Partes interessadas (participantes do projeto, partes interessadas) - indivíduos ou grupos de pessoas físicas, pessoas jurídicas ou empresas e suas associações, bem como autoridades em todos os níveis e/ou suas empresas e organizações unitárias interessadas na implementação do projeto, ou afetadas pelo projeto . As partes interessadas podem estar diretamente envolvidas na implementação do projeto, ou indiretamente influenciá-lo, ou, inversamente, a implementação do projeto pode influenciar (positiva ou negativamente) seus interesses.
As partes interessadas incluem todos os membros da equipe do projeto, bem como todas as partes interessadas, tanto internas quanto externas à organização-mãe.
O gerente do projeto deve gerenciar a influência dos diversos stakeholders em relação aos requisitos do projeto, a fim de garantir a entrega bem-sucedida do resultado final. Para fazer isso, o gerente de projeto deve identificar todas as partes interessadas, seu interesse no projeto.
Para simplificar a tarefa de identificação dos stakeholders, eles podem ser resumidos sistematizados de acordo com os seguintes critérios:
Partes associadas ao projeto e/ou aos seus resultados finais por interesses patrimoniais ou financeiros;
Partes envolvidas na implementação do projeto nos termos do contrato;
Partes que são futuros potenciais consumidores dos produtos finais (serviços) do projeto, bem como os envolvidos na produção desses produtos (serviços);
Partes de cujas decisões (autorizações e/ou aprovações) depende a implementação do projeto;
Partes que sofrem um ônus adicional (ambiental, transporte, etc.), ou, inversamente, sua redução a partir da implementação do projeto e seus resultados.
O resultado da análise das partes interessadas pode ser apresentado em forma de tabela (Tabela 1.4).
Tabela 1.4 Exemplo de uma tabela de análise das partes interessadas do projeto
Apesar do fato de que determinar a composição completa dos participantes do projeto pode ser uma tarefa bastante demorada, o gerente do projeto deve determinar os papéis, funções, poderes, deveres e responsabilidades dos principais participantes do projeto, bem como desenvolver e aprovar as regras (regulamentos) de interação com cada um deles.
Os principais participantes do projeto, em regra, são:
O cliente é uma pessoa jurídica ou Individual, em cujos interesses o projeto está sendo realizado, o futuro proprietário do produto do projeto. O cliente determina os requisitos básicos do projeto, fornece financiamento para o projeto às custas de fundos próprios ou emprestados. O cliente celebra contratos com os principais executores e fornecedores e é responsável por esses contratos, gerencia o processo de interação entre todos os participantes do projeto ou delega essa função a outra parte.
Às vezes, além do cliente, outro participante é destacado - um cliente funcional (usuário) - são pessoas ou organizações que irão utilizar o produto, serviço ou resultado do projeto. Em alguns projetos, clientes e usuários são sinônimos, enquanto em outros, clientes são as entidades que compram o produto do projeto e usuários são aqueles que o utilizarão diretamente.
Empreiteiro - em regra, pessoa jurídica que executa o projeto (fases individuais do ciclo de vida do projeto) de acordo com o contrato celebrado com o Cliente. Responsável pela execução dos trabalhos e pelo alcance dos resultados planejados. O empreiteiro em algumas indústrias, como construção, é chamado de "empreiteiro" ou "empreiteiro". Ao implementar a maioria dos projetos, o contratante celebra contratos com empresas (organizações) para realizar determinados tipos de trabalho ou serviços no projeto. Neste caso, desempenha as funções de empreiteiro geral (empreiteiro geral) ou empreiteiro geral (empreiteiro geral).
Um subempreiteiro estabelece uma relação contratual com um empreiteiro ou subempreiteiro de nível superior. Responsável pela execução de obras e serviços de acordo com o contrato.
Patrocinador (curador) do projeto - um funcionário (geralmente um gerente sênior) da organização que implementa o projeto, que supervisiona o projeto por parte da organização (cliente), fornece controle geral e suporte do projeto (financeiro, material, recursos humanos e outros). O patrocinador (curador) do projeto é responsável pelo alcance dos objetivos finais do projeto e pela realização de benefícios para a organização. O patrocinador do projeto é responsável perante o CEO da empresa.
O patrocinador do projeto nomeia um líder de projeto (gerente) e fornece a ele o suporte necessário.
Gerente de projeto (gerente de projeto, gerente de projeto) - um indivíduo a quem delegou a autoridade para gerenciar todo o trabalho na implementação do projeto: planejar, monitorar e coordenar o trabalho de todos os participantes do projeto. Ele é o responsável pela implementação do projeto.
No caso de um projeto complexo, podem ser criados os papéis de um gerente ou direção de subprojeto, responsável por tarefas funcionais específicas do projeto de desenvolvimento. Via de regra, o gerente de projeto supervisiona pessoalmente a execução do trabalho; gerencia o trabalho dos membros da equipe subordinada; é o líder da equipe.
Equipe do projeto - um conjunto de pessoas físicas e jurídicas e seus grupos, unidos de forma proposital para a execução do projeto. Criado para a duração do projeto. A principal tarefa da equipe do projeto é realizar todo o trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto.
Equipe de gerenciamento do projeto - parte da equipe do projeto cujos membros estão diretamente envolvidos no gerenciamento do projeto, incluindo representantes de alguns participantes do projeto e equipe técnica. Em projetos menores, essa equipe pode incluir quase todos os membros da equipe do projeto. A principal tarefa da equipe de gerenciamento de projetos é a implementação das funções de gerenciamento de projetos para atingir efetivamente os objetivos do projeto.
Administrador do projeto (ou secretário) - um participante do projeto que fornece suporte de coordenação, informação e organização a outros participantes principais do projeto, além de distribuir, processar, analisar, arquivar e salvar todas as informações sobre o projeto.
Esta posição é descrita a seguir. O secretário do projeto deve dar Atenção especial a eficácia da comunicação dentro do projeto, ou seja, garantir a troca ininterrupta e completa de informações: entre os membros da equipe do projeto, entre a equipe do projeto e o cliente, entre os participantes do projeto e a organização como um todo. Canais de comunicação bem estabelecidos permitirão monitorar com precisão o estado atual do projeto, identificar problemas existentes ou até agora apenas potenciais. Graças a isso, o projeto como um todo se tornará gerenciável e controlável.
Anotação: Desenvolvimento de especificações técnicas. Definir prioridades para a execução do projeto. Estruturação do trabalho por etapas, esquema de divisão do trabalho em etapas (SRPPE). Organograma (OSS). Codificação RRP para sistema de informação. "Recolher" o projeto. Cálculo de custos e elaboração de estimativas. Métodos de estimativa de custos. Recomendações para Estimativa de Tempo, Custos e Recursos
Objetivos básicos:
A gestão de projetos é uma área da gestão, abrangendo as áreas de atividade de produção em que a criação de um produto ou serviço é implementada como um conjunto único de atividades direcionadas inter-relacionadas com certos requisitos ao cronograma, orçamento e características do resultado esperado.
Os participantes ativos do projeto interagindo no desenvolvimento e adoção de decisões de gestão são considerados como sujeitos de gestão no SGA. Esses incluem :
Como objeto de controle são considerados:
Os processos de gerenciamento de projetos são realizados em todas as etapas do ciclo de vida do projeto e podem ser classificados de acordo com duas bases - por escopo (área de conhecimento) e por resultado pretendido (fases de gerenciamento).
Para áreas de conhecimento o projeto inclui gerenciar o conteúdo e os limites do projeto, Gerenciamento de Projetos em termos de tempo e custo, controle de qualidade, desvios, etc.
Debaixo fase do processo de gestãoé entendido como um conjunto de atividades (processos) que garantem o alcance de um dos seguintes resultados:
O conceito de "projeto" em diferentes modelos e padrões é interpretado a partir de diferentes posições. Por exemplo, no modelo de processo (ISO 9000, 10006) O projeto é visto como um processo. E no quadro do modelo "gerencial" (organizacional e de atividade) (ICB IPMA)"projeto" como conceito é definido através de "empresa", "esforço" e "atividade".
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O projeto é:
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| Um projeto é um processo único que consiste em um conjunto de atividades inter-relacionadas e controladas com datas de início e término, realizadas para atingir a meta de atender a requisitos específicos, incluindo restrições de tempo, custo e recursos. ISO/TR 10006: 1997 (E). Gestão da Qualidade - Diretrizes para a qualidade na gestão de projetos - p. 1. |
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Um empreendimento temporário (esforço) realizado (empreendido) para criar um produto ou serviço exclusivo. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Comitê de Padrões do PMI. Edição 2000, 2000 - p.4. |
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Um conjunto único de atividades inter-relacionadas (trabalhos) com datas de início e término específicas, projetadas para alcançar com sucesso um objetivo comum. AIPM - Instituto Australiano de Gerenciamento de Projetos, Norma Nacional de Competência para Gerenciamento de Projetos - Diretrizes 1996 - p. dezoito. |
| Um conjunto único de atividades coordenadas (trabalhos) com pontos iniciais e finais definidos, realizados por um indivíduo ou organização para atingir metas específicas com prazos, custos e parâmetros de desempenho especificados. Norma Britânica BS 6079-1:2000. Gerenciamento de projetos - Parte 1: Guia para Etapa 1: desenvolvimento de termos de referênciaDesenvolvimento de especificações técnicas para o projeto. O termo de referência é a definição do resultado final ou objetivo do seu projeto - um produto ou serviço para o seu cliente. O principal objetivo aqui é definir os resultados intermediários do trabalho para o usuário final da forma mais clara possível e concentrar (em um único todo) os planos do projeto. A pesquisa mostra que o desenvolvimento deficiente de termos de referência é a barreira mais comum para o sucesso do projeto. Segundo 60% dos gerentes de projeto, o principal problema é a falta de metas claras. Ao trabalhar com mais de 1.400 gerentes de projeto nos EUA e Canadá, descobriu-se que cerca de 50% dos problemas de planejamento estão relacionados a termos de referência e definição de metas difusos. O TOR deve ser desenvolvido sob a orientação do gerente de projeto e do cliente. O gerente de projeto deve concordar com o cliente sobre as metas, resultados intermediários do trabalho em cada etapa do projeto, requisitos técnicos, etc. Assim, por exemplo, o resultado intermediário em estágio inicial o projeto pode ser o desenvolvimento de documentação; na segunda etapa - três amostras do produto; no terceiro - uma quantidade significativa de mercadorias para lançamento no mercado e, por fim, a promoção de mercadorias no mercado e treinamento de pessoal. Os Termos de Referência são um documento que será adequadamente elaborado e usado pelo proprietário do projeto e pelos participantes do projeto para planejar e medir o sucesso do projeto. O ToR explica quais produtos você entregará ao seu cliente no final do projeto. O TOR do seu projeto deve apresentar os resultados pretendidos de forma concreta e mensurável. |
Efremov V.S.
No final da década de 1950, nos Estados Unidos, para a implementação do programa de pesquisa e projeto de criação do foguete Polaris, foi utilizado pela primeira vez o método de planejamento e controle, baseado na ideia de determinar, estimar datas prováveis e controlando o chamado “caminho crítico” de todo o complexo de obras. Os resultados superaram todas as expectativas: em primeiro lugar, o número de falhas no trabalho devido à inconsistência nos recursos utilizados foi visivelmente reduzido, a duração total de todo o complexo de trabalho foi drasticamente reduzida, um enorme efeito foi obtido devido a uma diminuição no total necessidade de recursos e, consequentemente, diminuição do custo total do programa . Logo após a divulgação dos resultados do programa Polaris 1 , o mundo inteiro começou a falar sobre o método PERT (Project Evaluation and Review Technique) como uma nova abordagem de gestão organizacional.
Desde então, o método do “caminho crítico” não apenas se tornou amplamente utilizado na prática gerencial cotidiana, mas também levou ao surgimento de uma disciplina científica e aplicada especial - gerenciamento de projetos. O foco desta disciplina são as questões de planejamento, organização, acompanhamento e regulação do andamento dos projetos, organização logística, financeira e de pessoal dos projetos, avaliando a atratividade de investimento das diversas opções de execução dos projetos.
No ambiente empresarial moderno, a relevância da gestão de projetos como método de organização e gestão da produção aumentou significativamente. Isso se deve a tendências objetivas na reestruturação global de negócios. O princípio da concentração da produção e do potencial econômico deu lugar ao princípio do foco no desenvolvimento do próprio potencial da organização. Grandes complexos industriais e econômicos do tipo conglomerado estão sendo rapidamente substituídos por estruturas de rede flexíveis, entre os participantes dos quais predomina o princípio da preferência pelo uso de recursos externos aos internos (terceirização). Portanto, a atividade produtiva está cada vez mais se transformando em um complexo de obras com uma estrutura complexa dos recursos utilizados, uma topologia organizacional complexa, uma forte dependência funcional do tempo e um custo enorme.
Objeto de gerenciamento de projetos
Prazo projeto, como você sabe, vem da palavra latina projeto que significa literalmente " jogado para frente". Assim, fica imediatamente claro que o objeto de controle, que pode ser representado como um projeto, se distingue pela possibilidade de sua implantação prospectiva, ou seja, capacidade de prever condições futuras. Embora várias fontes oficiais interpretem o conceito de projeto de maneiras diferentes2, todas as definições mostram claramente as características de um projeto como objeto de gestão, devido à complexidade de tarefas e trabalho, a orientação clara desse complexo para atingir determinados objetivos e tempo , restrições orçamentárias, materiais e trabalhistas.
No entanto, qualquer atividade, inclusive aquela que ninguém vai chamar de projeto, é realizada em um determinado período de tempo e está associada a custos de determinados recursos financeiros, materiais e trabalhistas. Além disso, qualquer atividade razoável, como regra, é conveniente, ou seja, visando atingir um determinado resultado. E ainda, em alguns casos, a gestão de desempenho é abordada como gestão de projetos, e em outros não.
A atividade como objeto de controle é considerada um projeto quando
É por isso, objeto de gerenciamento de projetos considerado conjunto de trabalhos especialmente organizados para resolver um problema específico ou atingir um objetivo específico, cuja implementação é limitada no tempo, e também está associada ao consumo de recursos financeiros, materiais e trabalhistas específicos. Ao mesmo tempo, o “trabalho” é entendido como parte elementar e indivisível desse complexo de ações.
A natureza elementar do trabalho é um conceito condicional e relativo. O que é inadequado dividir em um sistema de ações, é útil desagregar em outro. Por exemplo, se uma operação tecnológica é tomada como elemento de um complexo de obras para montagem de um carro, então uma das “obras” pode ser considerada a instalação de um farol pela montadora. Essa “obra” neste caso é indivisível, pois seus fatores permanecem inalterados – o performer, o sujeito e o objeto da ação. Mas assim que começamos a considerar a execução desse trabalho como uma tarefa separada, ela se torna um complexo.
No entanto, se o problema surgir regularmente, e sua solução se transformar em Atividade de rotina, levado ao automatismo, então não há um ponto particular de cada vez, começando a resolvê-lo, a considerar e modelar sua estrutura complexa. O resultado é conhecido antecipadamente e o tempo gasto no planejamento será simplesmente perdido. Portanto, o objeto do gerenciamento de projetos é, via de regra, um conjunto de trabalhos inter-relacionados que visam solucionar alguns problemas original tarefas. Mas, o fato é que no ambiente empresarial moderno, com o rápido desenvolvimento da tecnologia, tecnologia e organização da produção, com a rápida mudança nos tipos e variedades de bens e serviços nos mercados, o aparecimento de tarefas originais para o gerente tornou-se realmente uma situação comum. Se no final dos anos 50, na aurora do nascimento da gestão de projetos, apenas os programas de pesquisa e desenvolvimento atuavam como objetos dessa gestão, hoje poucas pessoas podem se surpreender com projetos técnicos, organizacionais, econômicos e até sociais. Já na própria definição do tipo de projeto, é estabelecida uma característica da área de sua aplicação.
Fundamentos Teóricos do Gerenciamento de Projetos
Para a descrição, análise e otimização de projetos, os modelos de rede, que são uma espécie de grafos direcionados, revelaram-se os mais adequados.
No modelo de rede, o papel dos vértices do grafo pode ser desempenhado por eventos que determinam o início e o fim de tarefas individuais, e os arcos neste caso corresponderão a tarefas. Esse modelo de rede é chamado modelo de rede com trabalhos em arcos(Atividades em Arrows, AoA). Ao mesmo tempo, é possível que as tarefas desempenhem o papel de vértices do grafo no modelo de rede e os arcos representem a correspondência entre o final de uma tarefa e o início de outra. Esse modelo de rede é chamado modelo de rede com jobs em nós(Atividades em Nós, AoN).
Deixe o conjunto A=(a1, a2, a3, ... an)- um conjunto de obras, cuja implementação é necessária para resolver um problema específico, por exemplo, construir uma casa. Então se o conjunto V=(v1, v2, v3, ..., vm) representará um conjunto de eventos que ocorrem durante a execução de um conjunto de obras, então o modelo de rede será dado por um grafo direcionado G=(V,A) V UMA ai (vsi, vfi), o primeiro dos quais determinará o horário de início do trabalho ai, e o segundo é o momento de conclusão deste trabalho. Tal modelo de rede será um modelo de rede com trabalhos em arcos.
Agora deixe o conjunto A=(a1, a2, a3, ... an)- continuará a ser considerado como um conjunto de obras cuja execução é necessária para resolver um problema específico, por exemplo, a construção de uma casa. Então se o conjunto V=(v1, v2, v3, ..., vm) representará um complexo de relações de seguimento de precedência de trabalho no processo de sua execução, então o modelo de rede será dado por um grafo direcionado G=(A,V), em que os elementos do conjunto UMA desempenham o papel de vértices, e os elementos do conjunto Vé o papel dos arcos conectando os vértices, e cada arco vi par de vértices pode ser colocado em correspondência um-para-um (asi, afi), o primeiro dos quais será o trabalho imediatamente anterior neste par e o segundo - o imediatamente seguinte. Esse modelo de rede seria um modelo de rede com tarefas nos nós.
O modelo de rede pode ser representado: 1) por um gráfico de rede, 2) em forma de tabela, 3) em forma de matriz, 4) na forma de um diagrama em uma linha do tempo. Como será mostrado a seguir, a transição de uma forma de representação para outra não é difícil.
Vantagem gráficos de rede e diagramas de tempo antes que as formas de representação tabular e matricial esteja em sua visibilidade. No entanto, essa vantagem desaparece na proporção direta de como o tamanho do modelo de rede aumenta. Para tarefas reais de modelagem de rede, nas quais estamos falando de milhares de tarefas e eventos, desenhar gráficos e diagramas de rede não faz sentido.
Vantagem tabular e forma de matriz antes das representações gráficas é que, com sua ajuda, é conveniente analisar os parâmetros dos modelos de rede; nessas formas, são aplicáveis procedimentos de análise algorítmica, cuja implementação não requer a exibição visual do modelo em um plano.
Um diagrama de rede é uma representação gráfica completa da estrutura de um modelo de rede em um plano.
Se o diagrama de rede no avião exibir um modelo de rede do tipo AoA, então todos os trabalhos e todos os eventos do modelo devem receber uma representação única. No entanto, a estrutura de rede do modelo AoA talvez mais redundante do que a estrutura do próprio modelo de rede exibido. O fato é que de acordo com as regras de construção de um grafo de rede, para a conveniência de sua análise, é necessário que dois eventos sejam conectados apenas por um único trabalho, o que em princípio não corresponde às circunstâncias reais da realidade ao nosso redor . Portanto, costuma-se introduzir na estrutura do diagrama de rede um elemento que não existe na realidade nem no modelo de rede. Este elemento é chamado de trabalho fictício. Assim, a estrutura do diagrama de rede é formada a partir de três tipos de elementos (em contraste com a estrutura do modelo de rede, onde existem apenas dois tipos de elementos):
Graficamente eventos são representados por círculos, dividido em três segmentos iguais (com raios em ângulo de 120°); as obras são representadas por linhas sólidas com setas no final, orientado da esquerda para a direita; obras fictícias são representadas por linhas pontilhadas com setas no final orientado da esquerda para a direita. Um exemplo de diagrama de rede do modelo AoA é mostrado abaixo na fig. 1.
Observe que a indexação dos trabalhos é realizada ao lado das setas correspondentes; obras fictícias não são indexadas; índices de eventos são colocados no segmento inferior do círculo correspondente. O preenchimento dos segmentos restantes é discutido abaixo.
Se o diagrama de rede exibir um modelo como AoN, a redundância de estrutura pode ser evitada. Aqui não há necessidade de introduzir obras fictícias como elemento estrutural adicional, uma vez que não existem elementos estruturais a que se destinam, nomeadamente, eventos. Em um diagrama de rede de um modelo como AoN existem apenas nós (ou vértices) que denotam tarefas e arcos (linhas sólidas com setas orientadas da esquerda para a direita) que denotam as relações de precedência-seguidor de tarefas. Sem eventos e sem obras fictícias! Observe que na maioria programa famoso O gerenciamento de projetos do Microsoft Project implementa esse tipo de modelo.
Aqui, os nós da rede correspondentes às obras são geralmente representados como retângulos divididos em 5 setores. No setor central, é afixado um índice (ou anotado o nome da obra). O preenchimento dos demais setores é discutido abaixo. Exemplo de diagrama de rede para tipo de modelo AoN mostrado abaixo na Fig. 2.
Figura 2. Um exemplo de diagrama de rede de um modelo de tipo AoN.
NO forma tabular o modelo de rede é dado pelo conjunto (A, A(IP)), onde A é o conjunto de índices de trabalho e A(IP) é o conjunto de combinações de trabalhos imediatamente anteriores ao trabalho A. Para o exemplo considerado acima, o forma tabular do modelo de rede será como mostrado na Tabela . 1.
Tabela 1. Forma tabular do modelo de rede.
A forma matricial da descrição do modelo de rede é dada como uma relação entre eventos (ei, ej), que é igual a 1 se houver trabalho entre esses eventos (reais ou fictícios) e 0 caso contrário. A forma de matriz para descrever o modelo de rede do exemplo considerado acima é fornecida abaixo na Tabela. 2:
mesa 2
A descrição do modelo de rede na forma de um gráfico de tempo (ou gráfico de Gantt) envolve a colocação de trabalhos em um sistema de coordenadas, onde a abscissa (X) mostra o tempo (t), e a ordenada (Y) mostra os trabalhos. O ponto de partida de qualquer uma das obras será o momento de conclusão de todas as suas obras anteriores. Se nada precede o trabalho, ele é adiado desde o início da escala de tempo, ou seja, da esquerda do diagrama. Na fig. 3 mostra o gráfico de Gantt para o modelo de rede de acordo com a Tabela. 1 com a adição de informações sobre a duração do trabalho.
Já que em diagramas de rede de modelos como AoA os vértices correspondem a eventos, na medida em que esses elementos da estrutura têm a propriedade de “costurar” trabalhos anteriores com os posteriores. Em outras palavras, qualquer evento ocorre apenas quando todos os trabalhos anteriores são concluídos. Por outro lado, é um pré-requisito para o início do trabalho que o segue. O evento não tem duração e ocorre instantaneamente. A este respeito, existem requisitos especiais para a sua definição.
Assim, cada evento incluído no cronograma da rede deve ser definido de forma completa, clara e abrangente, sua formulação deve incluir o resultado de todo o trabalho imediatamente anterior. E até que todo o trabalho imediatamente anterior ao determinado evento tenha sido concluído, o evento em si não pode ocorrer e, portanto, nenhum trabalho imediatamente posterior a ele pode ser iniciado. Além disso, se um ou outro evento ocorreu, isso significa que o trabalho que se segue pode ser imediatamente e realmente iniciado. Se, por qualquer motivo, pelo menos um desses trabalhos não puder ser iniciado, portanto, esse evento não pode ser considerado como ocorrido.
Figura 3
Os seguintes tipos de eventos de rede modelo são diferenciados AoA:
Os parâmetros temporais (ou características temporais) do modelo de rede são os principais elementos do sistema analítico de gerenciamento de projetos. É para a sua definição e posterior aperfeiçoamento que é realizado todo o trabalho preparatório e auxiliar para a compilação do modelo de rede do projeto e sua posterior otimização.
Existem os seguintes parâmetros de tempo:
Duração do trabalho (ti) é o tempo de calendário que leva para concluir o trabalho.
Early Work Start Time (ESTi) – O horário de início mais cedo possível para que o trabalho seja concluído.
O horário de término antecipado (EFTi) é igual ao horário de início antecipado do trabalho mais sua duração.
Late Finish Time (LFTi) – A última data de término possível para um trabalho.
O horário de início tardio (LSTi) é igual ao horário de término tardio da atividade menos sua duração.
O tempo de ocorrência de evento antecipado (EETj) caracteriza a data mais próxima possível para a conclusão de um evento. Como cada evento é resultado da conclusão de uma ou mais obras, e estas, por sua vez, seguem quaisquer eventos anteriores, o tempo de sua ocorrência é determinado pela extensão do segmento mais longo do caminho desde o evento inicial até aquele. sob consideração.
Late event time (LETj) - caracteriza a última das datas admissíveis para a ocorrência de um evento. Se for definido um prazo para a conclusão do evento final, que é o resultado de todo o complexo de trabalho em andamento, cada evento intermediário deve ocorrer o mais tardar em um determinado período. Este período é o período máximo permitido para que o evento ocorra.
Qualquer sequência de tarefas imediatamente consecutivas em um modelo de rede é chamada Através dos. Pode haver muitos caminhos no modelo de rede, mas os caminhos que conectam os eventos inicial e final do modelo de rede são chamados completo, e todo o resto incompleto. A soma das durações dos trabalhos que compõem um determinado caminho é chamada de a duração desta viagem.
O mais longo de todos os caminhos completos é chamado caminho crítico modelo de rede. Nesse caminho, duração do caminho críticoé igual à soma das durações de todas as atividades que compõem esse caminho.
As atividades no caminho crítico são chamadas de obras críticas, e os eventos eventos críticos.
Já uma definição do caminho crítico do modelo de rede do projeto é suficiente para organizar a gestão de todo o complexo de obras. Ao controlar rigidamente os prazos do calendário para a realização de trabalhos críticos, você pode evitar perdas. As atividades que não estão no caminho crítico geralmente têm uma folga que permite que sejam atrasadas por um tempo, se necessário.
A folga para um evento é a diferença entre o final e o início do evento.
O tempo de folga total para concluir uma atividade (TFi) é o tempo máximo possível para concluir uma determinada atividade além da duração da própria atividade, desde que, como resultado de tal atraso, o evento final para essa atividade não ocorra posterior à sua data tardia.
A folga livre na execução de uma atividade (FFi) é a quantidade de tempo disponível para concluir uma determinada atividade, assumindo que os eventos antecedentes e subsequentes dessa atividade ocorram o mais cedo possível.
Uma folga de trabalho independente (IFi) é uma margem de tempo pela qual o início do trabalho pode ser atrasado sem o risco de afetar qualquer tempo de qualquer evento no modelo.
Parâmetros de eventos iniciais e tardios são usados para rotular os vértices do grafo de rede do modelo AoA. O segmento esquerdo registra o tempo inicial de ocorrência do evento correspondente (EETj), e o segmento direito registra o tempo posterior (LETj), que é mostrado na Fig. 4.
Figura 4. Exemplo de marcação do horário de ocorrência dos eventos
Na marcação dos vértices do diagrama de rede do modelo do tipo AoN, além do índice de trabalho, são utilizados parâmetros (ver Fig. 5):
Figura 5. Um exemplo de rotulagem dos vértices de um diagrama de rede de um modelo de tipo AoN
Métodos para calcular os parâmetros de tempo e o caminho crítico do modelo de rede do projeto
Se o tamanho da rede for pequeno, então seus parâmetros de tempo e caminho crítico podem ser encontrados olhando diretamente para o gráfico vértice por vértice, trabalho por trabalho. Mas, naturalmente, à medida que a escala do modelo aumenta, a probabilidade de erro nos cálculos aumentará em progressão geométrica. Portanto, mesmo com tamanhos de modelo pequenos, é aconselhável usar um dos métodos de cálculo algorítmicos mais adequados que nos permitam abordar esse problema formalmente.
Os métodos mais comuns para calcular os parâmetros de tempo de um modelo de rede são tabulares e matriciais. Portanto, mesmo que a informação inicial do modelo de rede seja apresentada na forma de gráfico de rede ou diagrama de tempo, ao iniciar a análise, ela deve ser reduzida a uma forma tabular ou matricial.
Como exemplo, vamos considerar o modelo inicialmente especificado pelo diagrama de rede mostrado na Fig. 6.
Figura 6. Exemplo de diagrama de rede para ilustrar métodos de cálculo de parâmetros de tempo
Ambos os métodos tabular e matricial para calcular os parâmetros de tempo do modelo de rede são baseados nas seguintes relações, que decorrem das definições dos parâmetros de tempo. Para facilitar o entendimento, o índice de trabalho geralmente consiste em duas letras, por exemplo, , a primeira corresponde ao índice do evento de trabalho inicial e a segunda ao índice do evento de trabalho final. Com esta observação em mente:
EFTij = ESTij + tij.
Considere primeiro o método matricial para determinar os parâmetros de tempo.
Em primeiro lugar, é necessário fazer uma matriz quadrada (ver Fig. 7), cujo número de colunas e linhas é igual ao número de eventos do modelo de rede. Linhas e colunas são indexadas na mesma ordem por índices de eventos. As células obtidas na interseção de linhas e colunas são divididas em duas partes na diagonal do canto inferior esquerdo para o canto superior direito. A parte superior esquerda de uma célula é chamada de numerador, a parte inferior direita é o denominador.
O primeiro passo para o preenchimento da matriz é o seguinte. Se os eventos [i] e [j] estiverem conectados por algum trabalho, então a duração desse trabalho tij é inserida nos numeradores de duas células: a célula que está sobre i-ésima interseção linha e j-ésima coluna, e a célula situada na interseção da j-ésima linha e i-ésima coluna. Essas ações são executadas para todos os trabalhos do modelo de rede, e os numeradores de todas as outras células, exceto as células situadas na diagonal principal da matriz (do canto superior esquerdo ao canto inferior direito), são preenchidos zeros ou não concluído.
O próximo passo no preenchimento da matriz envolve inicialmente inserir o valor 0 no numerador da primeira célula da diagonal principal, o que equivale ao fato de assumirmos que o tempo inicial do evento inicial do modelo de rede é 0. preenchemos os denominadores das células da primeira linha situadas à direita (ou acima) da diagonal principal, cujos numeradores contêm valores maiores que 0. Nesse caso, os valores que são colocados nos denominadores são calculados como a soma do numerador da célula da linha dada situada na diagonal principal e o numerador da célula que está sendo preenchida. Assim, calculamos o tempo de término antecipado do trabalho correspondente. O resultado dessas ações é mostrado na fig. oito.
Figura 7. Marcação da matriz ao determinar os parâmetros de tempo do modelo de rede pelo método matricial
Figura 8
É fácil verificar por fórmulas que o tempo de término antecipado da atividade 1-2 é 4 e a atividade 1-4 é 7.
O próximo passo no preenchimento da matriz começa com o fato de que devemos decidir qual valor deve estar no numerador da célula diagonal da segunda linha. Por definição, este deve ser o valor correspondente ao início antecipado do evento 2. O início antecipado de algum evento que é o fim de várias atividades é igual ao horário de término antecipado da última atividade que termina com este evento. Então, você só precisa olhar para os denominadores das células da coluna 2 de cima para baixo até a diagonal principal e selecionar o valor máximo e depois escrevê-lo no numerador da célula diagonal 2. No nosso exemplo, isso será o denominador das células 1-2, que é igual a 4.
Depois disso, assim como foram calculados os denominadores da primeira linha acima da diagonal, são calculados os denominadores das células da segunda linha acima da diagonal.
Os procedimentos descritos acima são repetidos até que o numerador da última célula diagonal seja encontrado.
Tendo alcançado a última célula diagonal (ver Fig. 9), obtivemos o valor do tempo inicial do evento final do modelo de rede (36), que determina a duração do caminho crítico. Ao mesmo tempo, para o evento final, como se sabe, o tempo inicial é igual ao tempo tardio de sua ocorrência, portanto, o denominador desta célula será igual ao seu numerador. Vamos anotá-lo.
Figura 9
Tendo obtido o valor do denominador da última célula diagonal, podemos calcular os valores dos denominadores das células (cujos numeradores são maiores que 0) localizadas na mesma linha à esquerda (abaixo) da diagonal principal. Serão iguais à diferença entre o valor do denominador da célula diagonal correspondente e o valor do numerador da célula para a qual o cálculo é feito. Assim, por exemplo, o valor do denominador da célula 8-7 será igual a 36-5=31, e a célula 8-4 será igual a 36-6=30.
Depois de contar todos os denominadores na última linha, você pode encontrar o valor do denominador na célula diagonal da penúltima linha. Será igual ao valor mínimo dos denominadores de todas as células situadas nesta coluna abaixo da diagonal principal, ou seja, 31.
Então, da mesma forma, calculamos a penúltima linha e encontramos o denominador da terceira célula diagonal a partir do final.
A partir da matriz preenchida, é fácil ver não apenas a duração do caminho crítico (o numerador ou denominador da última célula diagonal), mas também o próprio caminho crítico. Passa por eventos cujos tempos iniciais e tardios são iguais, ou seja, através de eventos cujos numeradores e denominadores coincidem nas células diagonais correspondentes. Em nosso exemplo, estes serão os eventos 1, 2, 4, 6, 8 (veja a Fig. 9).
De acordo com as fórmulas de cálculo para as reservas de tempo fornecidas acima, a reserva de tempo total para a execução do trabalho entre os eventos i e j é determinada pela diferença nos valores do denominador da diagonal células j-j e o denominador da célula j na linha i acima da diagonal principal. Para encontrar a reserva de tempo livre para a execução do trabalho entre os eventos i e j, é necessário subtrair do numerador da célula diagonal j-j o numerador da diagonal células i-i e numerador de células i-j. Para encontrar uma reserva de tempo independente para a execução do trabalho entre os eventos i e j, é necessário subtrair do numerador da célula diagonal j-j o denominador da célula diagonal i-i e o numerador da célula i-j.
Assim, para o trabalho 3-5, a reserva total será igual a 29-9=20, livre - 17-2-7=8 e independente - 17-22-7=-12 (tomada igual a 0). Para o trabalho 2-6, a reserva total será igual a 26-12=14, livre - 26-4-8=14 e independente - 26-4-8=14.
Na fig. 10 mostra os resultados dos cálculos de todas as reservas de tempo com base nos dados da tabela da fig. 9.
Método tabular. Uma tabela é compilada, cujo número de linhas é igual ao número de obras, incluindo as seguintes colunas (em sua ordem da esquerda para a direita):
As informações iniciais relacionadas à descrição da topologia do modelo de rede estão contidas nas colunas (1), (2) e (4). A essência do método tabular para calcular os parâmetros de tempo do modelo de rede é preencher sequencialmente as colunas restantes desta tabela.
O algoritmo do método tabular fornece as seguintes etapas sequenciais.
Figura 10
PASSO 1. Determinação de índices de obras imediatamente seguintes.
Considere trabalhar com o índice [i]. As obras imediatamente seguintes são aquelas para as quais a obra [i] é imediatamente anterior. Portanto, os índices dos empregos imediatamente seguintes são os índices daqueles empregos cuja coluna (2) contém o índice de empregos [i].
ETAPA 2. Determine os horários de início e término antecipados.
Determinação do início e término antecipados do trabalho, ou seja, as colunas (5) e (7) da tabela devem ser preenchidas simultaneamente, pois O horário de início de alguns trabalhos depende do horário de término de outros.
As colunas especificadas são preenchidas sequencialmente desde o início do modelo de rede até o final, ou seja, careca. As seguintes regras se aplicam:
A duração do caminho crítico é igual ao valor máximo na coluna (7).
ETAPA 3. Determine o horário de término tardio e o horário de início tardio do trabalho.
Determinação do tempo de término tardio e início tardio do trabalho, ou seja, as colunas (6) e (8) da tabela também devem ser preenchidas simultaneamente, pois O horário de início de alguns trabalhos depende do horário de término de outros.
As colunas especificadas são preenchidas sequencialmente do final do modelo de rede ao seu início, ou seja, para cima. As seguintes regras se aplicam:
Etapa 4. Determinação da folga total do tempo de execução da obra.
A reserva total de tempo de trabalho [i] é encontrada como a diferença entre os valores de seus tempos finais atrasados e adiantados (respectivamente, colunas (8) e (7)), ou como a diferença entre os valores de seus início tardio e antecipado da execução (respectivamente, colunas (6) e (5)).
Etapa 5. Determinação da reserva gratuita de tempo de execução da obra.
A folga livre da atividade [i] é definida como a diferença entre o valor da hora de início antecipado de qualquer uma das atividades imediatamente seguintes e a soma da hora de início antecipado da atividade [i] e sua duração.
Etapa 6. Determinação de um subsídio independente para a execução do trabalho.
A folga de tempo de trabalho independente [i] é definida como a diferença entre o valor da hora de início antecipado de qualquer uma das atividades imediatamente seguintes e a soma da hora tardia do evento de início da atividade [i] e sua duração. O horário de início tardio do evento de início do job [i] é definido de forma tabular como o horário mínimo de início tardio daqueles jobs que possuem a mesma composição dos jobs imediatamente anteriores ao job [i].
De acordo com as regras acima, a tabela a seguir é preenchida. 3.
Tabela 3
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Fundamentos da modelagem de rede sob incerteza
Na prática, assume-se com mais frequência que a duração do trabalho que constitui o projeto está claramente definida. As vantagens dessa abordagem para modelagem de rede de problemas complexos são bastante óbvias:
No entanto, em Vida real muitas vezes temos de lidar com situações em que a duração do trabalho não pode ser determinada exatamente, mas apenas aproximadamente. Por exemplo, em projetos de pesquisa envolvendo experimentos, o cientista não sabe de antemão quantos experimentos precisarão ser feitos para obter um resultado desejado confiável. Nos negócios, ao desenvolver um programa de investimento, não se sabe de antemão quanto tempo levará para coordená-lo em várias instâncias. Ao construir uma casa, também é possível cometer um erro no número de dias necessários para cavar um poço de fundação, e um erro pode simplesmente estar associado a uma subestimação da complexidade do solo.
Em princípio, dois casos podem ocorrer: 1) ou os empregos não são novos, e conhecemos aproximadamente a lei da distribuição da duração de cada um deles, 2) ou esses empregos são completamente novos para nós, e a lei da distribuição da duração de sua execução é desconhecido para nós.
No primeiro caso, o conhecimento da lei de repartição da duração do trabalho implica automaticamente o conhecimento dos seus dois parâmetros, tais como:
No segundo caso, quando a lei exata da distribuição da duração do trabalho é desconhecida, supõe-se que essa distribuição obedece à lei normal e é descrita por uma função b, que tem a seguinte expectativa matemática e variância:
m = 1/6(O + 4M + P);
s 2 =2 .
Assim, em qualquer caso, para estimar a duração de qualquer trabalho, teremos tempo esperado(expectativa matemática) e erro(variação) dessa expectativa.
O procedimento para construir e rotular um diagrama de rede no caso de uma duração aleatória do trabalho não é diferente daquele usado no caso de uma duração determinística do trabalho. No entanto, a duração do caminho crítico encontrado também terá duas estimativas - esperada e erro. A duração esperada do caminho crítico é igual à soma das durações esperadas das atividades críticas, e o erro na duração do caminho crítico é igual à soma das variâncias das atividades críticas.
Nesse caso, é possível dizer que o conjunto de obras será concluído em uma determinada data (ou seja, terá uma duração fixa de execução Tk) apenas com uma certa probabilidade P(Tk< x) = P(TkN< z), determinado a partir das tabelas da distribuição de probabilidade normal padrão, e
TkN=(x – m k)/ s k,
onde: m k- a duração esperada do caminho crítico, e s k – Raiz quadrada do erro no comprimento do caminho crítico.
Considere, como exemplo, o modelo de rede definido na tabela a seguir. quatro:
Tabela 4
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predecessores |
Estimativa Otimista da Duração |
Estimativa de duração mais provável |
Estimativa Pessimista da Duração |
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Os resultados do cálculo da duração esperada do trabalho e sua dispersão são apresentados na Tabela. 5:
Tabela 5
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Duração esperada |
Dispersão de duração |
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O diagrama de rede e sua marcação com as características de tempo obtidas do trabalho são mostrados na fig. onze:
O caminho crítico do diagrama de rede mostrado na fig. 11 constituem as obras A–F–G. O comprimento do caminho crítico esperado é 6,33 + 12,17 + 18,17 = 36,67, e o erro total do comprimento do caminho crítico é 1 + 1,36 + 1,36 = 3,72.
Figura 11. Diagrama de rede de acordo com os dados da Tabela. 4 e 5
No entanto, a duração esperada do caminho crítico obtido não significa que todo o conjunto de trabalhos descritos pelo cronograma da rede será concluído precisamente nesse período de tempo. É possível afirmar que esse conjunto de obras será concluído exatamente em um determinado período de tempo apenas com uma probabilidade de 0,5, pois:
P(Tk < (37,7–36,7)/1,93)= P(TkN< 0) Yu 0,5.
Se exibirmos graficamente a curva da distribuição de probabilidade normal, que corresponde, como esperado, à distribuição de probabilidade da duração do pacote de trabalho, então é fácil ver que a probabilidade acumulada até expectativa matemática será igual a exatamente metade de toda a área sob a curva de distribuição (ver Fig. 12).
Figura 12. Curva da distribuição de probabilidade padrão normal
Com o mesmo sucesso é possível determinar a probabilidade de conclusão de um conjunto de obras antes de qualquer data X, por exemplo, até X=38. Então:
P(Tk J (38-36,7)/1,93)= P(TkN< 0,69) Yu 0,7549.
Além disso, pode-se decidir problema inverso, ou seja determinar o período em que o complexo de obras em consideração pode ser concluído com uma determinada probabilidade Pd. Conhecendo Pd, você pode usar a distribuição padrão normal (na forma de tabelas ou usando uma relação funcional conhecida descrita pela integral da distribuição padrão normal) e encontrar zd, e tendo zd, duração do caminho crítico Td, correspondente à probabilidade dada pd, será igual a Td = zdsk + mk.
Assim, para o exemplo aqui considerado, o intervalo de tempo durante o qual o conjunto de trabalhos descrito pelo cronograma da rede será concluído com probabilidade de 0,95 é:
Pd = 0,95 S zd = 1,65 S Td \u003d zdsk + mk \u003d 1,65 × 1,93 + 36,67 \u003d 39,85.
Quase todos os livros de teoria da probabilidade contêm tabelas da distribuição de probabilidade padrão normal que podem ser usadas para resolver o problema descrito acima.
Análise da relação entre tempo e custos para o projeto
O gerenciamento de projetos, como já observado, é baseado na teoria e nos métodos de modelagem de redes. No entanto, os modelos de rede são representações simplificadas de situações reais, principalmente devido ao fato de que neles a atenção principal está voltada apenas para cronometragem desempenho de obras individuais e do complexo como um todo, mas não é levado em consideração necessidades de recursos, custos e disponibilidade.
Em condições reais, a implementação de projetos individuais ou mesmo todo o trabalho do complexo de design pode ser acelerado alocando mais recursos para eles(financeiro, trabalhista, material). Isso, obviamente, leva a um aumento no total de direto o custo de fazer o trabalho. Ao mesmo tempo, surgem muitas combinações diferentes de durações de atividades, nas quais se pode obter alguma duração planejada necessária do projeto. Cada combinação pode dar vários significados o custo total do projeto.
A análise da relação entre prazos e custos visa elaborar um plano de calendário que preveja os custos mínimos para uma determinada duração do projeto.
Considere, como exemplo, um projeto simples composto por 8 obras, cujas informações iniciais são apresentadas na Tabela. 6.
Tabela 6
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Tempo normal |
Tempo curto |
Incremento de custo diário, dólares |
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Anterior |
Duração, dias |
Custos, dólares |
Duração, dias |
Custos, dólares |
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O modelo de rede do projeto é mostrado na fig. 13.
Figura 13. Modelo de rede do projeto de acordo com a Tabela. 6
Cada trabalho pode ser concluído em uma quantidade de tempo diferente, de um prazo superior "normal" a algum custo "normal" a um prazo menor "reduzido" a um custo correspondente mais alto. Se for assumido que a compensação entre tempo e custo para cada trabalho é linear, então os custos para durações intermediárias de trabalho entre tempos normais e reduzidos podem ser facilmente determinados usando um incremento de custo unitário (diário) para cada trabalho. Por exemplo, o custo do trabalho NO por 7 dias em vez de 8 são $ 400 + (8-7) x $ 80 = $ 480
Se forem dadas durações “normais” de todas as atividades, a duração do projeto será de 22 dias, como pode ser visto na Fig. quatorze
Figura 14
Como mostrado na fig. 15, o custo correspondente para concluir todo o projeto seria de $ 3.050. Observe que tomar a decisão errada, segundo a qual a execução de atividades que não estão no caminho crítico é acelerada, não leva à redução da duração do projeto. No entanto, o custo do projeto aumenta para $ 3.870. Assim, existem diferentes formas de “comprimir” o cronograma do projeto, e o desafio é comprimir com o menor aumento possível no custo total do projeto.
Neste exemplo, o custo total do projeto é determinado pela soma dos custos diretos de cada uma das atividades.
Entre os valores superior e inferior do custo do projeto para uma duração de 22 dias, vários outros valores são possíveis, dependendo de qual trabalho não crítico está sendo encurtado.
Se forem definidos prazos reduzidos para a implementação de todos os trabalhos, a duração do projeto pode ser reduzida para 17 dias, mas, como pode ser visto na Fig. 15, o custo do projeto aumentará para o valor de 4280 dólares. No entanto, uma duração de projeto de 17 dias pode ser alcançada a um custo menor sem acelerar desnecessariamente as atividades individuais. Sim, trabalho B pode durar não 6, mas 7 dias, trabalho D- não 7, mas 8 dias, mas trabalho E- não 1, mas 4 dias. Se todos os outros trabalhos forem concluídos dentro do prazo "curto", o custo de conclusão do projeto em 17 dias será reduzido para US$ 3.570.
Figura 15
No exemplo simples considerado, a linha de custos diretos mínimos foi construída por tentativa e erro. No entanto, em casos reais, quando são considerados projetos com centenas e milhares de trabalhos, essa tecnologia de busca de soluções é impossível. Por isso, são utilizados vários cálculos sistemáticos, incluindo métodos de programação matemática, que permitem determinar rapidamente a curva de custo mínimo para qualquer valor possível da duração do projeto. Alguns desses métodos destinam-se a ser usados onde as compensações entre tempo e custo não são lineares; muitos deles permitem obter uma curva de mínimo em geral custos (igual à soma dos custos diretos e indireto custos).
Se os custos diretos são determinados para cada obra separadamente e dependem, via de regra, do volume e da intensidade de uso dos recursos captados para sua execução, então os custos indiretos são calculados para o projeto como um todo e, portanto, seu valor, via de regra , é calculado em termos de cada unidade de tempo do projeto (custos/hora, custos/dia, etc.).
Minimizar o custo total para uma determinada duração do projeto
Se for assumido que a duração do projeto não deve (ou não pode) mudar por qualquer motivo, os custos indiretos como parte do custo total do projeto não podem ser levados em consideração nos cálculos, pois permanecem um valor constante. Portanto, o custo total do projeto neste caso será igual à soma dos custos diretos, dependendo da duração de cada obra separadamente.
A duração de qualquer trabalho de projeto pode ser regulada pela quantidade de recursos alocados para sua implementação. NO caso Geral pode-se supor que essa duração pode variar entre dois limites (estimativa pessimista) e (estimativa otimista). Porém, diferentemente do método PERT, neste caso acredita-se que a duração do trabalho pode ser controlada alocando mais ou menos recursos para sua execução. A duração do trabalho corresponde ao tempo normal de trabalho (i, j) e a sua mínimo custo e é chamado normal duração. A duração do trabalho corresponde a tal tempo para completar o trabalho (i, j), quando ele é acelerado até o limite. É chamado comprimido duração. O custo de concluir o trabalho em tal período de tempo máximo.
Denotando por c ij o custo do trabalho (i,j), podemos supor que C ij = f ij (t ij) no caso geral é uma função não linear, como mostrado na Fig. 16. O custo aumenta quando atinge o limite além do qual o trabalho simplesmente não pode ser feito. Parece altamente plausível que a função do tempo de trabalho passe por um mínimo muito plano e depois suba devido a condições anormais de trabalho, como falta de mão de obra ou materiais. Assim, sua forma é mais parecida com uma parábola.
Figura 16
Ao mesmo tempo, a prática mostra que na maioria das vezes c ij no segmento d ij Ј t ij Ј D ij é uma função linear de t ij , para a qual é fácil encontrar o coeficiente de proporcionalidade inversa s ij da duração e custo de o trabalho, se o custo da duração normal N for conhecido ij e o custo da duração “comprimida” R ij:
Um exemplo de cálculo de tais coeficientes de proporcionalidade é dado na Tabela. 7.
Tabela 7
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Anterior |
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Vamos construir referência plano de execução (inicial) descrito na Tabela. 7 do projeto, tomando quaisquer valores no intervalo d ij Ј t ij Ј D ij como as durações iniciais do trabalho do complexo, construiremos um modelo de rede correspondente a esses dados iniciais (ver Fig. 17), e calcular as reservas livres de tempo de trabalho (ver Tabela. oito).
Figura 17. Modelo de rede do projeto de acordo com a Tabela. 7
Tabela 8
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Reserva gratuita |
Economia total de custos |
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Para reduzir o custo total do projeto mantendo a duração de sua implementação dentro da duração do caminho crítico, é necessário reduzir as reservas de tempo livre de trabalho não crítico em conformidade com a condição d ij Ј t ij Ј D ij . Teoricamente, cada trabalho possui uma reserva de “estiramento” (D ij - t ij), porém, nem todos os trabalhos possuem reserva de tempo livre, e mesmo aqueles que possuem reserva de tempo livre, pode ser muito menor do que o “estiramento” teórico. " reserva. Portanto, a ação corretiva no “estiramento” k ij para reduzir o custo total do projeto dentro da duração do caminho crítico estabelecido para a atividade (i,j) é determinada pela relação k ij = min ((D ij -t ij)FF ij ), onde FF ij é a reserva gratuita de trabalho (i, j).
Neste exemplo, a duração de apenas três atividades pode ser aumentada - C, E, I, e a duração da execução da atividade C pode ser aumentada em 6 dias, E - em 1 dia e I - em 3 dias. A economia total do custo total do projeto será igual a 1200 x 6 + 700 x 1 + 700 x 3 = 10000. Antes da compactação, o custo total do projeto era de 62200, após “esticar” as três obras especificadas, tornou-se 52200.
Neste exemplo, o caminho crítico permanece inalterado. No entanto, em outros casos, após o “stretching”, podem surgir novos caminhos e atividades críticas, que terão que receber a atenção principal.
Não se deve pensar que o plano de projeto obtido como resultado do procedimento de “estiramento” seja ótimo em termos de custo e tempo. Obteve-se um plano de custo mínimo para uma dada duração do caminho crítico, que no caso geral pode estar muito longe do ótimo.
Se a duração especificada for menor que o caminho crítico da linha de base, as atividades no caminho crítico são primeiro sequencialmente “comprimidas” (de acordo com o princípio “quanto mais barata a compactação, mais cedo ela deve ser executada”) e, em seguida, a procedimento descrito acima é executado.
Acelerar o projeto enquanto minimiza seu custo total
Um plano de execução do projeto mais próximo do ideal pode ser obtido implementando o procedimento de aceleração do projeto, minimizando o custo total. Neste caso, o custo total deve incluir tanto a soma dos custos diretos quanto a soma dos custos indiretos.
Acrescentemos ao exemplo considerado no parágrafo anterior a condição de que os custos indiretos de implantação do projeto sejam determinados à razão de $ 1.500 por dia. Além disso, escolheremos o chamado plano “normal” como plano de referência do projeto, quando a duração de cada uma das obras do complexo for máxima, ou seja, "normal". Tudo o resto, incluindo a lógica de execução dos trabalhos, os coeficientes de proporcionalidade do custo e a duração da sua execução, mantêm-se inalterados.
Os parâmetros de tempo do novo plano de linha de base (ver Tabela 9) serão, obviamente, diferentes daqueles mostrados na fig. 17.
Tabela 9
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predecessores |
Reserva gratuita |
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O modelo de rede correspondente a esses dados iniciais é apresentado na fig. dezoito.
Figura 18. Modelo de rede do projeto conforme Tabela. 9
O caminho crítico do projeto na linha de base é − , e sua duração é de 41 dias. O custo total do projeto na linha de base é:
O algoritmo para encontrar um plano que acelere a execução e minimize o custo total do projeto envolve as seguintes ações.
Uma vez que a aceleração do projeto está sempre associada à aceleração do trabalho crítico, na medida em que o algoritmo assume o foco no trabalho crítico.
Em cada etapa, um número de trabalhos críticos é selecionado tal trabalho que pode dar o encurtamento máximo do caminho crítico. A compactação da atividade selecionada não deve exceder a folga livre mínima, que é calculada para todas as atividades desta opção de plano de projeto (excluindo 0). Se houver vários desses trabalhos, então aquele que tiver ao menos fator de proporcionalidade inversa s. Se houver vários caminhos críticos, então para obter o efeito de acelerar o projeto como um todo, a compressão das atividades críticas deve ser realizada simultaneamente em todos esses caminhos. O trabalho selecionado (obras) é “comprimido”, um novo plano de projeto é construído, seus parâmetros de tempo são calculados, uma nova quantidade de custos diretos é determinada (levando em consideração o aumento do custo de execução do trabalho reduzido) e o valor dos custos indiretos (tendo em conta a nova duração do caminho crítico). Se o custo total do projeto na nova versão de seu plano for menor (ou igual) do que na versão anterior, a nova versão é tomada como referência e o procedimento para acelerá-lo descrito acima é repetido. Se o custo total do projeto na nova versão for maior do que na versão anterior, é tomada a decisão de interromper o algoritmo e a versão anterior do plano é considerada a ideal.
Vamos aplicar o algoritmo descrito ao exemplo dado acima.
Tabela 10
Figura 19. Modelo de rede do projeto após 1 passo do algoritmo de aceleração
Figura 20. Modelo de rede do projeto após a etapa 2 do algoritmo de aceleração
Figura 21. Modelo de rede do projeto após a etapa 3 do algoritmo de aceleração
Toda contração posterior de obra leva a um aumento do custo do projeto como um todo, uma vez que as economias nos custos indiretos não cobrem os custos diretos adicionais. Portanto, após o passo 3, o plano de projeto ótimo é obtido.
Na tabela. A Figura 11 mostra a duração do trabalho e as reservas de tempo livre para sua execução em cada etapa do algoritmo de otimização.
Tabela 11
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Reserva gratuita |
Reserva gratuita |
Reserva gratuita |
Reserva gratuita |
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Suavizando a necessidade de recursos
Apesar do consumo de recursos por si só se refletir no custo tanto das obras individuais que compõem o projeto, quanto no custo do projeto como um todo, na prática tem-se que lidar com uma situação em que a necessidade de um ou outro tipo de recurso físico em um determinado momento excede a capacidade disponível para fornecê-lo. Tais situações surgem devido aos seguintes motivos:
Os princípios gerais de suavização de recursos são muito simples.
O primeiro princípio decorre do fato de que, via de regra, muitas das atividades paralelas programadas que requerem os mesmos recursos têm folga na execução, sugerindo que sua implementação pode ser adiada por algum tempo sem qualquer impacto na duração total de todo o projeto. geralmente. Portanto, a paralelização do trabalho leva a uma suavização da necessidade de recursos (o princípio da paralelização).
O segundo princípio decorre do fato de que a duração de alguns trabalhos depende da quantidade de recursos que lhes são alocados. Portanto, se tais obras também tiverem reservas de tempo, então é possível, sem dor para o projeto como um todo, reduzir a intensidade dessas obras, o que suavizará a necessidade (princípio da redução da intensidade do trabalho).
A aplicação desses dois princípios (na medida do possível) não necessariamente alinhará a necessidade total de recursos com os limites estabelecidos. Em outras palavras, para atender a essas restrições estabelecidas, pode ser necessário aumentar o prazo geral do projeto. Esse aumento pode ser justificado se o custo de “alargar” a duração do projeto for menor que o custo de “superlimitar” o recurso.
No entanto, apesar da simplicidade e compreensibilidade dos princípios gerais em que se baseia a suavização da necessidade de recursos do projeto, os algoritmos de cálculo acabam sendo muito, muito demorados. Deve-se reconhecer que o método de busca direta da solução ótima para este problema ainda não foi desenvolvido e, na prática, os procedimentos de suavização estão associados a uma enumeração completa das opções possíveis para a topologia do plano de projeto (neste caso, é possível provar a otimalidade da opção do plano), ou com o uso de algumas regras heurísticas para construir uma topologia quase ótima (por exemplo, “mais trabalho curto deve ser feito primeiro). Em ambos os casos, é impossível prescindir de um Programas, não só pela complexidade de resolver o problema, mas porque ao resolvê-lo, a probabilidade de cometer um erro de cálculo é muito alta.
O pequeno exemplo a seguir (veja a Figura 22) lhe dará uma ideia melhor de como ocorre a suavização de recursos e como distinguir a melhor versão (em termos de uniformidade de recursos) do plano de projeto do restante. O modelo de rede do projeto, que será analisado para amenizar a necessidade de recursos, é mostrado na fig. oito.
Figura 22.
A análise das necessidades de recursos inicia-se com a construção de um gráfico de Gantt do projeto, no qual os trabalhos são adiados numa escala temporal desde as primeiras datas para o início da sua implementação. Paralelamente ao gráfico de Gantt, é construído um histograma de mudanças nas necessidades de tempo, cujo eixo de abcissas é a escala de tempo do projeto e o eixo de ordenadas é o total (para todas as tarefas realizadas em este momento tempo para trabalhar) a necessidade de recursos. O gráfico de Gantt original e o histograma de requisitos de recursos são mostrados na fig. 23.
Variação média diária nos requisitos de recursos = 2,66
Figura 23.
Os cálculos mostram que a necessidade média diária de um recurso é de aproximadamente 7. No entanto, em alguns dias pode ser 12 e em outros 3.
Variação média diária nos requisitos de recursos = 1,71
Figura 24.
No entanto, as atividades A, G, I e L têm folga livre (mostrada como uma linha ondulada cinza no gráfico de Gantt) dentro da qual podem ser atrasadas. Se você adiar, por exemplo, o início do trabalho A por 6 dias (consulte a Fig. 24), poderá suavizar significativamente a necessidade desse projeto no recurso. Se o plano de execução do projeto original assumisse uma demanda igual a 12 em determinados dias, e a variação média diária da demanda (desvio da média) fosse mais ou menos 2,66, então após a alteração dos prazos para a conclusão da obra A, a demanda máxima será será reduzido para 11, e a variação média diária da demanda será de 1,71 para mais ou para menos.
Uma análise mais aprofundada das opções pode levar a tal decisão, quando o início da atividade A é atrasado em 11 dias e a atividade G é atrasada em 2 dias. Isso nos permite reduzir o requisito máximo de recursos para 9 e a variação diária média do requisito para 1,69 (veja a Fig. 25).
Variação média diária nos requisitos de recursos = 1,69
Figura 25.
A busca por cronogramas de projeto ideais sob determinadas restrições de recursos é de interesse teórico e não de valor prático.
A inconveniência de aplicar métodos de programação linear para essa classe de problemas foi descoberta bem cedo (já na década de 1960). Um modelo de rede com 55 trabalhos e quatro tipos de recursos requer a resolução de um sistema de mais de 5.000 equações com 1.600 variáveis.
Alinhando o projeto
recursos limitados
Na prática, devido ao fato de que ao construir modelos de rede de projetos é inicialmente impossível levar em conta todas as restrições de recursos, tempo e custo, muitas vezes é preciso enfrentar a situação de que o cronograma do projeto obtido no final não pode ser considerado satisfatório precisamente porque certos períodos de tempo exigem o envolvimento de muito mais recursos do que realmente podem ser alocados. Então, há a necessidade de resolver o problema de alterar o cronograma básico do projeto para alinhar o projeto com as restrições de recursos.
Os mais difundidos para resolver tal problema são vários métodos heurísticos devido à sua relativa simplicidade e, ao mesmo tempo, à boa qualidade das soluções obtidas (muitas vezes não muito diferentes daquelas que poderiam ser obtidas usando métodos complexos de otimização). Todos esses métodos são baseados no princípio do uso de heurísticas (certas regras) para mover recursos entre trabalhos e alterar prazos de calendário para execução de trabalhos. Um dos algoritmos baseados em tais heurísticas é dado abaixo.
O algoritmo para alinhar o projeto com as restrições de um recurso:
Passo 1. Determine a lista de trabalhos que podem começar no dia Di (i=1, 2, 3, ..., N). O primeiro dia é considerado primeiro. Vá para a Etapa 2.
Etapa 2. Os trabalhos são ordenados em ordem crescente de suas reservas de tempo livre. Vá para a Etapa 3.
Etapa 3. O trabalho X é selecionado na lista ordenada e determinado, se há recursos suficientes para iniciar sua implementação no dia Di? Se SIM, vá para a Etapa 4. Se NÃO, vá para a Etapa 9.
Etapa 4. O início do trabalho X é finalmente agendado para o dia Di e a quantidade de recursos disponíveis é reduzida pela quantidade de recursos necessária para concluir o trabalho X. Vá para a Etapa 5.
Etapa 5. A condição é verificada, se todos os trabalhos da lista daqueles que podem começar no dia Di são considerados? Se NÃO, vá para a Etapa 6. Se SIM, vá para a Etapa 7.
Passo 6. O trabalho X considerado e atribuído logo após o dia Di ser excluído da lista e prossiga para o Passo 3.
Etapa 7. A condição é verificada, se ainda existem obras no projeto para as quais a fixação final das datas de início não foi feita? Se SIM, vá para a Etapa 8. Se NÃO, vá para a Etapa 13.
Etapa 8. Escolha o dia seguinte (Di = Di + 1) e vá para a Etapa 1.
Etapa 9. Verificando a condição se o trabalho X é crítico? Se SIM, vá para a Etapa 11. Se NÃO, vá para a Etapa 10.
Etapa 10. A data de início possível está atrasada em 1 dia. Vá para a Etapa 5.
Etapa 11. A condição é verificada, se é possível transferir recursos para este trabalho de trabalhos não críticos, cuja execução já está agendada para este dia? Se NÃO, vá para a Etapa 10. Se SIM, vá para a Etapa 12.
Etapa 12. O início do trabalho crítico X é finalmente agendado para o dia Di, a quantidade de recursos em trabalhos relacionados é ajustada e a quantidade de recursos disponíveis é reduzida pela quantidade de recursos necessários para concluir o trabalho X (menos a quantidade de recursos que foi transferido de outro emprego). ). Vá para a Etapa 5.
Etapa 13. O algoritmo é considerado completo.
Avaliação da atratividade do investimento
projetos
Ao decidir iniciar um projeto, é necessário, pelo menos em termos gerais, avaliar os benefícios futuros de sua implementação, o risco de perda de investimentos e a incerteza das condições futuras.
Deve-se ter em mente que atratividade de investimento quanto maior for o projeto, menor será o seu período de retorno, mantendo-se os demais fatores iguais (principalmente sob a condição de baixo risco).
Por exemplo, existem dois projetos, A e B. O custo do projeto A é $ 20.000, e o projeto B é $ 16.000. Em 4 anos, ambos os projetos trarão um lucro igual a $ 7.000. Parece que o projeto B é mais rentável (menos custos, mas o lucro é o mesmo). No entanto, considere o fluxo de caixa (consulte a Tabela 12):
Tabela 12
A análise de fluxo de caixa mostra que o período de retorno do projeto A é de 2,5 anos e o projeto B é de 3 anos. Deste ponto de vista, o projeto B é menos lucrativo.
Ao decidir sobre investimentos em qualquer projeto, também é necessário ter em mente que o valor do dinheiro muda ao longo do tempo e essa mudança depende das taxas de juros que se aplicam em um determinado país. Em outras palavras, em vez de investir dinheiro em um projeto arriscado na esperança de obter lucro, você pode colocar dinheiro no banco e obter alguns juros.
Se a taxa de juros for r, então a quantidade de dinheiro R depositado por você no banco para n anos, após este período aumentará para o valor:
Isso significa que a renda Um, que se espera receber de investimentos por meio de n anos, no momento é necessário considerar levar em consideração o fator de desconto igual a 1/(1+r)n. Isso nos dá o chamado valor presente do dinheiro futuro (VP).
Para o nosso exemplo, se a taxa de juros for fixada em 15%, os fatores de desconto e o valor presente dos projetos por anos serão os seguintes (ver Tabela 13):
Tabela 13
A soma do valor presente ao longo de n anos (incluindo o investimento inicial com sinal negativo) dá o chamado valor presente líquido do projeto (VPL).
Em nosso exemplo, pode-se ver que após 3 anos, nenhum dos projetos ainda é lucrativo, mas após quatro anos, o lucro do projeto B é maior que o do projeto A.
Literatura
1. Kofman A., Debasey G. Métodos de planejamento de rede: aplicação do sistema PERT e suas variedades na gestão de projetos de produção e pesquisa. Por. do francês – M.: Progresso, 1968.
2. Phillips D., Garcia-Diaz A. Métodos de análise de rede. Por. do inglês. – M.: Mir, 1984.
3. Burkov V.N., Novikov D.A. Como gerenciar projetos: edição científica e prática. – M.: SINTEG-GEO, 1997.
abstrato
sobre o tema: "Gestão de projetos em áreas de alta tecnologia"
na disciplina "Gestão da Inovação"
Feito: estudante
3 cursos 9 grupos
Educação em tempo integral
Especialidades FIIT
Shundrikova Alexandra Vladimirovna
Verificado por: Ph.D., Professor Associado
Departamento de Economia Política
Kozlov A. N.
Rostov-on-Don
1. Introdução ao gerenciamento de projetos……………..……………………………. 2
2. Abordagens e mecanismos de gestão de projetos intensivos em ciência………………. quatro
3. Projeto como objeto de gestão……………………………………………..…….. 10
4. Planejamento de projetos intensivos em ciências………………………………………… 14
5. As principais ferramentas de gerenciamento de projetos……………………………………………………………………………………………………………… …………………………..18
6. Conclusão……………………………………………………………………… 22
7. Referências…………………………………………………………….23
Introdução ao gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é um campo reconhecido hoje. atividade profissional. Metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos são amplamente utilizadas nas áreas de atividades orientadas a projetos, especialmente na criação de novos produtos e serviços, com mudanças direcionadas dentro de organizações e empresas individuais.
A complexidade crescente dos processos económicos, o aumento do número de sujeitos de gestão, bem como as restrições que estão disponíveis neste momento, como o funcionamento instável da economia, a redução acentuada do investimento público, a inflação persistentemente elevada , etc levam ao fato de que atualmente são necessários projetos que sejam implementados no menor tempo possível e tragam o máximo de lucro. Por isso é necessária a organização das atividades do projeto.
A Gestão de Projetos (Project Management) passou a ser reconhecida como uma disciplina independente de gestão, cuja utilização aumenta a confiabilidade do cumprimento das metas estabelecidas no prazo, com a qualidade exigida e dentro do orçamento.
Nos mais de 40 anos de uso da tecnologia de gerenciamento de projetos, várias metodologias e ferramentas foram desenvolvidas para ajudar os gerentes de projeto a gerenciar essas restrições.
Tecnologia moderna A UP começou a ganhar forma nos Estados Unidos trabalhando em projetos de grande porte como Manhattan (bomba atômica), Polaris (criação de submarinos com misseis balísticos) e Apollo (programa espacial).
No final dos anos 50, entre os primeiros métodos de gerenciamento de projetos, foram desenvolvidos métodos de planejamento e gerenciamento de redes:
– Gráfico de Gantt (gráfico de Gantt - divisão de todo o projeto em uma sequência específica partes constituintes) é amplamente utilizado em pacotes de aplicativos de gerenciamento de projetos modernos;
- PERT (Técnica de Avaliação e Revisão de Programas - técnica de avaliação e revisão de projetos) - usada pela primeira vez no projeto Polaris;
– CPM (Critical Path Method) foi desenvolvido pela DuPont para uso em grandes projetos industriais.
Na década de 1960, iniciou-se a busca por novos métodos de gestão e estruturas organizacionais para projetos que pudessem se adaptar rapidamente às mudanças nas condições.
Na década de 70, a introdução generalizada de sistemas informáticos de processamento de informação, a crescente escala e complexidade das atividades das empresas num ambiente altamente competitivo contribuíram para que um número crescente de empresas passasse a desenvolver e utilizar métodos de gestão de projetos nas suas atividades.
A escolha de métodos e ferramentas de gerenciamento de projetos apropriados é determinada principalmente pela complexidade, escala e tipo do projeto. Além disso, as principais dificuldades, no caso geral, surgem nas fases iniciais do projeto, quando as principais decisões devem ser tomadas.
A precisão da tomada dessas decisões será em grande parte determinada pelo armamento do gerente de projeto com ferramentas eficazes, tarefas adequadas para serem resolvidas em cada etapa do ciclo de vida do projeto.
Para lidar com as restrições de tempo, métodos são usados para construir e controlar horários de trabalho. Para gerenciar as restrições monetárias, são utilizados métodos para formar o plano financeiro (orçamento) do projeto e, à medida que a obra avança, o cumprimento do orçamento é monitorado para evitar que os custos saiam do controle. Para realizar o trabalho, é necessário o suporte de recursos e existem métodos especiais para gerenciar recursos humanos e materiais (por exemplo, uma matriz de responsabilidades, diagramas de carga de recursos).
Das três principais restrições, é a mais difícil controlar as restrições sobre os resultados pretendidos do projeto. O problema é que as atribuições são muitas vezes difíceis de formular e controlar. Para resolver esses problemas, em particular, são utilizados métodos de gestão da qualidade.
Assim, os gerentes de projeto são responsáveis por três aspectos da implementação do projeto: tempo, custos e qualidade do resultado. De acordo com o princípio geralmente aceito de gerenciamento de projetos, acredita-se que o gerenciamento eficaz do tempo é a chave para o sucesso em todos os três indicadores.
2. Abordagens e mecanismos para gerenciar projetos intensivos em ciência
Os setores da economia intensivos em ciência são os setores mais modernos da economia que criam e produzem produtos altamente inteligentes, realizam trabalhos intensivos em ciência e fornecem serviços de alta tecnologia usando as mais recentes conquistas da ciência e da tecnologia. As atividades dessas indústrias são baseadas em grandes gastos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), em um significativo potencial de recursos humanos de cientistas e pesquisadores.
A importância de estudar e melhorar as estruturas organizacionais para a gestão de indústrias e empresas de alta tecnologia no estágio atual é determinada principalmente pela aceleração do ritmo do progresso científico e tecnológico, o desenvolvimento de um mercado competitivo para produtos de alta tecnologia (bens, obras, serviços), bem como a situação econômica na Rússia e na economia mundial.
A estrutura organizacional da gestão das indústrias de alta tecnologia é o elemento básico do sistema de gestão, que é uma combinação de elos individuais da estrutura da indústria em sua interligação e subordinação, desempenhando diversas funções gerenciais.
A estrutura organizacional de uma indústria ou empresa de alta tecnologia regula: a divisão de tarefas em departamentos e subdivisões de uma indústria ou empresa de alta tecnologia; sua competência na resolução de determinados problemas; a interação geral desses elementos.
Fatores que determinam a estrutura organizacional de gestão de empresas e indústrias de alta tecnologia:
1) alta intensidade científica determina a presença de departamentos científicos especializados na estrutura de empresas e indústrias
2) a grande dimensão da atividade da indústria e da empresa predetermina a presença na sua estrutura de unidades de gestão especializadas e unidades de serviço;
3) um alto nível de especialização intraprodução e cooperação em pesquisa e desenvolvimento, comercialização de seus resultados, predetermina a necessidade de uma combinação de diferentes métodos de gestão.
Existem vários tipos universais de estruturas de gestão organizacional, como linear, linear-staff, funcional, linear-funcional, matricial, divisional. Considere as possibilidades de sua aplicação para indústrias e empresas de alta tecnologia.
Linear a estrutura organizacional (Fig. 1) de uma empresa de alta tecnologia é caracterizada pela presença de vínculos verticais e ausência de unidades funcionais e alocação de funções.
Arroz. 1. Estrutura organizacional linear
A estrutura de gestão linear tem vantagens insignificantes para empresas de alta tecnologia: simplicidade, especificidade de tarefas e executores, e as seguintes desvantagens: altos requisitos para a qualificação dos gerentes e alta carga de trabalho do gerente. A consequência disso é que a estrutura linear pode ser usada exclusivamente em empresas de pesquisa com especialização restrita.
Pessoal linear a estrutura organizacional (Fig. 2) de gerenciamento de empresas de alta tecnologia geralmente é formada à medida que uma empresa de alta tecnologia é formada. empresa de manufatura com base em uma empresa de pesquisa, para a comercialização de resultados científicos. Nesse caso, um grupo de funcionários é alocado em uma empresa de alta tecnologia que não gerencia diretamente os artistas, mas realiza trabalhos de consultoria e prepara decisões gerenciais.
Arroz. 2. Estrutura organizacional da equipe de linha
funcional a estrutura organizacional (Fig. 3) de gestão também é típica apenas para empresas de alta tecnologia, mas não para indústrias, quando, com maior complicação da produção, torna-se necessário especializar trabalhadores, seções, departamentos de oficinas, etc. A distribuição de trabalho começa a ser realizado de acordo com as funções, cada uma das quais é implementada por divisão separada.
Arroz. 3. Estrutura organizacional funcional
Linear-funcional a estrutura organizacional (Fig. 4) de gestão é usada principalmente em grandes empresas de alta tecnologia. Ao mesmo tempo, as principais conexões são lineares, complementares - funcionais.
Arroz. 4. Estrutura organizacional linear-funcional
Divisional a estrutura organizacional (Fig. 5) de gestão de corporações e indústrias de uso intensivo de ciência torna possível eliminar as deficiências das estruturas de gestão lineares e funcionais. A distribuição de responsabilidades ocorre não por funções, mas de acordo com os produtos de alta tecnologia fabricados. Os departamentos divisionais criam suas próprias divisões para o desenvolvimento, fornecimento, produção de produtos intensivos em ciência, marketing etc. Esse sistema de gerenciamento é eficaz no âmbito de empresas individuais de alta tecnologia que fazem parte de uma indústria ou corporação.
As desvantagens da estrutura divisional de gestão das corporações intensivas em conhecimento são o crescimento das despesas com pessoal gerencial; complexidade dos links de informação.
Arroz. 5. Estrutura organizacional divisional
Divisões em indústrias e corporações de alta tecnologia podem ser distinguidas de acordo com vários critérios, formando estruturas com o mesmo nome:
Produto (por tipos de produtos de alta tecnologia), em que os poderes para a produção e comercialização de produtos de alta tecnologia são transferidos para um líder, que é eficaz apenas na fase de desenvolvimento de novos tipos de produtos (a desvantagem é a duplicação de funções, a vantagem é que existem conexões verticais e horizontais);
Estrutura regional (de acordo com as regiões de venda de produtos de alta tecnologia), em que são criadas subdivisões no local das estruturas de vendas;
A estrutura organizacional voltada para o consumidor de produtos de alta tecnologia implica a formação de empresas em torno de determinados grupos de consumidores de produtos de alta tecnologia e é eficaz no atendimento de sua demanda.
matriz A estrutura organizacional (Fig. 6) de gestão de empresas e indústrias de alta tecnologia pertence às estruturas de gestão do programa-alvo e implica a criação de grupos de trabalho temporários, enquanto o líder do grupo é transferido para a dupla subordinação de recursos e funcionários de outras empresas .
Arroz. 6. Estrutura organizacional matricial
Com uma estrutura de gestão matricial em estruturas corporativas de alta tecnologia, equipes de projeto (temporárias) são formadas para implementar o objetivo projetos inovadores e programas que se encontram em dupla subordinação. Exemplos do uso de estruturas de gestão matricial no campo das altas tecnologias são as corporações aeroespaciais, empresas de telecomunicações que realizam grandes projetos para clientes. As desvantagens de usar uma estrutura de gestão matricial em corporações e indústrias de alta tecnologia são a complexidade da estrutura e o terreno para conflitos. As vantagens são flexibilidade, rápida implementação de inovações, responsabilidade pessoal do gestor pelo resultado.
Projeto como um objeto de controle
O objeto de controle, que pode ser representado como um projeto, se distingue pela possibilidade de sua futura implantação, ou seja, capacidade de prever condições futuras. Embora várias fontes oficiais interpretem o conceito de projeto de maneiras diferentes, todas as definições mostram claramente as características de um projeto como objeto de gestão.
O projeto como objeto de controle tem as seguintes recursos:
Mudança (transferência direcionada de um estado existente para algum estado desejado, descrito em termos de objetivos do projeto);
Objetivo final limitado;
Duração limitada;
Restrições orçamentárias;
Recursos limitados necessários;
Novidades para a empresa que implementa o projeto e para o mercado da demanda esperada pelo produto (serviço) criado no projeto;
- "complexidade" (um grande número de fatores que afetam direta ou indiretamente o andamento e os resultados do projeto);
Apoio jurídico e organizacional (estrutura organizacional específica para a duração do projeto);
Distinções com outros projetos da empresa.
Tendo em conta as características do projeto acima, é possível formular uma definição geral deste conceito.
Um projeto é uma mudança proposital, limitada no tempo, de um sistema separado com metas inicialmente claramente definidas, cuja realização determina a conclusão do projeto, com requisitos estabelecidos para prazos, resultados, risco, gastos de fundos e recursos e estrutura organizacional.
Como objeto de gestão, as indústrias intensivas em conhecimento são um conjunto de empresas de alta tecnologia que são controladas pelo Estado, por meio da liderança da indústria e de um conjunto de reguladores macroeconômicos.
O desenvolvimento das indústrias intensivas em conhecimento, como objeto de gestão, deve corresponder, do ponto de vista da relevância econômica nacional, à solução das seguintes tarefas:
1) redução da intensidade energética, intensidade dos recursos, intensidade do metal, etc. em outros setores da economia nacional;
2) a criação e uso de novos materiais progressivos e indústrias ecologicamente corretas que permitem o uso cuidadoso dos recursos naturais;
3) uma orientação social sustentável do desenvolvimento da sociedade para o desenvolvimento prioritário da educação, ciência e cultura, saúde, etc.;
4) manutenção do poder militar do Estado, já que sua eficácia há muito é determinada pelo uso das mais recentes conquistas da ciência e da tecnologia;
5) o desenvolvimento descomunal da nação como um todo, colocando-a como uma das líderes intelectuais mundiais, o que é extremamente importante no contexto dos processos de globalização crescentes e dinâmicos da economia mundial.
Assim, as condições e tarefas de funcionamento das indústrias intensivas em conhecimento determinam sua especificidade como objeto de gestão.
Arroz. 7. O projeto combina todas as fases do ciclo de vida.
O ciclo de vida de um projeto definiu pontos de início e término vinculados a uma linha do tempo. O projeto em seu desenvolvimento natural passa por uma série de fases distintas mostradas na tabela abaixo. O ciclo de vida do projeto inclui todas as fases desde o momento do início até o momento da conclusão. As transições de um estágio para outro raramente são claramente definidas, exceto quando são formalmente separadas pela aceitação de uma oferta ou obtenção de permissão para prosseguir. No entanto, no início da fase conceitual, muitas vezes é difícil determinar exatamente quando o trabalho já pode ser identificado como um projeto (em termos de gerenciamento de projetos), principalmente quando se trata de desenvolver um novo produto ou novo serviço.
Mesa. Fases do ciclo de vida de vários tipos de projeto.
4. Planejamento de projetos intensivos em ciências
O planejamento não é uma atividade única; esse processo crítico ocorre durante quase todo o ciclo de vida de um projeto.
Já na fase de iniciação, começa o planejamento. Para tomar uma decisão sobre a implantação do projeto ou abandoná-lo, é preciso entender o que precisa ser feito para chegar ao ponto da meta definida: que trabalho será feito, quantos recursos e recursos financeiros serão gastos.
Desde o início do projeto até o seu objetivo, há um número infinito de caminhos (Fig. 8). Isso não significa que a opção direta seja a mais simples e correta. A tarefa é escolher entre toda a infinidade desses caminhos melhor opção soluções de realização de metas. E o plano deve conter o conjunto ideal de ferramentas.
Arroz. 8. Opções para atingir a meta do projeto
Qual é a maneira ideal, quais requisitos ela deve atender? Primeiro, o plano deve ter um número suficiente de tarefas que devem ser concluídas para atingir a meta. Muitas vezes é muito difícil identificar e levar em conta todas as tarefas. Em segundo lugar, não deve haver tarefas desnecessárias. Às vezes, são definidas tarefas que levam a algo, mas são completamente desnecessárias para atingir o objetivo. O plano deve ser elaborado de forma que, ao completar cada tarefa, seja possível medir o que foi alcançado. Cada tarefa deve ser mensurável.
Quando um projeto começa a ser implementado, ele pode se desviar da direção dada. O fato é que dentro do projeto existem forças que de uma forma ou de outra o desviam da trajetória de movimento pretendida. Existem também forças externas que muitas vezes são impossíveis de influenciar, por exemplo, mudanças na legislação, tempo, desastres naturais etc. Portanto, durante a execução do projeto, o plano deve ser constantemente ajustado para evitar desvios do objetivo pretendido.
O que está planejado? Plano Geral O projeto pode ser dividido em seus componentes estruturais.
● Área de assunto do objeto. Um plano de qual trabalho deve ser feito, quais tarefas devem ser resolvidas.
● Planejamento de calendário. Elaboramos um cronograma de prazos para a execução das tarefas e a interação das tarefas do projeto.
● Plano financeiro. É necessário planejar a distribuição de fundos e recursos necessários para completar as tarefas.
● Planejamento organizacional. Determinação de participantes externos no projeto, o número e qualificação da equipe do projeto, desenvolvimento de um plano de gerenciamento de pessoal.
● Planejamento de risco. Não é tão simples aqui. É claro que vários riscos podem ser vistos e avaliados, mas é necessário planejar como responder a esses riscos. Em alguns casos, para evitar o risco, você precisa começar a agir antes que o evento ocorra. Se ocorrer algum desvio e a probabilidade de risco aumentar, é necessário responder a esse risco de uma forma ou de outra. Mas se o início do risco for inevitável, você precisa tentar o mais rápido possível encontrar a decisão certa contornar uma situação perigosa ou minimizar seu efeito.
O planejamento sempre começa com um processo de estrutura analítica do projeto. Para atingir os objetivos do projeto, é necessário dividir as tarefas em uma certa quantidade de trabalho necessária para concluir essas tarefas (Fig. 9). Cada um dos níveis é suficiente para completar o projeto, mas a cada nível inferior, o trabalho realizado é detalhado e concretizado. Assim, o risco de perder qualquer trabalho é reduzido a zero.
Arroz. 9. Decomposição estrutural de obras
Em seguida, é determinado o tempo que cada uma das obras leva. Um dos trabalhos levará uma hora, os outros dois dias. O tempo gasto pode estar relacionado aos recursos – humanos, materiais, financeiros. Pode acontecer que, ao adicionar recursos, o tempo para concluir as tarefas diminua. Mas isso nem sempre acontece. É necessário encontrar o equilíbrio ideal entre a quantidade de recursos e o tempo. Esse equilíbrio deve ser levado em consideração. Ou você precisa gastar mais tempo e economizar recursos, ou se conectar grande quantidade recursos, e o projeto é concluído mais rapidamente.
É muito importante identificar as ligações entre as tarefas do projeto. Cada tarefa em relação à outra pode ser realizada jeitos diferentes. Os links podem ser:
● sequencial: a tarefa #2 só pode ser iniciada após a conclusão da tarefa #1;
● paralelo: as tarefas #1 e #2 podem ser executadas em paralelo;
● misto: a tarefa #2 pode começar 3 dias antes do término da tarefa #1, ou a tarefa #2 pode começar um mês após o término da tarefa #1.
Como mencionado acima, o planejamento ocorre durante todo o projeto. No início da implementação, o planejamento é geral. No estágio de iniciação, apenas alguns níveis superiores podem ser suficientes. E quanto mais próximo do final da obra, mais detalhado é o plano. Aqui o nível de planejamento é muito específico e preciso.
Assim, havia tarefas que precisavam ser concluídas, ligações entre tarefas, recursos necessários, tempo de execução. O resultado é um plano de calendário, que é a base para a elaboração de outras seções do plano geral do projeto.
Na fase de iniciação do projeto, o grau de detalhamento e precisão das estimativas de tempo, financeiras e de risco é baixo - cerca de 25-30%, e isso é normal. Mas quanto mais próximo do início real do projeto, quanto mais precisamente planejamos tudo, menor o grau de erro é de cerca de 5-7%. Em “projetos padrão” (por exemplo, a aeronave MS-21), o grau de tempo, finanças e avaliação de risco tende a zero, aproximadamente 1–2%. Em "projetos não padronizados" (por exemplo, voo espacial), o grau de incerteza é tão grande que esses desvios tenderão ao infinito.
Assim, o planejamento ocorre constantemente, em todas as etapas do projeto.
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