직원 동기 부여 주제에 대한 자료를 인터넷에서 검색하면 수만 개의 소스를 찾을 수 있습니다. 그것은 무엇을 말하는가? 아마도 첫째, 그러한 문제가 실제로 존재하고, 둘째, 의견의 범위가 너무 커서 관점을 수렴하고 실무자가 채택할 특정 권장 사항을 개발하는 데 몇 년이 걸릴 것입니다.
이 자료에서는 TsNIO-project가 이 시장 부문에서만 기업과 협력하기 때문에 건설 조직에 대해 이야기할 것이지만, 아마도 이 문제는 건축업자뿐만 아니라 걱정할 것입니다.
모든 건설 조직은 시장 상황에서 생존하기 위해 지속적으로 활동을 개선해야 합니다. 개선 메커니즘은 매우 간단합니다. 목표가 설정되고, 문제가 식별되고, 이러한 문제를 해결하기 위해 관리 결정이 내려지고 구현됩니다. 즉, 조직의 모든 문제는 조직 및 관리 도구(계획, 통제, 비준수 관리, 시정 및 예방 조치 등)의 도움으로 해결될 수 있고 유지되어야 합니다. 그러나이 툴킷에는 심각한 단점이 있습니다. 도움이되는 문제 해결은 매우 느립니다. 건설 조직의 리더는 이러한 속도에 만족하지 않으며 회사는 외부 시장 변화에 적응할 시간이 없습니다.
문제를 더 빨리 해결하기 위해 직원 동기 부여가 켜져 있습니다. 다시 말해 이 구급차, 어떤 경우에는 환자에게 호출되지만, 이것은 결코 그 이후에 의사와 상담할 필요를 없애고 나중에 전문가가 계속 관찰할 필요가 없습니다.
우리는 이제 가장 중요한 것, 즉 동기 부여가 특정 문제를 해결하는 데 초점을 맞추고 있으며, 해결된 후에 동기 부여가 다른 문제를 해결하는 것으로 전환하여 정상적인 조직 및 관리 도구의 "전장"에 자리를 양보한다고 말했습니다. 당연히 직원 동기 부여에 대한 규정은 항상 임시입니다.
프리미엄이 영구적인 추가로 인식될 때 현 상황의 무의미함이 명백해진다. 임금, 고용주와 직원이 계약을 체결할 때 영구 보너스 금액에 동의할 때 월별, 분기별 등으로 받는 고용 계약.
"해안"에서 인사 동기 부여 시스템에 통합되어야 하는 몇 가지 원칙에 동의하는 것이 좋습니다. 개발되기 전에:
승인된 사항을 성실히 이행하기 위해 공무인센티브는 제공되지 않습니다. 임금을 지급한다
그들은 1) 공식 업무 수행 결과의 품질, 양 및 타이밍에 대해 설정된 특성이 초과될 때 자극됩니다. 2) 직원은 추가 책임의 수행을 사전에 가정합니다. 3) 직원은 업무 수행을 위해 확립된 규정에 대한 개선을 제안합니다.
조직의 장이 현재 존재하는 것보다 의무를 수행하기 더 어려운 요구 사항을 설정한 경우 이를 초과하는 것보다 구현에 대한 인센티브가 적습니다.
직원 동기 부여의 모든 기본 문제는 직속 상사가 결정합니다.
동기 부여의 경제적 부분에 대해 허용되는 한계 : "입력"- 월별, 연간 및 조직 책임자의 기금의 세 가지 경제적 인센티브 기금의 가치에 대한 정보를 얻습니다. "exit" - 직원으로부터 지폐 형태로 인센티브를 받는 것
인사동기제도 담당 집행자 인사담당 차장 또는 인사부장
그리고 더. 건설 조직의 대부분의 관리자는 업무에 경제적 인센티브와 비물질적 인센티브를 사용합니다. 회계사는 일반적으로 모든 비금전적 인센티브에는 금전적 비용(선물, 주차 공간, 축하, 신용 혜택, 권위 있는 출장, 고급 교육 조건 제공 등)이 필요하다고 말합니다. 대체로 그들은 옳지만 이러한 인센티브가 구현되는 "성과"는 비물질적 인센티브에 매우 중요하기 때문에 이러한 유형의 인센티브를 구분하는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 적절한 대본을 선택하고 필요한 경우 리허설을 수행하고 결국 초연을 재생할 수 있어야 하는 감독의 특별한 자격이 필요합니다. 불행히도 그러한 자격을 갖춘 사람은 극소수에 불과합니다. 물질적 인센티브로 우리는 직원이 순수한 형태의 지폐로 임금에 추가로 받는 모든 "보너스"를 귀속했습니다. 다른 경우에는 비물질적 인센티브에 대해 이야기하고 있습니다.
동기 부여 시스템에서 PUNISHMENTS를 사용하는 것은 권장되지 않습니다. 일부 지도자들은 너무 친절해서 "주먹으로 탁자를 치지" 못하기 때문입니다. 그 이유는 이 자극 방법의 무의미함 때문입니다.
첫째, 현대 지도자는 말할 것도 없고 경험 많은 심리학자라도 처벌받는 사람의 행동을 예측할 수 없습니다. 스스로 판단하십시오. 직원을 처벌 할 때 관리자는 그에게서 확실한 것을 달성하기를 원하지만 항상 어리석은 위치에 있기 때문입니다. 처벌에 대한 직원의 반응이 필요하다는 것을 알고 있지만 무엇 - 그는 모릅니다.
둘째, E. Deming은 이에 대해 말했습니다. 대부분의 경우(96% 이상) 우리는 그것을 받을 자격이 있는 사람이 아닌 사람을 처벌합니다. 건설현장에서 결혼을 하는 원인을 분석해 보면, 일터가 잘 정리되지 않고, 전부설계를 위한 초기 데이터, 업데이트되지 않은 규제 문서. 또한 낮은 수준의 작업 계획, 오래된 장비의 사용, 무허가 사용 컴퓨터 프로그램, 열악한 고급 교육 시스템 등 등. 동의합니다. 이러한 원인을 제거하는 것은 수행자가 아니라 관리자의 작업입니다.
물론 관리자가 직원이 예를 들어 게으름뱅이 또는 악의적인 훌리건, 도둑, 마약 중독자, 도발자, 싸움꾼 등이라고 확신하면 즉시 해고해야하지만 이것은 이미 동기 부여 시스템 외부.
우리는 현재 건설 조직이 주로 경제적 및 비물질적 인센티브를 사용한다고 위에서 말했습니다. 그러나 현대 지도자에게는 또 하나의 "생명의 은인"이 있습니다. 동기 관리 커뮤니케이션입니다. 건설 업계의 파트너("TsNIO-proekt"는 490개 이상의 조직과 협력)의 작업을 관찰하면서 해고의 상당 부분이 자신의 의지(65% 이상) 동기 관리 커뮤니케이션에서 절대 평신도인 직속 상사와의 미개발 관계와 관련이 있습니다. 사실 생산 활동 과정에서 리더와 부하 직원은 다른 관계에 들어갑니다. 예를 들어, 작업 수행을 위해 작업을 발행하거나 완료된 작업을 수락 할 때의 관계. 고급 교육, 부적합1 제품 관리, 시정 조치 실행 등과 특정 관계가 있습니다. 그러나 가장 어려운 것은 리더가 부하에게 말을하고 그의 행동을 비판하고 업무의 실수를 지적하도록 강요받을 때입니다. 당신은 부하가 "날개를 키우고" 더 잘 일하고 싶어하는 방식으로 비판할 수 있어야 합니다. 그러나 "전달", 분개와 짜증이 지도자의 행동과 마지막으로 직업을 바꾸려는 욕구에 대한 적절한 평가를 허용하지 않는 방식은 아닙니다.
다음은 모든 리더가 알아야 하고 수많은 출처의 페이지에 "흩어져 있는" 몇 가지 규칙입니다.
. 비판은 과거의 죄책감이나 실수를 찾는 것이 아니라 미래의 긍정적인 변화를 목표로 해야 합니다. “우리의 임무는 상황을 개선하고 효율성을 높이며 미래에 실수를 피하는 방법을 이해하는 것입니다. 따라서 우리는 과거를 분석하지 않고 미래를 위한 행동 계획을 세울 것입니다.”
. 비판에는 직원이 상황에 대해 말할 수 있는 기회와 가능한 수정이 포함되어야 합니다. “상황을 어떻게 보십니까? 우리는 무엇을 할 수 있습니까? 당신의 제안은 무엇입니까? 이것은 우리가 후속 조치에 대한 직원의 더 큰 책임 의식을 달성하고 미래의 상황을 해결할 수 있도록 합니다.
. 비판할 때 긍정적인 점에 주목해야 합니다(더 좋게 시작하는 것이 좋습니다). "나는 당신이 매우 열심히 노력한 것을 보았고 프로젝트의 일부가 훌륭하게 밝혀졌지만 ...의 상황을 어떻게 바꿀 수 있습니까?" 비판을 긍정적으로 끝내는 것도 중요합니다. 상황이 해결되고 미래에 긍정적으로 발전할 것이라는 자신감의 메모입니다.
. 행동을 비판할 수는 있지만 부하 직원의 자질과 성격 특성은 비판할 수 없습니다. 즉, 부하가 업무에 집중하지 못했다고 말할 수 있고 앞으로 복잡한 문제에 더 편리한 시간을 할당해야 하지만 일반적으로 결석이라고는 할 수 없습니다.
. 비판은 구체적이어야 하며 "항상" 및 "절대"라는 표현을 피해야 합니다. 이는 정의상 사실일 수 없습니다. 따라서 동기 부여 비판을 준비할 때 개선 또는 수정해야 할 사항의 예로 인용할 특정 사실 및 행동을 고려하십시오. 접합 기술을 사용하는 것이 매우 좋습니다. “저도 일을 시작할 때 혼자서는 고객과의 어려운 상황을 해결할 수 없는 상황이 종종 있었습니다. 처음 일을 하면 정상입니다. 그리고 당신은 무엇을 보거나이 상황에서 벗어날 수있는 방법이 무엇입니까 ... "이 기술을 사용하면 한편으로 우리 자신의 예 또는 다른 사람의 예를 사용하여 문제를 해결하는 방법을 눈에 띄지 않게 제안 할 수 있습니다. 다른 한편으로 직원을 도덕적으로 지원하기 위해 직원이 적절한 자존감을 유지할 수 있도록 합니다.
. 은유적 비판은 유용할 수 있다. 우리는 모두 우화를 읽으면서 은유적 비판에 직면했습니다. 인생에서만 부하가 독립적으로 결론을 내릴 수 있도록 허용해야합니다. 우리는 다른 조직이나 다른 사람들과 함께 발생하여 그다지 긍정적인 결과를 얻지 못한 상황에 대해 이야기합니다. 그런 다음 직원에게 평행선을 그릴 기회를 제공하고 독립적인 결론을 도출합니다.
. 비판은 매우 중요합니다. 직원이 어려운 상황에 처하기 전에 관련성이 있으며 가능성을 입증해야 합니다. 흔한 실수피할 수 있는 방법을 설명합니다. 그러한 비판을 통해 불필요한 손실과 기회를 놓칠 수 있습니다. "똑똑한 사람은 다른 사람의 실수에서 배운다"라는 말이 있듯이.
. 비판은 가능한 한 감정에 근거하지 않고 가능한 한 사실에 근거해야 합니다. 그러므로 화가 나거나 짜증이 나거나 화가 났을 때 비판을 피하려고 노력하십시오. 진정되었을 때만 비판적 대화의 구조를 미리 생각하고 준비하고 대화 중에 신뢰할 수 있는 명확하고 모호하지 않은 사실을 선택하십시오. 주제에 충실하고 이전 문제를 풀고 나서야 다음 문제로 넘어가는 것이 중요합니다. 그런데 이 규칙을 준수하지 않는 것은 부하 직원을 비판할 때 가장 흔한 실수 중 하나입니다.
. 한 번의 위반 - 한 번의 처벌, 즉 한 번의 위반에 대한 비판을 한 번 수행해야합니다. 한 번 저지른 실수를 계속해서 되풀이하는 것은 직원의 의욕을 크게 약화시키고 비판 자체의 중요성을 감소시킵니다. 따라서 한 번 비판하고 실수가 반복되지 않으면 이 문제로 다시 돌아가서는 안 됩니다.
. 상황 개선을 목표로 한 행동 계획을 요약하여 비판을 끝내는 것이 항상 더 좋습니다.
. 대중의 비판을 피하십시오: 대중의 비판은 종종 개인적인 모욕으로 여겨집니다. 감정의 폭풍 뒤에 사람은 더 이상 사실을 보지 않습니다. 또한 대중의 비판은 팀의 관계와 미기후, 리더에 대한 태도를 크게 악화시킬 수 있습니다.
. 부하가 있는 곳에서 상사를 비판하는 것은 용납할 수 없고, 부하가 있는 곳에서 다른 상사가 상사를 비난하는 것은 매우 바람직하지 않습니다. 두 가지 상황 모두 조직 전체의 리더에 대한 신뢰를 약화시키고 기업 내 관리 효율성 수준을 저하시킵니다.
각 관리자는 메모 형식으로 이러한 규칙을 갖고, 인사부 차장은 컨설턴트가 참여하여 이 문제에 대한 관리자 교육을 수행하는 것이 좋습니다.
이제 컨설턴트 "TsNIO-project"의 참여로 특정 건설 조직 직원의 동기 부여에 대한 임시 규정을 개발하는 것이 얼마나 편리한지 보여줄 수 있습니다.
우선, 컨설턴트는 위에 요약된 동기 부여 시스템, 원칙 및 주요 조항의 개발에 대한 일반적인 접근 방식을 CEO와 논의합니다. 이러한 문제에 대해 컨설턴트와 리더의 입장이 일치하는 것이 중요합니다.
다음으로, 동기 부여 시스템의 사용이 필요한 문제 영역이 식별됩니다. 이를 위해 컨설턴트는 CEO와 이야기합니다. 일반적으로 러시아 연방 영토의 건설 단지 조직에서 가장 일반적인 문제 목록이 제공됩니다. 이 목록은 "생각할 정보" 상태입니다.
그런 다음 컨설턴트는 식별된 문제를 제거하기 위해 경제적 인센티브를 사용하여 동기 부여 메커니즘을 개발합니다. 일반적으로 결과는 표 형식으로 표시됩니다. 다음은 예입니다.
| 문제 이름 | 정보의 출처 | 동기 부여 메커니즘 |
| 자질향상과 전문성 향상을 위한 직원들의 노력 부족(자율학습) | 동기 부여의 대상은 조직의 모든 직원이 될 수 있습니다. 고급 교육의 3가지 하위 시스템이 구성됩니다.
모든 하위 시스템 기능의 결과는 직원 개발 일정의 구현입니다. 1차 및 2차 하위 시스템에 대한 계획을 승인하는 책임은 인사 차장입니다. 세 번째 계획에 따라 일정을 제공하는 책임은 직원이 자발적으로 수행합니다. 실행 통제 조직은 인사부 차장에게 할당됩니다. | 계획-스케줄이 실행되면 동기 부여의 대상입니다. 1차 하위체계의 고도훈련의 성공적인 조직을 위하여 국장의 결정에 의하여 1년에 1회 공식 급여의 0.5분의 1의 인사차장을 수여한다. 2차 하위체계의 고도훈련을 성공적으로 조직하기 위하여 국장의 결정으로 인사차관도 1년에 1회 공식 급여의 0.5분의 1의 금액을 수여한다. 2차 하위 시스템에 대한 전체 계획에 따라 고급 교육을 받은 직원은 휴가에 대해 3일의 추가 유급 휴가를 받습니다. 세 번째 하위 시스템에 대한 이니셔티브 일정이 승인 및 구현(완료)되면 해당 연도의 작업 결과에 따라 직원은 한 급여의 보너스를 받습니다. |
그 후, 비물질적 인센티브가 있는 질문이 해결되며, 그 구성은 질문에 의해 결정됩니다. 첫 번째 관리자는 가능한 비물질적 인센티브 목록을 받게 됩니다. 그는 조직에서 적용의 가능성과 필요성 측면에서 각 인센티브를 평가해야 하며, 또한 자신의 인센티브 옵션을 추가할 수 있습니다. 이후 유사한 설문지(최고경영자 설문조사 결과)를 직원들에게 무작위로 배부한다. 그들은 그 문제에 대해 자신의 의견을 표현해야 합니다.
다음은 무형 인센티브의 몇 가지 예입니다.
. 잘 갖춰진 작업장
. 유연한 근무 시간
. 최고의 팀을 위한 경쟁
. 연말에 우수인재 선정 및 이에 대한 공적 인정
. 스파 트리트먼트
. 연금 수급자의 사회적 보호
. 학업과 일을 병행하는 직원을 위한 보장
. 휴가 시간 결정의 장점
. 여행 티켓 발행
. 별도의 사무실 제공
. 집에서 일의 일부를 할 수 있는 능력
. 멘토로서의 사명
등.
조직에서 사용할 비물질적 인센티브에 대한 최종 합의 후 컨설턴트는 가능한 동기 부여 시나리오를 개발하고 식별된 문제를 해결하기 위해 이러한 비물질적 인센티브를 "구속"합니다.
다음 단계에서 동기 부여 관리 커뮤니케이션에 대한 메모가 개발되고 그 후 직원 동기 부여에 대한 임시 규정 초안이 작성됩니다.
이 문서의 승인 후 6개월 이내에 인사 동기 부여 시스템의 시범 운영이 이루어지며 그 후 컨설턴트는 효율성을 평가하고 의견을 제시하며 필요한 경우 임시 규정을 수정합니다.
문제 영역에 대한 정기 감사는 2년에 1회 수행되며 이후 동기 부여에 관한 임시 규정이 조정됩니다.
연구와 업무에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.
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소개
1. 기업 직원에 대한 동기 부여 및 물질적 인센티브 시스템의 이론적 토대
1.1 동기 부여 프로세스 : 기업의 직원에게 동기를 부여하는 방법 및 방법
1.2 직원에게 동기를 부여하는 요소로서의 보수의 본질
1.3 직원 동기 부여의 기초로서의 재정적 인센티브
2. 유한 책임 회사 "대형 패널 주택 건설 공장"의 예에서 근로자의 물질적 인센티브 및 동기 부여 시스템 구성 평가
2.1 기업 ZKPD LLC의 생산 및 경제 활동 특성
연구 주제의 관련성.직원의 물질적 인센티브와 동기 부여가 가장 중요합니다. 중요한 부분시장 메커니즘 프로세스. 직원의 노동 활동, 건설 조직의 생산 생산성을 높이는 데있어 물질적 인센티브의 역할을 과대 평가하는 것은 어렵습니다. 보수 형태와 시스템의 선택은 건설 산업, 산업 경제 및 국가 전체의 특성에 따라 결정되는 경우가 많습니다. 인력의 동기 부여는 자원의 최적 사용, 기존 인적 자원의 동원을 보장하는 주요 수단입니다. 동기 부여 프로세스의 주요 목표는 사용 가능한 노동 자원을 최대한 활용하여 기업의 전반적인 성과와 수익성을 향상시키는 것입니다.
임금 인상에 대한 제한 폐지, 국가가 조직의 규제에 간섭하는 것을 거부 생산 지역노동자 계층 간 임금 격차가 크게 벌어졌다. 경영자의 급여는 특히 높은 속도로 증가했습니다. 주요 직업에 종사하는 근로자의 보수 비율이 위반되는 것으로 나타났습니다. 그들의 임금 수준은 평균 이하의 소득과 같았습니다. 숙련 된 일꾼들 1, p. 174.
노동 시장의 현재 상황은 보수 및 노동 인센티브 조직에 새로운 솔루션이 필요합니다. 이론적이고 실용적인 측면에서 임금은 최종 결과에 대한 직원의 관심을 자극하고 일반적인 경제 조건에 부합하며 이해 가능하고 실제로 적용할 수 있어야 합니다. 시스템 선택, 보수 형태 및 노동 인센티브에 대한 중요한 영향은 기업 대표가 설정 한 목표 선택, 특정 조건 및 생산 전문화에 의해 제공되었습니다. 결과적으로 건설에서 근로자의 보편적인 보수와 동기 부여 형태는 발전하지 못했습니다. 분명히, 조직의 경제 활동에서 사회적, 생산 및 기타 조건의 다양성을 감안할 때 유니버설 모델급여와 인센티브가 표시되지 않습니다.
첫 번째 장 "기업 직원에 대한 동기 부여 및 물질적 인센티브 시스템의 이론적 기초"는 동기 부여 프로세스의 경제적 본질을 밝히고 직원에게 동기를 부여하는 다양한 방법과 방법, 다음과 같은 보수 조직 형태의 원칙 및 특징을 탐구합니다. 동기 요인 및 직원에 대한 물질적 인센티브의 기초.
모든 조직에서 직원의 노동 활동은 목적이 있고 동기가 부여됩니다. 과학적이고 실용적인 관리에서 동기 부여는 조직의 개인적 및 일반적인 목표를 달성하기 위해 자신과 다른 사람들이 행동하도록 격려하는 과정으로 이해됩니다. 단일 생산 또는 경제적 목표의 선택과 정당화가 모든 수준의 직원의 주요 임무인 현대 관리의 첫 번째 기능이기 때문에 개인 및 사회적 목표의 일치는 모든 기업 및 회사의 인사 노동 관리에 대한 과학적 기초 역할을 합니다. 관리의.
시장 관계에서 노동 및 생산 조직의 형태와 시스템의 상호 작용은 분명히 공통의 경제적 목표 달성을 기반으로합니다. 직원의 작업을 계획하고 구성할 때 각 관리자는 회사 전체가 정확히 무엇을 해야 하는지, 무엇을, 언제, 어떻게 해야 하는지를 결정합니다. 공동 활동의 목적에 대한 결정의 선택과 정당화가 정확하고 동기가 부여된다면 모든 관리자는 직원의 노력을 조정하고 각 직원과 모든 직원의 잠재력을 최대한 활용할 수 있습니다. 따라서 적절한 인사 관리와 좋은 동기 부여는 전반적인 최종 생산 목표의 성공적인 달성뿐만 아니라 모든 직원의 완전한 노동 생산성, 창조적 활동의 개발 및 육체적, 정신적 요구의 만족을 위한 조건을 만듭니다. .
노동 활동 과정에서 근로자의 생산 행동 모델은 한 리더 또는 전체 조직 환경에 대한 외부 요인의 영향뿐만 아니라 많은 내부 인간 동기의 영향을 고려해야합니다. 업무 활동에 참여하는 모든 조직의 각 직원은 업무의 전반적인 목표와 결과보다는 개인적인 필요에 관심이 있습니다.
시장 관계의 조건에 있는 모든 노동자는 주로 자신의 많은 개인적 목표와 목표, 비용 및 결과에 관심이 있습니다. 구체적으로 어떤 조건에서 무엇을 해야 하는지, 어떤 육체적 정신적 노력이 필요한지, 어떤 자유를 희생해야 하는지 공동의 명분의 이름으로, 사람들과 그가 어떻게 상호 작용해야 하는지, 그의 작업이 어떻게 평가되고 보상을 받을 것인지, 작업이나 서비스를 수행하는 데 대해 개인적으로 얼마를 받을 수 있는지 등. 자신에 대한 사람의 만족도, 조직과의 상호 작용뿐만 아니라 개인 태도의 동기, 조직 활동의 전체 생산 및 재정적 결과에 대한 노동 기여도는 이것 및 기타 여러 요인에 달려 있습니다. . 국내 기업에서 인간 활동의 개인적 동기와 사회적 동기를 결합하는 것은 인사 관리와 일반적으로 전체 생산 관리의 가장 중요한 작업 중 하나입니다.
동기 부여가 추구하는 목표에 따라 외적 동기와 내적 동기의 두 가지 유형으로 명명할 수 있습니다. 외부 동기는 일종의 행정적 영향 또는 관리 과정입니다. 관리자는 수행자에게 작업을 위임하고 수행합니다. 이러한 유형의 동기를 통해 관리자는 특정 직원이 업무를 효율적이고 정시에 수행하도록 유도할 수 있는 동기가 무엇인지 알아야 합니다. 정상 급여나 보너스, 단순한 칭찬 또는 기타 도덕적 격려가 될 수 있습니다. 내부 동기 부여는 더 복잡한 과정이며 사람의 특정 동기 부여 구조 형성을 포함합니다. 이 경우 직원의 성격의 바람직한 자질을 향상시키고 업무의 단조로움을 줄이는 등 부정적인 요소를 약화시키는 심리적 인 방법을 찾아야합니다. 이러한 유형의 동기 부여에는 관리자의 훨씬 더 많은 노력, 지식 및 능력이 필요합니다.
생산 활동에서 두 가지 유형의 동기는 밀접하게 상호 작용합니다. 내재적 동기는 주로 작업 자체의 내용이나 의미에 의해 결정됩니다. 이 작업이 직원에게 관심이 있고 자신의 타고난 능력과 성향을 깨닫게 해준다면 이것은 그 자체로 적극적인 노동 활동의 가장 강력한 동기입니다. 이와 함께 필수적인 내적 동기사람의 특정 자질 개발을위한 작업의 중요성과 전문 근로자 그룹 등에 대한 이러한 유형의 활동의 유용성이있을 수 있습니다.
기업의 직원 동기 부여는 설명, 교육, 개인적인 예, 직원에 대한 보상 및 처벌 시스템 등 다양한 방법으로 수행됩니다. 별도의 방법동기는 일반적으로 동기 부여(작업 활동의 모든 단계에서 사람에게 적용될 수 있음)라고 합니다. 같은 동기라도 적용 시기에 따라 영향력의 정도가 달라질 수 있다. 동기 부여의 영향 다른 카테고리직원도 불평등할 수 있습니다. 어떤 사람들은 어떤 방법으로 더 잘 봉사하고 다른 사람들은 다른 방법으로 서비스를 받습니다. 가장 큰 영향모든 범주의 직원에게 물질적 인센티브 또는 인센티브가 제공됩니다.
기업의 인센티브는 효과적인 동기 부여 또는 직원 이익의 주요 전달자로서 중요한 역할을 수행합니다. 직원의 정신적 또는 육체적 노력 증가에 대한 보상으로 직원에게 제공할 수 있는 개별 개체, 다른 사람의 행동 및 기타 많은 가치가 인센티브로 작용할 수 있습니다. 모든 자극이 같은 방식으로 반응하는 것은 아닙니다. 조직 및 생산 관리의 여러 단계에서 인센티브를 사용하는 프로세스도 달라야 합니다. 인센티브는 생산 단위에서 가장 널리 보급되었습니다. 즉, 상품 제조 및 시장 배송에 종사하는 단위입니다. 직원의 동기 부여와 자극은 직원들 사이에서 책임, 근면, 근면, 인내, 성실 등과 같은 중요한 업무 특성의 개발에 중요한 영향을 미칩니다. 5, p. 322
직원의 노동 활동 과정에서 생산 및 사회 및 노동 활동의 주요 결과는 제품, 상품 및 서비스의 양, 구성 및 품질, 작업 조건, 근로자의 작업 안전 및 건강 (이환율), 태도로 표현할 수 있습니다. 근로, 임금 수준, 결근 및 근로 시간 손실, 갈등, 불만, 파업 및 기타 많은 재정, 경제 및 사회 노동 요인 및 지표. 기업, 조직 또는 기타 시스템이 모든 직원 또는 노동 조합의 구성원에게 이러한 결과의 예상 수준을 제공하는 경우, 그들은 자신의 노력 수준 및 전반적인 수준에서 이 시스템에 개인적 및 그룹 전문적 기여를 하려는 동기가 있습니다. 주어진 노동, 동기 부여 또는 시장 관계 하에서 수용 가능하거나 가능하다고 생각하는 노동 결과. 조직 또는 그 하위 부서가 주어진 임금에서 직원의 기능과 의무를 동기적으로 결정하는 정도는 시스템 목표에 대한 그의 인식과 필요하거나 가능한 결과를 제공하려는 욕구에 달려 있습니다. 7, p. 402.
따라서 동기 부여의 이론과 실천은 국내 기업의 노동 및 생산 조직 개선에 기여할 수 있습니다. 동기 부여는 결과 기반 관리를 위한 견고한 토대 역할을 합니다. 러시아 경제에서 결과 중심 경영으로의 전환은 모든 직원의 노동 생산성을 높이는 대규모 프로세스를 의미합니다. 수세기 동안 변하지 않은 근본적인 경제적 진실은 각 직원의 높은 개인적 기여가 모든 조직의 성공적인 운영에 중요한 역할을 한다는 것입니다. 위의 내용은 직원의 노동 활동 동기 부여를 의미합니다. 현대 생산봉사하다 경제적 기초모든 범주의 직원의 높은 노동 효율성 8.
돈은 조직이 직원에게 보상할 수 있는 가장 확실한 방법입니다. 효과적인 행동에 동기를 부여하는 데 필요한 자금의 양에 대한 상충되는 추정은 인간 관계 이론의 시작으로 거슬러 올라갑니다. 이 이론의 지지자들은 사람들의 사회적 요구가 가장 중요하다고 주장하는 반면, 과학적 관리 이론의 지지자들은 물질적, 경제적 본성의 보상이 필연적으로 증가된 동기 부여로 이어진다고 주장합니다 9, p. 223.
비효율적인 보상 시스템은 직원들 사이에 불만족을 야기할 수 있으며(보상 결정 및 분배의 규모와 방법 모두에서), 항상 노동 생산성 저하, 품질 저하 및 규율 위반을 수반합니다. 보상에 불만이 있는 직원은 조직의 리더와 노골적으로 갈등을 일으키거나, 업무를 중단하거나, 파업을 하거나, 퇴사할 수 있습니다.
보상 시스템, 기업의 임금 조직에 따라 임금 액수와 직원에 대한 직접 평가(후자는 궁극적으로 수입 액수로도 표시됨)가 동기 부여 자극제로 작용할 수 있습니다. 그러나 후속 소득 금액 결정과 함께 직원 평가(직원의 장점)는 간접 평가(순서: 임금 - 직원의 장점)보다 근로자에게 더 바람직합니다. 따라서 성과평가를 통한 임금조직은 무등급 지급보다 더 큰 동기부여 역할을 한다. 이론적으로 민간 기업 시스템에서는 무엇을, 어떻게 하고 얼마를 받는지 명확한 관계가 있어야 합니다. 급여와 성과는 연결되어야 한다 11.
직원의 동기는 결국 공통 시스템거의 무제한의 다양성을 제공 할 수있는이 조직의 보수는 노동 강화 시스템에 "연결"됩니다. 동시에 직원을 "끄는"조직에서 수많은 이벤트가 발생할 수 있습니다. 조직의 활동이 생산성을 높이려면 "연결" 이벤트의 영향 정도가 "연결 해제" 이벤트보다 훨씬 강력해야 합니다.
조직에서 사용할 수 있는 가장 강력한 "연결" 도구 중 하나는 급여 및 인센티브 프로그램입니다. 사람들과 함께 일해 본 사람이라면 누구나 특정 사람의 동기에 영향을 미치는 요인과 방법이 거의 무제한이라는 것을 알고 있습니다. 더욱이 오늘은 특정인이 집중적으로 일하도록 동기를 부여하는 요소, 내일은 동일인의 "꺼짐"에 기여할 수 있습니다. 동기 부여 메커니즘이 어떻게 작동하는지, 동기 부여 요소가 어느 정도의 강도를 가져야 하며 언제 작동하는지, 작동하는 이유는 말할 것도 없습니다. 알려진 것은 근로자가 금전적 보상과 일련의 보상 및 인센티브 조치를 위해 일한다는 것입니다. 현금 보상 및 기타 보상 구성 요소 제공 필요한 조건생존, 직원의 발전, 현재의 여가 활동, 미래에 대한 자신감, 미래의 발전 및 높은 삶의 질.
물론 이러한 보상 구성 요소가 근로자의 모든 요구를 충족시킬 수는 없습니다. 동시에 조직은 직원들에게 말 그대로 수백 가지의 다른 보상을 제공하는데, 이는 때때로 급여 및 인센티브 프로그램을 크게 향상 및 보완할 수 있으며 종종 이 프로그램의 능력을 넘어서는 요구를 충족시킬 수 있습니다 12.
어느 정도 조직의 보상 조치 요약 프로그램은 조직이 이 사람에게 위임된 작업의 중요성과 그가 달성한 결과를 평가하는 방법을 특성화할 수 있습니다. 이와 관련하여 모든 유형의 활동의 가치와 이 위치에서 일하는 사람의 가치는 완전히 다른 두 가지임을 기억해야 합니다.
임금이 관리 전략의 목표를 달성하기 위해서는 직원 간의 공동체 의식 개발, 파트너십 정신에 대한 육성, 개인과 공익의 합리적인 조합, 동기 부여 메커니즘의 변화가 필요합니다. 심리적으로 그리고 경제적으로 임금은 직원이 기업, 회사의 요구 사항과 최종 결과에 대한 자신의 기여도, 결과적으로 임금 규모 간의 관계에 대한 명확한 이해를 목표로 해야 합니다. 불행하게도, 현대의 임금 조직에서는 경제적 지향이 우세하다 13, p. 78.
각 특정 기업에서는 제조된 제품의 특성, 특정 기술 프로세스의 가용성, 생산 및 노동 조직 수준, 하나 또는 다른 형태의 임금이 사용됩니다. 예를 들어, 성과급은 성과급 또는 성과급만 사용하는 경우 비효율적일 수 있지만 성과급 시스템을 사용하는 경우 효율성이 증가합니다.
관세 및 급여에 따른 보수 조건에서 평준화를 없애고 개별 근로자와 전체 팀의 이익 사이의 모순을 극복하는 것은 상당히 어렵습니다. 조직을 개선하고 노동을 자극하기 위한 가능한 옵션으로 우리는 시장 경제 조건으로 전환하는 많은 기업에서 적용되는 관세 없는 임금 시스템을 고려합니다. 이 시스템에 따르면 이사에서 근로자까지 기업의 모든 직원의 급여는 임금 기금 (급여) 또는 전체 기업 또는 별도의 단위에서 직원의 몫입니다. 이러한 조건에서 각 직원의 실제 임금 금액은 다음과 같은 여러 요인에 따라 달라집니다.
시장 경제에서 작업의 중요한 지표는 제품 및 서비스 판매량입니다. 따라서 판매량이 많을수록 기업은 더 효율적으로 일하고 판매량에 따라 임금을 조정할 수 있습니다. 이것은 기업의 두 범주의 직원이 생산량 15와 그다지 밀접하게 관련되지 않기 때문에 관리 직원 및 지원 직원에게 특히 효과적입니다.
현재의 급여 시스템은 여러 가지 단점이 있습니다. 주요 단점은 임금이 노동의 최종 결과와 관련이 없으며 종종 전혀 그렇지 않다는 것입니다. 노동의 결과는 집합적이며 지불은 개별적입니다. 이러한 단점을 극복하기 위해서는 결과를 개별화하거나 임금체계를 집단화하는 두 가지 중 하나가 이루어져야 합니다.
결과를 집합적 성격과 분리하는 것이 원칙적으로 불가능하기 때문에 첫 번째 경로는 제외됩니다. 예를 들어, 집단적 이익을 많은 사적 이익으로 분할하려는 기업은 안정성을 상실하고 현재 특정 형태의 결사체를 구축하고 있습니다. 기업 간부들 사이에서는 이러한 전망이 집단적 노동장려제도와 연결되어 있다는 인식이 강화되고 있다.
동기 부여 재료 인센티브 직원
조직 행동의 대상은 관리자, 전문가, 지원 서비스 직원으로 대표되는 조직의 직원입니다.
차례로 조직의 직원은 조직의 목표 달성이 달려 있기 때문에 주요 자본입니다. 직원들이 조직의 목표를 달성하기 위해 노력하기 위해서는 조직이 그렇게 하도록 동기를 부여해야 합니다. 이 경우 동기 부여는 개인 목표 및 (또는) 조직의 목표를 달성하기 위해 자신이나 다른 사람들이 행동하도록 격려하는 과정을 나타냅니다.
동기 부여를 수행할 수 있는 수단 중 하나는 자극입니다. 자극은 사람들에게 동기를 부여하기 위해 다양한 인센티브를 사용하는 과정이며, 여기서 인센티브는 특정 동기가 행동하게 하는 영향력의 지렛대 역할을 합니다.
경영 관행에서 가장 일반적인 형태의 인센티브 중 하나는 물질적 인센티브입니다. 이러한 형태의 자극의 역할은 매우 큽니다.
직원에 대한 물질적 인센티브의 본질은 다음과 같습니다.
이것은 직원의 높은 노동 지표의 자극입니다.
이것은 조직의 번영을 목표로 한 직원의 특정 노동 행동 라인을 형성하는 것입니다.
이것은 직원이 할당 된 임무를 수행하는 과정에서 신체적, 정신적 잠재력을 최대한 활용하는 동기입니다.
따라서 인센티브는 직원이 효과적이고 효율적으로 일하도록 동기를 부여하는 것을 목표로하며, 이는 생산 프로세스, 보수를 구성하는 고용주(기업가)의 비용을 충당할 뿐만 아니라 특정 이익을 얻을 수 있도록 합니다. 받은 이익은 고용주(기업가)의 주머니에 들어갈 뿐만 아니라 연방 및 지방 예산에 세금을 납부하여 생산을 확장하는 데 사용됩니다. 따라서 직원의 업무를 자극하는 것은 특정 기업 및 조직의 사적인 문제가 아니라 국가의 경제 발전, 국가 경제의 번영에 중요한 역할을합니다.
물질적 인센티브는 필요라는 주제를 감안할 때 두 가지 주요 유형이 있습니다.
재정적 인센티브는 현금을 인센티브로 사용합니다.
여기에는 관세 및 급여에 따른 지불, 상여금, 상여금 공제, 벌금 등이 포함됩니다. 필요한 대상은 돈입니다.
물질적 비금전적 인센티브는 어떤 이유로든 금전적으로 구매하기 어려운 물질적 재화(주택, 상품권, 기타 물질적 재화)를 통해 대상을 관리한다.
필요의 주제는 대상에 필수적인 물질적 재화의 집합입니다.
존재하다 다양한 형태재정적 인센티브 조직.
인센티브 조직의 형태는 성과 결과와 인센티브의 상호 관계 방식으로 이해됩니다. 이러한 형태는 다음과 같이 구분할 수 있습니다. 다양한 표지판. 특히:
성과와 인센티브 사이의 관계에 대한 관리 대상의 인식 정도에 따라 자극의 예측 및 강화 형태가 있습니다.
인센티브를 결정하는 활동의 결과를 고려하여: 집단 및 개인;
규범에서 활동 결과의 편차를 고려하여: 긍정적(규범의 달성 또는 초과만 평가됨) 및 부정적(표준과의 부정적인 편차가 평가됨);
결과와 인센티브 수령 사이의 시간 차이에 따라: 즉시(지연이 없을 때), 현재(인센티브가 결과보다 최대 1년 지연됨) 및 장래(인센티브가 1년 이내에 제공됨) 달성 결과);
인센티브 획득 조건의 특수성 정도와 성격에 따라 일반(결과 평가에 특이성이 없음), 참고(미리 결정된 결과 달성 시 인센티브 부여), 경쟁적(성과에 대해 인센티브 부여) 찍은 곳).
인센티브 형태의 분류에서 다른 원칙을 골라낼 수 있지만 나열된 원칙이 가장 실질적으로 중요합니다.
나열된 모든 형태의 자극 중에서 위의 첫 번째 형태인 선도 및 강화 형태에 중점을 두겠습니다. 사실 순수한 형태의 모든 형태는 사용되지 않고 복합적으로 사용됩니다. 그럼에도 불구하고 각 형식의 특정 기능을 구별할 수 있습니다. 선도형과 강화형의 차이는 인센티브와 성과 결과 간의 관계에 대한 통제 대상의 인식 정도입니다. 고급 형식의 장점은 빠른 자극 효과를 얻을 수 있는 능력, 공연자의 일회성 행동을 장려하는 높은 적응성입니다. 그것의 결점은 노동 평가를 측정하기 위한 상세한 시스템을 만들고 관리 대상에 허용되는 인센티브 기능을 개발할 필요가 있으며 이는 많은 유형의 활동에 대해 구현하는 것이 실질적으로 불가능하다는 것입니다. 또한이 형식을 사용하면 자극의 대상이 활동 및 결과에서 소외되어 결과적으로 노동 행동에 대한 도구적 동기가 형성되고 부채와 이익 간의 갈등이 유발됩니다 (예 : 조각 노동자는 생산을 위해 노력할 것입니다. 값비싼 부품만 사용하고 저렴한 부품은 무시 등), 속임수 18, p. 103.
인센티브 조직의 강화 형태는 다른 레버를 사용하지 않고는 빠른 자극 효과를 줄 수 없습니다. 자극 프로세스의 다중 순환 특성을 위해 설계되었으며 팀의 사회적 관계의 더 높은 성숙도, 통제 주체에 대한 신뢰, 팀의 목표와 목표, 전망 등에 대한 통제 대상에 대한 인식이 필요합니다.
이러한 형태의 격려는 인센티브를 위한 특별 규제 프레임워크의 개발을 필요로 하지 않으며, 모든 작업을 동등하게 만들고, 초점을 최종 결과, 최종 목표 달성으로 이동합니다. 결과를 형식적으로 표현하기 어려운 경우(예: 자비와 관련된 활동)에 효과적입니다.
인센티브를 강화하는 형태이다. 현대적인 조건경제적으로 정당화되는 경우 선도적인 형태의 인센티브도 사용할 수 있습니다.
사람은 높은 헌신으로 자극받을 필요가 있습니다. 도구 중 하나는 재정적 인센티브입니다.
여기에서 주요 이데올로기적 감각 형성 원칙은 정의의 아이디어입니다. 이는 근로자의 노동 자원에 심리적, 물질적 보상이 얼마나 제공되는지를 나타냅니다. 저것들. 작업 프로세스에 대한 직원의 심리적 태도에 필요한 전제 조건이 형성됩니다. 기분의 초기 기초는 다양한 보상 옵션입니다.
다양한 결제 방법과 다양한 모델직원의 노동 노력에 대한 보상:
선례에 따라 - 고용주와 고용주는 다른 회사의 동일한 직위에 대한 선례를 인수로 사용하여 서로 동의합니다.
업무량 면에서 높은 임금은 자격요건 증가, 회사의 물적 자산에 대한 책임, 직위를 결합할 때 책임이 이중화됨을 의미합니다. 따라서 인사 서비스는 실제 능력과 원하는 급여 금액을 모두 과대 평가하는 직위 지원자와 타협을 찾습니다.
효용 계수에 따르면 영업 관리자와 같은 특정 직책에 고용된 직원은 고객을 확대하기 시작하거나 특히 수익성이 높은 거래를 체결할 때 더 높은 평가를 받습니다. 그에 대한 보수, 일회성 및 보상금은 상당히 높으며 공정한 것으로 평가됩니다.
정보의 "가까움"에 따르면 - 지불은 직원이 영업 비밀이 그의 생명에 위험을 초래하는 "닫힌" 정보 영역에 있는 정도에 따라 결정됩니다. 개인의 안전을 위협하는 경우 그러한 위험에 대한 지불이 증가합니다.
특별한 이익 - 직원이 경쟁 회사 출신이고 자체 고객이나 상업적으로 가치 있는 정보가 있는 경우 지불액이 상당히 높을 수 있습니다.
이중 자격에 따르면 - 직원이 변호사와 회계사 또는 경제학자와 심리학자의 자격과 2 또는 3개 언어에 대한 지식을 갖춘 관리자의 자격으로 회사에 온 경우 지불이 3분의 1 이상 증가합니다.
보수의 형태(직접, 간접, 보상)도 다양할 수 있습니다.
현재 보수에는 조각, 시간 기반, 혼합의 세 가지 형태가 있습니다. 각 양식에는 특정 생산 조건 19, p에 따라 선택되는 여러 시스템이 포함됩니다. 95.
정해진 시간당 요율과 시간(생산) 규범에 따라 결정되는 정해진 요율로 생산된 생산량에 대해 조각 임금이 지급됩니다. 성과급 형태의 보수는 직접 성과급, 성과급, 성과급, 간접 성과급 등 여러 시스템으로 나뉩니다.
직접 피스워크 시스템에서 노동은 산출 단위당 비율로 지불됩니다. 단위 산출 또는 작업당 개별 성과급은 수행하는 작업의 범주에 따라 설정된 시간당 임금률에 산출 단위당 시간 규범을 곱하거나 시간당 임금을 산출 비율로 나누어 결정합니다. 예상 기간 동안의 제품.
성과급 시스템에서 근로자는 이전에 결정된 특정 양적 및 질적 작업 지표의 이행 및 초과 이행에 대해 직접 성과급에 따른 소득에 추가로 보너스를 지급받습니다. 일반적으로 보너스에 대한 두 개 또는 세 개의 주요 지표와 조건이 설정됩니다.
조각-점진적 보상 시스템은 규범 이행의 한도 내에서 직접 성과급으로 지불하고, 규범을 초과하여 일할 경우에는 인상된 요율로 지불합니다. 이 경우 지불 시스템은 하나, 둘 또는 그 이상의 단계가 될 수 있습니다.
간접단가임금제는 주로 정비 및 보조업무에 종사하는 근로자(자동차운전사, 조정사, 수리공 등)에게 적용된다. 그들의 수입 금액은 서비스를 제공하는 주요 노동자의 성과에 직접적으로 의존합니다. 간접단가는 근무하는 근로자의 생산율과 그 수를 고려하여 계산합니다.
조각 비율 시스템은 전체 작업 범위에 대한 지불을 제공합니다. 전체 작업의 비용은 작업의 개별 요소에 대한 현재 규범과 가격을 합산하여 결정됩니다.
시간임금은 근로자에게 할당된 범주의 세율로 실제로 근무한 시간에 대해 지급됩니다. 시간 임금은 단순 시간 임금, 시간 보너스 임금 및 정규화 된 작업 시간 임금으로 세분됩니다.
단순 시간제 임금제도는 근로시간(일)에 특정 범주 근로자의 시급(일)임금을 곱하여 근로자의 소득을 계산한다.
시간 기반 보너스 시스템에서 보너스 금액은 설정된 지표 및 보너스 조건의 초과 이행에 대한 관세율의 백분율로 설정됩니다. 보너스 조건으로 제품의 무결점 제조, 재료, 도구, 윤활유 등의 절감이 있을 수 있습니다.
급여 시스템은 주로 관리자, 전문가 및 직원에게 사용됩니다. 공식 급여는 급여의 절대 금액이며, 직위에 따라 결정됩니다.
혼합 임금 시스템은 시간과 일당 임금의 주요 이점을 종합하고 기업과 개인 근로자의 임금을 유연하게 연결합니다. 이러한 시스템에는 현재 관세가 포함되지 않습니다.
보수 형태에 대한 실증적 검토는 물질적 인센티브 시스템에 대한 기본 요구 사항을 기반으로 각 직원이 간단하고 이해할 수 있어야 하고 유연하며(각 긍정적인 작업 결과를 즉시 장려할 수 있음) 공정할 수 있음을 보여줍니다. 지불 규모와 시간에 따라 경제적으로나 심리적으로 정당화됨("더 자주 - 덜 자주" 또는 "더 자주 - 덜"), 직원의 인식 관점에서 수정, 개인 및 그룹 관심 증가", 개인 및 전체 결과일하다. 모든 사람은 인센티브 시스템의 "투명성"을 확인해야 합니다. 실수가 무엇을 초래할 수 있는지, 성공으로 이어질 수 있는지 등입니다.
물질적 인센티브 시스템을 만들 때 관리 이론에서 개발되고 시장 경제에 적용되는 원칙에서 진행해야 합니다.
복잡성;
일관성;
규제;
전문화;
안정;
의도적인 창의성.
이 원칙의 본질에 대해 생각해 봅시다.
첫 번째 원칙은 복잡성입니다. 복잡성은 가능한 모든 요소(조직적, 법적, 기술적, 물질적, 사회적, 도덕적, 사회학적)를 고려하여 포괄적인 접근이 필요함을 시사합니다.
조직 요소는 특정 작업 순서의 설정, 권한의 구분, 목표 및 목표의 공식화입니다. 이미 언급했듯이 생산 프로세스의 올바른 구성은 보다 효율적이고 고품질의 작업을 위한 토대를 마련합니다.
법적 요소는 조직 요소와 밀접하게 상호 작용하며, 이는 할당된 기능을 고려하여 노동 과정에서 직원의 권리와 의무를 준수하도록 보장합니다. 이것은 적절한 생산 조직과 공정한 인센티브를 위해 필요합니다.
기술적 요인은 현대적인 생산 수단 및 사무 장비를 갖춘 인력 제공을 의미합니다. 조직적 측면뿐만 아니라 이러한 측면은 기업 작업의 기본입니다.
물질적 요인은 임금, 상여금, 수당 등 물질적 인센티브의 구체적인 형태를 결정합니다. 그리고 그들의 크기.
사회적 요인은 다양한 사회적 혜택을 제공함으로써 직원의 관심을 높이는 것입니다. 사회 지원, 팀 관리에 직원의 참여.
도덕적 요인은 일련의 조치를 나타내며, 그 목적은 팀의 긍정적인 도덕적 분위기, 올바른 직원 선택 및 배치, 다양한 형태의 도덕적 격려를 보장하는 것입니다.
생리학적 요인에는 직원의 건강을 유지하고 효율성을 개선하기 위한 일련의 조치가 포함됩니다. 이러한 활동은 작업장 장비와 합리적인 작업 및 휴식 체제 확립에 대한 표준을 포함하는 위생 및 위생, 인체 공학 및 미적 요구 사항에 따라 수행됩니다.
이 모든 요소를 개별적으로 적용하지 말고 조합하여 적용해야 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 그러면 효율성과 작업 질이 크게 향상되는 것이 현실이 될 것입니다.
이미 그 이름에 있는 복잡성의 원칙은 한 명 또는 여러 명의 직원과 관련하여가 아니라 기업의 전체 팀과 관련하여 이러한 활동의 구현을 결정합니다. 이 접근 방식은 전체 기업 수준에서 훨씬 더 큰 영향을 미칩니다.
두 번째 원칙은 일관성입니다. 복잡성의 원칙이 모든 요소를 고려하여 인센티브 시스템의 생성을 포함하는 경우 일관성의 원칙은 요소 간의 모순을 식별하고 제거하고 서로 연결하는 것을 포함합니다. 이를 통해 요소의 상호 조정으로 인해 내부적으로 균형을 이루고 조직의 이익을 위해 효과적으로 작동할 수 있는 인센티브 시스템을 만들 수 있습니다.
일관성의 예는 품질 관리 및 직원 기여도 평가 결과에 따라 직원에 대한 물질적 인센티브 시스템이 될 수 있습니다. 즉, 작업의 품질과 효율성과 후속 보수 사이에 논리적 관계가 있습니다.
세 번째 원칙은 규제입니다. 규제에는 지침, 규칙, 규정 및 구현에 대한 통제의 형태로 특정 명령을 설정하는 것이 포함됩니다. 이와 관련하여 지침을 엄격하게 준수하고 구현을 제어해야 하는 직원의 활동 영역과 직원이 자유롭게 행동해야 하고 주도권을 행사할 수 있는 영역을 구별하는 것이 중요합니다. 인센티브 시스템을 만들 때 규제의 대상은 직원의 특정 의무, 그의 활동의 특정 결과, 인건비, 즉 각 직원은 자신의 의무에 포함된 내용과 결과가 무엇인지 완전히 이해해야 합니다. 그에게서 기대된다.
기업 직원이 수행하는 업무 내용에 대한 규정은 다음 작업 20을 해결해야 합니다.
직원에게 할당되어야 하는 작업 및 작업 결정
직원에게 할당된 작업을 수행하는 데 필요한 정보를 제공합니다.
합리성의 원칙에 따라 기업 부서 간의 업무 및 운영 분배;
각 직원의 자격 및 교육 수준에 따라 특정 직무 책임을 설정합니다.
노동 내용의 규제는 수행되는 작업의 효율성을 높이는 역할을 합니다.
따라서 인센티브 문제에 대한 규제는 기업의 인센티브 시스템을 합리화하는 매우 중요한 역할을 한다고 말할 수 있습니다.
네 번째 원칙은 전문화입니다. 전문화는 합리화 원칙에 따라 특정 기능 및 작업의 기업 및 개별 직원의 부서에 할당하는 것입니다. 전문화는 노동 생산성을 높이고 효율성을 높이며 작업의 질을 향상시키는 인센티브입니다.
다섯 번째 원칙은 안정성입니다. 안정성은 확립된 팀의 존재, 직원 이직률의 부재, 팀이 직면한 특정 작업 및 기능의 존재 및 수행 순서를 의미합니다. 기업의 업무에서 발생하는 모든 변경은 기업 또는 직원의 특정 부서 기능의 정상적인 수행을 방해하지 않고 일어나야 합니다. 그래야만 수행되는 작업의 효율성과 품질이 저하되지 않습니다.
여섯 번째 원칙은 의도적 창의성입니다. 여기서 기업의 물질적 인센티브 시스템이 직원의 창의적인 접근 방식을 나타내는 데 기여해야한다고 말할 필요가 있습니다. 여기에는 새롭고 더 발전된 제품의 생성, 사용된 장비 또는 재료 유형의 생산 기술 및 설계, 생산 조직 및 관리 분야에서 새롭고 더 효율적인 솔루션에 대한 검색이 포함됩니다.
기업에서 인센티브 시스템을 만들 때 시스템 유연성 원칙을 준수해야 합니다. 유연한 인센티브 시스템을 통해 기업가는 한편으로 직원에게 자신의 경험과 전문 지식에 따라 임금을 받을 수 있는 일정한 보장을 제공하고 다른 한편으로는 직원의 보수를 개인의 업무 성과에 따라 결정하도록 할 수 있습니다. 기업 전체의 결과에..
유연한 인센티브 시스템은 현재 선진국과 함께 외국에서 널리 사용됩니다. 더욱이, 보수의 유연성은 임금에 대한 추가 개인 보충의 형태뿐만 아니라 나타납니다. 유연한 지불의 범위는 상당히 넓습니다. 여기에는 근속 기간, 경력, 교육 수준 등에 대한 개인 수당과 주로 근로자를 위해 설계된 집단 상여금 시스템, 전문가 및 관리자를 위해 설계된 이익 공유 시스템 21이 포함됩니다.
조직의 직원에게 동기를 부여하는 본질, 목표 및 목표. 자극의 내용과 과정 이론. 분석 외국 경험조직 직원의 동기 부여. 조직에서 근로자의 동기를 향상시키는 주요 방법.
학기 논문, 2014년 12월 13일 추가됨
노동에 대한 물질적 인센티브의 본질과 중요성. OOO "Istochnik"에서 노동에 대한 물질적 인센티브를 개선하는 방법. 인사 관리의 주요 작업으로 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 오리엔테이션. 급여 형태.
학기 논문, 2014년 5월 20일 추가됨
기업의 인사 관리 조직의 이론적 토대. 노동 자극의 개념과 기본 방법. 직원을 위한 물질적 인센티브 방법인 LLC "Raznosort"의 사례에 대한 기업의 인사 인센티브 시스템 연구.
학기 논문, 2010년 7월 7일 추가됨
기업 직원의 동기 부여 시스템, 무역 인력을 자극하는 방법. 동기 부여 과정의 계획. 직원의 동기 부여 활동을 증가시키는 주요 접근 방식. 동기를 부여하고 자극적인 근무 환경을 조성하기 위한 시스템.
학기 논문, 2013년 10월 24일 추가됨
물질적 인센티브 시스템의 본질과 원칙, 보수의 기능 및 원칙. 기업의 조직 및 경제적 특성. 곡물 생산의 현재 상태. 육우 사육의 노동 조직 및 지불.
2011년 5월 7일에 추가된 논문
직원의 동기 부여 및 자극의 역할, 중요성 및 방법. 기업에서 매우 생산적인 노동을 자극하는 문제. 직원을 자극하는 요인으로 비즈니스 경력 관리 시스템의 개발. 새로운 형태의 보수 적용.
2013년 12월 16일에 추가된 논문
직원 보수 촉진의 본질과 중요성에 대한 고려. 임금 시스템의 주요 형태 연구; 이 분야의 외국 경험에 대한 설명. 기업 OJSC "Kirov의 이름을 딴 Pavlovsky 공장"의 노동 자극 시스템 분석.
학기 논문, 2014년 11월 24일 추가됨
직원 동기의 한 형태로 노동 시장과 그 주제. 기업 LLC "Stroymekhanizatsiya" 직원의 노동 자극 및 동기 부여 시스템 분석. 생산적인 작업을 위한 조건 만들기: 노동 자극 및 동기 부여 과정의 조직.
2008년 5월 15일 추가된 논문
노동 동기 부여의 본질, 물질 및 비 물질 자극의 특징. 기업 "Goszemkadastrsemka"의 인적 잠재력의 특성. 기업의 동기 부여 및 인센티브 시스템 분석. 이 영역을 최적화하기 위한 지침입니다.
논문, 2014년 3월 4일 추가됨
노동 자극 시스템에서 동기 부여의 장소. 부드럽고 단단한 자극. G. Murray에 따른 필요 분류. 동기 부여 과정의 계획. 동기 부여 이론: 내용; 절차적. 노동 인센티브 시스템의 분석 방법.
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비판은 읽기 쉽게 접근해야 하며, 결점과 누락을 제거하기 위한 인간의 행동을 자극해야 합니다. 이것은 완전한 객관성의 조건하에서만 가능하다.
상당한 부분 효과적인 관리직원을 칭찬하는 능력입니다. 정당한 비판의 부족은 실패가 고쳐진 것처럼 보이고 직원이 자신의 실수를 고칠 기회를 얻지 못하고 종종 그렇게 할 필요가 있는지조차 알지 못한다는 사실로 이어집니다.
목표 설정 또는 목표 관리는 달성을 향한 방향의 형성을 통해 올바르게 설정된 목표가 직원에게 동기를 부여하는 도구로 작용한다고 가정합니다. 목표 관리의 주요 아이디어는 리더가 직원에게 작업을 설정하고 함께 논의하는 것입니다. 이러한 프로세스는 경영진이 그에게 기대하는 바를 이해하기 때문에 직원의 성장을 자극합니다.
근로 조건 개선은 오늘날 가장 시급한 문제입니다. 필요로 작용할 뿐만 아니라 일정한 수익을 내는 작업을 장려하는 동기로 작용하는 근로 조건은 특정 노동 생산성과 효율성의 요인이자 결과일 수 있습니다.
생산 과정에서 인체 공학은 편안함뿐만 아니라 안전과도 연결됩니다. 작업장에 편의와 안전을 위한 장치를 갖추면 생산성을 높이고 직무 불만족을 줄이며 직원들이 제기하는 불만을 원활하게 처리할 수 있습니다. 이것은 또한 사람들의 건강과 안전에 대한 경영진의 관심을 나타내며, 이는 또한 중요한 사기 증진입니다.
유리한 위생적이고 위생적인 근로 조건의 조성은 근로자의 근로 문화에 직접적인 영향을 미칩니다. 작업의 5가지 원칙을 준수하는 것은 노동 도덕의 요소 중 하나입니다. 작업장에서 불필요한 항목을 제거합니다. 필요한 품목을 올바르게 배열하고 보관하십시오. 직장에서 지속적으로 청결과 질서를 유지하십시오. 끊임없는 준비일을 위한 직장; 규율을 배우고 나열된 원칙을 준수하십시오.
어떤 유형의 작업은 지속적인 접촉이 필요한 반면 다른 작업은 완전한 집중과 침묵이 필요합니다. 그러나 모든 사람은 최소한 짧은 고독이 필요합니다. 좀 더 편안한 작업 환경을 만드는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 탄력적 근무 시간을 도입하여 일부 직원은 일찍 퇴근하고 다른 직원은 늦게 시작하고 끝내도록 할 수 있습니다. 특별한 집중이 필요한 작업을 수행하는 직원에게 사무실을 할당합니다. 마감 시간이 촉박한 경우 재택 근무를 허용하는 것이 허용됩니다.
몇 년마다 휴가를 주는 것도 인센티브입니다. 이러한 휴가를 통해 우수한 직원은 특수 문헌 등을 읽음으로써 기술을 향상하거나 단순히 휴식을 취하고 업무에 대한 새로운 아이디어를 찾을 수 있습니다.
오늘날 가장 인기 있는 동기 부여 전략 중 하나는 팀 빌딩입니다. 승진은 좋은 보상이다 성공적인 작업이에 수반되는 급여, 직급, 권한의 변화를 고려하지만 강력한 인센티브로서의 승진을 잘 고려해야 합니다.
물질적 인센티브와 비물질적 인센티브 사이에는 변증법적 관계가 있음을 주목하십시오.
따라서 두 번째 장에서 다음과 같은 결론을 도출해야 한다.
효과적인 노동 행동을 동기를 부여하는 방법은 다음과 같습니다. 물질적 인센티브; 조직 방법; 도덕적, 심리적. 동기 부여를 보다 효과적으로 관리하려면 기업 관리에서 세 가지 방법 그룹을 모두 사용해야 합니다.
인센티브는 행동에 대한 외부 동기이며, 그 이유는 관심(물질적, 도덕적, 개인 또는 그룹)이며, 더 자주 물질적 보상입니다. 사람들에게 동기를 부여하기 위해 서로 다른 인센티브를 사용하는 과정을 인센티브라고 하며, 이는 직원의 이익을 위한 효과적인 동기 또는 주요 전달자로서 중요한 역할을 하며 동기와 근본적으로 다르기 때문입니다. 자극은 동기 부여가 수행될 수 있는 수단 중 하나이며 조직의 관계 발전 수준이 높을수록 인센티브가 사람들을 관리하는 수단으로 덜 자주 사용됩니다. 노동 행동에 영향을 미치는 방법으로서의 자극은 동기를 통해 매개됩니다. 자극을 받으면 노동에 대한 보상의 형태로 노동에 대한 인센티브가 발생합니다. 물질적 인센티브와 비물질적 인센티브는 서로를 보완하고 풍요롭게 합니다.
기업 Stroitel LLC의 일반적인 특성
Stroitel LLC는 주소: St. Petersburg, st. Ivanovskaya, 21. 회사는 2001년에 설립되었습니다.
회사 활동의 목적은 상품 및 서비스 시장을 확장하고 이윤을 창출하는 것입니다.
회사는 다음 활동을 수행합니다. 법률 및 금융(컨설팅) 서비스; 복잡한 물체의 재구성; 소비재 및 산업용 제품의 생산 및 판매.
2002 년에는 2001 년과 비교하여 2,502 천 루블의 판매 수익이 증가했습니다. 또는 36.5%.
2002 년 이익은 14,000 루블 만 증가하여 2002 년에 2.3 % 감소하고 6.9 %에 달하는 제품의 수익성 지수 감소에 영향을 미쳤습니다.
2002 년에는 2001 년에 비해 판매량이 1.34 배 증가했지만 Stroitel LLC의 건설 활동으로 인해 판매 수익성이 감소했으며 2001 년에 331,000 루블에 달하는 이익 및 수익성 지표가 감소했습니다. , 각각. 5.6%, 2002년 182,000 루블. 그리고 2.3%는 회사 활동의 컨설팅 방향이 매우 역동적으로 발전하고 있으며 2001년에 비해 2002년 판매 수익이 51.6%, 2002년 매출 수익률이 31.3% 증가했습니다.
Stroitel LLC의 경영진은 직원의 업무를 자극하기 위해 경제적, 사회적 및 행정적 동기 부여 방법을 사용합니다.
기업에서 매우 중요한 경제적 동기 부여 방법은 시간 보너스 및 성과급 임금 시스템에 따라 발생하는 임금입니다. 직접 개별 조각 임금 시스템의 사용은 근로자의 소득 금액이 일정 기간 동안 그가 생산한 산출량에 의해 결정된다고 가정합니다. 노동자의 전체 산출물은 하나의 고정된 요율로 지급됩니다. 이러한 관점에서 노동자의 임금은 그의 생산량에 정비례하여 증가한다. 관리자, 전문가 및 직원의 경우 공식 급여 시스템이 사용됩니다. 공식 급여 - 보유 직책에 따라 설정된 급여의 절대 금액. 급여 외에 기업의 성과와 관련하여 상여금을 지급합니다(상여금 규모는 공식 급여의 40%를 초과하지 않음). 직원은 근속 기간에 대해 일회성 보수를 받으며, 이는 1년 동안 이 기업에서 근무한 근로자, 관리자 및 직원에게 지급됩니다. 또한 직원에게는 추가 수당 및 수당이 지급됩니다. 관세율의 20%에 해당하는 감독에 대한 추가 요금; 우수성에 대한 추가 요금. 또한 기업의 직원은 장례식 및 어려운 물질적 조건과 관련하여 물질적 지원을받습니다.
연구와 업무에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.
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건설 인력에게 동기를 부여하는 효과적인 메커니즘 개발
소개
리더는 동기 부여 측면이 현대 경영에서 점점 더 중요해지고 있다는 사실을 항상 알고 있었습니다. 인력의 동기 부여는 자원의 최적 사용, 기존 인적 자원의 동원을 보장하는 주요 수단입니다. 동기 부여 프로세스의 주요 목표는 사용 가능한 노동 자원을 최대한 활용하여 기업의 전반적인 성과와 수익성을 향상시키는 것입니다.
시장으로의 전환에서 인사 관리의 특징은 직원의 성격의 증가하는 역할입니다. 따라서 동기 부여 시스템이 의존할 수 있는 동기와 필요의 비율이 변경됩니다. 직원들에게 동기를 부여하기 위해 오늘날 기업은 재정적 방법과 비 재정적 방법을 모두 사용합니다. 한편, 개별 측면의 관계에 대한 특정 그림 동기 부여 영역오늘날의 직원들과 대부분의 효과적인 방법경영 이론도 인사 관리의 실천도 그들을 관리할 수 없습니다.
관련성 고려 중인 문제의 원인은 사회적 지향적 시장으로의 전환이 노동 동기를 부여하기 위한 적절한 메커니즘을 만들 필요가 있음을 의미한다는 사실에 기인합니다. 이것이 없으면 실제 소득 증가와 인구 생활 수준의 기초 인 생산 효율성을 높이기위한 객관적인 전제 조건을 실제로 고려하는 것은 불가능합니다. 동시에 모든 개혁 실행의 최종 지점은 노동력이 생산 수단과 직접 연결되어 노동 활동 과정이 수행되는 조직입니다. 진행중인 개혁의 맥락에서 동기 부여 메커니즘의 결정적인 역할에 대한 인식은 직원의 회사 내 동기 부여라는 주제에 대한 저자의 호소를 특히 적절하게 만듭니다.
문제 직원의 동기 부여는 오늘날 과학 및 저널리즘 문헌에서 널리 고려됩니다. 그러나 고전적인 동기 부여 이론을 현재에 적용하려는 시도는 대부분 체계화되지 않아 실제로 동기 부여의 기술과 방법을 사용하기 어렵습니다. 인사 동기 시스템의 실제 조직의 복잡성은 또한 고용 된 근로자의 동기 특성에 대한 열악한 연구에 의해 결정됩니다. 개별 산업경제 및 생산 유형. 이 주제에 대한 많은 작품이 출판되었지만. 오늘날 노동 활동의 동기 부여 영역 개발의 특징과 경향에 대한 지속적인 사회 학적 연구를 통해 직원의 인센티브 및 동기 구조를 연구하는 데 약간의 도움이 될 수 있습니다.
인적 자원 관리에는 많은 구성 요소가 포함됩니다. 그 중에는 인사 정책, 팀의 관계, 관리의 사회 심리적 측면이 있습니다. 핵심 위치는 생산성을 높이는 방법, 창의적 이니셔티브를 높이는 방법, 직원을 자극하고 동기를 부여하는 방법에 대한 정의로 채워져 있습니다.
심리학자, 경제학자, 사회학자가 동기의 문제를 다루며 이 문제의 다양한 측면에 관심을 집중하기 때문에 노동 동기 개념의 본질에 대해 서로 다른 의견이 있습니다.
동기 부여 (라틴어 moveo의 그리스어 모티프에서 - 나는 이동)는 목표를 달성하기 위해 행동하는 경제적 실체의 외부 또는 내부 동기, 그러한 활동에 대한 관심의 존재 및 개시 방식, 동기 부여입니다.
첫 번째 단계와 추진력노동 동기 부여 과정 - 필요 형성. 필요는 인간 활동의 원천입니다. 그들은 매우 다양할 수 있습니다. 음식에 대한 필요성; 물질적 보상; 사회적 지위, 장소, 사회에서의 역할이 있습니다. 자신의 능력을 실현할 필요성; 보안의 필요성; 지식의 필요성; 수행한 작업에 대한 승인과 인정을 받을 필요성; 일 등의 필요성.
필요는 사람만큼이나 다양합니다. 사람에게 필요한 것은 발달 수준에 달려 있습니다. 욕구는 진화하는 경향이 있습니다.
욕구의 실현 형태는 이자, 즉 욕구를 표현할 수 있는 구체적인 형태(돈, 직위, 승인, 새로운 지위 등)이다. 동기 부여 과정의이 단계는 욕구 충족 과정에 대한 심리적 설명 단계와 일치합니다. 이자는 물질적(임금, 상여금, 요양원 상품권 등의 형태) 또는 도덕적(감사의 형태로)일 수 있습니다. 워크북, 명예 롤에 사진, 구두 감사). 관심은 물질적 속성과 도덕적 속성을 결합할 수 있습니다.
동기 부여 과정의 다음으로 가장 복잡하고 중요한 단계는 모든 활동에 대한 동기를 형성하는 것입니다. 관심 그 자체는 그것을 실현할 방법이 없다면 사람을 일하게 할 수 있는 힘이 될 수 없습니다. 동기 부여 과정에서 중요하고 때로는 핵심적인 역할은 인센티브입니다. 외국어 사전은 이 개념을 다음과 같이 해석합니다.
« 자극제(위도 자극) - 행동 동기, 동기 부여 이유. 따라서 자극은 직원에 의존하지 않는 모든 활동에 대한 외부 인센티브입니다. 관리자의 임무는 인센티브가 동기, 즉 동기의 출현으로 향하도록 그러한 근무 조건을 만드는 것입니다. 내부, 주관적으로 중요하고 노동 활동 인센티브 주제의 요구를 충족합니다.
1.2 이론모범을 통한 동기 부여매슬로우의 욕구위계
Maslow의 잘 알려져 있고 수용된 욕구 계층 구조 개념은 다음과 같은 기본 아이디어와 전제를 포함합니다.
사람들은 끊임없이 어떤 종류의 필요를 느끼고 있습니다.
사람들은 개별 그룹으로 결합될 수 있는 특정 세트의 강력하게 표현된 요구를 경험합니다.
필요 그룹은 서로에 대해 계층적 배열로 되어 있습니다.
욕구가 충족되지 않으면 사람을 행동으로 유도합니다. 충족된 욕구는 사람들에게 동기를 부여하지 않습니다.
하나의 욕구가 충족되면 충족되지 않은 다른 욕구가 그 자리를 대신합니다.
일반적으로 사람은 서로 복잡한 상호 작용을 하는 여러 가지 요구 사항을 동시에 느낍니다.
Maslow는 욕구를 다섯 가지 주요 범주로 나눌 수 있다고 믿었습니다.
생리적 필요;
미래에 대한 보안 및 자신감에 대한 요구;
사회적 요구;
존경 필요;
자기 표현의 필요성.
Maslow의 이론에 따르면 이러한 모든 요구 사항은 그림 4와 같이 엄격한 계층 구조로 정렬될 수 있습니다. 하나.
Maslow는 인간의 욕구가 성장하고 점차적으로 충족된다고 믿었습니다. 다시 말해서, 사람은 몇 가지 기본적인 필요를 없애고 나서야 더 높은 목표를 설정할 수 있습니다.
기본적인 욕구 중 가장 중요한 것은 사람의 육체적 존재를 보장하는 욕구, 즉 음식과 물, 따뜻함, 휴식 및 피난처에 대한 욕구입니다. 따라서 근로자는 노동을 통해 이러한 요구를 충족할 수 있어야 합니다. 다음으로 안전을 유지해야 하는 필요성(발생하는 것보다 충족하기가 훨씬 더 어렵습니다)에서 건강 관리(오늘날 근로자의 건강을 보장하는 것이 주요 책임 중 하나)에 이르기까지 안전과 보안에 대한 필요성이 뒤따릅니다. 고용주).
이에 따라 Maslow는 "사회적" 욕구, 즉 인간 생활 및 활동의 사회적 본성과 관련된 모든 것을 나열합니다. 직업적 환경은 사회적 영역이기도 합니다. 많은 사람들에게 개인적인 접촉의 대부분은 직장에서 이루어집니다. 여기에서 인간의 요구 계층의 다음 수준이 자랍니다. 인정의 필요성은 무엇보다도 전문 분야에서의 인정, 자신감, 자기 성취감 및 자신감 넘치는 관찰을 포함합니다. 미래 - 우리에게 본질적으로 내재된 잠재력을 훨씬 더 완전히 실현하여 지금보다 더 행복한 희망.
이 이론에 의해 확립된 인간 욕구의 위계적 구조는 동기의 과정을 이해하는 데 중요하다. 그녀는 동기 부여 인센티브가 설명된 욕구 계층에 해당할 때만 효과적이라고 주장합니다. 다시 말해, 자극이 지시되는 수준보다 낮은 수준에서 충족되지 않은 욕구가 있는 경우 자극은 효과가 없을 것입니다. 임금이 생활 필수품에 충분하지 않다면 사람들에게 자신의 일이 얼마나 명예롭고 책임감 있는 일인지 확신시키는 것은 이치에 맞지 않습니다.
A. Maslow는 이전의 욕구가 완전히 충족된 후에야 새로운 욕구가 생긴다는 오해에 대해 경고했습니다. 과학자는 동시에 정상적인 사람들의 요구가 부분적으로 충족되고 부분적으로 불포화되어 있다고 믿었습니다. 따라서 계층 구조에 대한 보다 정확한 설명은 해당 수준에서 요구 사항의 만족 정도를 결정하는 것입니다.
Maslow의 개념은 현대 경영의 이론과 실천의 발전에 큰 영향을 미쳤습니다.
2 . 동기 부여 방법
다양한 동기 부여 방법이 있습니다. 경제, 사회 심리학, 조직 및 행정의 세 가지 주요 요소가 있습니다.
2.1 경제적 동기 부여 방법
상금.임금 외에 반드시 현금 지불(보너스) 직원의 가치를 인정하는 성과 또는 특별 개인 보수에 기반합니다.
고용주는 설정할 권리가 있습니다 다른 종류보너스, 수당 및 인센티브 지급. 이 절차는 노동 단체의 의견을 고려해야 합니다(노동법 144조). 또한 고용주는 고용 계약에서 물질적 인센티브 시스템을 결정할 수 있습니다.
그러나 금전적 동기는 본질적으로 "불포화"이며 사람은 새롭고 더 높은 수준의 지불에 빠르게 익숙해집니다. 어제까지만 해도 높은 노동 수익률로 동기를 부여했던 그 수준의 급여가 곧 습관화되어 동기를 부여하는 힘을 잃습니다. 따라서 다른 동기 부여 방법을 사용하는 것이 중요합니다.
현재의.선물은 직원 동기 부여 시스템에서 특별한 위치를 차지합니다. 러시아 TNT Express의 인사 책임자인 Elena Zhulanova는 "직원들에게 고객에게 제공하는 것과 동일한 선물을 준다면 고객으로부터 감사를 받을 수 없을 것입니다."라고 말합니다. "아마도 청구되지 않은 잔액이 판매되고 있다는 느낌이 들 것입니다." 선물의 가치는 성과의 가치에 비례해야 하지만 일부 회사는 급여에 비례하여 가치 기준을 설정한다고 그녀는 말합니다. 그러나 비용에 초점을 맞추는 것이 항상 의미가 있는 것은 아닙니다. 최고의 선물- 이것은 사진 콜라주, 취미와 관련된 것 등 사람의 성격에주의를 끄는 것입니다.
사람들은 자신이 보살핌을 받고 있다고 느낄 필요가 있으며, 그러면 더 효율적으로 일하게 될 것입니다. Tatyana Kostyaeva는 "따라서 회사는 직원과 자녀를 위한 요양원 바우처, 치료를 위한 재정 지원과 같은 사회적 프로그램을 가져야 합니다."라고 믿습니다.
연공서열 및 상여금에 대한 보상.직원 이직을 부정적인 현상으로 말하는 것이 일반적입니다. 실제로 항상 그런 것은 아닙니다. 기업의 인사 정책은 정확하게 높은 이직률을 자극하고 최고를 유지하고 부실 근로자를 퇴출시키는 것입니다. 어떤 경우에는 이 접근 방식이 경제적으로 타당합니다.
그러나 기업이 직원을 계속 근무하는 데 관심이 있다면 보상 계획에서 적절한 메커니즘을 고려할 가치가 있습니다. 그것은 관하여연공서열에 대한 추가 지불 및 보너스에 대한 정보.
무료 점심.무료 점심은 직원들의 충성도를 유지하고 일을 잘한 것에 대해 감사하는 좋은 방법이 될 수 있습니다.
많은 고용주들은 마음으로 가는 길은 위장을 통해서라는 대중적인 지혜에 동의합니다. 관리자는 요리 성과를 직원에게 감사할 뿐만 아니라 팀 정신과 직원 충성도를 강화하는 데 사용합니다.
2.2 동기 부여의 사회 심리학적 방법
팀에서 유리한 심리적 분위기를 조성합니다.작업은 보이는 것처럼 간단하지 않으며 종종 문제를 해결하기 위해 심리학자 및 컨설팅 전문가와 같은 전문가의 서비스에 의존합니다.
팀의 규모가 허용하는 경우 리더는 때때로 업무 외 주제에 대해 부하 직원과 대화를 시도해야 합니다.
공유 성공.회사의 성공을 직원들과 공유하는 것은 그 이상입니다. 감사의 표현이나 현금 보너스보다. 사람들은 자신이 회사의 성취에 기여하고 있다고 느낄 때 회사에 더 오래 충성하고 자신의 일에 더 많은 책임을 지게 됩니다.
인체 공학 - 근로자의 신체적 부담을 줄이는 가구 및 기타 사무 기기의 설계 및 사용.
다음 장치는 작업 중 피로를 크게 줄입니다.
발판, 허리에 가해지는 하중 감소;
몇 시간 동안 운전해야 하는 사람들을 위한 헤드레스트 비즈니스 협상전화로;
허리를 받쳐주는 의자의 베개.
컴퓨터 작업을 용이하게 하는 많은 장치가 있습니다.
손목 휴식;
인체공학적 키보드;
마우스의 인체 공학적 모양;
터치패드;
접이식 키보드 스탠드.
소셜 패키지.서비스 세트로서의 소셜 패키지는 직원이 이를 사용하는 것이 기업에 유익한 경우 의미가 있습니다. 예를 들어 회사 사무실이 위치가 불편한 경우 지하철에서 자신의 버스로 직원을 데리러 오는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 작업에 늦는 것을 방지하고 도로의 피로를 부분적으로 완화할 수 있습니다.
중 하나에 건설 회사직원의 최대 60%가 취학 연령의 자녀를 둔 전문 직업 여성입니다. 2004년에 관리 조직 사회 프로젝트"어린이는 우리의 미래입니다." 6세에서 17세 사이의 모든 직원 자녀를 위해 스포츠 휴가, 서클 및 섹션, 하이킹, 여름 도시 여행 등을 포함한 이벤트 프로그램이 만들어졌습니다. 이 프로젝트에 대한 회사 비용은 약 100만 루블에 달했습니다. 결과적으로 직원 이직률이 급격히 감소했습니다 (동시에 임금 수준은 동일하게 유지됨). 어떤 어머니라도 아이가 감독 하에 있고 유용한 일에 바쁘다는 마음의 평화와 자신감을 더 높은 급여보다 선호할 것이 분명합니다. 동시에 기업은 도시와 지역에서 "좋은 고용주"로 널리 알려졌습니다. 프로젝트는 여전히 성공적으로 실행되고 있습니다.
동일한 금액을 근로자의 임금 인상에 사용할 수 있습니다. 간단한 계산에 따르면 각 직원의 경우 한 달에 100루블 미만으로 증가합니다. 이 돈은 반드시 녹아내릴 것이다. 가족 예산그리고 곧 잊혀졌다.
파티.직장에서의 파티는 계절의 변화만큼이나 불가피합니다. 그들이 흥미롭다면, 그들은 사람들에게 서로를 더 잘 알게 되고 약간의 재미를 가질 수 있는 기회를 제공하는 훌륭한 동기 부여 역할을 합니다.
이것이 감정적 요구에 반응하는지 여부는 논쟁의 여지가 있지만, 오늘날 많은 사람들에게 대부분의 의사 소통이 관련된 작업입니다. 사교 활동을 좋아하는 사람들에게 파티는 항상 재미있고 당신의 일에 더 감사하는 데 도움이 될 것입니다.
2.3 동기 부여의 조직 및 관리 방법
직업.사람들은 자신의 경력이 발전하고 있다고 생각하기를 좋아합니다. 약간의 책임 증가라도 긍정적인 자극을 줍니다. 경력은 훌륭한 동기 부여입니다. 경력 사다리의 가로대가 더 자주 위치할수록 직함이 더 다양할수록 지속적인 성장의 기회가 더 많아집니다. 그리고 지속적인 성장은 경험 많은 직원을 유지하는 데 도움이 되며 모든 사람에게 자신의 사막에 따라 보상할 수 있는 기회를 제공합니다. 이 회로는 잘 작동합니다.
직원들이 항상 경력 목표를 앞에 두고 지속적으로 자신의 방향으로 나아갈 수 있도록 노력하십시오. 그러면 직원은 퇴직할 때까지 기업에서 일하고 한 위치에 갇혀 있는 직원보다 훨씬 더 효율적으로 일할 것입니다.
전문적인 성장.동기 부여에 대한 모든 기존 이론은 승진과 전문적 성장을 두 가지 다른 개념으로 말합니다. 그러나 전문적인 성장 요인은 한 활동 영역에서 다른 활동 영역으로 이동할 기회가 있는 대기업 내에서 완벽하게 사용될 수 있습니다.
유연한 근무 일정.최근 들어 유연근무제라고 불리는 피크타임을 완화하고자 하는 바람과 관련하여 증가하는 경향이 있습니다.
유연한 근무 일정 - 특정 기간 동안 직장에 의무적으로 존재하고 주당 정해진 시간 동안 운동하는 것을 의미하는 제도. 그러나 직원 자신이 근무일의 시작 및 종료 시간을 조정할 수 있습니다.
유연근무제는 다음과 같은 혜택을 제공하므로 직원들에게 동기를 부여하는 효과적인 수단입니다.
사람들이 가장 효율적일 때 정확히 일할 수 있습니다 ( "올빼미"는 8:00까지 오면 안되고 "종달새"는 더 일찍 일을 시작할 수 있습니다).
직원이 자신의 시간을 관리할 수 있습니다.
팀 생성.오늘날 가장 인기 있는 동기 부여 전략 중 하나는 팀 빌딩입니다.
리더가 이끄는 팀에서 일하는 것이 올바른 원칙입니다.
팀을 만들 때 다음 목표를 추구합니다.
직원들이 자신의 공헌이 인정받고 있다고 느끼게 하십시오.
계층 구조에서의 위치에 관계없이 이 방향으로 일하는 모든 사람들의 참여 없이는 목표를 달성할 수 없음을 인식합니다.
직원 간의 보다 효과적인 커뮤니케이션을 제공합니다.
팀 - 사람들이 모인 그룹 공통의 목표이를 달성하기 위해 각 팀 구성원의 능력과 결합된 그룹의 능력을 사용합니다.
권력 분리.
이 기술은 많은 서구 기업에서 오랫동안 사용되어 왔습니다. 회사는 주식회사로 바뀌고 직원들은 주식의 일부를 받습니다. 이제 그들은 주주로서의 수입이 달려 있기 때문에 복지와 번영에 관심이 있습니다. 따라서 직원 충성도와 업무의 질이 향상됩니다.
3. 직원 동기를 높이는 주요 방법건설 회사의 예에서OOOO « 크론베르크»
3.1 개요특성OOOO « 크론베르크»
동기 부여 매슬로 직원 건설
Kronverk는 1999년부터 시장에 출시되었습니다. 12년 동안의 개발 기간 동안 기업은 사라토프 시의 5개 지구와 엥겔스 시 중심부에 269,510제곱미터의 주택을 건설하여 사라토프 및 이 지역에서 가장 큰 개발업체가 되었습니다. 이 회사의 점유율은 현재 이 지방 건설 시장의 약 35%를 차지합니다.
오늘날, 공장의 생산 능력은 고품질의 빠른 주택 건설에 필요한 전체 범위의 대형 패널 주택 건설 제품을 동시에 생산할 수 있게 해줍니다. 작업에서 블록 섹션을 완료하기 위해 다양한 옵션을 사용하면 고객에게 제공되는 아파트의 범위를 크게 확장할 수 있습니다. 또한 이 공장에서는 말뚝, 중공 코어 슬래브, 포장 슬래브, 기초 블록, 연석 블록, 레미콘 및 팽창 점토 등 300가지 이상의 철근 콘크리트 제품을 생산합니다.
3.2 조직의 동기 수준 분석 "크론베르크»
효과적인 직원 동기 부여 시스템을 개발하려면 먼저 현재 수준을 분석해야합니다.
이를 위해 Kronverk 회사에서 비밀 설문 조사가 수행되었습니다. 얻은 결과를 분석하여 특정 결론을 도출할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 동기 부여가 매우 잘 발달되어 있지 않다는 것입니다. 모든 유형의 동기 부여 및 인센티브 중 보너스 및 공동 여가 활동만 사용됩니다. 그러한 현대 기업에서는 분명히 충분하지 않습니다. 직원들은 완전히 동기를 부여받아야 합니다.
3.3 시스템 개발 효과적인 동기 부여
관리자가 예상한 결과를 가져올 자극과 동기 유형을 정확히 선택하는 것은 매우 어렵습니다. 보너스, 보너스, 감사, 파티, 출장 등을 무작위로 사용할 수 없습니다. 그렇지 않으면 반대 효과가 나타납니다. 저는 최고경영자를 위한 동기부여 시스템을 제안하고 싶습니다.
결과에 대한 수입의 직접적인 의존
메커니즘은 매우 간단합니다. 머리의 보수 금액은 회사의 결과에 직접적으로 의존합니다. 최고 경영자는 사업이 성공적으로 발전하면 이익을 얻습니다(가치 및 수익성 증가). 회사가 일정 기간 동안 이익이 0이면 이사는 계획된 급여를받습니다. 동시에 사업의 수익성이 낮아지면(수입 감소 및 비용 증가 측면에서) 관리자는 수입 손실을 입게 됩니다. 실제로는 분기별 급여 조정을 사용할 수 있습니다. 즉, 각 최고 관리자에 대해 회사 작업 결과에 미치는 영향의 개별 계수를 계산해야 합니다.
투명성과 통제
효과적인 동기 부여는 당사자의 특정 신뢰와 긍정적 인 결과에 대한 공통의 관심을 제공합니다. 최고 관리자는 자신의 성과를 평가하는 주요 매개변수를 이해하는 것이 중요합니다. 계획된 지표의 이행, 자산 가치의 증가, 비즈니스 자본화의 증가 등이 될 수 있습니다. 각 기업의 경우, 그리고 각 관리자의 경우 더욱 그렇습니다. 동료와 회사 소유자가 그의 중요성을 인정하는 절정은 비즈니스에 최고 관리자의 직접 참여입니다. 이것은 전통적인 재정적 인센티브보다 훨씬 더 강력한 동기 부여입니다.
결과 계획은 근무 조건의 편안함, 전문적인 의사 소통 및 성장을 결합합니다.
명확한 계약
최고 관리자가 동기 부여 시스템을 채택하기 위한 주요 조건은 프레젠테이션의 단순성입니다. 계약은 회사 전체의 동기 부여에 대한 표준 규정이거나 개별 계약일 수 있습니다. 문서를 읽는 모든 사람이 보너스 지급 및 기타 모든 사회적 혜택을 받기 위해 개인적으로 무엇을 해야 하는지 이해한다면 그러한 시스템이 채택될 가능성이 큽니다. 물론 시스템은 이해할 수 있을 뿐만 아니라 공정해야 합니다.
전략기획 단계의 요구사항 및 업무 체계
동기 부여 시스템은 현실적이어야 합니다. 어떤 프로그램을 구현할 때 가장 매력적인 계획이 실행되면 회사는 그것을 취소할 수 없다는 것을 기억해야 합니다. 그렇기 때문에 이 동기 부여 시스템이 특정 개발 단계에서 필요하고 회사가 구현을 위한 충분한 예산이 있는지 확인해야 합니다. 계획에서 예외를 만들어서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 최고 관리자가 기업을 신뢰하지 않을 것입니다. 회사에 예상치 못한 결과가 발생하면 이러한 순간을 보상하는 다른 프로그램을 마련하는 것이 좋습니다.
직업적인 구현
동기 부여는 신중한 "조정"이 필요한 미묘한 도구이기 때문에 시스템은 전문가가 개발하고 구현해야 합니다. 음의 공명은 큰 경제적, 정신적 피해를 줄 수 있습니다. 동기 부여 시스템을 준비할 때 최고 관리자는 주로 작업 내용에 관심이 있음을 기억해야 합니다. 그는 그에게 관심이 없는 작업을 수행하지 않을 것입니다. 따라서 전략 및 운영 목표의 모든 세부 사항을 기록하고 합의하는 것이 중요합니다.
최고 관리자가 사용할 수 있는 인센티브 방법을 제공할 수도 있습니다.
도덕적 자극.
도덕적 자극은 격려(표지, 휘장, 표창, 구두로 감사, 글쓰기) 그리고 비난. 책망의 효과는 직원의 개별 심리적 특성에 달려 있습니다. 예를 들어, 같은 비판적 발언은 다른 결과를 줄 수 있습니다. 담즙이 많은 사람의 폭력적인 반응, 낙천적인 사람의 활동 증가, 우울한 사람의 효율성 손실 및 점액질 사람에게는 영향을 미치지 않습니다.
도덕적 자극과 같은 동기 요인을 사용하는 것. 팀을 잘 알아야 합니다. 이를 위해서는 각 사람에 대한 개별적인 접근과 다양한 인센티브 조치가 필요합니다.
이러한 종류의 이벤트로 회사, 도시, 지역 규모의 전문 기술 대회 개최를 제안할 수 있습니다. 달성한 결과에 대한 최고의 회계사의 직함을 할당합니다. 영업담당자 등
도덕적 자극을위한 가능한 옵션은 조직 관리, 계획, 전략 및 전술 생성에 직원이 참여하는 것으로 간주 될 수 있습니다.
근무 조건.
일에 대한 긍정적인 심리적 태도는 근무 조건을 만듭니다. 근무 조건이 충분히 좋으면 직원들은 이것에 집중하지 않으며, 나쁘면 동기 부여가 급격히 감소합니다. 작업자의 관심이 이 요소로 전환됩니다.
현재의.
선물을 주는 것은 많은 사람들에게 공통된 고대 관습입니다. 예를 들어 일본과 같은 일부 국가에서는 이것이 전체 과학입니다. 선물의 도움으로 존경, 위치, 감사 및 승인을 표현할 수 있습니다.
선물의 도움으로 회사 직원에게 동기를 부여하는 관행이 널리 보급되었지만 선물이 목적에 부합한다는 조건하에.
선물의 이유
선물을 주는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 좋은 인센티브는 일을 끝내거나 특정 목표를 추구하는 데 전념하는 선물이 될 것입니다. 특별한 기쁨이 바로 그런 선물을 줄 수 있습니다.
직원의 생일, 회사에서의 근무 기념일 또는 휴가.
팀의 목표 달성 또는 프로젝트 작업의 다음 단계 완료.
고객이 직원 중 한 사람의 작업에 만족을 표시할 때마다
직원이 동료를 돕기 위해 계속해서 넘어갈 때.
팁 및 주의 사항
일의 결과와 무관한 한 명의 직원에게만 선물을 주지 않도록 주의하십시오.
달라지다. 선물은 귀찮게 할 필요가 없습니다.
선물은 뇌물이 아닙니다. 선물에는 상호 의무가 포함되어서는 안 됩니다. 관심의 표시로만 작용합니다.
올바르게 선택하십시오. 맛이 좋지 않은 선물은 문제를 일으킬 수 있습니다.
너무 무리하지 마세요.
창의력을 발휘하세요.
직장에서 가장 좋은 선물은 무엇입니까?
직원의 이름이 적힌 메모장.
멋진 명함이나 펜 홀더.
스포츠 이벤트, 영화 또는 콘서트 티켓.
고용주가 직원들에게 힘든 일에 도움이 필요한 가족이 있다는 사실을 잊는 것은 드문 일이 아닙니다. 친척에게 감사를 표현하는 것은 매우 인상적일 것입니다.
결론
직원 작업의 효율성에 영향을 미치는 가장 중요한 측면 중 하나는 모든 기업이나 회사에 존재하는 특정 모델인 동기 부여입니다. 직원들이 직장에서 생산성을 높이도록 동기를 부여하여 전체 시스템의 생산적인 운영을 보장하는 일련의 상호 연결된 원칙과 요소입니다.
동기 부여는 기술, 절차, 문서 및 규정 일뿐만 아니라 직원의 마음과 감정을 모두 고려해야하기 때문에 예술입니다. 최고의 서구 및 국내 리더의 경험에 따르면 성공은 부하 직원에게 과제를 설정하고 어떤 수단으로든 달성할 수 있을 뿐만 아니라 직원에게 관심을 갖고, 점화하고, 영감을 주고, 공통의 아이디어로 단결하고, 같은 생각을 가진 사람들의 팀.
효과적인 업무를 위한 동기 부여 조직은 대부분의 기업에서 가장 어려운 작업입니다. 그리고 경험 많은 관리자는 최고의 직원이 업무의 긍정적인 목표와 결과를 현실적으로 나타내는 사람이라는 것을 알고 있습니다. 인센티브와 동기는 거의 모든 비즈니스 영역에서 효과적인 작업을 위한 핵심 조건입니다. 그러나 각 직원을 위해 작성하는 것은 매우 어렵습니다.
어떤 시장 조건에서도 끝없이 작동하는 영구 운동 기계와 같은 보편적인 동기 부여 시스템을 만드는 것은 불가능하다는 것을 이해해야 합니다. 6-7개월마다 인센티브 제도를 검토하는 것이 좋습니다. 이것이 오늘날 시장의 요구 사항입니다. 증가된 역동성은 활동에 대한 특정 유형의 인센티브를 주기적으로 관련성 있게 만들거나 반대로 쓸모없게 만듭니다. 당연히 사람들의 구성과 필요에 따라 베팅할 수 있습니다. 다른 유형보상. 그러나 준수해야합니다 동기 부여의 황금률, 모든 품종에 유효:
동기 부여는 현실적이어야 합니다.
동기 부여 계획은 공정해야 합니다.
동기 부여의 원칙은 매우 명확해야 합니다.
동기 부여는 직원의 기대를 충족해야 합니다.
동기 부여 시스템이 동결되어서는 안됩니다.
이러한 규칙을 준수해야만 근무일이 직원의 수명을 8시간 단축한다는 잘 알려진 농담에 반영된 상황을 피할 수 있습니다. 반대로, 노동 인센티브의 성공적인 계획을 유능하게 사용하면 정확히 같은 방식으로 근로자의 수명을 연장할 수 있습니다.
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국가의 경제 활동 관행은 개별적으로 또는 다른 시스템과 결합하여 특정 생산 조건에서 사용하기 위한 다양한 인센티브 시스템을 개발했습니다.
축적된 경험을 가장 적극적으로 사용하려면 이러한 시스템을 특정 특성에 따라 그룹화해야 합니다. 이를 통해 기업 직원을 자극하는 문제를 해결하기 위한 다양한 옵션을 연구하고 비용을 줄이고 노동 결과를 개선하기 위해 관심을 관리하는 메커니즘을 개발할 수 있습니다.
직원이 눈에 띄는 노동 성공을 달성하면 경영진은 다음을 수행할 수 있습니다. 1) 직원의 자격 수준을 높이고 그에 따라 관세율(급여)을 인상합니다. 2) 전문 기술에 대한 추가 지불을 설정합니다. 3) 일회성 보수를 지급합니다. 4) 이러한 유형의 인센티브를 조합하여 사용합니다.
격려의 척도를 선택할 때 우선, 직원의 향후 행동과 동료의 반응에 대한 각 형태의 격려의 구체적인 영향을 고려해야 합니다. 지불. 또한 직원이 얻은 결과가 얼마나 안정적인지, 다른 직원이 이를 달성할 수 있는지 여부, 자격 또는 개인적 특성 덕분에 이러한 결과가 가능했는지도 고려해야 합니다. 마지막으로, 직원 자신이 선호하는 것이 무엇인지 알아야 합니다. 즉, 큰 일회성 지불 또는 더 작지만 안정적인 월 급여 인상입니다.
인센티브 급여 시스템은 우선 기본 소득과 인센티브 급여의 관계에 대한 메커니즘의 형식과 내용을 결정하는 의도된 목적에 따라 구별되어야 합니다. 이러한 관점에서 인센티브 시스템의 여러 그룹을 구별할 수 있습니다. .
직원의 기본 노동 규범을 넘어서는 지표의 초과 이행 및 성과 수준과 기본 임금을 연결하는 시스템. 여기에는 지속적인 성과에 대한 다양한 상이 포함됩니다.
기본 임금을 직원의 개인적인 비즈니스 자질, 전문 기술 및 개별 자질의 수준, 업무 태도와 연결하는 시스템. 이것은 무엇보다도 다음과 같은 자극적인 성격의 추가 요금 및 보너스입니다. 전문 기술; 직업 조합(직위); 서비스 규범 (영역) 확장; 더 적은 수의 직원이 이전 또는 더 많은 양의 작업(서비스)을 수행합니다.
직원 또는 직원 그룹의 기본 급여를 조직적이지 않은 특정 성과 또는 상당히 긴 일정 기간(6개월, 1년) 동안의 일반적인 집합적 작업 결과와 연결하는 시스템. 이들은 다양한 일회성 보너스 및 보수이며 오늘날 일부 기업에서 지급됩니다. 특히 중요한 생산 작업의 수행, 생산 경쟁에서 승리하기 위해 1 년 동안 기업 활동 결과에 따라 (반기, 분기 ), 등.
이러한 유형의 판촉의 특징은 유연성입니다. 그들은 원칙적으로 임금의 기계적 증가로 바뀌지 않습니다. 동시에 적용할 때 고용주는 직원에 대한 의무에 구속되지 않습니다. 일회성 인센티브는 직원들로부터 호의적인 반응을 일으키는 경우가 가장 많으며 장기적으로 보면 거의 항상 성과를 거두고 있습니다(연간 보수는 예외로, 직원이 높은 성과를 위해 적극적으로 일할 수 있도록 잘 계획되고 조직되어야 합니다). 연중 최종 결과) .
직원의 개인적인 비즈니스 품질과 관련된 추가 지급 및 수당은 그 성격상 집합적 성격을 가질 수 없습니다. 보수의 액수와 노동의 결과 사이에 간접적인 관계가 있는 경우가 대부분이기 때문에 보수의 비례, 진행성 또는 퇴행의 표시는 적용할 수 없습니다. 동시에 근로 조건에 대한 추가 지급은 개별적일 수 없습니다. 불리한 조건. 일회성 상여금과 보수는 본질적으로 집합적인 것이 대부분이지만, 어떤 경우에는 개별 직원에게만 장려하는 데 사용될 수도 있습니다. 우리가 보수 증가의 성격(비례, 진보 또는 퇴행)에 대해 이야기한다면, 어떤 경우에는 특정 유형의 일회성 인센티브(예: 대회 우승자를 장려하기 위해 보수의 진보적 성격)에 결정적일 수 있습니다. 가 가장 적절함).
