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마케팅 전략의 목표는 경쟁을 이해하고 대처하는 것입니다. 어떤 회사는 항상 다른 회사보다 앞서 있습니다. 업종은 상관없습니다. 동종업계 기업의 수익성 격차는 업종간 격차보다 큽니다.
기업 간의 차이점은 창출된 경쟁 우위가 수익성 있는 성장을 위한 훌륭한 기반이 되는 위기의 시기에 특히 중요합니다.
회사의 경쟁 우위
경쟁 우위를 구축한다는 것은 비용과 구매자가 제품에 대해 지불할 의사가 경쟁자보다 더 큰 격차를 달성하는 것을 의미합니다.
1단계. 성공 요인 결정
"회사의 경쟁 우위를 만드는 방법"이라는 질문에 대한 대답은 그다지 중요하지 않습니다. 24시간 연중무휴 배송을 통해 경쟁업체보다 우위를 점할 수 있다고 확신하는 경우 이러한 경쟁 우위를 실현하는 방법에 대한 솔루션을 찾을 수 있습니다. 그들이 정확히 무엇이 될 것인지 결정하는 것은 훨씬 더 어렵습니다.
이를 위해 먼저 구매자에게 중요한 모든 이점 또는 성공 요인을 작성합니다. 예를 들면 여기 있습니다.
2단계. 타겟 고객 세분화
비즈니스 클래스 승객을 위한 별도의 셔틀이 장점입니다. 그러나 이러한 경쟁 우위의 달성은 "경제" 부문에서 비행하는 사람들에게 완전히 무관심합니다. 경쟁 우위의 정의는 항상 특정 요구 사항과 욕구와 함께 대상 고객의 특정 세그먼트에 대해 발생합니다.
"모든 사람"에게 판매하기로 한 결정은 이러한 "모든 사람"을 어디에서 찾을 수 있고 무엇을 제공할 것인지에 대한 질문으로 이어집니다. "모든 사람"은 "모든 곳"에서 검색되어 "모든 것"을 제공해야 합니다. 그러한 전략은 모든 회사의 예산을 죽일 것입니다.
화훼회사의 경쟁우위 확보를 예로 들어보자. 대상 청중 중에서 충동적으로 꽃을 사거나 미리 준비한 선물을 준비하거나 집을 꾸미는 사람들의 세그먼트를 골라낼 것입니다.
우리가 누구를 위해 경쟁 우위를 형성할지 결정한 후, 우리는 그것이 가치가 있는지 평가할 것입니다. 우리는 시장 용량과 각 부문의 경쟁 강도를 평가할 것입니다.
"" 기사에서 세분화 기준에 대해 자세히 알아보십시오.
3단계. 주요 성공 요인 식별
구매자가 요구합니다. 그에게는 컨설턴트의 미소와 웹 사이트 디자인에서 저렴한 가격에 이르기까지 많은 요소가 중요합니다. 그러나 구매자가 무언가를 원한다고 해서 지불할 준비가 되었다는 의미는 아닙니다.
경쟁우위의 중요성은 구매자가 그것에 대해 지불할 의향이 있다는 것입니다. 어떻게 더 많은 돈경쟁 우위의 발전을 위해 기꺼이 비용을 지불하고 그 중요성이 더 높습니다.
우리의 임무는 소비자의 다양한 "원하는" 목록에서 회사의 경쟁 우위를 결정할 수 있는 핵심 성공 요인의 매우 짧은 목록을 작성하는 것입니다.
이 예에서 주요 성공 요인은 세 가지 대상 고객 세그먼트 모두에서 동일합니다. 에 실생활각 세그먼트에는 일반적으로 자체 요소가 1-2개 있습니다.
4단계. 대상 고객 세그먼트에 대한 핵심 성공 요인의 중요성 평가
타겟 고객의 한 세그먼트에 중요한 것은 다른 세그먼트의 소비자에 대한 약한 경쟁 우위일 수 있습니다.
오늘 저녁에 꽃을 사서 줄 생각이 있다면 충동적인 결정을 내리기 위해 가장 중요한 것은 외관 (새싹이 열리는 정도)과 구매 속도입니다. 이것은 꽃다발의 수명인 큰 구색 중에서 선택하는 능력보다 더 중요합니다. 꽃이 특정한 날 저녁에 보기에 좋아야 합니다.
반대 상황은 집을 장식하기 위해 꽃을 사는 것입니다. 배달은 "타지"않지만 꽃이 얼마나 오래 지속되는지에 대한 질문이 나옵니다.
따라서 주요 성공 요인의 중요성은 대상 고객의 각 세그먼트에 대해 별도로 결정됩니다.
*) 우리는 분명히합니다 - KFU는 실제 사례에 가깝지만 실제 사례를 반영하지 않는 예시로 사용됩니다.
우리 회사의 경우 고객이 더 많은 소비자를 유치하고 더 많은 돈을 벌고 더 오래 상호 작용할 수 있도록 하는 올바른 경쟁 우위를 결정하는 것이 개발된 마케팅 전략의 주요 블록 중 하나입니다. 따라서 우리는이 기사의 모든 테이블의 각 셀이 돈으로 표현되는 이상적인 상황을 달성하기 위해 노력하고 있습니다. 구매자의 관점에서 CFU의 비용, 시장 규모, 비용 등을 이해해야만 효과적인 마케팅 전략을 세울 수 있습니다.
이 모든 정보를 사용할 수 있습니다. 그러나 때로는 이를 위한 시간이나 자원이 없습니다. 그런 다음 5점 또는 10점 척도로 비교를 사용하는 것이 좋습니다. 이 경우 사실 데이터가 추측보다 낫다는 것을 기억하십시오. 회사의 빅데이터를 기반으로 가설을 세우고, 고객 리뷰를 모니터링하고, 경쟁업체를 매각하는 과정을 관찰하고, "그럴 것 같아서" 머리에서 꺼내지 않아야 합니다. 전문가 예측은 너무 자주 작동하지 않습니다.
5단계. 달성한 경쟁 우위 비교
이 시점에서 우리는 소비자에게 무엇이 중요한지 알아냈습니다. 이것은 좋은 것입니다. 경쟁자들도 알고 있다는 것은 안타까운 일이다.
시작 조건을 이해하려면 현재 회사의 경쟁 우위 개발 정도를 평가해야 합니다. 엄밀히 말하면, 귀하의 제안이 일부 주요 성공 요인에서 모든 직접적인 경쟁자를 능가할 때만 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.
경쟁 우위에 대한 평가는 전적으로 소비자의 관점에서 이루어집니다. 회사 직원, 특히 경영진의 의견은 아무 말도하지 않습니다. 감독은 수백만 달러가 지출된 자신의 아이디어에 따라 개발된 사이트를 자랑스러워할 수 있지만 이것이 클라이언트를 위한 사이트의 편리함을 나타내는 것은 아닙니다.
6단계. 경쟁 우위의 원천 파악
모든 경쟁 우위는 회사 활동의 결과입니다. 각 행동은 비용을 발생시키는 동시에 구매자의 제품 구매 의지에 영향을 미칩니다. 이러한 조치의 결과 차이가 경쟁 우위를 형성합니다.
따라서 우리는 활동을 별도의 프로세스로 분리하여 회사의 모든 활동 목록을 만듭니다. 프로젝트에서 우리는 기본 제품이나 서비스를 생산하는 데 필요한 활동으로 분석을 시작한 다음 관련 활동을 추가합니다.
Step 7. 핵심 성공요인과 기업성과의 연계
다양한 활동의 교차점에서 경쟁우위가 형성된다. 예를 들어, 꽃 무역의 구색이 성장하려면 운전 자본의 증가, 제품 저장 공간의 가용성, 충분한 판매 지역, 판매자 및 서비스 직원의 추가 자격 등이 필요합니다.
우리는 발견된 각 경쟁 우위의 개발 및 기여 규모와 관련된 비즈니스 프로세스를 결정합니다.
8단계. 경쟁우위 창출을 위한 회사의 비용 추정
이 단계에서는 경쟁 우위를 달성하는 데 드는 비용을 살펴봅니다. 회사의 모든 활동에는 비용이 있습니다.
이 예에서는 비용 수준을 1에서 10까지의 척도로 평가하지만 실제로 회사는 비용을 어느 정도 정확하게 알아야 합니다. 계산 방법에 주의하십시오. 일반적으로 회계사는 대부분의 생산 비용을 기록하여 간접 비용을 줄이는 경향이 있습니다.
비용의 규모를 이해한 후 비용의 동인을 결정합니다. 비용이 있는 이유는 무엇입니까? 사업 규모가 작고 화물이 부족해서 배송비를 많이 내는 건 아닐까? 많은 비용 요인이 있습니다. 그들은 회사의 규모에 따라 다르며, 지리적 위치, 제도적 요인, 자원에 대한 접근 등
비용 동인 분석은 유사한 경쟁 우위를 창출하기 위해 경쟁업체의 비용을 평가하는 데 도움이 됩니다. 직접 데이터를 얻기는 어렵지만 비용에 영향을 미치는 동인을 이해하면 경쟁업체의 비용 수준을 짐작할 수 있습니다.
9단계. 경쟁 우위를 창출할 리소스 찾기
달성한 경쟁 우위를 일정한 수준으로 유지하는 것은 충분한 자원이 있어야만 가능합니다. 또한 회사에서 사용할 수 있는 리소스를 분석하면 경쟁 우위를 빠르게 형성할 수 있는 영역을 선택하는 데 도움이 됩니다.
10단계. 경쟁 우위 개발 방향 선택
우리는 두 개의 최종 사진을 보고 반영합니다. 경쟁 우위를 달성할 수 있는 방법은 세 가지뿐입니다.
세 번째 방향이 가장 매력적으로 보입니다. 그러나 그러한 해결책을 찾는 것은 매우 어렵습니다. 일반적으로 기업은 전반적으로 경쟁 우위를 구축하기 위해 귀중한 자원을 낭비합니다.
경쟁 우위를 결정하기 위한 기본 규칙.
두려움은 종종 경쟁 우위를 방해합니다. 최고가 되고자 하는 열망은 필연적으로 가격 인상을 수반하거나 반대로 우리 제품을 구매하려는 욕구의 감소를 수반할 것입니다. 비용을 줄이면 우리 서비스를 사용하려는 고객의 욕구가 줄어듭니다(저비용 항공사의 티켓은 저렴하지만 수하물을 가지고 갈 수 없고 음식이 없고 공항이 멀리 있음). 제품 성능을 개선하면 비용이 높아집니다. 이것은 절대적으로 정상입니다. 유일한 중요한 것은 구매자의 지불 의지와 회사 비용 사이의 격차를 넓히는 것입니다.
Step 11. 기업의 행동을 변화시켜 경쟁우위를 창출한다
위에서도 썼듯이 경쟁우위의 창출은 회사의 행동의 결과입니다. 제안이 모든 경쟁자를 능가하려면 일부 활동을 재구성해야 합니다.
예를 들어, 경쟁 우위를 "저비용"으로 달성합니다. 단순히 가격을 인하하여 할인점과 경쟁하는 것은 무의미합니다. 회사의 많은 활동이 이러한 경쟁 우위를 창출하는 데 전념하기 때문에 성공적인 할인 판매업체가 된 것입니다. Walmart 직원이 새 펜을 빌리고자 하면 이전 펜을 반환합니다. 경쟁 우위를 만드는 데 사소한 일은 없습니다.
다시 한번, 우리는 선택된 경쟁 우위와 회사의 활동 사이의 연관성을 살펴봅니다. 이 경쟁 우위는 어디에서 만들어집니까? 그리고 우리는 선택된 비즈니스 프로세스의 개발에 투자합니다.
스스로에게 다음 질문을 해보세요
결과적으로 회사가 경쟁 우위를 형성하기 위해 수행해야 하는 최소한의 충분한 활동 집합을 결정합니다. 일반적으로 그들은 물 속에 많은 것이 숨겨져 있다는 사실을 잊고 명백한 것만 복사하려고 합니다. 모방할 수 없는 경쟁 우위를 창출하는 것은 활동의 복합체입니다.
경쟁 우위 개발을 목표로 하는 조치는 단일 논리로 연결되어야 합니다. M. Porter의 전형적인 예는 경쟁 우위를 창출한 SouthWest Airlines의 일련의 행동입니다. 그 결과 항공사는 25년 동안 시장에서 유일한 저가 항공사가 되었습니다. 급습으로 비슷한 경쟁 우위를 확보하는 것은 불가능합니다.
사실 이것이 마케팅 전략이다. 이러한 일련의 작업은 복사하고 능가하는 것이 거의 불가능합니다.
전략적 경영은 기업의 생존을 보장하기 위해 고안되었습니다. 장기간. 물론 언제 우리 대화하는 중이 야경쟁이 치열한 시장에서 살아남는다는 점에서 회사가 비참한 존재를 끌어낼 수 있다는 점은 의심의 여지가 없습니다. 회사와 관련된 사람들 중 누군가가이 연결이 기쁨이되지 않고 회사를 떠나 잠시 후 죽는다는 것을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 따라서 장기적으로 생존한다는 것은 자동으로 회사가 업무에 매우 성공적으로 대처하고 있다는 것을 의미하며 비즈니스 상호 작용 영역에 들어가는 사람들에게 만족을 가져다줍니다. 우선, 이것은 고객, 회사 직원 및 소유자에게 적용됩니다.
조직이 임무에 대처할 수 있도록 조직에 내재되어 있어야 하는 장기 생존을 어떻게 보장할 수 있습니까? 이 질문에 대한 답은 매우 분명합니다. 조직은 지속적으로 구매자를 찾을 수 있는 제품을 생산해야 합니다. 즉, 제품은 첫째, 구매자에게 너무 흥미로워 돈을 줄 준비가 되어 있어야 하며, 둘째, 다른 회사에서 생산하는 소비자 품질이 비슷하거나 유사한 제품보다 구매자에게 더 흥미로워야 합니다. 제품에 이 두 가지 속성이 있으면 제품은 경쟁 우위.
그러므로 기업은 그 제품이 경쟁우위를 가질 때에만 성공적으로 존속하고 발전할 수 있다. 전략적 관리는 경쟁 우위를 창출하기 위해 요구됩니다.
경쟁 우위를 창출하고 유지하는 문제에 대한 고려는 관계에 대한 분석 및 이에 따른 시장 환경의 세 가지 주제의 상호 작용을 포함합니다. 첫 번째 주제는 특정 제품을 생산하는 "우리" 회사입니다. ect는 다음과 같은 구매자입니다. 또는 이 제품을 사지 않을 수도 있습니다. 세 번째 킬러는 "우리" 회사에서 제조한 제품과 동일한 요구를 충족할 수 있는 구매자에게 제품을 판매할 준비가 된 경쟁업체입니다. 이 시장의 "사랑"삼각형에서 가장 중요한 것은 구매자입니다. 따라서 제품의 경쟁 우위는 제품에 포함된 구매자의 가치이며, 이는 구매자로 하여금 이 제품을 구매하도록 유도합니다. 경쟁 우위는 반드시 "우리" 회사의 제품을 경쟁업체의 제품과 비교하는 것으로부터 발생하는 것은 아닙니다. 시장에 경쟁력 있는 제품을 제공하는 회사가 없을 수도 있지만 "우리" 회사의 제품은 판매용이 아닙니다. 이는 구매자 또는 경쟁 우위에 대한 충분한 가치가 없다는 것을 의미합니다.
경쟁 우위의 유형
경쟁 우위를 만드는 것은 무엇입니까? 여기에는 두 가지 가능성이 있다고 믿어집니다. 첫째, 제품 자체가 경쟁우위를 가질 수 있다. 제품의 경쟁 우위의 한 종류는 가격 기능.매우 자주, 구매자는 유사한 소비자 속성을 가진 다른 제품보다 저렴하기 때문에 제품을 구매합니다. 제품이 너무 저렴해서 구매하는 경우가 있습니다. 그러한 구매는 제품이 구매자에게 효용이 없더라도 발생할 수 있습니다.
두 번째 유형의 경쟁 우위는 분화.에 이 경우그것은 제품이 구매자에게 매력적으로 만드는 독특한 기능을 가지고 있다는 사실에 관한 것입니다. 차별화가 반드시 제품의 소비자(실용적) 품질(신뢰성, 사용 용이성, 우수한 기능적 특성 등)과 관련되는 것은 아닙니다. 예를 들어 브랜드를 희생시키면서 실용적인 소비자 속성과 아무 관련이 없는 특성을 희생시키면서 달성할 수 있습니다.
둘째, 제품에서 경쟁우위를 창출하는 것 외에도 기업은 제품에서 경쟁우위를 창출하려고 할 수 있습니다. 시장 위치.이것은 구매자를 확보함으로써, 즉 시장의 일부를 독점함으로써 달성됩니다. 원칙적으로이 상황은 구매자가 선택할 기회를 박탈당하기 때문에 시장 관계에 위배됩니다. 그러나 실제로 많은 회사는 제품에 대해 그러한 경쟁 우위를 창출할 뿐만 아니라 오랫동안 유지합니다.
경쟁우위 창출 전략
경쟁 우위를 창출하기 위한 세 가지 전략이 있습니다. 첫 번째 전략은 가격 리더십.이 전략을 사용하면 제품 개발 및 생산에 있어 기업의 초점은 비용입니다. 가격 이점을 창출하는 주요 원인은 다음과 같습니다.
축적된 경험을 바탕으로 한 합리적인 경영
생산량의 증가와 함께 생산량의 단위당 비용을 줄임으로써 규모의 경제;
다양한 제품의 생산에서 발생하는 시너지 효과로 인한 비용 절감의 결과로 다양성이 절약됩니다.
사내 커뮤니케이션을 최적화하여 전사 비용 절감에 기여합니다.
유통 네트워크 및 공급 시스템의 통합;
적시에 회사 활동의 최적화;
로컬 기능을 사용하여 비용 절감을 달성할 수 있는 회사 활동의 지리적 위치.
생명을 불어넣다 가격 전략기업은 제품에 대한 경쟁우위를 창출하기 위해 제품이 일정 수준의 차별화를 동시에 충족해야 한다는 사실을 잊어서는 안 되며 이 경우에만 가격 리더십이 상당한 효과를 가져올 수 있습니다. 가격 선도업체 제품의 품질이 유사한 제품의 품질보다 현저히 낮으면 가격 경쟁 우위를 확보하기 위해 강력한 가격 인하가 필요할 수 있으므로 회사에 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다. 그러나 가격우위전략과 차별화전략이 혼용되어서는 안되며, 더욱이 이를 동시에 시행하려 해서는 안된다는 점을 유념해야 한다.
분화경쟁우위 창출을 위한 두 번째 전략이다. 이 전략을 통해 회사는 제품에 독특하고 특이한, 구매자가 좋아할 수 있고 구매자가 기꺼이 지불할 수 있는 것을 제공하려고 합니다. 차별화 전략은 제품을 경쟁자가 하는 것과 다르게 만드는 것을 목표로 합니다. 이를 달성하기 위해 기업은 제품의 기능적 특성을 넘어서야 합니다.
기업이 가격 프리미엄을 얻기 위해 반드시 차별화를 사용하는 것은 아닙니다. 차별화는 시장 수요의 변동에 관계없이 판매되는 제품의 수를 늘리거나 소비를 안정화시켜 판매 확대에 도움이 될 수 있습니다.
차별화를 통해 경쟁우위를 창출하는 전략을 실행하는 경우 소비자 우선순위와 구매자의 이익에 초점을 맞추는 것이 매우 중요합니다. 앞서 차별화 전략은 경쟁 제품과 차별화된 고유한 제품을 만드는 것이라고 했습니다. 그러나 경쟁 우위를 갖기 위해서는 제품의 특이성, 참신함 또는 독창성이 구매자에게 가치가 있어야 함을 기억하는 것이 중요합니다. 따라서 차별화 전략은 출발점으로 소비자의 이익에 대한 연구를 가정합니다. 이를 위해서는 다음이 필요합니다.
구매자가 누구인지 뿐만 아니라 구매 결정을 내리는 사람을 명확하게 제시하는 것으로 충분합니다.
소비자가 제품을 구매할 때 선택하는 기준(가격, 기능적 특성, 보증, 납기 등)을 연구합니다.
제품에 대한 구매자의 아이디어를 형성하는 요소(제품의 속성, 이미지 등에 대한 정보 출처)를 결정합니다.
그 후, 적절한 차별화 정도와 적절한 가격(구매자가 차별화된 제품을 구매할 수 있는 가격이어야 함)의 제품을 만들 수 있는 능력을 기반으로 회사는 이 제품의 개발 및 제조를 시작할 수 있습니다.
기업이 제품에서 경쟁우위를 창출하기 위해 사용할 수 있는 세 번째 전략은 특정 소비자의 이익에 중점을 둡니다.이 경우 회사는 특정 고객을 위해 특별히 제품을 만듭니다. 집중된 제품 생성은 특정 그룹의 사람들의 비정상적인 요구가 충족되거나(이 경우 회사의 제품은 매우 전문화됨) 제품에 대한 특정 액세스 시스템(판매 시스템 및 제품 배송). 경쟁우위를 집중적으로 창출하는 전략을 추구함으로써 기업은 구매자의 가격 매력과 차별화를 동시에 사용할 수 있습니다.
보시다시피, 경쟁우위를 창출하기 위한 세 가지 전략은 모두 중요합니다. 고유 한 특징, 이를 통해 회사는 구현할 전략을 명확하게 정의해야 하며 어떠한 경우에도 이러한 전략을 혼합하지 않아야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 동시에 이러한 전략 사이에는 일정한 관계가 있으며 기업은 경쟁 우위를 창출할 때 이를 고려해야 합니다.
세상은 가만히 있지 않고 정보는 지속적으로 업데이트되며 시장 참가자는 마케팅 아이디어, 비즈니스 방식, 제품에 대한 새로운 관점을 찾고 있습니다. 모든 비즈니스는 경쟁업체로부터 강점을 테스트하므로 개발 전략을 개발할 때 경쟁업체의 영향력, 시장 점유율, 위치 및 행동을 고려하는 것이 합리적입니다.
경쟁 우위는 계획된 이익 수준에 도달할 때 위치를 강화하는 데 사용되는 다른 시장 참가자보다 회사 또는 제품의 특정 우월성입니다. 경쟁 우위는 고객에게 더 많은 서비스, 더 나은 제품, 상대적으로 저렴한 상품 및 기타 품질을 제공함으로써 달성됩니다.
– 장기적 성장에 대한 전망;
– 작업 안정성;
- 상품 판매로 더 높은 이윤율을 얻습니다.
- 새로운 플레이어가 시장에 진입할 수 있는 장벽을 만듭니다.
경쟁 우위는 항상 비즈니스 유형에서 찾을 수 있습니다. 이를 위해서는 귀사의 제품과 경쟁사의 제품에 대해 유능한 분석을 수행해야 합니다.
비즈니스를 위한 경쟁 우위를 창출할 수 있는 것은 무엇입니까? 이를 위한 2가지 옵션이 있습니다. 우선, 제품 자체가 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다. 경쟁 우위의 한 유형은 상품 가격입니다. 구매자는 종종 유사한 속성을 가진 다른 제안에 비해 가격이 저렴하기 때문에 제품을 구매하는 것을 선호합니다. 제품의 저렴한 가격으로 인해 구매자에게 특별한 소비자 가치를 나타내지 않더라도 구입할 수 있습니다.
두 번째 경쟁력은 차별화입니다. 예를 들어, 제품이 소비자에게 더 매력적으로 보이게 하는 독특한 기능이 있는 경우. 특히 소비재와 무관한 특성으로 차별화를 이룰 수 있다. 예를 들어 브랜드 때문입니다.
회사가 제품에 대한 경쟁 우위를 창출하면 시장에서 자신의 위치를 강조할 수 있습니다. 이는 시장의 일부를 독점함으로써 달성할 수 있습니다. 사실, 그러한 상황은 구매자가 선택할 기회를 박탈당하기 때문에 시장 관계에 위배됩니다. 그러나 실제로 많은 회사는 제품의 이러한 경쟁 우위를 제공할 뿐만 아니라 오랫동안 유지합니다.
공익사업. 제공되는 경쟁 우위는 회사 운영에 도움이 되어야 하며 수익성 및 전략 개발도 향상되어야 합니다.
독창성. 경쟁 우위는 제품을 경쟁사와 구별해야 하며 반복해서는 안 됩니다.
보안. 경쟁 우위를 법적으로 보호하고 복사를 최대한 어렵게 만드는 것이 중요합니다.
비즈니스의 대상 고객을 위한 가치.
1. 비용 리더십.이 전략 덕분에 회사는 높은 경쟁에도 불구하고 낮은 생산 비용으로 인해 업계 평균 이상의 수익을 창출합니다. 회사가 더 높은 수익률을 받으면 이 자금을 재투자하여 제품을 지원하거나, 제품에 대해 알리거나, 더 낮은 가격으로 인해 경쟁사를 능가할 수 있습니다. 다른 시장 참가자를 이용할 수 없는 조건에서 수익이 유지되기 때문에 낮은 비용은 경쟁자로부터 보호를 제공합니다. 비용 우위 전략을 어디에 사용할 수 있습니까? 이 전략은 규모의 경제 또는 장기적으로 더 낮은 비용을 달성할 것으로 예상되는 경우에 적용됩니다. 이 전략은 제품 수준에서 업계에서 경쟁할 수 없고 차별화 접근 방식으로 작업하여 제품에 고유한 특성을 제공하는 회사가 선택합니다. 이 전략은 가격에 민감한 소비자의 비율이 높을 때 효과적입니다.
이 전략은 종종 생산 프로세스를 촉진하고 생산량을 늘리기 위해 제품의 통합 및 단순화를 요구합니다. 또한 비용을 줄이기 위해 장비와 기술에 대한 높은 초기 투자가 필요할 수 있습니다. 이 전략의 효과를 위해서는 명확한 조직 구조와 함께 노동 프로세스, 제품 설계 및 개발에 대한 세심한 제어가 필요합니다.
- 값싼 자원을 얻기 위한 기업의 제한된 접근
- 회사는 축적된 경험으로 인해 생산 비용을 절감할 수 있는 기회가 있습니다.
- 회사의 생산 능력 관리는 규모의 경제를 촉진하는 원칙을 기반으로 합니다.
- 회사는 준비금 수준의 세심한 관리를 제공합니다.
- 소규모 작업을 포기하고 간접비 및 생산 비용을 엄격하게 통제합니다.
– 업계에서 가장 저렴한 생산을 위한 기술의 가용성;
– 회사의 표준화된 생산;
알렉산더 마리엔코, A Dan Dzo Group of Companies, 모스크바의 프로젝트 관리자
각 시장의 개성을 고려하여 경쟁 우위를 창출하기 위한 명확한 지침은 없습니다. 그러나 이러한 상황에서는 특정 논리 알고리즘을 사용할 수 있습니다.
귀하의 제품을 구매하거나 이 결정에 영향을 미칠 대상 고객을 결정하십시오.
공급자가 아직 만족하지 못하는 서비스 또는 제품과 관련된 그러한 사람들의 실제 필요를 결정하십시오.
2. 차별화. 회사는 이 전략을 사용할 때 다음을 제공합니다. 독특한 속성가지고 있는 그들의 제품을 위해 중요성타겟 고객을 위해. 따라서 경쟁 제품에 비해 제품에 더 높은 가격을 설정할 수 있습니다.
– 제품은 고유한 속성을 가져야 합니다.
- 고품질 제품에 대한 평판을 만드는 능력;
– 직원의 높은 자격;
- 경쟁 우위를 보호하는 능력.
직접적인 경쟁을 피하면서 업계 평균보다 높은 가격에 제품을 판매할 수 있다는 장점이 있습니다. 이 전략 덕분에 경쟁 우위가 있는 유능한 구색 구축 조건에서 브랜드에 대한 더 나은 헌신과 충성도를 달성할 수 있습니다.
- 제품의 고유한 품질조차도 충분한 수의 구매자를 끌어들이지 못하기 때문에 상당한 가격 차이가 발생할 수 있습니다.
- 저렴한 제품의 장점을 모방하여 제품의 고유성을 잃을 수 있습니다.
이 전략은 프로모션에 높은 투자를 할 준비가 된 회사가 포화된 시장에 사용합니다. 저렴한 비용에 대해 이야기 할 필요가 없습니다. 시장 평균보다 높을 것입니다. 그러나 이것은 더 높은 가격에 제품을 판매할 수 있는 능력으로 상쇄됩니다.
3. 틈새 리더십 또는 초점.전략에는 주요 경쟁자 및 대체 제품으로부터의 보호가 포함됩니다. 이 경우 협소한 소비자층의 니즈를 보다 효과적으로 만족시켜 높은 수익률을 달성할 수 있다. 이 전략은 제안된 범위의 폭이나 제품의 저렴한 가격 등 모든 유형의 경쟁 우위를 기반으로 구축될 수 있습니다.
이 경우 회사는 시장 점유율에 제한이 있지만 제품 개발에 막대한 투자가 필요하지 않아 소기업의 생존 기회가 된다.
- 시장의 주요 브랜드와 비교하여 상품 가격에 큰 차이가 있을 가능성이 높아 대상 고객을 놀라게 할 수 있습니다.
- 큰 시장 참가자의 관심이 회사가 운영하는 틈새 부문으로 전환됩니다.
– 심각한 위험업계의 요구와 틈새 시장 간의 격차를 줄입니다.
틈새 리더십 전략을 사용하는 곳? 이 전략은 소규모 회사에 권장되며 시장이 포화 상태이고 강력한 플레이어가 있을 때 가장 효과적이며 비용이 높거나 시장 리더와 비교하여 비용 측면에서 경쟁력이 없습니다.
나는 무대. 혁신. 시장 참가자 중 한 명이 고객 서비스 측면에서 새로운 것을 소개할 때. 이 기간에 회사는 새로운 경쟁 우위가 있다는 점에서 눈에 띕니다.
2단계. 중독성. 제안 된 서비스는 소비자에게 친숙해지고 있으며 경쟁 업체의 활동에 아날로그가 점차 도입되고 있습니다.
III 단계. 요구 사항. 소비자에게 이 제안은 서비스 또는 제품의 필수 요소가 되어 표준 범주로 이동합니다.
타티아나 그리고렌코, 4B Solutions, 모스크바 관리 파트너
회사 업무에서 서비스를 개선하기 위한 일반적인 팁을 고려하십시오.
1. 놀람, 감정에 영향을 미칩니다. 일반적으로 사무실 방문자에게는 티백이나 인스턴트 커피가 제공됩니다. 우리는 고객을 즐겁게 놀라게 하기로 결정했습니다. 방문객에게는 전문적으로 준비된 6가지 종류의 커피와 디저트로 브랜드 초콜릿을 곁들인 6가지 우수한 차 중에서 선택할 수 있습니다.
2. 규칙을 어기십시오. 현대 시장에서 남들과 같이 하는 것은 비효율적입니다. 남들보다 더 잘해야 합니다.
3. 고객의 말을 경청하십시오. 고객이 무엇에 관심을 가질 것인지 물어볼 필요가 있습니까?
경쟁 우위를 개발할 때 고려해야 할 성공적인 옵션의 9가지 기준이 있습니다.
1) 독창성.
2) 장기. 경쟁 우위는 적어도 3년 동안 관심을 가져야 합니다.
3) 독창성.
4) 신뢰성.
5) 매력.
6) 믿을 만한 이유가 있습니다(신뢰의 근거). 구매자가 믿게 만드는 구체적인 근거.
7) 더 나아지십시오. 구매자는 이 제품이 다른 제품보다 나은 이유를 이해해야 합니다.
8) 반대의 경우가 있습니다. 시장에는 완전히 반대가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 경쟁력이 없습니다.
9) 간결함. 30초의 문장에 맞아야 합니다.
1 단계. 모든 혜택 목록 작성
– 우리는 구매자, 즉 그들이 귀하의 제품을 희생하여 얻을 수 있는 경쟁 우위에 관심이 있습니다.
- 마케팅 믹스 모델의 특성을 기반으로 제품의 모든 속성에 대한 자세한 목록을 작성합니다.
제품에 대해 말할 수 있는 것:
– 기능;
– 브랜드 상징성: 로고, 이름, 기업 아이덴티티;
– 외관: 포장, 디자인;
– 요구되는 품질제품: 목표 시장의 위치에서;
– 서비스 및 지원
- 구색, 다양성.
가격에 대해 말할 수 있는 것:
– 가격 전략시장 진입;
– 소매 가격: 회사가 전체 유통망의 마지막 링크가 되지 않는 경우에만 제품의 판매 가격이 원하는 소매 가격과 반드시 관련되어야 합니다.
- 다양한 판매 채널에 대한 가격 책정 공급망의 특정 링크, 특정 공급자에 따라 다른 가격이 가정됩니다.
- 패키지 가격: 회사의 여러 제품을 동시에 특별 가격으로 판매합니다.
– 판촉 행사 수행에 관한 정책
– 계절별 판촉 또는 할인의 가용성;
- 가격차별 가능성.
구매자가 제품을 보고 적시에 구매할 수 있도록 시장에 적절한 위치에 제품이 있어야 합니다.
판매 메타에 대해 말할 수 있는 것:
- 판매 시장 또는 상품 판매가 계획된 시장
– 상품 판매를 위한 유통 경로
– 배포 유형 및 조건;
– 상품 진열 조건 및 규칙
- 물류 및 재고 관리 문제.
이 경우 판촉에는 제품 및 주요 속성에 대한 지식 형성, 제품 구매 및 반복 구매 필요성 형성과 함께 대상 고객의 관심을 제품에 집중시키기 위한 모든 마케팅 커뮤니케이션이 포함됩니다.
– 프로모션 전략: 당기거나 밀기. 푸시 전략을 사용하면 중개자와 판매 직원을 자극하여 거래 체인을 통해 상품을 밀어야 합니다. 당기기 - 제품의 최종 수요인 소비자를 자극하여 유통망을 통해 제품을 "끌어당깁니다".
– 대상 고객의 지식, 브랜드 충성도 및 소비의 대상 가치;
– 필요한 마케팅 예산, 세그먼트의 SOV
- 의사 소통의 지리;
– 소비자와의 접촉을 위한 커뮤니케이션 채널;
– 전문 쇼 및 이벤트 참여
- 브랜드 미디어 전략
– PR 전략;
– 내년도 프로모션, 판매 촉진을 위한 이벤트.
– 귀하의 제품과 회사를 대표하는 직원
– 제품의 대상 소비자와 접촉하는 영업 사원
– 해당 범주에서 "오피니언 리더"인 소비자;
- 제품의 품질과 가격이 의존할 수 있는 제조업체;
– 이 그룹에는 VIP 고객과 회사의 매출을 창출하는 충성도 높은 고객을 포함한 특권 소비자 그룹도 포함됩니다.
- 직원들 간의 관련 역량 및 기술 개발과 함께 동기 부여를 위한 프로그램
- 소비자 청중의 의견이 의존하는 사람들과 일하는 방법;
– 영업 직원을 위한 교육 및 로열티 프로그램
- 피드백 수집 방법.
이는 서비스 시장과 B2B 시장에 적용됩니다. "프로세스"에서 회사와 소비자의 상호 작용을 나타냅니다. 소비자 충성도의 형성과 함께 시장에서 구매의 기초가되는 것은 이러한 상호 작용입니다.
대상 고객에게 서비스를 제공하는 프로세스를 개선하기 위한 프로그램에 대해 이야기할 수 있습니다. 목표는 제공되는 서비스를 구매하고 사용할 때 구매자에게 가장 편안한 조건을 제공하는 것입니다.
이는 서비스 시장과 B2B에도 적용됩니다. 이 용어는 서비스를 구매하는 동안 구매자를 둘러싼 상황을 설명합니다.
2단계. 모든 혜택 순위 지정
목록을 평가하려면 특성의 중요성에 대한 3점 척도가 가장 적합합니다.
1점 - 대상 소비자에 대한 이 특성의 이점은 가치가 없습니다.
2점 - 혜택이 최우선이 아니므로 우선 상품 구매를 자극합니다.
3점 - 받은 혜택은 제공된 서비스의 가장 중요한 속성 중 하나입니다.
3단계. 경쟁업체와 혜택 목록 비교
결과적인 특성 목록은 두 가지 원칙에 따라 경쟁업체와 비교해야 합니다. 경쟁업체에 이 자산이 존재하는지 여부, 조건이 경쟁업체 또는 귀하에게 더 나은지 여부.
4단계. 절대적인 경쟁우위를 찾아라
절대 경쟁 우위의 원천 중에서 다음 사항에 유의해야 합니다.
- 제품이 하나 또는 여러 속성에서 고유합니다.
- 속성 조합에 의한 고유성;
- 제품 구성의 특수 구성 요소, 고유한 구성 요소 조합
– 특정 작업이 더 잘 수행되고 더 효율적이며 신속하게 수행됩니다.
- 특징 모습, 형태, 포장, 판매 또는 배송 방법;
– 혁신의 생성 및 구현
-독특한 기술, 제품 생성 방법, 특허
– 인력의 자격 및 고유성 인적 자본;
- 더 높은 수익을 가정하면서 업계에서 최소 비용을 보장할 수 있는 능력;
– 특별한 조건판매, 소비자를 위한 판매 후 서비스;
- 제한된 원자재, 자원에 대한 접근.
5단계. "거짓" 경쟁 우위 찾기
퍼스트 무버. 경쟁사 제품의 속성을 먼저 선언하고 아직 대상 고객에게 제품에 대해 알리지 않았습니다.
효율성 지표. 자신의 성과 평가 지표 만들기
호기심과 관심. 구매할 때 결정적인 것으로 간주되지 않는 요소 덕분에 눈에 띄게 될 수 있지만 대상 고객의 관심을 끌 수 있습니다.
6단계. 개발 및 관리 계획 수립
경쟁 우위를 확인한 후에는 향후 몇 년 동안 경쟁 우위를 개발하기 위한 계획과 제시된 이점의 관련성을 유지하기 위한 계획이라는 두 가지 추가 마케팅 실행 계획을 수립해야 합니다.
스테이지 1. 평가 매개변수 목록 만들기
제품 및 경쟁업체의 주요 경쟁 우위 목록을 작성하십시오.
평가를 위해 다음과 같이 3점 척도가 가장 적합합니다.
1점 = 매개변수가 제품의 경쟁 우위에 완전히 반영되지 않았습니다.
2점 = 매개변수가 경쟁 우위에 완전히 반영되지 않았습니다.
3점 = 매개변수가 완전히 반영됩니다.
3단계. 개발 계획을 세워라
회사의 경쟁 우위를 개선하기 위한 행동 계획을 수립하십시오. 3점 미만이었던 평가점에 대한 개선방안을 마련할 필요가 있다.
시장에서의 경쟁 행동은 세 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.
창의적인. 시장에서 경쟁 우위를 확보하기 위해 시장 관계의 새로운 구성 요소를 만들기 위한 조치의 구현
적응. 생산 현대화와 관련하여 경쟁사보다 앞서 생산의 혁신적인 변화를 설명합니다.
제공-보증. 구색을 보완하고 품질을 개선하며 소비자에게 부가 서비스를 제공함으로써 획득한 경쟁 우위와 시장 지위를 장기적으로 유지하고 안정시키려는 욕구가 기본입니다.
경쟁 우위 유지 기간은 다음에 따라 달라집니다.
경쟁 우위의 원천. 높은 순서와 낮은 순서의 경쟁 우위가 될 수 있습니다. 낮은 주문의 장점은 저렴한 원자재, 노동력, 부품, 재료, 연료 및 에너지 자원을 사용할 가능성으로 나타납니다. 동시에 경쟁자는 이러한 이점의 출처를 복사하고 검색하여 하위 이점을 쉽게 얻을 수 있습니다. 저렴한 노동력의 장점은 또한 부정적인 결과기업을 위해. 수리공, 운전자의 급여가 낮기 때문에 경쟁업체에 의해 밀렵당할 수 있습니다. 높은 주문의 장점은 회사의 우수한 평판, 특별히 훈련된 인력, 생산 및 기술 기반입니다.
기업에서 경쟁 우위의 명확한 출처의 수. 많은 양기업의 경쟁 우위는 추적자-경쟁자의 작업을 더욱 심각하게 복잡하게 만듭니다.
지속적인 생산 현대화.
알렉산더 이드리소프, 관리 파트너, StrategyPartners, 모스크바
1. 이벤트의 맥박을 계속 확인하십시오. 일부 직원은 소비자 선호도, 수요 역학, 투자자 및 경쟁자에 대한 데이터를 고려하여 시장의 상태 및 추세, 이러한 추세가 비즈니스에 어떤 영향을 미칠 수 있는지에 대한 정보를 수집하고 분석해야 합니다.
2. 회사에 대한 가장 비관적인 예측을 개발하십시오.
3. 유료 고객에 중점을 둡니다.
4. 좁은 범위의 작업에 집중하십시오. 회사의 비즈니스 모델을 주의 깊게 연구해야 합니다. 그렇다고 해서 활동의 모든 영역을 폐지해야 하는 것은 아닙니다. 그러나 비핵심 작업이나 아웃소싱할 수 있는 영역을 포기하고 좁은 범위의 작업에 집중할 가치가 있습니다.
5. 경쟁업체와 팀을 구성하는 것을 고려하십시오. 많은 기업들이 이제 상호 이익이 되는 조건으로 경쟁사와 제휴할 준비가 되어 있습니다.
6. 잠재적 투자자와 관계를 유지하십시오. 특히 중요한 조건위기 동안 - 투자자와 연락을 끊지 않아야 합니다. 가능하면 활성화하는 것이 좋습니다.
알렉산더 마리엔코, A Dan Dzo Group of Companies, 모스크바의 프로젝트 관리자. 니즈니노브고로드 재무학부 졸업 주립 대학. 기업 비즈니스의 수익성을 높이고 시스템 문제를 해결하기 위한 프로젝트(10개 이상, 그 중 6개 - 관리자)에 참여했습니다.
존 숄, ServiceQualityInstitute, 미니애폴리스(미국 미네소타) 회장. 서비스 전략의 창시자로 간주됩니다. 25세에 그는 서비스 문화에 대해 기업 교육을 전문으로 하는 회사를 설립했습니다. 11개 언어로 번역되어 40개국 이상에서 판매되는 서비스 주제에 대한 5개의 베스트셀러 작가.
서비스품질연구소 1972년 존 숄이 결성. 회사의 서비스 전략 개발 및 구현을 전문으로 합니다. 2백만 명이 넘는 사람들이 ServiceQualityInstitute 전문가로부터 교육을 받았습니다. 본사는 미니애폴리스에 있으며 전 세계(47개국)에 지사를 두고 있으며 그 점유율은 회사 전체 대표 사무소 수의 70%입니다. 러시아에서는 ServiceQualityInstitute와 John Shoal이 ServiceFirst로 대표됩니다.
타티아나 그리고렌코, 모스크바 4B Solutions의 관리 파트너.
4B 솔루션 회사 2004년 설립. 아웃소싱 및 컨설팅 서비스를 제공합니다. 전문 분야 - 고객 서비스 시스템 개선, 위기 관리, 전문 법률 및 회계 비즈니스 지원. 회사의 직원은 20명 이상입니다. 고객 중에는 비즈니스 항공 협회, Triol Corporation, Rafamet 공작 기계 공장(폴란드), ANCS 그룹, IFR 모니터링, MediaArtsGroup, Gaastra 부티크 체인이 있습니다.
알렉산더 이드리소프, 모스크바 StrategyPartners의 매니징 파트너.
전략 파트너.활동 분야: 전략 컨설팅. 조직 형태: LLC. 위치: 모스크바. 직원 수: 약 100명. 주요 고객(완료된 프로젝트): Atlant-M, Atlant Telecom, Vostok, GAZ, MTS, Press House, Razgulay, Rosenergoatom, Russian Machines, Talosto, "Tractor Plants", "Uralsvyazinform", "Tsaritsyno", 출판사 "Enlightenment" , "Eksmo", 사역 정보 기술및 러시아 연방 통신부 지역 개발러시아 연방, 무르만스크 항구, Rosprirodnadzor, Arkhangelsk 행정부, Nizhny Novgorod, Tomsk 지역 및 크라스노야르스크 준주 Avantix에 의해.
이 기사에서 우리는 세계적 수준의 회사의 예를 사용하여 경쟁 우위의 가능성이 있는 영역에 대해 이야기하고 다양한 산업에서 비즈니스 이점을 창출하는 기능을 고려할 것입니다. 은행 부문, 관광 및 호텔 시장에서 별도로 이야기할 것입니다. 현대 글로벌 트렌드를 고려하여 도매 및 소매점에 대한 경쟁 우위를 창출하는 세부 사항.
12가지의 경쟁 우위 사례 목록을 시작하겠습니다. 모범 사례주요 산업, 글로벌 브랜드 및 대규모 시장에 대한 분석을 통해 준비된 그들의 형성. 아래에 설명된 모든 예의 요점은 고유한 정확한 공식경쟁 우위를 창출합니다. 어떤 시장이든 이길 수 있습니다. 제공할 수 있는 비즈니스의 기능을 찾는 것이 중요합니다. 최고 수준회사 이익.
IT분야는 가장 기술적으로 갖추어진 사업영역입니다. 이 시장의 각 플레이어는 혁신적인 솔루션과 개발의 리더가 되기 위해 노력합니다. 이 산업에서는 혁신과 기술의 발전에 앞장서고 있는 사람들이 앞장서서 엄청난 이익을 창출하고 있습니다. Apple과 Sony는 혁신을 지속 가능한 경쟁 우위로 활용하여 IT 시장에서 리더십을 달성한 두 회사의 놀라운 예입니다.
브랜드에 대한 세계적인 인지도, 명성 및 존경은 Coca-Cola 및 Virgin과 같은 회사가 수년간 시장 점유율을 유지하고 시장을 지배할 수 있게 해주었습니다. 높은 브랜드 인지도와 긍정적인 브랜드 아이덴티티는 Virgin이 시장의 새로운 부분을 포착하는 데 드는 비용도 절감했습니다.
최고 수준의 기업 평판은 시장에서 경쟁 우위의 원천이 될 수도 있습니다. Price Waterhouse(컨설팅 및 감사)와 Berkshire Hathaway(투자, 보험)는 이러한 경쟁 우위를 사용하여 회사를 세계적 수준으로 설정했습니다.
특허 기술은 회사에 장기적인 경쟁 우위를 제공할 수 있는 자산입니다. 세계 관행에서 특허 및 기타 보호 기술의 소유권으로 인해 회사를 구매하는 방법이 널리 사용됩니다. General Electric은 특허 받은 디자인 소유권을 통해 세계에서 가장 강력한 회사 중 하나로 알려져 있습니다.
Dangote Group은 제품을 대량으로 생산하고 무역 지역 전체에서 가격을 균일하게 유지할 수 있는 능력으로 인해 아프리카의 주요 제조 대기업 중 하나가 되었습니다.
세계 관행에서 JSC가 이깁니다. 개인 회사매우 짧은 시간에 최고 수준의 투자를 유치할 수 있는 자체 능력 덕분입니다. 예를 들어, Oracle은 단 5년 만에 50개 이상의 회사를 인수하기 위해 투자를 늘렸습니다.
경쟁자에 대한 국가의 제한, 국가의 보호주의 정책은 현지 기업의 경쟁 우위로 작용할 수 있습니다. 예를 들어 Telmex(통신 회사, 멕시코) 또는 Chevron(에너지, 미국)이 있습니다.
최고 수준의 서비스는 항상 제품의 강력한 경쟁 우위입니다. IKEA는 저렴한 비용으로 최고의 제품 기능과 최고 수준의 애프터 서비스를 제공함으로써 시장에서 강력한 입지를 확보했습니다.
Coscharis Group은 서아프리카 전역에 BMW 차량을 유통할 수 있는 독점권을 보유하여 나이지리아 시장을 선도하고 있습니다.
제공되는 시장 변화에 빠르게 적응할 수 있는 능력 마이크로소프트글로벌 소프트웨어 시장에서 선도적인 위치를 차지합니다.
최고 속도를 달성하고 서비스 처리 시간을 줄이는 데 모든 노력을 집중함으로써 FedEx 및 Domino Pizza와 같은 회사는 업계에서 성장하고 안정적인 위치를 제공했습니다.
저렴한 가격 전략과 이를 유지, 강화 및 개발할 수 있는 능력은 Wall-Mart 소매 체인에 세계적인 리더십과 회사의 최고 수준의 자본화를 제공했습니다.
GTBank, AT&T, Google, Facebook은 방대한 양의 정보를 처리하고 관리하는 분야의 완벽한 기술과 발전으로 세계 주도권을 획득했습니다.
이 섹션에서는 은행 부문 기업의 경쟁 우위 개발을 위한 최고의 팁을 제공합니다. 유럽 경제의 약화 현대 세계, 세계 경제의 변동성 수준이 높아짐에 따라 통화 부문의 경쟁 우위 기반을 수정할 필요가 있습니다. 2013-2015년에는 은행 부문이 다음과 같은 경쟁 우위 개발에 집중하는 것이 더 수익성이 높고 중요할 것입니다.
올바른 경쟁우위를 선택하기 위해서는 호텔사와 경쟁업체의 서비스 제공 기준을 반드시 비교해야 합니다. 환대 산업을 위한 경쟁 우위의 더 성공적인 예:
올바른 경쟁우위를 선택하려면 귀사와 경쟁업체의 서비스 제공 기준을 반드시 비교하십시오. 관광 사업을 위한 경쟁 우위의 더 성공적인 예:
무역 산업의 경쟁 우위에 대한 보다 성공적인 사례(예: 소매점): 구색의 폭, 특정 지역의 독점 판매, 저렴한 가격 설정 능력, 보증 기간 및 애프터 서비스에서의 리더십, 구매자를 위한 무료 상품의 존재, 판촉의 매력에 대한 리더십 제안, 판매되는 제품의 품질, 신선도, 현대성에 대한 리더십; 직원 능력; 선택의 용이성, 선택의 편리성 및 구매자의 시간 절약; 비즈니스 컴퓨터화 및 웹 거래의 가용성; 가장 수익성이 높은 로열티 프로그램; 구매자를 위한 제품 선택에 대한 전문적인 조언; 소매점 위치의 편리함.
점점 더 웹 사이트의 텍스트에서 "Why us?" 스타일의 부제목을 봅니다. 다음과 같은 목록이 삽입됩니다.
역동적으로 발전하는 기업입니다
우리는 고급 기술만을 사용합니다
우리는 전문가를 고용
등등... 언뜻보기에, 텍스트와 텍스트, 그것이 무엇이 잘못되었는지 보입니다. 모두가 그렇게 씁니다. 그러나 이 글을 좀 더 자세히 살펴보자. 이 목록은 경쟁 우위를 강조하기 위한 것입니다. 경쟁 우위는 회사를 다른 회사와 구별하는 것입니다.
이제 적절한 경쟁자가 다음과 같이 작성할 수 있는지 알려주세요.
우리 회사는 가만히 있고 발전하지 않는다
우리 서비스의 품질은 완전한 쓰레기입니다
우리는 가장 초라한 기술과 구식 접근 방식을 가지고 있습니다.
우리는 평신도와 아마추어만을 고용합니다.
우리는 모든 고객을 동일한 브러시로 대합니다.
정확히! 아무도 그렇게 쓰지 않습니다. 따라서 경쟁 업체도 이에 대해 쓰기 때문에 첫 번째 목록에 설명 된 장점은 전혀 장점이 아닙니다.
하지만 그게 다가 아니다
그리고 지금 가장 흥미로운 것은... 일반적으로 회사의 장점이 소비자의 선택에 도움이 되어야 한다고 믿어집니다. 그러므로 그들은 소비자에게 그가 하나 또는 다른 것을 선택함으로써 얻는 것에 대해 말해야 합니다. 등록 상표. 그러나 모든 곳에서 회사가 "우리는 이것이 ..., 우리는 ... 그리고 우리는 또한 ... 우리가 얼마나 좋은 동료입니까!"라고 외칠 때 소비자는 논리적 인 질문을합니다. "잠깐, 얘들아. 근데 내가 여기 어디야?”
고객 중심의 부족은 대부분의 혜택 작성자가 저지르는 가장 흔한 실수입니다. 그와 동시에 특별함과 접근성이 아니라 '창의성'의 으뜸을 내세워 더욱 혼란스러운 상황을 연출한다. 예를 들어:
고객을 위해 리버카로 푸아그라를 만듭니다.
우리는 문제를 해결하기 위해 자신을 복제합니다
우리는 시공간 연속체의 법칙을 무시합니다.
등. 그러나 단점에 대해 원하는 만큼 이야기할 수 있습니다. 이점을 올바르게 설명하는 방법을 자세히 살펴보겠습니다.
회사의 이점을 올바르게 설명하는 방법
예를 들어:
"최첨단 기술만을 사용합니다"
변경 사항
"첨단 기술만을 사용하므로 시간을 절약할 수 있습니다."
2. 또한 혜택이 구체적일수록 더 강해집니다.
예를 들어:
우리는 최고 품질의 서비스를 제공합니다
변경 사항
“당신은 소비자로서 보호받고 있습니다. 우리 서비스의 품질은 국제 품질 표준 ISO 0889.25 및 ISO 0978.18을 준수합니다. 또한 각 서비스에 대한 보증은 2년입니다.
3. 차이점의 명시적 표시
또 다른 효과적인 전술은 차이점을 정면으로 지적하는 것입니다. 그러나 이 경우에도 가능한 한 구체적이어야 합니다. 예를 들어:
“경쟁사와 차별화되는 점은 다음과 같습니다.
우리 은행과 파트너는 N시에 5,000개 이상의 ATM을 보유하고 있으므로 현금 인출에 문제가 없습니다.
우리 은행은 주변국 은행들과 파트너십을 맺어 주변 시장에 자유롭게 진출할 수 있다”고 말했다.
☑ 힌트: 위의 예는 두 번째 부분(유익한)을 문장의 시작에, 은행의 재산을 문장 끝에 "때문에" 접속사로 연결하여 강화할 수 있습니다.
☑ 요약:
따라서 단순히 열광적인 찬사가 아닌 효과적인 마케팅 도구로 만들어 회사의 이점을 설명하고 싶다면 구체적이고 고객 중심적으로 만드십시오. 공허한 진부한 표현을 피하고 수치, 사실 및 사례 연구를 통해 이점을 설명하십시오.
