A gazdálkodó szervezetben végbemenő változások összességének kialakulásának, végrehajtásának és következményeinek univerzális jellege meghatározza a szervezet irányításának alapvető feltételeit. Hérakleitosz közismert mondása: "... minden folyik, minden változik" egyenesen jelzi, hogy egy gazdálkodó szervezet valós körülmények között és a menedzser fejében látható és rejtett változások folyamatosan zajló sorozataként jelenik meg. Ez azt jelenti, hogy a szervezeti változások kialakulásának és végrehajtásának folyamata, amelyet az átalakulások ilyen vagy úgy kialakult időbeli sorozata képvisel, az az univerzális forma, amely felfedi és tükrözi mindazt, ami egy üzleti szervezetben történik.
A gyakorlatban a folyamatban lévő változások közvetlen regisztrálása leggyakrabban a szervezet konkrétan azonosított, elemzett, összehasonlított, korábbi és későbbi állapotainak összehasonlításával és értékelésével történik. Ennek az az oka, hogy a folyamatban lévő változások állandósága nem teszi lehetővé azok dinamikában történő megfelelő azonosítását, és a menedzserek nagymértékben feltételesen kénytelenek az összehasonlított állapotokat kiosztani, elvonatkoztatva a folyamat megállításának lehetetlenségétől. Ez oda vezet, hogy valójában egy konkrét helyzet elemzésekor a vezető nem a jelenlegi, jelenlegi, hanem bizonyos fokig a gazdálkodó szervezet múltját veszi figyelembe, néha figyelmen kívül hagyva, hogy mi történik Bene Ebben a pillanatban változtatások.
A szervezeti változások tanulmányozása a modern vezetési folyamatokat a gazdálkodó szervezet három állapotának hagyományos spektrumával mutatja be: mi volt, mi van, mi lesz. Ezek egymással való összehasonlítása vagy egy eltérő, lehetséges vagy kívánt állapottal való elméleti összehasonlítás ad alapot a történtek konkrét értékeléséhez. Nyilvánvaló, hogy egy ilyen értékelés nem csak feltételes, hiszen valamilyen mértékben tükrözi a múltat, hanem elvont is, mivel a valós vagy vélt szervezeti változások szubjektíven választott vagy megfogalmazott skálájára vetül.
A kezdetben procedurális megvalósítás és a szervezeti változások szakaszonkénti rendszerszintű értékelésének ilyen kettős jellegében sok tekintetben megnyilvánul az az ellentmondások komplexuma, amellyel a vezető szembesül a történések megfigyelése és elemzése során. A valóság adekvát ábrázolásának kialakításához feltétlenül szükséges, hogy a gazdálkodó szervezet rendszerszemlélete ténylegesen tükrözze a múlt állapotát, amelynek elemzése alapján a vezető olyan cselekvési programot dolgoz ki, amely még nem valósult meg, és esetleg , ezért már nem kivitelezhetők. Ez azt jelenti, hogy a szisztematikus megközelítés alkalmazásával azonosított szervezeti változások meglehetősen pontosan tükrözik, általában csak a folyamatban lévő átalakulási folyamat irányát, vektorát, trendjeit és az éppen vagy viszonylag nemrégiben lezajlott állapotok valamelyikét.
Ez a helyzet folyamatos előrejelzést, célzott cselekvések tervezését és végrehajtását vonja maga után, ilyen vagy olyan bizonytalanság mellett, ami jelentősen megnehezíti a szervezet vezetése konkrét feladatainak megoldását. Ugyanakkor meghatározza, hogy egy gazdálkodó szervezet valós állapota és a vele végbemenő átalakulások olyan jelentős mértékben térnek el az adott időpillanatban elméletileg reprezentálttól, mint a benne végbemenő dinamikus, radikális és előre nem látható szervezeti változások. Ennek eredményeként a vezetők kénytelenek folyamatosan módosítani a kezdeti becsléseket, indokolatlanul nagy eltéréseket engedni a tervezett és a tényleges állapotok között, valamint mesterségesen korlátozni a figyelembe vett paramétereket és feltételeket. Természetesen ezek a bemenetek rendszerszintű kifejezésben is megjelennek, amely a gazdálkodó szervezet dinamikájának nyilvántartásának, elemzésének és értékelésének mindazokat a jelentős deformációit vezeti be. Az is jól látható, hogy mindez jelentősen deformálja mind a történések megfelelő értékelésének, mind a szükséges szervezeti változtatások vezetői kidolgozásának és végrehajtásának megfelelőségét, időszerűségét, eredményességét.
Mindez oda vezet, hogy a gazdálkodó szervezet egészének, és különösen annak minden egyes alkalmazottjának működése a legteljesebben és legátfogóbban a folyamatban lévő szervezeti változások valószínűségi váltási végrehajtásának legösszetettebb folyamataként jelenik meg. Ezek sokszínűségéről, változatlan kiszámíthatóságáról és korlátozott kezelhetőségéről adva számot a vezető, így vagy úgy, csak részben próbálja megérteni, hogy az egyszerűsítésre korlátozódik-e, vagy a tényleges vagy elméletileg előre jelzett szervezeti változásokat kell-e kompenzálni.
Ezek az objektív körülmények és szubjektív tényezők vezettek ahhoz, hogy a szervezeti változásokat választották a gazdálkodó szervezet átfogó kutatásának legfontosabb tárgyává és a célzott irányítási hatás közvetlen tárgyává. A különböző területek és tevékenységi körök tudósai és gyakorlati szakemberei egyre szélesebb körben, aktívabban és sokrétűbben vesznek részt a szervezeti változásokban, amit meghatároz a helyük és szerepük adekvát képviseletének egyetemes jelentősége a kialakítási, illetve tevékenységi folyamatokban. a szervezet céljainak elérése. Mindez arra a következtetésre vezet, hogy átfogó megoldást kell nyújtani a teljes problémakörre hatékony szervezés Az üzleti folyamat a szisztematikus kutatás és a szervezeti változás univerzális koncepciójának holisztikus szemléletének és a szervezet fejlődésére gyakorolt hatásának a területén rejlik.
A szervezeti változásokat és a szervezet fejlődését a vezetés önállóan és értelemszerűen nem csak egy gazdálkodó szervezet kialakulásának, működésének ugyanazon folyamatának egymást követő összetevőiként, szakaszaiként vagy állapotaiként emeli ki. Egyre világosabbá válik, hogy egy valódi üzleti szervezetben a pozicionálás, interakció, az elsőből a második felé haladás során sokféle metamorfózis jelenik meg, amelyek nagyban meghatározzák annak taktikai és stratégiai átalakulását. Ez szükségessé tette a szervezeti változások és a szervezetfejlesztés közötti komplex kapcsolat kialakításának és fejlesztésének azonosítását és tanulmányozását, mint a modern szervezetirányítás elméletének és gyakorlatának egyik koncepcionális, stratégiai feladatát.
A szervezeti változások és a szervezet fejlesztésének következetes megnyilvánulása és strukturális differenciálása lehetővé teszi, hogy egyértelműen azonosítsa és pozícionálja őket a modern menedzsment önálló alanyaiként. Ez két fő folyamat kölcsönhatásának meglehetősen ésszerű és konstruktív ábrázolásához vezet: a szervezet viszonylag független fejlődése a szervezeten belül. életciklus, egyrészt a menedzsment célzott hatásának eredményeként jelentkező vegyes szervezeti változtatások célzott és megvalósítása. Sőt, kapcsolatuk összetételének és tartalmának kialakítását és megvalósítását az első pillantásra tűnőnél sokkal összetettebb, többtényezős kialakuló és fejlődő modell határozza meg. Ez magában foglalja a szervezeti változásnak a szervezetre gyakorolt kifejezett, közvetlen hatását és látens hatását is Visszacsatolás egy fejlődő szervezet befolyása a valós menedzsment hatásainak meglehetősen bizonyos körének észlelésére.
A következetes, összetett szerkezetátalakítás lehetővé teszi, hogy egy ilyen megnyilvánulás minden egyes összetevőjét önálló vizsgálati tárgyként különítse el, és ezen az alapon biztosítsa szerves és értelmes kölcsönhatásuk modelljének hatékony felépítését. Az ilyen megközelítés az elemzés és szintézis egység törvénye működésének szükséges és természetes megnyilvánulásának felhasználásán alapul, és megbízhatóan reprezentálja a menedzsment szervezetre gyakorolt valós hatását. Sőt, ezen az alapon válik lehetővé és eredményessé a szervezeti változások és a gazdálkodó szervezet fejlődésének, mint egymással szorosan összefüggő kezdeteknek és az abban végbemenő átalakulások tartalmának megfelelő modellezése.
A szervezetben végbemenő objektív-szubjektív természetű változások sorozatának független tanulmányi tárgyként történő kiválasztását, kutatását és pozicionálását, valamint irányítási hatását megbízhatóan a fő szervezeti törvények működése határozza meg. Közvetlenül meghatározzák a szervezeti átalakulások növekvő halmazának, mint evolúciósan kialakult és ténylegesen kialakult változássorozatnak a determinációját, lényegét és tartalmát, amelyek objektíve elkerülhetetlenek a fennállásának teljes időtartama alatt. Ezek az elsősorban objektív, de a jövőben céltudatos átalakítások szükségesek és a szervezeti átalakulási és szervezetfejlesztési folyamat természetes strukturálódásának tekintendők, ami a következőképpen jelenik meg:
Rizs. 6.3.1. A szervezeti változás tartalmi fejlesztése
A 6.3.1. ábrán látható. a gazdálkodó szervezetben végbemenő változások következetes fejlesztésének modellje életciklusa első felének összetételét és tartalmát tükrözi, amelyet előbb-utóbb felvált a stagnálás, a hanyatlás és a felszámolás. A gazdálkodó szervezet működésének átfogó folyamatának ez a két ága szoros kapcsolatában és függőségében a menedzsment tárgyaként azonosított lehetséges szervezeti változások ciklikusan folyamatos sorozatát jelenti. Tanulmányuk részeként elemezni szükséges döntő pillanat fejlődését, átalakulásának kapcsolódó fogalmi metamorfózisait és a gazdálkodó szervezet vezetésének azokra adott reakcióit.
Egy ilyen elemzés elvégzése rendkívül fontos számos tényező miatt, amelyek meghatározzák a szervezet működését és fejlődését az átalakulás lefelé tartó pályáján. Szem előtt tartva a szervezet működésének és fejlődésének főbb jelenségeit, különös tekintettel az ontogén hatásra, nem lehet mást tenni, mint egy rendkívül fontos kérdést feltenni a szervezet vezetése szempontjából: „A fejlődésből a stagnálásba való átmenet, és végső soron , a szervezet, mint folyamat vagy rendszer felszámolására, a társadalmi-gazdasági szervezet objektív és szubjektív kezdeteinek feltárt és vizsgált kölcsönhatásával?”
A szervezet átalakulásának fő feltételeinek és tendenciáinak legfelszínesebb elemzése is a két alapelv fokozatosan kialakuló és kialakuló radikális ellentmondásáról tanúskodik, amely nagymértékben meghatározza a továbbvitel időszakát, és előre meghatározza törésének, kiteljesedésének elkerülhetetlenségét. Nyilvánvaló, hogy itt objektív és szubjektív tényezők egyaránt döntőek lehetnek, de a metamorfózis lényege a kialakuló ellentmondásban, a szubjektív szembenállásban és előbb-utóbb a közvetlen ütközésben rejlik. Az elemzett rendelkezések és következtetések alapján feltételezhető, hogy az optimális összefüggés és kölcsönhatás megsértése, annak még feltáratlan mintázatai és leggyakrabban empirikusan kidolgozott és alkalmazott elvek a szervezetlenséget okozó kritikus ellentmondás.
Értelmetlen az ontogenezis objektív törvényének működését megváltoztatni, de ezt különítse el és tárja fel kulcsfontosságú pillanat Bármely szervezet átalakulása esetén feltétlenül szükséges a következtetések és a következmények megfogalmazása, ami többek között a vezető feladata. Ezzel a példával ismét egyenesen meggyőződhetünk arról, hogy minden, és mindenekelőtt társadalmi-gazdasági szervezet objektív, szubjektív vagy vegyes természeten alapul, amely a lényegét meghatározó véletlenszerű, célirányos vagy kevert elvek kölcsönhatásaként jelenik meg. tartalom és kilátások.működés és fejlődés.
A dinamikus szervezet megnyilvánulásai a vezetők érdeklődésére állnak a legnagyobb mértékben, mivel leggyakrabban kutatási és befolyási tárgyaivá válnak. Ezeket a folyamatok működésének, fejlődésének sorrendje és a szervezeti rendszer kialakulása fejezi ki, amely anyagi, szellemi vagy vegyes formákat ölt. A vegyes szervezetek, mint folyamatok vagy rendszerek, amelyek feltárják a modern üzleti szervezet társadalmi-gazdasági modelljének lényegét és tartalmát, tükrözik, előre jelezik és programozzák annak javítását és fejlesztését.
A bekezdés zárásaként ismételten emlékeztetnünk kell arra, hogy a szakmai vezető még mindig nem mindennapi megtagadása a szervezeti változások átszervezésétől valós elképzeléseket kever és fátyol a folyamatban lévő változások megnyilvánulásairól és okairól, és jelentősen korlátozza e folyamatok befolyásolásának lehetőségét. és azok eredményeit. Így a gyakorló menedzserek önkéntes, a szubjektum abszolút mindenhatóságának gondolataira épülő döntéseinek többsége kudarcra volt ítélve még akkor is, amikor kidolgozói, alanyaik és a megvalósítás résztvevői először keverték össze a szervezeti változás és a szervezet fogalmát. fejlődés. Ez volt a fő oka annak, hogy ilyen hosszadalmas, amennyire eredménytelen vita folyt arról, hogy a szervezeti változásokat külön kutatási tárgyként és a szervezeti vezetés befolyási tárgyaként kell kiemelni.
A szervezetekben végbemenő változások a következő szempontok szerint osztályozhatók:
1) A változásokat generáló forrásoktól függően a változásokat megkülönböztetjük:
Környezeti tényezők által generált;
Tényezők által generált belső környezet szervezetek.
Megjegyzendő, hogy a legtöbb esetben csak a belső változtatásokat kezelik. A belső változások külső tényezőkre adott válaszok.
2) Az események valószínűségétől függően vannak:
előre nem látható (spontán);
Tervezett (céltudatos).
3) a cselekvés időbeni irányától függően a változások a következőkre oszlanak:
Stratégiai;
Taktikai;
működőképes;
Stabilizáció.
4) A változáskezelés megközelítésétől függően a következők vannak:
Evolúciós (fokozatos);
Forradalmi változások (bíboros, gyors, teljes megújulással járó, pl. újratervezés).
5) A szervezeti irányítási rendszer elemi fókuszától függően a következőkre összpontosítanak változások:
Célkitűzések (általában a célok által valósítják meg a menedzsmentben);
Feladatok (eredmény szerinti menedzsment);
Szervezeti felépítés (strukturális menedzsment);
Technológia (technológiai menedzsment, legvilágosabban a menedzsment szociotechnikai modelljében nyilvánul meg);
Személyzeti magatartás (szervezeti magatartásmenedzsment);
Tapasztalat (irányítás kontroll-összehasonlításokon keresztül - benchmarking).
6) A formától függően a változások megkülönböztethetők:
Elülső;
Csoport;
személyre szabott;
7) Az irányítási folyamat irányától függően változások következnek be:
Tervezés (diagnosztika, modellezés, programozás);
Az irányítási folyamat szervező funkciója (végrehajtás előkészítése, szabályozása, koordinációja);
Ellenőrzés (könyvelés, elemzés, javítás);
motiváció;
Kommunikáció;
Döntéshozatali technológia.
8) A szervezet vezetésének összetételének funkcionális orientációjától függően változások következnek be:
Termelési és technológiai tevékenységek;
Pénzügyi menedzsment;
marketing menedzsment;
személyzeti menedzsment;
Külgazdasági tevékenység irányítása;
Innovációs menedzsment.
9) Az átalakítások radikalitásától és mélységétől függően vannak:
A szervezet átstrukturálásával kapcsolatos változások (amely alapvetően a szervezet küldetését érintő változással jár);
Radikális változások (a szervezet nem változtatja meg az iparágat, ugyanakkor gyökeres változások következnek be benne, például egy másik szervezettel való egyesülés miatt);
Mérsékelt változások (egy vagy több irányítási funkció változása: termelésirányítás, marketing stb.);
Részleges (gyenge) változások.
4. Három nagy modell
Ez a modell a szervezet életében három egymással összefüggő aspektus megértésén alapul:
A szervezet mozgását (fejlődését) meghatározó külső és belső erők;
A változás fő formái, amelyek megfelelnek a szervezetet érő belső és külső erők kölcsönhatásának egyes típusainak;
A változási folyamat irányításával kapcsolatos főbb feladatok.
Ez a modell olyan rugalmasabb szervezeteket ír le, amelyek viszonylag kis számú hierarchikus szinttel és a funkciók és részlegek közötti merev határok hiányával, a belső és külső környezet változásaira érzékenyek, figyelembe véve az érintettek széles körének érdekeit. - alkalmazottak, közösségek, fogyasztók, szállítók és tulajdonosok részvényei.
A szervezetek természetesen különböznek a részletekben. Az ipari, kereskedelmi cégek másképp néznek ki. Ezek a különbségek azonban kozmetikai jellegűek. A menedzsment elve, az értékorientációk és a szervezetek napi viselkedését meghatározó főbb paraméterek rendkívül hasonlóak.
Ebben az összefüggésben nem az a kérdés, hogyan kellene kinézni mint versenyképes szervezet, hogyan működik eggyé válhat. Éppen ezért a változásmódszertani tanácsadás önmagában is virágzó üzlet.
Sokan tanítják a menedzsereket, hogyan érjék el a versenyképességet. Maguk a receptek és receptek, valamint a szakmai zsargon azonban eltérő. Néhányan technológiát kínálnak egy bizonyos koncepció megvalósításához, például teljes minőség-ellenőrzést (általános minőség-ellenőrzés). Mások gondoskodnak a szervezeti felépítésről és képezik az alkalmazottakat. Ez egy reformista megközelítés. Létezik egy "forradalmi" megközelítés is, amikor a menedzsment teljes megváltoztatását, az ellenőrzési rendszer megváltoztatását, az eszközök újjáépítését javasolják. Azonban ezek a szervezet ellenőrzéséért folytatott harcok, amelyek bizonyos esetekben hatékonyak, más esetekben költségesek és indokolatlanok.
E szélsőségek között a változáskezelésnek számos perspektívája van. Bár mind a reformisták, mind a forradalmárok a maguk módján utópisztikusak, hisznek a szervezeti tökéletességben, az a szomorú, hogy a szervezetek szinte kivétel nélkül keveset változnak a megkövetelten.
1. Háromféle szervezetfejlesztés:
I. Makroevolúciós. A külső környezet változásaihoz kapcsolódik. Nevezheted történelminek. Általában az ipari klaszterekben vagy az ipar egészében bekövetkezett változásokkal korrelál.
II. Mikroevolúciós. Egy szervezet életciklusához kapcsolódik. A szervezet felépítésében és konfigurációjában a növekedéssel, érleléssel kapcsolatos változások következnek be, ami problémákat okoz a szerkezeti egységek tevékenységének összehangolásában.
III. Forradalmi. Az egyes tagok és érdekeik megvalósítására törekvő, nagyobb döntési jogokra és előnyökre törekvő csoportok közötti hatalomért és ellenőrzésért folytatott küzdelemhez kapcsolódik.
2. A változás három formája:
I. Változások a szervezet külső környezet általi azonosításában, pl. változások a következőkben:
a tulajdonában lévő eszközök;
piaci hozzáférhetőség;
Az általa elfoglalt rések;
Kapcsolatok az ügyfelekkel és az azt finanszírozó szervezetekkel;
Kapcsolatok beszállítókkal;
Kapcsolattartás a tevékenységét szabályozó hatóságokkal.
Mivel a külső környezet nyomást gyakorol a szervezetre és lehetőséget teremt a változásra, a szervezet finoman tudja változtatni identitását a külső környezetben, megváltoztatva a tevékenységi kört, a piacra hozott termékeket, a tőkét biztosító befektetőket stb. . Az identitásváltozás szélsőséges esete, amikor egy szervezet „teljesen mássá válik” (üzletileg, termékekben, tulajdonjogban stb.)
II. A koordinációs mechanizmusok (illetve a teljes konfiguráció, struktúra) változásai, amelyekre leggyakrabban a szervezet növekedésével, öregedésével jelentkezik az igény. Emellett a szervezet eredményessége a külső környezetben - a piacok kiszolgálásában, az erőforrások ellátásában - felveti a méretével és konfigurációjával kapcsolatos kérdések kezelésének szükségességét is. A probléma forrásától függetlenül a belső konfiguráció megváltoztatásának szükségessége végső soron a szervezet átstrukturálását vagy helyreállítását (revitalizációját) eredményezheti.
III. A szervezet feletti irányítás változásai, pl. a politikai helyzet változásai: a domináns koalíció összetételében, az uralkodó érdekek vagy érdekcsoportok, tulajdonosok ill. uralkodó szervezetek. Az ilyen változások forradalomnak nevezhetők, mert a szervezet számos jellemzőjében drámai változásokhoz vezetnek.
19/20 oldal
A szervezeti változások osztályozása.
A legfontosabb kérdés továbbra is az, hogy a vállalkozások piachoz való alkalmazkodásának folyamatai mennyiben valósulnak meg szabályozott formában és milyen mértékben - spontán módon. Erre a kérdésre szinte lehetetlen határozott választ adni. A vállalkozások alkalmazkodási intézkedéseinek nagy része spontán módon, a jelenlegi helyzet hatására megy végbe. Felmérések szerint a cégvezetők megjegyzik, hogy nem csak a változásokat nem tudják előre jelezni, sem nyomon követni gazdaságpolitika hanem a partnerek viselkedésében is.
Az 1990-es évek elején kialakult a szervezeti változások osztályozása, amelyet formáló tényezőként használtak a változás forrásaira (a felső vezetéstől, azaz "felülről", vagy a hétköznapi vezetőktől, azaz "alulról") és a változás stílusára. (kemény vagy lágy) E két változó kombinációja a szervezeti változtatás négy formáját adja:
Agresszív (agresszív);
Oktató (indoktrinatív);
Maró (maró);
Nyugtató (békítő).
Egy agresszív változási forma esetén a vezetők egyértelműen látják a változtatások szükségességét a vállalkozásban, de azt is felismerik, hogy a meglévő vezetői csapat objektív vagy szubjektív okokból (képzettség foka, motiváció stb.) „nem nyúl” a javasolt innovációk gyors fejlesztéséhez és elterjesztéséhez. Ilyen helyzetben sokkterápiára kerülhet sor. A vezetők tevékenysége a vezetői szerepek megváltoztatására, a vállalati források elköltésének új prioritásainak kialakítására, az ösztönzőrendszer átszervezésére, valamint az éles és agresszív döntéshozatali stílusra összpontosul. Az ilyen akcióknak az a célja, hogy a szervezet tagjai között átmeneti megosztottság és zűrzavar alakuljon ki annak érdekében, hogy gyorsan bevezessenek egy új elemet. szervezeti kultúra.
A változtatás instrukciós formája akkor valósulhat meg, ha a vezető egyértelműen megérti a változtatás szükségességét, emellett egy jól koordinált vezetői csapat támogatja ebben, amelynek technikai és vezetői kultúrája is megfelelő. Ekkor előfordulhat egy olyan helyzet, mint „mindenki essünk le egyszerre”. A cég felső vezetése elsősorban a felsővezetőkből álló csapatra figyel, akiknek „menet közben” kell tanulniuk. A „felelősségi területeken” az első vezető tevékenysége a felsővezetői csapattól függ a folyamatban lévő változások koordinálásában és támogatásában. Ennek eredményeként az innovációk gyorsan elterjedtek a meglévő csatornákon keresztül. szervezeti struktúra.
A változás maró formájában az alkalmazkodás kezdeményezése „a szervezetek mélyén kezdődik. A vonalvezetők, akik elégedetlenek a vállalat helyzetével, nem várnak felülről érkező utasításokat, és fokozzák az akciókat üzleteikben, részlegeikben, igyekeznek nemcsak technológiai, hanem szervezeti újításokat is bevezetni. Ha a vonalvezetők próbálkozásai a divíziók helyzetének megváltoztatására túl sikeresek, akkor a középvezetők megpróbálhatják összehangolni az erőfeszítéseket, hogy a cég felső vezetését több energiával erősítsék. határozott fellépés az egész szervezetben. Ezt a hatásformát "irányított" korróziónak nevezhetjük. A felső vezetés megkezdi a szervezeti innovációk fejlesztését, figyelembe véve a közvetlen vezetők erőfeszítéseit a cselekvési formák, a szervezeti folyamatok stb. megváltoztatására. Ez a módszer a szervezeti változás vállalati szintű sikerhez vezethet. Ha a vonalvezetők erőfeszítései saját egységeik helyzetének javítására nem túl sikeresek, akkor ez a cég "iránytalan" korróziójához vezet. A legjobb esetben egy sorozatra bomlik konkrét fejedelemségek, névleg a központi hivatalnak vannak alárendelve, de saját politikát folytatnak, és elveszítik kapcsolataikat egymással. Legrosszabb esetben „kétszintű” gazdaság alakul ki a szervezetben, a részlegek igyekeznek „leszívni” az erőforrásokat (anyagi, humán, információs, szociális) a szervezetből anélkül, hogy bármit is adnának cserébe. A „nem irányított” korrózió minden esetben a szervezet leépüléséhez vezet.
A változtatás békítő formája azt jelenti, hogy az egyes részlegek, szakmacsoportok sajátosságait figyelembe véve fokozatosan valósul meg. Ebben a formában a legfontosabb a konfliktusok és a szervezeti „sérülések” elkerülése, minden értékes megőrzése, ami a szervezet termelési kultúrájában felhalmozódott tevékenységének korábbi időszakaiban.
Az orosz vállalatok adaptációs folyamatainak irányításának vezető formái az agresszív és korrozív formák. nagyon ritka esetek különösen kedvező külső körülmények vagy a vállalat vezetésének egyedülálló erőfeszítései a „béke és nyugalom” fenntartására a szervezet zökkenőmentes belső fejlődését a piaci eredményekkel ötvözik.
Bármely szervezet folyamatos változásban van, különben a dinamikus környezetben való túlélési képessége sérül. A szervezetekben végbemenő változások egyes esetekben célirányosan, a tervezett fejlesztések szisztematikusan kidolgozott koncepciói alapján következnek be, máskor inkább informális és adaptív jellegűek, amikor a szervezet (vagy annak részei) viselkedésének módosításával gyorsan alkalmazkodnak a külső környezethez ( az aktuális eseményekre adott reakcióként).
Forrás szerint: 1) külső - a piaci, a verseny, a politika, a gazdaság, a szociális szféra, a technológia stb. változásai; 2) Belső - változások a marketingben, a K+F-ben, a termelésben, a pénzügyi tevékenységekben, a személyzetirányításban, a menedzsment szervezetében stb.
Érvényességi idő szerint: 1) rövid távú (legfeljebb 1 év); 2) középtávú (1 évtől 5 évig); 3) hosszú távú (több mint 5 év)
Vezetési szint szerint: 1) szervezeti változások; 2) csoportos változások; 3) egyéni változások.
A változások jellege szerint: 1) forradalmi - mély minőségi változások, fejlődési ugrások; 2) Evolúciós - meglehetősen hosszú, lassú, fokozatos mennyiségi változások.
Irány szerint: 1) pozitív - a szervezet teljesítményét javító változások; 2) negatív - olyan változások, amelyek rontják a szervezet teljesítményét.
Lépték szerint: 1) globális (komplex) - az egész szervezet egészét érintő változások; 2) helyi - a szervezet tevékenységének bizonyos szempontjait (elemeit) érintő változások.
Megbeszélés alapján: 1) fejlesztés – olyan változtatások, amelyek javítják a szervezet tevékenységének bármely elemét vagy szempontját (például a termékminőség javítása); 2) Hozzáadás - a meglévő szempontok (elemek) hozzáadásával kapcsolatos változások (például a tartomány bővítése); 3) helyettesítés - olyan változtatások, amelyek célja bármely elem cseréje (például áttérés a új technológia); 4) felszámolás - kizárás, bármely elem megszüntetése (például valamilyen tevékenység megtagadása).
A terjedési képesség szerint: 1) diffúz - olyan változások, amelyek a szervezetben egymást követő változások láncolatához vezetnek; 2) egyszeri – jelentéktelen elterjedtséggel jellemezhető változások, amelyek például egy egység vagy alkalmazott felelősségének csak egy részét érintik, vagy ezek a változások jelentéktelen számú egymást követő változáshoz vezetnek.
A kezdeményezések irányában: 1) a felülről lefelé irányuló változtatások magukban foglalják a reformok fő irányvonalának kialakítását világos, következetes, folyamatosan generált felsővezetői kezdeményezések formájában, hogy mindenki figyelmét a szervezet fejlesztésének problémájára irányítsa. hatékonyság és a megoldás feltételeinek megteremtése; 2) az "alulról felfelé" történő változásokat a szervezet alkalmazottainak széles tömegeinek mozgása jellemzi, amelyek célja új megközelítések megtalálása a felmerülő nehézségek leküzdésére és a hatékonyság növekedésének biztosítására; 3) „horizontális” (keresztfunkcionális) változtatások – a kulcsfontosságú üzleti folyamatok átszervezése (új kapcsolatok kialakítása a tevékenységek, a végrehajtott funkciók és az információáramlás között) alapvető áttörések elérése érdekében olyan területeken, mint a költségek, a minőség és az időszerűség. A termelési tevékenységekben és a döntéshozatalban a fő hangsúly a hierarchikus (vertikális) kapcsolatok megszervezéséről egy új horizontális interakció kialakítására kerül, amely lehetővé teszi a korábbi (funkcionális, földrajzi és szervezeti) korlátok leküzdését.
A szabályozás formája szerint: 1) tervezett - szándékos változtatások, amelyek időben diagnosztizálhatók és speciálisan kidolgozott programok szerint végrehajthatók; 2) spontán - előre nem látható, spontán változások, amelyek a vezetőség kívánságaitól függetlenül fordulnak elő (például vis maior).
A „változás”, „javulás”, „fejlődés” fogalmak összefüggései.
A „változás” tág fogalom, olyan fogalmakat takar, mint a „fejlesztés” és a „fejlesztés”.
A változás az összes tárgy és jelenség legáltalánosabb létformája, amely minden mozgást és interakciót, egyik állapotból a másikba való átmenetet lefed /Filozófiai szótár/.
Tökéletesség valaminek a javulása, miközben fejlődés a változtatások holisztikus rendszere, amely a fejlesztésen alapul. Ha a javulás általában mennyiségi változásokkal jár, akkor a fejlődés minőségi változásokkal jár.
Fejlődés – visszafordíthatatlan, irányított, természetes anyagi és ideális tárgyak változása. Csak e három tulajdonság egyidejű jelenléte különbözteti meg a fejlődési folyamatokat a többi változás közül: a változások visszafordíthatósága jellemzi a működési folyamatokat (konstans funkciórendszer ciklikus újratermelése); a szabályosság hiánya a katasztrofális típusú véletlenszerű folyamatokra jellemző; irány hiányában a változások nem halmozódhatnak fel, ezért a folyamat megfosztja a fejlődésre jellemző egyetlen, belsőleg összefüggő vonalat. Változtatások- minden tárgy és jelenség legáltalánosabb létformája, amely minden mozgást és interakciót, az egyik állapotból a másikba való átmenetet lefed.
Tökéletesség- tárgyi nem anyagi tárgyak javítása, szükséges, irányított, rendszeres cseréje.
Fejlődés– a változtatások holisztikus rendszere, amely a fejlesztésen alapul,
Kifejezések, szimbólumok változás: 1) Változás (közel a "fejlesztéshez"), 2) módosítás (közelebb a "fejlesztéshez").
A változások osztályozása:
1) a változás forrása szerint: a) külső, b) belső;
2) érvényességi idő szerint: a) hosszú távú, b) középtávú, c) rövid távú;
3) vezetési szint szerint: a) szervezeti, b) csoportos, c) egyéni;
4) lépték szerint: a) globális (komplex), b) lokális;
5) természeténél fogva: a) forradalmi (mély minőségi változások, fejlődési ugrások), b) evolúciós (hosszú, lassú, mennyiségi változások)
6) irány szerint: a) pozitív, b) negatív;
7) kinevezéssel: a) javítás, b) kiegészítés, c) pótlás, d) felszámolás;
8) terjedési képessége szerint: a) diffúz (olyan változások, amelyek a szervezetben egymást követő változások láncolatához vezetnek), b) egyszeri (olyan változások, amelyeket jelentéktelen elterjedtség jellemez, és amelyek például csak a feladatok egy részét érintik egy egység vagy alkalmazott esetében, vagy ezek a változtatások egy kis számú egymást követő változást eredményeznek.)
9) a kezdeményezés irányában: a) felülről lefelé, b) alulról felfelé, c) vízszintesen;
10) szabályozási forma (tervezés): a) tervezett; b) természetes.
A „változás” tehát tág fogalom, olyan fogalmakat takar, mint a „fejlesztés” és a „fejlesztés”.
A szervezetben bekövetkezett változások belső és külső okai.
Külső hatás, változást okoz, def. társadalmi, technológiai, gazdasági és politikai tényezők a szervezet külső környezetében, valamint a versenykörnyezetben. Nem irányítható. 1. Magas verseny a piacon. 2. A technológiai változás mértékének növekedése. 3. A fizikai és társadalmi környezet változékonysága. Belső tényezők: : a termelékenység növekedésének igénye, a minőség javítása, az értékesítés növelése, a szolgáltatás javítása, a személyzet motiválása és megtartása. A változás belső okai a szervezet ellenőrzése alatt állnak. A belső tényezők kialakulásának három megközelítése: 1 „felülről lefelé”; 2 "alulról felfelé"; 3 szakértő.
A változásmenedzsment módszertan fejlődésének szakaszai.
A változás folyamatának modellje Kurt Lewin: leolvasztás - csere - fagyasztás.
Elmélet szervezeti fejlesztés. Az üzleti folyamatok újratervezése.
Integrált megközelítés a változásmenedzsmentben.
A szervezet átalakulásának rendszerfogalma Fr. Guiyar és J. Kelly.
A modern szervezetek „változási ügynökök”
1) 40-50 év - a kezdeti szakasz
2) 60-as évek - szervezetfejlesztés
3) 80-90-es évek – üzleti folyamatok újratervezése
4) jelen idő szerint 90 – integrált megközelítés.
A változásmenedzsment fogalmi modellje – Kurt Lewin.
Kidolgozták a változás emberi elméletét Kurt Lewin. Ez az elmélet három egymást követő szakaszt tartalmaz: „leolvasztás”, „változás / mozgás” (a különböző fordítók különböző módon fordítják a második szakasz nevét) és az „újrafagyasztás”. "Leolvasztás" kissé zavaró helyzetet jelent, mivel úgy gondolják, hogy bizonyos mértékű szorongás vagy elégedetlenség szükséges az új információ iránti igény kialakulásához. Azaz ahhoz, hogy egy stabil rendszerben változások induljanak el, mesterségesen destabilizálni kell azt. Egy instabil rendszerhez, különösen, ha hosszú ideig instabil, le kell győzni az alkalmazottak bizalmatlanságát a pozitív változások lehetőségében. Mindenesetre ebben a szakaszban a legfontosabb dolog a vállalkozás felső vezetésének „leolvasztása”. "Változás/Áthelyezés"- a folyamat központi szakasza, amikor mind a vezetés, mind a munkavállalók új attitűdöket, munkamódszereket, magatartásformákat próbálnak gyakorolni. Ez egy innováció kísérleti folyamata annak érdekében, hogy az ideális innovációs modelltől a vállalaton belül valós és lehetséges modellig eljussunk. Ez a szakasz két szakaszból áll:
- „azonosítás”, amikor a folyamat résztvevői megtapasztalják a javasolt újításokat; - „internalizáció”, vagy „asszimiláció”, amikor a folyamat résztvevői a változásokat belsőleg elfogadják; ugyanakkor az innovációk általános céljai és alapelvei konkrét személyes célokra és normákra fordítódnak le. Nem számít, hogy ezek a változások egymás után vagy egyidejűleg következnek be, fontos, hogy a változtatásokat végrehajtók érdekelt részvételét igénylik.
"újrafagyasztás" akkor fordul elő, amikor az innovációs folyamat résztvevői olyan változtatásokat vezetnek be a gyakorlatba, amelyeket az adott vállalat számára teszteltek és hatékonynak értékeltek. Az ebben a szakaszban lezajló folyamatokhoz támogató és támogató környezet szükséges (különösen a felelős vezetés jóváhagyása). Ilyenkor a beosztottak önbecsülése nő, különösen, ha felismerik a feladatok megoldásában elért eredményeket. Ennek a szakasznak a kezdeti szakaszában feltétlenül meg kell erősíteni a beosztottak minden, még jelentéktelen teljesítményét is díjakkal, díjakkal és dicséretekkel. A későbbi szakaszokban is kívánatos ezt a folyamatot időről időre fokozni, hogy a munkavégzésben bekövetkező kedvező változások ne tűnjenek el.
A szervezetfejlesztés elmélete: sajátosságok, előnyök és hátrányok.
A szervezetfejlesztés (OD) egy normatív újratanulási stratégiára utal, amelynek célja a szervezeten belüli munkával kapcsolatos hiedelmek, értékelések és attitűdök befolyásolása annak érdekében, hogy az jobban tudjon alkalmazkodni a technológia, az ipari környezet és általában a társadalom felgyorsult változásaihoz. A szervezetfejlesztés formális szervezeti átalakítást foglal magában, amelyet gyakran normatív és magatartásbeli változások kezdeményeznek, támogatnak és erősítenek meg.
Az OR megkülönböztető jegyei Gibson szerint: 1) az OR egy tervezett és hosszú távú folyamat; 2) VAGY problémaorientált; 3) a PR rendszerszintű; 4) VAGY cselekvés-orientált; 5) Az OR folyamat változási tanácsadók szolgáltatásait veszi igénybe; 6) VAGY tanulási folyamatokat takar; 7) A modern OR-folyamat fenti jellemzői azt jelzik, hogy a OR-programot megvalósító menedzserek alapvető változtatásokat igényelnek a szervezeti magatartásban.
Előnyök: 1. Társadalmi elfogadottság a változás természetes menetéből adódóan. 2. A rendszer tagjainak fejlesztési képességének elszámolása. 3. Az önmenedzselés és önszerveződés ösztönzése. 4. Hosszú távú perspektíva. 5. A változással szembeni ellenállás hiánya (csökkenése).
Hátrányok: 1. Nem megfelelő reakciósebesség. 2. Túlzott követelmények a szervezetfejlesztési folyamat résztvevőinek szociális kompetenciájával szemben. 3. A kompromisszumok megtalálásának igénye. 4. Nem eléggé alkalmas a népszerűtlen, de szükséges megoldások megvalósítására.
A szervezetfejlesztési menedzsment fogalmi modellje.
A szervezet eredményessége az egyének és csoportok munkájának eredményességétől függ.
2 szakasz: diagnosztika + beavatkozás
A szervezeti diagnosztika olyan módszerek összessége, amelyek segítségével a tanácsadók információkat gyűjtenek az ügyfélszervezet állapotáról. A diagnosztika fő módszerei az egyéni és csoportos interjúk, a szervezet tevékenységének belülről történő megfigyelése, a szervezet dokumentumainak, történetének megismertetése. A diagnosztika eredménye általában egy rövid jelentés, amely a kapott információk strukturált összefoglalását tartalmazza, esetleg az azonosított problémák listájával.
A szervezeti beavatkozások a szervezetre gyakorolt hatáshoz kapcsolódó tevékenységek, amelyek célja, hogy pozitív változásokat hozzanak létre tevékenységében és megszilárdítsák azokat.
A táblázatból:
A változást befolyásoló tényezők (külső: piac, technológia, erőforrások; belső: viselkedés, folyamatok) befolyásolják a teljesítményt (Szervezetek, csoportok, egyének) megkövetelik A probléma diagnosztizálása (információ, részvétel, változási ágensek) a megfelelő módszer (strukturális) kiválasztásához vezet. , képesítések/attitűdök) , viselkedési) korlátok mellett Korlátozó feltételek (vezetői klíma, formális szervezet, szervezeti kultúra), majd a módszer megvalósítása (időzítés, hatókör, kísérlet) A módszer értékelésének feltételei (visszacsatolás, alkalmazkodás, kiigazítás, megerősítés) visszajelzés a módszer megvalósításához és a változás tényezői
A „Célok szerinti menedzsment” módszer lényege és szerepe a szervezeti változás megvalósításában.
A célok szerinti menedzsment a menedzsment "eredményorientált" koncepciója, amely a jövő előrejelzésére és befolyásolására összpontosít, nem pedig utólag reagálva és cselekedve.
Ellenőrzés az MVO fogalmában folyamatot, azaz folyamatos, egymással összefüggő cselekvések sorozatát értjük. Ide tartozik: tervezés, szervezés, erőforrások kezelése, alkalmazottak motiválása, beosztottak felügyelete, tevékenységek koordinálása, teljesítmény monitorozása, kommunikáció, kutatás, értékelés, döntéshozatal, toborzás, képviselet, tárgyalás.
Szervezeti ciklusok. A cég tevékenységében kiemelhető egy folyamatosan ismétlődő fő termelési ciklus
1. előadás
Változásmenedzsment a szervezetekben: szükséglet, lényeg
és alapvető megközelítések.
1. A szervezeti változás elméletének fejlődési szakaszai.
2. Szervezeti változások osztályozása. A változásmenedzsment alapötletei és elvei
3. Változások a mérések szerkezetében és módszereiben.
4. Szervezeti életciklus modellek .
5. A szervezetváltás szakaszai.
A szervezeti változások a modern üzleti élet és minden vezetői hierarchia szerves részét képezik, beleértve az állami és önkormányzati szolgáltatásokat is. A világ a példátlan volatilitás korszakába lépett. A legjobban az elmúlt nyolc év eseményei igazolják: a különböző formájú válságok fokozott túlélést és gyorsabb döntéshozatalt igényelnek; a változás képessége a megfelelő időben és módon. Ráadásul a verseny erősen megnőtt. A rugalmasság a magáncégek túlélési módjává válik vezetői döntések. módja a túlélésnek hatalmi struktúrák− a különféle kérések rögzítésének képessége társadalmi csoportok az állam társadalmi és „szolgáltatóvá” alakításának folyamatában.
Maga a szervezeti változás elmélete a második világháború után keletkezett, az új technológiák és új piacok megjelenésével, ami szükségessé tette a szervezeteknek az új környezeti feltételekhez való gyors alkalmazkodását.
A korai munkák nagy része a változás folyamatkomponensére, vagy inkább a legtöbbre összpontosított hatékony módszerek változások végrehajtása és a személyzet ellenállásának leküzdése. Nem véletlenül, a tanulmányok kimutatták, hogy a szervezeti változtatási programokkal az volt az igazi probléma, hogy mindenki ellenállt a változásnak, különösen azok, akiknek a változás nagy részét kellett volna végrehajtaniuk. Ez sok szempontból azért történt, mert a vezetők elfelejtették: a szervezetek nem változnak, hanem az emberek.
A szervezeti változás vizsgálatának második szakasza 60-80 évet ölel fel. 20. század A megközelítések alapultak szervezetfejlesztési módszer, amelynek célja a szervezet társadalmi alrendszerének tanulmányozása és szabályozása, maximális odafigyeléssel emberi tényező, személyek közötti kapcsolatok, mint a megvalósítás fő eleme teljes körű minőségirányítási programok , csökkentett szállítási idők, szerkezetátalakítási programok, átalakítások, amelyek szervezeti változásokat eredményeztek.
Az információs technológia fejlődése az 1990-es években az elmélet fejlődésének új szakaszához vezetett. fokozott figyelem a szervezet technológiai alrendszeréhez az üzleti folyamatok újratervezése koncepcióinak megjelenéséhez vezetett. A sikert azonban azok a szervezetek kísérték, amelyek egyesültek szervezetfejlesztési módszer, folyamatos újratervezés és technológiai innováció. A változás a szervezet minden „betegségére” adott állandó válasz, és a szervezet változási képessége kulcsfontosságú tényezővé vált a szervezet rövid-, ill. hosszútávú. 1993-ban M. Hammer és D. Champi felvázolta az üzleti projektek újratervezésének alapkoncepcióját. Meghatározásuk szerint Az üzleti projektek újratervezése az üzleti projektek alapvető újragondolása és radikális újratervezése, azzal a céllal, hogy drámai módon javítsák teljesítménymutatóikat, mint például a költségek, a minőség, a szolgáltatás, a sebesség..
A legsikeresebbek azok a szervezetek voltak, amelyek gyorsan és hatékonyan tudták végrehajtani a rendszert teljesen átalakító, alapvető és hosszú távú változtatásokat.
Az orosz irányítási modell feladata ingatlangazdálkodási rendszerek létrehozása vagy a hazai gyakorlathoz való adaptálása, figyelembe véve a fejlesztés alapelvei és törvényszerűségei egyetemességét. modern szervezetek. Napjainkban számos nagy orosz vállalat és szervezet rendelkezik átszervezési és fejlesztési stratégiákkal, amelyeket orosz és külföldi tanácsadó cégek segítségével dolgoztak ki gondosan. Ezen tervek, programok megvalósítása nehézségekbe ütközik, elsősorban a változásmenedzsment mechanizmus hiánya vagy nem hatékony, mivel külön vezérlő alrendszer. A személyzet változáshoz való hozzáállásának kezelésével kapcsolatos problémák általában háttérbe szorulnak.
A szervezeti változások osztályozása. A változásmenedzsment alapgondolatai és elvei.
A "változás" kifejezésnek több jelentése van. Mindkettőhöz használják külső változások (technológiák, fogyasztók, versenytársak változásai, piaci struktúrák, társadalmi vagy politikai tényezők), valamint a szervezet változó környezethez való alkalmazkodásából adódó belső változásokra.
Mutassuk be a fogalom meghatározásának leggyakoribb megközelítéseit " szervezeti változások»
A „változás” egy szervezetben azt jelenti, hogy megváltozik a szervezet működése, kik a tagjai és vezetői, milyen formát ölt, és hogyan allokálja erőforrásait.
Változások a szervezetben túlnyomórészt az elérését célzó tevékenységeknek tekintik minőségileg új kapcsolatokat menedzsment objektumok között, azért valósítják meg, hogy a szervezetet a külső környezet változásaihoz igazítsák.
A „szervezeti változás” egy szervezet átalakulása két időpont között. Általában ez a fogalom tükrözi: egy szervezet vagy egyes összetevőinek átmenetét új állapotba a külső vagy belső környezet változó követelményeinek és e változások ütemének megfelelően a szervezet teljesítmény javítását célzó fejlesztési céljainak elérése érdekében.
Amint látható, az első esetben a változást a változás tartalmának kell érteni, a másodikban a változás végrehajtásának folyamatát. A szervezeti változás két összetevője áll előttünk: a tartalom (mi változott?) és a folyamat (hogyan változott?).
Kulcskritériumok a "szervezeti változás" fogalma a következőket tükrözi:
- a változtatások fő céljai és okai;
- a változások természete;
– a változás lehetséges üteme;
– a változások mértéke;
- érintett elemek.
A szervezeti változás a legkülönfélébb helyzetekben fordul elő, és sokféle lehet különféle formák: rekonstrukció és alkalmazkodás, vagy evolúció és forradalom. Hasonló változás tipológiája a vezetési szemléletmód, attitűdök, magatartás, motiváció, a munka minőségének értékelése módosulását okozza. A változások kiváltó oka leggyakrabban a szervezeten kívüli erők fellépése.A külső – gazdasági, technológiai, politikai, társadalmi – erők az átalakulási folyamat felgyorsítójaként működnek, amely mind a környezeti tényezők, mind az elemzés összetevőinek figyelembevételét igényli. a külső környezet.
A szervezeti változások osztályozása magába foglalja négyféle változás belül szervezetek:
- technológiai változások (beleértve a szervezet dolgozóinak alapkészségeinek és ismereteinek, kompetenciáinak változásait);
– az áruk és szolgáltatások változásai;
- változások a szervezet stratégiájában és struktúrájában, az adminisztratív szférára vonatkoznak, beleértve az ellenőrzést és irányítást; stratégiai menedzsment, javadalmazási rendszer, munkaügyi kapcsolatok, összekapcsolási rendszerek, ellenőrzés és tájékoztatás, tervezés;
- a kultúra változásai (a szervezet dolgozóinak attitűdjének, elvárásainak, meggyőződésének, magatartásának változása).
Ez a négy változástípus kölcsönösen függ egymástól. Az egyik változása a másik változásához vezet.
Vezetői változtatásokat fontolgatnak mint a stratégia, a szervezeti struktúra, a szervezet irányítási rendszereinek és módszereinek ellenőrzött átalakítása, amely tevékenységének jelentős javulását eredményezi. Figyelemre méltó, hogy az Oroszországi Állami Bizottság követelményei szerint a vállalat vezetői változásaira vonatkozó információkat a következő területeken kell megadni:
– új vagy jelentősen megváltozott stratégia kidolgozása és végrehajtása;
– modern bevezetése, alapján információs technológia szervezetirányítási módszerek;
Alkalmazás modern rendszerek minőség-ellenőrzés, terméktanúsítás, beleértve a korszerű minőségi szabványok alkalmazását;
- új vagy jelentősen megváltozott munkaszervezési módszerek, technikák kidolgozása;
– modern rendszerek bevezetése a termékek és információk szállítására és tárolására;
speciális kutatási és fejlesztési egységek létrehozása stb.
Változáskezelés három szinten fordul elő (Kanter R. Frontiers of management. M., 1999.):
- Változási projektek - egy meghatározott cselekvési sorozat, amely egy adott probléma megoldására vagy egy szükséglet kielégítésére irányul;
– A változási programok egymással összefüggő projektek, amelyeket úgy terveztek, hogy kumulatív szervezeti hatást fejtsenek ki. A döntő tényező az interakció mértéke.
A szervezetek a változás előmozdítói. A döntő tényező az állandó változtatási képesség.
A vezetői változások a következők:
– változások a szervezeti stratégiában (növekedési és szerkezetátalakítási stratégiák); szervezeti átalakítások (átszervezés és integráció); változások a struktúrában és az irányítási módszerekben.
3. Változások a változás szerkezetében és módszereiben
Az irányítás szerkezetében és módszereiben bekövetkezett változások a következők:
1. Az irányítás decentralizálása, beleértve a hálózati struktúrák létrehozását.
2. A koordinációs mechanizmus változásai(tervezési rendszer változásai, üzleti projektek újratervezése, stratégiai térképek megvalósítása)
3. Számítógépes technológiák bemutatása(számítógépes programok használata üzleti tervek kidolgozására és pénzügyi helyzet felmérésére; számítógépes rendszerek bevezetése vezetői számvitelre és marketing információk elemzésére, információkeresés az interneten);
4. Személyzeti innovációk(új módszerek a munkaerő vonzására és értékelésére; az ösztönzési rendszer változásai, vállalati képzési és fejlesztési programok bevezetése, szervezeti kultúra megváltoztatását szolgáló programok megvalósítása)
5. Világminőségi szabványok alkalmazása(nemzetközi számviteli rendszerek, kontrolling rendszerek, együttműködés tanácsadó cégekkel, Audit).
Az összetevők módosítása: ebben az esetben beszélgetünk a változtatások megvalósításának szakaszairól.
Létrehozása az ún. " háromdimenziós tér» egy kölcsönösen elfogadott cselekvési folyamat a szervezeten belül, amely egyértelműen meghatározza a cselekvési irányokat és a megfelelő felelősségmegosztást. A vezetés mutatószámrendszert dolgoz ki a személyzet teljesítményének értékelésére, a munka minőségének jellemzésére és a mutatók értékének növelésére.
A munkavállalók megfogalmazzák a munkakörülményekre vonatkozó követelményeiket és kéréseiket, valamint olyan kezdeményezések végrehajtását, amelyek lehetővé teszik számukra a korlátok (funkcionális, földrajzi, szervezeti) leküzdését.
A hivatkozások vízszintes és függőleges megjelenésének feltételei megteremtődnek. Az a képesség, hogy erőfeszítéseiket a legfontosabb problémára vagy projektre összpontosítsák.
Az igazítást biztosító "navigátor térkép" készítése helyes sorrend akciók.
"Természeti törvények" halmazának megalkotása az átalakulások fejlesztéséhez.
Mindezek a szervezetfejlesztés természetét úgy határozzák meg, mint a viselkedéstudományi ismeretek tervszerű és hosszú távú folyamatos alkalmazása a fejlesztési tervezés és a szervezeti stratégiák, struktúrák, folyamatok felülvizsgálatára a szervezeti hatékonyság növelése érdekében.
