Manapság elképzelhetetlen a szórakoztató elektronikai termékek világpiaca japán gyártású áruk nélkül. Hogyan működik a modern kapitalista piac? Milyen feltételek mellett
I. BEVEZETÉS. …………………………………………………….…3
ALAKULÁS- ÉS FEJLŐDÉSTÖRTÉNET
SONY CÉGEK…………… ……………………………………4
II. A SONY SIKERÉNEK HÁROM ÖSSZETEVŐ.
1. A vezetés művészete……………………………………………………………………………………………………………………
2. Marketing. ……………………………………………….tizenöt
3. Menedzsment. …………………………………………….tizennyolc
III. A SONY HELYE A VILÁGGAZDASÁGBAN. …………21
IV. KÖVETKEZTETÉS. ………………………………………………….24
IRODALOM…………………………………………………………..26
I. BEVEZETÉS.
1946. május 7-én körülbelül húsz ember gyűlt össze egy elszenesedett áruházban a háború sújtotta Tokióban, hogy megalapítsanak egy új céget, amely a Sony Corporation lesz.
Az alapítók Masaru Ibuka 38 évesek voltak, Akio Morita 25 éves. Egy zseniális tandem
Akio Morita, a dolgok kereskedelmi oldaláért felelős, és Mosaru Ibuki, a cég technikai zsenije egy kicsi, ismeretlen céget a világ egyik legnagyobb multinacionális vállalatává változtatott. Sőt, erőfeszítéseik nem csak nagy cégés a cég újító. Pontosan
A Sony Corporation volt az első, aki tömegesen gyártott tranzisztoros rádiót, és megalkotta a világ első otthoni videórögzítőjét.
Manapság elképzelhetetlen a szórakoztató elektronikai termékek világpiaca japán gyártású áruk nélkül. Hogyan működik a modern kapitalista piac? Milyen feltételek mellett tudott a Sony nagyon sikeresen felállni és fejleszteni tevékenységét, aminek köszönhetően viszonylag rövid időn belül vezető pozíciót tudott elfoglalni a világpiacon? Milyen kilátásai vannak ennek az iparágnak?
A Sony alapítója, Akio Morita válaszol ezekre a kérdésekre Made in Japan című könyvében. Kiemeli a japán cégvezetés-szervezési szemlélet legjellemzőbb vonásait, összehasonlítja azokat más kapitalista országok vezetési gyakorlatával, meglehetősen teljes portrét ad egy japán üzletemberről, felvázolja a japán elektronikai ipar magas versenyképességének okait, tekintettel a a japán vállalatok műszaki politikájának kialakításának alapelvei a példa segítségével
"Sony Corporation".
Ez az írás elemzi és összefoglalja a Sony cég sikerét Akio Morita „Made in Japan” című könyve alapján. A műben szereplő idézetek a vállalkozó állításai a könyvéből, így a linkben csak az oldal kerül feltüntetésre.
II. A SONY VÁLLALAT LÉTREHOZÁSÁNAK ÉS FEJLŐDÉSÉNEK TÖRTÉNETE.
A Sony Corporation gyors fejlődése során végigment a három legfontosabb szakaszon: egy kis gyártó, egy speciális cég és a legnagyobb monopólium. Az ilyen típusú cégek folyamatosan működnek a kapitalista piacon, és fontos funkciókat látnak el.
Ma már nehéz elképzelni, hogy Japán ipari fejlődésében valamikor lemaradt a világ fejlett országaitól. A. Morita még a háború alatt gondolt Japánnak erre az államára, és azon töprengett, hogy ő maga milyen hozzájárulást tudna tenni a tudományos és technológiai fejlődéshez. Azt azonban, hogy mi volt Japán lemaradása, nem is sejtette. „Amikor először hallottam Hirosima atombombázásáról, feltűnt, hogy az ipari hatalom
Amerika többnek bizonyult, mint amire számítottunk, csak aránytalanul többnek." 1) Akio apja üzletember volt, volt egy cége, amely a híres
"Sake". De a fia nem követte apja nyomdokait, a Tokiói Egyetemen tanult, tudományos kutatásokat végzett egy optikai laboratóriumban. A háború alatt a hadseregben szolgált a Yogama állomáson, ahol hőkövető berendezésen dolgoztak.
Japán 1946-os kapitulációja után A. Morita és barátja, M. Ibuki 500 dolláros törzstőkével létrehoztak egy rádióvevőket átalakító céget, amely megalapozta a Sony céget. A Sony által 1955-ben megalkotott első tranzisztoros vevő nem tudta felvenni a versenyt az álló Philips bársonyos hangszínével. Kevesen látták előre ennek a vállalkozásnak a jövőjét, amely pénzügyi források hiányában szenvedett, gyártási programjában nem szerepeltek vonzó termékek, és folyamatosan attól tartott, hogy az erősebb versenytársak kiszorítják a piacról. Jeles rádiómérnöki cégek kíváncsiságként kezelték. A hatalmas anyagi és műszaki potenciált nem hozták gyakorlatba, a mérnökök felhalmozott tapasztalatait nem hasznosították. Az újonc lehetőséget kapott, hogy megvesse a lábát a piacon. Ennek a hibának az ára egy erős Sony Corporation megalakulása.
Még mindig több ezer cég létezik ilyen irigylésre méltó körülmények között. Számuk azonban nem csökken, sőt az utóbbi években nőtt is. A kisvállalkozások képviselik a gazdaság legnagyobb ágazatát.
A kisvállalkozások szerepe nemcsak mennyiségileg, hanem funkcionálisan is nagy.
A kisvállalatokat a monopólium függelékének tekintik, amely teljes mértékben a legnagyobb vállalatok érdekeitől és céljaitól függ. Egy-egy kis cégnél a monopóliummal való összeütközés legtöbbször halállal végződik, 5-7 év alatt szinte teljesen megújul a teljes kisvállalati kör.
A kisvállalkozások számára általában két alapvetően lehetséges viselkedési vonal lehetséges. Az első egy olyan tevékenységi terület megválasztásához kapcsolódik, ahol a vállalkozás tényleges mérete minimális (például fodrászat, ahol a siker a személyzet képzettségétől függ, nem pedig a létszámától).
A sorsára hagyott, első típusú kiscég hosszú ideig fennállhat, sikeresen felveheti a versenyt a nagy monopóliumokkal, de szinte biztosan kicsi marad.
Egy másik fejlődési út az úgynevezett "niche" specializációhoz kapcsolódik. A kis méret ellenére a vállalat a magasan specializált termékek egyik vezető szállítójává válhat, amelyek iránt viszonylag kicsi az összkereslet. A "rés" megtalálása meglehetősen nehéz. A sikeres „niche” stratégia középpontjában a versenytársakkal szembeni technológiai fölény áll. Ebben az esetben a kis cég nélkülözhetetlenné válik. Hozzá fordulnak, hogy egy különösen jó minőségű terméket kapjanak. „Új vállalatként saját rést kellett kialakítanunk a japán piacon”1).
A Sony cég fejlődése akkor kezdődött, amikor az alapítók rájöttek, hogy nem képesek a versenyre, és olyan gyártósort választottak olyan termékek gyártására, amilyenre eddig még nem volt példa.
A kedvező pozíció hozzájárul a vállalkozás növekedéséhez, átalakulásához szakosodott cég. Az 50-es évek végén a Sony volt az egyetlen magnógyártó Japánban. A cég szelleme – egy újító, amelyre a későbbiekben a vállalat olyan büszke volt – kezdett formát ölteni.
Ez a cég nagy sikeréről tanúskodott. Új minőségben a társaság korábban elérhetetlen kilátásokat nyitott a stabil és hosszú távú növekedésre. A szakosodott cégek minimonopóliumok a piacukon: végül is senki más nem gyárt hozzájuk hasonlót. Könnyen megbirkóznak a problémáikkal, azonban a Sony történetében ez a szakasz volt a legveszélyesebb. Egy ilyen cég ideális célpont a nagy monopóliumok felszívódásához, a Sony elfoglalása egy elektromos óriás által szédületes siker lenne, bármennyit is kellene fizetnie egy még mindig kicsi cégnek. A Sony jövőbeli sikerét már előre meghatározta a technológiai területen elért áttörése. Másik út választása
A "Sony" nem lett elfogás áldozata.
1960-ban megalakult a Sony Corporation of America – ez a világpiacra való belépés látható kifejeződése. Ugyanakkor a cég határozottan a specializáció útját követte. Az arca fogyasztói elektronika. Ezt termékeinek elképesztő sikere vezérelte, minden alkalommal piacot teremtve a tömegcikkeknek. A "niche" stratégiának minden érdeme ellenére van egy beépített hátránya: a "niche" korlátozott mérete, i. piacon, ahol a vállalat működik. A „résen” kívül a cég nem rendelkezik a szokásos előnyökkel, ami választás elé állítja a céget. Megtarthatja gyártási programját, de megtagadhatja a további növekedést, vagy új termékeket sajátíthat el. Egy nemzetközi nagyvállalat érdeklődése egyre nő, sokan szívesebben csatlakoznak kedvező feltételek egy erős vállalattá, és ne ítélje stagnálásra a céget a függetlenség megőrzése érdekében.
A Sony más utat választott. Eleinte egy évvel, majd hat hónappal később, és újabban, néhány hónappal később a fogyasztási cikkek új piaca jött létre. A cégnek támadó stratégiát kellett végrehajtania: új piacokat kell megnyitnia és ezekből a maximális részesedést megszereznie. Az ilyen vállalatokról azt mondják, hogy „egyszerűen óriássá kellett válniuk”.
Tömeg tömegtermelés nagy monopóliumok dominanciáját feltételezi a piacon. A "Sony" ennek a mintának a legszembetűnőbb megnyilvánulása. Nagy sorozatban a Sony viszonylag szűk termékskálát gyárt, ami segít a termék „bejáratásában”, a tervezési hibáktól való megszabadulásban és a minőségi áruk kedvező áron történő értékesítésében. Az óriásvállalatok viszonylag kis csoportja nem veszíti el a gyors növekedési képességét. A Sony azon vágya, hogy teljes mértékben kiaknázza az előnyöket, hosszú éveken keresztül megtartotta a Sony-t ezen a pozíción a globális piacon.
A 60-as évek végén - a 70-es évek elején a Sony magabiztosan az egyik első helyet foglalja el a szórakoztatóelektronikai gyártók között. Az egykor fiatal és dinamikus vállalat a legnagyobb monopóliummá vált
III. A SONY SIKERÉNEK HÁROM ÖSSZETEVŐ.
1. A menedzsment művészete.
A Sony cég fenomenális sikerének története bizonyos gondolatokat sugall. Először is, a Sony rendkívül gyorsan fejlődött, de az általa megtett út a szokásos út. Másodszor, a technológiai és szervezeti innovációk hatással vannak a gazdaság általános szintjére. Harmadszor: feltárul az innovációk szerepe, mint fontos, gyakorlatilag egyetlen eszköz, amelyre támaszkodva egy kisvállalat vezető monopóliummá válhat. Csak néhányan tudták ezt az utat teljesíteni. Naivitás lenne azt hinni, hogy elméletileg meg lehet fejteni a siker minden titkát, „kitalálni”, miért esett a Sony sorsára.
De a siker egyik összetevője szó szerint felkelti a figyelmet - ez a vállalat vezetőjének személyes tehetsége. A tevékenység három fő összetevője
A Sony élén álló A. Morita figyelmet érdemel: a menedzsment művészete, a marketingstratégia és a világgazdasági rend általános nézetei, valamint a Sony helye ebben.
Akio Morita nem doktriner. A Sony története az előadásában olyan konkrét problémák láncolataként jelenik meg, amelyekkel a vállalatnak szembe kellett néznie a fejlődés bizonyos szakaszaiban, és hogyan lehet kilábalni a maga Morita és kollégái által talált nehézségekből. Az első kudarcokról Akio így emlékszik vissza:
„Az 1950-ben megalkotott magnó terjedelmes és nehéz volt, de meg voltunk győződve arról, hogy tökéletesen működik, és teljesen biztos voltam benne, hogy minden munkánk után óriási sikerek felé haladunk... Keserű csalódásban volt részünk . A magnó annyira új áru volt Japánban, hogy szinte senki sem tudta, mi az, és a legtöbben, akik tudták… fogalmuk sem volt, miért vásárolják meg. Az emberek nem érezték szükségét rá. Nem tudtuk eladni. Aztán rájöttem, hogy egy termék eladásához meg kell mutatnia a potenciális vevőnek az eladott termék valódi értékét "1).
A Sony kulcsa a nagy célok kiválasztása és az ambiciózus célok kitűzése. A vállalkozás vezetői kezdettől fogva úgy döntöttek, hogy a fő cél a minőség. Az igazi felfedezés a menedzseri volt: nagy, mindenki számára érthető célok kitűzése a hétköznapi munkásokig.
„A vezetőknek célokat kell kitűzniük és azok elérésére törekedniük, ösztönözve a dolgozókat, hogy kitűnjenek önmagukból.”2) Ez egyfajta irányítási módszer, amely hasonló gondolkodású emberek csapatát vonta össze.
Könnyű megoldást találni azoknak a fogyasztóknak, akik ugyanazokat a tévéket nézik, és ugyanazokat az újságokat olvassák. Nehéz őket kielégíteni.
Ezért a Sony az első lépésektől fogva csatlakozott a fogyasztók pénzéért folytatott harchoz.
Sokféle eszközt alkalmaztak, köztük szinte színháziakat is.
A "zsebrádió" létrehozásakor a cég azt akarta, hogy az elférjen egy zsebben. férfi ingek. Amikor ez nem sikerült, a Sony a vereség elismerése helyett inkább a nagy zsebű ingek elkészítését választotta.
A cég azt az elvet követte: minden új terméknek valami hétköznapi dolgot kell képviselnie. Ez lehetővé tette a magabiztos versenyt a kiváló cégekkel. „A verseny megváltoztatta a munkavégzésünkről alkotott gondolkodásunkat”1). A Sony minőségi termékek gyártásával csiszolta versenyképességét a nemzetközi kereskedelemben. A verseny bizonyos költségei ellenére A. Morita úgy vélte, hogy ez a fő tényező az ipar és technológia fejlődésében. A társaságban általános hajlandóság uralkodott a központi feladat megoldására, ez a hozzáállás nagy érték.
A cég vezetésének új irányát a gyártási feltételek csökkentése jelezte. Az új modellek kiadását két évről hat hónapra csökkentették, és gyakran gyakrabban. A cég nem engedte, hogy más cégek lemásolják termékeiket, és ezzel meghódították a piacot.
„A cég semmit sem fog elérni, ha minden szellemi munkát a menedzsmentre hagy. A cégben mindenkinek saját maga kell hozzájárulnia, és az alsó szint hozzájárulása ne korlátozódjon a fizikai munkára”1). Japán magasan képzett munkaerő bizonyítja fontosságát a kreatív iparban. „Mindig is megköveteltük munkatársainktól az önálló gondolkodás képességét, és ezt nagyobb mértékben el is értük.” 2) A cég dolgozóinak kreatív tevékenységét minden lehetséges módon ösztönözték, ehhez a vállalkozás minden feltételt megteremtett.
Vezetési stílus: a rangidőssel egyet nem értő helyzetű junior joga, a cégben a vállalkozás érdekei a legfontosabbak. Ezt a tapasztalatot elemezve az eredmények technikai oldalára koncentrálhat.
Vitathatatlan, de nem a fő. A tranzisztoros vevőt, a tévét és a videomagnót végül nem a Sony találta fel. A cég csak rendkívül sikeresen fejlesztette ki a már ismert műszaki ötleteket. Itt nem a marketingdöntés volt a fő.
Természetesen csak a tehetségesek tudták megérteni, hogy az összes felsorolt árura szükség van az embereknek, és ezért ragyogó piaci sors vár rájuk.
Japánban azonban nem minden olyan zökkenőmentes. 1961-ben, a Sony cég fennállásának 15. évfordulója napján került sor a legnagyobb sztrájkra. A baloldal bezárt üzlet bevezetését követelte, vagyis csak a szakszervezeti tagok foglalkoztatását. A. Morita nem tett engedményeket, és nagyon drasztikus intézkedéseket hozott. Kihívóan ünnepelte a cégalapítás ünnepét, a szakszervezet kénytelen volt felhagyni a sztrájkkal. Ebben megnyilvánult a vezető stílusa is, aki céltudatos és mindenre kész a cél érdekében.
„Nem akarom azt a benyomást kelteni, hogy Japánban mindig jó a kapcsolat a dolgozók és a menedzsment között. Japánban szinte minden nap vannak sztrájkok, bár ezek természetesen rövid életűek, és a tüntetők előadják követeléseiket. De a munkaügyi konfliktusok miatt elveszített napok száma mára csökken.”1)
2. Marketing.
A marketingelméletben öt fő összetevőt különböztetnek meg: magát a terméket, az elosztóhálózatot, a reklámot, a PR-t és az árakat. A háború utáni időszak tapasztalatai Japánban egyértelműen azt mutatják, hogy nincs köztük másodlagos. Nem elég minőségi terméket előállítani, ha az nincs egyformán felkészülve a piacra lépésre. „Már az első magnetofon értékesítési tapasztalatom óta megértettem, hogy a marketing alapvetően a kommunikáció egyik formája.”
Az, hogy M. Ibuka és A. Morita először Japánban dobta piacra az első magnetofont, majd marketingelméleti szempontból kezdték el keresni, hogy kire és milyen célokra lehet rá szükség, súlyos hiba volt. A többszörösen pereskedés szükségességével végződő értékesítési ügynökválasztás nem értékelhető győzelemként a marketing területén. De a legérdekesebb az, hogy a vállalkozó „rossz” cselekedeteit minden esetben siker kísérte.
A Sony cég sok mindenben hasonlít a fejére, sikeresen működik, bár szinte minden divatos jóléti receptet megszeg.
Gyakorlatilag diverzifikálatlan, mivel sokáig nem kereste a „külső növekedést”, élesen kiemelkedik más cégek hátteréből. Elhagyta a pozíciója biztosításának legtöbb módszerét, kivéve azokat, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a termékhez (újdonság - minőség - alacsony költség).
A sikeres értékesítés fontos feltétele a hatékony értékesítési hálózat, a hatékony reklámozás és a vevők körében a cégről alkotott összességében kedvező imázs. Annak érdekében, hogy ne kerüljön egy nagy monopólium hatalmába, egy agresszív újoncnak, ahogyan a Sony volt évek óta, magával a termékkel kapcsolatos ütőkártyákkal kell rendelkeznie. Ez a szakasz a Sony számára maradt a múltban.
A. Morita tapasztalata azt mutatja, hogy nemcsak a modern marketing szuperfinomított módszerei vezetnek sikerhez.
A régi ipari hagyomány is életképes, amely megköveteli a vállalkozótól, hogy minden erőforrását a versenytársakkal szembeni fölény elérésére összpontosítsa a vállalat fő termelési területén. A vállalkozások nem lehetnek univerzálisak, és exportra és belföldi fogyasztásra egyaránt gyártanak árukat. Pusztán exportorientált termelésre van szükségünk.
A közelmúltban sok cég csak marketinggel foglalkozik, mások termékeit saját védjegye alatt értékesíti. A. Morita felháborodik ezen a gyakorlaton. De ez a („shell corporation”) valóság egyrészt, másrészt a marketing szerepének meredek növekedését jelzi. Önmagában, a termeléssel való kapcsolat nélkül is képes egy jövedelmező vállalkozás alapját képezni.
A. Morita számára a teljes piaci stratégia kiindulópontja és meghatározó pontja a cége által megtermelt áru. Villamosmérnöknek képzett, jobban képes megérteni a terméktervezés műszaki oldalát, és kevésbé felkészült a gazdasági problémák felmérésére.
3. Menedzsment.
A modern Sony Corporation egy óriási szervezet. Nagy méretű, összetett felépítésű, a világ szinte minden országában működik, és nemzetközi menedzsercsapat irányítja. A csontosodásra, bürokratizálódásra, kölcsönös meg nem értésre való hajlam ilyen körülmények között egészen elkerülhetetlenül felmerül.
A cégvezetők a bürokráciaellenes vezetési technikák egész sorával ellenzik ezt. Az anti-bürokratikus vezetési stílus kiegészül a kisvállalati struktúrák utánzásának nevezhető módszerekkel.
(a legszélesebb függetlenséggel rendelkező alosztályok kiemelése). Ez gyakran úgy jön létre, hogy a rajongót különleges képességekkel ruházzák fel. A lelkes ember a legértékesebb, és gyakran az egyetlen tőke, amellyel egy cég rendelkezik.
Semmilyen erkölcsi vagy anyagi bátorítási módszer nem alkalmas arra, hogy a munkavállaló olyan kontrollálhatatlanul törekedjen a cél felé, mint a lelkesítő.
Az óriás Sony nemcsak, hogy nem utasítja el a rajongót, hanem őt utasítják a megfelelő projekt vezetésére. Számos ilyen példát találhatunk A. Morita könyvében. Maga Morita sikerei ebben a minőségben, vagy a profi zenész, N. Ohgi, aki egyedülálló szolgáltatást hozott létre a Sony által gyártott termékek zenei szakértelmére, csak néhány tény, amely megerősíti ezen út eredményességét.
A Sony egy másik eszköze a vállalaton belüli bürokrácia kezelésére, hogy olyan érzést kelt a cégnél alkalmazottak körében, hogy ugyanannak a családnak a tagjai. „A japán menedzsment legfontosabb feladata, hogy normális kapcsolatokat alakítson ki az alkalmazottakkal, a vállalathoz, mint a családhoz való viszonyulást kialakítsa; megérteni, hogy a dolgozók és a vezetők sorsa azonos.”
Amikor egy ötlet áthalad a Sony rendszerén, a szerzője továbbra is felelős a megvalósítás megkönnyítéséért: műszaki szakemberek, tervezők, gyártók, marketingesek.
És eljut a logikus végéhez, legyen szó technológiai folyamatról vagy egy új termékről, amely piacra kerül. Így továbbra is a családi vállalkozás szellemisége érvényesül.
Az öngondoskodást érezve (A. Morita számos példát hoz ennek megnyilvánulására), egy hétköznapi dolgozó nem viselkedik tartózkodóan a céggel szemben. „A legjobb japán cégeknek nincsenek titkaik vagy titkos receptjeik a sikerhez. Egyetlen program vagy kormányzati politika sem tehet sikeressé egy vállalkozást; csak az emberek képesek rá." Ennek eredményeként magán a vállalaton belüli problémákat könnyen és egyszerűen az emberi kapcsolatok alapján oldják meg, és a Sony érdekein kívül a marketingpolitikára van szükség.
A Sony szándékosan megtagadta a kemény terveket.
A Sony illetékese köteles a helyzetnek megfelelően eljárni, nem marad el a váratlan előnyöktől. Az a vezető, aki tevékenységében maximális rugalmasságra törekszik, nem lehet bürokrata, és a cég, amelyben dolgozik, hatalmas mérete ellenére lehetőséget kap arra, hogy elkerülje a csontosodást.
„A vállalatirányítás – a menedzsment – nem diktatúra. A vállalat felső vezetésének képesnek kell lennie arra, hogy irányítsa az embereket, és vezesse őket. Folyamatosan keresünk olyan tehetséges embereket, akik rendelkeznek ezekkel a tulajdonságokkal.”1)
IV. A SONY CÉG HELYE A VILÁGGAZDASÁGBAN.
Az eredeti A. Morita a világgazdaságról szóló vitáiban ragaszkodik a japán üzletemberekre jellemző nézetekhez. A központ, amely körül A. Morita modern világról alkotott elképzelései forognak, az a nézet, hogy Japán egy különleges, virágzó, irigykedő ország.
Ugyanakkor észrevehetően elcsúsznak a felsőbbrendűség jegyei, sőt a partnerekkel szembeni neheztelés is, amiért alábecsülték szülőföldjét.
A szabadkereskedelem problémáinak értelmezése is őszintén japánbarát. Természetesen a Sony Corporation-nek meg kell küzdenie a diszkriminációval. A. Morita igyekszik kerülni a nyugat-európai és amerikai üzleti körök Japánnal szembeni állításait a nem vámjellegű korlátozásokkal, a közvetlen piacra lépés nehézségeivel, a kereskedelmi monopóliumok megkerülésével stb. A globális gazdaságra gondolva azonban
A. Morita arra a következtetésre jut, hogy ma elképzelhetetlen a kereskedelem miatti háború.
Minden országnak fel kell készülnie olyan változásokra, amelyek nehéz döntéseket igényelnek. Japán a szerkezetátalakítás fájdalmas időszakán megy keresztül, és lépéseket tesznek az exportra való hagyományos összpontosítás feladására. Más országoknak megvannak a maguk problémái, amelyeket meg kell tanulni közösen megoldani, hogy a világgazdasági rendszer alkalmazkodni tudjon az új valósághoz és igazságosabbá váljon. „A mai gyorsan változó és egymásra utalt világban meg kell keresnünk a módokat egymás jobb megismerésére; beszélnünk kell egymással; véleményt cserélni, és megpróbálni megérteni egymást.” egy)
Szinte lehetetlen megállapítani, kinek van igaza a helyzetek összességében. Úgy tűnik, a kapitalista országoknak még mindig szükségük van kisebb-nagyobb protekcionizmusra azokon a területeken, ahol jóval alulmaradnak versenytársaiknál. A modern Japánnak a „nyitott gazdaság” elvei iránti elkötelezettségét pedig nem annyira az ország demokratikus hagyományaiból vagy a „szabad világ” közjóért való törődéséből kell származtatnia, hanem gazdaságának jelenlegi erejéből és az iránti érdeklődésből. kapcsolatokat más kapitalista országokkal. A japán üzletág helyzete a kapitalista országok világgazdasági kapcsolatrendszerében meglehetősen sajátos. Japán a legjobb partner
Amerika, egyszerűen nem nélkülözheti az Egyesült Államokat, mert az Egyesült Államok a legnagyobb nyersanyagszállító.
A hosszú távú exportbővülés, illetve az utóbbi években a termelés jelentős részének külföldre költözése nemcsak a japán cégek sikeréről tanúskodik. Hasonló eredményeket értek el a cégek is
A felkelő nap országai nincsenek kiszolgáltatva más kapitalista országok korlátozó intézkedéseinek, és ugyanakkor sok versenytársat megkeserítettek.
Ezért természetes, hogy a nyugati protekcionizmussal való elégedetlenség semmiképpen sem szolgál alapot arra, hogy A. Morita a Sony ilyen irányú terjeszkedésének megnyirbálására szólítson fel. Nehéz elvárni, hogy a politika és a gazdaság magasztos dolgairól tárgyalva egy percre is szem elől tévessze a Sony Corporation érdekeit.
„Ha a következő évszázadra gondolok, az jut eszembe, hogy éppen azokon a technológiákon dolgozunk, amelyek a legtöbbet ígérik az emberiség túlélésének biztosítására. A legfejlettebbnek vélt területek - optoelektronika, numerikus rendszerek, videotechnika és lézertechnika, ezek csak a mi területeink. 1)
IV. KÖVETKEZTETÉS.
A Sony Corporation évtizedek óta élen járt az iparág tudományos és technológiai fejlődésében, és az évek során számos új termékkel gazdagította a modern ember életét. A holland Philips konszernnel közösen a cég egy alapvetően új lézeres hangrögzítési technológiát fejlesztett ki és vezetett be. Végezetül, az utóbbi időben a Sony más cégeknél közelebb került ahhoz, hogy olyan nagyfelbontású televíziós technológiát hozzon létre, amely azt ígéri, hogy a kezdőképernyőt valódi ablakká varázsolja a világra.
Az üzleti tevékenység fejlesztésének összetettsége ellenére a Sony az elmúlt években céltudatosan növelte jelenlétét Európában, különösen Nyugat-Európában.
„Hiszek az emberiség fényes jövőjében, és abban, hogy ez a jövő izgalmas technológiai fejlődést hoz majd, amely gazdagítja bolygónkon minden ember életét. Csak a világkereskedelem bővítésével és a termelés növekedésének ösztönzésével tudjuk kihasználni az előttünk álló lehetőségeket. Mi, a szabad világ polgárai nagy dolgokat tehetünk. Ezt bebizonyítottuk Japánban azzal, hogy a „Made in Japan” szót a nagyszerű termékek szinonimájává tettük.” A. Morita.1)
IRODALOM:
1. A. Morita. Japánban készült. A Sony története. Fordítás angolból
O.G. Radinova, S.V. Shcheglova. Kiadói csoport "Progress", "Univers". M.1983.
1) A. Morita. Japánban készült. Előrehalad. Univers. M. 1993. 43. o.
1) Ugyanaz, 124. o
1) Ugyanaz, 104. o
2) Ugyanaz, 233. o
1) Ugyanaz, 214. o
2) Ugyanaz, 232. o
1) Ugyanaz, 203. o
1) Ugyanaz, 343. o
1) Ugyanaz, 328. o
-----------------------
1) Ugyanaz, 287. o
1) Ugyanaz, 154. o
Úgy tartják, hogy a japán vállalatok sikere nem a hatóságok politikáján vagy a gazdasági elméleteken múlik. Mindent, amit elérnek, az emberek csinálnak.
A japán menedzserek legfontosabb feladata a dolgozók és a menedzsment közötti együttműködés légkörének megteremtése, a dolgozók fejében a vállalathoz, mint családhoz való viszonyulás megfogalmazása.
Egy ilyen rendszert például nem lehet mechanikusan átvinni Oroszország talajára, az emberekre támaszkodni nagyon kockázatos.
De bármennyire is tehetségesek a vezetők, a cég sorsa a csapatot alkotó alkalmazottak kezében van. Amikor felvesznek egy fiatal munkavállalót, a céget átadják neki.
Japánban tanév március végén ér véget. Mindenki, akit az elmúlt félév végén meghívtak a céghez, összegyűlik a Sony tokiói központjában. Ezen a találkozón megtörténik az ismerkedés, és a fiatalok előtt megnyílnak a kilátásaik. A fiatalokat arra tanítják, hogy a tanulás során kevés pontot kaptak a rossz tudásért, és százat a jó tudásért. Valaki a cég felső vezetéséből azt mondja nekik: „A munkahelyen korlátlan pontot kaphat a munkájáért, vagy nagyon kevés pontot kaphat egy hiba miatt. Ez a hiba azonban nagyon nagy veszteségek a cégben. Ezért az Ön hibái katasztrófát okozhatnak a cég számára."
Az ipari vállalatoknál dolgozó emberekkel a japán menedzserek megértik, hogy a dolgozók nem csak a pénzért dolgoznak, a dolgozóknak érezniük kell, hogy a család tagjai, és úgy kezelik őket, mint annak megbecsült tagjait, közeli kollégákat.
A Sony vállalatok mérnöki és műszaki dolgozói egyenruhát viselnek - ugyanazokat a kabátokat -, és kávézókban vacsoráznak ugyanazoknál az asztaloknál, amelyeknél a dolgozók étkeznek. A cégben egyetlen vezetőnek sincs külön irodája. Minden vezető egy szobában ül a beosztottaival.
A munkavezetők minden reggel munkakezdés előtt megbeszélést folytatnak a dolgozókkal, utasításokat adnak nekik. A mestereket érdekli a beosztottak egészsége és családjaik egészsége. Kiderítik, hogy az embereknek vannak-e olyan problémáik, amelyek az adminisztráció segítségével megoldhatók. A cég minden fiatal mérnöke az összeszerelősoron kezdi pályafutását, hogy gyakorlati tapasztalatokat szerezzen a technológiáról, és betekintést nyerjen a folyamatra gyakorolt hatásába. Hetente megjelenik egy belső céges újság, ahol az álláshirdetéseket helyezik el. Ez a gyakorlat lehetővé teszi a vállalaton belüli munkahelyváltást.
Ebben az esetben két legyet ölnek meg egy csapásra. Egyrészt a munkavállaló talál megfelelőbb állást, másrészt a személyzeti osztály azonosítja azokat a vezetőket, akikkel nem akarnak együtt dolgozni. Ez az információ lehetővé teszi szervezeti következtetések levonását.
Ha a Sony sikeres volt, ez a siker nagyrészt annak tudható be, hogy a vállalat vezetői képesek együttműködni.
A cég tiszteletben tartja a véleményt különböző emberek. És amikor megkérdezik, hogy a különböző nézeteket valló emberek hogyan kompatibilisek egymással, azt válaszolják, és mi történne, ha minden vezetőnek ugyanaz lenne a véleménye. A különböző vélemények segítenek megtalálni az igazságot és előremozdítják a céget.
A Sonynak van egy kiáltványa, amelyet a menedzsment fejlesztett ki. A kiáltvány neve "Spirit-Sonny".
A kiáltvány különösen azt mondja: a Sony úttörő, és soha nem fog másokat követni. Előrelépésével a Sony a világot akarja szolgálni. Az úttörő útja tele van nehézségekkel, de a számos nehézség és akadály ellenére a Sony alkalmazottait mindig harmonikusan és szorosan köti össze a kreatív munkában való részvétel öröme és az a büszkeség, hogy egyedülálló tehetségüket e cél elérésére fektették. A "Sonya" alapelve, hogy tisztelje és bátorítsa mindenki (a helyén lévő ember) képességeit, és mint mindig, törekedjen arra, hogy a legjobbat hozza ki az emberből, higgyen benne, ami folyamatosan lehetőséget ad a fejlődésre. képességeit. Ez a Sony éltető eleme.
A cég hagyománya, hogy a cég alapításának évfordulója alkalmából a Sony anyavállalatainál és külföldi fióktelepeinél a cég költségén rendezett gálavacsorákon vagy egyéb rendezvényeken a felsővezetők kötelesek részt venni.
A cégben a dolgozók folyamatosan racionalizálási javaslatok megtételére törekednek, amelyeket jelentősen ösztönöznek. Évente átlagosan 8 racionalizálási javaslat jut a vállalatnál dolgozónként.
Ha a vállalat alkalmazottai ismeretlen helyzetekkel szembesülnek, akkor az „utasítások megvárása nélkül cselekedjünk” elve érvényesül. Így a dolgozókat önállóságra tanítják a problémák megoldásában.
A japán munkavállalók folyamatosan önmotivált és önstimuláló körülmények között dolgoznak. A felsővezetők a középvezetők tisztességére támaszkodva foglalkoznak a vállalat fejlesztésének tervezésével és kilátásaival. Ezért a Sonynál nincs szigorú kötelezettségszabályozás. Mindenki úgy viselkedik, mint egy család – megtenni, amit kell.
Ha egy társaságban megtörténik a házasság, akkor nem a tettest keresik, hanem az okot. És ha kiközösíti a bűnöst a házasságból, elveszítheti motivációját karrierje hátralévő részében, és ha tudja, hogy hibázott, ez nem fog megismétlődni. A cég családpolitikája folyamatosan meghozza gyümölcsét. Az 1973/1974-es gazdasági visszaesés idején az infláció 25% körül volt. Néhány Sony gyárban hazaküldték a munkásokat. De a nyugdíjas szakemberek nem ülhettek nyugodtan otthon, amikor a társaságuk bent volt nyomorúság. Eljöttek a vállalkozásukhoz, takarítottak, nyírták a füvet, és bármiféle munkát végeztek anélkül, hogy egyetlen jent sem fizetnének.
És még egy a legfontosabb szempont céges munka. Amikor egy cég bajba kerül, először a magas beosztású vezetők, majd a középvezetők és a dolgozók bérét csökkentik.
A Sony vezetőinek minőségét elsősorban az alapján ítélik meg, hogy mennyire jól szervezik meg a nagyszámú embert, és milyen eredményeket tudnak elérni egyenként.
A Sony-ban az elnök korhatára 65 év. De a nyugdíjas vezetők tapasztalatát széles körben használják. Tanácsadóként, ellenőrként, szakértőként dolgoznak. Tanácsadó szavazati joggal vesznek részt az üléseken és az üléseken. Néhány nyugdíjas menedzser a Sony kis cégeiben és leányvállalataiban talál munkát.
A cég egyik alapítójának, Akio Moritának szeretnék néhány véleményt mondani a menedzsment problémájáról.
Első vélemény. A menedzsment művészete megfoghatatlan, amit a mai pénzügyi eredmények alapján nem mindig lehet megítélni. Nagyszerűek lehetnek, de a társaság egy idő után meghal. A jövő érdekében befektetésekre van szükség.
Második vélemény. A vezető képességeinek fő mutatói az, hogy hogyan szervezi meg a munkát, és milyen hatékonyan ér el eredményt mindegyikből, egyetlen egésszé egyesítve.
Harmadik vélemény. A jó eredmények a vezetésben természetesnek tűnnek, ha az alkalmazottak önként és lelkesen követik a vezetőt, hogy elérjék azokat.
A. Morita szerint a "Sony-management" egyedülálló gyakorlati koncepciója, amely lelki erősségévé vált, biztosította, biztosítja és biztosítja a cég eredményeit. Mi jellemző rá?
Először is, a Sony, mint más japán vállalkozások, A. Morita szerint úgy néz ki, mint egy kőből készült fal. Először befogadják az embereket, megnézik ezeket a "nyers köveket", majd meghatározzák a "falban" való felhasználás lehetőségeit. Kövek történnek különböző formákés idővel változnak. Új körülmények jelennek meg magának a cégnek a tevékenységében - ekkor a teljes falat vagy annak egy részét át kell építeni. Ez a mobilitás, változékonyság és az új körülményekhez való alkalmazkodóképesség „személytől” a „Sony-menedzsment” fontos jellemzője.
A. Morita szerint az amerikai cégek inkább egy téglafalhoz hasonlítanak, ahol minden téglának pontos tevékenységi köre van. Ha egy munkára jelentkező kevesebb vagy több, mint egy bizonyos tégla, akkor elutasítják. Itt az a szabály, hogy „egy személy egy bizonyos munkára”, míg a „Sony-menedzsment” „a képességeinek legjobb kihasználása elvén alapul”.
A személyzeti osztály és az osztályvezető nem mindig kerül be az első tízbe a felvételkor, ezért a munkavállaló elkezdi keresni a megfelelőbb helyet. Vannak olyan vezetők, akik az alkalmazottakat parancsaik végrehajtóinak tekintik.
A Sony felfogta ezeknek a problémáknak a körét, és az úgynevezett belső üresedésekkel együtt hetilap kiadásába kezdett. Ez a rotációval együtt lehetővé tette egyfajta mechanizmus létrehozását a személyes képességeknek megfelelő álláskereséshez.
A menedzsment területén jól ismert amerikai szaktekintélyek, különösen Peter Drucker, az amerikai és a japán menedzserek munkáját összehasonlítva, honfitársaik racionális gondolkodására helyezték a hangsúlyt. A japán menedzserek gyakorlata azonban nemcsak „otthon”, hanem az Egyesült Államok vállalatainál is számos példát adott a jobb eredményekhez vezető, eltérő gondolkodásmódra és vezetési stílusra. Hogyan mérhető tehát a racionalizmus a menedzsmentben? Ismerős cselekedetek, döntések láncolata, ismerős viselkedési stílus vagy valami más? A menedzsment racionalizmusa japánul, így a Sony-menedzsmentben is, az önkifejezés, a képességek megvalósításának lehetőségének biztosítása a „dolgozó ember” számára. Ma ez a fajta "racionális gazdálkodás" a legmagasabb szintű munka, egyfajta mutatója a felső osztálynak, és megfelelő gondolkodást, valamint felkészültséget igényel a vezetőktől. Ugyanakkor a "kettős mérce" stílus ki van zárva - egy dolgot deklarálunk, de másképp csináljuk. Ha az ilyen racionalizmus nem természetes, akkor nem fog működni.
A "Sony-Management" tapasztalatait tanulmányozva arra a következtetésre jut, hogy múltbeli és jelenlegi sikerei annak köszönhetők, hogy a vezetők gyakran a "hatékony normákkal" ellentétes módon cselekedtek és hoztak döntéseket. Mi magyarázza ezt a látszólag paradoxont?
Az tény, hogy a cégben kezdettől fogva megjelent az újdonság és a találékonyság szelleme, ami végül rendszerré és a cég filozófiájának egyik fő alkotóelemévé vált. A Sony Management technológia mindenben leleményes: tudományos-technikai ötletek felbukkanásában és „megszerzésében”, új termék létrehozásával kapcsolatos döntések meghozatalában, gyártásának tervezésében, értékesítés és marketing megszervezésében, irányítási rendszer felépítésében és újraépítésében stb. Ugyanakkor minden munkavállalónak joga van arra, hogy javaslatait megfontolásra benyújtsa a társaság vezetőségének. És minden bizonnyal figyelembe veszik őket. Ráadásul A. Morita szerint „amikor egy ötlet áthalad a Sony rendszerén, a szerzője továbbra is felelős azért, hogy segítse a műszaki szakembereket, a tervezőket, a gyártókat és a marketingeseket a megvalósításban, és eljussa a logikus végére, legyen szó technológiai folyamatról vagy piacra kerülő új termék.
A cég megalakulásával és stílusbeli fejlődésével egyre inkább megnyilvánultak az „egy vállalkozás” jellemzői és filozófiája. Ezek röviden a következőképpen fejezhetők ki.
1. A cég munkatársai nem a célok elérésének eszközei, hanem munkatársai, asszisztensei. Ha nem sikerül "egy egységes csapat szellemét" kialakítani, akkor nem, főleg a hosszú távú célok nem valósulnak meg.
2. "A céget vezető emberek kötelessége, hogy becsületesen irányítsák a cég alkalmazottainak családját és gondoskodjanak tagjairól" (A. Morita).
Sokféle formát és módszert alkalmaznak a „családi szellem” létrehozására, amelyek idővel tükrözik a valóságot – „a cég mi vagyunk” és „mi vagyunk a cég”. Egy ilyen szellem megteremtése és fenntartása sajátos és összetett művészet, amely nem tűri a hazugságot vagy az álarcot. De a Sony menedzserei képesek voltak erre. Ezt a művészetet elsajátították és szakmai tevékenységükkel gazdagították.
A Sony Corporation, az elektronikai termékek gyártásában világelső, viszonylag nemrég jelent meg a fényképészeti berendezések piacán, de már sikerült nagyon erős pozíciót foglalnia ezen. Általánosságban ez nem meglepő, hiszen a gyors technológiai áttörések és kockázatos marketinglépések a tevékenysége hajnalán megalakult cég szokásos taktikája.
A Sony-t 1946-ban alapították, amikor az amerikai repülőgépek által bombázott Tokió találkozott volt kollégák Védelmi Vállalat Akio Morita és Masaru Ibuka. A barátok szakét ittak, gratuláltak egymásnak, hogy túlélték a háborút, és azonnal elhatározták, hogy valamilyen produkciót szerveznek.
A partnerek induló tőkéje csekély volt: 84 500 jen, akkori árfolyamon 375 dollár, amelynek nagy részét Morita apjától, egy sikeres lepárlótól kölcsönözte. Ez a pénz elégnek bizonyult ahhoz, hogy a Tokyo Tsushin Kogyo, a Tokiói Távközlési Mérnöki Vállalat május 7-én megkezdje működését egy leromlott állapotú bevásárlóközpont második emeletén, 20 fős személyzettel (mindegyik a telephely korábbi alkalmazottai voltak). ugyanaz a védelmi üzem).
A nagy horderejű név ellenére a cég korántsem a csúcstechnológiás termékeket állította elő: rizsforrázókat, voltmérőket és fűtőbetéteket, amelyeket árulni kellett. A bevételből Morita és Ibuka különféle külföldi elektromos készülékeket vásárolt, amelyek az amerikai csapatok érkezésével özönlöttek be az országba. A legnagyobb benyomást a mérnökökre egy amerikai magnó keltette, fém mágnesszalaggal, amelyre rádióműsorokat lehetett rögzíteni. Gyorsan felismerve, hogy a drága és nehéz fémlemez nem a legsikeresebb alapja a mágneses bevonatnak, a barátok nekiláttak egy fejlettebb hordozó kifejlesztésének. Ennek eredményeként arra gondoltak, hogy egy Whatman papírlapot keskeny csíkokra vágnak, és vékony réteg mágneses festéket kennek rájuk. A könnyű és rugalmas mágnesszalagok előállítására szolgáló egyszerű technológiát azonnal szabadalmaztatták, és 1950-ben a Tokyo Telecommunications Engineering Company kiadta az első japán G-típusú magnót.
Az alkotás bonyolultnak, nehézkesnek és nagyon költségesnek bizonyult. Aligha terjedt volna el a kerületi bíróság váratlan végzése nélkül: a magnó akkor még az Egyesült Államokban is nagyon ritka volt, a gyorsírók örökös hiányában szenvedő japán igazságügyi osztály pedig örült, hogy hazai hangrögzítő eszközökhöz jutott. . Az egyszerre 24 magnó eladása 1 millió jent és önbizalmat hozott a cégnek. A következő évben a cég kiadta a H magnó egy fejlettebb modelljét, amely mindössze 13 kg-ot nyomott. Morita azonnal elküldte a készülék tervezőjét, Masao Kurahashit országszerte előadási körútra – hogy beszéljen az oktatási intézményekben alkalmazott új felvételi technológiákról. És elkezdte meggyőzni az Oktatási Minisztérium tisztviselőit arról, hogy magnókat kell telepíteni az iskolákban. Végül Morita és a lenyűgözött tanárok nyomására a hivatalnokok engedtek, és a cég újabb tömegrendelést kapott termékeire. A magnónak pedig csak a harmadik modellje, a P lett állami megrendelés nélkül igazi bestseller - nem utolsósorban a vonzó ár és a jelentősen megkönnyített irányítás miatt.
1952 márciusában Masaru Ibuka az Egyesült Államokba utazott, hogy tanulmányozza a magnók használatát. Mindennapi élet, és egyúttal látni, hogyan honosodik meg a termelésük az amerikai vállalatoknál. Ennek az utazásnak a fő eredménye a Western Electric engedélyének megvásárlása volt tranzisztorok gyártására. Ezeket az elektromos áram erősítésére és szabályozására tervezett félvezető eszközöket Németországban találták fel a háború előtt, de a mérnököknek még mindig homályos elképzelésük volt arról, hogy pontosan hol is használhatók. Míg az amerikaiak fontolóra vették a tranzisztorok alkalmazásának lehetőségét katonai felszerelés, Ibuka ezek alapján épített ... egy ártatlan háztartási rádiót. Terjedelmes társaikkal ellentétben a tranzisztoros modell akkora volt, mint egy vastag könyv, és nem csak hálózatról, hanem akkumulátorról is működhetett. A TR-2 - az új készülék elnevezése - volt a világ első valóban hordozható rádiója.
Az olcsó, könnyű vevőkészülékek, amelyeket bárhová magaddal vihetsz, rendkívül népszerűvé váltak, és Ibuka úgy döntött, hogy bővíti a tranzisztorok körét. 1960-ban ezek alapján tervezett egy kisméretű, 8 hüvelykes képernyőjű, hordozható televíziót, majd öt évvel később megjelent az első televíziós műsorok mágnesszalagra rögzítésére alkalmas videomagnó. Mindkét készülék új márkanév alatt jelent meg, melynek neve röviden és nemesen hangzott: Sony.
A "Telecommunications Engineering Company" végül 1958-ban megváltoztatta összetett nevét. Akio Morita, aki addigra már a vállalat termékeinek népszerűsítéséért felelős, nem ok nélkül biztosította: „Ahhoz, hogy megvehessük a lábát a globális piacon, más névre van szükségünk – egyszerű, rövid, könnyen kiejthető és emlékezetes. A hieroglifák helyett pedig a nemzetközi latin ábécét kell használni. Például az amerikaiak nem csak a Tokyo Tsushin Kogyo-t, de még a Totsuko rövidítést sem tudták kiejteni - egy kiejthetetlen nevű cég által gyártott terméket pedig az USA-ban árulni finoman szólva sem lenne egyszerű. Morita és Ibuka eleinte hárombetűsre akarták rövidíteni utódaik nevét - TTK, de aztán óhatatlanul problémák adódtak a hazai piacon. Végül is a TTK nagyon hasonlít a TKK-ra - a japán vasúttársaságra. Aztán a szótárak között turkálva a barátok kihalászták a latin sonus - „hang” szót, amely véleményük szerint ideálisan tükrözte a társaság irányát. Kissé modernizálva Morita és Ibuka előállt a sony szóval, amely a cég nemzetközi nevévé lett szánva.
Az első Sony logók, amelyek 1955-ben jelentek meg a rádiókon, egy dinamikusan ferde betűtípussal készült felirat volt. Két évvel később a betűtípust nyugodtabbra, olvashatóbbra cserélték, és azóta csak a betűk vastagsága változott a Sony szó stílusában. A logó legutóbbi változatát, amelyet most a Sony termékeken láthatunk, 1973-ban hagyták jóvá.
1968-ban a Sony létrehozta az elsőt leányvállalat külföldön - Sony UK Ltd. az Egyesült Királyságban 1971-ben bemutatta a világ első professzionális kazettás felvételi rendszerét, és 1972-ben megkapta az első (a következő tizenöt) Emmy zenei díját. Elkezdtek beszélni a japán vállalatról, mind a versenytársak, mind a nagy egyetemek menedzsment és marketing tanszékeinek hallgatói megértették sikerének okait.
Masaru Ibuka és Akio Morita a Sony 1996-os alapításának 50. évfordulója alkalmából
Maga Akio Morita egy ilyen dinamikus fejlődés fő előfeltételének nevezte azt az állandó vágyat, hogy nagy célokat válasszunk, és ambiciózus tudományos és műszaki feladatokat tűzzünk ki. Made in Japan című könyvében idézi egyszerű áramkör egy ilyen taktika: „1. jelenet: a már ismert termék (tranzisztoros rádió, hordozható tévé, házi videórögzítő) még nincs forgalomban. 2. jelenet: a szakértők szerint senkinek nincs szüksége ilyen termékre. Miért készítsünk kis vevőt, ha a nagy jobban szól? Miért van szüksége kis képernyős TV-re az amerikai otthonok nagy szobáiban? Kinek van szüksége videomagnóra, ha rengeteg érdekes és változatos műsor található számos televíziós műsorban?
„3. jelenet: a cég vezetője egyértelműen elmagyarázza az újdonság filozófiáját - a tranzisztoros vevő bárhová követi a tulajdonost; A Walkman, a világ első zsebben működő audiolejátszója felváltja a dübörgést és zajt nagyváros a zenei környezet, amelyet Ön választott; A videomagnó megszünteti a tévétársaságok zsarnokságát, amelyek arra kényszerítenek mindenkit, hogy csak akkor nézze meg a műsorokat, amikor azokat sugározzák. 4. jelenet: A Sony mérnökei szembeszállnak egy kihívással, a gyártás hibátlan minőséget, az értékesítési csapatok pedig elképesztő piaci sikert adnak.”
A Sony többször is bevezette a fejlett videorögzítési formátumokat. Nagyrészt neki köszönhető egy olyan dolog, mint a „videó vele nagy felbontású»
A Morita által leírt taktikát alkalmazva az 1970-es évek közepére a Sony a világ legnagyobb különféle elektronikai gyártójává vált, a kis elektronikai eszközöktől kezdve. Háztartási gépek számítógépekhez és professzionális hifikhoz. Nem utolsósorban a Sonynak köszönhetően a videotechnológiák aktív fejlődésnek indultak, szinte teljesen felváltva az amatőr piac filmkameráit. A cég által kifejlesztett nagyfelbontású videórögzítő rendszerek pedig még a moziban is jelentős hatást gyakoroltak. A vállalat azonban sokáig nem figyelt egy másik nyereséges piaci szegmensre - az amatőr fényképészeti berendezések gyártására és értékesítésére. Ezt a hiányosságot 1981-ben szüntették meg, amikor a Sony nemcsak áttörést hozott a piacon, hanem valódi forradalmat is hozott a fényképészeti berendezésekben, bevezetve a digitális tükörreflexes fényképezőgép Mavica (röviden a Mágneses Videokamera), amelynek megjelenésétől szokás számba venni a modern digitális fényképezés történetét. A képregisztrációért ebben a készülékben a 10 x 12 mm-es CCD-érzékelő volt a felelős, amely 0,28 megapixelt tartalmazott. A mátrix által alkotott képeket analóg NTSC videó formátumban tárolták egy speciális hajlékonylemezen, amely a modern hajlékonylemezekre emlékeztet. A lemez újraírható volt, akár 50 képkocka is belefért, hangos megjegyzéseknek is volt hely.
Technikailag a Mavica a Sony CCD-mátrixokra épülő tévékamerák sorozatának folytatása volt, de munkájának eredménye nem egy videofolyam, hanem statikus képek, kimerevített képkockák lettek, amelyeket tévén vagy monitoron is lehetett nézni. A Mavica többi része egy teljes értékű DSLR volt, ismerős keresővel és eredeti tartóval a cserélhető objektívekhez, amelyet a fényképezőgéppel egyidejűleg mutattak be: 25 mm f / 2, 50 mm f / 1,4 és zoom 16-65 mm f / 1,4.
Miután sok zajt keltett és csatlakozott a digitális fényképezés úttörőihez, a Sony megnyugodott, és több mint húsz évre megfeledkezett a tükörreflexes fényképezőgépekről. 1986-ban a cég bemutatta a nagyméretű ProMavica MVC-2000 kamerát, amely 0,38 megapixeles, 2/3 hüvelykes CCD-érzékelővel és kiváló fix f/1,4-es 48-288 mm-es zoomobjektívvel volt felszerelve. A modell elvesztette tükrét és pentaprizmáját, és a dizájnt, sőt megjelenés, még inkább egy videokamerára kezdett hasonlítani – ennek ellenére továbbra is olyan fényképezőgép volt, amely 1/15 és 1/1000 s közötti záridőt tudott kidolgozni. A fényképezőgépet speciális hordozható lemezmeghajtóval szállították a mágneses lemezekhez, így könnyen megtekinthetőek a készült képek a TV képernyőjén. Ez a korában igen érdekes, 3395 dollárba kerülő modell soha nem került kereskedelmi forgalomba, csak próbakőként rendelésre szállították, amivel az ilyen eszközök iránti keresletet kellett volna vizsgálni.
A kereslet alacsony volt, és a Sony, mivel azt hitte, hogy még nem jött el a professzionális digitális fényképezőgépek ideje, egy egyszerűbb és olcsóbb fogyasztói modell kifejlesztésére koncentrált. Erőfeszítéseik eredményeként 1988-ban egyszerre két modell jelent meg – a Mavica MVC-C1 Personal Camera és az MVC-A10 Sound Mavica, amelyek 230 dollárba, illetve 350 dollárba kerültek. Mindkét kamera 2/3 hüvelykes mátrixokkal volt felszerelve, 0,28 megapixeles felbontással és gyors lencsék 15 mm-es gyújtótávolsággal. Csak ISO 80-as értékkel lehetett fényképezni 1/60 és 1/500 mp közötti záridő tartományban. Mágneslemezre 25 fotót lehetett rögzíteni, és az MVC-A10 Sound Mavica modell azt is lehetővé tette, hogy minden képhez tíz másodperces kommentárt is írjanak. A kamerák igencsak életképesnek bizonyultak, de semmiképpen sem forradalminak: ugyanebben az évben a Canon és a Konica is megjelentette a funkciójukban és egyenletes kialakításukban hasonló sorozatmodelleket, a Pentax pedig egy nagyon hasonló EI kamera prototípusát mutatta be. hüvelykes kijelző, és ha néhány nem tetszik, azonnal törölje. Ez a modell a híres Cyber-shot fényképezőgépcsalád őse lett, aminek köszönhetően a Sony néhány évvel később az amatőr fotózás piacának egyik vezetőjévé vált.
A szokatlan kialakítású, 2 megapixeles Cyber-shot F505 fényképezőgép az összes későbbi Sony „pszeudo-SLR” elődje lett, egészen a Cyber-shot R1 modellig.
1999-ben megjelent a komoly Cyber-shot F505, egy meglehetősen lenyűgöző Carl Zeiss Vario-Sonnar zoomobjektívvel, amely felfelé vagy lefelé mozgatható a fényképezőgép házához képest. Bizonyos mértékig a cég összes későbbi „pszeudo-SLR-je”, egészen a 2005-ben kiadott 10 megapixeles Cyber-shot R1-ig, ennek a korántsem kompakt fényképezőgépnek az evolúciójának tekinthető. Mindenki a következő lépést várta az ilyen komoly eszközök gyártását elsajátító cégtől, egy teljes értékű digitális tükörreflexes fényképezőgép megjelenését. De ennek előfeltétele mérföldkő A Sony történetében egy esemény szó szerint megrázta az egész fotóvilágot: 2006 februárjában a Konica Minolta bejelentette, hogy kivonul a fotópiacról. El kell mondanunk, hogy a Konica és a Minolta, amelyek csak 2003-ban egyesültek, a japán fotógyártás fényeseinek számítottak. Az első már a 19. században elkezdett formátumú fényképezőgépeket gyártani a japán szigeteken, a második a német Rolleiflex analógjainak számító közepes formátumú fotórendszerek kifejlesztésével kezdődött az 1920-as években. Később a Konica a távolságmérő kamerák, film-, papír- és fotónyomtató rendszerek gyártására koncentrált, míg a Minolta aktívan részt vett a gyártásban. SLR fényképezőgépekés optika, így nemcsak amatőrök, hanem profi fotósok is elnyerték a bizalmat szerte a világon. És 2006 elején a már egyesült KonicaMinolta cég hirtelen bejelentette a fotógyártás megszorítását és az ezen a területen végzett összes technológiai fejlesztés átadását a Sony Corporationnek! Az utolsó kiegészítés valahogy elveszett abban a sokkban, amelyet a Minolta fotórendszer számos híve tapasztalt. Ez a hír azonban egyet jelentett: hamarosan jelentős összegeket kell költeniük, hogy átálljanak egy másik rendszerre.
Ám mielőtt az általános ámulat elmúlt volna, ugyanazon év júniusában a Sony bemutatta 10 megapixeles amatőr tükörreflexes fényképezőgépét, az A100-at, másfél évvel később pedig az A700 félprofi modellt. Az új DSLR-ek jellegzetes szögletes kialakításában és a különféle mechanikus vezérlőegységek bőségében érezhető volt a Minolta öröksége. Egyébként a kamerák korántsem konzervatívnak bizonyultak: a mérnökök a legmodernebb elektronikai rendszerekkel töltötték meg őket, amelyek lehetővé tették a legigényesebb fogyasztók sikeres megküzdését a piaci harctereken. A Minoltától a rögzítési típust örökölt fényképezőgépekkel egy időben több Sony zoomobjektív is bemutatásra került, valamint a Carl Zeiss csúcskategóriás optikáinak teljes flottája, a legendás német konszern, amellyel a japán vállalat 1995 óta szorosan együttműködik. Ma a Sony irigylésre méltó rendszerességgel sokféle terméket dob piacra digitális kamerák- az elegáns kompakt modellektől a félprofi tükörreflexes fényképezőgépekig - és hamarosan a világ legtermékenyebb és legenergiásabb fotógyártójának babérjain próbálgat.
Maguk a japánok két szóba illesztik egy japán csoda receptjét: wakon yosai. Ez azt jelenti, hogy vegyük a külföldiek által kifejlesztett legújabb tudást, de nem hagyjuk, hogy megingassa a japán gondolkodásmód alapjait.
Japán meglepően nyitott volt a friss ötletekre. A csodához azonban az innováció önmagában nem lenne elég. A wakon yosai ugyanilyen fontos összetevője volt a japánok fejlett közösségi tudata, amely a vállalati szellemben öltött kifejezést. A legharmonikusabban a régi és az új egyesült a híres Akio Morita ötletében - a Sony konszernben.
A Sony egyike azoknak, akik a "Made in Japan" kifejezésnek tekintélyt tulajdonítottak, és Japánt az egyik legfejlettebb technológiai országgá tették az egész világ szemében. A Sony a második világháború vége után jött létre, az ország számára nehéz időszakban. Ez volt a legmegfelelőbb pillanat az ország újjáéledésére. Két fizikus állt a cég eredeténél: Akio Morita és Masaru Ibuka.
Morita életében legendává vált. A Sony alapítójának számos szerepe volt: fizikus, mérnök, feltaláló, üzletember, sportoló (30 éve minden kedden, reggel 7.30-kor megjelent a bíróságon a Sony Corporation Igazgatóságának derűs és fitt elnöke; és búvárkodás, szörfözés, vízisí...).
Akio Morita 1921. január 26-án született Nagoyában, tekintélyes lepárló családban. Ősei szaké - rizsvodka készítésével éltek; ezért Akio Morita szülei arra számítottak, hogy végül átruházzák rá a családi vállalkozást. Akio volt a legidősebb fia, és az akkori Japán területén a kereskedők és vállalkozók szinte minden gyermeke apja nyomdokaiba lépett. Akio azonban nem akarta megtanulni az ősi művészetet és a szakét, mint minden rokona, egészen a tizenötödik generációig. Kint a 20. század volt, a fiút a matematika és a fizika érdekelte. Furcsa módon az apa jóváhagyta fia döntését, és megengedte neki, hogy a saját útját kövesse.
Ennek érdekében Morita beiratkozik az oszakai Birodalmi Egyetemre. Érettségi után katonai szolgálatra megy, ahol sikerül megszereznie a tiszti rangot. Élettartamának lejárta után Akio Morita a Japanese Precision Instrument Company-hoz megy dolgozni, ahol találkozik Masaru Ibukával.
Masaru Ibuka tetőtől talpig fizikus volt. 13 évvel volt idősebb Moritánál. Már diákéveiből kitűnt diáktársai közül, amiért megkapta a „zseni-feltaláló” becenevet. Amikor Morita megérkezett a Japan Precision Instruments Company-hoz, Ibuka volt annak vezérigazgatója. A Sony leendő alapítói gyorsan megtalálták kölcsönös nyelv. A technológia iránti szenvedély mindkettőjük számára az élet értelme volt. Nem gondoltak semmiféle forradalomra, hanem egyszerűen azt csinálták, ami örömet és pénzt hozott nekik... amivel hamarosan problémák is adódtak.
A háború befejezése után a Japán Precíziós Műszeripari Vállalat elvesztette azokat a katonai megrendeléseket, amelyek az elmúlt néhány évben életben tartották. Az összes alkalmazott hirtelen elvesztette állását, Ibuka pedig az üzletét. Akio Morita, hogy valami pénzt keressen, tanári állást kap az egyetemen, Ibuka pedig egy kis műhelybe megy elektromos készülékeket javítani. De mindkettő számára ezek a döntések egy ketrecké váltak, amelyben egy madarat be lehet zárni. Mohón vágytak arra, hogy kitaláljanak, alkossanak valamit. És persze pénzt keresni ebből, amit egy kis javítóműhely és az egyetemi tanítás nem tudott meghozni, amit Morita elég gyorsan elveszített, mivel a törvény szerint a tiszteknek nem volt joguk tanárnak lenni.
1946. május 7-én megalakult a Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisa. alaptőke ami 375 dollárt tett ki (miközben Morita még egy kis összeget is kölcsönzött a szüleitől). A vállalatnak kezdetben összesen 20 alkalmazottja volt (mind az előző Ibuki projektből). A cég tevékenysége azonban nem volt forradalmi. Eleinte nincsenek találmányok és felfedezések. Csak túl kellett élnem. A cég ezzel kapcsolatos tevékenysége elsősorban voltmérők, rizsfőzők és elektromos kisgépek gyártása volt.
Cégünk története – írta később Morita – egy olyan embercsoport története, akik igyekeznek segíteni Ibukának álmaik elérésében. Az üzleti élethez Ibuka túlságosan látnok volt, nem illett bele az áramvonalas munkaritmusba. Ezért Morita, átvéve a vállalkozás irányítását, a partnerre bízta a munka műszaki részét. Az üzleti tandem körülbelül fél évszázadig tartott.
Ibuka aktívan szült ötleteket. Kitalált például egy elektromos rizsfőzőt, a kád és az elektromos tűzhely egyfajta hibridjét. Lehetett benne rizst főzni, de később enni - nem: vagy megégett, vagy kiderült, hogy alulfőtt.
Márpedig ilyen egységeken formálódott és csiszolódott a cég filozófiája, amely nem a piacon már létező termékek eszébe juttatása volt, hanem teljesen új termékek előállítása.
A cég első jelentős felfedezésére 1949-ben került sor, amikor Masaru Ibuka szabadalmaztatott egy mágnesszalagot a hangvisszaadásra. Egy évvel később megjelent a G-Type magnó, amely nyomorultsága ellenére a cég jövőbeli fejlesztéseinek alapja lett. A G-típusú magnónak csak két hátránya volt. De véget vetettek a jövőjének. Nehéz volt és drága. A G-Type 35 kilogrammot nyomott és 900 dollárba került. Összesen 20 ilyen videomagnót gyártottak. Addig nem lehetett eladni őket, amíg Akio Morito úgy döntött, hogy a japán legfelsőbb bírósághoz fordul, és ajánlatot tett nekik ezeknek a magnóknak a megvásárlására, hogy lecseréljék velük a gyorsírókat. Az üzlet megtörtént, és a 20 G-Type bíróság elé került (két év múlva jelenik meg egy új verzió magnó, amelynek súlya 13 kg lesz). Az 1950-es évek elején Akio Morita és Masaru Ibuka engedélyt szerez tranzisztorok gyártására az amerikai Western Electric-től (a szabadalom ára 25 ezer dollár volt). Ez volt döntő pillanat a cég történetében. 1954-ben megjelent az első tranzisztor, amelyet Tokió mélyén gyártottak, Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisa. Ezt követően jön az első, nem katonai célokra tervezett rádióvevő. A vevő a TR-2 nevet kapta (akkor már létezett a TR1, sikertelen vevő volt). Ez a rádió meglehetősen nagy keresletnek indult, és hamarosan Ibuka és Morita kiadtak egy tévét és egy videomagnót. Ezek az eszközök is a tranzisztoron alapultak. 1956-ban fizikus, a leendő tulajdonosa Nóbel díj Rayon Esaki, aki hozzájárul a cég jövőbeli sikeréhez.
Az 1950-es évek végére Morita és Ibuka elkezdett gondolkodni az amerikai piacra lépésen. Nyilvánvaló volt, hogy a jelenlegi név erre nem alkalmas. Túl bonyolult és hosszú volt. Úgy döntöttek, hogy a céget Sonyra nevezik át.
A szó a latin sonus szóból származik, ami hangot jelent. Egy másik összhang az angol sonny, son volt. Hangsúlyozni látszott, hogy a céget fiatal és energikus emberek irányítják. De japánul a sonny pénzvesztést jelentene. Egy betű eltávolításakor kiderült a Sony. A szót könnyű volt megjegyezni és kiejteni, és nem kötődött egyetlen ismert nemzeti nyelvhez sem.
Terjeszkedés az USA-ban
1963-ban a Sony bevezette részvényeit a New York-i tőzsdére. Ez volt az első japán vállalat, amelyet bevezettek a NYSE-re (New York Stock Exchange). Az amerikai piacon való megerősödés érdekében Akio Morita az Egyesült Államokba költözött, és hamarosan az egész családját is odaköltöztette. Miután New Yorkban telepedett le a divatos Fifth Avenue-n, Morita átmenetileg amerikai lett. Így igyekezett megérteni az amerikai üzleti élet sajátosságait, a piac jellemzőit, az amerikaiak hagyományait és jellemét. A társaságkedvelő és szellemes japánok könnyen ismeretséget kötöttek New York üzleti köreiben. Rájött, mi hiányzik a társaságából: a nyitottság. A japán kultúra hagyományos elszigeteltsége és áthatolhatatlansága csökkentette vezetői döntéseinek hatékonyságát. Új megjelenés A nyugati üzleti életben a belső betekintés lehetővé tette Moritának, hogy politikájában egyesítse a kelet és a nyugat tapasztalatát, a japán átgondoltságot, a központosítást és az európai nyitottságot.
1968-ban készült el az első Trinitron színes TV a Sony laboratóriumaiban, majd értékesítési irodák és vállalkozások nyíltak az USA-ban, Nagy-Britanniában és Németországban. Gyárak és gyárak épültek - San Diegóban, Bridgendben nőtt az alkalmazottak és az alkalmazottak száma (most 173 ezer ember dolgozik a Sony vállalatoknál).
A rock and roll korszaka
Morita igazi munkamániás volt, és ugyanezt az odaadást követelte meg alkalmazottaitól is. Érdeklődési köre ugyanakkor nem korlátozódott a vállalati ügyekre: Morita szerette a festészetet és a zenét, különösen Beethovent, sportolt és szorosan követte híres teniszezők sikereit. Morita könyveket is írt, amelyek közül a legnépszerűbb a Made in Japan: Akio Morita and Sony (Made in Japan: Akio Morita and Sony, New York, 1988) című önéletrajza volt.
Az 1960-as évek elején, a rock and roll megjelenésével a fiatalok többet kezdtek zenét hallgatni. Morita gyakran nézte gyermekeit, akik reggeltől estig hallgatják a Beatles-t, Little Richardot és Elvis Presley-t. És nem csak a tinédzserek: ma már a japán felnőttek is drága autóhifit vásároltak, és nagy és nehéz magnókat vittek magukkal egy piknikre vagy a strandra. És bár az új technológiák osztálya alapvetően nem akart kiadni egy felvételi funkció nélküli magnót, Morita ragaszkodott a sajátjához. Így született meg a Walkman hordozható lejátszó, az 1970-es évek végének bestsellerje. A Sony Walkman kombinációja nem tűnt túl sikeresnek a menedzserek számára, és több lehetőséget is kitaláltak a névre Európának és Amerikának: Freestyle a svédeknek, Stowaway az Egyesült Királyságnak és Soundabout az Egyesült Államoknak. Az eladások szintje azonban azonnal visszaesett - a védjegyet már nem ismerték fel, és Morita ismét egységesítette a nevet. Döntésének helyességét azonnal megerősítette a nyereség újabb növekedése.
Az első otthoni SL-6300 kazettás videomagnó
Az első hordozható lejátszó TPS-L2
Az első prototípus CD
Videokamera BVM-1
Az első CD-lejátszó CDP-101
Hordozható CD-lejátszó D-50
1982-ben a Sony Corporation hozta forgalomba az első CD-t. Az 1990-es években az ember számára legismertebb médium, a CD eredetileg csak hang rögzítésére szolgált, digitális formátumba helyezve. A 640 MB-os CD-ROM szabványos kapacitását meglehetősen érdekes módon határozták meg ben a Morita marketingvizsgálatot végzett, amely során kiderült, hogy a CD-ROM potenciális vásárlói között "a a többség olyan komolyzene-rajongó, aki készen állnak a nagy hűségű lejátszásra a korántsem olcsó kompakt lemezekért. A japán zenei piacon pedig a többi klasszikus mellett az eladások abszolút élén Beethoven Kilencedik szimfóniája áll, melynek előadása 73 és fél percet vesz igénybe. A 74 percnyi 16 bites sztereó hangot bájtokra átszámolva a Sony mérnökei 640 MB kapacitást kaptak.
Az 1980-as évek végén a Sony belépett a show-biznisz és a filmipar világába: 1988 januárjában a vállalat megvásárolta a CBS Records Inc. hangstúdiót, amely később Sony Music Entertainmentté alakult át. Legutóbb pedig megvásárolta a Columbia Pictures-t, Amerika egyik legnagyobb filmstúdióját.
Annak érdekében, hogy teljesen összeházasodjon a zenével, 1988-ban a Sony felvásárolta a CBS Records Inc. lemezcéget, és átnevezte Sony Music Entertainment névre. Ma ez a cég az egyik legnagyobb főbb képviselői hangfelvételek a világon. Egy évvel később a Sony felvásárolja a Columbia Pictures Entertainment Inc.-t is, ezzel is beírva a nevét a filmiparba.
Aztán jönnek a 90-es évek – az az idő, amikor a Sony elkezdte egyszerűen szegecselni a technológiai újításokat. Részvétel a DVD formátum fejlesztésében, a Blu-Ray létrehozásában, új tévék, a legnépszerűbb Sony Vaio laptop sorozatok, a Play Station és a Play Station Portable játékkonzol, a Memory Stick memóriakártyák, a Cyber-Shot digitális fényképezőgép sorozat , laptop akkumulátorok, monitorok, a CLIE nevű szórakoztató program, DVD-lejátszók, videokamerák és videokamerák sorozata, Bravia TV-k, az Ericssonnal közösen gyártott mobiltelefonok és még sok más. Íme, mit tett a Sony az utóbbi időben.
Meg kell jegyezni, hogy fennállásának kezdetén a Sony feltűnően különbözött a többi japán cégtől, ezáltal elgondolkodtató (és még a japán üzlet fogalmát is megváltoztatta). A tény az, hogy a Sony verseny alapján vett fel embereket, anélkül, hogy figyelembe vette volna az egyetemi tanulmányi teljesítményüket és a vállalaton belüli kapcsolataikat. Ez feltűnően eltért a Japánban akkoriban elfogadott hagyományoktól, hiszen a cégek 99%-a olyan emberek vezetői pozícióját töltötte be, akik valamilyen módon ismerik az elnököt. A Sony pártatlanná tette a felvételi folyamatot. Azt mondják, hogy Akio Morita sok éven át személyesen beszélt a jelöltekkel. Ezt a gyakorlatot később más japán vállalatok is átveszik.
A siker filozófiája
A forradalmi fejlesztések a Sony védjegyévé váltak. A cég elkészítette az első tranzisztoros televíziót (1959), az első folyadékkristályos televíziót (1962), az első videomagnót (1964) stb.
Járatlan utakon járnak a siker felé – szerette ismételni Morita. Ezt az elvet helyezte cége filozófiájának középpontjába.
Morita pedig a vállalati filozófia kialakítását tartotta a menedzser legfontosabb feladatának. Egy vezető-vezetőnek elméletileg erős és gyakorlatban is alkalmazható koncepcióra van szüksége ahhoz, hogy olyan gondolkodásmódot alakítson ki, amely bármilyen körülmények között készteti a beosztottakat céljaik elérésére.
A menedzser tevékenysége döntően attól függ, hogyan érti a vállalkozás lényegét. Az USA-ban elfogadott menedzsment koncepció mérhető célok-feladatok megfogalmazásából és ezek elérésére szolgáló konkrét eszközök kidolgozásából áll. Az amerikai stílusú menedzserek folyamatábrákkal illusztrálják projekteiket négyzetek, körök és nyilak formájában.
Egy japán menedzser számára a cég nem passzív vezetési tárgy, hanem valami szervesen egész, lélekkel felruházott élő szervezet. Életéhez nem elég csak külön kockákból megtervezni és összerakni. Meg kell termeszteni. A cég fejlődésének forrása pedig a lelke, vagyis filozófiája, értékrendszere és hiedelmei. A hírhedt himnuszok, a vezetők programbeszédei és a falpropaganda nem más, mint a vállalkozás küldetésének, eszményeinek és értelmének legfiguratívabb és legterjedelmesebb kifejezése.
Alkalmazottak ezrei egyesültek egyetlen munkaimpulzusban, igénytelen varázslatok segítségével. Szerzőik mindenkinél jobban ismerték honfitársaik nemzeti gyengeségeit.
Mindenekelőtt a csapat iránti kötelességtudat, ami szinte azonos a szégyenérzettel: a japánok lelkileg kényelmetlenül érzik magukat, szégyellik, hogy nem azt csinálják, amit mások – nem maradnak munka után, nem segítenek az elvtársaknak.
A hála érzését, amit a japánok fokoztak, ki is használták. Tehát egy munkához jutó japán élete végéig adósnak érzi magát a munkáltatóval szemben, és munkájával fizeti az adósságot. Ebből világosan látszik, miért telepedhetett meg Japánban az élethosszig tartó foglalkoztatás rendszere.
Alapítók
Moritára született üzletemberként emlékezett a közvélemény. Míg Ibuka inkább feltalált és laboratóriumban dolgozott, Akio menedzseri kérdésekkel foglalkozott. És remekül járt velük. Ennek során két könyvet írt. Az elsőt "Értelemtelen iskolai eredményeknek" hívták. Ebben a szerző elmondta, hogy a sikeres iskoláztatás miért nincs hatással az ember jövőbeli eredményeire az életben, és különösen az üzleti életben (általában Akio lelkes ellenfele volt azoknak az ítéleteknek, amelyek szerint a siker az iskolai és az intézeti sikeres tanulmányoktól függ). Morita második könyve a híres "Made in Japan" volt – a Sony Corporation története. Ez a könyv a 80-as évek végén jelent meg, de még ma is újranyomják.
Akio Morita élete során számos díjat kapott. Ő az első japán, aki kitüntetést kapott a Brit Művészeti Rendtől. Emellett elnyerte a Nemzeti Becsületrend birtokosának kitüntető címét, valamint megkapta a Szent Kincs I. osztályú rendjét a japán császártól. Akio Morita munkamániás volt, teljesen átadta magát a munkának. Ráadásul ugyanezt követelte beosztottjaitól is. Igaz, érdemes megjegyezni, hogy Morita egyáltalán nem hagyta figyelmen kívül az élet egyéb aspektusait. Tehát meglehetősen aktív teniszező volt, szeretett lovagolni síelésés búvárkodás. Moritát szerették Nyugaton. Ő találta meg az utat az amerikaiak és az európaiak szívéhez a Sony számára.
Masaru Ibuka Japánon kívül kevésbé híres. Ennek oka az volt, hogy a cég új termékeinek tudományos fejlesztésével foglalkozott, és igyekezett nem mindig a nyilvánosság előtt lenni, mint Morita. A felelősségek egyértelmű megosztása a vállalatvezetők között sok szempontból a Sony sikeres menedzsmentjének egyik kulcstényezőjévé vált. De ne gondolja, hogy Ibuka csak technikai kérdésekkel foglalkozott. Például ő készítette a híres vállalati chartát, amelyet ma is betartanak: „Soha nem fogunk tisztességtelenül bevételhez jutni. A társadalom javát szolgáló komplex eszközök gyártására fogunk összpontosítani. Termékeinket nem bontjuk mechanikusra és elektronikaira, hanem igyekszünk mindkét területen egyszerre alkalmazni tudásunkat és tapasztalatainkat. A velünk együttműködő vállalkozásoknak teljes függetlenséget biztosítunk, igyekszünk erősíteni, fejleszteni velük a kapcsolatokat. Az alkalmazottakat képességeik és személyiségük alapján választjuk ki. Cégünknél nem lesznek hivatalos posztok. Munkatársainknak a tevékenységükből származó jövedelem arányában jutalmakat fizetünk, és mindent megteszünk annak érdekében, hogy tisztességes megélhetést biztosítsunk. Masaru Ibuka idén lett volna 100 éves.
A márka a technológiai világban nemcsak Playstation, Vaio laptopjai és a Sony Music Entertainment lemezkiadója miatt ismert, hanem az első hordozható Walkman lejátszókról, az első CD-kről, a PlayStation konzolról és a tengernyi egyéb csúcstechnológiáról is. Termékek.
A híres Sony cég létezésének kezdete 1946 májusában volt. Ekkor két lelkes, Akio Morita és társa, Masaru Ibuka megalapította a Tokyo Tsushin Kogyo nevű céget a háború alatt leégett tokiói Shirokiya áruházban.
Akkoriban semmi sem vetítette előre egy húsz fős személyzettel és 500 dolláros induló tőkével rendelkező kisvállalkozás lenyűgöző sikerét.
Mi segítette a fiatalokat abban, hogy álmukat valóra váltsák?
Utódaik sikeres fejlődését sok tekintetben maguk a vezetők határozták meg. A technológiai zseni Masaru Ibuka az új termékek fejlesztéséért, míg Akio Morita a marketing ügyeket vette át. És a kis cég, amelynek épületében szivárgott a tető (a munkások esernyők alatt szerelték össze az első vevőkészülékeket), virágzó céggé alakult. Ő volt az, aki elhitette az egész világgal a japán termékek minőségében.
A cég sikerét számos tényező határozta meg, de a legfontosabbak természetesen a menedzsment művészete, a marketingstratégia és a hozzáértő menedzsment volt. Akio Morita egy teljesen új irányítási modellt hozott létre. A vállalat ambiciózus célokat tűzött ki maga elé, amelyek érthetőek és elérhetőek még a hétköznapi dolgozók számára is. A cég minden dolgozójának joga volt átgondolni és javaslatokat tenni, amelyeket a vezetők szükségszerűen meghallgattak. Ez lehetővé tette egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapat létrehozását, amely egy közös cél felé halad.
A marketingstratégia kidolgozásakor Morita kizárólag saját márkájú termékeinek népszerűsítésére összpontosított. Három összetevőre támaszkodott: újdonság, a legmagasabb minőség, viszonylag alacsony költség. A cég fejlődését vezetési problémák kísérték. Hatalmas fiókhálózat a világ minden táján, amelyet különböző országok vezetőiből álló csapat vezet. Egy ilyen irányítási modellel szinte lehetetlen elkerülni a bürokratikus bonyolultságokat.
A cég alapítói fejlődtek egész komplexum bürokráciaellenes technikák, amelyek célja e nehézségek leküzdése. Ma a cég egyes részlegeinek vezetői széles jogkörrel rendelkeznek. Szabadon dönthet saját belátása szerint, de egy feltétellel: mindegyiknek hozzá kell járulnia a cég boldogulásához. A munkavállalók kiválasztásánál nagy előnyt élveznek a lelkesek. Akio Morita szerint semmiféle bátorítás nem kényszerítheti az alkalmazottat arra, hogy minden erejét a munkába tegye. A személyes lelkesedés lehet a legjobb motiváció.
A Ebben a pillanatban A Sony Corporation a Sony Group egyik operatív részlege. A cég high-tech termékek gyártásával foglalkozik, beleértve a professzionális és szórakoztató elektronikai cikkeket, játékkonzolokat és egyéb termékeket. A Sony a világ vezető médiakonszernje, amely a lemezkiadó, a filmstúdiók és az MGM-filmek teljes sorozatának társjogosultságai tulajdonosa.
Ma a Sony Group a következő területeken működik:
Fogyasztói és professzionális elektronikai cikkek gyártása (a holding birtokolja az Aiwa márka jogait);
Playstation játékkonzolok és videojátékok kiadása (Sony Computer Entertainment);
mozgóképgyártás (a TriStars Pictures és a Columbia Pictures is a médiakonszern része);
zenei termékek gyártása (Sony Music Entertainment);
tevékenységek végzése a pénzügyi szektorban (a holdingba bankok és biztosítótársaságok tartoznak);
Termelés mobiltelefonok(Sony Mobile Communications);
laptopok fejlesztése és gyártása (Sony Vaio);
televíziós produkció (Sony Bravia).
A Sony Corporation jelenleg mintegy 150 000 magasan képzett alkalmazottat foglalkoztat világszerte. A cég 1991-ben kezdte meg tevékenységét a FÁK piacain. 8 év után sikerült vezető pozíciót szereznie az Oroszországban működő külföldi cégek között.
Néhány védjegyek Sony: Alpha, BRAVIA, Cyber-shot, szórakoztató televízió, mobilkommunikáció, zenei szórakoztatás, Handycam, képek, PlayStation, Walkman, Xperia
