Alunos, alunos de pós-graduação, jovens cientistas que usam a base de conhecimento em seus estudos e trabalhos ficarão muito gratos a você.
Oferecer à população pizza saborosa e de qualidade. Análise da situação do setor. A essência do projeto proposto. Mercados. Avaliação comparativa de concorrentes. Gestão de Marketing. Plano de produção. Plano organizacional. Plano financeiro.
trabalho final, adicionado 02.02.2009
Descrição do produto. Avaliação de mercado. Avaliação dos concorrentes. Plano de marketing. Plano de produção. Compra de matéria-prima para componentes. O ciclo de produção. Plano organizacional. plano jurídico. Avaliação de risco. Plano financeiro e estratégia financeira.
resumo, adicionado em 13/01/2003
Organização da produção de móveis (mesas de computador) em Moscou. Empresa e indústria. Análise de mercado. Avaliação dos concorrentes. Plano de marketing. Plano de produção. Plano organizacional. Plano de risco. Plano financeiro. Indicadores de desempenho do projeto.
trabalho final, adicionado em 23/06/2004
Plano de marketing. Descrição do produto. Mercado consumidor. Mercado do fabricante (concorrentes). Mercado de preços. Promoção de mercadorias no mercado. Plano de produção. Plano organizacional. plano jurídico. Plano financeiro. Plano de risco.
trabalho final, adicionado em 04/04/2007
Plano de negócios como base para a criação de um empreendimento. Direções da empresa. Composição e indicadores de bens e serviços. Análise do mercado e principais concorrentes. Planos de marketing, produção, organizacionais e financeiros no exemplo da AvtoPrestizh LLC.
trabalho final, adicionado em 23/07/2011
O projeto de uma empresa que atua na venda (atacado e varejo) de equipamentos antifurto. Análise das condições de mercado e da situação do setor. Plano organizacional, de produção e financeiro. Análise SWOT. Estratégia de marketing, plano de vendas.
trabalho final, adicionado em 23/05/2010
Características gerais das atividades da OAO "X&Co". Análise do consumidor e segmentação de mercado. Análise de concorrentes e determinação da política de concorrência. Plano financeiro, produtivo e jurídico do empreendimento. Avaliação de riscos e indicadores de desempenho do projeto
trabalho final, adicionado em 23/11/2010
Elaboração de um plano de negócios. Elementos de um plano de negócios. Resumo. Metas e objetivos. Produto (serviço). Análise de mercado. Plano de marketing. Plano de produção. Equipe de gerência. Fontes e quantidade de fundos necessários. plano jurídico. Avaliação de risco. Plano financeiro.
trabalho final, adicionado em 13/12/2003
Lucrar, desenvolver com sucesso, minimizar riscos são os principais objetivos de qualquer empresa. Esses objetivos podem ser alcançados por meio do planejamento, que permite:
O processo de planejamento pode ser dividido em três etapas:
1. Estabelecer indicadores quantitativos para as metas que a empresa deve atingir.
2. Determinação das principais ações que precisam ser realizadas para atingir as metas, levando em consideração o impacto externo e fatores internos.
3. Desenvolvimento de um sistema de planejamento flexível que assegure o cumprimento das metas estabelecidas.
Qualquer plano, incluindo a produção, deve ser baseado em certos princípios. Sob os princípios compreendem-se as disposições teóricas básicas que orientam o empreendimento e seus colaboradores no processo de planejamento.
Dependendo do conteúdo das metas e objetivos definidos, o planejamento pode ser dividido nos seguintes tipos (Tabela 1).
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Tabela 1. Tipos de planejamento |
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Sinal de classificação |
Tipos de planejamento |
Característica |
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Com base no agendamento |
Diretiva |
É um processo de tomada de decisão que vincula os objetos de planejamento |
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indicador |
Tem caráter executivo e não é vinculativo |
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estratégico |
Determina as principais direções para o desenvolvimento do empreendimento no longo prazo (a partir de dois anos ou mais) |
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tático |
Define atividades destinadas a expandir a produção, melhorar a qualidade do produto, desenvolver novas direções para o desenvolvimento ou lançar novos produtos |
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calendário operacional |
Determina a sequência de ações ao tomar decisões de gestão em curtos períodos de tempo |
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De acordo com a duração do período de planejamento |
Longo prazo |
Abrange um período superior a cinco anos |
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termo médio |
Dois a cinco anos |
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Curto prazo |
Ano, trimestre, mês |
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Pelo grau de cobertura dos objetos |
Plano geral do empreendimento |
Desenvolvido para a empresa como um todo |
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Plantas de objetos (subdivisões individuais) |
Desenvolvido para cada unidade estrutural |
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Planos de processo |
É desenvolvido para cada processo da atividade econômica: produção, comercialização, compras, etc. |
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Os planos de produção são um componente importante de todo o sistema de planejamento da empresa, então vamos falar sobre o desenvolvimento dos planos de produção com mais detalhes. Considere um sistema de planejamento de produção composto por quatro elos principais:
O principal objetivo do planejamento da produção é definir padrões de produção para atender às necessidades dos compradores, clientes ou consumidores dos produtos da empresa.
Composição Plano de produção quatro questões-chave devem ser levadas em conta:
1. O que, quanto e quando deve ser produzido?
2. O que é necessário para isso?
3. Que capacidade de produção e recursos a empresa possui?
4. Que custos adicionais serão necessários para organizar a liberação e venda de produtos na quantidade necessária para atender a demanda?
Estas são questões de prioridade e desempenho.
Uma prioridade- é disso que você precisa, quanto e em que momento. As prioridades são definidas pelo mercado. Produtividade é a capacidade da produção de produzir bens, realizar trabalhos e fornecer serviços. A produtividade depende dos recursos da organização (equipamentos, mão de obra e recursos financeiros), bem como da capacidade de receber pontualmente materiais pagos, obras, serviços de fornecedores.
No curto prazo, a produtividade (capacidade de produção) é a quantidade de trabalho realizado em um determinado período de tempo com o auxílio de mão de obra e equipamentos.
O plano de produção reflete:
Plano estratégico de produção associado à estratégia geral de desenvolvimento da empresa, planos de vendas e compras, volume de produção, reservas planejadas, recursos de mão de obra, etc. É baseado em previsões de longo prazo.
plano tático visa alcançar os objetivos do plano estratégico.
Os planos táticos contêm dados detalhados sobre as unidades de produção da empresa (disponibilidade de mão de obra e recursos materiais, equipamentos, transporte, espaço de armazenamento para estoques, produtos acabados etc.), as atividades necessárias para a implementação do programa de produção e o cronograma de sua implementação.
Os planos de ação táticos são complementados por planos de custos que contêm dados sobre os custos (custos) dentro das unidades, bem como planos de requisitos de recursos.
Nível de detalhe a saída em termos de produção é geralmente baixa. O detalhamento é realizado por grupos ampliados de mercadorias (por exemplo, equipamentos de refrigeração, fogões, etc.).
Um cronograma de produção é desenvolvido para as unidades de produção. É um cronograma para o lançamento de certos tipos de produtos em um horário especificado. As informações da fonte são:
No plano calendário, o plano de produção é dividido por datas, é determinado o número de produtos finais de cada tipo que precisa ser produzido em um determinado período de tempo. Por exemplo, o plano pode indicar que toda semana é necessário produzir 200 unidades do modelo "A", 100 unidades do modelo "B".
O agendamento permite:
Nível de detalhe aqui é maior do que no plano de produção. O plano de produção é elaborado para grupos maiores e o cronograma de produção é desenvolvido para produtos finais individuais e tipos de trabalho.
O programa de produção faz parte do plano de produção e contém dados sobre o volume planejado de produção e vendas de produtos.
O programa de produção pode ser acompanhado por cálculos:
O volume de produção planejado é calculado com base no plano de vendas e no plano de compras.
A base do plano de vendas é:
Base do plano de compras:
É IMPORTANTE
A quantidade e o sortimento dos produtos manufaturados devem satisfazer a demanda do mercado sem ultrapassar o escopo dos estoques disponíveis na empresa.
O volume de produção de produtos acabados é planejado por grupos. O produto pertence a um ou outro grupo de acordo com características de classificação que permitem distinguir um produto do outro (modelo, classe de precisão, estilo, artigo, marca, grau, etc.).
Ao planejar o volume de produção, são priorizadas as mercadorias com alta demanda entre compradores e consumidores (dados fornecidos pelo departamento de vendas).
No programa de produção, determina-se a capacidade de produção e faz-se o balanço da capacidade de produção da empresa.
Abaixo da capacidade de produção entender a máxima produção anual possível de produtos dentro da gama e sortimento estabelecidos pelo plano, com aproveitamento total dos equipamentos e espaço produtivo.
Fórmula de cálculo geral capacidade de produção (M pr) fica assim:
M pr \u003d P sobre × F fato,
onde P sobre - a produtividade do equipamento por unidade de tempo, expressa em peças de produtos;
Ф fato - o fundo real de tempo de operação do equipamento, h.
Os principais itens do balanço de capacidades de produção:
Potência de entrada determinado no início do ano de acordo com os equipamentos disponíveis.
potência de saída no final do período de planejamento é calculado levando em consideração a alienação de ativos fixos e o comissionamento de novos equipamentos (ou modernização, reconstrução de equipamentos existentes).
Potência média anual empreendimentos (M sr/g) é calculado pela fórmula:
M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1/12) - (M sel × n 2 / 12),
onde Mng é a potência de entrada;
Мвв é a potência introduzida durante o ano;
M vyb - poder, aposentando-se durante o ano;
n 1 - o número de meses completos de operação de capacidades recém-comissionadas desde o momento do comissionamento até o final do período;
n 2 - o número de meses completos de ausência das capacidades reformadas desde o momento da reforma até ao final do período.
Fator médio anual de utilização da capacidade de produção no período do relatório ( K e) é calculado como a razão entre a produção real e a capacidade média anual do empreendimento neste período:
K e = V fato / M sr / a,
Onde V fato — o volume real de produção, unidades.
NOTA
Se o volume real de produção for maior que a capacidade média anual de produção, isso significa que o programa de produção da empresa possui capacidade de produção.
Vamos dar um exemplo de cálculo da capacidade média anual de produção de uma empresa e o coeficiente de utilização real da capacidade de produção para a elaboração de um plano de produção.
10 máquinas estão instaladas na principal oficina de produção da fábrica. A produtividade máxima de cada máquina é de 15 produtos por hora. Está prevista a produção de 290.000 produtos por ano.
O processo de produção é descontínuo, a fábrica funciona em um turno. O número de dias úteis por ano é de 255, a duração média de um turno é de 7,9 horas.
Para calcular a capacidade de produção da planta, você precisa determinar fundo de tempo operacional de um equipamento no ano. Para isso utilizamos a fórmula:
F p = RD g × T cm × K cm,
onde Ф р - fundo de regime do tempo de operação de um equipamento, h;
RD g - o número de dias úteis em um ano;
T cm - duração média de um turno, levando em consideração o modo de funcionamento da empresa e a redução da jornada de trabalho nos feriados, h;
K cm - o número de turnos.
Fundo de regime do tempo de trabalho 1 máquina em um ano:
F p = 255 dias. × 7,9 h × 1 turno = 2014,5h.
A capacidade de produção da empresa é definida de acordo com a capacidade da loja líder. Liderar o poder da oficina e será:
2.014,5 h × 10 máquinas × 15 unidades/h = 302.174 unidades
Taxa de utilização da capacidade real:
290.000 unidades / 302 174 unidades = 0,95 .
O coeficiente mostra que as máquinas operam quase em plena carga de produção. A empresa tem capacidade suficiente para produzir o volume planejado de produtos.
Ao compilar um programa de produção, é importante calcular laboriosidade e combiná-lo com os recursos disponíveis.
Os dados sobre a intensidade de trabalho do produto (o número de horas padrão gastas na fabricação de uma unidade de produção) geralmente são fornecidos pelo departamento de planejamento e economia. A empresa pode desenvolver de forma independente padrões de intensidade de trabalho por tipos de produtos manufaturados, tendo realizado medições de controle do tempo de execução de determinadas operações de produção. O tempo necessário para o lançamento do produto é calculado com base no projeto e na documentação tecnológica da empresa.
A intensidade de trabalho da produção é o custo do tempo de trabalho para a produção de uma unidade de produção em termos físicos de acordo com a gama de produtos e serviços. Intensidade de trabalho da produção de uma unidade de produção(T) é calculado pela fórmula:
T \u003d PB / K p,
onde RV é o tempo de trabalho gasto na produção de uma determinada quantidade de produtos, h;
K n - número de produtos produzidos em determinado período, em unidades naturais.
A fábrica produz vários tipos de produtos: produtos A, B e C. Duas oficinas de produção estão envolvidas na produção de produtos: oficina nº 1 e oficina nº 2.
Para traçar um programa de produção, a fábrica precisa determinar a intensidade de trabalho para cada tipo de produto, a carga máxima nos ativos de produção, bem como os produtos cuja produção será focada neste programa.
Vamos calcular o fundo máximo possível de tempo de trabalho para cada loja.
Representa o tempo máximo que pode ser trabalhado de acordo com as leis trabalhistas. O valor deste fundo é igual ao fundo calendário do tempo de trabalho, com exceção do número de dias-homem de férias anuais e dias-homem de feriados e fins de semana.
Oficina nº 1
A oficina emprega 10 pessoas.
Com base nesse número de funcionários, o fundo de calendário do tempo de trabalho será:
10 pessoas × 365 dias = 3650 dias-homem
Número de dias não úteis por ano: 280 - feriados anuais, 180 - feriados.
Em seguida, o fundo máximo possível de horas de trabalho para a loja nº 1:
3650 - 280 - 180 = 3190 dias-homem, ou 25 520 pessoas.-h.
Oficina nº 2
A oficina emprega 8 pessoas.
Fundo de calendário do tempo de trabalho:
8 pessoas × 365 dias = 2920 dias-homem
Número de dias não úteis por ano: 224 - feriados anuais, 144 - feriados.
O fundo máximo possível de horas de trabalho para a loja nº 2:
2920 - 224 - 144 = 2552 dias-homem, ou 20 416 horas-homem.
Calcule a intensidade das lojas de carregamento. Para fazer isso, vamos calcular a intensidade de trabalho da liberação do número planejado de produtos e compará-la com o fundo máximo possível de tempo de trabalho. Os dados são apresentados em tabela. 2.
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Tabela 2. Cálculo da carga das oficinas de produção |
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Índice |
produtos |
O fundo máximo possível de horas de trabalho |
Porcentagem de carga da oficina |
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Quantidade de produtos fabricados, unid. |
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Tempo gasto na produção de uma determinada quantidade de produtos, h |
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para um produto |
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para toda a questão |
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para um produto |
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|
para toda a questão |
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Com base nos dados da Tabela. 2 você pode fazer o seguinte conclusões:
Expediência de produção estimado usando a razão de intensidade de trabalho e lucro marginal. Os produtos com o menor lucro marginal por hora padrão geralmente são excluídos do programa de produção.
A baixa dos custos indiretos e a formação do custo de produção ocorre de acordo com o método de custeio direto, ou seja, apenas os custos diretos são levados em consideração no custo de produção. Os custos indiretos são baixados mensalmente ao resultado financeiro. Os custos diretos incluem os custos de material e o custo dos salários dos trabalhadores da produção. Portanto, faremos uma estimativa dos custos diretos (variáveis) da produção. vamos definir margem de contribuição para os produtos A, B e C. Os dados são apresentados na Tabela. 3.
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Tabela 3. Cálculo do lucro marginal |
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Índice |
Produto A |
Produto B |
Produto C |
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Volume de produção, pcs. |
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Preço de venda de um produto, esfregue. |
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Intensidade de trabalho de um produto, horas padrão |
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Custos diretos por produto (salário), esfregue. |
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Custos diretos por produto (matérias-primas e materiais), esfregue. |
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O custo de um produto, esfregue. |
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Lucro marginal de um produto, esfregue. |
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Lucro marginal por hora padrão, RUB/hora padrão |
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O produto B tem a menor margem, então o plano de produção focará nos produtos com maiores margens (A e C).
Geralmente anexado ao programa de produção plano de recursos- um plano de produção e compra de matérias-primas e materiais utilizados na fabricação de produtos ou na execução de trabalhos previstos no cronograma de produção.
O plano de requisitos de recursos mostra quando as matérias-primas, materiais e componentes serão necessários para a produção de cada produto final.
O planejamento da produção tem as seguintes características:
estratégia de perseguição;
Produção uniforme.
NOTA
As empresas que produzem um único produto ou uma gama de produtos similares podem medir a produção como o número de unidades que produzem.
As empresas que produzem diversos tipos de produtos mantêm registros para grupos homogêneos de mercadorias que possuem as mesmas unidades de medida. Esses grupos de produtos são definidos com base na similaridade dos processos de fabricação.
Sob a estratégia de busca (satisfação da demanda) entende-se a produção da quantidade de produtos necessária em um determinado momento (o volume de produção varia de acordo com o nível de demanda).
Em alguns casos, apenas esta estratégia pode ser utilizada. Por exemplo, restaurantes, cafés, cantinas preparam pratos à medida que os pedidos são recebidos dos visitantes. Esses estabelecimentos de restauração não podem acumular produtos. Eles devem ser capazes de atender à demanda quando ela surgir. A estratégia de caça é utilizada por fazendas durante a safra e por empreendimentos cuja demanda por produtos é sazonal.
As empresas devem maximizar sua produtividade no momento de pico de demanda. Possíveis ações para atingir esse objetivo:
NOTA
Durante a desaceleração da atividade empresarial, é permitido introduzir uma jornada de trabalho (semana) mais curta, reduzir o número de turnos e oferecer férias aos funcionários às suas próprias custas.
A estratégia de busca é importante vantagem: A quantidade de estoques pode ser mínima. Um bem é produzido quando há demanda e não é estocado. Isso significa que é possível evitar os custos associados ao armazenamento de estoque.
O programa de produção para a estratégia de perseguição pode ser desenvolvido da seguinte forma:
1. Determinamos o volume de produção projetado para o período de pico de demanda (geralmente é a estação).
2. Calculamos o volume de produtos que precisam ser produzidos no período de pico com base na previsão.
3. Determinamos o nível de estoques de produtos.
Com produção uniforme, um volume de produção igual à demanda média é constantemente produzido. As empresas calculam a demanda total para um período planejado (por exemplo, um ano) e, em média, produzem volume suficiente para atender a essa demanda. Às vezes, a demanda é menor do que a quantidade produzida. Neste caso, os estoques de produção se acumulam. Em outros períodos, a demanda supera a produção. Em seguida, são utilizados os estoques acumulados de produtos.
Vantagens estratégias de produção uniformes:
Ponto negativo da estratégia: em períodos de demanda reduzida, acumulam-se estoques e produtos acabados, cujo armazenamento exige custos.
O procedimento geral para desenvolver um programa de produção para produção uniforme é:
1. A demanda total projetada para o período do horizonte de planejamento (geralmente um ano) é determinada.
2. São determinados os saldos previstos de produtos acabados no início do período de planejamento e os saldos de produtos no final do período.
3. Calcula o volume total de produtos que precisam ser produzidos. Fórmula de cálculo:
Volume total de produção = Previsão total + Saldos de produtos acabados no início - Saldos de produtos acabados no final.
4. Calcule o volume de produtos que precisam ser produzidos em cada período. Para fazer isso, o volume total de produção é dividido pelo número de períodos. Se o plano for compilado por meses, a produção anual planejada será dividida em 12 meses.
5. Os produtos acabados são distribuídos (com base em contratos de fornecimento), embarcados de acordo com as datas indicadas nos programas de entrega.
O plano de produção reflete os custos planejados para a produção de produtos acabados e o custo padrão de um produto, determina o lucro marginal por produto e seu preço de venda.
Vamos dar exemplos da aplicação das estratégias apresentadas acima.
A planta química possui diversas linhas para a produção de agentes antigelo. Esses produtos são procurados no inverno. Ao desenvolver um plano de produção para este tipo de produto, a fábrica utiliza estratégia de perseguição.
O pico de vendas cai em dezembro-fevereiro. A vida útil dos reagentes é de 3 anos. O saldo esperado de reagentes no depósito no início do ano planejado será 1 t.
A liberação do reagente está prevista para começar em novembro e terminar em março. O saldo de produtos acabados no final de março é mínimo.
A formação do programa de produção em termos de volume para novembro-março está refletida na Tabela. quatro.
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Tabela 4. Programa de produção por volume para novembro-março, t |
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Índice |
novembro |
dezembro |
Janeiro |
Fevereiro |
Marchar |
Total |
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Demanda no período anterior |
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Plano de entrega |
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Plano de produção |
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No programa de produção, o plano de abastecimento é adotado no nível da demanda. O saldo de produtos acabados no início de cada mês é igual ao saldo de produtos acabados no final do mês anterior.
Plano de produção para cada mês é calculado pela fórmula:
Plano de produção = Plano de entrega - Saldo de produto acabado no início do mês + Saldo de produto acabado no final do mês.
O saldo planejado de produtos acabados no final do mês não deve exceder 5 % do volume planejado de entrega de produtos aos clientes.
Durante o período de demanda, que cai de dezembro a março, a fábrica pretende produzir 194,6 toneladas de reagente.
Tendo determinado no programa a produção necessária no período de pico, a fábrica fez uma estimativa de custo de produção planejada para 1 tonelada do reagente (Tabela 5).
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Tabela 5. Custo de produção planejado por 1 tonelada de reagente |
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Índice |
Significado |
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Volume de produção, t |
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Custos diretos (salários), esfregue. |
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|
Custos diretos (matérias-primas e materiais), esfregue. |
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|
Custos diretos totais, esfregue. |
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|
Custos indiretos por mês, esfregue. |
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|
Custos de embalagem, esfregue. |
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|
Custos totais, esfregue. |
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|
Lucro marginal, esfregue. |
|
|
Preço de venda, esfregue. |
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Com base no programa de produção e no cálculo do custo de 1 tonelada de reagente, é elaborado um plano de produção. Os dados são refletidos na tabela. 6.
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Tabela 6. Plano de produção |
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Índice |
novembro |
dezembro |
Janeiro |
Fevereiro |
Marchar |
Total |
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Volume de produção planejado no período atual, t |
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Custos totais por 1 tonelada, esfregue. |
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Custos planejados para todo o volume de produção, esfregue. |
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O volume planejado de produção é de 194,6 toneladas, o valor total das despesas é de 1.977.136 rublos.
Plano de implementação - 195 toneladas, valor de vendas - 2.566.200 rublos. (13.160 rublos × 195 toneladas).
Lucro empresas: 2.566.200 rublos. - 1 977 136 rublos. = RUB 589.064.
Além de preparações anticongelantes, a fábrica de produtos químicos é especializada na produção de produtos químicos domésticos. A produção é uniforme, os produtos são lançados ao longo do ano. A empresa forma um programa de produção e um plano de produção para o ano.
Considere o programa de produção anual e o plano de produção anual da fábrica de detergentes em pó.
O plano anual de produção de produtos acabados é feito ao nível da procura do ano anterior. A demanda de sabão em pó do ano anterior foi de 82.650 kg, de acordo com o departamento de vendas. este volume uniformemente distribuído ao longo dos meses. Cada mês será:
82 650 kg / 12 meses = 6887kg.
plano de abastecimentoé formado com base em pedidos existentes e contratos de fornecimento concluídos, levando em consideração as mudanças na demanda do mercado.
Um exemplo de programa de produção para a produção de sabão em pó para o ano é apresentado na Tabela. 7.
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Tabela 7. Programa de produção de sabão em pó para o ano, kg |
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Índice |
Janeiro |
Fevereiro |
Marchar |
abril |
Junho |
Julho |
Agosto |
Setembro |
Outubro |
novembro |
dezembro |
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Plano de produção |
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Restos de produtos acabados no início do período |
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|
Saldo de produtos acabados no final do período |
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Plano de entrega |
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O saldo esperado de pó no depósito no início do ano de planejamento será de 200 kg.
O saldo de produtos acabados em estoque no final de cada mês são determinados pela fórmula:
Restos de produtos acabados em estoque no final do mês = Produção planejada + Restos no início do mês - Volume de entregas.
O resto do produto acabado:
No final de janeiro:
6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587kg;
No final de fevereiro:
6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374kg.
Da mesma forma, o cálculo é realizado para cada mês.
Os seguintes dados serão refletidos no plano de produção:
. por mês:
6887 kg × 80 rublos = 550.960 rublos;
. no ano:
82 644 kg × 80 rublos. = 6 611 520 rublos.
No cálculo dos custos de armazenagem são considerados os saldos de produtos acabados no final de cada mês (Tabela 8).
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Tabela 8. Cálculo dos custos de armazenamento |
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Índice |
Janeiro |
Fevereiro |
Marchar |
abril |
Junho |
Julho |
Agosto |
Setembro |
Outubro |
novembro |
dezembro |
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Restos de produtos acabados no final do período, kg |
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|
Preço dos custos de armazenamento, rub./kg |
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A quantidade de custos de armazenamento, esfregue. |
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O plano de produção descreve o processo de produção. Claro, se você não está abrindo uma fábrica ou fábrica, mas uma loja de roupas, esta descrição será menos detalhada e excluirá itens sobre produção, mas isso não significa que você possa prescindir desta seção em seu plano de negócios.
Na verdade, o objetivo deste capítulo é familiarizar o investidor com o processo de produção, a lista de equipamentos necessários e o número de pessoal. Em outras palavras, o plano de produção deve mostrar que você é capaz de organizar a produção do volume necessário de mercadorias de alta qualidade, bem como estabelecer o processo de vendas e preparar as áreas necessárias dentro do prazo planejado.
Se estamos falando de uma empresa voltada para a produção de um determinado produto, a primeira coisa que você precisa esclarecer é se você é o proprietário de uma produção existente ou apenas planeja inaugurá-la.
Frequentemente, a principal diretriz para escrever esta seção é o plano de vendas. Portanto, você precisa descrever detalhadamente exatamente como planeja produzir produtos e considerar detalhadamente todas as etapas de criação de seu produto ou serviço. Ao mesmo tempo, cada posição descrita deve incluir os termos aproximados, bem como os custos que serão necessários para sua organização.
Se você está planejando abrir uma produção, definitivamente precisa descrever todas as etapas e recursos processo tecnológico, começando com a compra de consumíveis e matérias-primas necessárias, e terminando com a venda do produto acabado (mesmo que você esteja planejando abrir uma loja, então uma versão abreviada do processo desde o fornecimento do produto até a colocação na loja e vendê-lo é simplesmente necessário).
Pense em como você pode modificar esse processo. Descreva suas considerações e quaisquer custos e despesas envolvidos nesta atividade. Atenção especial deve ser dada à estrutura e composição das capacidades de produção. Se você planeja abrir uma fábrica ou, por exemplo, uma fábrica, essa informação deve constar em um apêndice especial anexado ao plano.
Problemas de abastecimento devem ser um item separado. Descreva quais matérias-primas e materiais são necessários para a produção, exatamente como você planeja transportá-los e armazená-los. Além disso, você também deve indicar exatamente como vai realizar o controle de qualidade e monitorar a pontualidade das entregas, se existem fornecedores alternativos de matérias-primas em caso de problemas com os existentes.
Em seguida, você precisa descrever se possui terreno, edifícios adequados, matérias-primas ou equipamentos. Onde será localizada a produção, onde fica o depósito de matérias-primas, onde fica o depósito de produtos acabados. Se não, descreva que tipo de instalações, equipamentos, etc. pretende comprar ou alugar, que prazos serão necessários para a papelada e instalação de equipamentos e quanto custará para a empresa (informações sobre aquisição e instalações, equipamentos, lotes de terreno precisará ser especificado na seção de investimento do plano de negócios).
Mais uma vez, se o seu projeto envolve a abertura de uma produção séria, também precisa de descrever as principais questões de abastecimento de energia, nomeadamente a capacidade das fontes de energia, o seu custo, disponibilidade no mercado, possibilidade de substituição temporária das fontes existentes no caso de acidentes e avarias.
Nesta seção, será necessário mostrar quais custos de matérias-primas, materiais ou recursos energéticos serão gastos na produção de uma unidade da produção do projeto. Depois disso, deve-se calcular seu custo e mostrar o lucro marginal do produto planejado para produção.
Lembre-se, se você planeja abrir uma loja, salão ou outro empreendimento que não envolva a produção de produtos, mas apenas a venda de determinados bens ou serviços, esta seção do plano de produção será menos detalhada e altamente especializada, mas isso não significa que possa ser completamente ignorado. Neste caso, deverá descrever as áreas do seu estabelecimento, ponto de venda, etc., dividindo-as em zonas especiais, indicar todos os montantes necessários para equipar as instalações, adquirir matérias-primas e iniciar o processo de comercialização, bem como manter e desenvolver a empresa.
A loja de roupas está localizada no distrito soviético de Yekaterinburg, com uma população de 250 mil pessoas. (a área mais populosa da cidade). Nas proximidades da loja existe um complexo residencial em uma rua de alto tráfego. Também não muito longe do outlet existem paragens de autocarro (70 metros), edifícios de escritórios e bancos (190 e 230 metros), centros comerciais, restaurantes, cafés e mercearias (a partir de 80 metros).
A loja está localizada em uma área locada de 185 m2. A sala está dividida nas seguintes áreas: zona de entrada (30 m2), zona de negociação (100 m2), zona de provadores (30 m2), balcões de caixa (15 m2), casa de banho (12 m2) . O custo do aluguel é de 100 mil rublos por mês. O prazo do contrato de locação é de 5 anos.
O custo de abertura de uma loja de roupas, incluindo o custo de desenvolvimento de um projeto de design, reparos e redesenvolvimento (400 mil rublos), compra de equipamentos (400 mil rublos), campanhas publicitárias e evento de inauguração (100 mil rublos) e outras despesas serão somam 1.500.000 rublos.
Os custos operacionais fixos incluem a compra de lotes de roupas sazonais. Além disso, os custos fixos incluem aluguel (100 mil rublos), custos de publicidade (cerca de 40 mil rublos), contas de serviços públicos, coleta de lixo, pagamento de eletricidade (cerca de 15 mil rublos). A demanda será influenciada pelo crescimento do conhecimento das lojas pela população. Durante o ano, está planejado aumentar o atendimento da loja em até 80-85%.
O plano de produção é parte integrante de qualquer plano de negócios, que deve descrever toda a produção ou outros processos de trabalho da empresa. Aqui é necessário considerar todas as questões relacionadas às instalações de produção, sua localização, equipamentos e pessoal, bem como prestar atenção ao envolvimento planejado de subcontratados. Deve-se explicar brevemente como está organizado o sistema de liberação de mercadorias (prestação de serviços) e como são controlados os processos produtivos. Também é necessário prestar atenção à localização das instalações de produção e à colocação de ferramentas, equipamentos e locais de trabalho. Esta seção deve indicar os prazos de entrega e listar os principais fornecedores; descreve a rapidez com que uma empresa pode aumentar ou diminuir a produção de bens ou serviços. Um elemento importante do plano de produção é também uma descrição dos requisitos da empresa para controle de qualidade em todas as etapas do processo de produção.
A principal tarefa desta seção do plano de negócios é determinar e justificar a escolha de um determinado processo de produção e equipamento pela empresa.
Deve-se notar que a indústria especializada empresas de design, o que é compreensível, pois a escolha da tecnologia e do método de organização do processo de produção determina em grande parte a eficácia de qualquer projeto de produção.
Qualquer organização possui um sistema de produção, que recebe diversos insumos (pessoal, tecnologia, capital, equipamentos, materiais e informações) e no qual são convertidos em bens ou serviços (Fig. 1).
Arroz. 1. Sistema de produção
Os planos de produção são normalmente classificados por abrangência (estratégica e operacional), horizonte temporal (curto e longo prazo); natureza (geral e específica) e modo de uso (única e permanente) (Tabela 1).
Tabela 1. Tipos de planos de produção
Se falamos de planejamento estratégico de longo prazo, nesse nível as decisões são tomadas em quatro áreas principais: utilização da capacidade (quanto um produto será produzido ou um serviço será fornecido), localização da capacidade de produção (onde um produto será produzido ou um serviço será fornecido), processo de produção (quais métodos e tecnologias de produção serão usados para produzir um produto ou fornecer um serviço) e a colocação de ferramentas e equipamentos (como os centros de trabalho e equipamentos serão localizados nas empresas). Tendo resolvido por si mesmo estas questões estratégicas, o promotor deve também elaborar e incluir no plano de produção do seu plano de negócios os três documentos seguintes: um plano geral (agregado) (qual é o plano geral de produção para todos os tipos de bens ou serviços oferecidos pela empresa), o cronograma principal de trabalho (quantas unidades de cada tipo de produto ou serviço a empresa terá que produzir ou fornecer por um determinado período de tempo) e um plano de necessidade de recursos materiais da empresa (quais materiais e em qual a quantidade que a empresa precisará para cumprir o cronograma principal de trabalho). Esses planos são chamados de táticos.
Suponha que a ABC decida produzir cortadores de grama. Por meio de uma pesquisa e análise de mercado abrangentes, ela determina que a maior demanda entre os consumidores são as ferramentas de classe média. Assim, a empresa sabe o que deve produzir. Em seguida, ela precisa determinar em que quantidade produzir as mercadorias, ou seja, quantos cortadores de grama do modelo selecionado devem ser produzidos em um determinado período de tempo. É dessa decisão que dependerão outras questões relacionadas ao planejamento da utilização das capacidades produtivas.
O planejamento da utilização da capacidade é baseado em previsões de demanda futura, que são traduzidas em requisitos de volume de produção. Por exemplo, se a ABV produzir cortadores de grama de apenas um modelo específico, ela planeja vendê-los por uma média de 3.000 rublos. por peça e assume que no primeiro ano poderá atingir um volume de vendas de 3 milhões de rublos, o que significa que precisará de instalações de produção para produzir 1.000 cortadores de grama por ano (3.000 x 1.000 = 3.000.000 de rublos). Tão definido requisitos físicos ao carregamento das capacidades de produção. É claro que se a ABV produzir vários modelos de cortadores de grama e alguns outros equipamentos, nesse caso os cálculos serão mais complicados.
Se a empresa já existe há muito tempo, então a previsão comercial de demanda futura é comparada com sua capacidade real de produção, o que permite determinar se ela precisará de capacidade adicional para tal demanda. Deve-se notar que o planejamento da utilização da capacidade é uma atividade que não apenas as empresas de manufatura, mas também as empresas de serviços estão envolvidas. Assim, os administradores de instituições educacionais determinam de forma semelhante o número de vagas necessárias para fornecer processo educacional para o número projetado de alunos, e gerentes de redes de fast food quantos hambúrgueres eles precisam cozinhar durante o horário de pico.
Uma vez que os dados de previsão de negócios para demanda futura tenham sido traduzidos em requisitos de utilização da capacidade, a empresa passa a desenvolver outros planos para atender a esses requisitos específicos. No entanto, tanto a empresa quanto as pessoas a quem ela apresenta seu plano de negócios devem lembrar que os planos para a utilização das capacidades de produção podem mudar posteriormente - tanto para cima quanto para baixo. NO longo prazo essas taxas mudam bastante significativamente porque a empresa adquire novos equipamentos ou vende suas instalações de produção existentes, mas, no curto prazo, as modificações não devem ser significativas. A Empresa pode introduzir turnos de trabalho adicionais, alterar a quantidade de horas extras, reduzir a duração de determinados turnos de trabalho, suspender temporariamente a produção ou contratar terceiros como subcontratados para executar determinadas operações. Além disso, se o produto da empresa puder ser armazenado por muito tempo, e principalmente se for sazonal (como, por exemplo, as máquinas de cortar grama do ABC), ela poderá criar estoques adicionais em períodos de baixa demanda e vendê-los em períodos de pico de vendas, ou seja, numa altura em que a sua capacidade de produção existente não é capaz de satisfazer plenamente a procura dos seus bens.
Se a empresa planeja expandir sua capacidade de produção no futuro, na seção do plano de negócios que descrevemos, deve indicar quais edifícios e estruturas serão necessários para garantir um fluxo de trabalho normal. Essa atividade é chamada de planejamento de capacidade. A localização dos edifícios e estruturas de qualquer empresa, em primeiro lugar, é determinada por quais fatores mais afetam seus custos gerais de produção e distribuição. São fatores como a disponibilidade de pessoal qualificado, custos de mão de obra, custo da energia elétrica, proximidade de fornecedores e consumidores, etc. Deve-se notar que a importância e o significado desses fatores tendem a variar dependendo do negócio em que a empresa atua.
Por exemplo, muitas empresas de alta tecnologia (que precisam principalmente de um grande número de técnicos qualificados para funcionar) estão concentradas em principais cidades, onde existem universidades e grandes centros de pesquisa. Por outro lado, muitas empresas manufatureiras de mão-de-obra intensiva localizam suas fábricas no exterior, geralmente em países de baixa renda. remunerações. Por exemplo, muitas empresas de software estão estabelecendo ativamente centros de pesquisa e desenvolvimento na Índia, que recentemente se tornou famosa por seus especialistas nessa área, capazes de trabalhar com a mesma alta produtividade de suas contrapartes americanas e européias, mas a um custo significativamente menor. . fabricantes americanos pneus de carro tradicionalmente constroem suas fábricas no norte de Ohio, o que lhes permite operar próximo a seus principais clientes - as gigantes montadoras de Detroit. Quando se trata de empresas de serviços, a conveniência do consumidor é geralmente o fator decisivo, com o resultado de que a maioria dos grandes shopping centers está localizada nas principais rodovias e os cafés e restaurantes estão localizados nas ruas movimentadas da cidade.
Quais fatores serão os mais importantes para a empresa ABV do nosso exemplo? Claramente, serão necessários técnicos qualificados que possam projetar e construir cortadores de grama. Nesse caso, a localização dos consumidores também desempenha um papel não menos importante, o que faz com que seja melhor para ela localizar seus empreendimentos próximos aos grandes centros agrícolas. Depois de escolher uma região, a empresa precisará selecionar um local e um terreno específicos.
Durante o planejamento do processo produtivo, a empresa determina como seu produto ou serviço será produzido. Ao elaborar um plano de processo de produção para inclusão em seu plano de negócios, uma empresa deve analisar e avaliar cuidadosamente seus métodos e tecnologias de produção existentes e selecionar aqueles que contribuirão de maneira mais eficaz para atingir suas metas de produção específicas. Na hora de escolher qualquer processo produtivo, tanto no setor produtivo quanto no setor de serviços, existem várias opções. Por exemplo, ao iniciar no ramo de restaurantes, uma empresa pode escolher entre um negócio de serviço rápido; um restaurante fast food com cardápio limitado; empresa especializada na entrega de refeições prontas ou no atendimento a motoristas; ela pode optar por um restaurante de luxo com cozinha gourmet, e assim por diante. Ao planejar seu processo de produção, uma empresa deve responder a uma série de questões-chave que determinarão sua escolha final. Que tecnologia usará: padrão ou personalizada? Até que ponto seu processo de produção será automatizado? O que é mais importante para a empresa: eficiência ou flexibilidade do sistema produtivo?
Assim, por exemplo, a ABC pode muito bem escolher uma forma tão comum e eficaz de organizar o processo de produção como a linha de montagem, especialmente se não planeja produzir cortadores de grama para pedidos especiais de clientes. Mas se uma empresa vai produzir produtos personalizados adaptados aos desejos específicos dos consumidores - o que, reconhecidamente, está se tornando cada vez mais comum nas indústrias de manufatura e serviços - então, é claro, precisará de tecnologias e métodos de produção completamente diferentes.
Cabe ressaltar que o planejamento do processo produtivo é uma tarefa extremamente importante e complexa. É muito difícil determinar a combinação ideal de indicadores como nível de custos, qualidade, eficiência do trabalho etc., pois existe uma relação estreita entre eles. Isso significa que mesmo uma pequena alteração em um componente do processo de produção geralmente acarreta várias alterações em seus outros componentes. É por essa complexidade que a tarefa de planejar os processos produtivos, via de regra, é atribuída a especialistas altamente qualificados do setor produtivo, cujas atividades são controladas diretamente pela alta direção da empresa.
A última decisão estratégica ao elaborar a seção de produção do plano de negócios é avaliar e selecionar o posicionamento ideal de equipamentos, ferramentas e centros de trabalho. Este procedimento é chamado de planejamento de colocação de equipamentos. O objetivo aqui é localizar fisicamente equipamentos, ferramentas, centros de trabalho e locais de uma forma que maximize a eficiência do processo de fabricação e, ao mesmo tempo, torne mais fácil para a equipe – e frequentemente para os clientes – usá-los.
O planejamento da colocação dos equipamentos começa com uma avaliação do espaço físico necessário para isso. Nesta fase, a empresa deve determinar quais as áreas de produção, depósitos de ferramentas e equipamentos, armazéns, oficinas, salas de descanso dos funcionários, escritórios, etc. ela precisará garantir o processo normal de produção. Depois, com base nos planos de produção que já possui, a empresa pode avaliar as várias opções de configuração e colocação de equipamentos em função da sua eficiência produtiva. Neste caso, as empresas são ajudadas a desenvolver uma solução pelos mais métodos diferentes e ferramentas - desde plantas e mapas elementares em escala até complexos programas de computador que permitem processar grandes volumes de variáveis e imprimir diferentes opções para o layout de máquinas, ferramentas e outros equipamentos.
Existem três abordagens principais para a organização física do processo de produção. No esquema do processo de produção, todos os elementos (centros de trabalho, equipamentos, departamentos) são dispostos em áreas de produção com base na semelhança das funções que desempenham. A segunda maneira de colocar equipamentos e trabalhos é um layout linear (ou em linha) de colocação de equipamentos. Nesse caso, os componentes do processo produtivo são distribuídos no espaço de acordo com as sucessivas etapas da produção de mercadorias. A terceira abordagem é o layout, devido à posição fixa do produto. É utilizado nos casos em que, devido ao seu tamanho impressionante ou por algum outro motivo, o produto fabricado deve permanecer em um local, em uma posição fixa durante todo o processo produtivo, e a ele são entregues materiais, ferramentas, equipamentos e pessoal. Hangares na construção de aeronaves ou estaleiros navais podem servir como exemplos de tal layout.
Decididas as questões estratégicas, a empresa procede à tomada de decisões tácticas e, sobretudo, ao planeamento geral e agregado das suas actividades produtivas e dos meios produtivos a ela necessários. O resultado desse processo é um documento conhecido como plano geral (agregado), que é elaborado para um determinado período de tempo - geralmente por um ano.
O planejamento geral (agregado) permite que a empresa inclua no plano de negócios, como dizem, o panorama geral. Ao elaborar um plano geral (agregado), baseado em previsões de demanda comercial futura e planejamento de utilização de capacidade, a empresa determina os níveis de estoques, taxas de produção e o número de pessoal (por mês) que precisará no próximo ano. Deve-se lembrar que o foco principal aqui é o conceito geral de produção, e não detalhes específicos. Assim, no curso do planejamento agregado, categorias inteiras de bens são consideradas, e não seus tipos individuais. Por exemplo, no plano geral de uma empresa especializada na produção de tintas e vernizes, indicará quantos litros de tinta de fachada ela precisará produzir em um determinado período, mas não especificará quais cores e em que embalagem será lançado. Esses planos são especialmente importantes para grandes empresas manufatureiras que produzem uma ampla gama de produtos. Em uma pequena empresa com um único produto (como a ABC em nosso exemplo), o plano geral será mais como um cronograma mestre, exceto por um período mais longo (mais sobre isso na próxima seção). Assim, podemos dizer que um plano geral (agregado) bem elaborado reflete dois indicadores principais da atividade da empresa: a taxa de produção ótima e o número total de pessoal que a empresa precisará em cada período específico no âmbito desse plano.
O cronograma de trabalho principal é compilado com base no plano geral (agregado) descrito acima. Podemos dizer que esta é uma versão mais detalhada do plano agregado. O gráfico principal indica a quantidade e o tipo de cada tipo de produto fabricado pela empresa; como, quando e onde serão feitos no dia seguinte, na próxima semana, no próximo mês; também inclui informações sobre a força de trabalho necessária e as necessidades da empresa em estoque (ou seja, a totalidade de todos os estoques da empresa, incluindo estoques de matérias-primas e materiais, componentes e produtos semi-acabados, trabalhos em andamento e produtos acabados ).
Em primeiro lugar, o cronograma principal de trabalho é elaborado para desagregar o plano geral (agregado), ou seja, divida-o em planos operacionais separados e detalhados para cada produto ou serviço que a empresa oferece. Posteriormente, todos esses planos separados são combinados em um cronograma mestre comum.
Tendo determinado que tipos de bens ou serviços irá produzir ou fornecer, a empresa deve analisar cada um deles e determinar com a maior precisão possível suas necessidades de matérias-primas, materiais, componentes, etc. O planejamento de necessidades de materiais é um conceito avançado de planejamento que inclui elementos de modelagem e a capacidade de criar diferentes cenários para o desenvolvimento de eventos, dependendo da situação. Usando esse conceito, uma empresa pode mapear com precisão suas necessidades futuras de materiais para a produção de seus produtos finais, expressas em números específicos. Graças ao advento dos programas de computador mais sofisticados, os gerentes modernos puderam analisar detalhadamente todas as especificações e características técnicas de seus bens e serviços, bem como determinar com precisão todos os materiais, matérias-primas e componentes necessários para sua produção ou disposição. Essas informações críticas, combinadas com dados de estoque computadorizados, permitem que os gerentes determinem quanto de cada peça está em estoque e, portanto, calculem por quanto tempo a empresa está em estoque. Depois que a empresa decidir sobre o lead time (ou seja, o tempo entre a confirmação do pedido de materiais e o recebimento desses materiais) e as necessidades de estoques intermediários (de reserva) (falaremos sobre eles mais tarde), todos esses dados são inseridos no computador e se tornam a base para fornecer à empresa os recursos materiais de que ela precisa. Assim, graças ao sistema de planejamento de necessidades de materiais, a empresa tem garantias bastante confiáveis de que todos os materiais necessários estarão disponíveis e na quantidade certa quando forem necessários no processo de produção.
O mais recente software de planejamento de requisitos de material é realmente poderoso em termos de planejamento e programação de produção. Graças a ela, os gestores, ao tomar decisões sobre a alocação de recursos da empresa, podem levar em consideração diversos fatores limitantes e situacionais, como paradas de equipamentos, falta de recursos de mão de obra, gargalos no processo produtivo, escassez de matérias-primas importantes, etc.
A seguir estão as ferramentas para fazer planos de produção, graças às quais a empresa pode aumentar significativamente a eficiência desse processo e apresentar em seu plano de negócios um plano realmente claro e completo para suas futuras atividades de produção.
Se você observar o trabalho dos gerentes de nível inferior por vários dias, pode ter certeza de que eles estão constantemente discutindo qual trabalho precisa ser feito por seus subordinados, em que ordem, quem exatamente e quais operações serão realizadas e a que horas este ou aquele trabalho deve ser concluído. Toda essa atividade está reunida sob um nome comum - planejamento baseado em tempo (calendário). A seguir veremos as três principais ferramentas que os gestores utilizam nesse processo: o gráfico de Gantt, o gráfico de distribuição de carga e a análise de rede PERT.
Essa ferramenta - o gráfico de Gantt - foi criada no início dos anos 1900 por Henry Gantt, um associado do famoso teórico e praticante no campo da administração científica Frederick Taylor. Na verdade, o gráfico de Gantt é um histograma no qual os períodos de tempo são traçados horizontalmente e todos os tipos de atividades de trabalho para as quais, de fato, um cronograma é elaborado verticalmente. As colunas exibem os resultados planejados e reais do processo de produção para um determinado período de tempo. Assim, o gráfico de Gantt mostra claramente quais tarefas de produção devem ser executadas e quando, e permite comparar o resultado planejado com o desempenho real do trabalho. Esta é uma ferramenta bastante simples, mas prática e útil, que permite aos gerentes determinar com bastante precisão o que ainda precisa ser feito para concluir uma determinada ordem de serviço ou projeto e avaliar se está sendo feito antes do cronograma, dentro do cronograma ou atrasado. . Neste último caso, eles devem tomar medidas para remediar a situação.
O esquema de distribuição de carga nada mais é do que um gráfico de Gantt ligeiramente modificado. Ao contrário do gráfico de Gantt, não indica os tipos de trabalho verticalmente, mas departamentos ou recursos organizacionais específicos. Graças a esta ferramenta, as empresas podem planejar e controlar de forma mais eficaz o uso da capacidade produtiva da organização.
No entanto, deve-se notar que o gráfico de Gantt e o esquema de distribuição de carga são convenientes se for necessário controlar a execução de um número relativamente pequeno de diferentes tipos de trabalho e não interconectados. Se uma empresa precisa planejar um projeto de grande porte - por exemplo, visando a reorganização completa de uma de suas divisões, redução de custos ou desenvolvimento de um novo tipo de produto ou serviço -, ela precisará coordenar as ações de funcionários de vários departamentos e serviços. Por vezes, na execução destes projetos, centenas e até milhares de tipos de trabalho têm de ser coordenados, muitos dos quais devem ser executados em simultâneo, e outros só podem ser iniciados após a conclusão dos anteriores. É claro, por exemplo, que durante a construção de um edifício é impossível colocar um telhado sem erguer paredes. Nessas situações, os gerentes usam outra ferramenta conhecida como análise de rede PERT (Program Evaluation and Review Technique).
A análise de rede PERT é um diagrama que mostra a sequência de todos os trabalhos que devem ser executados dentro do projeto, bem como o tempo e o custo de cada um deles. Esse método foi desenvolvido no final da década de 1950 para coordenar a construção do submarino Polaris, projeto que envolveu mais de três mil empreiteiros diferentes. Por meio da análise de rede PERT, o gerente de projeto pode determinar exatamente o que precisa ser feito dentro do projeto e quais eventos dependerão uns dos outros, além de identificar possíveis problemas do projeto. Além disso, com a ajuda do PERT, ele pode comparar facilmente como uma ou outra ação alternativa pode afetar o cronograma de trabalho e o custo do projeto. Com isso, graças à análise da rede PERT, o gestor, se necessário, pode redistribuir os recursos disponíveis para sua empresa, evitando que o projeto saia do cronograma planejado.
Para construir um gráfico de rede PERT, você precisa conhecer e entender quatro conceitos importantes: eventos, atividades, período de declínio e caminho crítico. Os eventos são pontos finais que separam as principais atividades umas das outras e indicam a conclusão de uma e o início da próxima. As atividades são o tempo ou os recursos necessários para passar de um evento para outro. Um período de queda é um período de tempo durante o qual a execução de um determinado tipo de trabalho pode ser desacelerada sem desacelerar todo o projeto. O caminho crítico é a sequência mais longa ou demorada de eventos e atividades na rede PERT. Qualquer atraso na conclusão de eventos no caminho crítico invariavelmente atrasará a conclusão do projeto como um todo. Em outras palavras, as atividades no caminho crítico têm um período de decaimento zero.
Para elaborar um diagrama de rede PERT, um gerente precisa identificar todas as principais atividades necessárias para concluir o próximo projeto, organizá-las em ordem de conclusão e estimar quanto tempo levará para concluir cada uma delas. Este processo pode ser representado em cinco etapas.
1. Identificar todas as atividades significativas a serem executadas para concluir o projeto. Durante a execução de cada um desses tipos de trabalho, certos eventos ocorrem ou certos resultados são alcançados.
2. Determine a ordem dos eventos que ocorreram no estágio anterior.
3. Desenhe um diagrama do fluxo dos tipos de trabalho do início ao fim, identificando cada tipo de trabalho separadamente e sua relação com outros tipos de trabalho. Os eventos no diagrama são indicados por círculos e as atividades por setas; o resultado é um diagrama de blocos claro, que é chamado de rede PERT (Fig. 2).
4. Estime o tempo necessário para concluir cada tipo de trabalho. Esta operação é realizada através da utilização da chamada média ponderada. Para obter esse indicador, é feita uma estimativa otimista de tempo, t 0 , ou seja, avaliação da duração da execução de um determinado tipo de trabalho em condições ideais; a estimativa de tempo mais provável, t m , ou seja, uma estimativa da duração deste tipo de trabalho em condições normais; e uma estimativa de tempo pessimista, t p , i.e. uma estimativa da duração do trabalho nas piores condições possíveis. Como resultado, temos a seguinte fórmula para calcular o tempo esperado t e:
5.
6. Usando um diagrama de rede que estima o tempo de conclusão para cada tipo de trabalho dentro do projeto, planeje as datas de início e término para cada tipo de trabalho e o projeto como um todo.
Arroz. 2. Exemplo de diagrama de rede PERT
Como dissemos acima, uma ferramenta como a análise de rede PERT geralmente é usada para planejar projetos muito complexos que consistem em centenas ou até milhares de eventos. Portanto, os cálculos neste caso são realizados em tecnologia de computador com software especial.
Os gerentes modernos precisam resolver uma tarefa muito difícil - planejar as atividades de suas organizações em um ambiente complexo e extremamente dinâmico. ambiente externo. Para sua solução, bem estabelecido: gerenciamento de projetos e planejamento baseado em cenários. Ambos os métodos têm um objetivo principal - aumentar a flexibilidade da empresa, sem a qual é impossível ter sucesso no mundo dos negócios em constante mudança de hoje.
Hoje, muitas empresas de manufatura trabalham com base em projetos. Um projeto é uma série de atividades inter-relacionadas com pontos iniciais e finais claros. Os projetos variam em importância e escopo; pode ser tanto um projeto de lançamento de uma espaçonave, quanto a organização de um evento esportivo em nível local. Por que as empresas estão cada vez mais organizando e planejando suas atividades em torno de projetos? O fato é que essa abordagem é mais adequada para um ambiente externo dinâmico que exige que as organizações modernas tenham maior flexibilidade e capacidade de responder rapidamente a qualquer mudança na situação. As empresas modernas implementam projetos de produção incomuns e até verdadeiramente únicos relacionados à resolução de um grande número de tarefas complexas inter-relacionadas, cuja implementação requer habilidades e qualificações específicas. Tudo isso absolutamente não se encaixa nos procedimentos padrão de planejamento da produção que uma empresa pode usar em suas atividades rotineiras e diárias. Quais são as características do planejamento de projetos?
Durante um projeto típico, o trabalho é realizado por uma equipe de projeto dedicada, cujos membros são designados para trabalhar temporariamente no projeto. Todos eles se reportam ao gerente de projetos, que coordena seu trabalho em cooperação com outros departamentos e divisões. No entanto, como qualquer projeto é um evento temporário, a equipe do projeto existe apenas até o momento em que conclui suas tarefas. O grupo é então dissolvido, e seus membros são transferidos para outros projetos, ou retornam aos departamentos onde trabalham em tempo integral, ou saem da empresa.
O processo de planejamento de qualquer projeto, incluindo a produção, inclui uma série de etapas. Começa com uma definição clara dos objetivos do projeto. Essa etapa é obrigatória, pois o gerente e os membros da equipe devem saber claramente o que precisam alcançar no momento em que o projeto é concluído. Em seguida, é necessário determinar todos os tipos de trabalho a serem executados no âmbito do projeto e os recursos necessários para isso. Ou seja, nesta fase é necessário responder à seguinte questão: que custos de mão-de-obra e materiais serão necessários para implementar este projeto? Esta etapa é frequentemente associada a certas dificuldades e requer um tempo considerável, especialmente se o projeto for fundamentalmente novo ou mesmo único, ou seja, quando a empresa não tem experiência na implementação de projetos deste tipo.
Após determinar os tipos de trabalho, é necessário determinar a sequência de sua implementação e a relação entre eles. O que precisa ser feito primeiro? Que trabalhos podem ser feitos ao mesmo tempo? Nesse caso, o planejador do projeto de produção pode usar qualquer uma das ferramentas de planejamento de produção descritas anteriormente: criar um gráfico de Gantt, um gráfico de distribuição de carga de trabalho ou um diagrama de rede PERT.
Em seguida, um cronograma de implementação do projeto deve ser elaborado. O primeiro passo é estimar preliminarmente o prazo de cada obra e, com base nessa estimativa, é elaborado um cronograma geral do projeto e determinada a data exata de sua conclusão. Depois disso, o cronograma do projeto é comparado com as metas previamente definidas e são feitas as alterações e ajustes necessários. Se o cronograma do projeto for muito longo - o que não está de acordo com as metas da empresa para o projeto - o gerente pode alocar recursos adicionais para as atividades mais importantes para acelerar o cronograma de todo o projeto.
Com o advento de muitos tipos de programas de computador rodando na Internet, o procedimento de planejamento e gerenciamento de projetos de produção foi bastante simplificado. Deve-se notar também que muitas vezes os fornecedores da empresa e até mesmo seus consumidores participam ativamente dessa atividade.
Um cenário é uma previsão do provável desenvolvimento futuro de eventos, caracterizado por uma certa sequência desses eventos. Nesse caso, estima-se como este ou aquele desenvolvimento de eventos afetará o ambiente em que a empresa atua, a própria empresa, as ações de seus concorrentes, etc. Suposições diferentes podem levar a conclusões diferentes. O objetivo de tal análise não é tentar prever o futuro, mas esclarecer ao máximo a situação e torná-la o mais definitiva possível, “perdendo” possíveis cenários para o desenvolvimento dos eventos, levando em consideração diferentes condições iniciais. Até o próprio processo de roteirização obriga os líderes da empresa a repensar e entender melhor a natureza do ambiente de negócios, pois no decorrer dessa atividade eles o consideram de um ponto de vista que talvez nunca tenham feito.
Embora o planejamento de cenários seja uma maneira muito útil de prever eventos futuros (que podem ser previstos em princípio), é claro que é muito difícil prever eventos aleatórios e arbitrários. Por exemplo, dificilmente alguém poderia prever uma disseminação tão rápida e uma popularidade incrível da Internet nas últimas décadas. Eventos semelhantes ocorrerão, sem dúvida, no futuro. E embora seja extremamente difícil prevê-los e respondê-los corretamente, os gerentes precisam se esforçar para proteger de alguma forma suas organizações de suas consequências. Esse objetivo é atendido pelo planejamento de cenários, inclusive no setor de manufatura.
Um elemento importante do plano de produção em qualquer plano de negócios é a descrição de como a empresa pretende exercer controle sobre seu sistema de produção, em particular sobre seus elementos como custos, compras, manutenção e qualidade.
Acredita-se que os gerentes americanos muitas vezes tratam o controle de custos como uma espécie de " cruzada que é realizado e conduzido de tempos em tempos sob a orientação do departamento de contabilidade da empresa. São os contadores que estabelecem o custo por unidade de produção, e os gerentes devem encontrar uma explicação para qualquer desvio. Os custos da empresa aumentaram? Talvez a força de trabalho não esteja sendo usada com eficiência suficiente? Talvez, para reduzir a quantidade de casamento e desperdício, seja necessário melhorar as habilidades dos trabalhadores? No entanto, a maioria dos especialistas agora está convencida de que o controle de custos deve desempenhar um papel importante já na fase de desenvolvimento e planejamento do sistema de produção da organização, e que todos os gerentes da empresa, sem exceção, devem se envolver constantemente nessa atividade.
Atualmente, muitas organizações estão usando ativamente a abordagem de controle de custos com base nos chamados centros de custos. São centros de responsabilidade para os quais é mantida uma contabilidade de custos separada, mas que não estão diretamente relacionados à obtenção de lucro; a eficácia das atividades dessas unidades é determinada com base na correspondência dos custos reais com o volume planejado ou padrão.
Como todos os custos devem ser controlados em algum nível organizacional, a empresa precisa definir claramente em que nível determinados custos são controlados e exigir que os gestores da empresa informem sobre os custos que são de sua esfera de competência.
Para produzir determinados bens e prestar serviços de forma eficaz e eficiente, a empresa deve ser constantemente fornecida com todos os recursos necessários, incluindo materiais. Ela precisa monitorar constantemente a disciplina das entregas, monitorar as características das mercadorias, sua qualidade, quantidade e preços oferecidos pelos fornecedores. O controle efetivo sobre as aquisições não apenas garante que todos os recursos de que a empresa precisa na quantidade certa estejam disponíveis, mas também qualidade adequada, bem como relacionamentos confiáveis de longo prazo e mutuamente benéficos com fornecedores. Todos esses pontos devem ser refletidos na seção de produção do plano de negócios.
Então, o que uma empresa pode fazer para tornar mais fácil e eficiente o controle de insumos? Em primeiro lugar, para coletar as informações mais completas e precisas sobre as datas e condições de entrega. Em segundo lugar, recolher dados sobre a qualidade dos fornecimentos e a sua correspondência com os processos produtivos da empresa. E, em terceiro lugar, obter dados sobre os preços dos fornecedores, em particular, sobre a correspondência dos preços reais com os preços por eles indicados no momento da encomenda.
Todas essas informações são usadas para classificar e identificar fornecedores não confiáveis, permitindo que a empresa escolha os melhores parceiros no futuro e monitorar várias tendências. Assim, os fornecedores podem ser avaliados, por exemplo, pela rapidez de resposta às alterações da procura, pela qualidade do serviço prestado, pelo nível de fiabilidade e competitividade. Discutiremos as relações com fornecedores com mais detalhes na próxima seção.
Os fabricantes modernos se esforçam para formar parcerias sólidas com os fornecedores. Em vez de lidar com dezenas de vendedores que certamente competirão entre si por um cliente, os fabricantes hoje costumam escolher dois ou três fornecedores e estabelecer relações estreitas com eles, aumentando a qualidade dos produtos fornecidos e a eficácia dessa cooperação.
Algumas empresas enviam seus engenheiros de projeto e outros especialistas a seus fornecedores para resolver todos os tipos de problemas técnicos; outros enviam regularmente equipes de inspetores para as instalações dos fornecedores para avaliar vários aspectos de suas operações, incluindo métodos de fornecimento, processos de fabricação, controles estatísticos que os fornecedores usam para identificar defeitos e suas causas e assim por diante. Em outras palavras, hoje as empresas de todos os países estão fazendo o que tradicionalmente sempre fizeram no Japão - buscam estabelecer relacionamentos de longo prazo com seus fornecedores. Os fornecedores que fazem parceria com uma empresa de manufatura podem fornecer insumos de maior qualidade e reduzir as taxas e os custos de rejeição. Caso haja algum problema com fornecedores, canais de comunicação abertos e diretos permitem que sejam solucionados com rapidez e eficiência.
Para atingir seus objetivos de forma eficaz e eficiente, qualquer empresa deve controlar a reposição de seu estoque. Para fazer isso, um sistema de reposição de pedidos é usado quando um determinado nível de estoque é atingido.
Esse tipo de sistema de reordenação é usado para minimizar o custo contínuo do estoque e fornecer um nível adequado de atendimento ao cliente (porque reduz a probabilidade de que em algum ponto produto desejado não haverá em estoque).
Usando vários procedimentos estatísticos, as empresas geralmente definem o ponto de reabastecimento em um nível que garante estoque suficiente para durar entre o reabastecimento e o atendimento. Ao mesmo tempo, eles geralmente retêm algum estoque adicional de "rede de segurança", o que lhes permite evitar o esgotamento total do estoque em circunstâncias imprevistas. Este chamado "buffer" ou reserva serve à empresa proteção confiável, se houver uma necessidade maior do que o normal de um item ou material entre o pedido e seu atendimento, ou se o reabastecimento for atrasado por motivos imprevistos.
Uma das maneiras mais simples, mas muito eficazes, de usar o sistema de reordenamento quando um determinado nível de estoque é atingido é armazenar o estoque rastreável em dois contêineres diferentes. Ao mesmo tempo, mercadorias ou materiais são retirados de um contêiner até que esteja vazio. Nesse momento, é feito um repedido e, antes de ser finalizado, os produtos são retirados do segundo contêiner. Se a empresa identificou corretamente a demanda, as mercadorias reordenadas chegarão antes que o segundo contêiner esteja vazio e não haverá atraso.
O segundo método moderno e já muito comum de reordenar ao atingir um determinado nível de estoque é baseado no controle do computador. Nesse caso, todas as vendas são registradas automaticamente por um computador central que é programado para iniciar um novo procedimento de pedido quando o estoque atingir um determinado nível crítico. Atualmente, muitas lojas de varejo estão usando ativamente esses sistemas. Outro sistema bastante comum é o sistema de reordenamento após um determinado intervalo de tempo. Nesse caso, o controle de estoque é feito apenas com base em um fator de tempo bem definido.
A seção de produção do plano de negócios também deve indicar como a empresa monitorará a eficácia da manutenção. Para fornecer bens ou serviços aos consumidores de forma rápida e eficiente, uma empresa deve criar um sistema de produção que garanta o uso mais eficiente dos equipamentos e seu mínimo tempo de inatividade. Portanto, os gerentes, entre outras coisas, devem monitorar constantemente a qualidade da manutenção. O significado e a importância desta atividade dependem em grande parte das tecnologias de produção utilizadas pela empresa. Assim, por exemplo, mesmo uma pequena falha em uma linha de montagem padrão pode derrubar centenas de trabalhadores.
Existem três tipos principais de manutenção em organizações de manufatura. A manutenção preventiva é realizada antes do acidente. A reparação reparadora requer uma substituição total ou parcial do mecanismo ou a sua reparação no local imediatamente após a avaria. Os reparos condicionais são revisão ou substituição de peças com base nos resultados de uma inspeção técnica anterior.
Vale ressaltar que a necessidade de controle de manutenção deve ser levada em consideração já na fase de projeto do equipamento. Assim, se uma falha ou paralisação de um equipamento levar a sérios problemas no sistema de produção ou custar muito à empresa, pode aumentar a confiabilidade de mecanismos, máquinas-ferramentas e outras ferramentas, adicionando características adicionais ao projeto do equipamento. Em sistemas de computador, por exemplo, subsistemas redundantes e redundantes são frequentemente introduzidos para esse fim. Além disso, os equipamentos podem ser projetados desde o início para tornar a manutenção futura mais fácil e barata. Deve-se ter em mente que quanto menos componentes forem incluídos no equipamento, menos avarias e mau funcionamento ocorrerão. Além disso, é aconselhável colocar as peças que costumam falhar em um local de fácil acesso ou mesmo montá-las em unidades separadas que possam ser rapidamente removidas e substituídas em caso de avaria.
O controle de qualidade é um programa abrangente e focado no cliente, com o objetivo de melhorar continuamente a qualidade dos processos de fabricação de uma empresa e dos produtos ou serviços que ela fornece. A seção de produção do plano de negócios deve indicar como a empresa implementará o controle de qualidade.
Essa atividade envolve o monitoramento constante da qualidade dos produtos para que eles atendam consistentemente ao padrão estabelecido. O controle de qualidade deve ser realizado várias vezes, começando com a entrada inicial de insumos no sistema de produção da empresa. E esta atividade deve continuar ao longo de todo o processo produtivo e terminar com o controle dos produtos acabados ou serviços na saída do sistema produtivo. Este procedimento também prevê a avaliação da qualidade em etapas intermediárias do processo de transformação; é claro que quanto mais cedo você identificar um casamento, ou um ineficiente, ou um elemento extra do processo de produção, menores serão seus custos para corrigir a situação.
Antes de realizar o controle de qualidade, os gestores devem se perguntar se 100% dos bens (ou serviços) produzidos devem ser testados ou se as amostras podem ser dispensadas. A primeira opção de teste é apropriada se o custo da avaliação permanente for muito baixo ou se as consequências do erro estatístico forem extremamente graves (por exemplo, se uma empresa fabrica equipamentos médicos complexos). A amostragem estatística é mais barata e, às vezes, a única opção de controle de qualidade que faz sentido economicamente.
O controle seletivo na aceitação consiste na avaliação dos materiais ou bens adquiridos ou fabricados pela empresa; é uma forma de controle proativo ou de feedback. Nesse caso, uma determinada amostra é retirada, após o que a decisão de aceitar ou rejeitar todo o lote é tomada com base nos resultados da análise dessa amostra, com base em uma avaliação de risco.
O controle de processo é um procedimento no qual a amostragem é realizada no processo de conversão de insumos em bens ou serviços, determinando assim se o próprio processo de produção saiu de controle. Com este tipo de controle, são frequentemente utilizados testes estatísticos, com os quais, em diferentes etapas do processo de produção, é determinado o quanto os desvios ficaram fora do nível aceitável de qualidade. Como nenhum processo de produção pode ser considerado perfeito e alguns pequenos desvios são simplesmente inevitáveis, tais testes permitem que a empresa identifique problemas graves a tempo, ou seja, problemas de qualidade que as empresas precisam resolver imediatamente.
É óbvio que o sucesso de qualquer organização se deve em grande parte à sua capacidade de produzir bens ou prestar serviços de forma eficiente e eficaz. Essa capacidade pode ser avaliada usando vários métodos de controle de produção.
O controle da produção, via de regra, consiste em monitorar as atividades produtivas de uma organização ou de uma unidade separada, a fim de garantir o cumprimento de um cronograma previamente elaborado. O controle de produção é usado para determinar a capacidade dos fornecedores de fornecer a qualidade e quantidade adequadas de suprimentos ao menor custo, bem como monitorar a qualidade dos produtos fabricados para garantir que atendam aos padrões estabelecidos e verificar a condição do equipamento de produção. Já discutimos os aspectos básicos do controle das operações de manufatura, mas as duas ferramentas de controle de manufatura mais importantes - o gráfico de controle TQM e o modelo econômico de quantidade de pedidos - merecem uma análise mais detalhada.
Deve-se lembrar que o controle de qualidade eficaz, do qual falamos acima, não visa apenas produzir produtos de qualidade ou fornecer serviços de qualidade. Para garantir a alta qualidade dos próprios produtos e dos processos pelos quais são produzidos, as empresas devem controlar todos os aspectos de seu sistema de produção. As empresas modernas realizam essa tarefa com uma ferramenta conhecida como gráfico de controle TQM.
O gráfico de controle TQM é uma ferramenta de controle de produção eficaz. Essencialmente, é um gráfico que indica os limites de controle superior e inferior determinados estatisticamente e exibe os resultados das medições ao longo período de relatório. Os gráficos de controle mostram visualmente se o processo de produção ultrapassou os limites de controle predefinidos para ele. Desde que os resultados das verificações nas diferentes etapas do processo de produção estejam dentro de um determinado intervalo aceitável, o sistema é considerado sob controle (Fig. 3). Se os resultados da medição estiverem fora dos limites estabelecidos, os desvios são considerados inaceitáveis. Os esforços contínuos de melhoria da qualidade devem estreitar o intervalo entre os limites de controle superior e inferior ao longo do tempo, pois eliminam as causas mais comuns de desvios.
Arroz. 3. Exemplo de gráfico de controle
Ao elaborar esse cronograma, é necessário antes de tudo levar em consideração que em cada processo de produção pode haver duas fontes de desvios. A primeira delas é a imprevisibilidade, devido à qual podem ocorrer desvios correspondentes. Tais desvios são possíveis em qualquer processo e é impossível controlá-los sem mudanças fundamentais no próprio processo. Outra fonte são as circunstâncias não aleatórias. Tais desvios podem ser identificados e estão sujeitos a controle. É claro que os gráficos de controle são usados para identificar precisamente essas causas de desvios.
Os gráficos de controle são baseados em alguns conceitos estatísticos básicos, incluindo a conhecida distribuição normal (que afirma que os desvios tendem a ser distribuídos em uma curva em forma de sino) e desvio padrão (uma medida de variabilidade em um grupo de números). Ao elaborar um gráfico de controle, os limites superior e inferior são determinados pelo grau de desvio considerado aceitável. De acordo com a lei da distribuição normal, cerca de 68% do conjunto de valores estão na faixa de +1 a -1 do indicador de desvio padrão. (À medida que o tamanho da amostra aumenta, a distribuição amostral tende a se tornar cada vez mais normal.) Com 95% dos valores entre +2 e -2 do desvio padrão. No processo de controle das operações de fabricação, os limites geralmente são definidos na faixa de três desvios padrão; isso significa que 97,5% dos valores devem estar dentro da faixa de controle (Fig. 4).
Arroz. 4. Exemplo de plotagem de controle com faixa de controle de três desvios padrão
Se a média da amostra estiver fora da faixa de controle, ou seja, está acima do seu limite superior ou abaixo do seu limite inferior, isso significa que o processo produtivo, aparentemente, está fora de controle e a empresa precisa fazer o possível para identificar as causas do problema.
Já dissemos que o controle do estoque da empresa é o aspecto mais importante do controle da produção. O investimento das empresas nessas reservas costuma ser significativo; portanto, cada organização se esforça para determinar com a maior precisão possível quanto solicitar novos bens e materiais e com que frequência isso deve ser feito. O chamado modelo EOQ os ajuda nisso.
O modelo Economic Order Quantity (EOQ) é projetado para determinar a quantidade de itens que devem ser encomendados para atender a demanda projetada e minimizar o custo de manutenção e aquisição de estoque.
Usando o modelo EOQ, dois tipos de custos são minimizados - atendimento de pedidos e custos operacionais. À medida que o volume de pedidos aumenta, o número médio de estoques aumenta e os custos atuais de sua manutenção também aumentam. No entanto, fazer grandes pedidos significa menos pedidos e, portanto, uma redução no custo de atendê-los. Os custos totais mais baixos e, consequentemente, o tamanho do pedido mais econômico são observados na parte inferior da curva de custo total. Este ponto, no qual os custos de atendimento do pedido e os custos operacionais são iguais, é chamado de ponto de tamanho de pedido mais econômico. Para calcular este indicador, são necessários os seguintes dados: a previsão de necessidade de estoques para um determinado período futuro (D); o custo de fazer um pedido (OS); custos ou preço de compra (V) e custos correntes associados ao armazenamento e processamento de todo o volume de estoque, em porcentagem (CC). Com todos esses dados, você pode usar a fórmula EOQ padrão:
No entanto, deve-se lembrar que o uso do modelo EOQ pressupõe que a necessidade e o lead time do pedido sejam precisamente conhecidos e constantes. Caso contrário, não deve ser usado. Assim, por exemplo, geralmente não é aplicável para determinar os volumes de pedidos de peças utilizadas no processo de produção, uma vez que, via de regra, vêm do depósito em lotes grandes e desiguais. Mas isso significa que o modelo EOQ é inútil para empresas de manufatura? De jeito nenhum. Ele pode ser usado para determinar o custo ótimo e identificar a necessidade de alterar o tamanho do lote do pedido. Porém, deve-se reconhecer que modelos mais complexos são usados para determinar o tamanho dos lotes em condições de necessidades intermitentes e em outras situações não padronizadas.
Ao preparar a seção de produção de um plano de negócios, é importante ter em mente as realidades modernas do setor de produção. Hoje, as empresas enfrentam muitas das tarefas mais difíceis associadas ao aumento da produtividade. Eles devem se esforçar para maximizar os benefícios das novas tecnologias, implementar o conceito descrito de TQM; certificar seus produtos obtendo a certificação ISO 9000; reduzir constantemente os estoques; construir parcerias com fornecedores; alcançar uma vantagem competitiva através da flexibilidade e resposta rápida às mudanças na demanda, etc. Portanto, a empresa deve refletir em seu plano de negócios como todas essas tarefas serão executadas.
A concorrência cada vez maior na maioria dos mercados está forçando os fabricantes a fornecer aos consumidores produtos de qualidade cada vez maior a preços cada vez mais baixos, reduzindo significativamente o tempo de colocação no mercado. Dois fatores contribuem para acelerar o processo de desenvolvimento de novos tipos de produtos: o foco da empresa em encurtar o ciclo de desenvolvimento e a efetividade dos investimentos em novas tecnologias.
Uma das ferramentas mais eficazes pelas quais os fabricantes modernos reduzem o tempo de lançamento de novos produtos e serviços no mercado é a automação integrada da produção (Computer Integrated Manufacturing - CIM). O CIM é o resultado da combinação do plano estratégico de negócios e do plano de produção de uma empresa com um software de computador. É baseado em tecnologias de design auxiliado por computador (CAD) e manufatura assistida por computador (CAM). Como resultado do surgimento e ampla distribuição de todos os tipos de ferramentas de automação, a velha forma de desenvolver produtos está irremediavelmente desatualizada. Com a ajuda da tecnologia de computador, que permite a exibição visual de objetos gráficos, os engenheiros de design projetam novos produtos com muito mais rapidez e eficiência do que antes. A produção automatizada tornou-se possível pelo uso de computadores durante o gerenciamento do processo de produção. Assim, máquinas controladas numericamente podem ser programadas para produzir novos modelos em questão de segundos.
Segundo especialistas, o aperfeiçoamento da tecnologia CIM garantirá a continuidade de todo o ciclo de produção. Se cada etapa, desde o pedido de matéria-prima até o envio de produtos acabados, puder ser exibida na forma de indicadores numéricos e processada em um computador, as empresas poderão reagir muito rapidamente a qualquer mudança no mercado. Eles podem fazer centenas de alterações em um projeto em questão de horas, escalar rapidamente para uma ampla gama de variações de produtos e produzir lotes muito pequenos. Uma organização que usa automação de fabricação integrada não terá que parar a linha de montagem e gastar um tempo valioso substituindo moldes de prensa ou outro equipamento para produzir um novo produto padrão ou não padrão. Uma mudança no programa de computador, que leva alguns segundos, e o processo de produção é totalmente reconstruído.
A condição mais importante para o funcionamento eficiente das empresas modernas é a atualização constante da tecnologia, com a ajuda da qual o fluxo de entrada de matérias-primas é convertido em fluxo de produtos acabados. As grandes mudanças tecnológicas geralmente envolvem a automação da produção, que discutimos acima, bem como a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos de trabalho e informatização.
No entanto, ao que tudo indica, a mudança tecnológica mais significativa nos últimos anos foi a informatização universal. A maioria das organizações hoje desenvolveu sistemas de informação sofisticados. Por exemplo, muitas cadeias de varejo usam scanners conectados a computadores, com os quais você pode obter instantaneamente informações completas sobre o produto que lhe interessa (preço, código, etc.). E claro, hoje você não encontrará um único escritório que não use tecnologia de informática.
Atualmente, a filosofia TQM já foi implementada por muitas empresas. A ideia de gestão da qualidade total abrange não apenas grandes, mas também pequenas empresas e empreendimentos. TQM (total quality management) é um conceito que envolve a participação de todos os colaboradores da empresa na melhoria da qualidade dos produtos e serviços, otimização dos processos de produção e gestão, etc.
Infelizmente, deve-se admitir que nem todos os esforços voltados para a implementação dos conceitos de TQM foram bem-sucedidos. A pesquisa nesta área não confirma que as empresas que implementaram o TQM consistentemente tenham um desempenho melhor do que as empresas que não o fizeram. Há uma série de fatores que podem reduzir significativamente a eficácia do TQM. Em particular, os pesquisadores descobriram que o sucesso da aplicação de alguns dos conceitos centrais do TQM – por exemplo, o uso de equipes, benchmarking, treinamento adicional e capacitação de funcionários – depende muito do desempenho atual da empresa.
Do ponto de vista tecnológico, o conceito TQM se concentra no desenvolvimento de processos flexíveis que são projetados para apoiar a melhoria contínua da qualidade. O fato é que os colaboradores que adotaram a filosofia TQM estão constantemente em busca do que pode ser melhorado ou corrigido, por isso os processos de trabalho devem se adaptar facilmente às mudança constante. Nesse sentido, para a implementação bem-sucedida do programa TQM, a empresa deve aprimorar constantemente as habilidades de sua equipe. Precisa proporcionar aos seus colaboradores a oportunidade de adquirir e desenvolver competências em áreas como resolução de problemas, tomada de decisão, negociação, análise estatística e trabalho em equipa. Os colaboradores destas empresas devem ser capazes de analisar e interpretar os dados, devendo as empresas fornecer às suas equipas de trabalho toda a informação necessária sobre a qualidade dos seus produtos, nomeadamente, índices de avarias, rejeições, desperdícios, etc. Devem também informar os funcionários sobre as opiniões dos consumidores, fornecer-lhes as informações necessárias para a elaboração de cronogramas de controle e trabalhar com eles. E, claro, a estrutura da organização deve fornecer às equipes de trabalho autoridade suficiente para melhorar continuamente as operações de fabricação.
Reengenharia é um termo para uma mudança radical em todos ou parte dos processos de trabalho da empresa, a fim de aumentar a produtividade e melhorar indicadores financeiros. No processo de reengenharia, a estrutura, as tecnologias e o pessoal da empresa sofrem grandes mudanças, pois neste caso os métodos de trabalho na organização são revistos quase do zero. Durante a reengenharia, os gerentes constantemente fazem perguntas: “De que outra forma esse processo pode ser melhorado?” ou “Qual é a melhor maneira de concluir esta tarefa de trabalho mais rápido e melhor?” etc.
Independentemente de a necessidade de mudança se dever a uma demanda flutuante, a mudanças nas condições econômicas ou a uma mudança na direção estratégica da organização, a pessoa que decide fazer a reengenharia deve primeiro avaliar a eficácia do trabalho das pessoas e a qualidade da interação entre pessoas dentro da organização. Após uma avaliação crítica dos processos de trabalho, a empresa começa a buscar formas de melhorar a produtividade e a qualidade do produto: iniciar a implantação de um programa TQM, mudar a cultura organizacional ou implementar outras mudanças. Porém, em qualquer caso, a essência da reengenharia é que a empresa abandone completamente as velhas formas de trabalhar e decida mudar radicalmente seu fluxo de trabalho.
Você pode estar se perguntando: o termo "reengenharia" não é sinônimo de TQM? Em nenhum caso! Embora ambos os processos tenham como objetivo introduzir mudanças na organização, seus objetivos e meios são completamente diferentes. O programa TQM é baseado na ideia de mudança contínua e incremental. Isso significa melhoria contínua no desempenho de uma organização que geralmente está indo bem. Além disso, o TQM é implementado de baixo para cima, e a principal ênfase é a participação dos funcionários na tomada de decisões sobre o planejamento e a implementação desse programa. E a reengenharia é uma mudança radical na forma como uma organização opera. Este processo envolve mudanças fundamentais e uma reestruturação completa dos métodos de trabalho. As atividades de reengenharia são iniciadas pela alta administração da empresa, mas quando esse processo é concluído, quase todos os funcionários geralmente recebem maior autoridade em seus locais de trabalho.
Uma característica da reengenharia é que você precisa começar do zero, repensar e reconstruir todo o esquema de trabalho, ou seja, estrutura de todos os processos de trabalho. tradicional, caminhos conhecidos e os métodos são imediatamente excluídos. Em outras palavras, a empresa abandona completamente a transformação gradual do sistema de produção, pois as formas e os métodos pelos quais a empresa produzirá bens ou prestará serviços são radicalmente alterados. Fluxos de trabalho e operações completamente novos estão sendo inventados e implementados. Na reengenharia, o que existia antes não deveria servir de ponto de partida, porque a reengenharia é uma mudança radical e fundamental nos próprios alicerces de uma organização. Apesar do estresse significativo e da incerteza crescente da equipe, que geralmente acompanham o processo de reengenharia, ela é capaz de produzir excelentes resultados.
Para demonstrar aberta e claramente seu compromisso com a melhoria da qualidade, as organizações modernas estão tentando obter a certificação ISO. Qual é a sua essência? Esses são os padrões de gerenciamento de qualidade pelos quais as empresas em todo o mundo são guiadas. Eles cobrem literalmente tudo: desde as regras para a elaboração de um contrato até o desenvolvimento de produtos e seu fornecimento. Os padrões ISO são definidos organização Internacional sobre padronização e são usados como critério de avaliação internacional para comparar empresas que operam no mercado global. O fato de a empresa possuir um certificado indica que desenvolveu e implementou um sistema de gestão da qualidade eficaz.
Os certificados de qualidade agora são concedidos a pequenas empresas de vendas e consultoria, empresas de software, serviços públicos municipais e até mesmo algumas instituições financeiras e educacionais.
No entanto, deve-se lembrar que, embora o certificado proporcione à empresa muitas vantagens e fortaleça significativamente sua posição competitiva, objetivo principal empresas deve ser o processo de melhoria da qualidade de seus produtos ou serviços. Em outras palavras, a obtenção de um certificado não deve ser um fim em si; para conseguir isso, uma empresa deve criar processos de trabalho e um sistema de produção que permita a todos os seus funcionários realizar seu trabalho com alta qualidade consistente.
Como já dissemos, uma parte muito significativa do patrimônio da maioria das empresas são seus estoques. Empresas que conseguem reduzir substancialmente seus níveis de estoque - ou seja, matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos acabados em estoque, podem reduzir significativamente o custo de seu armazenamento e, assim, aumentar sua produtividade. Como a empresa pretende resolver esse problema também deve ser refletido na seção de produção do plano de negócios.
As empresas modernas levam esse problema muito a sério. Nos últimos anos, os gerentes de todos os países têm procurado ativamente maneiras de melhorar a eficiência do gerenciamento de estoque. Assim, no estágio de entrada, eles buscam melhorar o vínculo informativo entre os cronogramas internos de produção e a demanda projetada do cliente. Cada vez mais, os gerentes de marketing precisam ter informações precisas e atualizadas sobre os volumes de vendas futuros, que são combinados com dados específicos sobre os sistemas de produção da empresa e, como resultado, determinam o volume de produção ideal que pode atender à demanda existente. Os sistemas de planejamento de recursos de produção são os mais adequados para essa função.
Hoje, empresas de todo o mundo estão experimentando ativamente outra técnica que é usada com sucesso no Japão há muito tempo e é chamada de sistema Just-In-Time (JIT). Nesse sistema, as mercadorias e os materiais são entregues ao fabricante no momento exato em que são necessários no processo de produção, em vez de serem armazenados em um depósito. O objetivo final da implementação de um sistema JIT é eliminar completamente os armazéns de matéria-prima através da coordenação mais precisa do processo de produção e do processo de abastecimento. Se tal sistema funcionar de forma eficaz, ele fornecerá ao fabricante benefícios significativos: estoque reduzido, tempo de configuração de equipamento reduzido, ciclos de conversão de produtos acelerados, tempo de produção reduzido, espaço de produção liberado e, muitas vezes, até melhoria na qualidade do produto. Claro, para conseguir tudo isso, é necessário encontrar fornecedores que forneçam materiais de qualidade no prazo.
No entanto, deve-se ter em mente que nem todo fabricante pode usar o sistema JIT. Assim, para sua implantação, é necessário que os fornecedores estejam localizados próximos aos empreendimentos do comprador e forneçam materiais sem defeitos. Este sistema também requer conexões de transporte confiáveis entre os fornecedores e o fabricante, métodos eficientes de recebimento, processamento e distribuição de materiais e planejamento cuidadoso do processo de produção. Se todas essas condições forem atendidas, o JIT ajudará a reduzir significativamente os custos de armazenamento da empresa.
A seção de fabricação do plano de negócios também deve indicar como a empresa pretende trabalhar com fornecedores e melhorar a eficiência desse processo. Como já mencionado, uma das áreas mais importantes do setor de manufatura nos últimos anos tem sido uma tendência constante para a formação de parcerias entre fabricantes e fornecedores. Deve-se notar que, entre outras coisas, isso envolve muitas vezes a transferência de trabalho, quando os fabricantes, em um esforço para reduzir os altos custos de mão de obra, transferem o processo de produção de algumas peças e componentes para seus fornecedores, que podem fabricá-los a um preço mais baixo custo. Essa relação é chamada de terceirização.
Hoje, as alianças entre fabricantes e fornecedores tornaram-se muito mais estreitas e fortes. Os fornecedores estão cada vez mais envolvidos no processo de fabricação de um fabricante de produtos. Muitas operações que antes eram de responsabilidade exclusiva dos fabricantes agora são realizadas por seus principais fornecedores, ou seja, há transferência de parte da obra para terceiros. Ao mesmo tempo, os fabricantes desempenham cada vez mais o papel de "condutores" e limitam-se a apenas coordenar as atividades de diferentes fornecedores. Segundo especialistas, a tendência de parcerias fortes e próximas entre fornecedores e fabricantes continuará no futuro, pois estes últimos estão constantemente buscando novas fontes de vantagem competitiva no mercado global, e uma dessas fontes é o relacionamento próximo com os fornecedores.
No mundo dos negócios em rápida mudança de hoje, as empresas que não conseguem se adaptar rapidamente às mudanças estão fadadas ao fracasso. Como essa capacidade é fornecida pela flexibilidade do processo de manufatura, muitas organizações estão desenvolvendo e implementando ativamente sistemas de manufatura flexíveis.
Fábricas e fábricas modernas muitas vezes se assemelham a cenas de um filme de ficção científica em que carrinhos controlados remotamente transportam peças de trabalho para centros de usinagem computadorizados. Os robôs mudam automaticamente a posição das peças de trabalho e a máquina, manipulando centenas de ferramentas, transforma a peça de trabalho em uma peça acabada. A cada minuto e meio sai da linha de montagem um produto acabado, um pouco diferente dos anteriores. Não há trabalhadores ou máquinas convencionais na oficina. Nenhum tempo de inatividade dispendioso necessário para trocar matrizes ou ferramentas. Uma máquina moderna é capaz de produzir dezenas e até centenas de peças muito diferentes, fabricando-as em qualquer ordem programada.
Uma característica única dos sistemas de manufatura ágil é a integração de processos de projeto, engenharia e manufatura assistidos por computador, permitindo que as fábricas produzam pequenos lotes personalizados a preços anteriormente possíveis apenas com produção em massa.
Como resultado do uso de sistemas flexíveis de manufatura, as economias de escala estão sendo substituídas por economias de amplitude. As organizações não precisam mais produzir milhares de produtos idênticos para manter seus custos unitários baixos. Para passar ao lançamento de um novo produto, não é necessário alterar as máquinas e equipamentos, mas apenas fazer alterações no programa de computador.
Sabe-se que uma empresa que consegue desenvolver e trazer rapidamente novos produtos e serviços ao mercado, obtém para si importantes vantagem competitiva. Os consumidores preferem uma determinada empresa, não apenas porque seus produtos ou serviços são mais baratos, têm um design original ou são de alta qualidade, mas muitas vezes porque valorizam muito a oportunidade de obtê-los o mais rápido possível. Existem muitos exemplos de empresas que obtiveram sucesso significativo na redução do tempo necessário para projetar e produzir bens e serviços. Para agilizar o processo produtivo e aumentar a pressão sobre os concorrentes, muitas organizações ao redor do mundo buscam diminuir as restrições burocráticas e simplificar suas estruturas organizacionais; criam grupos de trabalho complexos, reestruturam a estrutura de vendas, usam métodos JIT, sistemas CIM, sistemas flexíveis de manufatura, etc. E tudo isso precisa estar refletido no plano de produção, indicando quais oportunidades você tem à sua disposição para acelerar o ciclo de lançamento de novos produtos ou serviços no mercado.
O plano de produção são as regras estabelecidas para a produção de produtos ou para a prestação de serviços. Eles são necessários para garantir o funcionamento estável da empresa.
O plano de produção (PP) refere-se às atividades administrativas da empresa. Inclui vários decisões de gestão em relação ao número de funcionários, o volume de matérias-primas utilizadas. O PP inclui os seguintes componentes:
A estrutura exata do plano de produção é determinada com base nas características de uma determinada empresa.
A principal função do PP é atingir os objetivos traçados pelo empreendimento. Considere todas as tarefas que o plano de produção permite resolver:
Um plano de produção deve estar disponível em grandes empresas.
Ao compilar o PP, é necessário ser guiado por princípios como:
Ao traçar um plano, você também deve se lembrar do princípio de focar nos resultados.
Via de regra, o plano de produção é elaborado para um ano. Contém especificações gerais de produção. A base para a elaboração são as previsões de demanda futura de produtos, bem como um plano de carga de produção. Ao compilar o documento, são calculadas as taxas de produção, as reservas e o número de funcionários. Ao compilar um PP, você precisa formar conceito geral atividades da empresa. Por exemplo, o documento leva em conta todas as categorias de produtos, não individuais. Não há necessidade de insistir em detalhes.
Um plano geral de produção é necessário para grandes empresas que fabricam uma grande variedade de produtos. Para uma pequena empresa, bastará a elaboração de um PP na forma de cronograma de trabalho.
IMPORTANTE! O PP deve refletir os principais aspectos das atividades da empresa: o número total de funcionários, os padrões de produção estabelecidos.
Considere a estrutura do plano de produção:
O anexo indica informações adicionais que podem ser necessárias no âmbito do PP.
VAMOS CONSIDERAR UM EXEMPLO: a organização planeja fabricar carrinhos de jardim. A pesquisa de marketing é realizada para determinar as preferências do consumidor. Seus resultados: entre os compradores, os carrinhos de jardim da categoria de preço médio são os mais procurados. Os dados da pesquisa de mercado ajudam a determinar quais produtos fazem sentido produzir. Depois disso, o volume de produtos a serem produzidos é calculado. Nesse caso, você precisa se concentrar na demanda estimada de carrinhos. Se a demanda for menor que o volume de produtos manufaturados, parte da produção simplesmente não será reclamada.
Se a organização opera há muito tempo, faz sentido comparar a previsão de demanda comercial com as capacidades disponíveis. Isso é necessário para determinar a necessidade de capacidade adicional. Se tal necessidade for identificada, a lista de equipamentos necessários deve ser indicada no PP. As seguintes informações também são fornecidas:
A significância de cada um desses indicadores depende das características das atividades da empresa.
Na fabricação de produtos, você precisa determinar o método de sua produção. Ao formar um PP, é necessário analisar os equipamentos e tecnologias disponíveis, e escolher a opção mais eficaz. Neste caso, uma escolha é feita entre duas formas de produção:
A maioria das empresas é adequada para o método de produção do transportador. Se a organização planeja trabalhar com pedidos especiais, outros métodos de produção serão necessários. Todos esses aspectos devem estar refletidos no plano de produção.
Erros globais na preparação do plano de produção fazem com que o documento se torne completamente irrelevante. Considere estes erros:
IMPORTANTE! Recomenda-se elaborar o PP 1-2 meses antes do início do exercício financeiro. Se o exercício financeiro coincidir com o ano civil, a formação do PP deve começar no início de outubro. Mais de um especialista deve trabalhar na elaboração do plano de produção. Chefes de todas as divisões da empresa estão envolvidos neste trabalho.
