위생적 요인과 동기. Herzberg의 2요인 이론(two-factor theory)

F. Herzberg의 동기 이론은 A. Maslow의 이론과 많은 공통점이 있습니다. F. Herzberg의 건강 요소는 생리적 요구, 안전에 대한 요구 및 미래에 대한 자신감에 해당합니다. 그의 동기 부여 요인은 최고 수준의 A. Maslow의 요구와 비슷합니다 (그림 6.3 참조). 그러나 한 지점에서 두 이론은 극명하게 갈라진다. A. Maslow는 건강 요인을 하나 또는 다른 행동 라인을 유발하는 것으로 간주했습니다. 관리자가 직원에게 이러한 요구 사항 중 하나를 충족할 수 있는 기회를 제공하면 직원은 더 잘 대응할 것입니다. 반대로 F. Herzberg는 직원이 부적절하거나 불공평하다고 생각할 때만 건강 요소에주의를 기울이기 시작한다고 믿습니다.

쌀. 6.3. A. Maslow와 F. Herzberg의 요구 이론 간의 상관관계

F. Herzberg의 이론에 따르면 건강 요인의 존재는 직원에게 동기를 부여하지 않습니다. 작업에 대한 불만의 출현을 막을뿐입니다. 동기 부여를 달성하기 위해 관리자는 건강 요소뿐만 아니라 동기 부여 요소의 존재를 확인해야 합니다. 많은 조직에서 직무 강화 프로그램을 통해 이러한 이론적 통찰을 구현하려고 시도했습니다. 직무 강화 프로그램에서는 직무를 재배치하고 확장하여 직속 수행자에게 더 만족스럽고 보람을 줍니다. 노동의 농축은 구조화를 목표로 한다. 노동 활동수행자가 자신에게 맡겨진 작업의 복잡성과 중요성, 결정 선택의 독립성, 단조 로움 및 일상적인 작업 부족,이 작업에 대한 책임, 사람이 별도의 작업을 수행하고 있다는 느낌을 느끼게하는 방식으로 완전히 독립적인 작업.

A Maslow, K. Alderfer, D. McClelland 및 F. Herzberg 모델의 주요 특성은 표에서 비교됩니다. 6.2.

표 6.2

Maslow, Alderfer, McClelland 및 Herzberg의 이론 비교

F. Herzberg의 이론을 효과적으로 사용하려면 건강 요인, 특히 동기 부여 요인 목록을 작성하고 직원에게 자신이 선호하는 것을 결정하고 표시할 수 있는 기회를 제공해야 합니다.

F. Herzberg의 이론은 많은 조직에서 효과적으로 사용되었지만 그녀의 연설에서도 비판적인 발언이 들렸습니다. 그들은 주로 연구 방법과 관련이 있습니다. 실제로 사람들에게 일을 하고 나서 기분이 좋았거나 나빴던 상황을 묘사하라고 하면 본능적으로 유리한 상황을 자신의 성격이나 자신이 통제하는 대상의 역할과, 불리한 상황을 다른 사람이나 사물의 역할과 연관 짓는다. 응답자가 아닌 객관적으로 의존합니다. 따라서 F. Herzbert가 얻은 결과는 적어도 부분적으로는 그가 질문하는 방식 때문이었습니다.

건강 요인과 동기 요인 모두 동기 부여의 원천이 될 수 있으며 이는 개인의 필요에 따라 다릅니다. 부터 다른 사람들서로 다른 요구 사항, 서로 다른 사람들은 서로 다른 요인에 의해 동기를 부여받게 됩니다.

또한 F. Herzberg는 직업 만족도와 노동 생산성 사이에 강한 상관관계가 있다고 가정했습니다. 다른 연구에서 알 수 있듯이 이러한 상관관계가 항상 존재하는 것은 아닙니다. 예를 들어, 어떤 사람은 동료를 친구로 여기고 그들과 의사 소통함으로써 자신의 사회적 필요를 충족시키기 때문에 자신의 직업을 사랑할 수 있습니다. 이 사람은 자신에게 할당된 작업을 수행하는 것보다 동료와의 일상적인 대화를 더 중요하게 생각할 수 있습니다. 따라서 직업 만족도가 높더라도 생산성은 여전히 ​​낮을 수 있습니다. 사회적 요구가 매우 중요한 역할을 하기 때문에 할당된 작업에 대한 책임 증가와 같은 동기 요인의 도입은 동기 부여 효과가 없을 수 있으며 생산성 증가로 이어지지 않을 수 있습니다. 특히 다른 근로자가 이 근로자의 생산성 증가를 암묵적으로 확립된 생산 기준을 위반한 것으로 인식하는 경우에 그러할 것입니다.

F. Herzberg의 이론에 대한 비판적 발언은 동기 부여가 확률적 과정으로 인식되어야 함을 분명히 보여줍니다. 동기를 부여하는 것 이분은특정 상황에서 다른 시간에 그에게 또는 유사한 상황에 있는 다른 사람에게 아무런 영향을 미치지 않을 수 있습니다. 따라서 F. Herzberg는 동기를 이해하는 데 중요한 기여를 했지만 그의 이론은 동기와 관련된 상황을 결정하는 많은 변수를 고려하지 않습니다. 결과적으로 연구자들은 동기 부여 메커니즘을 설명하기 위해 다양한 행동 측면과 환경 매개변수를 고려해야 한다는 것을 깨달았습니다. 이 접근 방식의 구현은 기대 이론, 정의 이론 및 Porter-Lawler 복잡한 동기 부여 모델과 같은 동기 부여 과정 이론의 생성으로 이어졌습니다.

인간의 동기를 연구하기 위해 많은 과학자들은 동기에 영향을 미치는 요인을 평가하는 다양한 동기 이론을 개발했습니다. 대부분의 경우 요구 사항과 동기 부여에 미치는 영향에 대한 연구에 집중하고 내용과 구조를 설명합니다.

Frederick Herzberg는 노동과 기업 성과의 문제를 연구한 경험을 바탕으로 동기 부여의 2요인 이론을 제안했습니다.

Herzberg의 동기 부여 이론은 활동에 대한 사람의 만족 또는 불만에 대한 이유를 찾고 노동 생산성이 증가하고 감소하는 이유를 식별하기 위해 1959년에 그에 의해 개발되었습니다.

이를 위해 페인트 및 바니시 코팅을 생산하는 한 대기업의 엔지니어와 직원 200명을 대상으로 설문 조사를 실시했습니다. 참여자들에게 자신의 업무태도가 긍정적이고 일하고자 하는 의욕이 있는 상황과 반대로 부정적으로 불만을 느끼고 일할 의욕이 없는 상황을 기술하도록 하였다. 모두.

결과 이 연구 Herzberg는 직업 만족도가 내부 및 내용 특성에 의해 결정되고 불만은 다음에 의해 결정된다는 결론을 공식화하도록 허용했습니다. 외부 특성작품과 그 맥락. 또한 생산 상황에서 인간 활동에 영향을 미치는 모든 요인은 위생과 동기 부여로 구분되었습니다.

청결 요소

위생 요인 또는 건강 요인은 다음과 관련된 요인입니다. 환경작업 자체가 이루어지는 곳. 가장 중요한 위생 요소는 다음과 같습니다.

• 회사 정책 및 관리
• 편안한 근무 조건;
• 안전;
• 허용되는 조명, 난방 등
• 샐러리;
• 일정;
• 유급 병가의 가용성;
• 유급 휴가의 가용성;
• 사회 보장, 건강 관리 및 기타 사회 프로그램을 위한 활동을 수행합니다.
• 경영진 및 동료와의 관계
• 직접 통제 수준.

위생 요소는 실질적으로 완전한 만족감을 유발하지 않으며 인간 활동에 활성화 효과가 없습니다. 그러나 그들의 존재 덕분에 불만을 예방할 수 있습니다. 결석하면 직원들 사이에 불만, 불만족 또는 짜증을 유발할 수 있습니다.

이 요인 그룹의 존재는 직업 불만족이 없지만 직업 만족도도 없는 상태로 이어집니다. 긍정적으로 위생적인 ​​요인이 당연하게 여겨지기 때문입니다. 부정적으로 특성화 된 위생 요인은 결국 완전한 직업 불만족으로 이어질 수 있습니다.

이것으로부터 우리는 작업이 수행되는 조건이 동기 요인으로 간주될 수 없다는 결론을 내릴 수 있습니다. 아마 대부분의 사람들은 쾌적한 환경에서 일하는 것을 좋아하겠지만, 이 이론에 따르면 클린 샵은 사람이 즐거움을 얻거나 공로를 인정받는 일 자체를 대체할 수 없을 것입니다.

Herzberg의 이론에 따르면 급여 인상을 통해 직원 동기 부여를 높이려는 고용주는 직원이 새로운 수준의 물질적 보상에 익숙해지면 이를 위생적인 ​​요소로 간주할 가능성이 높기 때문에 결국 실망할 것입니다. 이제부터 지불금 증가는 더 이상 사람들에게 동기를 부여하지 않습니다. 인간의 심리는 그가 이미 그것을 가지고 있다는 사실보다 무언가를 갖고자 하는 욕망에 의해 동기가 부여되는 것과 같습니다.

동기 부여 요인

동기 요인 또는 동기 요인은 활동 자체의 본질 및 특성과 직접적으로 관련됩니다. 이들은 직업 만족도 증가에 기여하며 일반적으로 성장 욕구라고 할 수 있는 독립적인 욕구 그룹으로 간주됩니다.

주요 동기는 다음과 같습니다.

• 대중 수용;
• 책임의 정도
• 성공;
• 직업적 성장의 기회;
• 흥미로운 활동 내용;
• 공식 입장.

대중의 인정은 사람에게 자부심과 존엄성을 줄 수 있으며 관리자는 직원에게 잘한 일에 대한 피드백을 전달할 필요성에 대해 이야기해야 합니다. 또 다른 중요한 요소는 작업 자체입니다. 단조로운 작업은 일반적으로 만족을 가져다주지 않지만 내용이 다양하고 창의적인 활동, 반대로 성장을 촉진하고 결근과 지각을 방지합니다. 또한 대부분의 사람들에게 좋은 동기 부여 요인은 직업또는 추가 책임.

이론의 장점과 단점

따라서 연구 과정에서 Herzberg는 다음과 같은 결론을 내렸습니다.

• 활동에 대한 만족과 불만족은 두 개의 서로 다른 그래프에 명확하게 표시될 수 있는 두 개의 독립적인 측정입니다.
• 첫 번째 그래프 "활동에 대한 만족도 - 활동에 대한 불만 없음"에 영향을 미치는 전체 요인 그룹과 두 번째 그래프 "활동에 대한 불만 - 활동에 대한 불만 없음"에 영향을 미치는 다른 요인 그룹이 있습니다.

Herzberg가 공식화한 공식은 다음과 같습니다. 근무 조건 및 근무 환경 + 동기 요인 = 만족 상태. 그는 또한 또 다른 평등을 이끌어 냈습니다. 근무 조건과 환경 - 동기 요인 = 효과 없음

F. Herzberg의 2요인 이론 사이에서 다음과 몇 가지 유사점을 그릴 수 있습니다. 매슬로의 피라미드: 위생욕구는 Maslow의 욕구 중 가장 낮은 수준에 해당하며, 따라서 동기요인은 - 더 높은 수준필요합니다.

Herzberg의 2요인 동기 이론은 작업 과정에서 사람들의 동기 부여 메커니즘에 대한 새로운 설명입니다. 기존에는 부하직원의 동기부여를 높이기 위해 근로조건 개선, 임금인상, 특혜제공 등을 시도했다. 그러나 그러한 시도와 해결책은 직원의 동기 부여에 전혀 영향을 미치지 않았기 때문에 필요한 결과를 얻지 못했습니다. 많은 조직에서 실제로 그 효과를 보여준 Herzberg 이론의 주요 조항을 적용하려는 시도가 이루어졌습니다.

그러나 많은 조직에서 Herzberg의 이론을 실제로 적용한 효과적인 경험을 고려하더라도 이론에 대한 많은 비판이 있었습니다.

• 동기 부여의 원천으로서 동기 부여 요인과 위생 요인이 모두 작용할 수 있으며 이는 특정인의 필요에 따라 결정됩니다.
• 동기 부여가 부족하면 활동에 대한 불만족 상태로 이어질 수 있으며 위생적 요소를 성공적으로 사용하면 특정 상황에 따라 만족 상태로 이어질 수 있습니다.
• 모든 경우에 만족 상태가 노동 생산성의 증가로 이어지는 것은 아니며 이는 Herzberg의 의견과 크게 상충됩니다.
• 동기 부여 성장 시스템은 가능한 고려하여 구축되어야 합니다. 행동 특징사람과 환경의 특성.

이러한 발언은 동기 부여가 가능한 과정으로 간주되어야 한다는 증거입니다. 특정 상황에서 한 사람에게 동기를 부여하는 것이 다른 상황에서 유사한 상황에 있는 그 사람이나 다른 사람에게 아무런 영향을 미치지 않을 수 있습니다.

Frederick Herzberg는 사회 문제를 전문으로 하는 미국의 심리학자입니다. 다하우 강제 수용소에서 일어난 일을 목격한 후 그는 특히 인간의 행동 반응에 대한 질문에 답하는 과학으로서의 심리학에 매료되었습니다. Herzberg의 동기 부여 이론은 그를 전 세계적으로 유명하게 만들었습니다. 20세기의 60년대 후반에 "다시 한 번 직원들에게 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까?

이론의 본질

1959년에 Frederick Herzberg와 동료들은 동기 부여의 2요인 이론을 개발했습니다. 프로젝트의 목적: 직원이 만족하는 조건과 불만을 가져오는 조건을 식별하는 것입니다. 심리학자는 일하는 사람의 행동에 대한 질문에 대한 답을 찾고있었습니다. 무엇이 영향을 미칩니 까?

연구 참가자는 200명(페인트 및 바니시 코팅 생산에 종사하는 엔지니어)이었습니다. 그들은 연구원의 질문에 답해야 하는 설문지를 받았습니다. 설문 조사에 참여한 사람들은 직장에서 불편했던 상황과 그 반대의 상황, 즉 직장에서 만족을 얻은 상황을 설명했습니다.

연구 결과에 따르면 동기 요소는 위생적 요소와 동기 부여 요소의 두 그룹으로 나뉩니다(동기 부여의 2요인 이론).

청결 요소

"위생"의 개념은 사람의 마음속에 확고히 자리잡았고 몸의 청결을 유지하는 것과 밀접한 관련이 있습니다. 이 용어는 의학에서 나옵니다. Herzberg의 이론은 비누와 칫솔과는 아무런 관련이 없습니다. "위생"은 라틴어에서 "경고"로 번역됩니다.

위생 요소는 사람을 특정 직업에 유지하고 떠나는 것을 방지하는 요소입니다. 심리학자의 설문 조사 결과에 따르면 특정 직장에서 사람을 유지할 수있는 것은 무엇입니까?

• 기업 철학 및 회사 정책.
• 근무 조건(환경, 일정, 식사, 소셜 패키지).
• 보유한 직책에 의해 부여된 상태입니다.
• 샐러리.
• 팀 및 회사 경영진과의 관계.
• 직원의 행동에 대한 주의와 통제.

위의 모든 사항이 충족되면 직원은 회사와 계속 협력합니다. 그것은 긍정적 인 감정의 폭풍을 일으키지 않을 것이며 이러한 조건은 당연시됩니다. 관찰되지 않으면 직원은 조직을 떠나고 싶어합니다.

많은 사람들에게 Frederik Herzberg의 위생 동기에 임금이 포함되어 있다는 사실이 놀랍습니다. 회사 관리자는 종종 인상에 베팅합니다. 임금이것이 최선의 동기 부여 이유라고 생각하는 작업 조건 개선. 잠시 후 경영진은 그러한 동기 부여가 작동하지 않는다는 것을 알게되었습니다. 한 번 감정적 폭발을 일으켰고 사무실의 깨끗한 바닥과 새 커피 메이커는 좋은 보너스이지만 동기 부여는 아닙니다.

동기 부여 요인

끝났어 강력한 힘직원이 특정 조직의 이익을 위해 시간과 에너지를 제공하도록 권장합니다. 여기서 관심은 활동 자체, 그 본질에 집중됩니다. 자신이 좋아하는 일을 하는 사람은 타고난 욕구와 기술 개발을 가지고 있습니다.

다른 동기 부여 이유는 다음과 같습니다.

• 성공과 대중의 인정을 위해 노력합니다.
• 경력 성장의 기회.
• 책임.
• 창의적으로 문제 해결에 접근하려는 의지와 능력.

동기를 부여하는 요소는 자아를 부분적으로 만족시킵니다. 사람은 사회적 인정이 필요하며 자존감을 얻는 것이 중요합니다. 관리자는 직원을 격려하도록 권장됩니다. 좋은 리뷰완료된 작업에 대해(이것이 사실인 경우).

과학자에 따르면 동기 부여 이유가 없어도 직원이 불만을 느끼지는 않습니다 (위생적인 이유가 없으면 직원이 회사를 떠날 수 있음).

기억해야 할 사항

Frederick Herzberg에 따르면 동기 부여는 위생과 동기 부여의 두 가지 요소로 나뉩니다. 우리는 직원 동기 부여 행동의 세 가지 모델을 골라냅니다.

1. 관찰된 위생 요인 + 관찰된 동기 요인 = 책임감 있고 숙련된 작업자.
2. 위생에 순응함 + 관찰되지 않는 동기부여 = 일상적으로 업무를 수행하는 무관심한 사람.
3. 열악한 위생 = 가능한 사임.

Herzberg의 동기 부여 이론을 통해 직원과 상호 작용하고 노동 생산성 향상에 영향을 미치는 방법을 더 잘 이해할 수 있습니다.

프레더릭 헤르츠버그(1923-2000) - 미국 연구원, 사회 심리학자, 경영 사회학 및 산업 사회학 분야의 전문가, 행동 방향의 주요 이론가.

미국 매사추세츠주 린 출생. 그는 뉴욕의 Cite College에서 역사와 심리학을 공부했지만, 작년에 경제적 어려움으로 학업을 그만두고 군대에 입대했습니다. F. Herzberg는 제2차 세계대전 후 뉴욕에서 학업을 마친 후 정량적 방법피츠버그 대학에서. 그의 첫 번째 기사 중 하나는 연구에 전념했습니다. 정신 건강그리고 정신 질환 Pittsburgh Health Center의 작업을 기반으로 합니다. 앞으로 근로자의 정신 상태에 대한 연구는 노동 동기 이론에서 발전했습니다. 1950년대 중반. 근로자의 태도를 연구하는 비영리 심리 컨설팅 회사인 피츠버그의 비영리 심리 서비스에서 연구팀을 이끌었습니다. 1960년대 후반부터 – 잘 알려진 회사의 컨설턴트: ICI, Texas Instruments, British Petroleum, Shell. F. Herzberg는 다양한 산업, 정부 및 사회 단체, 전문 사회 및 대학. 그는 유타 대학교에서 경영학 명예 교수가 되었습니다.

주요 작품:동료 Bernard Mosner 및 Barbara Snyderman과 공동 저술한 Work Motivation(1959); "인간의 일과 본성"(1966); 직원들에게 어떻게 동기를 부여합니까? (1968). 러시아에서는 M. W. Miner와 공동으로 작성한 "작업 및 생산 동기 부여"라는 기사도 게시되었습니다.

관리 과학에 대한 F. Herzberg의 주요 공헌은 동기 부여 위생 이론의 개발 및 이를 기반으로 한 노동 강화 개념의 생성과 관련이 있습니다.

"대기-실현" 요인 이론이라고도 하는 F. Herzberg가 만든 작업 동기 이론은 심리학, 다윈주의 및 기독교 신화에서 아이디어를 차용합니다. 그것은 인간의 필요에 대한 계층적 접근(A. Maslow 이론 포함)과 아담과 아브라함에 대한 성경적 신화 연구를 기반으로 합니다. 초기 태도는 사람이 복잡한 계층 적 욕구 구조를 가지고 있다는 생각이며, 욕구 피라미드의 맨 위에는 노동 과정에서만 만족할 수있는 자아 실현의 욕구가 있습니다. 기독교 신화에 대한 연구를 통해 F. Herzberg는 신화가 모든 인류에게 공통된 유형의 동기를 표현한다고 결론지었습니다.

직무만족과 불만족의 해석.작업 동기 이론은 Frederick Herzberg가 Pittsburgh의 Psychological Service에서 그의 동료인 Bernard Mosner 및 Barbara Snyderman과 함께 수행한 작업 동기 연구 결과를 기반으로 공식화되었습니다. 1900년에서 1955년 사이에 출판된 근로자의 작업 태도 문제와 관련된 거의 2,000개의 기사 분석.

경험적 데이터는 Pittsburgh와 그 주변에서 활동하는 다양한 회사에서 얻었습니다. 이 연구는 엔지니어와 회계사라는 두 그룹의 근로자가 참여한 약 200개의 설문 조사로 구성되었습니다. F. Herzberg 그룹의 접근 방식과 이전 연구의 차이점은 이전 연구자들은 직무 만족을 유발하는 요인에만 초점을 맞추었지만 F. Herzberg는 직원들이 매우 불만족스러워하는 요소에도 관심을 가졌다는 것입니다.

데이터를 얻기 위해 F. Herzberg는 다음 방법을 사용했습니다. 중대한 상황. 인터뷰 과정에서 근로자들은 자신의 긍정적이거나 부정적인 직업 기대가 실현된 때를 회상하도록 요청받았습니다. "이 사건이 당시 귀하의 경력에 ​​영향을 미쳤습니까?"와 같은 질문 그리고 "어떤 일이 직업에 대한 당신의 태도에 영향을 미쳤습니까?" 또한, 그들은 이 사건이 직업에 대한 감정(좋거나 나쁨)에 얼마나 심각한 영향을 미쳤는지 평가하고 제안된 수치 척도에서 하나 또는 다른 값을 지정하여 강도를 표시하도록 요청받았습니다.

연구 결과는 "작업 동기 부여"라는 작업으로 발표되었습니다. 그녀는 직무 만족을 유발하는 요인과 불만족을 유발하는 요인이 다르다는 것을 보여주었습니다. 또한 항상 만족의 출현에 기여하는 요인이 있고 항상 부정적으로 작용하는 요인이 있습니다. 긍정적인 감정은 주로 업무 경험과 그 내용과 관련이 있는 반면, 부정적인 감정은 외부 조건, 작업이 수행되는 컨텍스트와 함께.

즉, 피험자에게 긍정적이거나 부정적인 감정을 불러일으키는 상황은 같은 현상의 양극단이 아니다. 그들은 완전히 두 사람의 표현이었습니다 다른 그룹현상. 이것은 만족과 불만족을 유발하는 요인의 관점에서 볼 때 두 가지 다른 과정이라는 결론을 이끌어 냈습니다.

불만을 증가시키는 요인을 제거한다고 해서 반드시 만족도가 증가하는 것은 아닙니다. 반대로 만족도 증가에 기여한 요인이 있다면 이 요인의 영향력이 약해져도 반드시 불만이 증가하는 것은 아닙니다. "불만 부족"이 반드시 "만족"을 의미하지는 않습니다! 따라서 F. Herzberg에 따르면 만족과 불만족은 같은 척도로 평가되어서는 안 됩니다.

도식적으로 F. Herzberg의 노동 동기 이론이 그림에 나와 있습니다. 11.2.

쌀. 11.2. 동기-위생 이론

동기 부여 요인.그의 이론에 따라 F. Herzberg는 근로자의 행동에 영향을 미치는 요인을 근로 인센티브의 출현과 관련하여 두 그룹으로 나누었습니다.

첫 번째 그룹에서 F. Herzberg는 업무 외적인 10가지 요소를 포함했습니다. 그는 그것들을 위생(대기, 지원) 요인이라고 불렀습니다. F. Herzberg는 "위생"이라는 단어를 의학 용어, 여기서 이 용어는 건강 유지에 도움이 되지만 반드시 개선하지는 않는 요소를 나타냅니다. 이 기회에 F. Herzberg와 그의 동료들은 "작업 동기 부여"라는 작업에서 다음과 같이 썼습니다. 일부 사건은 개인이 자신의 작업을 수행하는 상황이 불공평하거나 제대로 조직되지 않았다는 생각으로 이어집니다. 그러한 상황에서 그 행동이 나타나는 요인을 우리는 위생적이라고 부릅니다. 위생은 인체 건강에 대한 환경적 위험을 제거하도록 설계되었습니다. ... 특정 작업과 관련하여 유해한 요소가 존재하면 직원이 부정적인 태도를 경험하기 시작합니다. 위생 요소를 개선하면 이러한 태도를 긍정적인 업무 태도로 바꿀 수 있습니다. ... 작업 상황에 의해 결정되는 요소는 불쾌한 상황을 피하려는 개인의 욕구에 반응합니다.

위생 요인에는 다음이 포함됩니다.

1. 회사 정책 및 경영 스타일.

2. 기술 지도.

3. 대인 관계직속 상관과 함께.

4. 동료와의 대인 관계.

5. 부하직원과의 대인관계.

6. 급여.

7. 고용 안정.

8. 사생활.

9. 근무 조건.

10. 상태.

이러한 요소 중 적어도 하나가 직원이 용납할 수 없다고 생각하는 수준으로 감소하면 자신의 직업에 대한 불만을 느끼기 시작할 것입니다. 따라서 작업자의 위생 요구 사항을 최대한 충족해야 합니다. 전부그렇지 않으면 성능이 저하됩니다. 동시에 F. Herzberg와 그의 동료들은 작업 환경이 최적으로 특징지어지고 작업에 대한 실망이 없더라도 작업에 대한 긍정적인 태도에 대해 이야기하는 것은 여전히 ​​불가능할 것이라고 믿었습니다. 0에 가까운 직업 만족도의 부정적인 수준.

따라서 직원의 업무 만족도를 보장하기 위해 필요한 위생 요소가 필요하다는 사실에도 불구하고 동기 부여를 보장하지는 않습니다. 위생 요인의 사용은 직장에서 일시적인 만족만을 제공하며 장기적인 행동 변화로 이어지지 않습니다.

자아실현에 대한 개인적인 욕구를 충족해야만 노동 과정에서 개인의 행동에 시간이 지남에 따라 심각하고 안정적인 변화를 달성할 수 있습니다. F. Herzberg는 직원에게 헌신감을 형성할 수 있는 진정한 동기 부여 요인(자기 실현 요인)으로 6가지 요소를 고려했습니다.

1. 개인적인 성공.

2. 인정.

3. 프로모션.

4. 일 자체.

5. 성장의 기회.

6. 책임.

사람이 헌신적으로 일하도록 강요할 수 없는 외부 인센티브와 달리 내부 동기는 사람들이 자신의 모든 힘과 기술을 일에 쏟도록 격려합니다. 내부 동기 부여 요인이 없으면 사람들은 외부 인센티브로만 직업 만족을 추구해야하지만 이는 파업 중이나 수동적 저항을 통해서만 제거 할 수있는 의존감을 유발합니다. 노동 생산성 감소, 효율성 등

F. Herzberg와 그의 동료들은 두 요인 그룹 모두 직원의 이익을 충족하지만 최고의 성과를 보장하는 직업 만족도는 "동기 부여자"의 행동 때문일 수 있다고 강조했습니다.

동기 부여 및 위생 요인 사용 경험을 일반화하고 결론의 정확성을 확인하기 위해 F. Herzberg는 여러 회사에서 수행 한 경험적 연구 결과를 다음과 같이 사용했습니다. 다른 부분들세계: 미국, 아시아, 아프리카, 유럽. 이러한 교차 문화 연구의 결과는 일반적으로 F. Herzberg의 작업 요구 및 동기 이론의 주요 조항을 확인했습니다. 직업 만족도를 보장하는 요인의 약 80%가 동기 부여이며 20%만이 외부 인센티브와 관련됩니다. 반대로 일에 대한 불만족은 70%가 위생적 요인(일에 대한 외부 인센티브)과 정확하게 관련되어 있습니다. 연구 결과는 그림에 나와 있습니다. 11.3.

그의 후기 작품 "일과 인간 본성"에서 F. Herzberg는 동기 부여-위생 이론 측면에서 인간 행동 모델을 제시하려고 노력했습니다. 그의 견해에 따르면 인간의 본성은 두 가지 주요 독립 구성 요소로 구성되어 있는 것으로 표현될 수 있습니다. 이를 위해 그는 아담과 아브라함이라는 두 개의 구약 성서 이미지를 사용했습니다. 한편으로는 사람 안에 아담의 이미지가 있는데, 그 주된 목적은 위생적 요인에 해당하는 외부 세계와 상호 작용할 때 고통을 피하는 것입니다. 반면에 인간 본성의 두 번째 측면인 아브라함의 이미지는 동기 요인에 해당하는 자기 실현을 지향합니다.

F. Herzberg는 Adam/Abraham 이분법이 모든 사람에게 존재한다고 강조했습니다. 그러나 개인은 "위생을 목표로 하는" 또는 "동기 부여를 목표로 하는" 소인이나 경향을 가질 수 있습니다. 위생적인 개인은 "작업 조건에 의해 동기가 부여될 것"이며 "자신이 수행한 작업에서 많은 만족을 얻지 못할 것"인 반면 동기 부여가 되는 사람은 "작업의 본질에 의해 동기 부여될 것"이며 "주요 소스가 될 것입니다. 만족".

쌀. 11.3. 비중동기 부여 및 위생 요인

F. Herzberg에 따르면 위생 동기 부여자에 초점을 맞춘 직원은 단기 결과 달성에 중점을 두고 있으며 이들에 대한 주요 인센티브는 물질적 보상이기 때문에 주의를 기울여야 합니다. 위생을 중시하는 사람이 일을 잘할 수는 있지만 어려운 상황회사에서 위생 요소에 충분히 주의를 기울이지 못하는 비상 상황에서 일을 하지 못할 수 있기 때문입니다. 위생에 중점을 둔 리더는 조직의 미래에 더 큰 타격을 줄 수 있습니다.
현대 경영 관행을 고려할 때 F. Herzberg는 동기 부여의 Adamic/hygienic 요인만을 다룬다는 사실에 초점을 맞추면서 그것에 대해 상당히 비판적으로 말했습니다. 그러나 그의 견해로는 위생 요소를 개선하는 것이 장기적인 직원 동기 부여로 이어지지 않을 수 있습니다.

F. Herzberg와 그의 동료들은 과학적 관리 지지자들과 달리 물질적 인센티브(작품 수당, 상여금 등)만으로는 직원들에게 동기를 부여하지 않고 지루한 작업을 받아들일 수 있을 뿐이라고 주장했습니다. 금전적 인센티브실제로는 그렇지 않은데도 동기 부여자로 오인될 수 있습니다. 실제로 경제적 인센티브의 동기 부여 효과는 직원의 자기 실현 기회 개선과 관련이 있습니다. 이와 관련하여 F. Herzberg는 A. Maslow 및 D. MacGregor와 유사하게 기회를 제공하지 않는 현대 관료 조직을 비판합니다. 개별 개발노동자.

때문에 좋은 조건팀의 일과 우호적인 관계는 위생적인 ​​요인으로 인식되었고 F. Herzberg는 Hawthorne 실험 결과에서 나온 권장 사항에 대해서도 비판적이었습니다. 돈과 마찬가지로 경영진의 좋은 태도는 일 자체에 대한 관심 부족을 충분히 보상할 수 없습니다. 그는 “회사에서 발행하는 신문 더미도, 스포츠 팀도, 직장에서의 음식 조직도, '자본주의 복지 시스템'과 관련된 호화로운 근무 조건도 부정적인 동기로 상황을 고칠 수 없습니다. 때문에 위생 요건제한이 없으면 "좋은" 기간이 빨리 끝나고 근로자는 다시 불만을 느끼기 시작할 것입니다.

조직 내에서 이러한 상황을 방지하기 위해 F. Herzberg는 Abrahamic/동기 요인과 함께 작동하는 별도의 "동기 유닛"을 만들 것을 제안했습니다. 제공하는 것이 주요 임무였습니다. 심리적 발달인원. 이 부서에는 세 가지 주요 작업이 있습니다.

직원의 업무에 대한 부정적인 태도 제거 및 교육 조치에 따른 동기 부여 교육;

업무를 재설계하고 업무의 다양성을 높여 직원의 자아실현을 위한 더 넓은 분야를 제공한다.

기술 변화의 결과로 기술이 쓸모 없게 된 근로자를 재교육하여 필요한 "치료 또는 시정 조치"를 취합니다.

제안된 조치의 구현은 지원자의 개별 특성을 고려하여 신중한 인력 선택을 기반으로 합니다. 직장, 그리고 직원에게 흥미로운 지 여부에 관계없이 구현이 동기 부여 증가에 기여한다는 결론에 도달 할 수있는 작업 조직. 따라서 F. Herzberg는 직원 동기 부여 문제에 대한 자신의 비전을 설명하면서 "업무 프로세스 자체와 의미 있게 관련된 목표를 달성할 수 있는 직원의 능력을 극대화하는 방식으로 업무를 재구성해야 한다"는 해결책을 제안했습니다.

노동 농축의 개념.노동의 풍요로움(즉, 다양성 증가)의 개념은 F. Herzberg의 동기-위생 이론의 적용 결과가 되었다고 말할 수 있습니다. 특정 작업자의 작업 내용을 확장하고 고객 및 고객 서비스를 개선하는 데 목적이 있습니다. 노동 농축 개념의 주요 요소:

1. 클라이언트와의 직접적인 관계.관리자는 조직 내부 및 외부에서 특정 고객에게 서비스를 제공하는 책임을 직원에게 위임하여 모든 종류의 작업을 더욱 흥미롭게 만들 수 있습니다. 동시에 각 직원은 회사 최종 제품의 장치, 속성 및 작동 모드를 철저히 알고 있어야 합니다.

2. 상품 생산자의 개인적 책임 및 보고.회사의 직원은 서비스를 제공할 때 제품에 브랜드를 표시하거나 문서에 서명해야 하며 품질 문제와 기술 또는 조직 개선 제안을 기록해야 합니다.

3. 피드백.관리자는 이러한 시스템을 개발해야 합니다. 피드백작업자가 수행한 작업의 품질에 대한 의견을 클라이언트로부터 직접 받을 수 있는 클라이언트와 함께. 이렇게 하면 일반적인 관료적 채널을 통해 정보가 근로자에게 도달하기 전에 오류를 신속하게 수정할 수 있습니다.

4. 직접 항소권.관리자는 근로자가 업무를 수행하는 데 필요한 정보를 직접 제공하는 직원이나 고객에게 연락할 권리가 있는지 확인해야 합니다.

5. 무료 일정.가능하면 직원들은 자신의 일정에 따라 일할 수 있어야 하며, 이를 위해서는 관리자가 더 창의적이고 효과적인 계획생산 과정.

6. 리소스 제어.기계 및 장비는 안전과 성능에 대한 개인적인 책임이 있는 직원에게 양도하는 것이 좋습니다. 이것은 당연히 어느 정도의 재정적 자유와 훈련 기회의 제공을 요구할 것입니다.

7. 전문성 개발 및 독특한 경험 습득.직원이 자신의 기술을 향상시키고 고객 서비스 또는 제품 생산에서 고유한 경험을 얻음에 따라 신입 직원 교육 및 경험 이전에 대한 책임을 위임함으로써 그의 작업이 풍부해져야 합니다.

F. Herzberg는 노동을 풍요롭게 하는 나열된 모든 방법을 동시에 사용할 수는 없지만 인력을 제공할 수 있는 노동 조직을 설계할 때 지속적으로 목표로 유지해야 한다고 강조했습니다. 내적 동기노동.

F. Herzberg는 개인의 노동 강화에 대한 제안과 함께 "작업 및 생산 동기 부여"라는 기사에서 삼 노동 조직의 사회 (그룹) 프로젝트 개념, 20세기 후반 일본, 미국, 유럽에서 유행했다.

1. 참여 관리.이 시스템을 통해 직원은 특정 관리 문제 및 해결 방법을 행정부와 논의할 수 있으며 대인 커뮤니케이션 기술 교육에 관리자의 관심을 집중시킬 수 있습니다.

2. 사회기술 시스템.예를 들어 여단 형태의 노동 조직이 있는데, 여기서 그룹은 작업 모드와 일정을 결정할 권한이 부여되고 그룹 내에서 작업을 순환할 수 있는 기회가 주어집니다.

3. 품질의 원.이 시스템에서 작업자는 제품 품질의 통계적 회계 및 생산 개선을 위한 제안 개발에 대한 책임이 부여됩니다.

F. Herzberg는 다음과 같이 썼습니다. 사회 프로젝트노동 조직은 특정 동기를 사용하며 모두 사회적 승인 (비 승인), 즉 그룹 압력에 대한 복종을 통해 근로자의 행동을 조작하여 그룹의 개인 잠재력을 평균화합니다. 노동의 집단 조직은 생산적인 작업을 위한 장기적인 동기 부여보다 단기 작업을 수행하는 데 더 효과적입니다.

명확성을 위해 개인 및 그룹 노동 농축의 차이가 표에 나와 있습니다. 11.2.

표 11.2 농축 개념과 사회적 접근 방식의 차이점

서양 과학자들에 따르면 60-70 년대에 퍼진 사람들의 모습. 20 세기 작업 할당의 강화 및 확장 관리 방법과 회전은 주로 F. Herzberg의 작업과 관련이 있습니다. 그는 당시 지배적이었던 F. W. 테일러의 경영 이론과 실천에서 인간 본성에 대한 개념을 무너뜨렸습니다. 그에 따르면 임금 인상은 노동 조건을 받아들이고 생산 운영의 효율성을 높이는 데 충분한 이유였습니다.

F. Herzberg 연구의 중요한 결과는 노동 분업 개념의 수정과 관리자의 무제한 권한입니다. 고숙련 근로자와 저숙련 근로자 모두에게 다시 자율권이 부여되었습니다. 근무 조건의 변화 외에도 엄격한 노동 분업을 거부하는 노동 조직 시스템도 변경되었습니다. F. Herzberg는 소위 네트워크 회사뿐만 아니라 보다 유연하고 적응력이 뛰어난 조직의 생성을 시작했습니다.

F. Herzberg는 경영 이론과 실천에서 행동 방향의 발전에 상당한 기여를 했지만 그의 이론에는 결함과 논란이 되는 문제가 없는 것은 아닙니다.

첫째, 그의 주장의 이론적, 경험적 약점이 있다. 샘플의 양적, 지리적, 사회적 한계에도 불구하고 F. Herzberg와 동료들은 전체적으로 산업 사회에서의 동기 부여와 작업에 대해 많은 일반화 결론을 내렸습니다.

둘째, F. Herzberg의 초기 가설 중 하나는 사람이 노동 과정에서 반드시 자기 실현을 위해 노력한다는 것이지만 추가 연구에서는 노동을 통한 실현이 영구적이고 보편적 인 동기 부여임을 확인하지 못했습니다.

셋째, 동기-위생 이론에서 인간의 행동은 개인의 의견과 특정한 상황을 고려하지 않고 설명된다. 그러나 대부분의 과학자들은 동기 부여가 본질적으로 확률적이며 주로 현재 상황에 따라 결정되기 때문에 한 상황에서 사람에게 동기를 부여하는 요인이 다른 상황에서는 그 사람에게 그러한 영향을 미치지 않을 수 있다는 데 동의합니다.

넷째, 최종 결론을 내릴 때 한 노동자 계급에서 다른 노동자 계급으로의 전환의 타당성은 분명하지 않다. F. Herzberg와 그의 동료들은 정신 노동자와 경영진의 확인된 노동 태도가 사무직 노동자와 노동자의 의도된 태도를 이해하는 데 적용될 수 있다고 믿었다. 그러나 이 두 그룹의 사람들은 동기 부여의 원천이 다르고 성취에 대한 인식도 크게 다릅니다.

논쟁의 여지가 있음에도 불구하고 F. Herzberg의 작업 동기 이론은 상당한 영향을 미쳤습니다. 20세기 후반. 과학적 관리 아이디어 및 방법의 적극적인 구현과 관련된 과도한 분업 대량 생산자기파괴적이 되었다. 이것은 F. Herzberg 이론의 주요 조항이 호의적으로 충족되는 상황을 만들었습니다. 가장 좋은 방법 1960~70년대의 경영 관행에 해당한다.

이론의 대중성을 확보한 이유 중 개인의 작품에 대한 부정적인 태도를 설명할 수 있는 가능성도 꼽을 수 있다. 외부 요인항상 존재하며 긍정적 인 결과는 내부 동기 부여 및 자아 실현 욕구를 기반으로 한 직원의 개인적인 장점입니다. 또한 노동 강화 개념의 구현에는 생산의 급격한 구조 조정과 기술 및 장비의 현대화에 대한 상당한 자본 투자가 필요하지 않습니다.

F. Herzberg의 2요인 동기 이론의 독특한 발전은 V. Vroom(1964)의 기대 이론과 B. Skinner(1953)의 조작적 조건화로 간주될 수 있습니다.

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Herzberg라는 성은 종종 러시아어로 Herzberg로 번역됩니다.

Herzberg F., Miner M. U. 작업 동기 및 산업 동기 // 사회학 연구. 1990. 1호 S. 126.

인용 출처: Sheldrake J. 경영 이론: 테일러주의에서 일본화까지 / 번역. 영어로부터. 에드. V. A. Spivak. St. Petersburg: Piter, 2001, pp. 244–245.

Falmer R. M. 현대 경영 백과사전: 5권 모스크바: VIPKenergo, 1992. T. 3. S. 100.

Herzberg F., Miner M. U. 작업 동기 및 산업 동기 // 사회학 연구. 1990. 1호 S. 127.

인용 출처: Sheldrake J. 경영 이론: 테일러주의에서 일본화까지 / 번역. 영어로부터. 에드. V. A. Spivak. 상트페테르부르크: Piter, 2001. S. 247.

Herzberg F., Miner M. U. 작업 동기 및 산업 동기 // 사회학 연구. 1990. No. 1. S. 128–129.

거기. S.130.

자습서 출력:

관리 내역: 지도 시간/ E. P. Kostenko, E. V. Mikhalkina; 남부연방대학교. - Rostov-on-Don: Southern Federal University Press, 2014. - 606쪽.

위생적 요소는 작업이 수행되는 환경과 관련이 있으며 동기는 작업의 본질 및 본질과 관련됩니다. Herzberg에 따르면, 위생적으로 존재하는 정도가 없거나 불충분한 경우: 사람은 직무 불만을 갖게 됩니다.

Abraham Maslow의 욕구위계와 동기의 2요인 위생이론의 특징을 비교해보면 Herzberg의 위생요인에 해당하는 부분이 Maslow의 욕구위계의 하위수준, 즉 생리적, 안전, 사회적 욕구에 해당한다는 점에 유의해야 한다. 필요합니다. 그러나 동시에 상사가 직원을 자극하고 그에 대한 존경심, 자신의 "I"및 자신에 대한 실현을 증가시키는 동기 부여 콘텐츠가 부족합니다. 이는 Frederick Herzberg의 동기 부여 모델이 없기 때문일 수 있습니다. .

더 높은 수준의 요구를 강조한 또 다른 동기 부여 모델은 David McClelland의 이론이었습니다. 그는 사람들에게 세 가지 욕구가 있다고 믿었습니다.

참여.

권력에 대한 욕구는 다른 사람들에게 영향을 미치고자 하는 욕망으로 표현됩니다. 권력이 필요한 사람들은 대결을 두려워하지 않고 자신의 원래 입장을 지키려고 노력하는 솔직하고 활기찬 사람으로 가장 자주 나타납니다. 종종 그들은 좋은 연사이고 요구합니다. 고조된 관심다른 사람의 편에서. 경영진은 권력을 발현하고 행사할 수 있는 많은 기회를 제공하기 때문에 권력이 필요한 사람들을 끌어들이는 경우가 많습니다.

차례로 성공의 필요성은 자신의 지위를 확인하는이 사람의 성공을 선언하는 것이 아니라 작업을 성공적인 결론에 이르게하는 과정에 의해 충족됩니다.

고도로 발달된 성공 욕구를 가진 사람들은 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 개인적인 책임을 질 수 있는 상황과 같은 적당한 위험을 감수하고 그들의 결과에 대한 특정한 보상을 원합니다. McClelland가 언급한 것처럼 “성공에 대한 개인의 욕구가 얼마나 강력하게 발달되었는지는 중요하지 않습니다. 만약 그가 그렇게 할 기회가 없다면, 그의 조직이 그에게 충분한 주도권을 주지 않고 그가 한 일에 대해 보상하지 않는다면 그는 결코 성공하지 못할 것입니다.

McClelland에 따르면 참여의 필요성에 기반한 동기는 Maslow에 따른 동기와 유사하다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 소속감을 추구하는 사람들은 친구들과 어울리고, 동료들과 관계를 구축하고, 다른 사람들을 돕는 데 관심이 있습니다. 참여 욕구가 강한 근로자는 사회적 상호 작용을 위한 충분한 기회를 제공하는 업무에 매력을 느껴야 합니다.

동기 부여의 과정 이론 인간의 필요에 대한 정의뿐만 아니라 선택한 행동 유형의 결과에 대한 기대, 자신의 활동 결과를 달성하는 방법과도 관련이 있습니다.

Victor Vroom의 기대 이론의 주요 아이디어는 질문에 대한 답입니다. 왜 사람이 하나 또는 다른 호의로 선택합니까? 직원들은 조직의 목표와 개별 작업을 요구 사항과 비교하고 개인의 매력을 결정하며 이러한 목표를 달성할 수 있는 수단과 가능성을 평가합니다. 따라서 노동 과정을 구성할 때 관리자는 직원이 비용, 보상 및 작업 결과를 준수하는지 이해해야 합니다.

Vroom의 기대 이론은 작업 환경의 일반적인 맥락에서 동기 부여의 역할을 고려합니다. 이 이론은 사람들이 일을 통해 가치 있는 보상이라고 믿는 것을 받을 수 있을 것이라고 기대할 때 일할 동기가 부여된다고 제안합니다. 기대 이론은 인간 행동의 동기 부여 메커니즘의 기초가 되는 세 가지 개념을 소개합니다.

직원의 노력이 목표 또는 원하는 결과로 이어질 것이라는 기대.

도구성은 작업 수행과 필요한 결과의 달성이 보수를 받기 위한 주요 조건(도구)이라는 이해입니다.

원자가 - 직원에 대한 보상의 중요성.

예를 들어, 직원의 업무 결과가 조직에서 적절하게 보상되지 않으면, 즉 이러한 결과가 보수를 얻기 위한 도구로 인식되지 않으면 직원의 동기가 감소하는 경향이 있습니다. 또 다른 옵션도 가능합니다. 직원이 이미 회사로부터 최고 수준의 급여를 받고 업무 생산성 및 품질 향상이 더 이상 급여에 영향을 미치지 않는 경우 직원의 동기 부여가 낮을 수 있습니다.

V. Vroom은 동기 부여가 다음 세 가지 구성 요소 모두의 기능이라고 주장합니다.

동기 부여의 강도 = 기대치 x 도구화 x 원자가.

이것은 유의성, 도구성 및 기대치가 모두 높을 때만 동기 부여가 높다는 것을 의미합니다. 이것은 또한 구성 요소 중 하나가 0과 같으면 전체 동기 수준이 0과 같다는 것을 의미합니다.

Adams의 정의 이론에 대한 아이디어는 다음과 같습니다. Adams는 이 목표를 달성하기 위해 사람들이 노력과 다른 사람들의 노력에 대한 보상을 비교하는 경향이 있다는 사실을 고려해야 한다고 생각합니다. 많은 설명 작업이 필요하거나 정당하지 않은 비밀 지불이 필요합니다.

정의 이론은 사람이 기여와 결과라는 두 가지 변수로 자신을 다른 사람과 끊임없이 비교한다고 제안합니다. 직원의 기여도는 직원 자신과 다른 사람들이 작업에 기여하는 시간, 노동력, 생산량 등으로 이해됩니다. 그 결과 직원과 다른 사람들이 직장에서 얻는 것, 즉 급여, 수당, 명성 등이 있습니다. 정의 이론은 직원이 인식하는 기여도와 결과를 고려하지만 실제 (객관적인) 기여도 및 작업 결과와 다를 수 있습니다. 정의 이론에 따르면 사람들은 얻은 결과에 대한 기여도를 다른 사람의 기여도 결과와 비교합니다. 이 경우 이러한 비교를 평가하기 위한 세 가지 옵션이 있습니다.

- 과소지급;

– 공정한 급여

- 초과 지불.

정의 이론과 기대 이론의 차이점은 자신의 활동 과정에서 직원이 자신의 행동에 대한 평가를 동료의 유사한 행동에 대한 평가와 비교한다는 사실에 있습니다. 결과적으로 그의 보수는 공정하다고 결론을 내립니다. 차례로 불의는 과소 지불 또는 초과 지불의 형태로 표현 될 수 있으며 덜 자주 느껴집니다.

이전에 논의된 동기 이론의 요소를 포함하는 동기 부여의 합성 모델은 Lyman Porter와 Edward Lawler에 의해 개발되었습니다. Lyman Porter와 Edward Lawler는 그들의 (복잡한) 동기 이론에서 동기 부여 프로세스를 구성하는 다섯 가지 요소를 밝힙니다.

노력이 들었습니다.

지각;

결과;

보상;

만족 정도.

이 모델에 따르면 달성되는 결과는 직원의 노력, 능력 및 특성, 공동 대의에서 자신의 역할에 대한 인식에 따라 달라집니다. 얼마나 많은 노력을 기울이는가는 보상의 가치와 그에 대한 확신의 정도에 달려 있습니다. 주어진 수준노력은 실제로 상당한 수준의 보상을 수반합니다. 또한 이 이론은 보상과 결과 사이의 관계를 설정합니다. 사람은 성취한 결과에 대한 보상을 통해 자신의 필요를 충족시킵니다.

Porter-Lawler 이론의 가장 중요한 결론 중 하나는 생산적인 작업이 만족으로 이어진다는 것입니다. 이것은 조직의 대부분의 리더가 이 점수에 대해 공언하는 의견과 정반대입니다. 관리자는 만족이 직장에서의 높은 성과로 이어지거나 간단히 말해서 행복한 직원이 더 잘 일한다고 믿었던 초기 인간 관계 이론의 영향을 받았습니다.

기대 요인을 분석 한 결과 직원의 높은 기대치, 우수한 업무 결과 및받은 보수에 대한 높은 만족도로 강력한 동기 부여가 관찰된다는 결론을 내릴 수 있습니다.

의심 할 여지없이 L. Porter-E의 모델이라고 말해야합니다. Lawler는 동기 부여를 이해하는 데 큰 공헌을 했으며 동기 과정 이론의 중요성을 높였습니다. 이 모델은 노력, 결과, 보상, 능력, 만족 및 인식과 같은 개념을 단일 동기 이론으로 결합하는 것의 중요성과 타당성을 보여줍니다.

동기 부여 분야에는 많은 연구가 있습니다. 그들 중 다수는 위에서 설명한 이론의 주요 조항을 어느 정도 사용합니다. 예를 들어 Stacy Adams의 평등 이론은 사람이 자신의 행동이 다른 사람의 행동과 유사하게 평가되는 방식을 비교한다는 아이디어입니다. 목표 설정의 개념(복잡성, 특이성, 수용성, 목표에 대한 헌신과 같은 요소가 작동 중임).

한 경영 교과서에서 다른 경영 교과서로 넘어가는 동기 부여에 관한 대부분의 실질적인 부분은 Michael Mescon의 Fundamentals of Management 및 일부 다른 서구 출처의 텍스트를 약간 수정한 것입니다.

위에서 설명한 동기 부여의 내용 및 과정 이론에 대한 심층 분석을 위해 각 이론의 본질을 강조하고 단점을 표 1.5에 표시합니다.