연구와 업무에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.
고품질의 맛있는 피자를 대중에게 제공합니다. 업계 상황 분석. 제안된 프로젝트의 본질. 시장. 경쟁사 비교 평가. 마케팅 관리. 생산 계획. 조직 계획. 재무 계획입니다.
학기 논문, 2009년 2월 2일 추가됨
제품 설명. 시장 평가. 경쟁사 평가. 마케팅 계획. 생산 계획. 구성 요소의 원자재 구매. 생산 주기. 조직 계획. 법적 계획. 위험 평가. 재무 계획 및 재무 전략.
초록, 2003년 1월 13일 추가됨
모스크바의 가구 (컴퓨터 테이블) 생산 조직. 기업 및 산업. 시장 분석. 경쟁사 평가. 마케팅 계획. 생산 계획. 조직 계획. 위험 계획. 재무 계획입니다. 프로젝트 성과 지표.
학기 논문, 2004년 6월 23일 추가됨
마케팅 계획. 제품 설명. 소비자 시장. 제조업체(경쟁사) 시장. 가격 시장. 시장에서 상품의 판촉. 생산 계획. 조직 계획. 법적 계획. 재무 계획입니다. 위험 계획.
학기 논문, 2007년 4월 4일 추가됨
기업을 만들기 위한 기초가 되는 사업 계획. 회사의 방향. 상품 및 서비스의 구성 및 지표. 시장 및 주요 경쟁자 분석. AvtoPrestizh LLC의 예에 대한 마케팅, 생산, 조직 및 재무 계획.
학기 논문, 2011년 7월 23일 추가됨
도난 방지 장비 판매(도매 및 소매)에 종사하는 기업의 프로젝트. 시장 상황 및 업계 상황 분석. 조직, 생산 및 재무 계획. SWOT 분석. 마케팅 전략, 판매 계획.
학기 논문, 2010년 5월 23일 추가됨
OAO "X&Co" 활동의 일반적인 특징. 소비자 분석 및 시장 세분화. 경쟁사 분석 및 경쟁 정책 결정. 기업의 재무, 생산 및 법적 계획. 위험 평가 및 프로젝트 성과 지표
학기 논문, 2010년 11월 23일 추가됨
사업 계획을 작성합니다. 사업 계획의 요소입니다. 요약. 목표와 목표. 제품(서비스). 시장 분석. 마케팅 계획. 생산 계획. 관리 직원. 필요한 자금의 출처 및 금액. 법적 계획. 위험 평가. 재무 계획입니다.
학기 논문, 2003년 12월 13일 추가됨
수익 창출, 성공적인 개발, 위험 최소화는 모든 회사의 주요 목표입니다. 이러한 목표는 계획을 통해 달성할 수 있으며, 이를 통해 다음을 수행할 수 있습니다.
계획 프로세스는 세 단계로 나눌 수 있습니다.
1. 회사가 달성해야 할 목표에 대한 정량적 지표를 설정합니다.
2. 외부 및 외부의 영향을 고려하여 목표를 달성하기 위해 수행해야 할 주요 조치 결정 내부 요인.
3. 설정된 목표의 달성을 보장하는 유연한 계획 시스템의 개발.
생산을 포함한 모든 계획은 특정 원칙을 기반으로 해야 합니다. 원칙에 따라 계획 과정에서 기업과 직원을 안내하는 기본 이론 조항을 이해합니다.
계획은 목표와 설정한 목적의 내용에 따라 다음과 같은 유형으로 나눌 수 있다(표 1).
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1 번 테이블. 계획 유형 |
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분류 기호 |
계획 유형 |
특성 |
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일정을 바탕으로 |
지령 |
계획 대상에 구속력이 있는 의사 결정 프로세스입니다. |
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지시자 |
본질적으로 집행력이 있으며 구속력이 없음 |
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전략적 |
장기적으로 기업 발전의 주요 방향을 결정합니다(2년 이상부터). |
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전술적 |
생산 확대, 제품 품질 개선, 개발을 위한 새로운 방향 개발 또는 신제품 출시를 목표로 하는 활동을 정의합니다. |
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운영 캘린더 |
단기간에 경영 결정을 내릴 때 일련의 조치를 결정합니다. |
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기획기간에 따라 |
장기간 |
5년 이상의 기간을 다룹니다. |
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중기 |
2~5년 |
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단기 |
년, 분기, 월 |
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물체의 적용 정도에 따라 |
기업의 일반 계획 |
기업 전체를 위해 개발됨 |
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개체 계획(개별 세분화) |
구조단위별 개발 |
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공정 계획 |
생산, 마케팅, 조달 등 경제 활동의 각 프로세스에 맞게 개발됩니다. |
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생산 계획은 기업의 전체 계획 시스템의 중요한 구성 요소이므로 생산 계획의 개발에 대해 더 자세히 이야기하겠습니다. 네 가지 주요 링크로 구성된 생산 계획 시스템을 고려하십시오.
생산 계획의 주요 목표는 생산 표준을 정의회사 제품의 구매자, 고객 또는 소비자의 요구를 충족합니다.
식자 생산 계획네 가지 핵심 질문을 고려해야 합니다.
1. 무엇을, 얼마나, 언제 생산해야 합니까?
2. 이를 위해 필요한 것은 무엇입니까?
3. 회사의 생산 능력과 자원은 무엇입니까?
4. 수요를 충족시키는 데 필요한 수량으로 제품을 출시하고 판매하는 데 필요한 추가 비용은 무엇입니까?
이것은 우선 순위와 성능의 문제입니다.
우선순위- 이것은 당신이 필요로하는 것, 얼마만큼, 어느 시점에 필요합니다. 우선 순위는 시장에서 설정합니다. 생산성은 제품을 생산하고, 작업을 수행하고, 서비스를 제공하는 생산 능력입니다. 생산성은 조직의 자원(장비, 노동 및 재정 자원)과 공급자로부터 유료 자재, 작업, 서비스를 적시에 받을 수 있는 능력에 달려 있습니다.
단기적으로 생산성(생산 능력)은 노동력과 장비의 도움으로 일정 기간 동안 수행되는 작업의 양입니다.
생산 계획에는 다음이 반영됩니다.
전략적 생산 계획기업의 전반적인 개발 전략, 판매 및 구매 계획, 생산량, 계획 준비금, 노동 자원 등과 관련된 장기 예측을 기반으로 합니다.
전술적 계획전략 계획의 목표를 달성하는 것을 목표로 합니다.
전술 계획에는 기업의 생산 단위(인력 및 자재 자원, 장비, 운송, 재고 저장 공간, 완제품 등의 가용성), 생산 프로그램의 구현에 필요한 활동 및 시간에 대한 자세한 데이터가 포함됩니다. 그들의 구현.
전술적 행동 계획은 자원 요구 사항에 대한 계획뿐만 아니라 단위 내 비용(비용)에 대한 데이터를 포함하는 비용 계획으로 보완됩니다.
디테일의 정도생산 측면에서 생산량은 일반적으로 낮습니다. 상세화는 상품의 확대 그룹(예: 냉동 장비, 스토브 등)에 의해 수행됩니다.
생산 단위에 대한 생산 일정이 개발됩니다. 특정 유형의 제품을 지정된 시간에 출시하기 위한 일정입니다. 소스 정보는 다음과 같습니다.
달력 계획에서는 생산 계획을 날짜별로 세분화하고 특정 기간에 생산해야 하는 각 유형의 최종 제품 수가 결정됩니다. 예를 들어, 계획은 매주 모델 "A" 제품 200개, 모델 "B" 제품 100개를 생산해야 한다고 표시할 수 있습니다.
스케줄링을 통해 다음을 수행할 수 있습니다.
디테일의 정도여기가 생산 계획보다 높습니다. 생산 계획은 확대된 그룹에 대해 작성되고 생산 일정은 개별 최종 제품 및 작업 유형에 따라 개발됩니다.
생산 프로그램은 생산 계획의 일부이며 계획된 생산량 및 제품 판매에 대한 데이터를 포함합니다.
제작 프로그램에는 다음이 수반될 수 있습니다. 계산:
계획 생산량은 판매 계획과 구매 계획에 따라 계산됩니다.
판매 계획의 기초는 다음과 같습니다.
구매 계획 기준:
그건 중요해
제조된 제품의 수량과 구색은 기업에서 사용할 수 있는 재고 범위를 벗어나지 않고 시장 수요를 충족해야 합니다.
완제품의 생산량은 그룹별로 계획됩니다. 제품은 한 제품을 다른 제품과 구별할 수 있는 분류 기능(모델, 정확도 등급, 스타일, 품목, 브랜드, 등급 등)에 따라 하나 또는 다른 그룹에 속합니다.
생산량을 계획할 때 구매자와 소비자 사이에서 수요가 높은 상품에 우선 순위가 부여됩니다(영업 부서에서 제공한 데이터).
생산 프로그램에서 생산 능력이 결정되고 기업의 생산 능력 균형이 이루어집니다.
생산 능력 이하생산 장비와 공간을 최대한 활용하여 계획에 따라 설정된 범위 및 구색에서 제품의 가능한 최대 연간 생산량을 이해합니다.
일반 계산식 생산 능력 (홍보) 다음과 같이 보입니다.
M pr \u003d P 약 × F 사실,
어디서? P 약 - 제품 조각으로 표현되는 단위 시간당 장비의 생산성.
Ф 사실 - 장비 작동 시간의 실제 자금, h.
생산 능력 균형의 주요 항목:
입력 전원사용 가능한 장비에 따라 연초에 결정됩니다.
출력 파워계획 기간이 끝날 때 고정 자산 처분 및 새 장비 시운전 (또는 현대화, 기존 장비 재건)을 고려하여 계산됩니다.
평균 연간 전력 기업 (M sr/g)는 다음 공식으로 계산됩니다.
M sr / g \u003d M ng + (M vv × N 1 / 12) - (M 셀 × N 2 / 12),
여기서 Mng는 입력 전력입니다.
Мвв는 해당 연도에 도입된 전력입니다.
M vyb - 권력, 올해 중 은퇴;
N 1 - 커미셔닝 순간부터 기간이 끝날 때까지 새로 커미션 된 용량의 전체 개월 수;
N 2 - 퇴직 순간부터 기간이 끝날 때까지 퇴직한 능력이 결여된 전체 개월 수.
연평균 생산능력 가동률보고 기간( 케이와)은 이 기간 동안 기업의 평균 연간 생산 능력에 대한 실제 생산량의 비율로 계산됩니다.
K 및 = V사실 / M sr / y,
어디 V사실 — 실제 출력량, 단위.
노트
실제 생산량이 평균 연간 생산 능력보다 크면 기업의 생산 프로그램에 생산 능력이 제공됨을 의미합니다.
생산 계획을 수립하기 위해 기업의 평균 연간 생산 능력과 생산 능력의 실제 사용 계수를 계산하는 예를 들어 보겠습니다.
공장의 주요 생산 작업장에는 10대의 기계가 설치되어 있습니다. 각 기계의 최대 생산성은 시간당 15개 제품입니다. 연간 29만개의 제품을 생산할 계획이다.
생산 공정은 불연속적이며 공장은 1교대로 작동합니다. 연간 근무일 수는 255일이며 1교대 근무 시간은 평균 7.9시간입니다.
공장의 생산 능력을 계산하려면 다음을 결정해야 합니다. 장비의 작동 시간 기금 년에. 이를 위해 다음 공식을 사용합니다.
F p = RD g × 티 cm × K cm,
어디서 Ф р - 장비 작동 시간의 정권 기금, h;
RD g - 1년의 근무일 수;
티 cm - 기업의 운영 모드와 휴일 근무일 단축을 고려한 평균 한 교대 시간, h;
K cm - 교대 횟수.
노동 시간의 정권 기금 기계 1대 1년에:
F p = 255일. × 7.9시간 × 1교대 = 2014.5시간.
기업의 생산 능력은 주요 작업장의 능력에 따라 설정됩니다. 리드 워크샵 전원그리고 다음이 될 것입니다:
2014.5 h × 10 기계 × 15 대/h = 302,174 대
실제 가동률:
290,000단위 / 302 174대 = 0,95 .
계수는 기계가 거의 전체 생산 부하에서 작동함을 보여줍니다. 기업은 계획된 양의 제품을 생산할 수 있는 충분한 능력을 가지고 있습니다.
프로덕션 프로그램을 컴파일할 때 다음을 계산하는 것이 중요합니다. 수고사용 가능한 리소스와 일치시킵니다.
제품의 노동 집약도(생산 단위 제조에 소요된 표준 시간 수)에 대한 데이터는 일반적으로 계획 및 경제 부서에서 제공합니다. 회사는 독립적으로 개발할 수 있습니다 노동 강도 기준특정 생산 작업의 실행 시간에 대한 제어 측정을 수행한 제품 유형별. 제품 출시에 필요한 시간은 기업의 설계 및 기술 문서를 기반으로 계산됩니다.
생산 노동 집약도는 제품 및 서비스의 범위에 따라 물리적 측면에서 산출 단위를 생산하는 데 드는 노동 시간의 비용입니다. 생산 단위의 노동 집약도(티)는 다음 공식으로 계산됩니다.
T \u003d PB / K p,
여기서 RV는 주어진 수량의 제품을 생산하는 데 소요된 노동 시간, h;
K n - 특정 기간 동안 생산된 제품의 수(자연 단위).
이 공장은 제품 A, B 및 C와 같은 여러 유형의 제품을 생산합니다. 제품 생산에는 1번 작업장과 2번 작업장이라는 두 개의 생산 작업장이 포함됩니다.
생산 프로그램을 작성하기 위해 공장은 각 유형의 제품에 대한 노동 집약도, 생산 자산의 최대 부하 및 생산이 이 프로그램에 집중될 제품을 결정해야 합니다.
각 상점의 가능한 최대 근무 시간을 계산해 봅시다.
노동법에 따라 일할 수 있는 최대 시간을 나타냅니다. 이 기금의 가치는 연차휴가의 노동일수와 휴일과 주말의 노동일수를 제외하고는 근무시간의 달력기금과 같다.
워크샵 1번
워크샵은 10명을 고용합니다.
이 직원 수를 기준으로 근무 시간의 달력 기금은 다음과 같습니다.
10명 × 365일 = 3650인일
연간 휴무일 수: 280 - 연간 공휴일, 180 - 휴일.
그런 다음 상점 No. 1의 가능한 최대 근무 시간 기금:
3650 - 280 - 180 = 3190인일, 또는 25,520명.-시간.
워크샵 2번
워크숍 인원은 8명입니다.
작업 시간의 달력 기금:
8명 × 365일 = 2920인일
연간 휴무일 수: 224 - 연간 공휴일, 144 - 휴일.
2번 상점의 최대 근무 시간 기금:
2920 - 224 - 144 = 2552인일, 또는 20 416 인시.
로딩 상점의 강도를 계산합니다. 이를 위해 계획된 수의 제품 출시 노동 강도를 계산하고 가능한 최대 노동 시간 자금과 비교할 것입니다. 데이터는 표에 나와 있습니다. 2.
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표 2. 생산 공장의 부하 계산 |
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색인 |
제품 |
근무 시간의 최대 가능한 자금 |
작업장 부하 비율 |
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생산된 제품의 수량, 개. |
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주어진 수량의 제품을 생산하는 데 소요된 시간, h |
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하나의 제품에 대해 |
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전체 문제에 대해 |
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하나의 제품에 대해 |
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|
전체 문제에 대해 |
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표의 데이터를 기반으로 합니다. 2 당신은 다음을 할 수 있습니다 결론:
생산의 편리성노동 집약도와 한계 이윤의 비율을 사용하여 추정합니다. 1 표준시간당 한계이익이 가장 낮은 제품은 일반적으로 생산 프로그램에서 제외됩니다.
간접 비용의 상각과 생산 비용의 형성은 직접 비용 계산 방법에 따라 발생합니다. 즉, 직접 비용 만 생산 비용에 고려됩니다. 간접 비용은 매월 재무 결과에 상각됩니다. 직접 비용에는 재료비와 생산 근로자의 임금 비용이 포함됩니다. 따라서 우리는 산출물의 직접(가변) 비용을 추정할 것입니다. 정의하자 공헌 이익제품 A, B 및 C에 대한 데이터입니다. 데이터는 표에 나와 있습니다. 삼.
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표 3. 한계이익 계산 |
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색인 |
제품 A |
제품 B |
제품 C |
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생산량, 개. |
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한 제품의 판매가, 문지름. |
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한 제품의 노동 강도, 표준 시간 |
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제품당 직접 비용(급여), 문지름. |
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제품당 직접 비용(원재료 및 재료), 문지름. |
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한 제품의 비용, 문지름. |
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한 제품의 한계 이익, 문지름. |
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표준 시간당 한계 이익, RUB/표준 시간 |
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제품 B는 마진이 가장 낮으므로 생산 계획은 마진이 높은 제품(A 및 C)에 중점을 둡니다.
일반적으로 제작 프로그램에 첨부 자원 계획- 제품 제조에 사용되는 원자재 및 자재의 생산 및 구매 또는 생산 일정에 따라 제공된 작업 수행에 대한 계획.
자원 소요 계획은 각 최종 제품의 생산에 언제 원자재, 재료 및 구성 요소가 필요한지 보여줍니다.
생산 계획에는 다음과 같은 특징이 있습니다.
추구 전략;
균일한 생산.
노트
단일 제품 또는 유사한 제품 범위를 생산하는 기업은 생산량을 생산하는 단위 수로 측정할 수 있습니다.
여러 유형의 제품을 생산하는 기업은 측정 단위가 동일한 동종 제품 그룹에 대한 기록을 유지합니다. 이러한 제품 그룹은 제조 프로세스의 유사성을 기반으로 정의됩니다.
추구(수요의 충족) 전략에서 주어진 시간에 필요한 수량의 제품 생산을 이해합니다(생산량은 수요 수준에 따라 다름).
어떤 경우에는 이 전략만 사용할 수 있습니다. 예를 들어, 레스토랑, 카페, 매점은 방문자의 주문을 받으면 요리를 준비합니다. 이러한 케이터링 시설은 제품을 축적할 수 없습니다. 수요가 발생할 때 이를 충족할 수 있어야 합니다. 추격 전략은 수확하는 동안 농장과 제품 수요가 계절에 따라 달라지는 기업에서 사용합니다.
기업은 수요가 가장 많을 때 생산성을 극대화해야 합니다. 이 목표를 달성하기 위해 가능한 조치:
노트
사업 활동이 침체되는 동안 근무일(주)을 단축하고 교대 근무를 줄이며 직원에게 자비로 휴가를 제공하는 것은 허용됩니다.
추격 전략이 중요하다 이점: 인벤토리의 양이 최소화될 수 있습니다. 재화는 수요가 있고 비축되지 않을 때 생산됩니다. 이는 재고 보관과 관련된 비용을 피할 수 있음을 의미합니다.
추적 전략을 위한 생산 프로그램은 다음과 같이 개발할 수 있습니다.
1. 피크 수요 기간(보통 이 시즌)에 대한 예상 생산량을 결정합니다.
2. 예측을 기반으로 피크 기간에 생산해야 하는 제품의 볼륨을 계산합니다.
3. 우리는 제품의 재고 수준을 결정합니다.
균일 생산으로 평균 수요와 동일한 생산량이 지속적으로 생산됩니다. 기업은 계획된 기간(예: 1년) 동안의 총 수요를 계산하고 평균적으로 이 수요를 충족하기에 충분한 양을 생산합니다. 때로는 수요가 생산된 양보다 적습니다. 이 경우 생산 재고가 축적됩니다. 다른 기간에는 수요가 생산을 초과합니다. 그런 다음 누적된 제품 재고가 사용됩니다.
장점 균일한 생산 전략:
전략상의 단점:수요가 감소하는 기간에는 재고 및 완제품이 축적되며 보관에는 비용이 필요합니다.
균일 생산을 위한 생산 프로그램을 개발하는 일반적인 절차는 다음과 같습니다.
1. 계획 기간(보통 1년)에 대한 총 예상 수요가 결정됩니다.
2. 계획 기간 시작 시 완제품의 예상 잔고와 기말 제품 잔고가 결정됩니다.
3. 생산해야 하는 제품의 총량을 계산합니다. 계산 공식:
총 생산량 = 총 예측 + 시작 시 완제품 잔고 - 마지막 완제품 잔고.
4. 각 기간에 생산해야 하는 제품의 양을 계산합니다. 이를 위해 총 생산량을 기간 수로 나눕니다. 계획이 개월 단위로 컴파일되면 계획된 연간 생산량은 12개월로 나뉩니다.
5. 완제품은 배송 일정에 표시된 날짜에 따라 배송되며(공급 계약에 따라) 배송됩니다.
생산 계획은 완제품 생산에 대한 계획 원가와 한 제품의 표준 원가를 반영하여 제품당 한계 이익과 판매 가격을 결정합니다.
위에서 제시한 전략을 적용한 예를 들어보겠습니다.
화학 공장에는 결빙 방지제 생산을 위한 여러 라인이 있습니다. 이 제품은 겨울에 수요가 많습니다. 이 유형의 제품에 대한 생산 계획을 개발할 때 공장은 다음을 사용합니다. 추적 전략.
12월~2월이 매출의 정점이다. 시약의 유통기한은 3년입니다. 계획 연도 초에 창고의 예상 시약 잔고는 다음과 같습니다. 1t.
시약 출시는 11월에 시작해 3월에 끝낼 예정이다. 3월말 완제품 잔고는 미미하다.
11월-3월의 생산량 측면에서 생산 프로그램의 구성은 표에 반영되어 있습니다. 넷.
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표 4. 11월-3월의 생산량별 생산 프로그램, t |
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색인 |
십일월 |
12월 |
1월 |
2월 |
3월 |
총 |
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이전 기간의 수요 |
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배송 계획 |
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생산 계획 |
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생산 프로그램에서 공급 계획은 수요 수준에서 채택됩니다. 매월 초 완제품 잔액은 전월 말 완제품 잔액과 같습니다.
생산 계획각 월에 대해 다음 공식으로 계산됩니다.
생산계획 = 납품계획 - 월초 완제품 잔고 + 월말 완제품 잔고.
월말에 완제품의 계획 잔액은 다음을 초과해서는 안됩니다. 5 % 고객에게 제품을 배송할 계획된 양에서.
12월-3월 수요 기간 동안 공장은 다음을 생산할 계획입니다. 시약 194.6톤.
피크 기간에 필요한 생산량을 프로그램에서 결정한 후 공장은 시약 1톤에 대한 계획된 생산 비용을 추정했습니다(표 5).
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표 5. 시약 1톤당 계획생산원가 |
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색인 |
의미 |
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생산량, t |
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직접 비용(임금), 문지름. |
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직접 비용(원재료 및 재료), 문지름. |
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총 직접 비용, 문지름. |
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월간 간접비, 문지름. |
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포장 비용, 문지름. |
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총 비용, 문질러. |
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한계 이익, 문지름. |
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|
판매 가격, 문질러. |
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생산 프로그램과 시약 1톤의 비용 계산을 기반으로 생산 계획이 작성됩니다. 데이터는 테이블에 반영됩니다. 6.
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표 6. 생산 계획 |
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색인 |
십일월 |
12월 |
1월 |
2월 |
3월 |
총 |
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현재 기간의 계획 생산량, t |
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1 톤당 총 비용, 문지름. |
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전체 생산량에 대한 계획 비용, 문지름. |
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계획 생산량은 194.6 톤이고 총 비용은 1,977,136 루블입니다.
구현 계획 - 195 톤, 판매 금액 - 2,566,200 루블. (13,160 루블 × 195 톤).
이익회사 : 2,566,200 루블. - 1 977 136 루블. = RUB 589,064.
결빙 방지제 외에도 화학 공장은 가정용 화학 물질 생산을 전문으로 합니다. 생산은 균일하고 제품은 일년 내내 출시됩니다. 기업은 해당 연도의 생산 프로그램과 생산 계획을 형성합니다.
세척 분말 공장의 연간 생산 계획과 연간 생산 계획을 고려하십시오.
완제품 생산에 대한 연간 계획은 전년도 수요 수준에서 취합니다. 영업부에 따르면 지난해 세탁용 파우더 수요는 8만2650kg이었다. 이 볼륨 고르게 수개월에 걸쳐 배포. 매월 다음과 같이 됩니다.
82 650kg / 12개월 = 6887kg.
공급 계획변화하는 시장 수요를 고려하여 기존 주문 및 체결된 공급 계약을 기반으로 형성됩니다.
해당 연도의 세척 분말 생산을 위한 생산 프로그램의 예가 표에 나와 있습니다. 7.
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표 7. 올해의 세탁 분말 생산을위한 생산 프로그램, kg |
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색인 |
1월 |
2월 |
3월 |
4월 |
6월 |
칠월 |
팔월 |
구월 |
십월 |
십일월 |
12월 |
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생산 계획 |
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기간초의 완제품 잔량 |
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기말의 완제품 잔액 |
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배송 계획 |
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계획 연도 초에 창고의 예상 분말 잔고는 200kg입니다.
매월 말 완제품 재고 잔고다음 공식에 의해 결정됩니다.
월말 완제품 재고 잔량 = 계획 생산 생산량 + 월초 잔량 - 납품 수량.
나머지 완제품:
1월 말:
6887kg + 200kg - 6500kg = 587kg;
2월 말:
6887kg + 587kg - 7100kg = 374kg.
마찬가지로 계산은 매월 수행됩니다.
다음 데이터가 생산 계획에 반영됩니다.
. 달마다:
6887kg × 80루블 = 550,960 루블;
. 연도:
82 644kg × 80 루블. = 6 611 520 루블.
보관 비용을 계산할 때 매월 말의 완제품 잔액이 고려됩니다(표 8).
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표 8. 보관 비용 계산 |
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색인 |
1월 |
2월 |
3월 |
4월 |
6월 |
칠월 |
팔월 |
구월 |
십월 |
십일월 |
12월 |
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기말 완제품 잔량, kg |
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보관 비용, 문지름/kg |
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보관 비용의 양, 문지름. |
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생산 계획은 생산 과정을 설명합니다. 물론 공장이나 공장을 개업하지 않고 옷가게를 여는 경우 이 설명은 덜 상세하고 생산에 관한 항목을 제외하지만 이것이 사업 계획에서 이 섹션 없이는 할 수 없다는 것을 의미하지는 않습니다.
사실, 이 장의 목적은 투자자에게 생산 공정, 필요한 장비 목록 및 인력 수를 숙지시키는 것입니다. 즉, 생산 계획은 계획된 시간 내에 필요한 양의 고품질 제품의 생산을 조직하고 판매 프로세스를 수립하고 필요한 영역을 준비할 수 있음을 보여야 합니다.
특정 제품의 생산에 집중하는 기업에 대해 이야기하고 있다면 가장 먼저 명확히 해야 할 것은 기존 생산의 소유자인지, 아니면 이제 막 열 계획인지입니다.
종종 이 섹션을 작성하기 위한 핵심 지침은 판매 계획입니다. 따라서 제품을 어떻게 생산할 것인지 구체적으로 설명하고 제품이나 서비스를 만드는 모든 단계를 자세히 고려해야 합니다. 동시에 설명된 각 직위에는 대략적인 용어와 해당 조직에 필요한 비용이 포함되어야 합니다.
프로덕션을 열 계획이라면 모든 단계와 기능을 반드시 설명해야 합니다. 기술 과정, 소모품과 필요한 원자재의 구매를 시작으로 완제품 판매로 끝나는 (점포를 계획하더라도 제품 공급에서 매장 입점까지의 과정을 단축한 버전) 그리고 그것을 판매하는 것은 단순히 필요합니다).
이 프로세스를 수정할 수 있는 방법을 생각해 보십시오. 이 활동과 관련된 고려 사항과 모든 비용 및 경비를 설명하십시오. 특별한 주의생산 능력의 구조와 구성에 주어져야 한다. 공장이나 예를 들어 공장을 열 계획이라면 계획에 첨부된 특별 부록에 이 정보를 명시해야 합니다.
공급 문제는 별도의 항목이어야 합니다. 생산에 필요한 원자재와 재료가 무엇인지, 정확히 어떻게 운송하고 저장할 것인지 설명하십시오. 또한 기존 공급 업체에 문제가 있는 경우 대체 원료 공급 업체가 있는지 여부에 따라 품질 관리를 수행 하는 방법을 정확히 지정 하 고 납품 일정을 모니터링 해야 합니다.
다음으로 토지, 적합한 건물, 원자재 또는 장비를 소유하고 있는지 설명해야 합니다. 생산 장소는 어디이며 원자재 창고는 어디이며 완제품 창고는 어디입니까? 그렇지 않다면 어떤 종류의 건물, 장비 등을 기술해 주십시오. 구매 또는 임대할 계획, 문서 작업 및 장비 설치에 필요한 조건, 회사 비용(구입 및 건물, 장비, 토지 플롯사업 계획의 투자 섹션에 지정해야 함).
다시 말하지만, 프로젝트에 본격적인 생산 개시가 포함된 경우 에너지 공급의 주요 문제, 즉 에너지원의 용량, 비용, 시장에서의 가용성, 경우에 따라 기존 소스의 임시 교체 가능성도 설명해야 합니다. 사고 및 오작동의.
이 섹션에서는 프로젝트 출력의 한 단위 생산에 사용되는 원자재, 재료 또는 에너지 자원의 비용을 표시해야 합니다. 그런 다음 비용을 계산하고 생산 계획 제품의 한계 이익을 표시해야합니다.
제품 생산과 관련이 없고 특정 상품이나 서비스의 판매만 포함하는 상점, 살롱 또는 기타 기업을 열 계획이라면 생산 계획의 이 섹션은 덜 상세하고 고도로 전문화되지만 이 섹션은 완전히 무시할 수 있다는 의미는 아닙니다. 이 경우 사업장, 아울렛 등의 영역을 설명하여 특구로 구분하고, 건물의 장비, 원자재 구매 및 판매 프로세스 시작, 유지 및 개발에 필요한 모든 금액을 표시해야 합니다. 기업.
의류 매장은 인구 250,000명의 Yekaterinburg의 Sovietsky 지역에 있습니다. (도시에서 가장 인구가 많은 지역). 상가 인근에는 교통량이 많은 대로변에 주거단지가 있습니다. 또한 아울렛에서 멀지 않은 곳에 버스 정류장(70미터), 사무실 건물 및 은행(190 및 230미터), 쇼핑 센터, 레스토랑, 카페 및 식료품점(80미터)이 있습니다.
매장은 185제곱미터의 임대면적에 위치하고 있습니다. 방은 입구 구역(30제곱미터), 거래 층(100제곱미터), 탈의실 구역(30제곱미터), 현금 데스크(15제곱미터), 욕실(12제곱미터) . 임대료는 한 달에 10 만 루블입니다. 임대차계약기간은 5년이다.
디자인 프로젝트, 수리 및 재개발(40만 루블), 장비 구매(40만 루블), 광고 캠페인 및 오프닝 이벤트(10만 루블) 및 기타 비용 개발 비용을 포함한 옷가게를 여는 비용은 다음과 같습니다. 1,500,000 루블에 달합니다.
고정 운영 비용에는 계절 의류 일괄 구매가 포함됩니다. 또한 고정 비용에는 임대료 (100,000 루블), 광고 비용 (약 40,000 루블), 공과금, 쓰레기 처리, 전기 지불 (약 15,000 루블)이 포함됩니다. 수요는 인구의 매장 인지도 증가에 의해 영향을 받을 것입니다. 연내 매장 방문율을 80~85%까지 높일 계획이다.
생산 계획은 회사의 모든 생산 또는 기타 작업 프로세스를 설명해야 하는 모든 사업 계획의 필수적인 부분입니다. 여기서 생산 시설, 위치, 장비 및 인력과 관련된 모든 문제를 고려하고 하청업체의 계획된 참여에 주의를 기울여야 합니다. 상품 출시(서비스 제공) 시스템이 어떻게 구성되고 생산 프로세스가 어떻게 제어되는지 간략하게 설명해야 합니다. 또한 생산 시설의 위치와 도구, 장비 및 작업장의 배치에주의를 기울일 필요가 있습니다. 이 섹션은 배송 시간을 표시하고 주요 공급업체를 나열해야 합니다. 기업이 재화나 서비스의 생산량을 얼마나 빨리 늘리거나 줄일 수 있는지를 설명합니다. 생산 계획의 중요한 요소는 생산 공정의 모든 단계에서 품질 관리에 대한 회사의 요구 사항에 대한 설명이기도 합니다.
사업 계획의 이 섹션의 주요 임무는 회사의 특정 생산 공정 및 장비 선택을 결정하고 정당화하는 것입니다.
산업별로 전문화되어 있다는 점에 주목해야 한다. 디자인 회사, 생산 프로세스를 구성하는 기술과 방법의 선택이 생산 프로젝트의 효율성을 크게 결정하기 때문에 이해할 수 있습니다.
모든 조직에는 다양한 입력(인력, 기술, 자본, 장비, 자재 및 정보)을 수신하고 이를 상품 또는 서비스로 변환하는 생산 시스템이 있습니다(그림 1).
쌀. 1. 생산 시스템
생산 계획은 일반적으로 범위(전략 및 운영), 기간(단기 및 장기)으로 분류됩니다. 특성(일반 및 특정) 및 사용 방법(일회성 및 영구)(표 1).
표 1. 생산계획의 종류
장기 전략 계획에 대해 이야기하면 이 수준에서 4가지 주요 영역에서 결정이 내려집니다. 생산 능력 활용(제품이 얼마나 생산되거나 서비스가 제공될 것인지), 생산 능력 위치(제품이 생산될 위치) 또는 서비스가 제공될 것입니다), 생산 프로세스(제품을 생산하거나 서비스를 제공하기 위해 어떤 생산 방법 및 기술이 사용될 것인지) 및 도구 및 장비의 배치(기업에서 작업 센터 및 장비가 어떻게 위치할 것인지). 이러한 전략적 질문을 스스로 해결한 개발자는 다음 세 가지 문서를 작성하여 사업 계획의 생산 계획에 포함시켜야 합니다. 회사별), 주요 작업 일정(회사가 특정 기간 동안 생산하거나 제공해야 하는 각 유형의 제품 또는 서비스 유형의 단위 수) 및 물질적 자원에 대한 회사의 필요에 대한 계획(어떤 자재 및 회사가 주요 작업 일정을 완료하는 데 필요한 양). 이러한 계획을 전술적이라고 합니다.
ABC가 잔디 깎는 기계를 생산하기로 결정했다고 가정합니다. 종합적인 시장 조사와 시장 분석을 통해 그녀는 소비자들 사이에서 가장 수요가 많은 것이 중산층 도구라고 판단했습니다. 따라서 회사는 무엇을 생산해야 하는지 알고 있습니다. 다음으로 그녀는 상품을 생산할 수량을 결정해야 합니다. 특정 기간에 선택한 모델의 잔디 깎는 기계의 수. 이 결정에서 생산 능력 활용 계획과 관련된 다른 문제가 좌우될 것입니다.
용량 활용 계획은 생산량 요구 사항으로 변환되는 미래 수요 예측을 기반으로 합니다. 예를 들어 ABV가 특정 모델의 잔디 깎는 기계를 하나만 생산한다면 평균 3,000루블에 판매할 계획입니다. 개당 첫 해에 300만 루블의 판매량을 달성할 수 있다고 가정합니다. 즉, 연간 1000대의 잔디 깎는 기계를 생산하려면 생산 시설이 필요합니다(3000 x 1000 = 3,000,000루블). 그렇게 정의 물리적 요구 사항생산 능력의 로딩. ABV가 잔디 깎는 기계 및 기타 장비의 여러 모델을 생산하는 경우 이 경우 계산이 더 복잡해집니다.
회사가 오랫동안 존재했다면 미래 수요에 대한 상업적 예측을 실제 생산 능력과 비교하여 그러한 수요에 대해 추가 생산 능력이 필요한지 여부를 결정할 수 있습니다. 용량 활용 계획은 제조 회사뿐만 아니라 서비스 회사도 참여하는 활동이라는 점에 유의해야합니다. 따라서 교육 기관의 관리자는 유사하게 제공하는 데 필요한 장소의 수를 결정합니다. 교육 과정예상 학생 수와 패스트푸드 체인 관리자에 대해 러시아워 동안 요리해야 하는 햄버거의 수.
미래 수요에 대한 비즈니스 예측 데이터가 용량 활용 요구 사항으로 변환되면 회사는 이러한 특정 요구 사항을 충족하기 위해 다른 계획을 계속 개발합니다. 그러나 회사와 사업 계획을 제시하는 사람 모두 생산 능력 활용 계획이 이후에 상향 및 하향으로 변경될 수 있음을 기억해야 합니다. 에 장기간이 비율은 회사가 새로운 장비를 구입하거나 기존 생산 시설을 판매하기 때문에 상당히 변경되지만 단기적으로는 수정이 중요하지 않습니다. 회사는 추가 작업 교대제를 도입하거나, 초과 근무 시간을 변경하거나, 특정 작업 교대 시간을 단축하거나, 일시적으로 생산을 중단하거나, 특정 작업을 수행하기 위해 제3자를 하청업체로 고용할 수 있습니다. 또한 회사의 제품을 장기간 보관할 수 있는 경우 특히 계절성인 경우(예: ABC의 잔디 깎는 기계) 수요가 침체되는 기간 동안 추가 재고를 생성하고 다음 기간 동안 판매할 수 있습니다. 최대 판매, 즉 기존 생산 능력이 상품 수요를 완전히 충족시킬 수 없을 때.
회사가 미래에 생산 능력을 확장할 계획이라면 우리가 설명하는 사업 계획 섹션에서 정상적인 작업 흐름을 보장하기 위해 어떤 건물과 구조가 필요한지 명시해야 합니다. 이 활동을 용량 계획이라고 합니다. 모든 회사의 건물 및 구조물의 위치는 우선 전체 생산 및 유통 비용에 가장 큰 영향을 미치는 요인에 따라 결정됩니다. 이는 자격을 갖춘 인력의 가용성, 인건비, 전기 비용, 공급업체와 소비자의 근접성 등과 같은 요소입니다. 이러한 요소의 중요성과 중요성은 회사가 운영하는 비즈니스에 따라 달라지는 경향이 있음을 유의해야 합니다.
예를 들어, 많은 하이테크 기업(주로 기능을 수행하기 위해 많은 수의 숙련된 기술자가 필요함)은 다음 분야에 집중되어 있습니다. 주요 도시, 대학과 대규모 연구 센터가 있는 곳. 반면에 많은 노동 집약적 제조 회사는 일반적으로 저소득 국가에 제조 시설을 해외에 배치합니다. 임금. 예를 들어, 많은 소프트웨어 회사는 인도에 연구 개발 센터를 적극적으로 설립하고 있습니다. 인도는 최근 이 분야의 전문가로 유명해졌으며, 미국 및 유럽 회사와 동일한 높은 생산성으로 작업할 수 있지만 훨씬 저렴한 비용으로 작업할 수 있습니다. . 미국 제조업체 자동차 타이어전통적으로 북부 오하이오에 공장을 건설하여 주요 고객인 디트로이트의 거대 자동차 제조업체와 가까운 곳에서 운영할 수 있습니다. 서비스 기업의 경우 소비자의 편의가 결정적인 요인으로 작용하여 대부분의 대형 쇼핑센터는 주요 고속도로에 위치하고 있으며 카페와 레스토랑은 번화한 도심 거리에 있습니다.
우리의 예에서 ABV 회사에 가장 중요한 요소는 무엇입니까? 분명히 잔디 깎는 기계를 설계하고 구축할 수 있는 숙련된 기술자가 필요합니다. 이 경우 소비자의 위치도 덜 중요한 역할을하므로 대규모 농업 센터 근처에 기업을 배치하는 것이 가장 좋습니다. 지역을 선택한 후 회사는 특정 위치와 토지를 선택해야 합니다.
생산 과정을 계획하는 동안 회사는 제품이나 서비스를 어떻게 생산할 것인지 결정합니다. 사업 계획에 포함할 생산 공정 계획을 작성할 때 기업은 기존 생산 방법과 기술을 신중하게 분석 및 평가하고 특정 생산 목표를 달성하는 데 가장 효과적으로 기여할 수 있는 방법을 선택해야 합니다. 생산 및 서비스 부문 모두에서 생산 프로세스를 선택할 때 다양한 옵션이 있습니다. 예를 들어, 식당 사업을 시작할 때 회사는 퀵 서비스 사업 중에서 선택할 수 있습니다. 제한된 메뉴를 제공하는 패스트푸드점; 즉석 식사 배달 또는 운전자 서비스를 전문으로 하는 기업 그녀는 미식가 요리 등을 제공하는 고급 레스토랑을 선택할 수 있습니다. 생산 프로세스를 계획할 때 기업은 최종 선택을 결정하는 여러 핵심 질문에 답해야 합니다. 표준 또는 개인화 중 어떤 기술을 사용할 것입니까? 생산 공정이 어느 정도 자동화됩니까? 회사에 더 중요한 것은 생산 시스템의 효율성 또는 유연성입니까?
따라서 예를 들어 ABC는 특히 특별 고객 주문을 위해 잔디 깎는 기계를 생산할 계획이 없는 경우 생산 프로세스를 조립 라인으로 구성하는 일반적이고 효과적인 방법을 선택할 수 있습니다. 그러나 제조 및 서비스 산업에서 점점 더 보편화되고 있는 소비자의 특정 요구에 맞는 맞춤형 제품을 생산하려는 기업이라면 물론 완전히 다른 기술과 생산 방법이 필요합니다.
생산 공정의 계획은 매우 중요하고 복잡한 작업이라는 점에 유의해야 합니다. 비용 수준, 품질, 노동 효율성 등과 같은 지표는 밀접한 관계가 있기 때문에 최적의 조합을 결정하는 것은 매우 어렵습니다. 이는 생산 프로세스의 한 구성 요소가 약간만 변경되더라도 일반적으로 다른 구성 요소에 많은 변경이 수반됨을 의미합니다. 이러한 복잡성 때문에 생산 프로세스 계획 작업은 일반적으로 회사 최고 경영진이 직접 활동을 통제하는 생산 부문의 우수한 전문가에게 할당됩니다.
사업 계획의 생산 섹션을 작성할 때 마지막 전략적 결정은 장비, 도구 및 작업 센터의 최적 배치를 평가하고 선택하는 것입니다. 이 절차를 장비 배치 계획이라고 합니다. 여기서 목표는 제조 프로세스의 효율성을 극대화하는 동시에 직원(대부분 고객)이 쉽게 사용할 수 있도록 장비, 도구, 작업 센터 및 위치를 물리적으로 배치하는 것입니다.
장비 배치 계획은 이를 위해 필요한 물리적 공간을 평가하는 것으로 시작됩니다. 이 단계에서 회사는 어떤 생산 지역, 도구 및 장비 보관실, 창고, 작업장, 직원 휴게실, 사무실 등을 결정해야 합니다. 그녀는 정상적인 생산 과정을 보장해야 합니다. 그런 다음 이미 가지고 있는 생산 계획을 기반으로 회사는 생산 효율성 측면에서 장비 구성 및 배치에 대한 다양한 옵션을 평가할 수 있습니다. 이 경우 기업은 솔루션 개발에 가장 많은 도움을 받습니다. 다른 방법및 도구 - 기본 규모의 계획 및 지도에서 방대한 양의 변수를 처리하고 기계, 도구 및 기타 장비의 레이아웃을 위한 다양한 옵션을 인쇄할 수 있는 복잡한 컴퓨터 프로그램에 이르기까지.
생산 프로세스의 물리적 구성에는 세 가지 주요 접근 방식이 있습니다. 생산 프로세스 계획에서 모든 요소(작업 센터, 장비, 부서)는 수행하는 기능의 유사성을 기반으로 생산 영역에 배치됩니다. 장비와 작업을 배치하는 두 번째 방법은 장비 배치의 선형(또는 인라인) 레이아웃입니다. 이 경우 생산 공정의 구성 요소는 제품 생산의 연속 단계에 따라 공간에 분산됩니다. 세 번째 접근 방식은 제품의 고정된 위치로 인한 레이아웃입니다. 인상적인 크기나 어떤 다른 이유로 제조된 제품이 전체 생산 프로세스 동안 고정된 위치에 한 장소에 있어야 하고 자재, 도구, 장비 및 인력이 전달되는 경우에 사용됩니다. 항공기 건설의 격납고나 조선소의 조선소는 이러한 배치의 예가 될 수 있습니다.
전략적 문제를 결정한 후 회사는 전술적 결정을 내리고 무엇보다도 생산 활동과 이에 필요한 생산 자원에 대한 일반적이고 종합적인 계획을 진행합니다. 이 프로세스의 결과는 특정 기간(보통 1년) 동안 작성되는 일반(집계) 계획으로 알려진 문서입니다.
일반 (총계) 계획을 통해 회사는 비즈니스 계획에 큰 그림을 포함시킬 수 있습니다. 일반(총괄) 계획을 세울 때 미래 상업 수요 예측 및 가동률 계획을 기반으로 회사는 재고 수준, 생산 속도 및 내년에 필요한 인력 수(월별)를 결정합니다. 여기서 주요 초점은 특정 세부 사항이 아니라 일반적인 생산 개념에 있다는 점을 기억해야 합니다. 따라서 종합 계획 과정에서 개별 유형이 아닌 전체 범주의 상품이 고려됩니다. 예를 들어, 도료 및 바니시 생산을 전문으로 하는 회사의 일반 계획에서 특정 기간에 몇 리터의 외관 페인트를 생산해야 하는지는 나타내지만 어떤 색상과 어떤 포장재로 사용되는지는 명시하지 않습니다. 출시 예정. 이러한 계획은 다양한 제품을 생산하는 대규모 제조 기업에 특히 중요합니다. 단일 제품(예: ABC)이 있는 소규모 회사의 경우 전체 계획은 더 긴 기간(다음 섹션에서 자세히 설명)을 제외하고는 마스터 일정과 비슷합니다. 따라서 올바르게 작성된 일반 (총계) 계획은 회사 활동의 두 가지 주요 지표, 즉 최적의 생산 속도와이 계획의 틀 내에서 각 특정 기간에 회사가 필요로하는 총 인력 수를 반영한다고 말할 수 있습니다.
주요 작업 일정은 위에서 설명한 일반 (집계) 계획을 기반으로 작성됩니다. 이것은 종합 계획의 더 자세한 버전이라고 말할 수 있습니다. 메인 그래프는 회사에서 생산하는 각 제품 유형의 수량과 유형을 나타냅니다. 다음 날, 다음 주, 다음 달에 어떻게, 언제, 어디서 만들 것인지; 여기에는 필요한 노동력과 재고에 있는 회사의 요구에 대한 정보도 포함됩니다(즉, 원자재 및 자재, 부품 및 반제품, 재공품 및 완제품 재고를 포함한 기업의 모든 재고 총액 ).
우선, 주요 작업 일정은 일반 (집계) 계획을 세분화하기 위해 작성됩니다. 회사가 제공하는 각 제품 또는 서비스에 대한 별도의 세부 운영 계획으로 세분화합니다. 결과적으로 이러한 모든 개별 계획은 공통 마스터 일정으로 결합됩니다.
어떤 유형의 상품이나 서비스를 생산하거나 제공할지 결정한 후 회사는 각각을 분석하고 원자재, 재료, 구성 요소 등에 대한 요구 사항을 가능한 한 정확하게 결정해야 합니다. 자재 소요량 계획은 상황에 따라 이벤트 개발을 위한 다양한 시나리오와 모델링 요소를 포함하는 고급 계획 개념입니다. 이 개념을 사용하여 기업은 최종 제품 생산을 위한 미래 자재 요구 사항을 특정 숫자로 정확하게 도표화할 수 있습니다. 가장 정교한 컴퓨터 프로그램의 출현 덕분에 현대의 관리자는 제품 및 서비스의 모든 사양과 기술적 특성을 자세히 분석할 수 있을 뿐만 아니라 생산 또는 공급. 컴퓨터화된 재고 데이터와 결합된 이 중요한 정보를 통해 관리자는 각 부품의 재고량을 결정하여 회사의 재고 보유 기간을 계산할 수 있습니다. 회사에서 리드 타임(자재 주문 확인에서 이 자재 수령까지의 시간)과 완충재(예비) 재고 요건(나중에 이야기하겠습니다)을 결정한 후 이 모든 데이터를 컴퓨터에 입력되고 기업이 필요로 하는 물질적 자원을 제공하는 기반이 됩니다. 따라서 자재 소요량 계획 시스템 덕분에 회사는 필요한 모든 자재가 생산 프로세스에서 필요할 때 적절한 수량으로 제공될 것이라는 상당히 신뢰할 수 있는 보장을 받습니다.
최신 자재 요구 사항 계획 소프트웨어는 생산 계획 및 일정 관리 측면에서 정말 강력합니다. 덕분에 관리자는 회사의 자원 할당을 결정할 때 장비 가동 중지 시간, 노동 자원 부족, 생산 공정의 병목 현상, 중요한 원자재 부족, 등.
다음은 회사가 이 프로세스의 효율성을 크게 높이고 비즈니스 계획에 미래 생산 활동에 대한 명확하고 완전한 계획을 제시할 수 있는 덕분에 생산 계획을 세우는 도구입니다.
며칠 동안 하위 관리자의 작업을 관찰하면 부하가 어떤 작업을 수행해야하는지, 어떤 순서로, 누가 정확히 어떤 작업을 수행할지, 몇시에 수행해야하는지 지속적으로 논의하고 있음을 확인할 수 있습니다. 이것 저것 작업을 완료 해야 합니다. . 이 모든 활동은 시간 기반(캘린더) 계획이라는 하나의 공통 이름으로 통합됩니다. 아래에서 관리자가 이 프로세스에서 사용하는 세 가지 주요 도구인 Gantt 차트, 부하 분산 차트 및 PERT 네트워크 분석을 살펴보겠습니다.
이 도구인 Gantt 차트는 과학 관리 분야의 유명한 이론가이자 실무자인 Frederick Taylor의 동료인 Henry Gantt가 1900년대 초에 만들었습니다. 실제로 Gantt 차트는 기간이 가로로 표시된 히스토그램이고 실제로 일정이 세로로 그려지는 모든 유형의 작업 활동입니다. 열에는 일정 기간 동안의 생산 프로세스의 계획 및 실제 결과가 표시됩니다. 따라서 Gantt 차트는 수행해야 하는 생산 작업과 시기를 명확하게 표시하고 계획된 결과를 작업의 실제 수행과 비교할 수 있도록 합니다. 이것은 관리자가 특정 작업 주문 또는 프로젝트를 완료하기 위해 수행해야 하는 작업을 상당히 정확하게 결정하고 일정보다 앞서, 일정에 따라 또는 일정보다 늦게 수행되고 있는지 평가할 수 있게 해주는 매우 간단하지만 편리하고 유용한 도구입니다. . 후자의 경우 상황을 바로잡기 위한 조치를 취해야 합니다.
부하 분산 방식은 약간 수정된 Gantt 차트에 불과합니다. Gantt 차트와 달리 수직으로 작업 유형을 표시하지 않고 부서 또는 특정 조직 자원을 나타냅니다. 이 도구 덕분에 기업은 조직의 생산 능력 사용을 보다 효과적으로 계획하고 제어할 수 있습니다.
그러나 Gantt 차트와 부하 분산 방식은 상호 연결되지 않고 상대적으로 적은 수의 다른 유형의 작업 실행을 제어해야 하는 경우 편리하다는 점에 유의해야 합니다. 회사가 대규모 프로젝트를 계획해야 하는 경우(예: 부서 중 하나의 완전한 재구성, 비용 절감 또는 새로운 유형의 제품 또는 서비스 개발을 목표로 하는 경우) 다음과 같은 조치를 조정해야 합니다. 다양한 부서 및 서비스의 직원. 때로는 이러한 프로젝트를 수행할 때 수백, 수천 가지 유형의 작업을 조정해야 하며 그 중 많은 작업을 동시에 수행해야 하고 다른 작업은 이전 작업이 완료된 후에만 시작할 수 있습니다. 예를 들어 건물을 짓는 동안 벽을 세우지 않고 지붕을 놓는 것은 불가능합니다. 이러한 상황에서 관리자는 PERT(프로그램 평가 및 검토 기술) 네트워크 분석이라는 다른 도구를 사용합니다.
네트워크 분석 PERT는 프로젝트 내에서 수행되어야 하는 모든 작업의 순서와 각각의 시간과 비용을 보여주는 다이어그램입니다. 이 방법은 1950년대 후반에 폴라리스 잠수함 건조를 조정하기 위해 개발되었으며, 이 프로젝트에는 3,000명 이상의 다른 계약자가 참여했습니다. PERT 네트워크 분석을 통해 프로젝트 관리자는 프로젝트 내에서 정확히 수행해야 하는 작업과 서로 종속되는 이벤트를 결정할 수 있을 뿐만 아니라 잠재적인 프로젝트 문제를 식별할 수 있습니다. 또한 PERT의 도움으로 하나 또는 다른 대안 조치가 작업 일정과 프로젝트 비용에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 쉽게 비교할 수 있습니다. 결과적으로 PERT 네트워크 분석 덕분에 관리자는 필요한 경우 회사에 사용 가능한 리소스를 재분배하여 프로젝트가 계획된 일정에서 벗어나는 것을 방지할 수 있습니다.
PERT 네트워크 그래프를 작성하려면 이벤트, 활동, 쇠퇴 기간 및 임계 경로의 네 가지 중요한 개념을 알고 이해해야 합니다. 이벤트는 주요 활동을 서로 분리하고 하나의 완료와 다음의 시작을 나타내는 끝점입니다. 활동은 한 이벤트에서 다른 이벤트로 이동하는 데 필요한 시간 또는 자원입니다. 슬럼프 기간은 전체 프로젝트를 늦추지 않고 특정 유형의 작업 실행을 늦출 수 있는 기간입니다. 임계 경로는 PERT 네트워크에서 가장 길거나 가장 시간이 많이 소요되는 이벤트 및 활동 시퀀스입니다. 주요 경로에서 이벤트 완료가 지연되면 전체 프로젝트 완료가 항상 지연됩니다. 즉, 임계 경로의 활동은 제로 감쇠 기간을 갖습니다.
PERT 네트워크 다이어그램을 작성하기 위해 관리자는 다가오는 프로젝트를 완료하는 데 필요한 모든 주요 활동을 식별하고 완료 순서대로 정렬하고 각각을 완료하는 데 걸리는 시간을 추정해야 합니다. 이 과정은 5단계로 표현될 수 있다.
1. 프로젝트를 완료하기 위해 수행해야 할 모든 중요한 활동을 식별합니다. 이러한 유형의 작업을 수행하는 동안 특정 이벤트가 발생하거나 특정 결과가 달성됩니다.
2. 이전 단계에서 발생한 이벤트의 순서를 결정합니다.
3. 처음부터 끝까지 작업 유형의 흐름을 도표로 그려 각 유형의 작업을 개별적으로 식별하고 다른 유형의 작업과의 관계를 식별합니다. 다이어그램의 이벤트는 원으로 표시되고 활동은 화살표로 표시됩니다. 결과는 PERT 네트워크라고 하는 명확한 블록 다이어그램입니다(그림 2).
4. 각 유형의 작업을 완료하는 데 필요한 시간을 추정합니다. 이 작업은 소위 가중 평균을 사용하여 수행됩니다. 이 지표를 얻기 위해 낙관적인 시간 추정치 t 0 을 취합니다. 이상적인 조건에서 특정 유형의 작업 수행 기간 평가; 가장 가능성있는 시간 추정치, t m , 즉 정상적인 조건에서 이러한 유형의 작업 기간의 추정치; 및 비관적 시간 추정치, t p , 즉. 가능한 최악의 조건에서 작업 기간의 추정치. 결과적으로 예상 시간 t e를 계산하는 공식은 다음과 같습니다.
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6. 프로젝트 내의 각 작업 유형에 대한 완료 시간을 추정하는 네트워크 다이어그램을 사용하여 각 작업 유형과 프로젝트 전체에 대한 시작 날짜와 종료 날짜를 계획합니다.
쌀. 2. PERT 네트워크 다이어그램 예
위에서 말했듯이 PERT 네트워크 분석과 같은 도구는 일반적으로 수백 또는 수천 개의 이벤트로 구성된 매우 복잡한 프로젝트를 계획하는 데 사용됩니다. 따라서이 경우 계산은 특수 소프트웨어를 사용하는 컴퓨터 기술을 사용하여 수행됩니다.
현대의 관리자는 복잡하고 극도로 역동적인 환경에서 조직의 활동을 계획하는 매우 어려운 작업을 해결해야 합니다. 외부 환경. 솔루션의 경우 프로젝트 관리 및 시나리오 기반 계획이 잘 확립되어 있습니다. 두 가지 방법 모두 회사의 유연성을 높이는 하나의 주요 목표를 가지고 있습니다. 이것이 없이는 오늘날의 끊임없이 변화하는 비즈니스 세계에서 성공할 수 없습니다.
오늘날 많은 제조 회사가 프로젝트 기반으로 작업합니다. 프로젝트는 명확한 시작점과 끝점이 있는 일련의 상호 관련된 활동입니다. 프로젝트의 중요성과 범위는 다양합니다. 그것은 우주선을 발사하거나 지역 수준에서 스포츠 이벤트를 조직하는 프로젝트만큼 많을 수 있습니다. 기업이 프로젝트를 중심으로 활동을 조직하고 계획하는 이유는 무엇입니까? 사실 이 접근 방식은 현대 조직이 상황 변화에 신속하게 대응하고 유연성을 높여야 하는 역동적인 외부 환경에 가장 적합합니다. 현대 기업은 특정 기술과 자격이 필요한 복잡한 상호 관련된 수많은 작업을 해결하는 것과 관련하여 독특하고 진정으로 독특한 생산 프로젝트를 구현합니다. 이 모든 것은 회사가 일상적인 일상 활동에서 사용할 수 있는 표준 생산 계획 절차에 절대적으로 맞지 않습니다. 프로젝트 기획의 특징은 무엇입니까?
일반적인 프로젝트에서 작업은 임시로 프로젝트 작업에 할당된 구성원이 있는 전담 프로젝트 팀에 의해 수행됩니다. 그들 모두는 다른 부서 및 부서와 협력하여 작업을 조정하는 프로젝트 관리자에게 보고합니다. 그러나 모든 프로젝트는 임시 이벤트이므로 프로젝트 팀은 해당 작업을 완료할 때까지만 존재합니다. 그룹은 해체되고 구성원은 다른 프로젝트로 이동하거나, 정규직으로 근무하는 부서로 돌아가거나 회사를 떠납니다.
생산을 포함한 모든 프로젝트의 계획 프로세스에는 여러 단계가 포함됩니다. 프로젝트의 목표에 대한 명확한 정의로 시작합니다. 관리자와 팀 구성원은 프로젝트가 완료될 때까지 달성해야 하는 것이 무엇인지 명확하게 알고 있어야 하기 때문에 이 단계는 필수입니다. 그런 다음 프로젝트의 프레임워크 내에서 수행할 모든 유형의 작업과 이에 필요한 리소스를 결정해야 합니다. 즉, 이 단계에서 다음 질문에 답해야 합니다. 이 프로젝트를 구현하는 데 필요한 인건비와 자재 비용은 얼마입니까? 이 단계는 종종 특정 어려움과 관련되고 상당한 시간이 필요합니다. 특히 프로젝트가 근본적으로 새롭거나 심지어 고유한 경우, 즉 회사가 이러한 유형의 프로젝트를 구현한 경험이 없을 때.
작업 유형을 결정한 후에는 구현 순서와 작업 간의 관계를 결정해야 합니다. 가장 먼저 해야 할 일은 무엇입니까? 동시에 어떤 작업을 수행할 수 있습니까? 이 경우 생산 프로젝트 계획자는 앞서 설명한 생산 계획 도구 중 하나를 사용할 수 있습니다. Gantt 차트, 작업 부하 분산 차트 또는 PERT 네트워크 다이어그램을 만듭니다.
그런 다음 프로젝트 구현 일정을 작성해야 합니다. 첫 번째 단계는 각 작업의 기한을 사전에 추정하는 것이며, 이를 바탕으로 전체 프로젝트 일정이 작성되고 정확한 완료 날짜가 결정됩니다. 그 후 프로젝트 일정을 이전에 설정한 목표와 비교하여 필요한 변경 및 조정을 수행합니다. 프로젝트 일정이 회사의 프로젝트 목표와 일치하지 않는 것으로 밝혀지면 관리자는 가장 중요한 활동에 추가 리소스를 할당하여 전체 프로젝트의 일정을 단축할 수 있습니다.
인터넷에서 실행되는 많은 종류의 컴퓨터 프로그램의 출현으로 생산 프로젝트를 계획하고 관리하는 절차가 크게 단순화되었습니다. 또한 종종 회사의 공급업체와 심지어 소비자도 이 활동에 적극적으로 참여한다는 점에 유의해야 합니다.
시나리오는 이러한 이벤트의 특정 순서를 특징으로 하는 이벤트의 가능한 미래 발전에 대한 예측입니다. 이 경우 이러한 이벤트의 개발이 회사가 운영되는 환경, 회사 자체, 경쟁업체의 행동 등에 어떤 영향을 미칠지 추정됩니다. 다른 가정은 다른 결론으로 이어질 수 있습니다. 이러한 분석의 목적은 미래를 예측하려는 것이 아니라 상황을 가능한 한 명확하게 하고 가능한 한 명확하게 하여 다양한 초기 조건을 고려하여 사건 전개를 위한 가능한 시나리오를 "잃는" 것입니다. 스크립팅 프로세스 자체도 회사 리더로 하여금 비즈니스 환경의 본질을 재고하고 더 잘 이해하도록 합니다.
시나리오 계획은 미래의 사건을 예측하는 데 매우 유용한 방법이지만(원칙적으로 예측할 수 있음) 무작위적이고 임의적인 사건을 예측하는 것이 매우 어렵다는 것은 분명합니다. 예를 들어, 최근 수십 년 동안 인터넷의 급속한 확산과 엄청난 인기를 예상한 사람은 거의 없었습니다. 비슷한 사건이 의심할 여지 없이 미래에 일어날 것입니다. 그리고 그것들을 예측하고 올바르게 대응하는 것은 극도로 어렵지만 관리자는 어떻게든 조직을 결과로부터 보호하기 위해 노력해야 합니다. 이 목표는 제조 부문을 포함하여 시나리오 계획을 통해 달성됩니다.
모든 사업 계획에서 생산 계획의 중요한 요소는 회사가 생산 시스템, 특히 비용, 구매, 유지 관리 및 품질과 같은 요소에 대해 통제를 행사하려는 방법에 대한 설명입니다.
미국 관리자들은 종종 비용 통제를 일종의 기업으로 취급한다고 믿어집니다. 개혁 운동이는 회사의 회계 부서의 지도 하에 수시로 수행되고 수행됩니다. 출력 단위당 비용을 설정하는 것은 회계사이며 관리자는 편차에 대한 설명을 찾아야 합니다. 회사 비용이 증가했습니까? 노동력이 충분히 효과적으로 사용되지 않고 있는 것은 아닐까? 결혼과 낭비의 양을 줄이려면 노동자의 기술을 향상시켜야합니까? 그러나 대부분의 전문가들은 이제 조직의 생산 시스템을 개발하고 계획하는 단계에서 비용 관리가 이미 중요한 역할을 해야 하며 예외 없이 회사의 모든 관리자가 이 활동에 지속적으로 참여해야 한다고 확신하고 있습니다.
현재 많은 조직에서 소위 코스트 센터를 기반으로 하는 비용 관리 접근 방식을 적극적으로 사용하고 있습니다. 별도의 원가 회계가 유지되지만 수익 창출과 직접적인 관련이 없는 책임 센터입니다. 이러한 단위 활동의 효과는 계획 또는 표준 볼륨에 대한 실제 비용의 일치를 기반으로 결정됩니다.
모든 비용은 어떤 조직 수준에서 통제되어야 하기 때문에 회사는 특정 비용이 통제되는 수준을 명확하게 정의하고 회사 관리자가 자신의 능력 범위에 해당하는 비용을 보고하도록 요구해야 합니다.
특정 상품을 효과적이고 효율적으로 생산하고 서비스를 제공하기 위해 회사는 자재를 포함하여 필요한 모든 자원을 지속적으로 제공받아야 합니다. 그녀는 납품 분야를 지속적으로 모니터링하고, 상품의 특성, 품질, 수량 및 공급업체가 제공하는 가격을 모니터링해야 합니다. 조달에 대한 효과적인 통제는 기업이 필요로 하는 모든 자원을 적절한 양으로 사용할 수 있도록 보장할 뿐만 아니라 적절한 품질, 공급업체와의 신뢰할 수 있는 장기적 상호 유익한 관계뿐 아니라 이러한 모든 사항은 사업 계획의 생산 섹션에 반영되어야 합니다.
그렇다면 기업은 입력을 더 쉽고 효율적으로 제어하기 위해 무엇을 할 수 있을까요? 첫째, 배송 날짜와 조건에 대한 가장 완전하고 정확한 정보를 수집합니다. 둘째, 공급품의 품질과 회사의 생산 공정과 어떻게 일치하는지에 대한 데이터를 수집합니다. 셋째, 공급자의 가격, 특히 주문할 때 표시된 가격과 실제 가격의 일치에 대한 데이터를 얻습니다.
이 모든 정보는 신뢰할 수 없는 공급업체의 순위를 지정하고 식별하는 데 사용되어 회사가 선택할 수 있습니다. 최고의 파트너다양한 트렌드를 모니터링하고 있습니다. 따라서 공급업체는 예를 들어 수요 변화에 대한 응답 속도, 서비스 품질, 신뢰성 및 경쟁력 수준으로 평가될 수 있습니다. 다음 섹션에서 공급자 관계에 대해 더 자세히 논의할 것입니다.
현대의 제조업체는 공급업체와 강력한 파트너십을 형성하기 위해 노력합니다. 오늘날 제조업체는 고객을 위해 서로 경쟁하게 될 수십 명의 판매자를 상대하는 대신, 종종 두세 개의 공급업체를 선택하고 이들과 긴밀한 관계를 구축하여 궁극적으로 공급되는 제품의 품질과 이러한 협력의 효율성을 모두 향상시킵니다.
일부 회사는 모든 종류의 기술적 문제를 해결하기 위해 설계 엔지니어 및 기타 전문가를 공급업체에 보냅니다. 다른 이들은 정기적으로 검사원 팀을 공급업체 현장에 파견하여 공급 방법, 제조 프로세스, 공급업체가 결함 및 원인을 식별하는 데 사용하는 통계적 통제를 포함하여 운영의 다양한 측면을 평가합니다. 다시 말해, 오늘날 모든 국가의 기업은 일본에서 전통적으로 해오던 일을 하고 있습니다. 즉, 공급업체와 장기적인 관계를 구축하려고 합니다. 제조 회사와 파트너 관계를 맺은 공급업체는 더 높은 품질의 투입물을 제공하고 불량률과 비용을 줄일 수 있습니다. 공급업체에 문제가 있는 경우 개방적이고 직접적인 커뮤니케이션 채널을 통해 신속하고 효율적으로 해결할 수 있습니다.
효과적이고 효율적으로 목표를 달성하기 위해 모든 회사는 재고 보충을 제어해야 합니다. 이를 위해 특정 재고 수준에 도달하면 재주문 시스템이 사용됩니다.
이러한 유형의 재주문 시스템은 지속적인 재고 비용을 최소화하고 적절한 수준의 고객 서비스를 제공하는 데 사용됩니다. 원하는 제품재고가 없을 것입니다).
다양한 통계 절차를 사용하여 회사는 일반적으로 재주문과 이행 사이에 지속하기에 충분한 재고를 보장하는 수준으로 재주문 시점을 설정합니다. 동시에, 그들은 일반적으로 예상치 못한 상황에서 재고가 완전히 고갈되는 것을 방지할 수 있는 추가 "안전망" 재고를 보유합니다. 이 소위 "버퍼" 또는 예비는 회사에 서비스를 제공합니다. 안정적인 보호, 재주문과 이행 사이에 항목 또는 자재가 평소보다 더 많이 필요한 경우 또는 예상치 못한 이유로 보충이 지연되는 경우.
특정 재고 수준에 도달했을 때 재주문 시스템을 사용하는 가장 간단하면서도 매우 효과적인 방법 중 하나는 추적 가능한 재고를 두 개의 다른 컨테이너에 저장하는 것입니다. 동시에, 상품이나 재료는 비울 때까지 하나의 컨테이너에서 가져옵니다. 이때 재주문이 이루어지며 완료되기 전에 두 번째 컨테이너에서 제품을 가져옵니다. 회사가 수요를 올바르게 식별했다면 두 번째 컨테이너가 비우기 전에 재주문된 상품이 도착할 것이며 지연이 없을 것입니다.
특정 수준의 재고에 도달했을 때 재정렬하는 두 번째 현대적이고 이미 매우 일반적인 방법은 컴퓨터 제어를 기반으로 합니다. 이 경우 모든 판매는 재고가 특정 임계 수준에 도달하면 새로운 주문 절차를 시작하도록 프로그래밍된 중앙 컴퓨터에 의해 자동으로 기록됩니다. 현재 많은 소매점에서 이러한 시스템을 적극적으로 사용하고 있습니다. 또 다른 상당히 일반적인 시스템은 특정 시간 간격 후에 재정렬 시스템입니다. 이 경우 재고 관리는 잘 정의된 시간 요소만을 기준으로 수행됩니다.
사업 계획의 생산 섹션은 또한 회사가 유지 관리의 효율성을 모니터링하는 방법을 나타내야 합니다. 소비자에게 제품이나 서비스를 빠르고 효율적으로 제공하기 위해 기업은 장비를 가장 효율적으로 사용하고 가동 중지 시간을 최소화하는 생산 시스템을 구축해야 합니다. 따라서 관리자는 무엇보다도 유지 관리 품질을 지속적으로 모니터링해야 합니다. 이 활동의 중요성과 중요성은 회사에서 사용하는 생산 기술에 크게 좌우됩니다. 예를 들어, 표준 조립 라인의 사소한 결함이라도 수백 명의 작업자를 쓰러뜨릴 수 있습니다.
제조 조직의 유지 관리에는 세 가지 주요 유형이 있습니다. 사고가 발생하기 전에 예방 정비가 수행됩니다. 복구 수리는 고장 직후 그 자리에서 메커니즘의 전체 또는 부분 교체 또는 수리가 필요합니다. 조건부 수리는 분해 검사또는 이전 기술 검사 결과에 따른 부품 교체.
유지 관리 제어의 필요성은 장비의 설계 단계에서 이미 고려되어야 한다는 점에 유의해야 합니다. 따라서 장비의 고장 또는 다운타임으로 인해 생산 시스템에 심각한 문제가 발생하거나 회사에 비용이 너무 많이 든다면 장비 설계에 추가 특성을 추가하여 메커니즘, 공작 기계 및 기타 도구의 신뢰성을 높일 수 있습니다. 예를 들어 컴퓨터 시스템에서 중복, 중복 하위 시스템은 종종 이러한 목적으로 도입됩니다. 또한 장비는 처음부터 미래의 유지 보수를 더 쉽고 저렴하게 설계할 수 있습니다. 장비에 포함되는 구성 요소가 적을수록 고장 및 오작동이 덜 발생한다는 점을 염두에 두어야 합니다. 또한 자주 고장나는 부품을 쉽게 접근할 수 있는 장소에 배치하거나 고장 발생 시 신속하게 제거 및 교체할 수 있는 별도의 장치에 장착하는 것이 좋습니다.
품질 관리는 회사의 제조 프로세스와 회사가 제공하는 제품 또는 서비스의 품질을 지속적으로 개선하는 것을 목표로 하는 포괄적이고 고객 중심적인 프로그램입니다. 사업 계획의 생산 섹션에는 회사가 품질 관리를 어떻게 구현할 것인지 표시해야 합니다.
이 활동에는 제품이 확립된 표준을 일관되게 충족하도록 제품의 품질을 지속적으로 모니터링하는 작업이 포함됩니다. 품질 관리는 회사의 생산 시스템에 투입물을 처음 입력하는 것부터 시작하여 여러 번 수행해야 합니다. 그리고 이 활동은 전체 생산 프로세스에 걸쳐 계속되어야 하며 생산 시스템의 출력에서 완제품 또는 서비스의 제어로 끝나야 합니다. 이 절차는 또한 변환 프로세스의 중간 단계에서 품질 평가를 제공합니다. 결혼, 비효율적 또는 생산 과정의 추가 요소를 빨리 식별할수록 상황을 수정하는 데 드는 비용이 더 낮아집니다.
품질 관리를 수행하기 전에 관리자는 생산된 제품(또는 서비스)의 100%를 테스트해야 하는지 또는 샘플을 생략할 수 있는지 자문해야 합니다. 영구 평가 비용이 매우 낮거나 통계 오류의 결과가 매우 심각한 경우(예: 회사에서 복잡한 의료 장비를 제조하는 경우) 첫 번째 테스트 옵션이 적합합니다. 통계적 샘플링은 더 저렴하며 때로는 경제적으로 합리적인 유일한 품질 관리 옵션입니다.
수락 시 선별적 통제는 회사가 구매하거나 제조한 자재 또는 상품의 평가로 구성됩니다. 이는 능동적 또는 피드백 제어의 한 형태입니다. 이 경우 특정 샘플을 채취한 후 위험 평가를 기반으로 이 샘플의 분석 결과를 기반으로 전체 로트의 합격 또는 불합격을 결정합니다.
공정 관리는 투입물을 상품이나 서비스로 전환하는 과정에서 샘플링을 수행하여 생산 공정 자체가 통제 불능 상태인지 여부를 결정하는 절차입니다. 이러한 유형의 제어를 통해 통계 테스트가 종종 사용되며, 이를 통해 생산 프로세스의 여러 단계에서 편차가 허용 가능한 품질 수준을 얼마나 벗어났는지 결정됩니다. 어떤 생산 공정도 완벽한 것으로 간주될 수 없고 약간의 사소한 편차는 단순히 불가피하기 때문에 이러한 테스트를 통해 회사는 적시에 심각한 문제를 식별할 수 있습니다. 기업이 즉시 해결해야 하는 품질 문제.
조직의 성공은 주로 제품을 효율적이고 효과적으로 생산하거나 서비스를 제공하는 능력에 달려 있음이 분명합니다. 이 능력은 여러 생산 관리 방법을 사용하여 평가할 수 있습니다.
일반적으로 생산 관리는 이전에 작성된 일정을 준수하는지 확인하기 위해 조직 또는 별도의 단위의 생산 활동을 모니터링하는 것으로 구성됩니다. 생산 관리는 공급업체가 최저 비용으로 적절한 품질과 수량의 공급품을 제공할 수 있는 능력을 결정하고 제조된 제품의 품질을 모니터링하여 확립된 표준을 충족하는지 확인하고 생산 장비의 상태를 확인하는 데 사용됩니다. 우리는 이미 제조 작업 제어의 기본 측면에 대해 논의했지만 가장 중요한 두 가지 제조 제어 도구인 TQM 제어 차트와 경제적 주문 수량 모델을 더 자세히 살펴볼 필요가 있습니다.
위에서 이야기한 효과적인 품질 관리는 양질의 제품을 생산하거나 양질의 서비스를 제공하는 것만을 목표로 하는 것이 아님을 기억해야 합니다. 제품 자체와 제품이 생산되는 프로세스 모두의 고품질을 보장하기 위해 기업은 생산 시스템의 모든 측면을 통제해야 합니다. 현대 기업은 TQM 관리 차트라는 도구를 사용하여 이 작업을 수행합니다.
TQM 관리 차트는 효과적인 생산 관리 도구입니다. 기본적으로 통계적으로 결정된 관리 상한과 하한을 표시하고 측정 결과를 표시하는 그래프입니다. 보고 기간. 관리 차트는 생산 공정이 사전 설정된 관리 한계를 넘어섰는지 여부를 시각적으로 보여줍니다. 생산 공정의 여러 단계에서 검사 결과가 특정 허용 범위 내에 있는 한 시스템은 관리 중인 것으로 간주됩니다(그림 3). 측정 결과가 설정된 한계를 벗어나면 편차는 허용할 수 없는 것으로 간주됩니다. 지속적인 품질 개선 노력은 가장 일반적인 편차 원인을 제거하므로 시간이 지남에 따라 상한 및 하한 제어 한계 사이의 범위를 좁혀야 합니다.
쌀. 3. 관리도의 예
이러한 일정을 작성할 때 우선 각 생산 공정에 두 가지 편차 원인이 있을 수 있다는 점을 고려해야 합니다. 첫 번째는 해당 편차가 발생할 수 있는 예측 불가능성입니다. 이러한 편차는 모든 공정에서 발생할 수 있으며 공정 자체의 근본적인 변화 없이는 이를 제어할 수 없습니다. 또 다른 출처는 무작위가 아닌 상황입니다. 이러한 편차는 식별될 수 있으며 제어 대상입니다. 이러한 편차의 원인을 정확하게 식별하기 위해 관리도가 사용된다는 것은 분명합니다.
제어 그림은 잘 알려진 정규 분포(편차가 종 모양의 곡선으로 분포하는 경향이 있음을 나타냄) 및 표준 편차(숫자 그룹의 변동성 측정)를 비롯한 몇 가지 기본 통계 개념을 기반으로 합니다. 관리도를 작성할 때 허용 가능한 편차 정도에 따라 상한 및 하한이 결정됩니다. 정규 분포의 법칙에 따르면 값 집합의 약 68%가 표준 편차 지표의 +1에서 -1 범위에 있습니다. (표본 크기가 클수록 표본 분포가 점점 더 정규화되는 경향이 있습니다.) 값의 95%가 표준 편차의 +2와 -2 사이에 있습니다. 제조 작업을 제어하는 과정에서 한계는 일반적으로 3개의 표준 편차 범위로 설정됩니다. 이는 값의 97.5%가 제어 범위 내에 있어야 함을 의미합니다(그림 4).
쌀. 4. 3 표준 편차의 관리 범위가 있는 관리도의 예
표본 평균이 통제 범위 밖에 있는 경우, 즉 상한선 이상 또는 하한선 이하인 경우 이는 생산 공정이 분명히 통제 불능 상태이며 회사가 문제의 원인을 식별하기 위해 가능한 모든 조치를 취해야 함을 의미합니다.
우리는 이미 회사의 재고 관리가 생산 관리의 가장 중요한 측면이라고 말했습니다. 이러한 준비금에 대한 기업의 투자는 일반적으로 중요합니다. 따라서 각 조직은 새 상품과 자재를 얼마나 자주 주문해야 하는지 가능한 한 정확하게 결정하기 위해 노력합니다. 이른바 EOQ 모델이 이를 도와줍니다.
경제적 주문 수량(EOQ) 모델은 예상 수요를 충족하고 재고 보유 및 획득 비용을 최소화하기 위해 주문해야 하는 품목의 수량을 결정하도록 설계되었습니다.
EOQ 모델을 사용하면 주문 이행 및 운영 비용이라는 두 가지 유형의 비용이 최소화됩니다. 주문량이 증가함에 따라 평균 재고 수가 증가하고 그에 따라 현재 유지 관리 비용이 증가합니다. 그러나 대량 주문은 더 적은 주문을 의미하므로 주문 처리 비용이 절감됩니다. 가장 낮은 총 비용과 그에 따른 가장 경제적인 주문 크기는 총 비용 곡선의 맨 아래에서 관찰됩니다. 주문 이행 비용과 운영 비용이 동일한 이 지점을 가장 경제적인 주문 규모 지점이라고 합니다. 이 지표를 계산하려면 다음 데이터가 필요합니다. 특정 미래 기간(D)에 대한 예측된 주식 수요; 하나의 주문(OS) 비용; 비용 또는 구매 가격(V) 및 전체 재고량의 저장 및 처리와 관련된 현재 비용(백분율(CC)). 이 모든 데이터로 표준 EOQ 공식을 사용할 수 있습니다.
그러나 EOQ 모델의 사용은 주문의 필요성과 리드 타임이 정확히 알려져 있고 일정하다고 가정한다는 점을 기억해야 합니다. 그렇지 않으면 사용해서는 안됩니다. 따라서 예를 들어 일반적으로 생산 공정에 사용되는 부품의 주문량을 결정하는 데 적용할 수 없습니다. 일반적으로 창고에서 크고 고르지 않은 로트의 부품이 나오기 때문입니다. 그러나 이것은 EOQ 모델이 제조 회사? 전혀. 최적의 비용을 결정하고 주문 로트의 크기를 변경할 필요성을 식별하는 데 사용할 수 있습니다. 그러나 간헐적으로 필요한 조건 및 기타 비표준 상황에서 로트 크기를 결정하기 위해 더 복잡한 모델이 사용된다는 점을 인식해야 합니다.
사업 계획의 생산 부문을 준비할 때 생산 부문의 현대적 현실을 염두에 두는 것이 중요합니다. 오늘날 기업은 생산성 향상과 관련된 가장 어려운 작업에 직면해 있습니다. 그들은 신기술의 이점을 최대화하고 설명된 TQM 개념을 구현하기 위해 노력해야 합니다. ISO 9000 인증을 획득하여 제품을 인증합니다. 지속적으로 재고를 줄입니다. 공급업체와 파트너십 구축 수요 변화 등에 대한 유연성과 신속한 대응을 통해 경쟁우위를 확보한다. 따라서 회사는 이러한 모든 작업을 수행하는 방법을 사업 계획에 반영해야 합니다.
대부분의 시장에서 경쟁이 계속 치열해짐에 따라 제조업체는 시장 출시 시간을 크게 단축하면서 더 높은 품질의 제품을 더 낮은 가격으로 소비자에게 공급해야 합니다. 두 가지 요소가 새로운 유형의 제품 개발 프로세스를 가속화하는 데 기여합니다. 개발 주기 단축에 대한 회사의 초점과 신기술에 대한 투자의 효율성입니다.
현대 제조업체가 신제품과 서비스를 시장에 출시하는 시간을 줄이는 가장 효과적인 도구 중 하나는 생산의 통합 자동화(Computer Integrated Manufacturing - CIM)입니다. CIM은 회사의 전략적 사업 계획과 생산 계획을 컴퓨터 소프트웨어와 결합한 결과입니다. CAD(Computer-Aided Design) 및 CAM(Computer-Aided Manufacturing) 기술을 기반으로 합니다. 모든 종류의 자동화 도구가 출현하고 널리 보급됨에 따라 제품을 개발하는 구식 방식은 절망적으로 구식입니다. 그래픽 개체를 시각적으로 표시할 수 있는 컴퓨터 기술의 도움으로 설계 엔지니어는 이전보다 훨씬 빠르고 효율적으로 신제품을 설계합니다. 생산공정을 관리하는 과정에서 컴퓨터를 이용하여 자동화 생산이 가능하게 되었습니다. 따라서 수치 제어 기계는 단 몇 초 만에 새로운 모델을 생산하도록 프로그래밍할 수 있습니다.
전문가들에 따르면 CIM 기술의 추가 개선은 전체 생산 주기의 연속성을 보장할 것입니다. 원자재 발주부터 완제품 출하까지의 각 단계를 수치지표 형태로 표시하고 컴퓨터에서 처리할 수 있다면 기업은 시장 변화에 매우 빠르게 대응할 수 있을 것이다. 그들은 몇 시간 만에 프로젝트에 수백 가지를 변경하고 다양한 제품 변형으로 신속하게 확장하며 매우 작은 배치를 생산할 수 있습니다. 통합 제조 자동화를 사용하는 조직은 새로운 표준 또는 비표준 제품을 생산하기 위해 조립 라인을 중단하고 프레스 다이 또는 기타 장비를 교체하는 데 귀중한 시간을 할애할 필요가 없습니다. 몇 초가 걸리는 컴퓨터 프로그램의 한 가지 변경, 그리고 생산 프로세스는 완전히 재구축됩니다.
현대 기업의 효율적인 운영을 위한 가장 중요한 조건은 원료의 투입 흐름이 완제품의 흐름으로 전환되는 데 도움이 되는 기술의 지속적인 업데이트입니다. 주요 기술 변화에는 일반적으로 위에서 논의한 생산 자동화와 새로운 장비, 도구 또는 작업 방법의 도입 및 전산화가 포함됩니다.
그러나 최근 몇 년 동안 가장 눈에 띄는 기술 변화는 보편적인 전산화였습니다. 오늘날 대부분의 조직은 정교한 정보 시스템을 개발했습니다. 예를 들어, 많은 소매 체인은 컴퓨터에 연결된 스캐너를 사용하여 즉시 얻을 수 있습니다. 전체 정보관심있는 제품에 대한 정보(가격, 코드 등). 물론 오늘날에는 컴퓨터 기술을 사용하지 않는 사무실을 찾을 수 없습니다.
현재 TQM 철학은 이미 많은 회사에서 구현되었습니다. 전체 품질 관리의 아이디어는 대기업뿐만 아니라 중소기업 및 기업도 포함합니다. TQM(Total Quality Management)은 제품 및 서비스의 품질 향상, 생산 프로세스 및 관리 최적화 등에 회사 전 직원이 참여하는 개념입니다.
불행히도 TQM 개념을 구현하기 위한 모든 노력이 성공적인 것은 아니라는 점을 인정해야 합니다. 이 분야의 연구는 TQM을 구현한 기업이 그렇지 않은 기업보다 지속적으로 더 나은 성과를 낸다는 것을 확인하지 못했습니다. TQM의 효과를 현저히 감소시킬 수 있는 여러 요인이 있습니다. 특히, 연구원들은 팀 활용, 벤치마킹, 추가 교육 및 직원 권한 부여와 같은 TQM의 핵심 개념 중 일부를 적용하는 성공이 회사의 현재 성과에 크게 의존한다는 것을 발견했습니다.
기술적인 관점에서 TQM 개념은 지속적인 품질 개선을 지원하도록 설계된 유연한 프로세스 개발에 중점을 둡니다. 사실 TQM 철학을 채택한 직원은 개선하거나 수정할 수 있는 것을 끊임없이 찾고 있으므로 작업 프로세스는 쉽게 적응해야 합니다. 끊임없는 변화. 이와 관련하여 TQM 프로그램의 성공적인 구현을 위해 회사는 직원의 기술을 지속적으로 향상시켜야 합니다. 직원들에게 문제 해결, 의사 결정, 협상, 통계 분석 및 팀워크와 같은 영역에서 기술을 습득하고 개발할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 이러한 회사의 직원은 데이터를 분석하고 해석할 수 있어야 하며 회사는 특히 손상률, 불량품, 폐기물 등 제품 품질에 대한 모든 필요한 정보를 작업 팀에 제공해야 합니다. 또한 직원에게 소비자의 의견을 알리고 관리 일정을 준비하는 데 필요한 정보를 제공하고 함께 작업해야 합니다. 그리고 물론 조직의 구조는 제조 운영을 지속적으로 개선할 수 있는 충분한 권한을 작업 팀에 제공해야 합니다.
리엔지니어링(Reengineering)은 생산성을 높이고 생산성을 향상시키기 위해 회사 업무 프로세스의 전체 또는 일부를 근본적으로 변화시키는 용어입니다. 재무 지표. 리엔지니어링 과정에서 회사의 구조, 기술 및 인력이 크게 변경됩니다. 이 경우 조직에서 작업을 수행하는 방법이 거의 처음부터 수정되기 때문입니다. 리엔지니어링하는 동안 관리자는 "이 프로세스를 어떻게 개선할 수 있습니까?"라는 질문을 끊임없이 던집니다. 또는 "이 작업을 더 빠르고 더 잘 완료하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?" 등.
변화의 필요성이 수요 변동, 경제 상황 변화 또는 조직의 전략적 방향 변경으로 인한 것인지 여부에 관계없이 리엔지니어링을 결정하는 사람은 먼저 사람들의 작업 효율성과 상호 작용의 품질을 평가해야 합니다. 조직 내의 사람들. 작업 프로세스에 대한 비판적인 평가 후 회사는 생산성과 제품 품질을 개선할 방법을 찾기 시작합니다. TQM 프로그램 구현 시작, 조직 문화 변경 또는 기타 변경 구현. 그러나 어쨌든 리엔지니어링의 본질은 회사가 기존 작업 방식을 완전히 포기하고 워크 플로를 근본적으로 변경하기로 결정하는 것입니다.
"리엔지니어링"이라는 용어가 TQM과 동의어가 아닙니까? 어떠한 경우에도! 이 두 프로세스 모두 조직의 변화를 도입하는 것을 목표로 하지만 목표와 수단은 완전히 다릅니다. TQM 프로그램은 지속적이고 점진적인 변화라는 아이디어를 기반으로 합니다. 이는 일반적으로 잘 하고 있는 조직의 성과가 지속적으로 향상됨을 의미합니다. 또한 TQM은 아래에서 위로 구현되며 이 프로그램의 계획 및 구현에 관한 의사 결정에 직원의 참여에 중점을 둡니다. 그리고 리엔지니어링은 조직이 운영되는 방식의 근본적인 변화입니다. 이 프로세스에는 근본적인 변화와 작업 방식의 완전한 재구성이 포함됩니다. 리엔지니어링 활동은 회사의 최고 경영진에 의해 시작되지만 이 프로세스가 완료되면 일반적으로 거의 모든 직원에게 작업장에서 더 큰 권한이 부여됩니다.
리엔지니어링의 특징은 처음부터 시작하여 전체 작업 계획을 다시 생각하고 재구성해야 한다는 것입니다. 모든 작업 프로세스의 구조. 전통적인, 알려진 경로방법은 즉시 제외됩니다. 즉, 회사가 상품을 생산하거나 서비스를 제공하는 방식과 방법이 근본적으로 변화함에 따라 회사는 생산 시스템의 점진적인 변형을 완전히 포기합니다. 완전히 새로운 워크플로와 작업이 발명되고 구현되고 있습니다. 리엔지니어링에서 이전의 것이 결코 출발점이 되어서는 안 됩니다. 리엔지니어링은 조직의 토대에서 근본적이고 근본적인 변화이기 때문입니다. 일반적으로 리엔지니어링 프로세스에 수반되는 직원의 상당한 스트레스와 불확실성 증가에도 불구하고 우수한 결과를 생성할 수 있습니다.
품질 개선에 대한 그들의 약속을 공개적이고 명확하게 보여주기 위해 현대 조직은 ISO 인증을 획득하기 위해 노력하고 있습니다. 그 본질은 무엇입니까? 전 세계 기업들이 지향하는 품질경영 기준입니다. 계약 작성 규칙부터 제품 개발 및 공급에 이르기까지 말 그대로 모든 것을 다룹니다. ISO 표준이 설정되었습니다. 국제기구표준화에 관한 것으로 세계 시장에서 활동하는 기업을 비교하기 위한 국제 평가 기준으로 사용됩니다. 회사가 인증서를 가지고 있다는 사실은 효과적인 품질 관리 시스템을 개발하고 구현했음을 나타냅니다.
품질 인증서는 이제 소규모 판매 및 컨설팅 회사, 소프트웨어 회사, 도시 유틸리티, 심지어 일부 금융 및 교육 기관에 수여됩니다.
그러나 인증서는 회사에 많은 이점을 제공하고 경쟁 우위를 크게 강화하지만 주요 목표회사는 제품이나 서비스의 품질을 개선하는 과정이어야 합니다. 즉, 인증서를 얻는 것 자체가 목적이 되어서는 안 됩니다. 이를 달성하기 위해 회사는 모든 직원이 일관되게 높은 품질로 업무를 수행할 수 있는 작업 프로세스와 생산 시스템을 만들어야 합니다.
우리가 말했듯이, 대부분의 회사 자산의 매우 중요한 부분은 재고입니다. 재고 수준을 상당히 줄이는 데 성공한 기업. 재고가 있는 원자재, 반제품 및 완제품은 저장 비용을 크게 줄여 생산성을 높일 수 있습니다. 기업이 이 문제를 어떻게 해결할 것인지도 사업계획서의 생산 부분에 반영되어야 합니다.
현대 기업은 이 문제를 매우 심각하게 생각합니다. 최근 몇 년 동안 모든 국가의 관리자는 재고 관리의 효율성을 개선할 수 있는 방법을 적극적으로 찾고 있습니다. 따라서 입력 단계에서 내부 생산 일정과 예상 고객 수요 간의 정보 연결을 개선하려고 합니다. 점점 더 마케팅 관리자는 미래의 판매량에 대한 정확한 최신 정보를 필요로 하며, 이를 회사의 생산 시스템에 대한 특정 데이터와 결합하여 결과적으로 기존 수요를 충족할 수 있는 최적의 생산량을 결정합니다. 생산 자원 계획 시스템이 이 기능에 가장 적합합니다.
오늘날 전 세계 기업들은 일본에서 오랫동안 성공적으로 사용되어 왔으며 JIT(Just-In-Time) 시스템이라고 하는 또 다른 기술을 적극적으로 실험하고 있습니다. 이 시스템은 상품과 자재가 창고에 보관되지 않고 생산 과정에서 필요한 정확한 순간에 제조업체로 배송됩니다. JIT 시스템 구현의 궁극적인 목표는 생산공정과 공급공정의 가장 정확한 조정을 통해 원자재 창고를 완전히 없애는 것입니다. 이러한 시스템이 효과적으로 작동하면 제조업체는 재고 감소, 장비 설정 시간 단축, 제품 변환 주기 가속화, 생산 시간 단축, 생산 공간 확보, 제품 품질 향상 등 상당한 이점을 얻을 수 있습니다. 물론 이 모든 것을 이루기 위해서는 양질의 자재를 적시에 공급할 공급업체를 찾는 것이 필요합니다.
그러나 모든 제조업체에서 JIT 시스템을 사용할 수 있는 것은 아닙니다. 따라서 구현을 위해서는 공급 업체가 구매자의 기업과 가까운 곳에 위치하고 결함없이 자재를 공급해야합니다. 이 시스템은 또한 공급업체와 제조업체 간의 안정적인 운송 링크, 자재 수령, 처리 및 배포를 위한 효율적인 방법, 생산 프로세스의 신중한 계획을 필요로 합니다. 이 모든 조건이 충족되면 JIT는 회사의 창고 비용을 크게 줄이는 데 도움이 됩니다.
사업 계획의 제조 섹션은 또한 회사가 어떻게 공급업체와 협력하고 이 프로세스의 효율성을 개선할 것인지 표시해야 합니다. 이미 언급했듯이 최근 몇 년 동안 제조 부문에서 가장 중요한 영역 중 하나는 제조업체와 공급업체 간의 파트너십 형성을 향한 꾸준한 추세였습니다. 무엇보다도 제조업체가 높은 인건비를 줄이기 위해 일부 부품 및 구성 요소의 생산 공정을 공급업체에게 이전하면 작업 이전이 종종 포함된다는 점에 유의해야 합니다. 비용. 이러한 관계를 아웃소싱이라고 합니다.
오늘날 제조업체와 공급업체 간의 동맹은 훨씬 더 긴밀하고 강력해졌습니다. 공급업체는 제품 제조업체의 제조 프로세스에 점점 더 많이 관여하고 있습니다. 제조업체가 전적으로 책임을 져야 했던 많은 작업이 이제는 주요 공급업체에 의해 수행됩니다. 작품의 일부를 제3자 출연자에게 양도하는 경우가 있습니다. 동시에 제조업체는 "도체"의 역할을 점점 더 많이 수행하고 서로 다른 공급업체의 활동을 조정하는 것으로만 제한됩니다. 전문가에 따르면 공급업체와 제조업체 간의 강력하고 긴밀한 파트너십을 향한 추세는 후자가 글로벌 시장에서 경쟁 우위의 새로운 원천을 끊임없이 찾고 있고 이러한 소스 중 하나가 공급업체와의 긴밀한 관계이기 때문에 앞으로도 계속될 것입니다.
오늘날과 같이 급변하는 비즈니스 세계에서 변화에 빠르게 적응하지 못하는 기업은 실패할 수밖에 없습니다. 이러한 능력은 제조 공정의 유연성에 의해 제공되기 때문에 많은 조직에서 유연한 제조 시스템을 적극적으로 개발하고 구현하고 있습니다.
현대의 공장과 공장은 종종 원격 제어 카트가 공작물을 컴퓨터 머시닝 센터로 운반하는 공상 과학 영화의 장면과 비슷합니다. 로봇은 공작물의 위치를 자동으로 변경하고 수백 개의 도구를 조작하는 기계는 공작물을 완성품으로 만듭니다. 1분 30초마다 완제품이 이전 제품과 다소 다른 조립 라인을 떠납니다. 가게에는 노동자나 재래식 기계가 없습니다. 다이 또는 툴링을 교체하는 데 비용이 많이 드는 가동 중지 시간이 필요하지 않습니다. 하나의 현대식 기계는 수십, 심지어 수백 개의 매우 다른 부품을 생산하여 프로그래밍된 순서로 만들 수 있습니다.
애자일 제조 시스템의 고유한 특징은 컴퓨터 지원 설계, 엔지니어링 및 제조 프로세스의 통합으로 공장에서 이전에는 대량 생산에서만 가능했던 가격으로 소규모 맞춤형 배치를 생산할 수 있게 해줍니다.
유연한 제조 시스템을 사용한 결과 규모의 경제가 폭의 경제로 대체되고 있습니다. 조직은 더 이상 단위 비용을 낮추기 위해 수천 개의 동일한 제품을 생산할 필요가 없습니다. 신제품 출시로 넘어가기 위해서는 기계나 장비를 변경할 필요 없이 컴퓨터 프로그램만 변경하면 된다.
새로운 제품과 서비스를 신속하게 개발하고 시장에 출시할 수 있는 회사는 상당한 이점을 제공하는 것으로 알려져 있습니다. 경쟁 우위. 소비자는 제품이나 서비스가 더 싸고 독창적인 디자인이 있거나 고품질이기 때문에 특정 회사를 선호할 뿐만 아니라 종종 가능한 한 빨리 얻을 수 있는 기회를 매우 중요하게 생각하기 때문에 선호합니다. 제품과 서비스를 설계하고 생산하는 데 걸리는 시간을 줄이는 데 상당한 성공을 거둔 기업의 예가 많이 있습니다. 생산 프로세스의 속도를 높이고 경쟁업체에 대한 압박을 증가시키기 위해 전 세계의 많은 조직에서 관료적 제한을 줄이고 조직 구조를 단순화하기 위해 노력하고 있습니다. 그들은 복잡한 작업 그룹을 만들고, 판매 구조를 재구성하고, JIT 방법, CIM 시스템, 유연한 제조 시스템 등을 사용합니다. 그리고 이 모든 것이 생산 계획에 반영되어야 하며, 이를 통해 새로운 제품이나 서비스를 시장에 출시하는 주기를 가속화할 수 있는 기회가 무엇인지 알 수 있습니다.
생산 계획은 제품 생산 또는 서비스 제공에 대해 수립된 규칙입니다. 회사의 안정적인 운영을 위해 필요합니다.
생산 계획(PP)은 회사의 관리 활동을 의미합니다. 그것은 다양한 경영 결정직원 수와 관련하여 사용된 원자재의 양. PP에는 다음 구성 요소가 포함됩니다.
생산 계획의 정확한 구조는 특정 회사의 특성에 따라 결정됩니다.
PP의 주요 기능은 기업이 설정한 목표를 달성하는 것입니다. 생산 계획에서 해결할 수 있는 모든 작업을 고려하십시오.
생산 계획은 대기업에서 사용할 수 있어야 합니다.
PP를 컴파일할 때 다음과 같은 원칙에 따라야 합니다.
계획을 세울 때 결과에 집중하는 원칙도 기억해야 합니다.
일반적으로 생산 계획은 1 년 동안 작성됩니다. 일반적인 생산 사양이 포함되어 있습니다. 작성의 기초는 생산 부하 계획뿐만 아니라 제품에 대한 미래 수요에 대한 예측입니다. 문서를 작성할 때 생산율, 준비금 및 직원 수가 계산됩니다. PP를 컴파일할 때 다음을 구성해야 합니다. 일반 개념회사 활동. 예를 들어, 문서는 개별 제품 카테고리가 아닌 모든 카테고리를 고려합니다. 세부 사항에 연연할 필요가 없습니다.
광범위한 제품을 제조하는 대기업에는 일반 생산 계획이 필요합니다. 소규모 회사의 경우 작업 일정 형식으로 PP를 작성하면 충분합니다.
중요한! PP는 기업 활동의 주요 측면, 즉 총 직원 수, 확립된 생산 표준을 반영해야 합니다.
생산 계획의 구조를 고려하십시오.
부록은 보호프로파일의 프레임워크 내에서 필요할 수 있는 추가 정보를 나타냅니다.
예를 들어 보겠습니다.조직은 정원 카트를 제조할 계획입니다. 마케팅 조사는 소비자 선호도를 결정하기 위해 수행됩니다. 결과 : 구매자 중 중간 가격 범주의 정원 카트가 가장 수요가 많습니다. 시장 조사 데이터는 생산하기에 적합한 제품을 결정하는 데 도움이 됩니다. 그 후, 생산할 제품의 양이 계산됩니다. 이 경우 카트의 예상 수요에 집중해야 합니다. 수요가 제조된 제품의 양보다 적으면 생산의 일부가 청구되지 않은 채로 남습니다.
조직이 오랫동안 운영되어 왔다면 상업적 수요 예측을 사용 가능한 용량과 비교하는 것이 좋습니다. 이는 추가 용량의 필요성을 결정하기 위해 필요합니다. 그러한 필요성이 확인되면 필요한 장비 목록을 보호프로파일에 표시해야 합니다. 다음 정보도 제공됩니다.
이러한 각 지표의 중요성은 회사 활동의 특성에 따라 다릅니다.
제품 제조시 생산 방법을 결정해야합니다. PP를 구성할 때 사용 가능한 장비와 기술을 분석하고 가장 효과적인 옵션을 선택해야 합니다. 이 경우 두 가지 생산 형태 중에서 선택합니다.
대부분의 회사는 컨베이어 생산 방식에 적합합니다. 조직에서 특별 주문 작업을 계획하는 경우 다른 생산 방법이 필요합니다. 이러한 모든 측면이 생산 계획에 반영되어야 합니다.
생산 계획 준비의 글로벌 오류는 문서가 완전히 관련이 없다는 사실로 이어집니다. 다음 오류를 고려하십시오.
중요한!회계연도 시작 1~2개월 전에 PP를 작성하는 것이 좋습니다. 회계 연도가 역년과 일치하는 경우 PP의 구성은 10월 초에 시작되어야 합니다. 한 명 이상의 전문가가 생산 계획을 준비해야 합니다. 회사의 모든 부서장이 이 작업에 참여합니다.
