hiányával, érzékenyek a belső és a szervezeti egységek változásaira. külső környezet, figyelembe véve a különféle érdekelt felek – alkalmazottak, közösségek, fogyasztók, szállítók és részvényesek – érdekeit.
A szervezetek természetesen különböznek a részletekben. Az ipari, kereskedelmi cégek másképp néznek ki. Ezek a különbségek azonban kozmetikai jellegűek. A menedzsment elve, az értékorientációk és a szervezetek napi viselkedését meghatározó főbb paraméterek rendkívül hasonlóak.
Ebben az összefüggésben nem az a kérdés, hogyan kellene kinézni mint versenyképes szervezet, hogyan működik eggyé válhat. Éppen ezért a változásmódszertani tanácsadás önmagában is virágzó üzlet.
Sokan tanítják a menedzsereket, hogyan érjék el a versenyképességet. Maguk a receptek és receptek, valamint a szakmai zsargon azonban eltérő. Néhányan technológiát kínálnak egy bizonyos koncepció megvalósításához, például teljes minőség-ellenőrzést (általános minőség-ellenőrzés). Mások gondoskodnak a szervezeti felépítésről és képezik az alkalmazottakat. Ez egy reformista megközelítés. Létezik egy "forradalmi" megközelítés is, amikor a menedzsment teljes megváltoztatását, az ellenőrzési rendszer megváltoztatását, az eszközök újjáépítését javasolják. Azonban ezek a szervezet ellenőrzéséért folytatott harcok, amelyek bizonyos esetekben hatékonyak, más esetekben költségesek és indokolatlanok.
E szélsőségek között a változáskezelésnek számos perspektívája van. Bár mind a reformisták, mind a forradalmárok a maguk módján utópisztikusak, hisznek a szervezeti tökéletességben, az a szomorú, hogy a szervezetek szinte kivétel nélkül keveset változnak a megkövetelten.
1. Háromféle szervezetfejlesztés:
I. Makroevolúciós. A külső környezet változásaihoz kapcsolódik. Nevezheted történelminek. Általában az ipari klaszterekben vagy az ipar egészében bekövetkezett változásokkal korrelál.
II. Mikroevolúciós. Társult, összekapcsolt, társított valamivel életciklus szervezetek. A szervezet felépítésében és konfigurációjában a növekedéssel, érleléssel kapcsolatos változások következnek be, ami problémákat okoz a szerkezeti egységek tevékenységének összehangolásában.
III. Forradalmi. Az egyes tagok és érdekeik megvalósítására törekvő, nagyobb döntési jogokra és előnyökre törekvő csoportok közötti hatalomért és ellenőrzésért folytatott küzdelemhez kapcsolódik.
2. A változás három formája:
I. Változások a szervezet külső környezet általi azonosításában, pl. változások a következőkben:
a tulajdonában lévő eszközök;
piaci hozzáférhetőség;
Az általa elfoglalt rések;
Kapcsolatok az ügyfelekkel és az azt finanszírozó szervezetekkel;
Kapcsolatok beszállítókkal;
Kapcsolattartás a tevékenységét szabályozó hatóságokkal.
Mivel a külső környezet nyomást gyakorol a szervezetre és lehetőséget teremt a változásra, a szervezet finoman tudja változtatni identitását a külső környezetben, megváltoztatva a tevékenységi kört, a piacra hozott termékeket, a tőkét biztosító befektetőket stb. . Az identitásváltozás szélsőséges esete, amikor egy szervezet „teljesen mássá válik” (üzletileg, termékekben, tulajdonjogban stb.)
II. A koordinációs mechanizmusok (illetve a teljes konfiguráció, struktúra) változásai, amelyekre leggyakrabban a szervezet növekedésével, öregedésével jelentkezik az igény. Emellett a szervezet eredményessége a külső környezetben - a piacok kiszolgálásában, az erőforrások ellátásában - felveti a méretével és konfigurációjával kapcsolatos kérdések kezelésének szükségességét is. A probléma forrásától függetlenül a belső konfiguráció megváltoztatásának szükségessége végső soron a szervezet átstrukturálását vagy helyreállítását (revitalizációját) eredményezheti.
III. A szervezet feletti irányítás változásai, pl. a politikai helyzet változásai: a domináns koalíció összetételében, az uralkodó érdek- vagy érdekcsoportokban, a tulajdonosokban és az uralkodó szervezetekben. Az ilyen változások forradalomnak nevezhetők, mert a szervezet számos jellemzőjében drámai változásokhoz vezetnek.
