O relatório A3 (relatório em formato A3) é uma ferramenta para exibição visual de informações. O relatório foi usado pela primeira vez pela Toyota como uma ferramenta de solução de problemas. A tarefa era encaixar todas as informações necessárias sobre a análise e solução do problema em um lado de uma folha A3 (11x17 polegadas). Este tamanho de folha foi escolhido porque é a maior folha de papel que pode ser enviada por fax. O formato do relatório se mostrou bem-sucedido, sua concisão e ao mesmo tempo riqueza e clareza de informações atenderam plenamente aos requisitos dos gestores. A Companhia está convencida de que mais pode ser expresso em menos. O relatório foi divulgado e utilizado para diversos fins:
O relatório A3 incorpora o processo de tomada de decisão da Toyota, que é baseado no ciclo PDCA. Ou seja, não é o formato em si que importa no relatório, mas a sequência, a lógica de compilação e leitura. A proporção das seções do relatório e as etapas do ciclo é mostrada no Esquema 1.
Esquema 1. Ciclo PDCA no relatório A3
O relatório é criado junto com o próprio trabalho que descreve. Portanto, o trabalho no relatório é longo e meticuloso. Normalmente, um relatório sofre muitas alterações, cuja finalidade é deixar apenas as informações mais importantes e visuais no relatório. Todo o relatório é destinado a tomadores de decisão - executivos de empresas, empresários, membros de um comitê especial.
O relatório AZ é fundamentalmente diferente de outros relatórios e memorandos em papel comuns. O relatório AZ implica discussões, reflexões, mostra o que foi feito e como. Um memorando ou relatório no sentido clássico geralmente é criado para um propósito - obter o status "Acordado" e a assinatura do chefe e depois ir para a pasta e arquivar. Além disso, o limite de tamanho do relatório A3 permite que você tenha certeza de que o autor deixou apenas as informações mais importantes.
Relatório A3 para eventos lean no Sberbank
Relatório A3 sobre uma das empresas de janela.
Relatório em formato A3. O método A3 é um meio de descrever um processo de negócios
Foi originalmente criado pela Toyota Motor Corporation e recebeu o nome do tamanho do papel em que foi impresso: A3 (11″ x 17″).
A Toyota usou a metodologia A3 para desenvolver seu famoso sistema Sistema Toyota de Produção (TPS). Posteriormente, esse método na Toyota tornou-se um formato padrão para solução de problemas, apresentação de propostas, planejamento e avaliação do andamento do processo.
O processo de relatório A3 é usado por organizações que implementam a manufatura enxuta para melhorar o gerenciamento do ciclo PDCA sobre os princípios da manufatura enxuta, e é usado como ferramenta e plataforma de diálogo.
O trabalho com o formato A3 começou nos anos 60 nos círculos da qualidade - como ferramenta para resolver problemas.
Em formato A3, a pergunta é formulada, começando do canto superior esquerdo até o canto inferior direito, de forma que qualquer pessoa possa entendê-la. O formato A3 oferece um plano completo para resolver um problema ou implementar uma melhoria, por menor que seja, tudo em uma única folha. Mas o importante aqui não é o formato, mas o processo de pensamento subjacente a ele.
Uma abordagem sistemática para identificar perdas e encontrar maneiras de eliminá-las, a fim de reduzir o tempo entre o pedido do cliente e o embarque da mercadoria;
processos de negócios que exigem menos recursos humanos, investimentos de capital, espaço de produção, materiais e tempo em todas as etapas.
Esta metodologia visa combater as perdas em todas as suas manifestações: excesso de stocks, atrasos, paragens, movimentações desnecessárias, tendo em conta a comodidade e segurança das operações para o pessoal.
Plano de ação:
1. Determinar o valor esperado de um determinado produto que possui determinadas características e determinado preço por meio do diálogo com os consumidores interessados.
2. Determinar todo o fluxo de criação do valor esperado pelo consumidor para cada tipo de produto: desde o conceito até o produto que chegou ao consumidor.
3. Organizar o movimento do fluxo de criação do valor esperado pelo consumidor, ou seja, focando não no empreendimento e no equipamento, mas no produto e suas “necessidades”.
4. Ouvir constantemente a voz do consumidor, permitindo que ele retire produtos da empresa quando precisar.
Os métodos e ideias básicos da produção enxuta foram propostos por G. Ford e foram usados nas fábricas da Ford na década de 20 do século passado, mas pela primeira vez foram totalmente implementados no Japão. A Toyota criou um sistema cujo objetivo é reduzir ou eliminar atividades que consomem recursos e não agregam valor, ou seja, aquelas pelas quais o consumidor não está disposto a pagar.
Hoje este sistema é conhecido como Toyota Production System (TPS), cujos princípios e ferramentas estão refletidos em sua versão americana - o sistema Lean Production. Muitos dos elementos ainda estavam na versão soviética - a organização científica do trabalho (NÃO).
Lean Manufacturing são abordagens, métodos que visam reduzir todos os custos possíveis e aumentar a produtividade. Essas ferramentas estão focadas principalmente na parte de produção da empresa. Ao mudar o sistema de produção baseado nos princípios da manufatura enxuta, reduzimos as perdas internas (estoques, movimentações, etc.) e ao mesmo tempo liberamos pessoas, instalações e energia.
Os esforços da equipe estão concentrados naquelas atividades que não agregam valor ao produto do ponto de vista do consumidor e, portanto, não aumentam o valor agregado (incremental) para a empresa.
Informação adicional:
1. O conceito de manufatura enxuta é fácil de entender, mas o mais difícil é torná-lo parte do trabalho diário.
2. A implementação bem-sucedida da manufatura enxuta requer uma mudança na cultura da empresa.
3. O conceito de produção enxuta está focado na consideração máxima dos interesses e necessidades dos consumidores.
4. Se mantivermos constantemente o foco na redução de perdas de todos os tipos, praticamente não há limites para os benefícios que podem ser alcançados.
5. Produção enxuta - abordagem voltada para a qualidade do atendimento dos produtos fabricados aos requisitos estabelecidos. O princípio de trabalhar com qualidade de acordo com o sistema TPS é descrito como três NÃOs: não aceitar peças defeituosas, não fabricar produtos defeituosos, não transferir produtos defeituosos para a próxima operação.
6. A sigla TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) é decifrada, em especial, da seguinte forma: Thinking Production System - Thinking Production System.
A alta organização dos processos nos permite evitar completamente custos desnecessários e competir com sucesso no mercado atual.
Falta de envolvimento dos funcionários e dificuldades em fazer mudanças na empresa.
Entrega no menor tempo possível dos produtos solicitados em caso de recebimento de um pedido sem acúmulo de estoques intermediários.
Taiichi Ohno, o fundador desse sistema, identificou sete tipos de desperdício: devido à superprodução; tempo devido à espera; em caso de transporte desnecessário; devido a etapas de processamento desnecessárias; por excesso de estoque; devido a movimentos desnecessários; devido a produtos defeituosos. Há também duas outras fontes de desperdício - "carga excedendo a capacidade" e "carga irregular", que acaba levando à liberação de produtos defeituosos.
Superprodução. A superprodução é geralmente chamada de produção de uma quantidade excessiva de produtos ou sua produção prematura antes que surja a demanda real. Nas lojas, a superprodução leva à produção de produtos em excesso e nos escritórios - à criação de documentos desnecessários ou informações redundantes. A produção de uma quantidade excessiva de produtos ou a sua produção prematura não contribuem para o aumento da eficiência, uma vez que estão associadas ao consumo de recursos materiais e laborais adicionais, à necessidade de armazenar produtos em excesso. Isso obriga os funcionários a trabalhar mais rápido do que o necessário, o que é acompanhado por outras perdas.
Para eliminar as perdas causadas pela superprodução, é necessário:
Desenvolver processos tecnológicos de forma que as operações anteriores forneçam com segurança as subsequentes;
- estabelecer normas e padrões de produção para cada local de trabalho do processo;
- fornecer sinais para evitar o início prematuro da produção.
Expectativa. Qualquer expectativa - pessoas, documentos, equipamentos ou informações - é sempre uma perda. Esperar significa trabalho ocioso, e isso faz com que todo o processo pare. Esperar não cria valor agregado e o consumidor naturalmente não está disposto a pagar pelo tempo de inatividade. Perdas desse tipo são as mais fáceis de detectar. Eles são especialmente irritantes para os trabalhadores. Em qualquer escritório, não é incomum que os funcionários esperem muito tempo pelas assinaturas dos superiores, pela oportunidade de uso de equipamentos ocupados, telefonemas, recebimento de materiais de fornecedores, etc.
Analisar quais assinaturas nos documentos são realmente necessárias, eliminar todas as desnecessárias e padronizar o novo procedimento;
- treinar funcionários em profissões afins para que possam substituir uns aos outros;
- distribuir uniformemente as cargas de trabalho ao longo do dia para otimizar os recursos de mão de obra disponíveis;
- garantir a produção para todos equipamento necessário e entrega pontual dos produtos e materiais adquiridos.
Sobre processamento. As operações que não são necessárias para os consumidores que não querem pagar a mais para sua implementação são consideradas supérfluas. Muitas vezes, essas operações acabam sendo ações desnecessárias (por exemplo, verificações mútuas do trabalho realizado por diferentes funcionários), obtenção de um número excessivo de assinaturas, consideração desnecessária de documentos e resultados do trabalho.
Para eliminar esse tipo de perda, você precisa:
Analisar todo o trabalho que crie valor acrescentado, otimizar ou eliminar todas as operações desnecessárias;
- determinar quais assinaturas de coordenação nos documentos são realmente necessárias e eliminar todas as desnecessárias.
Inventário em excesso. Qualquer estoque excedente mantido por uma empresa é um desperdício. O armazenamento desses estoques requer espaço adicional, eles podem afetar negativamente a segurança, bloqueando corredores e áreas de produção. Esses estoques podem não ser necessários e se tornam obsoletos quando a demanda por produtos muda. A manufatura enxuta exige uma mudança radical na maneira como vemos o estoque. A presença de um volume excessivo de estoques significa a necessidade de esforços adicionais para gerenciá-los, podendo retardar o fluxo de outros processos produtivos, pois é necessário revirar pilhas de papéis e materiais em busca do necessário.
Para eliminar esse tipo de perda, você precisa:
Produzir em cada local ou local de trabalho apenas a quantidade de produtos exigida pelos consumidores a jusante do fluxo de produção;
- padronizar o layout dos locais de produção e seu carregamento;
- garantir que tudo o que for necessário para as seções subsequentes do processo de produção chegue exatamente no horário designado e evitar atrasos no movimento posterior de materiais através do processo de produção.
Movimentos extras. Qualquer movimento não necessário para a conclusão bem sucedida da operação em questão é um desperdício. Tais movimentos são considerados uma forma de desperdício, pois cada movimento realizado deve aumentar o valor agregado do produto ou serviço. Muitas vezes, a organização ineficiente do processo de trabalho e o layout incorreto dos locais de trabalho causam movimentos desnecessários dos artistas - caminhada, alongamento, flexão, etc.
Para eliminar esse tipo de perda, você precisa:
Padronize pastas de documentos, gavetas e armários em todo o escritório, use o código de cores o mais amplamente possível;
- Dispor arquivos (com documentos em mesas ou arquivos eletrônicos em computadores) de forma a facilitar o acesso aos mesmos;
- localizar equipamentos comuns de escritório na parte central do escritório, adquirir equipamentos adicionais para reduzir o número de funcionários que se deslocam pelo escritório.
Perdas devido a defeitos ou alterações. O custo de refazer ou refazer um trabalho já feito, no qual se encontram defeitos, certamente pertence à categoria de perdas, pois qualquer trabalho além do necessário é desnecessário, aumentando os prejuízos do empreendimento. As perdas por defeitos também incluem perda de produtividade devido à interrupção do fluxo normal do fluxo de trabalho para correção de defeitos ou retrabalho de produtos. Esse tipo de sobrecarga é muito mais fácil de identificar do que outros tipos de resíduos.
Para eliminar perdas por defeitos, é necessário:
Introduzir métodos de trabalho padronizados e formas de documentos de escritório;
- Desenvolver e implementar ferramentas para facilitar o trabalho.
Transporte. O transporte em distâncias superiores ao necessário, ou a criação de alojamentos temporários, armazenamento e armazenagem, deslocações desnecessárias de um local para outro de materiais, pessoas, informações ou documentos - tudo isto leva à perda de tempo e energia. Materiais e itens comprados são frequentemente movidos de um lugar para outro dentro de uma instalação várias vezes até chegarem ao seu destino final. Naturalmente, todos esses movimentos levam a perdas. Além disso, colocar produtos em locais de armazenamento temporário aumenta a probabilidade de danos, perdas e roubos e interfere na movimentação normal dentro da empresa.
Para eliminar as perdas causadas pelo excesso de transporte, é necessário:
Minimize a distância de qualquer transporte;
- eliminar todos os locais de armazenamento temporário ou armazenamento de materiais.
O problema de determinar a eficiência econômica predetermina a necessidade de considerar e analisar corretamente o nível e o alcance da implementação de medidas para a produção enxuta. Isso significa que a definição de eficácia requer o uso de métodos quantitativos de análise e mensuração, o que envolve estabelecer uma relação entre o aumento da escala de implantação do conceito de produção enxuta e o aumento do lucro do empreendimento.
A produção enxuta é um sistema de organização da produção que visa a melhoria contínua das atividades da organização e a conquista de sua competitividade a longo prazo.
A experiência mundial mostra os seguintes resultados da implementação de ferramentas de manufatura enxuta:
Crescimento da produtividade do trabalho em 35-70%;
Reduzindo o tempo do ciclo de produção em 25-90%;
Reduzir o casamento em 58-99%;
Aumento da qualidade do produto em 40%;
Aumento da disponibilidade dos equipamentos em até 98,87%;
Liberação de espaço de produção em 25-50%.
Em qualquer sistema, em todos os processos - desde fabricação e montagem até hospitalidade, saúde, transporte e serviços sociais - há perdas ocultas. Identificar e eliminar esses desperdícios economiza milhões de dólares a cada ano para organizações que avaliam regularmente seu desempenho em relação aos padrões lean. Essas perdas aumentam o custo de produção sem agregar o valor que o cliente realmente deseja. Eles também aumentam o período de retorno dos investimentos e levam a uma diminuição na motivação dos funcionários. É necessário identificar e então eliminar essas perdas.
Deve-se notar que as ideias de "manufatura enxuta" foram formuladas e implementadas pela primeira vez por Henry Ford. Mas essas ideias eram da natureza de eventos díspares e não afetavam a própria perspectiva dos trabalhadores. Foi criado um fluxo de produção de baixo custo, e o carro da marca Ford-T não tinha concorrentes no mundo em termos de preço, qualidade e nível de serviço. Mas as ideias de Henry Ford não se difundiram, pois a economia do país se desenvolveu de forma dinâmica, o mercado estava fechado para outros estados e havia oportunidades de amplo desenvolvimento. O Japão não teve tais oportunidades e, portanto, imediatamente tomou o caminho uso racional recursos, eliminação de todo o tipo de perdas, aumento da iniciativa e responsabilidade dos colaboradores, melhoria sistemática contínua da qualidade e dos procedimentos. A empresa automobilística Toyota tornou-se o centro para o desenvolvimento e implementação dos princípios e métodos de "manufatura enxuta", emprestando tudo de melhor dos sistemas de produção de empresas de todo o mundo. Já no ano 80, o Japão não apenas restaurou a economia e criou o sistema de produção mais eficiente do mundo, mas também iniciou a expansão ativa para outros países.
Voltando à Rússia, gostaria de destacar 9 razões pelas quais é aconselhável implementar a manufatura enxuta em uma organização:
1. Alto custo de produção.
2. Produtos de baixa qualidade.
3. Tecnologias ultrapassadas.
4. Equipamento desatualizado.
5. Alta intensidade energética.
6. Alto custo de produção.
7. Violação dos termos de entrega.
8. Falta de pessoal qualificado.
9. Alta concorrência no mercado.
São as ferramentas da manufatura enxuta que nos permitem resolver esses e outros problemas.
Quando as pessoas falam sobre manufatura enxuta, o gerenciamento enxuto e as conquistas da empresa japonesa Toyota são frequentemente mencionados. Há outra palavra - kaizen (melhoria contínua).
Todas essas palavras, inusitadas para nós, indicam que a organização se propõe uma tarefa global - melhorar a cada dia, progredir dia a dia. Avançar depende dos próprios líderes, porque não basta introduzir ferramentas, é preciso mudar a cultura da gestão, o comportamento dos gestores.
São essas questões que serão discutidas na conferência na cidade de Izhevsk "Visão e implementação do Lean no exemplo da Toyota". É importante que a conferência discuta questões práticas de implementação de ferramentas de manufatura enxuta em uma organização moderna.
Lean é uma forma de pensar
Na manufatura enxuta, a atenção da alta administração e da primeira pessoa na empresa é importante. Se a primeira pessoa estiver preocupada com a implementação da produção enxuta, o resultado será, se não estiver interessado, isso é perda de tempo. Lean é um tipo de pensamento. Experiência na implementação da manufatura enxuta na Rússia e na países desenvolvidos tem uma característica importante. Em empresas russas grande importânciaé dado às ferramentas de produção enxuta, em organizações estrangeiras - à formação da ideologia da produção enxuta, cultura corporativa de gestão. Observe que as ferramentas de produção enxuta não funcionam sem ideologia. As principais questões são o pensamento e a implementação de propostas de racionalização. É necessário criar uma cultura corporativa que facilite a implementação deste sistema. A cultura corporativa, por sua vez, é sempre baseada no comportamento do líder e de sua equipe. E as ações decorrem dos pensamentos, que são importantes conhecer. Portanto, uma locomotiva a vapor é a maneira correta de pensar, e então os vagões já estão alinhados - certas ferramentas Lean.
Regra - 5 porquês
No que diz respeito ao comportamento dos gerentes, em um sistema de manufatura enxuta, você terá que se reorientar para encontrar a causa dos problemas, e não para punir o funcionário. É importante entender por que a falha aconteceu, qual é o motivo do erro? A opinião do gerente de que tudo deve ser feito sem problemas está errada - em qualquer negócio, ninguém está imune a erros, e as lições devem ser aprendidas com eles. Os erros são um incentivo para otimizar o processo, uma forma de garantir que não volte a acontecer, de eliminá-lo de uma vez por todas. Os líderes modernos na busca da infalibilidade estabelecem tarefas simples, isso está errado - as tarefas devem ser complexas, e os erros cometidos ao resolvê-las estão na ordem das coisas.
As ferramentas Lean são simples em si mesmas, mas aplicá-las exige esforço. Seguindo a filosofia da Toyota, o Lean é uma ciência que nos obriga a propor uma hipótese, testá-la, procurar a sua confirmação. Em todas as áreas: segurança, qualidade, custos - o principal fator de sucesso será a cultura corporativa e o comportamento do líder. É impossível mudar rapidamente sua mentalidade (a Toyota faz isso há mais de 60 anos). Mas se você mostrar aos funcionários uma nova abordagem, ajudá-los a escolher uma ferramenta, eles verão por si mesmos todos os benefícios desse trabalho.
A produção enxuta é baseada no sistema 5C - um sistema de organização, limpeza, fortalecimento da disciplina, aumento da produtividade e criação de condições de trabalho seguras, com a participação de todo o pessoal. Este sistema permite, praticamente sem custo, não apenas restaurar a ordem na empresa (aumentar a produtividade, reduzir perdas, reduzir o nível de defeitos e lesões), mas também criar as condições de partida necessárias para a implementação de inovações produtivas e organizacionais complexas e caras, garantir sua alta eficiência devido a mudanças radicais de consciência dos funcionários, sua atitude em relação ao trabalho.
Um princípio importante do conceito de manufatura enxuta é a melhoria contínua e a participação de toda a equipe nesse processo.
“Criar valor para o cliente bem definido” envolve entender o que é valor para o cliente. E aqui você não pode confiar apenas em seu próprio conhecimento. O trabalho deve ser realizado para identificar todos os componentes de valor para o cliente, às vezes diretamente com o consumidor final do produto/serviço. Esta é uma garantia de que os requisitos do consumidor serão satisfeitos da forma mais completa e com o menor custo (exclui-se o trabalho excessivo).
Se uma empresa está engajada na manufatura enxuta, ela coloca os interesses do cliente, comprador, cliente, parceiro e seus próprios funcionários em primeiro plano, e todos se beneficiam disso. Portanto, a implementação da manufatura enxuta é a melhor cartão de visitas representar a empresa junto a parceiros e clientes.
“Com menos mão de obra, em menos espaço, com menos capital e em menos tempo” - no conceito de manufatura enxuta, isso significa a eliminação de todos os tipos de perdas (superprodução, processamento excessivo, perdas de espera, perdas de transporte, movimentos de pessoal, perdas devido a defeitos/alterações, etc.).
O conceito de manufatura enxuta é baseado em cinco princípios que orientam os gerentes em sua transição para a manufatura enxuta:
Determinar o valor de cada família de produtos do ponto de vista do cliente.
- Identificar todas as etapas do fluxo de valor para cada família de produtos e eliminar, na medida do possível, atividades que não criam valor.
- Alinhar as operações de criação de valor em uma sequência estrita que garante a movimentação suave do produto no fluxo direcionado ao cliente.
Ao final da formação do fluxo - a criação da possibilidade de “puxar” o valor dos clientes da etapa anterior.
Uma vez que o valor foi determinado, os fluxos de valor foram identificados, as etapas que causam o desperdício foram eliminadas e o sistema puxado foi formado – repetindo todo o processo quantas vezes forem necessárias para atingir um estado de perfeição onde o valor absoluto é criado e não há desperdício.
É necessário esclarecer o que é produção empurrada e produção puxada.
A produção push é o processamento de produtos em grandes lotes na velocidade máxima com base na demanda prevista, seguido pela movimentação de produtos para o próximo estágio de produção ou armazém, independentemente do ritmo real do próximo processo ou das necessidades do cliente (consumidor) . Dentro de tal sistema, é quase impossível implementar ferramentas de manufatura enxuta.
A produção puxada é um método de gerenciamento de produção no qual as operações subsequentes sinalizam suas necessidades para as operações anteriores.
O sistema puxado de supermercado é o mais popular. Com ele, em cada etapa de produção há um armazém - um supermercado, no qual é armazenado um determinado volume de produtos fabricados nessa etapa. Em cada etapa, são produzidos tantos produtos quantos foram retirados do supermercado. Via de regra, quando um produto é retirado de um supermercado por um processo posterior - um consumidor, este envia ao processo anterior informações sobre a retirada por meio de um cartão especial (kanban) ou outro.
Cada processo é responsável por reabastecer seu supermercado, portanto, a gestão operacional e a busca por objetos de melhoria contínua (kaizen) não é grande coisa. No entanto, sua aplicação é complicada na presença de um grande número de tipos de produtos.
É aconselhável usar um sistema de tração sequencial com uma grande variedade de produtos produzidos por um processo, ou seja, quando é difícil ou quase impossível manter um estoque de cada tipo de produto no supermercado. Os produtos são essencialmente feitos sob encomenda, com estoque total no sistema reduzido ao mínimo. Um sistema consistente requer prazos de entrega curtos e previsíveis e uma boa compreensão do fluxo de pedidos do cliente. A operação de tal sistema requer uma liderança muito forte.
Sistema puxado misto - envolve uma combinação dos dois sistemas listados. É aconselhável aplicá-lo quando a regra 80/20 estiver em vigor, ou seja, quando uma pequena proporção de tipos de produtos (cerca de 20%) é o máximo de volume diário de produção (aproximadamente 80%).
Todos os tipos de produtos são divididos em grupos de acordo com o volume de saída: alto volume, médio volume, baixo volume e pedidos raros. Para o grupo "ordens raras", é aconselhável usar um sistema de pull sequencial. Para outros grupos - o sistema puxado do supermercado. Com um sistema puxado misto, pode ser mais difícil gerenciar a melhoria e detectar desvios.
O conceito de manufatura enxuta visa maximizar a economia de recursos no processo produtivo, principalmente temporário. O princípio básico deste conceito é identificar e eliminar processos que não trazem valor agregado ou o reduzem (por exemplo, processos que levam a excesso de estoque, processos de espera, processos de excesso de transporte, processos de processamento excessivo, processos que criam defeitos, etc).
O fluxo de valor refere-se a todas as atividades, tanto criadoras de valor quanto não criadoras de valor, que permitem que um produto passe por todas as etapas do processo:
1) desde o desenvolvimento do conceito até o lançamento do primeiro produto,
2) desde a aceitação do pedido até a entrega. Essas atividades incluem o processamento de informações recebidas do cliente, bem como operações para transformar o produto à medida que ele se move para o cliente.
Quando a produção enxuta foi amplamente introduzida na prática gerencial, descobriu-se que ela precisava urgentemente de uma descrição do processo do negócio.
Os negócios podem ser caracterizados como um conjunto de processos inter-relacionados e interativos. Então, se descrevermos cuidadosamente cada processo e estudarmos as inter-relações dos processos, entenderemos como qualquer negócio funciona e podemos usar essa descrição para vários propósitos.
Para a aplicação prática do sistema de manufatura enxuta, é necessário ser capaz de descrever sistematicamente os processos de negócios, ou seja, os processos de negócios mais importantes que nos trazem dinheiro em pagamento por nossos produtos ou serviços.
Como aprender a ver os processos? Na empresa, em primeiro lugar, vemos máquinas, aparelhos, sistemas de transporte, pessoas engajadas em seu trabalho.
Um processo é uma sequência de ações com o objetivo de obter algum produto e/ou serviço. Além disso, essas ações são distribuídas no tempo e no espaço. É raro ver essas ações de uma só vez a partir de um ponto. "E daí?" - você diz. Os processos estão em execução, tudo está funcionando. Por que documentá-los, descrevê-los, não basta manter tudo na cabeça, como está agora?
Em primeiro lugar, a descrição do processo agiliza a troca de informações e reduz os riscos de tomar decisões e ações intempestivas e errôneas.
Os processos podem ser descritos em palavras, mas as palavras são entendidas de forma diferente. Nesse sentido, o mais óbvio e acessível é a visualização dos processos de negócios usando uma imagem visual do processo.
Em primeiro lugar, precisamos de uma descrição do processo como ele existe atualmente, a fim de obter um ponto de partida para melhorias adicionais. Tendo uma descrição atual do processo, podemos construir um processo "ideal" e traçar um plano de transição para ele. E só depois disso começa a melhoria contínua do processo de acordo com o conceito de manufatura enxuta.
A peculiaridade da metodologia TPM é que, em sua base, é possível uma transformação suave e planejada do sistema de serviços existente para um mais perfeito.
Para isso, é conveniente apresentar o caminho de implementação do TPM como uma sequência de etapas, cada uma das quais persegue objetivos bastante específicos e, o mais importante, produz um efeito muito tangível:
1. Reparação de falhas operacionais - uma tentativa de melhorar sistema existente serviço e encontrar seus pontos fracos.
2. Manutenção baseada em previsões - organizando a coleta de informações sobre problemas de equipamentos e sua posterior análise. Planejamento de manutenção preventiva de equipamentos.
3. Manutenção Corretiva - aperfeiçoamento dos equipamentos durante a manutenção, a fim de eliminar as causas de falhas sistemáticas.
4. Serviço autônomo - a distribuição de funções para a manutenção de equipamentos entre o pessoal de operação e manutenção.
5. A melhoria contínua é uma obrigação para qualquer ferramenta lean. De fato, significa o envolvimento do pessoal na busca contínua de fontes de perda de operação e manutenção, bem como a proposição de métodos para sua eliminação.
O gerenciamento visual é o arranjo de todas as ferramentas, peças, etapas de produção e informações sobre o desempenho do sistema de produção de forma que sejam claramente visíveis e para que qualquer participante do processo possa avaliar o estado do sistema rapidamente.
O gerenciamento visual é implementado em várias etapas:
Estágio 1. Os locais de trabalho estão sendo organizados, este é o estágio em que você precisa usar todo o poder e recursos do 5S.
Etapa 2. São visualizadas informações importantes localizadas no local de trabalho: informações sobre segurança, sobre qualidade, sobre como as operações são realizadas e sobre quais e como os equipamentos devem ser usados.
Etapa 3. São visualizados os resultados e indicadores de desempenho de um determinado processo.
Etapa 4. A tomada de decisão com base nesta informação visualizada é implementada.
Procedimentos Operacionais Padrão (POP) - um documento que define passo a passo a sequência de qualquer operação de produção:
As instruções orais são esquecidas e distorcidas, por isso devem ser substituídas por escritas - SOP.
- Os POPs não devem exigir muito tempo para serem entendidos, portanto, devem usar símbolos visuais, desenhos, diagramas, fotografias, etc.
- Os SOPs devem ser mantidos atualizados para refletir as mudanças na ordem em que as operações são executadas.
- Ao desenvolver o POP, os funcionários devem estar envolvidos, isso garante sua confiabilidade e não causará rejeição.
Just in Time (Just-In-Time - JIT) - método de redução do tempo do ciclo de produção, quando materiais, serviços e outros recursos são fornecidos apenas quando são necessários:
Reduzir o tamanho do lote ao mínimo economicamente viável (idealmente para uma unidade de produção).
- Equilibrar o número de recursos humanos, a quantidade de materiais e equipamentos.
- "Puxar" produtos. O desempenho da operação atual é determinado pelas necessidades da próxima.
- A utilização de meios audiovisuais de monitorização do estado do produto e da carga de trabalho do equipamento.
- Delegar o processo de tomada de decisão para gerenciar a movimentação de produtos ao nível mais baixo possível.
O mapeamento do fluxo de valor é um diagrama gráfico bastante simples e visual que descreve os fluxos de materiais e informações necessários para fornecer um produto ou serviço ao consumidor final. O mapa do fluxo de valor permite ver imediatamente os gargalos do fluxo e, com base em sua análise, identificar todos os custos e processos improdutivos e desenvolver um plano de melhoria.
O mapeamento é uma descrição visualizada em uma determinada forma do fluxo (material, informativo) de criação do valor de um processo de negócios. O mapeamento é realizado nas condições de "como está", "como deveria ser" e "como será".
Com esta ferramenta, é criado um mapa de fluxo de valor que identificará claramente o momento de criação de valor e os desperdícios que existem no fluxo de valor.
Um mapa de fluxo de criação é uma ferramenta que pode ser usada para mapear fluxos de materiais e informações durante a criação de valor. O tempo de criação de valor é considerado o tempo para concluir o trabalho que transforma o produto para que os consumidores estejam dispostos a pagar por ele. Um fluxo de valor é todas as atividades (que agregam e não agregam valor) necessárias para produzir um produto.
Infelizmente, a prática mostra que nossas perdas compõem a maior parte do processo, seu tamanho chega a 80% - este é o campo de atuação do sistema Kaizen: melhoria contínua; uma forma de buscar a excelência por meio da eliminação de perdas; propostas para eliminar perdas.
Todos sabem que as necessidades do consumidor estão em constante crescimento, o que significa que o processo de melhoria também é contínuo, pois visa transformar as necessidades do consumidor em produtos específicos.
O mapeamento do fluxo de valor inclui as seguintes etapas:
Nesta fase, cria descrição detalhada o processo de criação de qualquer produto (ou família de produtos), indicando todas as operações e estados, o tempo necessário, o número de funcionários, fluxos de informações, etc.
O objetivo de construir um mapa do estado atual é identificar: ações que criam algum valor para o consumidor e ações que não o criam.
Destes últimos, alguns podem ser necessários e não podem ser eliminados (por exemplo, contabilidade), tais atividades devem ser otimizadas ao máximo, outras podem ser reduzidas ou otimizadas (por exemplo, transporte ou armazenamento). Para fazer isso, os requisitos do cliente para a qualidade e as propriedades do produto são esclarecidos.
São determinadas as características do produto que não podem ser alteradas em nenhuma circunstância e as características que podem ser alteradas mediante acordo. Somente com base nessas informações é possível determinar com precisão onde o valor para o cliente é criado e onde não.
O mapa do estado futuro reflete o estado ideal após todas as mudanças planejadas terem sido feitas. As perdas ocultas são também identificadas com vista à sua posterior eliminação.
Determinação de métodos de transição para o estado futuro, atribuição de tarefas específicas, prazos e pessoas responsáveis pela implementação.
A qualidade incorporada é uma técnica para gerenciar a qualidade dos produtos diretamente no local de produção.
Princípios básicos da qualidade integrada:
1. A capacidade de parar o transportador por um funcionário em caso de casamento ou avaria do equipamento (Jidoka).
2. Projetar os equipamentos para que os desvios sejam detectados e o desligamento ocorra automaticamente.
3. Usando o sistema de notificação de problemas na linha de produção (Andon).
4. Usar métodos para evitar erros não intencionais do operador ou falhas de tecnologia (Poka-Yoke).
5. Padronização dos procedimentos de controle de qualidade e atribuição de funções de controle aos operadores de equipamentos.
Hoje, mais de 80 empresas e organizações de diversos setores da economia da república aderiram ao desenvolvimento do projeto de introdução de tecnologias enxutas: engenharia mecânica, indústria leve, petroquímica, energia, Agricultura, transporte e comunicações, habitação e serviços comunitários, cuidados de saúde: OJSC "KAMAZ", OJSC "Associação de Produção "Elabuga Automobile Plant", Federal State Unitary Enterprise "Associação de Produção "Planta com o nome de Sergo", OJSC "Kazan Motor-Building Production Association ", OJSC "Kazan Aviation Production Association em homenagem a S.P. Gorbunova" e outros.
O trabalho de um grupo de trabalho interdepartamental contribui para uma ampla distribuição e aplicação de tecnologias enxutas nas atividades de produção de empresas de vários setores.
O efeito da introdução de tecnologias de "produção enxuta" nas empresas da república, que usam sistematicamente tecnologias enxutas há vários anos, é especialmente perceptível.
Como parte da implementação de projetos para otimizar custos e aumentar a produtividade da mão de obra, a KAMAZ liberou 360.000 m2. m de espaço, foi obtido um efeito econômico de 16 bilhões de rublos, o custo de desenvolvimento do sistema de produção foi inferior a 1% do efeito econômico.
No outono deste ano, a KAMAZ lançou o projeto Mayak - um sistema para organizar e gerenciar a produção usando tecnologias Lean Production - um projeto conjunto entre a KAMAZ e a Daimler. A implantação do projeto Mayak na linha de montagem principal em apenas uma linha aumentará o volume de produção de automóveis em até 48 mil unidades por ano trabalhando em dois turnos.
Mais de mil funcionários foram treinados na ElAZ como parte da implementação da filosofia Lean Production, 37 instrutores corporativos internos foram treinados. Foram criados 11 sites de referência, apresentadas cerca de 2 mil propostas de melhoria, implementados 180 projetos. A eficiência econômica da economia de recursos foi de mais de 290 milhões de rublos.
Outro exemplo é a Kazan Motor-Building Association. A introdução de ferramentas "Lean Manufacturing" no local piloto da empresa permitiu reduzir em 2 vezes o número de operações, a distância de viagem - em 22 vezes, o ciclo de produção de processamento de peças - em 4 vezes.
Em geral, as empresas que seguem o caminho da introdução dos princípios e ferramentas da "Produção Enxuta" alcançam os seguintes resultados com investimento mínimo: aumento da produtividade do trabalho - até 70%; crescimento de qualidade - até 60%; liberação de áreas de produção - até 50%; redução do casamento - uma média de 65%; redução dos prazos de execução dos projetos de investimento - até 20%.
Deve-se notar que, como resultado da introdução da filosofia da "produção enxuta", a psicologia, a mentalidade dos trabalhadores, o pessoal de engenharia e técnico e os gerentes de empresas estão mudando.
A origem do conceito Lean Production também é atribuída ao engenheiro Co. T. Ohno, que visitou fábricas americanas com seus colegas no final da década de 1940 e lançou as bases para organizar o sistema de produção da Toyota Motor Company.
T. Ono desenvolveu um conjunto simples de metas para construir um sistema de produção de automóveis: produzir um carro de acordo com as necessidades do cliente, entregá-lo imediatamente e não manter estoques intermediários. Ele chegou à conclusão de que isso só pode ser alcançado garantindo a qualidade em todas as etapas do processo de produção.
Esse sistema ficou conhecido como Toyota Production System (TPS), e seus princípios e métodos foram mais tarde, por assim dizer, reintroduzidos e popularizados na América, mas sob o nome de Lean Production.
Na fase inicial de criação do TPS, foram utilizadas as seguintes ferramentas:
1. Rejeição do sistema “push” que cria estoques desnecessários em todas as etapas da produção, independentemente da demanda, e a transição para um sistema “pull” de “just in time”.
2. Autonomização - outorga ao trabalhador o direito de interromper o transportador ou a produção para impedir o recebimento de peça ou montagem defeituosa para uma operação posterior.
3. Descentralização da gestão - acesso aberto às informações sobre o sistema produtivo, ampliando a independência e responsabilidade dos executores do trabalho, sua participação na tomada de decisões sobre problemas relacionados ao desempenho de seu trabalho.
4. Tendo em conta os requisitos de produção no design dos produtos - design modular e a participação dos fornecedores no design dos componentes que fornecem.
5. Exclusão de defeitos, caso contrário, na ausência de backlogs (estoques) de matérias-primas e produtos semi-acabados, a produção é impossível.
Na produção em massa tradicional, existem principalmente oito tipos de desperdícios, cuja eliminação é o objetivo da Produção Enxuta:
Superprodução - produção de um volume maior mais cedo e mais rápido do que o necessário na próxima etapa do processo;
estoques excedentes - qualquer fluxo excessivo de fluxo de um assunto no processo de produção, seja matéria-prima, produtos intermediários ou;
produto defeituoso - produtos que requerem inspeção, classificação, descarte, rebaixamento, substituição ou reparo;
processamento ou movimentação adicional (excessiva) - esforços adicionais que, na opinião do consumidor, não aumentam a mais-valia (valor);
espera - pausas no trabalho associadas à espera de recursos humanos (mão de obra), materiais, equipamentos e informações;
pessoas - uso incompleto das habilidades e experiência, habilidades mentais e criativas da equipe;
Perdas em trânsito - movimentação desnecessária de peças e materiais dentro da produção.
Muitos autores, além disso, identificam tipos adicionais de perdas, por exemplo, “falsas economias”, que consistem nas seguintes ações: uso de matérias-primas e materiais baratos e de baixa qualidade; simplificação do design levando a uma diminuição da qualidade; downsizing levando ao não cumprimento funções desejadas; uma variedade de elementos estruturais, meios e métodos de produção, quando é possível padronizá-los e unificá-los.
O conceito de "Lean Manufacturing" vem do fato de que se você mantiver constantemente o foco na redução de resíduos de todos os tipos, então não há limites para os benefícios que podem ser alcançados.
Além das ferramentas TRS revisadas anteriormente, o sistema também oferece o uso de:
1. "5S" para melhorar a organização do trabalho e a qualidade no local de trabalho, restabelecendo a ordem, mantendo a limpeza e a disciplina;
2. Melhoria contínua "kaizen";
3. Gestão do fluxo de valor (VSM);
4. Mapeamento de processos - representação gráfica do processo indicando o fluxo de informações, materiais, estoques, métricas (características padrão) das operações;
5. Sistema de proteção contra erros - tomada de decisão baseada em análise multinível de riscos, possíveis falhas e consequências;
6. Reduzir ao mínimo o tamanho do lote;
7. Controles visuais - todas as ferramentas, peças, atividades de produção e indicadores estão à vista, para que todas as pessoas interessadas e envolvidas no processo possam entender rapidamente o status do sistema. Os meios de informação visual (cartões, mapas, diagramas, etc.) são amplamente utilizados, mostrando o que cada operador deve fazer;
8. Um plano bem pensado para a colocação de equipamentos com base em sua sequência ideal de operações. Posicionamento próximo e conveniente de peças e ferramentas;
9. Trabalho normalizado. Executar o trabalho de acordo com métodos estabelecidos (padronizados), sem perdas, levando em consideração os movimentos do trabalhador (ergonomia). A padronização e unificação são utilizadas desde a fase de projeto e operação do produto;
10. Trabalho em equipe, tanto na execução do trabalho quanto na realização de melhorias;
11. Qualidade no processo de trabalho. A verificação e gestão do processo de garantia de qualidade é feita pelos operadores executores, que asseguram que os produtos que entram na fase seguinte do processo têm a qualidade exigida;
12. Um local para guardar os itens necessários. Matérias-primas, peças, informações, ferramentas, padrões e procedimentos de trabalho estão onde são necessários;
13. Flexibilidade de produção. A capacidade de reconfigurar rapidamente os equipamentos e alterar as ferramentas permite que você produza uma gama mais ampla de produtos e reduza os tamanhos dos lotes no mesmo local de trabalho;
14. Projeto piloto. O gargalo na produção é selecionado. Usando a chamada abordagem "Kaizen Blitz" (ataque surpresa), eles fazem melhorias revolucionárias e, em seguida, movem as ações para outras áreas problemáticas mais importantes;
15. Análise da eficiência e perdas gerais do equipamento. Usando o gráfico de Pareto, determine as perdas, cuja eliminação pode obter o maior retorno.
A implantação do Lean Manufacturing inclui as seguintes etapas:
1. É tomada uma decisão gerencial para implementar a "manufatura enxuta". Nesta fase, a equipe precisa explicar os motivos da decisão, selecionar metas, formar uma equipe, traçar um plano e fornecer os recursos necessários para a implementação da “produção enxuta”. A alta direção deve demonstrar constantemente seu interesse, participar do trabalho diário e fornecer suporte.
2. Seleção do objeto inicial de implementação (projeto piloto). Para isso, são selecionados de 1 a 3 dos processos mais intensivos em material e mão de obra, cuja melhoria pode ter um efeito significativo.
3. Treinamento de pessoal. Todos os participantes da implantação da “produção enxuta”, tanto gestores quanto executores comuns dos processos, devem passar por treinamento. Objetivos de aprendizagem - compreensão dos objetivos e dos meios para alcançá-los (tecnologias "just in time", meios utilizados, métodos de avaliação de processos e produtos).
4. Mapeamento do processo reorganizado "como está".
5. Cálculo das características (métricas) do processo atual.
6. Mapeamento do processo "como deveria ser".
7. Cálculo das métricas do processo reorganizado e, em caso de baixa eficiência, sua melhoria adicional.
8. Implementação do projeto.
9. Criação e implementação de planos de melhoria contínua do processo kaizen.
10. A experiência Lean adquirida no projeto piloto está sendo gradualmente estendida a outros processos.
O conceito de especialistas em "manufatura enxuta" considera um conjunto integrado de ferramentas para organizar a produção, em caso Geral definido por meio de Just-In-Time (JIT), Total Quality Management (TQM), Total Equipment Maintenance (TPM) e um conjunto de práticas de RH, incluindo organização do trabalho em equipe e envolvimento dos funcionários na tomada de decisões. Ao mesmo tempo, muitos especialistas observam que em termos de tarefas, conteúdo e ferramentas usadas, não difere fundamentalmente do sistema "kaizen".
Depois que o sistema TPS foi implantado na Toyota, ficou claro que muitos dos benefícios potenciais do sistema permaneceriam não realizados se os parceiros corporativos não fossem incluídos nele. Portanto, na década de 1970. Yoshiki Iwata e outros entusiastas dos novos princípios da Toyota fundaram a Shingijutsu, uma empresa de consultoria dedicada a promover amplamente os princípios. Na Shingijutsu, ela trabalhou com a fábrica de freios Jacobs Equipment Company da Danaher e ajudou a transformá-la na primeira dos Estados Unidos. empresa de manufatura usando os princípios da "poupança". Como resultado, após a abertura do Toyota Supplier Support Center (TSSC) no estado americano de Kentucky, o sistema TPS tornou-se difundido nos Estados Unidos.
Nos anos desde a invenção do sistema TPS, os princípios do "Lean" foram além da indústria automotiva japonesa para outras indústrias e territórios. A maioria das empresas internacionais localizadas na Ásia já está envolvida em programas Lean. Os fabricantes de automóveis nos EUA já estão adotando os princípios Lean, mas outros setores estão apenas começando a aproveitar as novas oportunidades.
empresas de manufatura dos EUA que usaram outras metodologias, como precisão agendamento produção (fabricação just in time), foram capazes de implementar rapidamente em suas empresas e estabelecer métodos de produção "enxuta". As indústrias com margens de lucro baixas, como as empresas automotivas e manufatureiras, estavam entre as líderes.
Os princípios Lean são frequentemente combinados com a metodologia Six Sigma, o que permite garantir a qualidade e a reprodutibilidade impecáveis do ciclo. Esse conceito foi desenvolvido nos EUA quando Bill Smith, cientista e engenheiro sênior da Motorola (EUA), apresentou um método padronizado para contagem de defeitos. O nome do conceito usa a letra do alfabeto grego sigma, que geralmente é usada em estatística para denotar desvios padrão. Usados por empresas tão diversas como GE, Allied Signal e Tyco, os programas Seis Sigma usam análise detalhada de dados para melhorar todos os processos de negócios. O objetivo final da implementação desta metodologia é atingir uma taxa de rejeição não superior a 3,4 por milhão. A combinação dos princípios Lean e Six Sigma ajuda a garantir valor sustentável.
Os Dez Princípios da Manufatura Enxuta:
1. Obtenha apoio da alta administração. Antes de tomar qualquer ação, conte com o apoio dos tomadores de decisão da sua empresa. "Se você quiser tornar seu negócio enxuto, certifique-se de que a alta administração entenda o que vai acontecer", diz Sharma, da TBM. Hamby, da Emerson, acrescenta: "É preciso haver uma abordagem que envolva todos os níveis da empresa, de cima para baixo, não apenas a gerência intermediária e os executivos".
2. Arregace as mangas. Os princípios Lean podem fornecer resultados impressionantes. Mas isso não quer dizer que isso será fácil de alcançar. "Muitas pessoas estão procurando soluções rápidas para problemas complexos", diz Sharma. "Elas não percebem que há algum trabalho a ser feito primeiro."
3. Comunique-se e aprenda. "Passamos muito tempo nos comunicando antes, durante e depois do evento para garantir que todos tivessem um entendimento completo", diz Van Zanten, da Pella. - A comunicação é essencial. Quando progredimos, realmente relatamos isso." Acrescenta Stephen de Emerson: "Há muito o que aprender. Crie uma atmosfera de conscientização, eduque as pessoas e obtenha resultados recordes."
4. Não economize na educação. Os princípios da produção "enxuta" vão contra muitas tradições. “Planeje uma janela de tempo longa o suficiente para mudar a maneira como a empresa pensa”, aconselha Parker. “Certifique-se de alcançar o nível de compreensão necessário. cultura corporativa"Deve ser lembrado que a implementação dos princípios Lean não altera apenas os processos de produção; todos os aspectos das atividades da empresa estão sujeitos a mudanças - desde os métodos para determinar a produtividade dos funcionários até os métodos para definir datas para entrega de produtos acabados para clientes.
5. Aplique métricas apropriadas. Mude a maneira como você mede o sucesso e o fracasso. "No antigo sistema de contabilidade de custos, os resultados eram considerados muito bons se o equipamento mais caro funcionasse 24 horas por dia, 7 dias por semana", observa Parker. "Os princípios lean não funcionarão", diz ele, "a menos que os critérios de avaliação sejam alterados". Os critérios tradicionais de sucesso - eficiência e usabilidade - devem ser substituídos por eficiência, lead time, tempo de giro de estoque e qualidade do produto.
6. Ajude os parceiros. "Se você não expandir o escopo do Lean além de sua própria empresa, você enfurecerá seus fornecedores", adverte Modi, da Oracle Corporation. "Empresas bem-sucedidas ensinaram princípios Lean a seus fornecedores." De fato, as empresas Lean mais bem-sucedidas envolvem seus fornecedores no desenvolvimento de produtos para melhorar a qualidade e simplificar a produção. Além disso, eles estão trabalhando juntos para melhorar os métodos de comunicação e reduzir os prazos de entrega em toda a cadeia de suprimentos.
7. Pense grande. À medida que a empresa encurta os ciclos de produção, os experimentos podem ser feitos de forma mais rápida e indolor. Portanto, cada tentativa de melhoria carrega um enorme potencial e pode ser implementada sem consequências graves, mesmo em caso de insucesso. "Em situações duvidosas, seja mais ousado", aconselha Van Zanten. "Nós estabelecemos metas agressivas. Você não pode simplesmente dar pequenos passos."
8. Altere os pontos de referência. "Não se apresse em declarar vitória", aconselha Sharma. E Van Zanten da Pella gosta de relembrar como, um ano depois de implementar práticas de economia de recursos, o CIO pediu que ele preparasse um relatório sobre os resultados. "Aproximadamente 25%", estimou Van Zanten. Um ano depois, o CIO fez a mesma pergunta, mas desta vez a resposta foi 10%. Este exemplo mostra que o Lean é como um novo par de óculos que ajuda você a identificar constantemente novas maneiras de reduzir o desperdício e melhorar seus negócios. "Quanto mais você faz, mais oportunidades se abrem para você", acrescenta Prince of Pella Corporation.
9. Acredite no sucesso. "Melhoria contínua (Kaizen) é nosso modo de vida", diz Danaher, um conglomerado industrial que vem implementando práticas de economia de recursos desde a década de 1980. Apenas atenção constante e o compromisso com os novos princípios permitirá que a empresa obtenha benefícios. "Descobrimos que os clientes que adotaram o Lean como religião tiveram resultados mais visíveis", diz Modi.
10. Prepare-se para uma longa jornada. O Thrift não para depois que o primeiro conjunto de metas é alcançado, não é um projeto limitado com datas claras de início e término. Pelo contrário, é um estilo de negócios que deve ser constantemente apoiado pela administração. "É preciso haver vigilância por parte da administração", diz Parker. "Sempre há um caminho melhor a seguir", acrescenta Robert Azavedo, diretor da Oracle, que supervisiona a indústria de manufatura discreta na Europa. "A jornada nunca termina."
As empresas enxutas são capazes de aproximadamente dobrar a produtividade e acelerar os tempos de produção, reduzir pela metade o espaço de produção e o estoque, praticamente sem custo.
Nem sempre, mas muitas vezes não há necessidade de comprar novos equipamentos caros, não há necessidade de mudar para novos materiais e tecnologias, não há necessidade de informatizar a produção e introduzir sistemas ERP caros, etc. Só é necessário mudar a cultura de gestão empresarial, o sistema de relacionamento entre os diferentes níveis e divisões da empresa, o sistema de orientação de valor dos funcionários e seus relacionamentos.
Assim, usar os princípios da manufatura enxuta pode ter efeitos significativos. O professor O. S. Vikhansky argumenta que o uso de ferramentas e métodos de produção enxuta pode alcançar um aumento significativo na eficiência da empresa, produtividade do trabalho, melhorar a qualidade dos produtos e aumentar a competitividade sem investimentos de capital significativos.
1. Perda de superprodução (produção excedente).
2. Perdas de transporte (movimento excessivo de matérias-primas, produtos, materiais).
3. Perda de espera (durante o horário de trabalho, as atividades de produção não são realizadas).
4. Perdas por estoques (excesso de matérias-primas, materiais, produtos semi-acabados).
5. Perdas por fabricação de produtos com defeitos (casamentos).
6. Desperdício de processamento redundante (processamento que não agrega valor ou agrega funcionalidade desnecessária).
7. Perdas em movimentações desnecessárias (não relacionadas diretamente com a execução das atividades produtivas).
A maior parte do tempo de trabalho é gasto em perdas, e apenas 1/8 - na criação de valor e, consequentemente, na obtenção de lucro.
Também é costume destacar mais 2 fontes de perdas - muri e mura, que significam, respectivamente, "sobrecarga" e "desigualdade":
Mura - desempenho de trabalho desigual, como um horário de trabalho flutuante, causado não por flutuações na demanda do usuário final, mas pelas características do sistema de produção, ou um ritmo de trabalho desigual em uma operação, forçando os operadores a se apressar primeiro e depois esperar. Em muitos casos, os gerentes são capazes de eliminar a desigualdade nivelando a programação e estando atentos ao ritmo de trabalho.
Muri - sobrecarga de equipamentos ou operadores que ocorre ao trabalhar em maior velocidade ou ritmo e com maior esforço por um longo período de tempo - em comparação com a carga de projeto (projeto, normas trabalhistas).
Perda de superprodução
Uma das maneiras mais óbvias de aumentar os lucros é aumentar a produtividade da empresa. No entanto, na busca pela produtividade, os altos executivos muitas vezes esquecem que a quantidade de produto que os consumidores estão dispostos a comprar é determinada pela demanda do mercado. De repente chega um momento em que o produto, que ontem faltou tanto, se acumula no armazém.
A superprodução é a produção de mais bens do que as necessidades do cliente.
Fontes de perdas:
Custos adicionais de armazenamento;
uso excessivo de materiais e recursos;
violação dos prazos de entrega;
descontos de vendas forçados.
Formas de melhorar:
Produzir apenas na hora e apenas o que o cliente deseja;
produção em pequenos lotes;
trocas rápidas.
Perda de transporte
Qualquer produção mais ou menos complexa é uma sequência de operações para a transformação de matérias-primas ou produtos semi-acabados em produto final. Mas entre as operações, todos esses materiais devem ser movidos. Sem dúvida, o transporte é parte integrante da produção, mas infelizmente não cria valor algum, embora exija gastos com combustível ou eletricidade, manutenção da frota de transporte, organização da infraestrutura de transporte (estradas, garagens, viadutos, etc.). Além disso, o transporte é uma perda de tempo e o risco de danos ao produto.
Fontes de perdas:
Perda de tempo para movimentação de materiais/produtos até que sejam entregues a um consumidor interno ou externo;
superprodução de produtos e sua deterioração durante o armazenamento.
Formas de melhorar:
Controlar as formas de movimentação de valores, reduzindo movimentações desnecessárias por reurbanização, redistribuição de responsabilidades, eliminação de estoques remotos;
redução das distâncias de movimentação física de objetos de valor;
redução das distâncias entre o operador e o equipamento.
Perda de espera
As perdas associadas à espera pelo início do processamento do material (peça, produto semi-acabado) indicam que o processo de planejamento e o processo de produção não são coordenados entre si. O processo de planejamento em si é bastante complicado, pois requer a análise de um grande número de fatores. Esses fatores incluem: a estrutura dos pedidos dos consumidores, o estado do mercado de matérias-primas, a produtividade do equipamento, os horários de turnos, etc. O planejamento realmente ótimo requer treinamento matemático sério e interação refinada entre vendas, compras e serviços de produção.
Motivos da espera:
Diferentes rendimentos das operações;
planejamento não para as necessidades dos consumidores, mas para o carregamento de equipamentos;
estocagem para operações de alto rendimento.
Formas de melhorar:
Planejamento de produção flexível baseado em pedidos;
aumentar a capacidade do setor menos produtivo;
suspensão do processo de produção na ausência de pedidos;
horário flexível para trabalhadores e equipamentos.
Perdas por estoque
As ações são dinheiro congelado, ou seja, dinheiro retirado de circulação e perdendo seu valor.
Fontes de perdas:
Armazéns especiais para materiais e produtos para garantir entregas pontuais que escondem problemas de produção e não agregam valor ao cliente;
materiais e produtos semi-acabados pagos pela empresa, mas na fase de entrega.
Orientações para melhoria:
Análise da demanda por produtos com longa vida útil;
análise da pontualidade das mudanças de preços de ações ilíquidas, análise de reivindicações de ações ilíquidas;
equilibrar produção e vendas;
análise da dinâmica de estoques e redução de estoques de materiais e matérias-primas entre as operações.
Perdas por defeitos
A liberação de produtos que não atendem aos requisitos do consumidor acarreta os custos óbvios de matérias-primas, tempo de trabalho, mão de obra, custo de processamento e descarte de defeitos.
Fontes de perdas:
Despesas com operações de verificação e controle;
retrabalho de produtos defeituosos;
alienação de um casamento que não pode ser corrigido.
Orientações para melhoria:
Acompanhamento da eficácia e celeridade das inspeções;
estabelecer uma ligação entre os parâmetros do processo e a qualidade;
cálculo da viabilidade econômica do descarte de sucata em relação às paradas de produção;
recompensar o bom trabalho e punir o mau trabalho;
incorporar o controle de qualidade no processo de produção;
sistemas de prevenção de defeitos embutidos (Poka-Yoke).
Desperdício de superprocessamento
O consumidor está disposto a pagar apenas pelas propriedades do produto que têm valor para ele. Se um consumidor, por exemplo, espera que o gabinete da TV seja preto (branco, prata, etc.), e você só tem plástico verde e o repinta na cor desejada depois que o gabinete é feito, isso também é um desperdício de processamento desnecessário. Afinal, isso leva tempo, pessoas, equipamentos, tintas, e o case, que realmente tem valor para o consumidor, já está feito.
Fontes de perdas:
Levar o produto ao estado exigido pelo consumidor;
equipamentos automáticos que exigem a presença contínua do operador;
tornando os produtos melhores do que os clientes exigem, adicionando recursos desnecessários ou etapas de fabricação que mascaram defeitos.
Orientações para melhoria:
Compra de matérias-primas que não requerem processamento adicional;
saída de processos de processamento adicionais fora da empresa (terceirização);
estudo da necessidade de melhorias no produto;
alcançar resultados estáveis em vez de melhorá-los.
Perdas em movimentos extras
Movimentos extras que levam a perdas podem ser chamados de forma mais simples - vaidade, enfatizando assim sua irracionalidade e aleatoriedade. Do lado de fora, tais movimentos podem parecer uma atividade agitada, mas olhando de perto, você pode ver que eles não contribuem para a criação de valor para o consumidor.
Fontes de perdas:
Transições, movimentos, configurações desnecessárias ao fazer o trabalho;
falta ou incorreção dos padrões de desempenho do trabalho;
falta de disciplina laboral.
Orientações para melhoria:
Acompanhamento da conformidade das atividades com a norma;
desenvolvimento ou melhoria de padrões de desempenho;
identificar e eliminar atividades que não criam valor;
distribuição de responsabilidade pelo resultado do trabalho;
treinamento de pessoal em trabalho correto (5S);
Agradecemos ao serviço de imprensa da Usina de Mineração e Processamento Stoilensky por fornecer este material.
Já três meses após a abertura do projeto no formato A3 “Redução do tempo de inatividade do KKD (Edifício de britagem grosseira) por falta de locomotivas no edifício de britagem grosseira”, após um conjunto de vistorias e medidas práticas, o tempo de inatividade foi reduzido em 3,5 vezes, o funcionamento rítmico do equipamento principal do edifício foi alcançado trituração grosseira e processamento posterior.
Apresentamos regularmente várias ferramentas do Sistema de Produção NLMK, mas geralmente nossos artigos são de natureza geral e descritiva. É hora de ser específico. Então hoje vamos falar com Alexander Pochekaev, Engenheiro do Departamento de Melhoria da Eficiência da Produção sobre um projeto específico implementado em formato A3 - "Redução do tempo de parada da KKD por falta de locomotivas no prédio de britagem grossa".
Projetos em formato A3 permitem resolver problemas que não podem ser resolvidos pelos métodos tradicionais, quando o problema e razões possíveis são determinados com base em uma avaliação superficial da situação, na maioria das vezes por um círculo limitado de especialistas. A principal diferença entre os projetos A3 é que o problema é considerado por todos os lados, é feita uma análise detalhada de todos os fatores que o afetam para encontrar a causa raiz, - explica Alexandre. - Além disso, esta ferramenta permite avaliar o peso do problema em todas as áreas: por pessoal, por avarias, por operação, por fornecimento. Isso, por sua vez, permite que você priorize um progresso mais aprofundado na busca de problemas primários em vez de intermediários.
No processo de implementação de projetos no formato A3, participa um grupo de trabalho, muitas vezes composto por especialistas de várias oficinas. Cada participante expressa seu ponto de vista. Assim que todos fizeram suas propostas, começam as análises, às vezes até experimentos, para, por exemplo, identificar a causa raiz por mapeamento.
- Quem inicia o projeto e como?
A iniciativa parte de especialistas locais caso descubram algum problema grave e recorrente que não possa ser eliminado pelos métodos tradicionais. Assim, por exemplo, no final de janeiro, Anatoly Marchenko, vice-chefe de produção da planta de processamento, iniciou um projeto em formato A3. A situação ficou assim: em determinado momento, quatro locomotivas foram descarregadas de uma só vez e, na hora seguinte, nenhuma. Além disso, a razão para isso foi um sério tempo de inatividade no edifício de britagem grosseira devido à falta de locomotivas em todas as quatro vias e tempo de inatividade devido ao preenchimento, associado à falta de “plataformas” em um britador descarregado.
À primeira vista, o problema era a falta de interação produtiva entre os despachantes da fábrica e a oficina de transporte ferroviário. No início do turno, foi adotado um plano de produção. Se alguma paralisação imprevista de britadeiras acontecia, muitas vezes, ninguém avisava o operador da oficina ferroviária, ele mandava locomotivas que se acumulavam na frente da britadeira grosseira. Uma vez que o tempo de inatividade não programado foi liberado, novamente, todas as quatro locomotivas foram descarregadas ao mesmo tempo e viajaram para a mina para carregamento.
- Justifique a conveniência de usar a ferramenta escolhida neste caso.
Praticamente nenhuma das ferramentas do sistema de produção NLMK pode ser aplicada sem incluir outras. Também neste caso, para realizar uma análise primária, primeiro realizamos o mapeamento e desenvolvemos um programa de testes industriais. Com base nos resultados das observações e fixando vários parâmetros, eles compilaram um ato. Durante a implementação do projeto A3, foram feitos vários diagramas de Ishikawa e identificadas três direções, que, segundo eles, são absolutamente equivalentes. Chegaram à conclusão de que 22% das paradas ocorrem devido à irregularidade da fábrica, 18% - devido a avarias de emergência quer das próprias locomotivas, quer das vias na área de responsabilidade da oficina de transporte ferroviário . E a terceira direção é a falta de informações operacionais na interação entre os despachantes da planta de beneficiamento e a oficina de transporte ferroviário. Conforme mencionado anteriormente, as falhas não programadas não foram percebidas como parâmetro com base no qual é necessário fazer uma correção na ordem das locomotivas na Ferrovia Central, uma vez que esta ordem era realizada uma vez ao dia de acordo com o plano. Decidiu-se realizar pedidos a cada hora, dependendo do estado atual do equipamento. Ou seja, em caso de paralisação na câmara de britagem grossa, é definitivamente necessário pedir não quatro, mas, digamos, três ou duas “plataformas” por hora. Esse fator também afetou o desempenho geral do material rodante: as locomotivas liberadas agora são redirecionadas para o transporte de sobrecarga.
Além disso, no âmbito do projeto, foi identificado um parâmetro tão significativo como o enchimento do britador - o armazenamento de várias peças de minério de passagem que não são butes (menos de 1 metro de tamanho), quando se sobrepõem na parte superior do o triturador e obstruir a passagem. O problema era que, mesmo que houvesse um trem de locomotiva no KKD, ele estava apenas no triturador lotado e, portanto, não estava no outro, funcionando. Eu tive que destilar, o que levou cerca de 10 minutos. Esses minutos em um mês somam horas.
Na oficina de transporte ferroviário, foram tomadas medidas distintas para cada avaria e revelaram que todas são atípicas, não recorrentes e, portanto, não podem ter uma causa comum. Esta situação não permite prever o que exatamente irá quebrar na próxima vez. Portanto, em sistema de informação o aumento da eficiência produtiva estabeleceu um conjunto de ações corretivas e preventivas que visavam a eliminação de diversas falhas.
O principal motivo da irregularidade do trabalho por parte do OF é o tempo de parada padrão associado às peculiaridades dos modos de descarga: 70% em um e 30% no outro. Tal distribuição se deu devido à fixação forçada do tempo de operação pela blindagem para que não ocorresse seu apagamento simultâneo, ou seja, para evitar o risco de parada completa do KKD para um reparo relativamente longo. Como resultado, as locomotivas simplesmente não podiam entrar no segundo britador até que a maior parte do minério fosse carregada no britador principal.
Além disso, foram encontrados motivos como o fechamento da via durante o transporte de mercadorias por guindaste durante a produção dos trabalhos de reparo e a limpeza das vias. Foi feita uma análise e foi tomada a decisão de não fechar todos os caminhos durante a colheita ao mesmo tempo para que não interfira no processo de produção. Agora, esses momentos estão descritos nos regulamentos.
E a falta de informação operacional durante a interação entre os despachantes da OF e a Central Ferroviária - é um problema técnico ou relacionado ao fator humano?
Você pode dizer técnico, mas em maior medida - administrativo. Não havia regulamentação definindo exatamente como essa conexão deveria ocorrer e o que deveria ser. Decidiu-se visualizar o trabalho dos despachantes da fábrica para que possam ver on-line a qualquer momento onde estão as locomotivas, se estão se aproximando do KKD, a fim de alertar os despachantes da Ferrovia Central com antecedência sobre necessidades urgentes. Foi desenvolvido um regulamento para o lançamento de trens de locomotivas em KKD, que garante a minimização dos riscos de aterramento. Por muito tempo eles determinaram o método de transferência de informações entre os despachantes da fábrica e a oficina ferroviária. A princípio isso era feito por telefone, mas agora está sendo introduzido um sistema de transmissão eletrônica do pedido. O despachante da fábrica insere o número de trens de locomotivas necessários no computador a cada hora, e o sistema responde informando a hora em que o pedido foi lido por especialistas da Ferrovia Central. Assim, em caso de paralisação da locomotiva, agora é claramente visível a culpa de quem aconteceu. Presume-se que o próprio fato de que a oportunidade de transferir a responsabilidade para uma oficina adjacente desaparecer forçará os despachantes a responder rapidamente às mudanças nas condições. A principal dificuldade surge, é claro, no trabalho dos despachantes fabris, pois são eles que decidem sobre as reais necessidades de KKD em minério e, consequentemente, em locomotivas. Para facilitar para eles, foi desenvolvida uma tabela que lista as principais falhas em combinação com o tempo médio que geralmente leva para corrigi-las. Agora, quando o capataz de turno transmite informações sobre algum tempo de inatividade não programado, o despachante, consultando a tabela, prevê facilmente a duração do tempo de inatividade, o que significa que ele determina claramente a necessidade de minério do casco.
- A questão principal é: os objetivos foram alcançados? Qual é o efeito?
No final do verão foi realizado um remapeamento, onde se verificou a correção da implementação das medidas, eventuais inconsistências e o efeito esperado.
O projeto foi inaugurado em janeiro. Após uma análise de três meses e já após as primeiras medidas em abril, o efeito é o seguinte: o tempo de inatividade de 3,5 horas por mês diminuiu para 1 hora. Ou seja, é impossível falar em atingir as metas na íntegra, pois era para reduzir o tempo de inatividade a zero. Mas novas circunstâncias se abriram. No âmbito do projeto, foi realizada uma análise, e concluiu-se que a ausência de locomotivas no KKD por menos de 4 minutos não afeta em nada o desempenho do edifício de britagem média e fina devido à presença de bunkers lá. Ou seja, se no momento tivermos minério nos silos médios de britagem, e a próxima locomotiva chegar apenas 4 minutos após o descarregamento da anterior, a britagem média não sentirá de forma alguma essa queda, pois demora tanto para produzir minério do bunker. Assim, faz sentido no próximo conselho técnico submeter à apreciação a questão da alteração da redação da meta.
O projeto não está fechado, mas já hoje podemos dizer que há um resultado qualitativo: o funcionamento rítmico dos principais equipamentos do KKD e as redistribuições subsequentes foram alcançados.
Andrey Dubrovin
Pascal Dennis Capítulo do livro “Fundamentos do Lean Manufacturing. Um guia para o sistema de produção mais eficiente do mundo"
Editora "Olimp-Business"
Na maioria das organizações, há um excedente de energia e talento. No entanto, estamos lutando para alcançar nossos objetivos. Em nossa organização nos esforçamos para criar um fluxo de conhecimento, experiência e criatividade. Estamos tentando envolver pessoal de todos os níveis, para atrair pessoas criativas e talentosas para resolver os problemas estratégicos mais importantes. Mas como fazer isso?
Figura 2. Nove tipos de desperdício de conhecimento
Hoshin kanri, ou planejamento hoshin, é o sistema nervoso da manufatura enxuta. O planejamento Hoshin é um processo de curto prazo (um ano) e longo prazo (três a cinco anos) usado para identificar e atender às necessidades críticas do negócio e desenvolver as capacidades das pessoas, o que é alcançado com sucesso por meio do alinhamento dos recursos da empresa em todos os níveis e da aplicação do PDCA (plan -do-check-act) para o alcance contínuo de resultados importantes.
O planejamento do Hoshin se concentra em alguns questões importantes- grandes pedregulhos na estrada (fig. 3), cuja eliminação é a chave para a melhoria. Um plano operacional normal é elaborado para eliminar pequenos obstáculos, ou seja, é um plano de trabalho rotineiro. Um erro comum é assumir muito, desperdiçar energia e, finalmente, não conseguir nada.
Figura 3 Metáfora da estrada e os problemas em que você está de olho
O trabalho de gestão consiste em duas partes: trabalho de rotina e trabalho de melhoria. Formal estrutura organizacionalé bom no primeiro, muito menos no segundo, pois a melhoria requer uma abordagem holística. Além disso, muitos gestores acreditam que seu trabalho não tem nada a ver com melhoria, não deixando espaço para isso nas atividades diárias. Outros ficariam felizes em deixar espaço para melhorias, mas foram sugados pelas crises diárias.
O planejamento Hoshin nunca perde de vista o trabalho de melhoria. A implementação de nossas estratégias de pai A3 e as atividades dos departamentos de controle fornecem as melhorias necessárias para realizar o trabalho. Sem melhoria de processo, sempre obteremos os mesmos resultados.
Por meio do planejamento hoshin, nos esforçamos para equalizar nossos recursos (Figura 4), perceber e responder rapidamente às mudanças no ambiente de negócios (Figura 5).
Figura 4 alinhamento
Figura 5 Flexibilidade
O planejamento Hoshin é uma extensão lógica do gerenciamento por objetivos (MBO) introduzido em 1954 por Peter Drucker em seu livro clássico The Practice of Management. O planejamento Hoshin reforça os pontos fortes do MVO e evita seus pontos fracos.
As ideias de Drucker tiveram uma forte influência no desenvolvimento do pensamento gerencial no Japão. Empresas como a Toyota desenvolveram o planejamento hoshin, refinando as ideias de Drucker. Entre as mudanças mais importantes estão as seguintes:
Através do planejamento hoshin, tentamos:
Muitas vezes, a implementação do sistema de manufatura enxuta é prejudicada por nossa incapacidade de foco. Assumimos muito, dispersamos nossos esforços e acabamos conseguindo muito pouco. O Hoshin Planning é nosso guia e cadeia de suprimentos, fornecendo-nos ferramentas enxutas poderosas onde mais precisamos delas.
O sistema de planejamento hoshin é impossível sem:
O planejamento Hoshin envolve a sobreposição de ciclos PDCA (Figura 6).
Figura 6 Processo de planejamento Hoshin
O conceito PDCA requer sistemas especiais de gerenciamento de suporte que revelem o estado atual das coisas a todos os membros da equipe e os forcem a tomar contramedidas. Este processo pode incluir revisões formais e informais do plano.
A primeira deve ser realizada semestralmente (no início, meio e final do ano). No final do ano, é produzido um breve relatório sobre o que foi feito, que serve de base para o plano estratégico do próximo ano (que é apresentado em janeiro). Procedimentos menos formais incluem:
O ciclo PDCA requer uma compreensão firme dos parâmetros e a implementação do gerenciamento visual. Critérios SMART precisam ser desenvolvidos para resultados e processos. Painéis de controle ou quadros de avisos precisam ser atualizados diariamente com o mínimo de esforço. Sistemas visuais, como estandes de relatórios e monitoramento de processos de fora, ajudam todos a absorver melhor essas informações.
MBO - planejamento por objetivos - presta atenção aos resultados, não aos meios. Muitas vezes, um gerente diz a seu subordinado: “Não me importa como você faz, apenas faça”. Essa atitude leva ao estresse e mina o moral. Afinal, dizendo isso, o chefe quer dizer: eu não me importo com você e seus problemas.
Tornando-se líderes, subordinados, lembrando amargamente experiência própria, muitas vezes replicam esse comportamento. Eles parecem dizer: “Por que você deveria ser melhor do que eu era?” Esse ciclo vicioso interfere no aprendizado, o que exige entender por que atingimos nossos objetivos ou falhamos.
Em contraste com essa posição, o planejamento hoshin exige que os gerentes se interessem tanto pelos meios pelos quais os subordinados atingem seus objetivos quanto pelos resultados de seu trabalho. Espera-se que eles guiem sua equipe com base em seu conhecimento e experiência mais profundos.
Spears e Bowen afirmaram que "o sistema de produção da Toyota cria uma comunidade de trabalhadores científicos". De fato, o método científico expresso pelo PDCA é o motor de todas as grandes empresas. A metade superior do diagrama abaixo mostra as várias atividades de gerenciamento, a metade inferior as ferramentas relacionadas. Mas isso é tudo conceito PDCA: plane-do-check-act.
Os líderes devem sempre se perguntar: “Como posso capacitar meu pessoal?” Se não conseguirmos atingir um objetivo, em vez de culparmos nossos subordinados, devemos nos perguntar várias vezes por que isso aconteceu, depois fazer um plano de empoderamento. Apenas um chefe ruim define tarefas para seu pessoal que eles não podem concluir.
Por outro lado, um bom líder conhece as capacidades de seu pessoal e lhes dá uma tarefa que exige um pouco mais de esforço. Esta abordagem adiciona confiança a cada pessoa. Os membros da equipe apreciam que o líder se preocupe com seu desenvolvimento. Isso ajuda no alinhamento.
isto linda palavra significa "preparar uma árvore para transplante" e é usado para se referir ao processo de construção de consenso necessário para o alinhamento. Nemawashi envolve a revisão do hoshin com todos os clientes afetados antes que o plano seja colocado em ação. Assim, o planejamento geralmente leva mais tempo, mas a implementação do plano é mais rápida e eficiente.
Quem é um cliente hoshin? Estes são aqueles:
Nemawashi envolve infinitas revisões do plano com base no feedback do cliente. No entanto, graças a esse processo, ao apresentar o plano à alta administração, você estará seguro contra surpresas desagradáveis.
Deve-se notar que alcançar o consenso não significa que você tenha que desistir de suas ideias ou crenças. Nem significa que todos devemos concordar uns com os outros antes de colocar o plano em ação. Às vezes concordamos que discordamos. No entanto, consenso significa que apoiarei a decisão do grupo.
Catchball é a troca de algo necessário dentro de um e entre diferentes níveis de gestão no processo de planejamento. Ele move a estratégia e as táticas através das fileiras da organização. Ketchball busca conectar a visão dos gestores e o trabalho diário dos trabalhadores comuns. Aqui está como funciona:
O resultado do planejamento hoshin é uma árvore de atividades, no topo das quais estão nossos objetivos estratégicos e filosóficos. Isso inclui objetivos de negócios complexos, geralmente reduzidos a indicadores financeiros, e um objetivo claramente articulado - uma frase curta que expressa nossa visão, direção e valores. Este não é apenas um slogan de marketing. Essas poucas palavras devem ser escolhidas intuitivamente por meio de emoções e experiências profundamente sentidas. Os alicerces do nosso negócio ou área de atuação compõem o segundo nível da árvore, e para eles criamos a chamada “mãe” A3. As áreas de foco para o planejamento hoshin na Toyota são segurança, qualidade, fornecimento e custo. Mas eles podem não ser adequados para sua organização. Os fundamentos de negócios para saúde, serviços financeiros ou negócios de varejo podem diferir daqueles de uma organização de manufatura. É importante pensar sobre eles e corrigir o seu caso particular.
O terceiro nível da árvore são os planos de ação departamentais e o kaizen implementados por meio do processo catchball. Os planos de ação departamentais são às vezes chamados de "crianças" A3. Aqui está um exemplo de uma árvore de planejamento e execução.
Na Toyota, comecei a perceber que o conceito de departamento de controle era a chave para quebrar os silos que afligem tantas organizações. As principais áreas de aplicação das forças da empresa - as questões de aumento da produtividade da mão de obra e qualidade do produto, redução de custos e melhoria da segurança da produção - exigem a coordenação de esforços de vários grupos. São metas sobrepostas. Por exemplo, para cumprir os objetivos da qualidade, as seguintes áreas devem estar envolvidas simultaneamente:
O departamento de controle, neste caso, deve coordenar as atividades transversais necessárias para atingir os objetivos da empresa. Entre eles:
Os departamentos de controle são os "mestres pensadores" ou "cientistas-chefes" que possuem o conhecimento mais profundo de sua "zona", fazendo diagnósticos e orientando o planejamento das ações. Talvez na Toyota, esse pensador seja o engenheiro-chefe. Engenheiro chefe Modelos como o Camry ou o Sienna não têm muito poder formal, e muitos não se reportam diretamente a ele. Mas ele e outros como ele são considerados as pessoas mais influentes na plataforma, até mesmo os principais gerentes os consultam.
Existem algumas sutilezas aqui:
Um relatório A3 é um A3 de uma página, . No início, na década de 1960, os A3s eram comumente usados na Toyota para resumir atividades em ciclos kaizen. Eles se tornaram algumas das ferramentas de comunicação mais eficazes na Toyota.
Hoje existem quatro tipos de documento A3:
Com o tempo, comecei a entender que o A3 é um método de pensamento associado ao PDCA, nemawashi e catchball. Um bom A3 reflete uma visão razoável do problema e o domínio das ferramentas básicas de aprendizagem e pensamento. Mas a folha de papel não é tão importante quanto o processo.
A redação de relatórios surgiu no século passado como suporte para a organização moderna. Utilizamos diferentes formatos de relatórios, entre eles:
Um problema importante não é padrão. As formas de relatórios em diferentes departamentos e até mesmo departamentos geralmente diferem. Imagine uma economia onde todos usam sua própria moeda. Quão eficazes serão as operações econômicas?
A segunda questão diz respeito ao volume, ou o princípio “mais é melhor”. Você costuma receber um plano estratégico com vários centímetros de espessura? E você já leu? Mesmo o resumo se estende por dez a vinte páginas. Se você ler todos esses relatórios, sua qualidade de vida certamente se deteriorará.
Discutiremos cada etapa nas seções a seguir.
Nessa etapa, são definidas as metas da empresa e de seus departamentos para o ano. As metas dizem respeito a processos e resultados; eles geralmente são desenvolvidos pela alta administração em consulta com seus subordinados. Aqui está um exemplo para o departamento de qualidade: Os objetivos de qualidade da empresa e os meios para alcançá-los.
Reduzir a taxa de casamento em 20% até o final do ano:
Essas declarações serão baseadas em vários catchballs e nonmawashi.
Isso inclui o estabelecimento de metas e o planejamento inicial dentro e entre departamentos usando nemawashi e catchballs. À medida que o hoshin desce de cima para baixo em cada departamento, as tarefas se tornam menores e mais específicas. Cada nível deve traduzir os objetivos e meios do hoshin em ações significativas. Os subordinados não devem aceitar o hoshin do líder incondicionalmente. Eles devem “rebater a bola” fazendo as seguintes perguntas:
Por meio desse diálogo, o líder e a equipe passam a entender conjuntamente a situação e encontrar algo que os ajude em seu trabalho. Os fins e os meios geralmente sofrem mudanças. De fato, o grupo é capaz de estabelecer um objetivo mais alto do que o líder. Por sua vez, o chefe ajudará a equipe fornecendo os fundos necessários e fazendo o nemawashi necessário para remover os obstáculos.
É assim que o departamento de montagem pode transformar as metas de qualidade nos próximos planos de ação.
Os objetivos e meios da unidade de montagem no campo da qualidade.
É possível obter uma redução de 25% na taxa geral de refugo:
Os resultados das implantações de hoshin são geralmente agrupados em linhas semelhantes ou apresentados em diagramas de árvore e planos estratégicos A3. Em cada nível, eles são desenvolvidos durante sessões de brainstorming. Ao atuar como consultor, costumo passar alguns dias com cada nível de gestão, começando pelo mais alto. No primeiro ano de planejamento hoshin, leva até duas semanas para validar o alinhamento e desenvolver uma estratégia A3 satisfatória para cada nível. Ao final do segundo ano, o processo tem uma história e leva muito menos tempo para ser concluído.
As Figuras 9 e 10 mostram diagramas de agrupamento e árvore que refletem o objetivo de ganhar a Copa Stanley. Às vezes, para estimular o brainstorming, pode ser útil imaginar que o objetivo já foi alcançado e perguntar a si mesmo: “Como fizemos isso?”
Observe que nosso diagrama de árvore tem apenas cinco ramos. Uma regra muito boa é: não deve haver mais atividades do que os dedos de uma mão. Como eu disse antes, um erro comum é assumir demais. Uma pequena quantidade de paralelepípedos deve ser removida a cada ano.
A Figura 11 mostra um possível plano estratégico anual para uma equipe profissional de hóquei no gelo. O plano desenvolvido deve ser apresentado na forma de uma "história" coerente: cada seção subsequente deve ser uma continuação natural da anterior.
A realização de atividades voltadas à implementação do hoshin desenvolvido é o campo de atuação do pessoal de gestão, do qual faz parte a aplicação de vários ciclos PDCA. Inclui relatórios formais e informais, que tornam transparente a situação atual e as contramedidas adotadas.
Cada hoshin é avaliado no final do ano. Os resultados desejados são alcançados no trabalho ou nos processos? Se sim, pergunte cinco vezes como você fez isso. Se não, pergunte também cinco vezes por quê. O que aprendemos? Como podemos melhorar nossas capacidades? É com essa abordagem de negócios que uma organização pode se chamar de aprendiz.
Hoshin anual, fornecendo áreas críticas de desenvolvimento empresarial (por exemplo, produtividade, qualidade, segurança, custo e proteção meio Ambiente) deve ser armazenado na seção Knowledge Book. Assim, teremos um histórico claro e acessível de nossas atividades e problemas resolvidos - mais um sinal de uma organização que aprende.
Figura 9 Exemplo de gráfico de agrupamento*
*
Robert "Badger Bob" Johnson é um renomado treinador profissional de hóquei na Universidade de Wisconsin. - Observação. tradutor.
Figura 10. Exemplo de diagrama de árvore
Figura 11. Plano Estratégico para as Asas Vermelhas
Figura 11. O fim
O planejamento Hoshin é o sistema nervoso da manufatura enxuta. Por meio dele, nos esforçamos para alinhar recursos com objetivos dignos. O sistema de planejamento hoshin inclui PDCA, catchball, nemawashi, conceito de departamento de controle e pensamento A3. É composto por quatro fases: criação, implantação, implementação e revisão.
Estratégia e tática devem gradualmente, nível por nível, se transformar em ações significativas. O fortalecimento do componente de pessoal é um objetivo importante do planejamento do hoshin. Um erro comum é assumir demais. Selecione anualmente apenas os "paralelepípedos" com os quais você trabalhará.
Diagramas de causa e efeito ajudam a determinar a causa de um problema ou lacuna. Os gráficos de Pareto priorizam as causas em um gráfico de barras. Mais informação detalhada você encontrará no livro: Brassard Michael, Ritter Diane. The Memory Jogger II, A Pocket Guide to Tools for Continuous Improvement and Effective Planning, Methuen MA: Goal/OPC, 1944.
Akai Yoji. Ou. cit.
O departamento de montagem estabelece uma meta mais ambiciosa do que os 20% propostos pela alta direção. Essa decisão é baseada no entendimento da situação atual e de suas capacidades.
Escolhi o Detroit Red Wings porque muitos dos meus clientes apoiam esse time, não quero trazer mais problemas ao meu time favorito, o Maple Leaf, que não ganha uma Copa há 33 anos.
