이해 관계자(프로젝트 참가자, 이해 관계자) - 개인 또는 그룹의 개인, 법인 또는 회사 및 협회, 모든 수준의 당국 및/또는 프로젝트 구현에 관심이 있거나 프로젝트의 영향을 받는 단일 기업 및 조직 . 이해 관계자는 프로젝트 구현에 직접 관여하거나 간접적으로 영향을 미치거나 반대로 프로젝트 구현이 그들의 이익에 (긍정적 또는 부정적) 영향을 미칠 수 있습니다.
이해 관계자에는 프로젝트 팀의 모든 구성원과 모 조직의 내부 및 외부 모든 이해 관계자가 포함됩니다.
프로젝트 관리자는 최종 결과의 성공적인 전달을 보장하기 위해 프로젝트의 요구 사항과 관련하여 다양한 이해 관계자의 영향을 관리해야 합니다. 이를 위해 프로젝트 관리자는 모든 이해 당사자와 프로젝트에 대한 관심을 식별해야 합니다.
이해 관계자 식별 작업을 단순화하기 위해 다음 기준에 따라 체계화하여 요약할 수 있습니다.
프로젝트 및/또는 재산 또는 재정적 이해 관계에 따른 최종 결과와 관련된 당사자
계약 조건에 따라 프로젝트 구현에 관련된 당사자;
프로젝트의 최종 제품(서비스)의 미래 잠재적 소비자이자 이러한 제품(서비스)의 생산에 관련된 당사자
프로젝트 실행이 결정(허가 및/또는 승인)에 의존하는 당사자
추가 부담(환경, 운송 등)을 경험하는 당사자, 또는 반대로 프로젝트 및 그 결과의 구현에서 감소.
이해관계자 분석 결과는 표 형태로 제시될 수 있다(표 1.4).
표 1.4 프로젝트 이해관계자 분석표 예시
프로젝트 참가자의 전체 구성을 결정하는 것은 다소 시간이 많이 소요되는 작업이 될 수 있음에도 불구하고 프로젝트 관리자는 주요 프로젝트 참가자의 역할, 기능, 권한, 의무 및 책임을 결정하고 규칙을 개발 및 승인해야 합니다. (규정) 그들 각각과의 상호 작용.
일반적으로 프로젝트의 주요 참가자는 다음과 같습니다.
고객은 법적 또는 개인, 프로젝트가 수행되고 있는 이익을 위해 프로젝트 제품의 미래 소유자. 고객은 프로젝트의 기본 요구 사항을 결정하고 자체 자금 또는 차입 자금을 희생하여 프로젝트 자금을 제공합니다. 고객은 주요 수행자 및 공급업체와 계약을 체결하고 이러한 계약에 대한 책임이 있으며 모든 프로젝트 참가자 간의 상호 작용 프로세스를 관리하거나 이 기능을 다른 당사자에게 위임합니다.
때로는 고객 외에 다른 참가자(기능적 고객(사용자))가 선택됩니다. 이들은 프로젝트의 제품, 서비스 또는 결과를 사용할 개인 또는 조직입니다. 일부 프로젝트에서는 고객과 사용자가 동의어인 반면, 다른 프로젝트에서는 고객이 프로젝트 제품을 구매하는 주체이고 사용자는 직접 사용하는 사람입니다.
계약자 - 일반적으로 고객과 체결한 계약에 따라 프로젝트(프로젝트 수명 주기의 개별 단계)를 구현하는 법인입니다. 작업의 실행과 계획된 결과의 달성을 책임집니다. 건설과 같은 일부 산업의 계약자는 "계약자" 또는 "계약자"라고 합니다. 대부분의 프로젝트를 구현할 때 계약자는 프로젝트에서 특정 유형의 작업이나 서비스를 수행하기 위해 회사(조직)와 계약을 체결합니다. 이 경우 그는 일반 계약자(종합 계약자) 또는 일반 계약자(종합 계약자)의 기능을 수행합니다.
하도급자는 상위 계약자 또는 하도급자와 계약 관계를 맺습니다. 계약에 따라 작업 및 서비스의 수행을 책임집니다.
프로젝트의 후원자(큐레이터) - 조직(고객) 측에서 프로젝트를 감독하는 프로젝트를 구현하는 조직의 직원(보통 고위 관리자)은 프로젝트(재무, 자재, 인적 및 기타 자원). 프로젝트의 후원자(큐레이터)는 프로젝트의 최종 목표 달성과 조직의 이익 실현에 대한 책임이 있습니다. 프로젝트의 후원자는 회사의 CEO에게 책임이 있습니다.
프로젝트 스폰서는 프로젝트 리더(매니저)를 임명하고 필요한 지원을 제공합니다.
프로젝트 관리자(프로젝트 관리자, 프로젝트 관리자) - 프로젝트 구현에 대한 모든 작업을 관리할 권한을 위임받은 개인: 모든 프로젝트 참가자의 작업 계획, 모니터링 및 조정. 그는 프로젝트의 구현을 책임지는 사람입니다.
복잡한 프로젝트의 경우 개발 프로젝트의 특정 기능 작업을 담당하는 하위 프로젝트 관리자 또는 지시의 역할을 만들 수 있습니다. 일반적으로 프로젝트 관리자는 작업 실행을 개인적으로 감독합니다. 하위 팀 구성원의 작업을 관리합니다. 팀의 리더입니다.
프로젝트 팀 - 프로젝트 구현을 위해 의도적으로 결합된 개인 및 법인 및 해당 그룹의 집합입니다. 프로젝트 기간 동안 생성되었습니다. 프로젝트 팀의 주요 임무는 프로젝트의 목표를 달성하는 데 필요한 모든 작업을 수행하는 것입니다.
프로젝트 관리 팀 - 일부 프로젝트 참가자 및 기술 직원의 대표를 포함하여 구성원이 프로젝트 관리에 직접 관여하는 프로젝트 팀의 일부입니다. 소규모 프로젝트의 경우 이 팀에는 프로젝트 팀의 거의 모든 구성원이 포함될 수 있습니다. 프로젝트 관리 팀의 주요 임무는 프로젝트의 목표를 효과적으로 달성하기 위해 프로젝트 관리 기능을 구현하는 것입니다.
프로젝트 관리자(또는 비서) - 다른 주요 프로젝트 참가자에게 조정, 정보 제공 및 조직 지원을 제공하고 프로젝트에 대한 모든 정보를 배포, 처리, 분석, 보관 및 저장하는 프로젝트 참가자입니다.
이 위치는 다음과 같이 설명됩니다. 프로젝트 비서는 다음을 제공해야 합니다. 특별한 주의프로젝트 내 의사 소통의 효율성, 즉 중단되지 않고 완전한 정보 교환 보장: 프로젝트 팀 구성원 간, 프로젝트 팀과 고객 간, 프로젝트 참가자와 조직 전체 사이. 잘 구축된 커뮤니케이션 채널을 통해 프로젝트의 현재 상태를 정확하게 모니터링하고 기존 또는 지금까지 잠재적인 문제만 식별할 수 있습니다. 덕분에 프로젝트 전체를 관리하고 제어할 수 있게 됩니다.
주석: 기술 사양 개발. 프로젝트 실행을 위한 우선순위 설정. 작업을 단계별로 구조화, 작업을 단계적으로 분할하는 방식(SRPPE). 조직도(OSS). RRP 코딩 정보 시스템. 프로젝트 "붕괴". 비용 계산 및 견적 개발. 비용 추정 방법. 시간, 비용 및 자원 추정을 위한 권장 사항
기본 목표:
프로젝트 관리는 관리 분야입니다, 제품 또는 서비스 생성이 고유한 상호 연관된 표적 활동 세트로 구현되는 생산 활동 영역을 포함 특정 요구 사항일정, 예산 및 예상 결과의 특성에 대해 설명합니다.
관리 결정의 개발 및 채택에 상호 작용하는 적극적인 프로젝트 참가자는 EMS에서 관리 대상으로 간주됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
통제의 대상으로 간주되기 때문에:
프로젝트 관리 프로세스는 프로젝트 수명 주기의 모든 단계에서 수행되며 범위(지식 영역) 및 대상 결과(관리 단계)의 두 가지 기준에 따라 분류할 수 있습니다.
지식의 영역으로프로젝트에는 프로젝트의 내용과 경계 관리가 포함됩니다. 프로젝트 관리시간과 비용면에서 품질 관리, 편차 등
아래에 관리 프로세스의 단계다음 결과 중 하나의 달성을 보장하는 일련의 활동(프로세스)으로 이해됩니다.
다른 모델과 표준에서 "프로젝트"의 개념은 다른 위치에서 해석됩니다. 예를 들어 프로세스 모델에서 (ISO 9000, 10006)프로젝트는 프로세스로 간주됩니다. 그리고 "관리"(조직 및 활동) 모델의 틀 내에서 (ICB IPMA)"프로젝트"라는 개념은 "기업", "노력" 및 "활동"으로 정의됩니다.
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프로젝트는 다음과 같습니다.
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| 프로젝트는 시간, 비용 및 자원 제약을 포함한 특정 요구 사항을 충족하는 목표를 달성하기 위해 착수되는 시작 날짜와 종료 날짜가 있는 일련의 상호 연관되고 통제된 활동으로 구성된 고유한 프로세스입니다. ISO/TR 10006: 1997(E). 품질 관리 - 프로젝트 관리의 품질 지침 - p. 하나. |
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고유한 제품이나 서비스를 만들기 위해 수행(수행)하는 임시 기업(노력). 프로젝트 관리 지식 체계 가이드 . PMI 표준 위원회. 2000년판, 2000년 - p.4. |
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공통 목표를 성공적으로 달성하도록 설계된 특정 시작 날짜와 종료 날짜가 있는 고유한 상호 관련된 활동(작업) 집합입니다. AIPM - 호주 프로젝트 관리 연구소, 프로젝트 관리를 위한 국가 역량 표준 - 지침 1996 - p. 십팔. |
| 지정된 시간 프레임, 비용 및 성능 매개변수를 사용하여 특정 목표를 달성하기 위해 개인 또는 조직이 수행하는 정의된 시작 및 종료 지점과 함께 조정된 고유한 활동(작업) 집합입니다. 영국 표준 BS 6079-1:2000. 프로젝트 관리 - 파트 1: 가이드 1단계: 참조 용어 개발프로젝트에 대한 기술 사양 개발. 참조 조건은 프로젝트의 최종 결과 또는 목표(고객을 위한 제품 또는 서비스)의 정의입니다. 여기서 주요 목표는 최종 사용자를 위한 작업의 중간 결과를 가능한 한 명확하게 정의하고 프로젝트 계획을 (하나의 전체로) 집중하는 것입니다. 연구에 따르면 참조 조건의 열악한 개발은 프로젝트 성공의 가장 일반적인 장벽입니다. 프로젝트 관리자의 60%에 따르면 주요 문제는 명확한 목표가 없다는 것입니다. 미국과 캐나다에 있는 1,400명 이상의 프로젝트 관리자와 함께 작업하면서 계획 문제의 약 50%가 모호한 참조 조건 및 목표 설정과 관련되어 있음이 밝혀졌습니다. TOR는 프로젝트 관리자와 클라이언트의 지도하에 개발되어야 합니다. 프로젝트 관리자는 목표, 프로젝트 각 단계의 중간 작업 결과, 기술 요구 사항 등에 대해 고객과 합의해야 합니다. 예를 들어 중간 결과는 초기 단계프로젝트는 문서 개발일 수 있습니다. 두 번째 단계에서 - 제품의 세 가지 샘플; 세 번째 - 시장 출시를 위한 상당한 양의 상품, 그리고 마지막으로 시장에서의 상품 홍보 및 직원 교육. 참조 조건은 프로젝트 소유자와 프로젝트 참가자가 프로젝트의 성공을 계획하고 측정하기 위해 적절하게 설계하고 사용하는 문서입니다. ToR은 프로젝트가 끝날 때 고객에게 제공할 제품을 설명합니다. 프로젝트의 TOR는 의도한 결과를 구체적이고 측정 가능한 방식으로 제시해야 합니다. |
에프레모프 VS.
1950년대 말 미국에서는 Polaris 로켓 생성에 대한 연구 및 설계 작업 프로그램의 구현을 위해 계획 및 제어 방법이 처음 사용되었습니다. 가능한 날짜와 전체 작업 단지의 소위 "임계 경로"를 제어합니다. 결과는 모든 예상을 뛰어 넘었습니다. 첫째, 사용 된 리소스의 불일치로 인한 작업 실패 횟수가 눈에 띄게 감소했으며 전체 작업 단지의 전체 기간이 급격히 감소했으며 전체 작업의 감소로 인해 큰 효과를 얻었습니다. 자원이 필요하고 따라서 프로그램의 총 비용이 감소합니다. Polaris 프로그램의 결과가 공개된 직후 1 전 세계는 관리 조직에 대한 새로운 접근 방식으로 PERT 방식(Project Evaluation and Review Technique)에 대해 이야기하기 시작했습니다.
그 이후로 "임계 경로" 방법은 일상적인 관리 관행에서 널리 사용되었을 뿐만 아니라 특별한 과학 및 응용 분야인 프로젝트 관리의 출현으로 이어졌습니다. 이 분야의 초점은 프로젝트의 진행 상황을 계획, 조직, 모니터링 및 규제하고, 프로젝트의 물류, 재정 및 인력을 조직하고, 프로젝트 구현을 위한 다양한 옵션의 투자 매력을 평가하는 문제입니다.
현대 비즈니스 환경에서 생산을 조직하고 관리하는 방법으로서 프로젝트 관리의 관련성이 크게 증가했습니다. 이는 글로벌 사업 구조조정의 객관적인 추세 때문이다. 생산과 경제적 잠재력의 집중 원칙은 조직 자체의 잠재력 개발에 중점을 두는 원칙에 자리를 내주었습니다. 대기업 유형의 대규모 산업 및 경제 단지는 내부 자원보다 외부 자원 사용을 선호하는 원칙 (아웃소싱)이 지배적 인 유연한 네트워크 구조로 빠르게 대체되고 있습니다. 따라서 생산 활동은 사용되는 리소스의 복잡한 구조, 복잡한 조직 토폴로지, 시간에 대한 강력한 기능 의존성 및 막대한 비용으로 작업의 복합물로 점점 더 복잡해지고 있습니다.
프로젝트 관리 개체
용어 프로젝트, 아시다시피, 라틴어 단어에서 유래 돌기말 그대로 " 앞으로 던져". 따라서 프로젝트로 나타낼 수 있는 제어 개체는 예상 배포 가능성, 즉 미래의 상황을 예측하는 능력. 다양한 공식 출처가 프로젝트의 개념을 다른 방식으로 해석하지만2, 모든 정의는 작업 및 작업의 복잡성, 특정 목표를 달성하기 위한 이 단지의 명확한 방향 및 시간으로 인해 관리 대상으로서의 프로젝트의 특징을 명확하게 보여줍니다. , 예산, 재료 및 노동 제한.
그러나 아무도 프로젝트라고 부르지 않는 활동을 포함하여 모든 활동은 특정 기간 동안 수행되며 특정 재정, 재료 및 노동 자원의 비용과 관련이 있습니다. 또한 일반적으로 합리적인 활동이 편리합니다. 특정 결과를 달성하는 것을 목표로합니다. 그러나 어떤 경우에는 성과 관리가 프로젝트 관리로 접근되고 다른 경우에는 그렇지 않습니다.
통제 대상으로서의 활동은 다음과 같은 경우 프로젝트로 간주됩니다.
그렇기 때문에, 프로젝트 관리 개체간주 특정 문제를 해결하거나 특정 목표를 달성하기 위해 특별히 조직된 일련의 작업으로, 구현 시간이 제한적이며 특정 재정, 물질 및 노동 자원의 소비와 관련됩니다.. 동시에 "일"은 이 복잡한 행동의 기본적이고 나눌 수 없는 부분으로 이해됩니다.
작업의 기본 특성은 조건부 및 상대적 개념입니다. 한 행동 체계로 나누는 것이 적절하지 않은 것은 다른 체계로 나누는 것이 유용합니다. 예를 들어, 기술 작업이 자동차 조립을 위한 복잡한 작업의 요소로 간주되는 경우 "작업" 중 하나는 조립자가 헤드라이트를 설치하는 것으로 간주될 수 있습니다. 이 경우이 "작업"은 수행자, 주체 및 대상과 같은 요소가 변경되지 않기 때문에 나눌 수 없습니다. 그러나 이 작업의 수행을 별도의 작업으로 간주하기 시작하면 그 자체가 콤플렉스가 된다.
그러나 문제가 정기적으로 발생하고 해결 방법이 일상적인 활동, 자동으로 가져온 다음에는 복잡한 구조를 고려하고 모델링하기 위해 매번 문제를 해결하기 시작하는 특정 시점이 없습니다. 결과는 미리 알려져 있으며 계획에 소요된 시간은 단순히 손실될 것입니다. 따라서 프로젝트 관리의 목적은 원칙적으로 일부 문제를 해결하기 위한 일련의 상호 관련된 작업입니다. 원래의작업. 그러나 문제는 현대 비즈니스 환경에서 기술, 기술 및 생산 조직의 급속한 발전과 함께 시장에서 상품 및 서비스의 유형과 다양성의 급격한 변화와 함께 원래 작업의 출현이라는 것입니다. 관리자는 실제로 일반적인 상황이 되었습니다. 50 년대 말, 프로젝트 관리의 탄생 초기에 연구 개발 프로그램 만이 그러한 관리의 대상으로 작용했다면 오늘날 기술, 조직, 경제 및 심지어 사회적 프로젝트에 놀랄 수 있는 사람은 거의 없습니다. 이미 프로젝트 유형의 정의에 적용 영역의 특성이 나와 있습니다.
프로젝트 관리의 이론적 기초
프로젝트의 설명, 분석 및 최적화에는 일종의 방향 그래프인 네트워크 모델이 가장 적합한 것으로 나타났습니다.
네트워크 모델에서 그래프 정점의 역할은 개별 작업의 시작과 끝을 결정하는 이벤트에 의해 수행될 수 있으며 이 경우 호는 작업에 해당합니다. 이 네트워크 모델은 호 작업이 있는 네트워크 모델(애로우에 대한 활동, AoA). 동시에 작업이 네트워크 모델에서 그래프 정점의 역할을 할 수 있으며 호는 한 작업의 끝과 다른 작업의 시작 사이의 대응 관계를 나타냅니다. 이 네트워크 모델은 노드에 작업이 있는 네트워크 모델(노드 활동, AoN).
세트하자 A=(a1, a2, a3, ... an)- 주택 건설과 같은 특정 문제를 해결하기 위해 구현이 필요한 일련의 작업. 그럼 세트라면 V=(v1, v2, v3, ..., vm)일련의 작업을 실행하는 동안 발생하는 일련의 이벤트를 나타내며 네트워크 모델은 방향 그래프로 표시됩니다. G=(V, A) V ㅏ 일체 포함 (vsi, vfi), 첫 번째는 작업 시작 시간을 결정합니다. 일체 포함, 그리고 두 번째는 이 작품이 완성되는 순간이다. 이러한 네트워크 모델은 호에 대한 작업이 포함된 네트워크 모델이 될 것입니다.
이제 세트를 보자 A=(a1, a2, a3, ... an)-집 짓기와 같은 특정 문제를 해결하기 위해 구현이 필요한 일련의 작업으로 계속 간주됩니다. 그럼 세트라면 V=(v1, v2, v3, ..., vm)실행 과정에서 복잡한 우선 순위를 따르는 작업 관계를 나타내는 경우 네트워크 모델은 방향 그래프로 표시됩니다. G=(A, V), 여기서 집합의 요소는 ㅏ정점의 역할과 집합의 요소 V정점을 연결하는 호의 역할이며, 각 호는 vi한 쌍의 꼭짓점은 일대일 대응으로 배치될 수 있습니다. (아시, 아피), 첫 번째 작업은 이 쌍의 바로 이전 작업이 되고 두 번째 작업은 바로 다음 작업이 됩니다. 이러한 네트워크 모델은 노드에 작업이 있는 네트워크 모델입니다.
네트워크 모델은 1) 네트워크 그래프, 2) 표 형식, 3) 행렬 형식, 4) 타임라인의 다이어그램 형식으로 나타낼 수 있습니다. 아래에서 볼 수 있듯이 한 표현 형식에서 다른 표현 형식으로 전환하는 것은 어렵지 않습니다.
이점 네트워크 차트그리고 타이밍 다이어그램표 형식과 행렬 형식의 표현이 가시성에 있기 전에. 그러나 이러한 이점은 네트워크 모델의 크기가 증가함에 따라 정비례하여 사라집니다. 수천 개의 작업과 이벤트에 대해 이야기하는 실제 네트워크 모델링 작업의 경우 네트워크 그래프와 다이어그램을 그리는 것은 의미가 없습니다.
이점 표의그리고 매트릭스 형태그래픽 표현 전에 도움을 받으면 네트워크 모델의 매개 변수를 분석하는 것이 편리합니다. 이러한 형식에서는 알고리즘 분석 절차를 적용할 수 있으며 이를 구현하면 평면에 모델을 시각적으로 표시할 필요가 없습니다.
네트워크 다이어그램은 평면에서 네트워크 모델 구조의 완전한 그래픽 표현입니다.
평면의 네트워크 다이어그램이 다음 유형의 네트워크 모델을 표시하는 경우 아오아, 그러면 모델의 모든 작업과 모든 이벤트가 고유한 표현을 받아야 합니다. 그러나 모델의 네트워크 구조 아오아아마도 더 불필요한표시된 네트워크 모델 자체의 구조보다 사실 네트워크 그래프를 구성하는 규칙에 따르면 분석의 편의를 위해 두 개의 이벤트가 하나의 작업으로 만 연결되어야하며 원칙적으로 우리 주변의 현실에서 실제 상황과 일치하지 않습니다 . 따라서 현실이나 네트워크 모델에 존재하지 않는 요소를 네트워크 다이어그램의 구조에 도입하는 것이 일반적입니다. 이 요소를 가상 작업이라고 합니다. 따라서 네트워크 다이어그램의 구조는 세 가지 유형의 요소로 구성됩니다(단 두 가지 유형의 요소만 있는 네트워크 모델의 구조와 대조적으로).
그래픽으로 이벤트는 원으로 표시됩니다., 세 개의 동일한 세그먼트로 나뉩니다 (반경이 120 ° 각도로). 작품은 끝에 화살표가있는 실선으로 표시됩니다., 왼쪽에서 오른쪽으로; 가상 작품은 끝에 화살표가 있는 점선으로 표시됩니다.왼쪽에서 오른쪽으로 향합니다. AoA 모델의 네트워크 다이어그램의 예는 아래 그림과 같습니다. 하나.
작품의 색인은 해당 화살표 옆에서 수행됩니다. 가상 작품은 색인이 생성되지 않습니다. 이벤트 인덱스는 해당 원의 하단 세그먼트에 배치됩니다. 나머지 세그먼트를 채우는 방법은 아래에서 설명합니다.
네트워크 다이어그램이 다음과 같은 모델을 표시하는 경우 에이온, 그러면 구조 중복을 피할 수 있습니다. 여기서 허구의 작품을 구성요소로 추가로 도입할 필요는 없다. 왜냐하면 그것들은 이벤트를 제공하도록 설계된 구조적 요소가 없기 때문이다. 다음과 같은 모델의 네트워크 다이어그램에서 에이온작업을 나타내는 노드(또는 꼭짓점)와 작업의 선행-팔로워 관계를 나타내는 호(왼쪽에서 오른쪽으로 향하는 화살표가 있는 실선)만 있습니다. 이벤트 및 가상의 작품이 없습니다! 참고로 대부분 유명한 프로그램 Microsoft Project 프로젝트 관리는 이러한 유형의 모델을 구현합니다.
여기서 작품에 해당하는 네트워크 노드는 일반적으로 5개의 섹터로 분할된 직사각형으로 표시됩니다. 중앙 부문에는 색인이 부착됩니다(또는 작품명이 기록됨). 나머지 섹터를 채우는 방법은 아래에서 설명합니다. 모델 유형에 대한 네트워크 다이어그램 예 에이온아래 그림에 나와 있습니다. 2.
그림 2. 유형 모델의 네트워크 다이어그램 예 에이온.
에 표 형식네트워크 모델은 (A, A(IP)) 집합으로 제공됩니다. 여기서 A는 작업 인덱스 집합이고 A(IP)는 작업 A 바로 이전의 작업 조합 집합입니다. 위에서 고려한 예의 경우, 네트워크 모델의 표 형식은 표와 같습니다. 하나.
표 1. 네트워크 모델의 표 형식.
네트워크 모델 설명의 행렬 형식은 이벤트(ei, ej) 간의 관계로 제공되며, 이러한 이벤트(실제 또는 가상) 사이에 작업이 있으면 1이고 그렇지 않으면 0입니다. 위에서 고려한 예에서 네트워크 모델을 설명하기 위한 행렬 형식은 아래 표에 나와 있습니다. 2:
표 2
시간 차트(또는 Gantt 차트) 형식의 네트워크 모델 설명에는 좌표 시스템에서 작업 배치가 포함됩니다. 여기서 가로 좌표(X)는 시간(t)을 표시하고 세로 좌표(Y)는 작업을 표시합니다. 모든 작업의 시작점은 이전 작업이 모두 완료되는 순간입니다. 작업에 선행하는 것이 없으면 시간 척도의 시작부터 연기됩니다. 다이어그램의 맨 왼쪽부터 무화과에. 3은 표에 따른 네트워크 모델에 대한 Gantt 차트를 보여줍니다. 1 작업 기간에 대한 정보가 추가되었습니다.
다음과 같은 모델의 네트워크 다이어그램에서 아오아구조의 이러한 요소가 이전 작업을 후속 작업과 "연결"하는 속성이 있는 한 꼭짓점은 이벤트에 해당합니다. 즉, 모든 이벤트는 이전 작업이 모두 완료되어야만 발생합니다. 한편, 이에 뒤따르는 작업을 시작하기 위한 전제 조건이다. 이벤트는 지속 시간이 없으며 즉시 발생합니다. 이와 관련하여 정의에 대한 특별한 요구 사항이 있습니다.
따라서 네트워크 일정에 포함된 각 이벤트는 완전하고 명확하며 포괄적으로 정의되어야 하며 공식화에는 직전의 모든 작업 결과가 포함되어야 합니다. 그리고 주어진 이벤트 직전의 모든 작업이 완료될 때까지 이벤트 자체가 발생할 수 없으며, 따라서 이벤트 직후의 작업은 시작할 수 없습니다. 또한, 하나 또는 다른 이벤트가 발생한 경우 후속 작업이 즉시 실제로 시작될 수 있음을 의미합니다. 어떤 이유로든 이러한 작업 중 하나 이상을 시작할 수 없으면 이 이벤트가 발생한 것으로 간주할 수 없습니다.
그림 3
다음 유형의 모델 네트워크 이벤트가 구별됩니다. 아오아:
네트워크 모델의 시간적 매개변수(또는 시간적 특성)는 프로젝트 관리 분석 시스템의 주요 요소입니다. 프로젝트의 네트워크 모델과 후속 최적화를 컴파일하기 위해 모든 준비 보조 작업이 수행되는 것은 정의 및 후속 개선을 위한 것입니다.
다음과 같은 시간 매개변수가 있습니다.
작업 기간(ti)은 작업을 완료하는 데 걸리는 달력 시간입니다.
조기 작업 시작 시간(ESTi) – 작업이 완료될 수 있는 가장 빠른 시작 시간입니다.
조기 종료 시간(EFTi)은 작업의 조기 시작 시간에 해당 기간을 더한 시간과 같습니다.
LFTi(Late Finish Time) – 작업에 대한 가능한 가장 늦은 완료 날짜입니다.
늦은 시작 시간(LSTi)은 활동의 늦은 종료 시간에서 지속 시간을 뺀 시간과 같습니다.
조기 이벤트 발생 시간(EETj)은 이벤트 완료를 위한 가능한 가장 빠른 날짜를 나타냅니다. 각 사건은 하나 또는 그 이상의 작업이 완료된 결과이고 그 결과는 이전 사건에 뒤이어 발생하기 때문에 발생 시간은 최초 사건에서 사건까지의 경로에서 가장 긴 부분의 길이에 의해 결정됩니다. 고려.
늦은 이벤트 시간(LETj) - 이벤트 발생에 대한 가장 최근의 허용 날짜를 나타냅니다. 진행중인 작업의 전체 복합체의 결과 인 최종 이벤트 완료 기한이 설정된 경우 각 중간 이벤트는 늦어도 특정 기간까지 발생해야합니다. 이 기간은 이벤트가 발생할 수 있는 최대 허용 기간입니다.
네트워크 모델에서 즉시 연속되는 작업의 시퀀스를 호출합니다. ~을 통해. 네트워크 모델에는 많은 경로가 있을 수 있지만 네트워크 모델의 초기 이벤트와 최종 이벤트를 연결하는 경로를 완벽한, 그리고 나머지 모든 불완전한. 특정 경로를 구성하는 작업 기간의 합계를 이 여행의 길이.
모든 완전한 경로 중 가장 긴 경로를 호출 임계 경로네트워크 모델. 이런 식으로, 임계 경로의 지속 시간이 경로를 구성하는 모든 활동의 지속 시간의 합과 같습니다.
임계 경로의 활동을 호출합니다. 비판적 작품, 그리고 이벤트 중요한 사건.
프로젝트의 네트워크 모델의 중요한 경로에 대한 이미 하나의 정의는 전체 복잡한 작업의 관리를 구성하기에 충분합니다. 중요한 작업을 수행하기 위한 일정 기한을 엄격하게 제어함으로써 궁극적으로 손실을 피할 수 있습니다. 임계 경로에 있지 않은 활동에는 일반적으로 필요한 경우 잠시 지연될 수 있는 여유가 있습니다.
이벤트에 대한 여유 시간은 이벤트의 늦은 시간과 이른 시간의 차이입니다.
활동을 완료하기 위한 총 여유 시간(TFi)은 활동 자체의 지속 시간을 초과하여 주어진 활동을 완료하는 데 가능한 최대 시간입니다. 단, 그러한 지연의 결과로 이 활동에 대한 최종 이벤트는 늦은 날짜보다 늦습니다.
활동 실행의 여유 여유(FFi)는 해당 활동의 선행 및 후속 이벤트가 가능한 가장 빠른 시간에 발생한다고 가정하여 주어진 활동을 완료하는 데 사용할 수 있는 시간입니다.
IFi(독립 작업 여유 시간)는 모델의 이벤트 타이밍에 전혀 영향을 미치지 않고 작업 시작을 지연할 수 있는 시간 여유입니다.
초기 및 후기 이벤트 매개변수는 AoA 모델의 네트워크 그래프 정점에 레이블을 지정하는 데 사용됩니다. 왼쪽 세그먼트는 해당 이벤트가 발생한 초기 시간(EETj)을 기록하고 오른쪽 세그먼트는 이후 시간(LETj)을 기록하며, 이는 Fig. 4와 같다.
그림 4. 이벤트 발생 시간 표시 예
AoN 유형 모델의 네트워크 다이어그램의 정점을 표시할 때 작업 색인 외에도 매개변수가 사용됩니다(그림 5 참조).
그림 5. 유형 모델의 네트워크 다이어그램 정점에 레이블을 지정하는 예 에이온
프로젝트 네트워크 모델의 시간 매개변수 및 임계 경로를 계산하는 방법
네트워크의 크기가 작으면 작업별로 그래프 정점을 직접 보고 시간 매개변수와 임계 경로를 찾을 수 있습니다. 그러나 자연스럽게 모델의 규모가 커질수록 계산 오류의 확률은 다음과 같이 증가합니다. 기하학적 진행. 따라서 모델 크기가 작더라도 이 문제에 공식적으로 접근할 수 있는 가장 적절한 알고리즘 계산 방법 중 하나를 사용하는 것이 좋습니다.
네트워크 모델의 시간 매개변수를 계산하는 가장 일반적인 방법은 표와 행렬입니다. 따라서 네트워크 모델에 대한 초기 정보가 네트워크 그래프나 시간도의 형태로 제시되더라도 분석을 시작할 때 표나 행렬 형태로 축소되어야 한다.
예를 들어 그림 1에 표시된 네트워크 다이어그램에 의해 초기에 지정된 모델을 고려할 것입니다. 6.
그림 6. 타이밍 매개변수 계산 방법을 설명하기 위한 네트워크 다이어그램의 예
네트워크 모델의 시간 매개변수를 계산하기 위한 표 및 행렬 방법은 모두 시간 매개변수의 정의에 따라 다음 관계를 기반으로 합니다. 이해를 돕기 위해 작업 색인은 일반적으로 두 글자로 구성됩니다. 예를 들어 , 첫 번째는 초기 작업 이벤트의 색인에 해당하고 두 번째는 종료 작업 이벤트의 색인에 해당합니다. 이 말을 염두에 두고:
EFTij = ESTij + tij.
먼저 시간 매개변수를 결정하기 위한 행렬 방법을 고려하십시오.
우선, 네트워크 모델 이벤트의 수와 동일한 열과 행의 수인 정방 행렬(그림 7 참조)을 만들어야 합니다. 행과 열은 이벤트 인덱스에 따라 동일한 순서로 인덱싱됩니다. 행과 열의 교차점에서 얻은 셀은 왼쪽 아래에서 오른쪽 위까지 대각선으로 두 부분으로 나뉩니다. 셀의 왼쪽 상단을 분자, 오른쪽 하단을 분모라고 합니다.
행렬을 채우는 첫 번째 단계는 다음과 같습니다. 이벤트 [i]와 [j]가 어떤 작업에 의해 연결되면 이 작업의 지속 시간 tij는 두 셀의 분자에 입력됩니다. i번째 교차로행과 j번째 열, j번째 행과 i번째 열의 교차점에 있는 셀. 이러한 작업은 네트워크 모델의 모든 작업에 대해 수행되며 행렬의 주 대각선(왼쪽 상단에서 오른쪽 하단)에 있는 셀을 제외한 다른 모든 셀의 분자가 채워집니다. 0또는 전혀 완료되지 않았습니다.
행렬을 채우는 다음 단계는 초기에 주대각선의 첫 번째 셀의 분자에 값 0을 입력하는 것입니다. 이는 네트워크 모델의 초기 이벤트의 초기 시간을 0으로 가정한다는 사실과 같습니다. 우리는 분자가 0보다 큰 값을 포함하는 주 대각선의 오른쪽 (또는 위)에있는 첫 번째 행의 셀의 분모를 채 웁니다. 이 경우 분모에 들어가는 값 주 대각선에 있는 주어진 행의 셀 분자와 채워지는 셀의 분자의 합으로 계산됩니다. 따라서 해당 작업의 조기 종료 시간을 계산합니다. 이러한 작업의 결과는 그림 1에 나와 있습니다. 여덟.
그림 7. 매트릭스 방법으로 네트워크 모델의 시간 매개변수를 결정할 때의 매트릭스 마킹
그림 8
활동 1-2의 조기 종료 시간은 4이고 활동 1-4는 7임을 공식으로 확인하기 쉽습니다.
행렬을 채우는 다음 단계는 두 번째 행의 대각선 셀의 분자에 어떤 값이 있어야 하는지 결정해야 한다는 사실에서 시작됩니다. 정의에 따르면 이벤트 2의 이른 시작에 해당하는 값이어야 합니다. 여러 활동의 끝인 일부 이벤트의 이른 시작은 이 이벤트로 끝나는 최신 활동의 이른 종료 시간과 같습니다. 따라서 2열 셀의 분모를 위에서 아래로 주대각선으로 보고 최대값을 선택한 다음 대각선 셀 2의 분자에 쓰면 됩니다. 이 예에서는 다음과 같습니다. 셀 1-2의 분모는 4와 같습니다.
그 후 대각선 위의 첫 번째 행의 분모를 계산한 것처럼 대각선 위의 두 번째 행의 셀의 분모를 계산합니다.
마지막 대각선 셀의 분자를 찾을 때까지 위에서 설명한 절차를 반복합니다.
마지막 대각선 셀(그림 9 참조)에 도달하면 임계 경로의 지속 시간을 결정하는 네트워크 모델(36)의 최종 이벤트의 초기 시간 값을 얻었습니다. 동시에 최종 이벤트의 경우 알려진 바와 같이 초기 시간은 발생 시간과 동일하므로 이 셀의 분모는 분자와 같습니다. 적어 봅시다.
그림 9
마지막 대각선 셀의 분모 값을 구하면 주 대각선의 왼쪽(아래) 같은 행에 있는 셀(분자가 0보다 큰)의 분모 값을 계산할 수 있습니다. 그들은 해당 대각선 셀의 분모 값과 계산이 수행되는 셀의 분자 값 사이의 차이와 같습니다. 예를 들어 셀 8-7의 분모 값은 36-5=31이고 셀 8-4는 36-6=30입니다.
마지막 행의 모든 분모를 세어 보면 끝에서 두 번째 행의 대각선 셀에서 분모 값을 찾을 수 있습니다. 주 대각선 아래에 있는 이 열에 있는 모든 셀의 분모의 최소값, 즉 31.
그런 다음 같은 방법으로 끝에서 두 번째 선을 계산하고 끝에서 세 번째 대각선 셀의 분모를 찾습니다.
완성된 행렬에서 임계 경로의 지속 시간(마지막 대각선 셀의 분자 또는 분모)뿐만 아니라 임계 경로 자체도 쉽게 볼 수 있습니다. 이른 시간과 늦은 시간이 동일한 이벤트를 진행합니다. 분자와 분모가 해당 대각선 셀에서 일치하는 이벤트를 통해. 이 예에서는 이벤트 1, 2, 4, 6, 8이 됩니다(그림 9 참조).
위에 주어진 시간 예약에 대한 계산 공식에 따라 이벤트 i와 j 사이의 작업 실행을 위한 총 예약 시간은 대각선의 분모 값의 차이에 의해 결정됩니다 셀 j-j그리고 주대각선 위의 i행에 있는 셀 j의 분모. 이벤트 i와 j 사이의 작업 실행을 위한 여유 시간을 찾으려면 대각선 셀 j-j의 분자에서 대각선의 분자를 빼야 합니다. 셀 i-i및 세포 분자 i-j. 이벤트 i와 j 사이의 작업 실행을 위한 독립적인 시간 예약을 찾으려면 대각선 셀 j-j의 분자에서 대각선 셀 i-i의 분모와 셀 i-j의 분자를 빼야 합니다.
따라서 작업 3-5의 경우 전체 준비금은 29-9=20, 무료 - 17-2-7=8, 독립 - 17-22-7=-12(0으로 간주)와 같습니다. 작업 2-6의 경우 전체 예약은 26-12=14, 무료 - 26-4-8=14 및 독립 - 26-4-8=14와 같습니다.
무화과에. 도 10은 도 10의 표로부터의 데이터를 기초로 모든 시간 예비비를 계산한 결과를 나타낸다. 9.
표 방식. 다음 열을 포함하여 작업 수와 동일한 행 수(왼쪽에서 오른쪽으로)로 테이블이 컴파일됩니다.
네트워크 모델 토폴로지의 설명과 관련된 초기 정보는 열 (1), (2) 및 (4)에 포함되어 있습니다. 네트워크 모델의 시간 매개변수를 계산하는 표 형식 방법의 핵심은 이 표의 나머지 열을 순차적으로 채우는 것입니다.
표 방식 알고리즘은 다음과 같은 순차적 단계를 제공합니다.
그림 10
1 단계. 바로 다음 작품의 인덱스 결정.
인덱스 [i]로 작업하는 것을 고려하십시오. 바로 뒤에 오는 작품은 바로 앞의 작품 [i]에 대한 작품입니다. 따라서 바로 다음 작업의 인덱스는 열(2)에 작업 인덱스 [i]가 포함된 작업의 인덱스입니다.
2단계. 조기 시작 및 조기 종료 시간을 결정합니다.
작업의 조기 시작 및 조기 종료 결정, 즉. 테이블의 열 (5)와 (7)은 동시에 채워져야 합니다. 일부 작업의 시작 시간은 다른 작업의 완료 시간에 따라 다릅니다.
지정된 열은 네트워크 모델의 시작부터 끝까지 순차적으로 채워집니다. 위에서 아래로. 다음 규칙이 적용됩니다.
임계 경로의 지속 시간은 열(7)의 최대값과 같습니다.
STEP 3. 작업의 늦은 종료 시간과 늦은 시작 시간을 결정합니다.
늦은 마감 시간과 늦은 작업 시작의 결정, 즉. 테이블의 열 (6)과 (8)도 동시에 채워야 합니다. 일부 작업의 시작 시간은 다른 작업의 완료 시간에 따라 다릅니다.
지정된 열은 네트워크 모델의 끝에서 시작까지 순차적으로 채워집니다. 위로 향하여. 다음 규칙이 적용됩니다.
4단계. 작업 수행 시간의 총 여유 시간 결정.
작업 시간 [i]의 총 예약은 늦은 종료 시간과 이른 종료 시간 값 간의 차이(각각 열 (8) 및 (7)) 또는 늦은 및 이른 실행 시작(각각 열 (6) 및 (5)).
5단계. 작업 실행 시간의 자유 예약 결정.
활동 [i]의 자유 여유는 바로 다음 활동의 이른 시작 시간 값과 활동 [i]의 이른 시작 시간과 지속 시간의 합 사이의 차이로 정의됩니다.
6 단계. 작업 실행에 대한 독립적 인 수당 결정.
독립 작업 시간 여유[i]는 바로 다음 활동의 이른 시작 시간 값과 활동[i]의 시작 이벤트의 늦은 시간과 그 지속 시간의 합 사이의 차이로 정의됩니다. 작업 [i]의 시작 이벤트의 늦은 시작 시간은 작업 [i]와 바로 이전 작업의 구성이 동일한 작업의 최소 늦은 시작 시간으로 표 형식으로 정의됩니다.
위의 규칙에 따라 다음 테이블이 채워집니다. 삼.
표 3
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직접 이전의 |
즉시 다음. |
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불확실성 하에서의 네트워크 모델링의 기초
실제로는 프로젝트를 구성하는 작업의 기간이 명확하게 정의되어 있다고 가정하는 경우가 가장 많습니다. 복잡한 문제의 네트워크 모델링에 대한 이 접근 방식의 장점은 매우 분명합니다.
그러나 실생활매우 자주 작업 기간을 정확히 결정할 수 없고 대략적으로만 결정해야 하는 상황을 처리해야 합니다. 예를 들어, 실험과 관련된 연구 프로젝트에서 과학자는 신뢰할 수 있는 원하는 결과를 얻기 위해 얼마나 많은 실험을 수행해야 하는지 미리 알지 못합니다. 비즈니스에서는 투자 프로그램을 개발할 때 다양한 사례에서 이를 조정하는 데 시간이 얼마나 걸릴지 미리 알 수 없습니다. 집을 지을 때 기초 구덩이를 파는 데 걸리는 일수에 실수를 할 수도 있으며 실수는 매우 간단하게 토양의 복잡성을 과소평가하는 것과 관련될 수 있습니다.
원칙적으로 두 가지 경우가 발생할 수 있습니다. 1) 작업이 새롭지 않고 각 작업의 기간 분포 법칙을 대략적으로 알고 있거나 2) 이러한 작업이 우리에게 완전히 새롭거나 분배 법칙 그들의 실행 기간은 우리에게 알려지지 않았습니다.
첫 번째 경우 작업 기간의 분포 법칙에 대한 지식은 다음과 같은 두 가지 매개 변수에 대한 지식을 자동으로 의미합니다.
두 번째 경우, 작업 시간 분포의 정확한 법칙을 알 수 없는 경우 이 분포는 정규 법칙을 따른다고 가정하고 다음과 같은 수학적 기대값과 분산을 갖는 b-함수로 설명됩니다.
중 = 1/6(O + 4M + P);
에스 2 =2 .
따라서 어쨌든 작업 기간을 추정하기 위해 예상 시간(수학적 기대치) 및 오류이 기대치의 (분산).
무작위 작업 기간의 경우 네트워크 다이어그램을 구성하고 레이블을 지정하는 절차는 결정적 작업 기간의 경우에 사용되는 절차와 다르지 않습니다. 그러나 발견된 임계 경로의 기간에는 예상 및 오류의 두 가지 추정치가 있습니다. 크리티컬 경로의 예상 지속 시간은 크리티컬 활동의 예상 지속 시간의 합과 같고, 크리티컬 경로 지속 시간의 오차는 크리티컬 활동의 분산의 합과 같습니다.
이 경우 작업 세트가 특정 날짜(즉, 고정된 실행 기간 Tk를 가짐)까지 특정 확률로 완료될 것이라고 말할 수 있습니다. P(Tk< x) = P(TkN< 지), 표준 정규 확률 분포 표에서 결정,
TkN=(x – m 케이)/에스 k ,
어디에: m 케이-임계 경로의 예상 지속 시간 및 s 케이 – 제곱근임계 경로 길이의 오류에서.
예를 들어 다음 표에 정의된 네트워크 모델을 고려하십시오. 네:
표 4
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전임자 |
지속 시간의 낙관적 추정 |
가장 가능성이 높은 예상 기간 |
기간의 비관적 추정 |
|
예상 작업 시간과 그 분산을 계산한 결과가 표에 나와 있습니다. 5:
표 5
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예상 기간 |
지속시간 분산 |
|
네트워크 다이어그램과 작업의 얻은 시간 특성에 대한 마크 업이 그림 1에 나와 있습니다. 열하나:
그림에 표시된 네트워크 다이어그램의 임계 경로. 11 작품 A–F–G를 구성합니다. 예상 임계 경로 길이는 6.33 + 12.17 + 18.17 = 36.67이고 총 임계 경로 길이 오류는 1 + 1.36 + 1.36 = 3.72입니다.
그림 11. 표의 데이터에 따른 네트워크 다이어그램. 4와 5
그러나 획득한 주요 경로의 예상 기간이 네트워크 일정에 설명된 전체 작업 세트가 이 기간 동안 정확하게 완료된다는 것을 의미하지는 않습니다. 다음과 같은 이유로 이 일련의 작업이 0.5의 확률로 주어진 기간 내에 정확히 완료될 것이라고 단언할 수 있습니다.
P(Tk < (37.7–36.7)/1.93)= P(TkN< 0) 유 0.5.
예상대로 작업 패키지 기간의 확률 분포에 해당하는 정규 확률 분포의 곡선을 그래픽으로 표시하면 누적 확률이 최대 수학적 기대분포 곡선 아래 전체 영역의 정확히 절반과 같습니다(그림 12 참조).
그림 12. 정규 표준 확률 분포의 곡선
동일한 성공으로 기한 X 이전에 일련의 작업이 완료될 확률을 결정할 수 있습니다(예: X=38까지). 그 다음에:
P(Tk J (38-36.7)/1.93)= P(TkN< 0,69) 유 0.7549.
또한 다음을 결정할 수 있습니다. 역 문제, 즉. 고려중인 작업의 복합체가 주어진 확률로 완료 될 수있는 기간을 결정하십시오. PD. 앎 PD, 정규 표준 분포(표 형식 또는 정규 표준 분포의 적분으로 설명된 알려진 기능 관계 사용)를 사용하고 다음을 찾을 수 있습니다. zd, 그리고 가지고 zd, 임계 경로의 지속 시간 Td, 주어진 확률에 해당 PD,와 같을 것입니다 Td = zdsk + mk.
따라서 여기에서 고려되는 예의 경우 네트워크 일정에 설명된 일련의 작업이 0.95의 확률로 완료되는 시간 간격은 다음과 같습니다.
Pd = 0.95S zd = 1.65S Td \u003d zdsk + mk \u003d 1.65 ґ 1.93 + 36.67 \u003d 39.85.
확률 이론에 관한 거의 모든 교과서에는 위에서 설명한 문제를 해결하는 데 사용할 수 있는 정규 표준 확률 분포 표가 포함되어 있습니다.
프로젝트 시간과 비용의 관계 분석
이미 언급했듯이 프로젝트 관리는 네트워크 모델링의 이론과 방법을 기반으로 합니다. 그러나 네트워크 모델은 실제 상황의 단순화된 표현, 주로 그(것)들에서 주요 관심이 에만 집중된다는 사실 때문에 타이밍개별 작품의 성능과 복합물 전체의 성능은 전혀 고려되지 않습니다. 리소스 요구 사항, 비용 및 가용성.
실제 조건에서 개별 또는 전체 설계 작업의 구현 더 많은 리소스를 할당하여 가속화할 수 있습니다.(재정, 노동, 자재). 이는 물론 전반적인 증가로 이어집니다. 직접작업을 수행하는 비용. 동시에 프로젝트의 필요한 계획 기간을 얻을 수 있는 활동 기간의 다양한 조합이 나타납니다. 각 조합은 다양한 의미프로젝트의 총 비용.
조건과 비용 간의 관계 분석은 주어진 프로젝트 기간 동안 최소 비용을 제공하는 달력 계획을 작성하는 것을 목표로 합니다.
예를 들어 초기 정보가 표에 나와 있는 8개의 작업으로 구성된 간단한 프로젝트를 고려하십시오. 6.
표 6
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정상 타이밍 |
짧은 시간 |
일일 비용 증가, 달러 |
||||
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이전의 |
기간, 일 |
비용, 달러 |
기간, 일 |
비용, 달러 |
||
프로젝트의 네트워크 모델은 그림 1에 나와 있습니다. 13.
그림 13. 표에 따른 프로젝트의 네트워크 모델. 6
각 작업은 일부 "정상" 비용의 상위 "정상" 시간 프레임에서 상응하는 더 높은 비용의 더 작은 "감소" 시간 프레임까지 서로 다른 시간에 완료될 수 있습니다. 각 작업에 대한 시간과 비용 간의 균형이 선형이라고 가정하면 정상 시간과 단축 시간 사이의 중간 작업 기간에 대한 비용은 각 작업에 대한 단위(일) 비용 증가를 사용하여 쉽게 결정할 수 있습니다. 예를 들어, 작업 비용 에 8일 대신 7일 동안은 $400 + (8-7) x $80 = $480입니다.
모든 활동의 "정상적인" 기간이 주어지면 그림 4에서 볼 수 있듯이 프로젝트 기간은 22일이 됩니다. 십사
그림 14
그림과 같이. 15일에 전체 프로젝트를 완료하는 데 필요한 비용은 $3,050입니다. 중요한 경로에 있지 않은 활동의 실행이 가속화되는 잘못된 결정을 한다고 해서 프로젝트 기간이 단축되는 것은 아닙니다. 그러나 프로젝트 비용은 $3,870로 증가합니다. 따라서 프로젝트 일정을 "압축"하는 다양한 방법이 있으며, 과제는 프로젝트의 총 비용 증가를 최소화하면서 압축하는 것입니다.
이 예에서 프로젝트의 총 비용은 각 활동의 직접 비용 합계로 결정됩니다.
22일 동안 프로젝트 비용의 상한값과 하한값 사이에서 단축되는 중요하지 않은 작업에 따라 몇 가지 다른 값이 가능합니다.
모든 작업의 구현에 대한 단축된 기한을 설정하면 프로젝트 기간을 17일로 줄일 수 있지만 그림 4에서 볼 수 있듯이 15, 프로젝트 비용은 4280 달러로 증가합니다. 그러나 17일의 프로젝트 기간은 개별 활동을 불필요하게 가속화하지 않고도 더 낮은 비용으로 달성할 수 있습니다. 예, 일 비 6일이 아니라 7일 동안 일할 수 있습니다. 디- 7일이 아니라 8일이지만 일 이자형- 1일이 아니라 4일입니다. 다른 모든 작업이 "짧은" 기간 내에 완료되면 17일 이내에 프로젝트를 완료하는 데 드는 비용이 $3,570로 줄어듭니다.
그림 15
고려한 간단한 예에서 최소 직접 비용 라인은 시행착오를 통해 구축되었습니다. 그러나 실제의 경우 수백, 수천 개의 작업을 포함하는 프로젝트를 고려할 때 이러한 솔루션 검색 기술은 불가능합니다. 따라서 수학적 프로그래밍 방법을 포함하여 다양한 체계적인 계산이 사용되어 프로젝트 기간의 가능한 값에 대한 최소 비용 곡선을 신속하게 결정할 수 있습니다. 이러한 방법 중 일부는 시간과 비용 간의 균형이 비선형인 경우에 사용하기 위한 것입니다. 그들 중 많은 사람들이 최소 곡선을 얻는 것을 가능하게합니다. 일반비용(직접 및 간접소송 비용).
직접 비용이 각 작업에 대해 개별적으로 결정되고 원칙적으로 구현을 위해 끌어들인 자원의 사용량과 강도에 의존하는 경우 간접 비용은 프로젝트 전체에 대해 계산되므로 원칙적으로 그 가치 , 프로젝트 시간의 각 단위(비용/시간, 비용/일 등)로 계산됩니다.
주어진 프로젝트 기간 동안 총 비용 최소화
프로젝트 기간이 어떤 이유로든 변경되어서는 안 되는(또는 변경할 수 없는) 것으로 가정되는 경우 프로젝트 총 비용의 일부인 간접 비용은 일정한 값을 유지하기 때문에 계산에서 고려되지 않을 수 있습니다. 따라서이 경우 프로젝트의 총 비용은 각 작업의 기간에 따라 직접 비용의 합계와 같습니다.
모든 프로젝트 작업의 기간은 구현을 위해 할당된 리소스의 양으로 규제될 수 있습니다. 에 일반적인 경우이 기간은 두 경계(비관적 추정치)와 (낙관적 추정치) 사이에서 변할 수 있다고 가정할 수 있습니다. 그러나 PERT 방식과 달리 이 경우 작업 실행을 위해 더 많거나 적은 리소스를 할당하여 작업 기간을 제어할 수 있다고 믿어집니다. 작업 기간은 정상적인 작업 시간(i, j)에 해당하며 최저한의비용 및 호출 정상지속. 작업의 지속 시간은 작업을 완료하는 시간(i, j)에 해당하며, 한계까지 가속됩니다. 그것은이라고 압축지속. 이러한 시간 프레임에서 작업을 완료하는 데 드는 비용 최고.
c ij 작업 비용(i,j)으로 표시하면 그림 4와 같이 일반적인 경우 C ij = f ij(t ij)가 비선형 함수라고 가정할 수 있습니다. 16. 단순히 작업을 수행할 수 없는 한계에 도달하면 비용이 증가합니다. 노동시간함수는 최저점을 지나서 노동력이나 자재 부족 등 비정상적인 노동조건으로 인해 상승할 가능성이 매우 높다. 따라서 그 모양은 포물선과 비슷합니다.
그림 16
동시에, 연습에 따르면 세그먼트 d ij Ј t ij Ј D ij 의 대부분의 경우 c ij 는 t ij 의 선형 함수이며, 이를 위해 기간과 비용의 역비례 계수 s ij를 쉽게 찾을 수 있습니다. 작업, 정상 지속 시간 N의 비용이 알려진 경우 ij 및 "압축된" 지속 시간 R ij의 비용:
이러한 비례 계수를 계산하는 예는 표에 나와 있습니다. 7.
표 7
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이전의 |
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구축하자 참조(초기) 실행 계획은 표에 설명되어 있습니다. 프로젝트의 7에서 d ij Ј t ij Ј Di ij 간격의 값을 복합 작업의 초기 기간으로 사용하여 이러한 초기 데이터에 해당하는 네트워크 모델을 구축합니다(그림 17 참조). 작업 시간의 여유 시간을 계산합니다(표 8 참조).
그림 17. 표에 따른 프로젝트의 네트워크 모델. 7
표 8
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무료 예약 |
총 비용 절감 |
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주요 경로 기간 내에서 구현 기간을 유지하면서 프로젝트의 총 비용을 줄이려면 조건 d ij Ј t ij Ј Di ij에 따라 중요하지 않은 작업의 여유 시간을 줄여야 합니다. . 이론적으로 각 작업에는 "스트레치" 예약(D ij - t ij)이 있지만 모든 작업에 자유 시간 예약이 있는 것은 아니며 자유 시간 예약이 있는 작업조차도 이론적인 "스트레치" 예약보다 훨씬 적을 수 있습니다. " 예약하다. 따라서 활동(i,j)에 대해 설정된 임계 경로 기간 내에서 프로젝트의 총 비용을 줄이기 위한 "확장" k ij에 대한 시정 조치는 관계 k ij = min((D ij -t ij)FF ij ), 여기서 FF ij는 작업의 자유 예약(i, j)입니다.
이 예에서는 C, E, I의 세 가지 활동 기간만 늘릴 수 있으며 활동 C의 실행 기간은 6일, E-1일, I-3일만 늘릴 수 있습니다. 프로젝트 총 비용의 총 절감액은 1200 x 6 + 700 x 1 + 700 x 3 = 10000과 같습니다. 압축 이전에 프로젝트의 총 비용은 62200이었고, 세 개의 지정된 작업을 "늘이기" 후, 52200이 되었습니다.
이 예에서 임계 경로는 변경되지 않은 상태로 유지됩니다. 그러나 다른 경우에는 "스트레칭" 후에 새로운 주요 경로와 활동이 나타날 수 있으며, 이는 주요 주의를 기울여야 합니다.
"확대"절차의 결과로 얻은 프로젝트 계획이 비용과 시간면에서 최적이라고 생각해서는 안됩니다. 임계 경로의 주어진 기간 동안 비용이 최소인 계획을 얻었으며, 이는 일반적으로 최적과 매우 거리가 멀 수 있습니다.
지정된 기간이 기준선의 임계 경로보다 짧으면 임계 경로의 활동이 먼저 순차적으로 "압축"됩니다("압축이 저렴할수록 더 일찍 수행해야 함" 원칙에 따라). 위에서 설명한 절차가 수행됩니다.
총 비용을 최소화하면서 프로젝트 가속화
총 비용을 최소화하면서 프로젝트 가속화 절차를 구현함으로써 최적의 프로젝트 실행 계획에 더 가까이 다가갈 수 있습니다. 이 경우 총 비용에는 직접 비용의 합계와 간접 비용의 합계가 모두 포함되어야 합니다.
이전 단락에서 고려한 예에 프로젝트 구현의 간접 비용이 하루에 $ 1,500의 비율로 결정된다는 조건을 추가합시다. 또한, 우리는 단지의 각 작업 기간이 최대인 경우 프로젝트의 참조 계획으로 소위 "일반"계획을 선택할 것입니다. "정상". 작업 실행의 논리, 비용의 비례 계수 및 구현 기간을 포함한 다른 모든 것은 변경되지 않은 상태로 유지됩니다.
물론 새로운 기준 계획의 시간 매개변수(표 9 참조)는 그림 1에 표시된 것과 다를 것입니다. 17.
표 9
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전임자 |
무료 예약 |
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이러한 초기 데이터에 해당하는 네트워크 모델은 그림 1에 나와 있습니다. 십팔.
그림 18. 표에 따른 프로젝트의 네트워크 모델. 9
베이스라인에서 프로젝트의 주요 경로는 다음과 같습니다. , 기간은 41일입니다. 기준선의 총 프로젝트 비용은 다음과 같습니다.
실행 속도를 높이고 프로젝트의 총 비용을 최소화하는 계획을 찾는 알고리즘에는 다음 작업이 포함됩니다.
알고리즘이 중요한 작업에 초점을 맞춘다고 가정하는 한 프로젝트의 가속화는 항상 중요한 작업의 가속화와 연관됩니다.
각 단계에서 여러 중요한 작업이 선택됩니다. 임계경로를 최대한 단축할 수 있는 작업. 선택한 활동의 압축은 이 프로젝트 계획 옵션의 모든 활동에 대해 계산되는 최소 여유 여유 시간을 초과해서는 안 됩니다(0 제외). 그러한 작업이 여러 개 있는 경우 해당 작업이 최소반비례 계수 에스. 중요 경로가 여러 개 있는 경우 프로젝트 전체를 가속화하는 효과를 얻으려면 이러한 모든 경로에서 중요 활동의 압축이 동시에 수행되어야 합니다. 선택한 작업(작업)이 "압축"되고, 새 프로젝트 계획이 작성되고, 시간 매개변수가 계산되고, 새로운 직접 비용 금액이 결정됩니다(감소된 작업 수행 비용의 증가 고려) 및 금액 간접 비용(임계 경로의 새로운 기간 고려). 계획의 새 버전에서 프로젝트의 총 비용이 이전 버전보다 적거나 같으면 새 버전을 참조 버전으로 사용하고 위에서 설명한 가속화 절차를 반복합니다. 새 버전의 프로젝트 총 비용이 이전 버전보다 큰 것으로 판명되면 알고리즘을 중지하기로 결정하고 이전 버전의 계획이 최적의 것으로 간주됩니다.
위에서 설명한 예제에 설명된 알고리즘을 적용해 보겠습니다.
표 10
그림 19. 가속 알고리즘 1단계 후 프로젝트의 네트워크 모델
그림 20. 가속 알고리즘 2단계 이후 프로젝트의 네트워크 모델
그림 21. 가속 알고리즘 3단계 이후 프로젝트의 네트워크 모델
모든 후속 작업 축소는 간접 비용 절감이 추가 직접 비용을 충당하지 않기 때문에 프로젝트 전체의 비용 증가로 이어집니다. 따라서 3단계 이후에 최적의 프로젝트 계획을 얻습니다.
테이블에서. 그림 11은 최적화 알고리즘의 각 단계에서 작업 시간과 실행을 위한 여유 시간을 보여줍니다.
표 11
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무료 예약 |
무료 예약 |
무료 예약 |
무료 예약 |
|||||
리소스의 필요성 완화
자원 소비 자체가 프로젝트를 구성하는 개별 작업의 비용과 프로젝트 전체의 비용에 모두 반영된다는 사실에도 불구하고 실제로는 하나의 작업이 필요한 상황에 대처해야 합니다. 또는 특정 시점에 다른 유형의 물리적 자원이 제공 가능한 용량을 초과합니다. 이러한 상황은 다음과 같은 이유로 발생합니다.
자원 평활화의 일반 원칙은 매우 간단합니다.
첫 번째 원칙은 원칙적으로 동일한 리소스를 필요로 하는 많은 병렬 예정된 활동이 실행이 느슨하다는 사실에서 출발합니다. 프로젝트. 일반적으로. 따라서 작업의 병렬화는 리소스의 필요성을 원활하게 합니다(병렬화의 원칙).
두 번째 원칙은 일부 작업의 기간이 할당된 리소스의 양에 따라 달라진다는 사실에서 출발합니다. 따라서 그러한 작업에도 시간 여유가 있는 경우 프로젝트 전체에서 고통 없이 이러한 작업의 강도를 줄이는 것이 가능하여 필요성을 완화할 수 있습니다(작업 강도를 줄이는 원칙).
이 두 가지 원칙(가능한 한도 내에서)을 적용한다고 해서 반드시 총 자원 요구 사항이 설정된 제한과 일치하는 것은 아닙니다. 즉, 이러한 설정된 제약 조건을 충족하려면 프로젝트의 전체 기간을 늘려야 할 수 있습니다. 이 증가는 프로젝트 기간을 "연장"하는 비용이 자원을 "초과하는" 비용보다 적은 경우 정당화될 수 있습니다.
그러나 프로젝트의 자원 요구를 원활하게 하는 데 기반을 둔 일반 원칙의 단순성과 이해도에도 불구하고 계산 알고리즘은 시간이 많이 소요되는 것으로 나타났습니다. 이 문제에 대한 최적의 솔루션을 직접 검색하는 방법은 아직 개발되지 않았으며 실제로 평활화 절차는 프로젝트 계획의 토폴로지에 대한 가능한 옵션의 완전한 열거(이 경우 계획 옵션의 최적성을 증명할 수 있음) 또는 준최적 토폴로지를 구축하기 위한 몇 가지 발견적 규칙을 사용하여(예: "가장 짧은 작업먼저 수행해야 함). 두 경우 모두 특별한 조치 없이는 불가능합니다. 소프트웨어, 문제를 푸는 것이 복잡할 뿐만 아니라 풀 때 계산 오류를 범할 확률이 너무 높기 때문입니다.
다음의 작은 예(그림 22 참조)는 자원 평활화가 어떻게 발생하고 프로젝트 계획의 최상의(자원 균일성 측면에서) 버전을 나머지와 구별하는 방법에 대한 더 나은 아이디어를 제공합니다. 자원의 필요성을 원활하게 하기 위해 분석될 프로젝트의 네트워크 모델은 그림 1에 나와 있습니다. 여덟.
그림 22.
자원 요구 사항 분석은 프로젝트 Gantt 차트의 구성으로 시작되며, 이 차트에서 작업은 구현 시작의 가장 이른 날짜부터 시간 규모로 연기됩니다. Gantt 차트와 병행하여 시간 요구 변화의 히스토그램이 구성되며 가로축은 프로젝트의 시간 척도이고 세로축은 총계입니다( 이 순간작업 시간) 자원이 필요합니다. 원본 Gantt 차트와 리소스 요구 사항의 히스토그램이 그림 1에 나와 있습니다. 23.
자원 요구 사항의 평균 일일 변동 = 2.66
그림 23.
계산에 따르면 자원에 대한 평균 일일 요구 사항은 약 7입니다. 그러나 어떤 날은 12가 될 수도 있고 어떤 날은 3이 될 수도 있습니다.
자원 요구 사항의 평균 일일 변동 = 1.71
그림 24.
그러나 활동 A, G, I 및 L에는 지연될 수 있는 여유 여유가 있습니다(Gantt 차트에서 회색 물결선으로 표시). 예를 들어 작업 시작 A를 6일 동안 연기하면(그림 24 참조) 리소스에서 이 프로젝트의 필요성을 크게 완화할 수 있습니다. 원래 프로젝트 실행 계획이 특정 날짜의 수요를 12로 가정하고 평균 일일 수요 변동(평균 편차)이 + 또는 - 2.66인 경우 작업 A 완료 기한을 변경한 후 최대 수요는 11로 감소하고 평균 일일 수요 변동은 + 또는 -1.71이 될 것입니다.
옵션에 대한 추가 분석은 활동 A의 시작이 11일 지연되고 활동 G가 2일 지연되는 그러한 결정으로 이어질 수 있습니다. 이를 통해 최대 리소스 요구 사항을 9로 줄이고 요구 사항의 일일 평균 변동을 1.69로 줄일 수 있습니다(그림 25 참조).
자원 요구 사항의 평균 일일 변동 = 1.69
그림 25.
주어진 자원 제약 하에서 최적의 프로젝트 일정을 찾는 것은 실용적인 가치보다는 이론적인 관심사입니다.
이러한 종류의 문제에 선형 계획법을 적용하는 것의 불편함은 아주 일찍(이미 1960년대에) 발견되었습니다. 55개의 작업과 4가지 유형의 리소스가 있는 네트워크 모델은 1600개 변수가 있는 5000개 이상의 방정식 시스템을 풀어야 합니다.
프로젝트를 라인으로 가져오기
제한된 자원
실제로 프로젝트의 네트워크 모델을 구축할 때 자원, 시간 및 비용에 대한 모든 제한을 고려하는 것이 처음에는 불가능하다는 사실 때문에 매우 자주 최종 획득한 프로젝트 일정을 달성할 수 없는 상황에 직면해야 합니다. 특정 기간에는 실제로 할당할 수 있는 것보다 훨씬 더 많은 리소스가 필요하기 때문에 만족스러운 것으로 간주됩니다. 그런 다음 프로젝트를 자원 제약 조건에 맞추기 위해 기본 프로젝트 일정을 변경하는 문제를 해결할 필요가 있습니다.
이러한 문제를 해결하기 위해 가장 널리 사용되는 방법은 상대적 단순성과 동시에 얻은 솔루션의 우수한 품질(복잡한 최적화 방법을 사용하여 얻을 수 있는 것과 크게 다르지 않음)으로 인해 다양한 발견적 방법입니다. 이러한 모든 방법은 작업 간에 리소스를 이동하고 작업 수행을 위한 일정 기한을 변경하기 위해 휴리스틱(특정 규칙)을 사용하는 원칙을 기반으로 합니다. 이러한 휴리스틱을 기반으로 하는 알고리즘 중 하나는 다음과 같습니다.
하나의 리소스에 대한 제한 사항에 맞춰 프로젝트를 가져오는 알고리즘:
1단계. Di(i=1, 2, 3, ..., N)일에 시작할 수 있는 작업 목록을 결정합니다. 첫째 날이 먼저 간주됩니다. 2단계로 이동합니다.
2단계. 작업은 여유 시간 예약의 오름차순으로 정렬됩니다. 3단계로 이동합니다.
3단계. 작업 X는 정렬된 목록에서 선택되고 결정됩니다. 당일 구현을 시작하기에 충분한 자원이 있는지 여부? 예인 경우 4단계로 이동하고 아니오인 경우 9단계로 이동합니다.
단계 4. 작업 X의 시작이 마침내 Di 날로 예정되어 있고 작업 X를 완료하는 데 필요한 리소스의 양만큼 사용 가능한 리소스가 줄어듭니다. 단계 5로 이동합니다.
5단계. 상태를 확인하고, Di day에 시작할 수 있는 작업 목록의 모든 작업이 고려되는지 여부? 아니오인 경우 6단계로 이동하고 '예'인 경우 7단계로 이동합니다.
6단계. Di 직후에 고려 및 할당된 작업 X는 목록에서 제외되고 3단계로 진행합니다.
7단계. 상태를 확인하고, 시작 날짜의 최종 수정이 이루어지지 않은 프로젝트에 아직 작업이 있는지 여부? 예인 경우 8단계로 이동하고 아니오인 경우 13단계로 이동합니다.
8단계. 다음날(Di = Di + 1)을 선택하고 1단계로 이동합니다.
9단계. 상태 확인 작업 X가 중요한지 여부? 예인 경우 11단계로 이동하고 아니오인 경우 10단계로 이동합니다.
10단계. 가능한 시작 날짜가 1일 지연됩니다. 5단계로 이동합니다.
11단계. 상태를 확인하고, 중요하지 않은 작업에서 이 작업으로 리소스를 이전할 수 있는지 여부(실행이 이미 이 날에 예약되어 있음)? 아니오인 경우 10단계로 이동합니다. '예'인 경우 12단계로 이동합니다.
12단계. 최종적으로 중요한 작업 X의 시작이 Di 날로 예약되고 관련 작업의 리소스 양이 조정되고 사용 가능한 리소스의 양이 작업 X를 완료하는 데 필요한 리소스의 양(자원의 양을 뺀 양)만큼 줄어듭니다. 다른 직업에서 옮겨온 것입니다.). 5단계로 이동합니다.
13단계. 알고리즘이 완료된 것으로 간주됩니다.
투자 매력도 평가
프로젝트
프로젝트를 시작하기로 결정할 때 적어도 일반적으로 그 구현으로 인한 미래의 이점, 투자 손실의 위험 및 미래 조건의 불확실성을 평가하는 것이 필요합니다.
임을 명심해야 한다. 투자 매력프로젝트가 높을수록 투자 회수 기간이 짧고 다른 조건은 동일합니다(주로 낮은 위험 조건에서).
예를 들어, A와 B라는 두 개의 프로젝트가 있습니다. 프로젝트 A의 비용은 $20,000이고 프로젝트 B는 $16,000입니다. 4년 후에 두 프로젝트 모두 $7,000의 이익을 가져올 것입니다. 프로젝트 B는 더 수익성이 높습니다(비용은 적지만 이익은 동일함). 그러나 현금 흐름을 고려하십시오(표 12 참조).
표 12
현금 흐름 분석에 따르면 프로젝트 A의 투자 회수 기간은 2.5년이고 프로젝트 B는 3년입니다. 이러한 관점에서 프로젝트 B는 수익성이 낮습니다.
어떤 프로젝트에 대한 투자를 결정할 때 돈의 가치는 시간이 지남에 따라 변하고 이 변화는 주어진 국가에 적용되는 이자율에 따라 달라진다는 점을 염두에 두어야 합니다. 즉, 수익을 내기 위해 위험한 프로젝트에 돈을 투자하는 대신 은행에 돈을 넣고 이자를 받을 수 있습니다.
이자율인 경우 아르 자형, 그 다음 금액 아르 자형귀하가 은행에 예치한 N년 후 이 기간은 다음 값으로 증가합니다.
이는 소득이 안, 를 통한 투자로부터 수취할 것으로 예상되는 N년, 현재는 다음과 같은 할인 요소를 고려하는 것이 필요합니다. 1/(1+r)n. 이것은 우리에게 소위 미래 화폐(PV)의 현재 가치를 제공합니다.
예를 들어, 이자율을 15%로 설정하면 연도별 프로젝트의 할인 요인과 현재 가치는 다음과 같습니다(표 13 참조).
표 13
n년 동안의 현재 가치 합계(빼기 기호가 있는 초기 투자 포함)는 프로젝트의 소위 순 현재 가치(NPV)를 제공합니다.
이 예에서 3년 후에도 여전히 수익성이 있는 프로젝트가 없지만 4년 후에는 프로젝트 B의 이익이 프로젝트 A의 이익보다 높음을 알 수 있습니다.
문학
1. Kofman A., Debasey G. 네트워크 계획 방법: 생산 및 연구 프로젝트 관리에 PERT 시스템 및 그 종류의 적용. 당. 프랑스어에서 – M.: 진행 상황, 1968년.
2. Phillips D., Garcia-Diaz A. 네트워크 분석 방법. 당. 영어로부터. – M.: 미르, 1984.
3. Burkov V.N., Novikov D.A. 프로젝트 관리 방법: 과학 및 실용 버전. – M.: SINTEG-GEO, 1997.
요약
주제 : "첨단 기술 분야의 프로젝트 관리"
"혁신 경영"분야에서
완료: 학생
3개 코스 9개 그룹
풀 타임 교육
FIT 특산품
순드리코바 알렉산드라 블라디미로브나
확인자: 박사, 부교수
정치경제학과
그리고 경제 정책
코즐로프 A.N.
로스토프나도누
1. 프로젝트 관리 소개 ........................................................................................... 2
2. 과학 집약적 프로젝트 관리를 위한 접근 방식 및 메커니즘 네
3. 관리 대상으로서의 프로젝트 ........................................................................................... 10
4. 과학 집약적 프로젝트 계획 ........................................................................................... 14
5. 프로젝트 관리의 주요 도구 ........................................................................................................................................... ...........................................................18
6. 결론........................................................................................................................... 22
7. 참고 문헌 ...........................................................................................................23
프로젝트 관리 소개
프로젝트 관리는 오늘날 인정받는 분야입니다. 전문적인 활동. 방법론 및 프로젝트 관리 도구는 프로젝트 지향 활동 영역에서 널리 사용되며, 특히 개별 조직 및 회사 내에서 목표 변경이 있는 새로운 제품 및 서비스를 생성할 때 사용됩니다.
경제 프로세스의 복잡성 증가, 관리 주체의 수 증가, 경제의 불안정한 기능, 공공 투자의 급격한 감소, 지속적으로 높은 인플레이션과 같은 이 시점에서 사용할 수 있는 제한 , 등. 가능한 한 최단 시간에 구현되고 최대의 이익을 가져다주는 프로젝트가 현재 요구된다는 사실로 이어집니다. 그렇기 때문에 프로젝트 활동의 조직화가 필요합니다.
프로젝트 관리(프로젝트 관리)는 이제 독립적인 관리 분야로 인정을 받았으며, 이를 사용하면 필요한 품질과 예산 내에서 정해진 목표를 제시간에 달성할 수 있는 신뢰성이 높아집니다.
프로젝트 관리 기술이 사용된 40년 이상 동안 프로젝트 관리자가 이러한 제약을 관리하는 데 도움이 되는 여러 방법론과 도구가 개발되었습니다.
현대 기술 UP은 맨해튼(원자폭탄), 폴라리스(핵잠수함 제작) 등 대규모 프로젝트를 진행하면서 미국에서 형태를 갖추기 시작했다. 탄도 미사일) 및 아폴로(우주 프로그램).
50년대 후반, 최초의 프로젝트 관리 방법 중 네트워크 계획 및 관리 방법이 개발되었습니다.
– Gantt 차트(Gantt 차트 - 전체 프로젝트를 특정 순서로 분할 구성 부품) 현대 프로젝트 관리 응용 프로그램 패키지에 널리 사용됩니다.
- PERT(프로그램 평가 및 검토 기법 - 프로젝트 평가 및 검토 기법) - Polaris 프로젝트에서 처음 사용됨.
– CPM(Critical Path Method)은 대규모 산업 프로젝트에 사용하기 위해 DuPont에서 개발했습니다.
1960년대에는 변화하는 상황에 빠르게 적응할 수 있는 프로젝트를 위한 새로운 관리 방법과 조직 구조를 찾기 시작했습니다.
70 년대에는 컴퓨터 정보 처리 시스템의 광범위한 도입, 경쟁이 치열한 환경에서 기업 활동의 규모 및 복잡성이 증가함에 따라 점점 더 많은 회사가 활동에서 프로젝트 관리 방법을 개발하고 사용하기 시작했다는 사실에 기여했습니다.
적절한 방법과 프로젝트 관리 도구의 선택은 주로 프로젝트의 복잡성, 규모 및 유형에 따라 결정됩니다. 더욱이, 일반적으로 주요 어려움은 주요 결정을 내려야 하는 프로젝트의 초기 단계에서 발생합니다.
이러한 결정을 내리는 정확성은 대부분 프로젝트 수명 주기의 각 단계에서 해결해야 할 적절한 작업과 효과적인 도구를 갖춘 프로젝트 관리자의 무장에 의해 결정됩니다.
시간 제약에 대처하기 위해 작업 일정을 작성하고 제어하는 방법이 사용됩니다. 금전적 제약을 관리하기 위해 방법을 사용하여 프로젝트의 재무 계획(예산)을 형성하고 작업이 진행됨에 따라 비용이 통제 불능 상태가 되지 않도록 예산 준수를 모니터링합니다. 작업을 수행하려면 자원 지원이 필요하며 인적 및 물적 자원을 관리하기 위한 특별한 방법(예: 책임 매트릭스, 자원 부하 다이어그램)이 있습니다.
세 가지 주요 제약 조건 중 프로젝트의 의도된 결과에 대한 제약 조건을 제어하는 것이 가장 어렵습니다. 문제는 할당이 종종 공식화하고 제어하기 어렵다는 것입니다. 이러한 문제를 해결하기 위해 특히 품질 관리 방법이 사용됩니다.
따라서 프로젝트 관리자는 프로젝트 구현의 세 가지 측면, 즉 타이밍, 비용 및 결과 품질에 대한 책임이 있습니다. 일반적으로 인정되는 프로젝트 관리 원칙에 따라 효과적인 시간 관리는 세 가지 지표 모두에서 성공의 열쇠라고 믿어집니다.
2. 과학 집약적 프로젝트 관리를 위한 접근 방식 및 메커니즘
과학 집약 경제 부문은 최신 과학 기술 성과를 사용하여 고도로 지능적인 제품을 생성 및 생산하고 과학 집약적인 작업을 수행하며 첨단 서비스를 제공하는 경제의 가장 현대적인 부문입니다. 이러한 산업의 활동은 과학자와 연구원의 상당한 인적 자원 잠재력에 대한 연구 개발(R&D)에 대한 대규모 지출을 기반으로 합니다.
현재 단계에서 첨단 산업 및 기업을 관리하기위한 조직 구조를 연구하고 개선하는 것의 중요성은 주로 과학 기술 발전 속도의 가속화, 첨단 기술 제품 (상품, 작품, 서비스), 러시아와 세계 경제의 경제 상황.
하이테크 산업 관리의 조직 구조는 관리 시스템의 기본 요소이며, 산업 구조의 개별 링크가 상호 연결 및 종속되어 다양한 관리 기능을 수행합니다.
하이테크 산업 또는 기업의 조직 구조는 다음을 규제합니다. 특정 문제를 해결하는 능력; 이러한 요소의 일반적인 상호 작용.
하이테크 기업 및 산업 관리의 조직 구조를 결정하는 요소:
1) 높은 과학 강도는 기업 및 산업 구조에서 전문 과학 부서의 존재를 결정합니다.
2) 산업 및 기업의 대규모 활동은 전문 관리 단위 및 서비스 단위 구조의 존재를 미리 결정합니다.
3) 높은 수준의 생산 내 전문화 및 연구 개발 협력, 결과의 상업화, 다른 관리 방법의 조합에 대한 필요성을 미리 결정합니다.
선형, 선형 직원, 기능적, 선형 기능적, 매트릭스, 부서와 같은 몇 가지 보편적인 유형의 조직 관리 구조가 있습니다. 첨단 산업 및 기업에 대한 응용 프로그램의 가능성을 고려하십시오.
선의하이테크 기업의 조직 구조(그림 1)는 수직 링크가 있고 기능 단위가 없으며 기능 할당이 특징입니다.
쌀. 1. 선형 조직 구조
선형 관리 구조는 첨단 기술 기업에 미미한 이점이 있습니다. 단순성, 작업 및 수행자의 특수성, 그리고 다음과 같은 단점: 관리자 자격에 대한 높은 요구 사항 및 관리자의 높은 작업량. 이것의 결과는 선형 구조가 좁은 전문 분야를 가진 연구 기업에서만 독점적으로 사용될 수 있다는 것입니다.
선형 직원하이테크 기업을 관리하는 조직 구조(그림 2)는 일반적으로 하이테크 기업이 형성됨에 따라 형성됩니다. 제조 기업연구 기업을 기반으로 과학적 결과의 상업화를 위해. 이 경우 수행자를 직접 관리하지 않고 컨설팅 업무를 수행하고 경영 의사 결정을 준비하는 첨단 기업에 직원 그룹이 할당됩니다.
쌀. 2. 라인 스태프 조직 구조
기능의관리의 조직 구조 (그림 3)는 첨단 기술 기업에만 일반적이지만 생산이 더욱 복잡해지면 작업자, 섹션, 작업장 부서 등을 전문화해야 할 때 산업이 아닙니다. 유통 기능에 따라 작업이 수행되기 시작하며 각 기능은 별도의 부서로 구현됩니다.
쌀. 3. 기능적 조직 구조
선형 기능관리의 조직 구조 (그림 4)는 주로 대규모 하이테크 기업에서 사용됩니다. 동시에 주요 연결은 선형적이고 상호 보완적입니다.
쌀. 4. 선형 기능적 조직 구조
디비전과학 집약적 기업 및 산업을 관리하는 조직 구조(그림 5)는 선형 및 기능적 관리 구조의 단점을 제거하는 것을 가능하게 합니다. 책임의 배분은 기능에 따라 발생하는 것이 아니라 제조된 첨단 제품에 따라 발생합니다. 부서 부서는 과학 집약적 제품의 개발, 공급, 생산, 마케팅 등을 위해 자체 부서를 만듭니다. 이러한 관리 시스템은 산업 또는 기업의 일부인 개별 하이테크 기업의 틀 내에서 효과적입니다.
지식 집약적 기업의 관리 부문 구조의 단점은 관리 인력 비용의 증가입니다. 정보 링크의 복잡성.
쌀. 5. 사업부 조직 구조
하이테크 산업 및 기업의 부문은 몇 가지 기준에 따라 구별되어 동일한 이름의 구조를 형성할 수 있습니다.
첨단제품의 생산 및 판매권한을 한 명의 리더에게 이양하는 제품(첨단제품의 종류별)으로, 새로운 종류의 제품을 개발하는 단계에서만 효과가 있음(단점은 중복되는 단점) 기능, 장점은 수직 및 수평 연결이 있다는 것입니다);
판매 구조 위치에 세분화가 생성되는 지역(첨단 제품 판매 지역에 따라) 구조;
첨단 제품 소비자 중심의 조직 구조는 첨단 제품 소비자의 특정 그룹을 중심으로 기업이 형성됨을 의미하며 그들의 수요를 충족시키는 데 효과적입니다.
행렬첨단 기업 및 산업을 관리하는 조직 구조 (그림 6)는 프로그램 대상 관리 구조에 속하며 임시 작업 그룹의 생성을 의미하는 반면 그룹 리더는 다른 기업의 자원과 직원의 이중 종속으로 이전됩니다. .
쌀. 6. 매트릭스 조직 구조
하이테크 기업 구조의 매트릭스 관리 구조로 목표를 구현하기 위해 프로젝트 팀(임시)을 구성합니다. 혁신적인 프로젝트이중 종속에 있는 프로그램. 첨단 기술 분야에서 매트릭스 관리 구조를 사용하는 예는 항공우주 기업, 고객을 위해 대규모 프로젝트를 수행하는 통신 회사입니다. 하이테크 기업 및 산업에서 매트릭스 관리 구조를 사용할 때의 단점은 구조의 복잡성과 갈등의 근거입니다. 이점은 유연성, 혁신의 신속한 구현, 결과에 대한 관리자의 개인적인 책임입니다.
제어 개체로 프로젝트
프로젝트로 나타낼 수 있는 제어 개체는 향후 배포 가능성에 따라 구별됩니다. 미래의 상황을 예측하는 능력. 다양한 공식 출처가 프로젝트의 개념을 다른 방식으로 해석하지만 모든 정의는 관리 대상으로서의 프로젝트의 특징을 명확하게 보여줍니다.
제어 개체로서의 프로젝트에는 다음과 같은 주요 사항이 있습니다. 특징:
변경(프로젝트 목표 측면에서 설명된 기존 상태에서 원하는 상태로의 목표 이전)
제한된 최종 목표;
제한된 기간;
예산 제약;
제한된 자원이 필요합니다.
프로젝트를 구현하는 기업과 프로젝트에서 생성된 제품(서비스)에 대한 예상 수요의 시장을 위한 참신함
- "복잡성"(프로젝트의 진행 상황과 결과에 직간접적으로 영향을 미치는 많은 요인)
법적 및 조직적 지원(프로젝트 기간 동안 특정 조직 구조)
기업의 다른 프로젝트와의 차이점.
위의 프로젝트 기능을 고려하여이 개념의 일반적인 정의를 공식화하는 것이 가능합니다.
프로젝트는 기한, 결과, 위험, 지출 자금 및 자원, 조직 구조에 대한 확립된 요구 사항과 함께 초기에 명확하게 정의된 목표가 있는 별도 시스템의 시간 제한이 있는 의도적인 변경입니다.
관리의 대상으로서 지식 집약적 산업은 산업의 지도력과 일련의 거시 경제 규제 기관을 통해 국가가 통제하는 일련의 첨단 기술 기업입니다.
지식집약적 산업의 발전은 경영의 대상으로서 국가경제적 중요성의 관점에서 다음과 같은 과제의 해결에 상응하여야 한다.
1) 에너지 집약도, 자원 집약도, 금속 집약도 등의 감소 국가 경제의 다른 부문;
2) 천연 자원의 신중한 사용을 허용하는 새로운 진보적 인 재료 및 환경 친화적 인 산업의 생성 및 사용;
3) 교육, 과학 및 문화, 의료 등의 우선적인 발전을 향한 사회 발전의 지속 가능한 사회적 방향;
4) 과학 기술의 최신 성과를 사용하여 오랫동안 그 효과를 결정했기 때문에 국가의 군사력을 유지합니다.
5) 세계 경제의 세계화 과정의 역동적으로 증가하는 과정의 맥락에서 매우 중요한 세계의 지적 지도자 중 하나로 국가 전체의 발전을 능가하는 국가를 제공합니다.
따라서 지식 집약적 산업 기능의 조건과 작업은 관리 대상으로서의 특수성을 결정합니다.
쌀. 7. 프로젝트는 라이프 사이클의 모든 단계를 결합합니다.
프로젝트의 수명 주기에는 타임라인에 연결된 시작점과 끝점이 정의되어 있습니다. 자연적인 발전의 프로젝트는 아래 표에 나와 있는 여러 단계를 거칩니다. 프로젝트 수명 주기는 시작 순간부터 완료 순간까지의 모든 단계를 포함합니다. 한 단계에서 다른 단계로의 전환은 제안을 수락하거나 진행 허가를 얻어 공식적으로 분리된 경우를 제외하고는 거의 명확하게 정의되지 않습니다. 그러나 개념적 단계의 초기에는 특히 신제품이나 새로운 서비스를 개발할 때 작업이 이미 프로젝트로 식별될 수 있는 시점(프로젝트 관리 측면에서)을 정확히 결정하기 어려운 경우가 많습니다.
테이블. 다양한 유형의 프로젝트 수명 주기 단계.
4. 과학 집약적 프로젝트 기획
계획은 일회성 활동이 아니며 이 중요한 프로세스는 프로젝트의 거의 전체 수명 주기 동안 발생합니다.
이미 시작 단계에서 계획이 시작됩니다. 프로젝트의 구현 또는 포기에 대한 결정을 내리려면 설정된 목표, 즉 수행할 작업, 얼마나 많은 리소스 및 재정 자원을 사용할 것인지와 같은 목표 지점에 도달하기 위해 수행해야 하는 작업을 이해해야 합니다.
프로젝트 시작부터 목표까지 무한한 경로가 있습니다(그림 8). 직접 옵션이 가장 간단하고 정확하다는 의미는 아닙니다. 작업은 이러한 경로의 모든 무한대 중에서 선택하는 것입니다. 최선의 선택목표 달성 솔루션. 그리고 계획에는 최적의 도구 세트가 포함되어야 합니다.
쌀. 8. 프로젝트 목표 달성을 위한 옵션
최적의 방법은 무엇이며 어떤 요구 사항을 충족해야 합니까? 첫째, 계획에는 목표를 달성하기 위해 완료해야 하는 충분한 수의 작업이 있어야 합니다. 모든 작업을 식별하고 고려하는 것은 종종 매우 어렵습니다. 둘째, 불필요한 작업이 없어야 합니다. 때로는 무언가로 이어지지만 목표를 달성하는 데 완전히 불필요한 작업이 설정됩니다. 계획은 각 작업을 완료함으로써 달성한 것을 측정할 수 있는 방식으로 작성되어야 합니다. 모든 작업은 측정 가능해야 합니다.
프로젝트가 실행되기 시작하면 주어진 방향에서 벗어날 수 있습니다. 사실은 프로젝트 내에서 의도된 이동 궤적에서 어떤 식으로든 프로젝트를 벗어나는 힘이 있다는 것입니다. 예를 들어 법률의 변경, 날씨, 자연 재해등등. 따라서 프로젝트를 수행하는 동안 계획된 목표에서 벗어나지 않도록 계획을 지속적으로 조정해야 합니다.
무엇을 계획하고 있습니까? 일반 계획프로젝트는 구조적 구성 요소로 나눌 수 있습니다.
● 개체의 주제 영역. 어떤 작업을 수행해야 하는지, 어떤 작업을 해결해야 하는지에 대한 계획입니다.
● 일정 계획. 우리는 작업 구현 및 프로젝트 작업의 상호 작용에 대한 마감 일정을 작성합니다.
● 재무 계획. 작업을 완료하는 데 필요한 자금과 자원의 분배를 계획해야 합니다.
● 조직 계획. 프로젝트의 외부 참가자 결정, 프로젝트 팀의 수 및 자격, 인사 관리 계획 개발.
● 위험 계획. 여기에서는 그렇게 간단하지 않습니다. 물론 많은 위험을 보고 평가할 수 있지만 이러한 위험에 어떻게 대응할 것인지에 대한 계획이 필요합니다. 어떤 경우에는 위험을 방지하기 위해 이벤트가 발생하기 전에 행동을 시작해야 합니다. 약간의 편차가 발생하고 위험의 확률이 높아지면 이 위험에 어떤 식으로든 대응해야 합니다. 그러나 위험의 시작이 불가피한 경우 가능한 한 빨리 올바른 결정위험한 상황을 피하거나 그 영향을 최소화하기 위해.
계획은 항상 작업 분할 구조 프로세스로 시작됩니다. 프로젝트의 목표를 달성하려면 이러한 작업을 완료하는 데 필요한 작업을 일정량으로 나누어 작업을 수행해야 합니다(그림 9). 각 레벨은 프로젝트를 완료하기에 충분하지만 각 하위 레벨에서 수행되는 작업은 상세하고 구체화됩니다. 따라서 작업을 놓칠 위험이 0으로 줄어듭니다.
쌀. 9. 작품의 구조적 분해
다음으로, 각 작업에 걸리는 시간이 결정됩니다. 작업 중 하나는 1시간이 걸리고 다른 작업은 이틀이 걸립니다. 소요 시간은 인적, 물질적, 재정적 자원과 관련될 수 있습니다. 리소스를 추가하면 작업 완료 시간이 줄어들 수 있습니다. 그러나 이것이 항상 일어나는 것은 아닙니다. 자원의 양과 시간 사이에서 최적의 균형을 찾는 것이 필요합니다. 이 균형을 고려해야 합니다. 더 많은 시간을 투자하고 리소스를 절약하거나 연결해야 합니다. 많은 양자원을 확보하고 프로젝트를 더 빨리 완료할 수 있습니다.
프로젝트 작업 간의 연결을 식별하는 것은 매우 중요합니다. 다른 작업과 관련된 각 작업을 수행할 수 있습니다. 다른 방법들. 링크는 다음과 같을 수 있습니다.
● 순차: 작업 #2는 작업 #1이 완료된 후에만 시작할 수 있습니다.
● 병렬: 작업 #1 및 #2를 병렬로 실행할 수 있습니다.
● 혼합: 작업 #2는 작업 #1이 완료되기 3일 전에 시작하거나 작업 #2는 작업 #1이 종료되고 한 달 후에 시작할 수 있습니다.
위에서 언급했듯이 계획은 프로젝트 전반에 걸쳐 이루어집니다. 구현 초기에는 계획이 일반적입니다. 초기 단계에서는 몇 개의 상위 레벨만 있으면 충분할 수 있습니다. 그리고 작업이 끝날수록 계획이 더 상세해집니다. 여기서 계획 수준은 매우 구체적이고 정확합니다.
따라서 완료해야 할 작업, 작업 간의 연결, 필요한 리소스, 실행 시간이 있었습니다. 그 결과 전체 프로젝트 계획의 다른 섹션을 작성하기 위한 기초가 되는 달력 계획이 생성됩니다.
프로젝트 시작 단계에서 시간, 재정 및 위험 추정의 세부 사항 및 정확도는 약 25-30%로 낮고 이는 정상입니다. 그러나 프로젝트의 실제 시작에 가까울수록 모든 것을 더 정확하게 계획할수록 오류 정도는 약 5-7 %입니다. "표준 프로젝트"(예: MS-21 항공기)에서 시간, 재정 및 위험 평가의 정도는 약 1-2%인 0에 가까운 경향이 있습니다. "비표준 프로젝트"(예: 우주 비행)에서는 불확실성의 정도가 너무 커서 이러한 편차가 무한대가 되는 경향이 있습니다.
따라서 계획은 프로젝트의 모든 단계에서 지속적으로 발생합니다.
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