SMART technológia
célmeghatározás- ez minden tevékenységben a célok meghatározása és kitűzése. A menedzsmentben az egyik mérföldkövek stratégiai üzleti tervezés. kifejezés angolul - célzás . A célok kitűzése minden időgazdálkodási rendszer alapja.
CélEz az eredmény rögzítése, amelyet egy bizonyos időn belül el kell érni. A helyes cél készletek azonosításának kritériumai, vagyis lehetővé teszi ésszerű megválaszolását arra a kérdésre, hogy a célt elértük-e vagy sem. Megkülönböztetni rövid és hosszú távú célokat. Kiindulópont a cél kitűzésében a vállalat helyzete. Az itt és most rövid távú célokat szolgál. Jövőbeli pozíció - hosszú távú célok érdekében -, ami nem tévesztendő össze a jövőképpel és a küldetéssel.
Munkáját úgy kell megtervezni, hogy a kívánt eredményt elérje. Ehhez megfelelő célokat kell kitűzni.
Mi a cél?:
Miért van szükség a célokra?
Ha világos célokat tűzöl ki, akkor a tudatod ezek elérésére irányít!
Mindannyiunknak mások a céljai, fontos, hogy ezek ne mondjanak ellent egymásnak. Miután felépítette saját céljainak vagy vállalati céljainak hierarchiáját, az egyes célok kitűzésekor ellenőriznie kell, hogy azok mennyire felelnek meg a vállalat stratégiai céljainak és küldetésének. A világosan meghatározott cél az emberi tevékenységet jelentéssel tölti meg. Ilyen cél hiányában a munkavállalók gyakran „tevékenységi csapdába” esnek – folyamatosan pillanatnyi ügyek megoldásával vannak elfoglalva, de ez nem vezet a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez.
A menedzsmentben a célok felépítéséhez a társadalomtudományokból jól ismert elvet alkalmaznak - a piramishoz hasonló, úgynevezett célok fáját. Maslow szükségletei. kitűzni ez az eset- ez közös cél cégek. A következő szintek kialakítását úgy alakítják ki, hogy jobban biztosítsák a célok elérését magas szint. A piramisfa minden ilyen szintje nem a cél elérésének módját írja le, hanem egy konkrét végeredményt, amelyet valamilyen mutató fejez ki. Mindenesetre a célok hierarchiája közvetlenül kapcsolódik a vállalkozás felépítéséhez és jellemzőihez.
A cél elérése annak megfogalmazásán múlik, az üzleti sikerhez vezető első lépés a jól megfogalmazott célok.
Hogyan kell kitűzni a célokat, hogy azok megvalósuljanak és a kívánt eredménnyel járjanak? A céloknak okosnak kell lenniük. Mit is jelent ez? A vezetési gyakorlatban léteznek úgynevezett SMART kritériumok, amelyeknek a céloknak meg kell felelniük. OKOS - a célok pontos meghatározásának kritériuma a célmeghatározás folyamatában.A SMART egy rövidítés, amelyet az angol szavak első betűi alkotnak:
Maga a szó Okos oroszra fordítva, jelentése "Okos". A cél helyes kitűzése tehát azt jelenti, hogy a cél konkrét, mérhető, elérhető, értelmes és egy meghatározott határidővel korrelál.
A SMART az egyik mozaikszó, vagyis olyan rövidítés, amelynek önálló szóként is van jelentése. Lefordítva innen az angol nyelvből az "okos" szó jelentése "ügyes, mozgékony, leleményes, energikus, mozgékony".
Ellentétben a kiegyensúlyozott eredménymutatókkal, a pénzügyi mutatók tucatjaival, a SMART technológia a lehető legközelebb áll az élet valóságához, nem igényel felesleges bonyolító akciókat, nem vezet a „menedzsment filozófia” dzsungelébe, pl. nem tartozik a "zaum" kategóriájába. Ezen kívül köztudott, hogy a népi bölcsesség azt mondja, hogy jól tudod irányítani, hogy mit tudsz „kézben tartani”, „ujjakon számolni”. A SMART mindössze 5 alapvető követelményt tartalmaz a célok kitűzéséhez, nevezetesen:
|
Levél |
Jelentése |
Magyarázat |
|
S |
Különleges(Különleges) |
A célokat egyértelmű eredmények formájában kell megfogalmazni. Pontosan elmagyarázza, mit kell elérni.A SMART célnak konkrétnak kell lennie, ami növeli az elérésének valószínűségét. A "Beton" fogalma azt jelenti, hogy a cél kitűzésekor pontosan meghatározzák az elérni kívánt eredményt. A következő kérdések megválaszolása segít egy konkrét cél megfogalmazásában:
A szabály mindig érvényes: egy gól - egy eredmény. Ha a cél kitűzésekor kiderült, hogy ennek eredményeként több eredményt kell elérni, akkor a célt több célra kell felosztani. |
|
M |
Mérhető(Mérhető) |
A célokat meghatározott feltételekkel kell mérni. A célkitûzés szakaszában szükséges az eredmény és a cél elérésének folyamata mérésére konkrét kritériumok felállítása.Ha a mutató mennyiségi, akkor meg kell határozni a mértékegységeket, ha minőségi, akkor meg kell határozni az arány standardját. Például: „Növelje saját vállalkozása nyereségét 25%-kal ahhoz képest nettó nyereség jelen év".A következő kérdések megválaszolása segít egy mérhető cél kitűzésében:
|
|
A |
Elérhető, elérhető (Elérhető) |
A céloknak elérhetőnek kell lenniük, hiszen a feladat realitása befolyásolja a végrehajtó motivációját. Ha a cél nem elérhető, akkor a teljesülés valószínűsége 0. A cél elérhetőségét a saját tapasztalat figyelembe véve az összes rendelkezésre álló erőforrást és korlátot. A korlátok lehetnek: időforrások, befektetések, munkaerő-erőforrások, a végrehajtó tudása és tapasztalata, az információkhoz és erőforrásokhoz való hozzáférés, a döntési képesség és a vezetői karok rendelkezésre állása a cél végrehajtója számára.Elmagyarázza, hogyan kell elérni a célt. És egyáltalán el lehet érni? Például: "Növelje saját vállalkozása nyereségét 25%-kal a tárgyévi nettó nyereséghez képest a termelési költségek csökkentésével, az erőforrás-igényes műveletek automatizálásával és az automatizált műveletek végrehajtásában foglalkoztatott létszám 80 fővel történő csökkentésével a jelenlegi alkalmazotti létszám %-a." Mit szólnál egy világ körüli hajóúthoz? gumicsónak nem valószínű, hogy sikerül. |
|
R |
Ide vonatkozó(Releváns, értelmes, reális, elfogadható) |
A céloknak reálisnak és értelmesnek kell lenniük, azaz konkrét előadók által elérhetőknek.A cél igazságának meghatározása. Elérhető-e a kívánt cél ennek a feladatnak a teljesítésével? Meg kell győződnie arról, hogy ez a feladat valóban szükséges.A cél jelentőségének meghatározásához fontos megérteni, hogy egy adott probléma megoldása hogyan járul hozzá a vállalat globális stratégiai céljainak eléréséhez. Az értelmes cél kitűzésében a következő kérdés segít: Milyen előnyöket ér el a vállalat a probléma megoldásával? Ha a vállalat nem részesül juttatásokban a cél egészének teljesítése során, az ilyen célt haszontalannak tekintik, és a vállalat erőforrásainak pazarlását jelenti. |
|
időhöz kötött(Időben korlátozott) |
A SMART célt a teljesülés időben korlátozni kell, ami azt jelenti, hogy meg kell határozni azt a végső határidőt, amelynek túllépése a cél nem teljesülését jelzi. A cél eléréséhez szükséges időkeretek és határok felállítása lehetővé teszi, hogy a menedzsment folyamatot ellenőrizhetővé tegyük. Ugyanakkor az időkeretet a cél időben történő elérésének lehetőségét figyelembe véve kell meghatározni. |
A SMART rendszer segítségével a célok meghatározásának algoritmusa a következő:
A SMART rendszert használó célok értékelésére és kitűzésére szolgáló algoritmus túlzott számú céllal működik, fokozatosan elveti azokat a gyenge célokat, amelyek a legalacsonyabb vagy negatív értékelést kapták a célmeghatározás minden szakaszában.
színpadra állítom- azokat a gólokat, amelyek nem konvertálhatók konkrét eredménnyel, eldobják;
II szakasz- az emberi tevékenység szempontjából jelentéktelen célok csökkennek;
szakasz IIIaz „elérhetetlen” célok csökkennek (magas kockázati szint, nagy erőforrás-költséget igénylő stb.);
IV szakasz- olyan célok kizártak, amelyek megvalósíthatósága nehezen vagy egyáltalán nem ellenőrizhető.
V. szakasz- marad egy kis számú "valós" cél (általában 5-7) és van egyfajta átmenet a stratégiai (hosszú távú) célmeghatározásról az operatív (rövid távú) tervezésre.
Példa a célok kitűzésére a SMART technikával.
A kezdeti szakaszban ajánlatos több célt kitűzni és ezeket a SMART minden szakaszának megfelelően kidolgozni (végül lesz 1-2 célod, ami leginkább releváns a vállalkozásod számára). Tegyük fel, hogy egy vállalat azt a célt tűzi ki maga elé, hogy vezető vállalattá váljon. Ezt a célt – a vezetővé válást – konkrét eredmény/eredmény formájában kell feltüntetni, például: rendelkezik a maximális számú Vevővel - legyen az első számú beszállító;
Így nem elég a "legjobbá válást" kitűzni, jelezni kell - pontosan miben is a legjobbak?
A következő lépés a kijelölt célok lefordítása mérhető mutatókra.
Például így: maximális számú Vevővel rendelkezni - az első számú beszállítóvá válni azt jelenti:
A rendszeres ügyfelek számának növelése 1200-ról 5000 cégre;
Az egyszeri ügyfelek vonzásának biztosítása - a próbahívások számának növelése 2000-ről 7000-re;
Vonzó versenyképes ajánlatot fogalmazzon meg 6000 versenytárs ügyfele számára, és általában legalább 18 000 ügyfelet érjen el a piaci kapacitástanulmányban azonosított 20 000 potenciális ügyfél közül.
A következő lépés a kitűzött célok megvalósíthatóságának felmérése. Van elég termelési kapacitás? Van elég egyéb forrás? Hogyan változik a vállalat, annak dolgozói és környezete a célok elérése során? És számos más hasonló kérdés, amelyek lehetővé teszik a kitűzött célok különböző szögekből történő modellezését. Itt a kitűzött célok realizmusának felmérése, vagyis a válasz keresése történik arra a kérdésre: megtehetjük-e ezt? Egyébként ebben a szakaszban nem zavarja annak értékelését, hogy a célok megfelelnek-e a vállalkozás kulcs-/alapkompetenciáinak. Az alapvető kompetenciák a következő kérdésekre adnak választ: Miben vagyunk a legjobbak? Mitől különbözünk? Mit szeretünk a legjobban csinálni? Mitől leszünk híresek? Egyszerűen fogalmazva, ha a vállalkozás alapkompetenciája a termelés, akkor előfordulhat, hogy a saját logisztikai rendszer kiépítésének célja nem felel meg a vállalat valós kompetenciáinak, és ebben az esetben érdemes a logisztikai funkciók kiszervezésében gondolkodni.
És végül a cél elérése szükségszerűen naptári ütemezéssé kell, hogy váljon. Ez egy tipikus „les” minden olyan menedzsernek, aki nem fordít kellő figyelmet a dátumokra, és valami fényes jövőt tart a szemük előtt. Ráadásul időkeret nélkül ez a fényes jövő az „üzletfejlesztési horizontokhoz” válik hasonlóvá – elvileg éppoly elérhetetlen, mint maga a horizont.
Vegyünk még néhány példát SMART produkciók céges célok:
|
A feladat iránya |
Példa egy SMART célra |
Régóta észrevették: az információ továbbításakor annak jelentése gyakran torzul, mivel ugyanazt az információhalmazt észlelik különböző emberek eltérően. A vezető és a beosztottak közötti félreértés (amikor úgy tűnik, a nyilvánvaló nem teljesül vagy figyelmen kívül hagyható) gyökere éppen ebben rejlik: abban, hogy az emberek nem képesek egyformán értékelni ugyanazt a helyzetet. Számos célmeghatározási technikát terveztek az ilyen félreértések szintjének csökkentésére.
A leghíresebb és legelterjedtebb az úgynevezett SMART kritériumok alkalmazása, amelyeknek a céloknak meg kell felelniük.
A SMART rövidítés a következőket jelenti:
Így az okos célnak konkrétnak, mérhetőnek, értelmesnek, elérhetőnek és egy meghatározott időkerethez kell kapcsolódnia.
A specifikusság azt jelenti, hogy a cél megfogalmazásának eredménye a „mit tegyünk?” kérdésre adott válasz. A cél kitűzésében ne legyenek olyan szavak, amelyek nem hordoznak szemantikai terhelést (optimális, méltó stb.). A célt úgy kell megfogalmazni, hogy a munkavállalók ne tudják a maguk módján értelmezni.
A mérhetőség olyan kritériumok meglétét jelenti, amelyek meghatározzák a cél elérésének mértékét. Ha egy beszélgetünk a mennyiségi mérhetőségről számokkal kell operálni, ha minőségről, akkor a feladatmeghatározást csatolni kell a cél megfogalmazásához.
A gyakorlatban a következő kritériumokat használják leggyakrabban:
A célok elérhetőségének biztosítása érdekében a vezetőnek figyelembe kell vennie a beosztottak szakmai és személyes tulajdonságait, miközben nem engedi le a cél „lécet”, és megőrzi a meglehetősen intenzív munkaritmust.
Számos módja van ennek a sávnak a beállítására. Az első a fokozatos emelés: a vezető kissé megemelve a „lécet”, megnézi, hogy a munkavállaló felkészült-e a magasabb követelményekre, és az eredményre koncentrálva tovább helyezi a „lécet”, vagy sem. Ez a lehetőség kezdőknek (segít megérteni, mire képesek), néha tapasztaltaknak is, de nem magabiztosnak (lehetőséget ad, hogy egyre nehezebb feladatok elvégzésével önbizalmat szerezzenek).
A második lehetőség egy olyan cél kitűzése, amely megköveteli a munkavállalótól, hogy javítsa a munkavégzés eredményeit Ebben a pillanatban még messze a határtól. Ez olyan tapasztalt szakemberek számára alkalmas, akik nem törekednek kitűnni, és nem keresik az újdonságot. Ezzel a megközelítéssel nem érzik magukat nyomasztónak a túlzott igények miatt, ugyanakkor képesek lesznek javítani teljesítményükön.
A harmadik lehetőség - a cél kitűzése jelentős teljesítménynövekedést igényel, megközelítve a korlátozó lehetőségeket. Alkalmas vállalkozó és tapasztalt alkalmazottak számára, akik előléptetést szeretnének elérni és készek keményebben dolgozni.
A negyedik lehetőség egy olyan cél kitűzése, amely meghaladja az emberi képességeket. A legambiciózusabb alkalmazottak számára hasznos.
A cél jelentőségét a kérdésre adott válasz határozza meg: fontos-e a magasabb szintű célok eléréséhez? A válasz egyértelmű megfogalmazásával a vezető képes lesz helyesen hangsúlyt helyezni a cél kommunikálásakor a munkavállaló felé. Például egy személy hozzá van rendelve, hogy készítsen egy jelentést egy termék értékesítési statisztikájával. Ha nem indokolja meg, hogy miért van szükség erre a jelentésre (a fogyasztó portréjának elkészítéséhez, az értékesítés dinamikájának elemzéséhez vagy valami máshoz), akkor fennáll a veszélye annak, hogy a menedzser szükségtelen vagy hiányos információkat tartalmazó dokumentumot kap. Ráadásul a beosztott jobban fog dolgozni, ha tudja, miért kell ezt csinálnia. Ezért a cél kitűzésekor a vezetőnek meg kell teremtenie kapcsolatát a magasabb szintű céllal.
A célnak is kapcsolódnia kell egy konkrét határidőhöz – különben fennáll annak a veszélye, hogy soha nem sikerül elérni. Ezért a cél kitűzésekor meg kell határozni egy határidőt, miközben figyelembe kell venni, hogy a „30 napon belül elkészül” megfogalmazás inkább a folyamatra, mint az eredményre összpontosít. Sikeresebb megoldás ebben az esetben például az lenne, ha „január 1-ig adja meg az eredményeket”.
Kidolgoztak egy módot arra, hogy a vállalat céljait még okosabbá (OKOSABB) tegyük. A hagyományos SMART két új kritériummal egészül ki, hogy növelje a cél elérésének valószínűségét, nevezetesen:
A munkavállaló céljának kitűzésével és a feladat megfogalmazásával a vezetőnek saját elképzelése van a kívánt eredményről. A munkavállaló viszont saját elképzelést alkot az eredményről, amely eltérhet a vezető elképzelésétől. Ezt a helyzetet elkerülheti a beosztott visszajelzésével – ügyelve arra, hogy a rábízott feladatot a vezető szándéka szerint megértse.
A visszajelzés többféleképpen is megvalósítható:
M. Winter, C. Blanchard és S. Johnson kifejlesztett egy visszacsatolási technológiát, az úgynevezett "egyperces menedzsmentet". Három részből áll:
1. Az „egy perces cél” kitűzése a következő: meg kell határozni a célokat és azok elérésének módjait, minden célt külön papírlapra kell felírni 250 szón belül, és hangot kell adni a célnak a beosztottnak. egy perc alatt. A jövőben a vezető minden nap ellenőrzi, hogy a cél megvalósul-e.
A célok kitűzésekor a vezetőnek négy technikát kell alkalmaznia:
2. "Dicsérj egy percet." Az alkalmazottaknak minden hét végén részletes beszámolót kell készíteniük az elvégzett munkáról, a célok elérésében elért sikerekről és nehézségekről. A beosztottak számára ez egy másik módja annak, hogy elemezze a helyzetet, és esetleg új módszereket találjon a problémák megoldására. És a vezető számára - visszajelzések az alkalmazottaktól. Ebben az esetben a dicséret eszközeként kell szolgálnia, nem pedig a hiányosságok jelzésére. Az alkalmazottak több mint 87%-a javítja a teljesítményt a dicséret után, míg 40-50%-uk romlik a megrovás után. A megfelelő dicséretnek megvannak a maga titkai:
3. "Egy perces megrovás." Ha a munkavállaló a munkavégzés során letér a tervezett útról, a vezetőnek be kell avatkoznia és megjegyzést kell tennie, az alábbi szabályok betartása mellett:
A helyes kiejtés két szakaszból áll.
Az elsőnél:
A második szakaszban:
A vezető mind a dicséret, mind a megrovás szabályait betartva támogatja a munkavállalók konstruktív magatartását. Az „egy perc menedzselése”, mint a célzott menedzsment technológiája, időt takarít meg a vezetőnek, és motiválja a munkatársakat a feladatok kreatív megoldására.
Határozzuk meg a célt az elérendő eredményként. A gyakorlatban a kitűzött feladatok alapján alakulnak ki a célok. A gazdaság különböző ágazataiban működő vállalkozások számára például a következő feladatokat tűzték ki tulajdonosaik:
1. Növelje a vállalat jövedelmezőségét.
2. Az ügyfélszolgálat javítása.
3. A középvezetők vezetői készségeinek fejlesztése.
4. Csökkentse az általános működési költségeket.
5. Bővítse ügyfélkörét.
6. Minimalizálja a selejt és a gyártási hulladék mennyiségét.
Ezek a célok meghatározzák a fejlődés irányát, de nem SMART célok.
Mi is az a SMART valójában? Kezdésként íme példák azokra a célokra, amelyeket ezeknek a vállalkozásoknak a vezetői fogalmaztak meg a fenti feladatok alapján:
1. Csökkentse a nem tervezett munkák kifizetésének költségeit.
2. Adjon visszajelzést annak biztosításával, hogy az ügyfelek e-mailjei 80%-ára a kézhezvételtől számított két napon belül válaszoljanak.
3. 2006. szeptember végéig állapodjon meg, határozza meg és rögzítse írás három konkrét feladat az egység minden alkalmazottja számára.
4. Csökkentse a szállítási költségeket 50%-kal az előző évhez képest (e hónap vége).
5. Keressen több ügyfelet.
6. Az év végére (2006. december 31.) a termelési hulladék mennyiségének jelentős csökkentése.
Most pedig nézzük meg, hogyan felelnek meg ezek a célok a SMART kritériumoknak. Az értékelés eredményeit az 1. táblázat tartalmazza, ahol:
x - a cél nem egyezik ezt a kritériumot;
v - a cél megfelel a megadott kritériumnak;
? Nehéz megmondani, hogy a cél megfelel-e ennek a kritériumnak.
Peter Drucker az 1950-es években így fogalmazta meg a menedzsment lényegét: a vezetés nem passzív válasz a külső impulzusokra, hanem a célok kitűzésére és elérésére épülő vállalatfejlesztés. Elképzelését gyakorlatilag a célok szerinti menedzsment (management by goals, vagy MBO) koncepciójában testesítette meg. Abban az időben a menedzserek elsősorban a folyamatokra és a funkciókra összpontosítottak, és Drucker azon nézete, hogy a vezetésnek célokkal kell kezdenie, és csak azután térjen át a funkciókra, folyamatokra és interakciókra, új és ismeretlen volt.
A célok szerinti menedzsment folyamata a következő lépésekből áll:
1. A külső környezet tendenciáinak elemzése.
2. Célok kitűzése az egész vállalat számára.
Ugyanakkor meg kell határozni, hogy milyen szempontokat kell követni a célok kiválasztásánál, és milyen erőforrásokkal rendelkezik a szervezet.
3. A célok hierarchiájának felépítése.
A vállalat minden részlegére úgy határoznak meg ilyen célokat, hogy megvalósításuk közös célok eléréséhez vezessen.
4. Egyéni célok kitűzése.
Végül minden alkalmazott számára konkrét célokat fogalmaznak meg.
Az MVO jelentése a vállalat teljes személyzetének bevonása a célok kitűzésének és elérésének folyamatába. Éppen ezért ebben a szakaszban szükséges a munkavállalók visszajelzése beszélgetés formájában.
A célok szerinti vezetés azt feltételezi, hogy minden alkalmazott tisztában van a céljával és annak a vállalati célokkal való összhangjával, és nem csak a felső vezetés utasításait követi. Valamennyi részleg vagy ágazat vezetői pedig aktívan részt vesznek egységük céljainak meghatározásában, és felelősek azok eléréséért.
„A célalapú irányítási rendszernek összpontosítania kell az erőfeszítéseket” – mondja Andy Grove, az MBO támogatója, az Inteltől. A célokat világosan és egyértelműen kell megfogalmazni, de nem lehet sok belőlük. Ha egyszerre próbálunk mindenre koncentrálni, nem valószínű, hogy akár egy is megvalósul.
A célok szerinti menedzsment koncepciójának nyilvánvaló helyessége ellenére annak alkalmazása sok vállalatnál nem hozta meg a várt eredményeket. Ennek az az oka, hogy a menedzserek gyakran csak ennek a rendszernek bizonyos elemeit alkalmazzák, figyelmen kívül hagyva a többit (gyakran olyan fontos, mint a célok összehangolása).
A 90-es évek elején David Norton és Robert Kaplan menedzsmentguruk kifejlesztettek egy új, MBO-n alapuló menedzsment eszközt, amely a Balanced Scorecard (BSC) néven bekerült a menedzsmentelméletbe. Célja, hogy a vállalat stratégiáját és küldetését egymással összefüggő mutatók rendszerévé alakítsa, valamint a stratégiai célokat minden szinten kommunikálja az alkalmazottakkal.
A BSC célja a menedzser ellátása fontos információ mind a pénzügyi, mind a nem pénzügyi mutatók tekintetében, amely objektív és átfogó képet ad a vállalat piaci pozíciójáról. Ez a BSC fő előnye az MBO koncepcióval szemben, amely csak a pénzügyi teljesítményre összpontosít.
A szavaktól a tettekig
A megfogalmazott célok eléréséhez tömör munkaterv kidolgozása szükséges, melynek tartalmaznia kell:
Ezt követően át kell gondolnia a munkatervben azonosított problémák megoldásának módjait. Például az ellátási osztály vezetője azt a célt tűzi ki, hogy az összes csomagot az átvételt követő napon belül kézbesítse. Mert váltáskor új rendszer a személyzet nehézségekkel szembesülhet, amelyek határidők elmulasztásához vezethetnek, ezért az új eljárások betanítását célzó lépéseket fel kell venni a munkatervbe (lásd 1. táblázat).
Hogyan fogalmazzunk meg egy célt egy beosztott számára?
1. Határozza meg azokat a problémákat, amelyekkel a vállalat és az osztálya szembesül. Milyen folyamatokat kell javítani? Milyen ismeretekre és milyen készségek fejlesztésére van szükségük a dolgozóknak?
2. Elemezze, milyen feladatokat lát el jellemzően a célt kitűző alkalmazott.
3. Döntse el a kívánt célt és az eléréséhez szükséges cselekvést.
4. Indokolja meg ennek a cselekvésnek a kívánatosságát, értékelje lehetséges hatását, fontosságát és következményeit.
5. Ha szükséges, fogalmazza meg újra a cselekvést úgy, hogy az egyértelműen a kívánt eredményt vonja maga után.
6. Fontolja meg a munka eredményeinek értékelési mechanizmusát.
7. Határozza meg azokat a szabványokat, amelyeknek a munkának meg kell felelnie. Honnan lehet tudni, hogy a munka elkészült? Milyen kritériumokra fog támaszkodni: mennyiségi, minőségi, gyorsaság, pénz?
8. Ha szükséges, fogalmazza újra a kívánt cselekvést, kiegészítve teljesíthetőségi kritériumokkal.
9. Állítson be időkeretet a munka elvégzésére.
10. Közbenső kifejezések meghatározása, d - határidők.
11. Menj át újra az összes ponton, végezd el a beállításokat.
12. Közölje a célt a munkavállalóval, kérdezze meg, hogy érti-e és hogyan értékeli. Ha célt fogalmazol meg magadnak, érdeklődj főnököd véleményére.
13. Ha szükséges, kezdje elölről.
Célkitűzés és célok szerinti irányítás
Hogyan valósítsuk meg az MVO-t a gyakorlatban? Hogyan kerüljük el a hibákat a célok kitűzésekor? Mi akadályozza az eredményüket? A cikk szerzője részletes választ ad ezekre a kérdésekre.
Az MBO-t szinte az összes amerikai üzleti iskolában tanulmányozzák, és sikeresen gyakorolják vezető vállalatoknál. A parancsok kapcsolatán alapul különböző szinteken, a célok, szabványok, normák és jelentéstétel hierarchiái. Ezzel a menedzsmenteszközzel a vállalati célok munkamegrendelésekké és értékesítési tervekké alakulnak. Valamennyi munkavállaló munkáját számszerű mutatókkal koordinálják és értékelik, amelyek a hagyományos vezetési gyakorlatok alapvető és mozgató céljai. A célok szerinti hatékony irányítás lehetetlen az alábbi feltételek nélkül:1. A célnak konkrétnak kell lennie.
2. A feladatok összetettsége a közepestől a magasig terjed.
3. A munkavállalónak érzékelnie kell a célt.
4. A beosztottak visszajelzéseken keresztül kapnak információt a cél felé haladásukról.
5. Előnyösebb az a helyzet, amikor a munkavállaló részt vesz a feladatok meghatározásában, mint az, amikor a célokat hozzárendeljük.
A gyakorlatban az irányítási rendszert leggyakrabban csak az 1. pont képviseli: a célokat a SMART elvek szerint tűzik ki, a 3., 4. és 5. pontokat általában figyelmen kívül hagyják, a 2. pontot pedig egyáltalán nem veszik figyelembe.
A megközelítések (módszerek) a menedzsmentben ugyanúgy fejlődnek, mint a szervezetek: különböző szakaszokon mennek keresztül - az ötlet megjelenésétől, kifejlődésétől a bürokratizálódásig, amikor az ötlet értelme elvész, és csak az eszközök maradnak meg, amelyek lényege a személyzet nem ragadta meg, és (annak a ténynek köszönhetően, hogy szabványosításuk 100%-ban lehetetlen) vannak olyan értelmezések, amelyek magát az ötletet torzítják. Locke elméletére alapozva, amely azt sugallja, hogy az embert inkább egy cél motiválja, mintsem az elérése által okozott elégedettség, Peter Drucker egy olyan célalapú irányítási módszert javasolt, amely segít meghatározni a beosztottak céljait a köztük lévő és a vezető közötti kölcsönös megegyezés alapján.
Így néz ki P. Drucker "Levelek egy menedzsertől" terve a főnökének, vagy más szóval egy beosztottnak - a főnökének:
Egy ilyen levél szolgál majd alapul a vezető és a beosztott közötti párbeszédhez, amelyet elvárások összehangolásának is neveznek. Most pedig lássuk, meddig jutottunk el az elmélet eredetétől.
Az MVO a legrosszabb esetben így néz ki: a menedzsment éves tervet dolgoz ki a cég számára, amely 5-10 mennyiségi mutatót tartalmaz, a „kérj többet, mert akkor is kevesebbet kapsz” elve alapján, vagy - „Tavaly volt ilyenünk. és ekkora növekedést , növeljük annyival ebben. A mutatókat felbontják, és eljuttatják az osztályokhoz, majd minden alkalmazotthoz. Itt lép életbe a GIGO-elv (szemét be - szemét ki, azaz "szemét be - szemét ki"). És hogyan is lehetne másként?
1. Nem ott
Nem minden cég alkalmas erre a módszerre. Hatástalan, ha a rendszernek gyorsan kell reagálnia a környezet változásaira, vagyis nem alkalmas egy proaktív, innovatív, változó vállalkozásra. Az MBO-kra fogadva az üzletemberek azt hiszik, hogy helyesen cselekszenek; és ez így van, de csak a szervezet belső céljai szempontjából. Ennek eredményeként hamis jó közérzet alakul ki, amely a rugalmasság és az alkalmazkodóképesség elvesztésével jár. Stowe és Botter kutatók megjegyezték, hogy a „megteszed a legjobbat, amit csak tudsz” cél (amely egyáltalán nem a SMART szerint van megfogalmazva) ösztönözheti a feladat kiigazítását (a probléma felülvizsgálatát), míg egy konkrétabb cél felállítása valószínűleg elriasztja az ilyen cselekvéseket.
2. Akkor nem
A vállalat fejlődésének egy bizonyos szakaszában, a formalizálás szakaszában ez a módszer nagyon hatékony. Az MVO nem működik káosz és szervezeti zűrzavar közepette. Mindenekelőtt elemi rend kialakítása, a funkciók körvonalazása, a személyzet hatáskörének és felelősségének meghatározása szükséges. A célok szerinti menedzsment akkor működik, ha elemezzük a vállalat potenciálját, beleértve az erőforrásait (tárgyi és immateriális), és szabványosítjuk a technológiákat.
3. Azokkal nem
Locke kutatása szerint azok az emberek, akik magasabb célokat tűznek ki maguk elé (vagy akik elfogadják a mások által kitűzött magasabb célokat), több erőfeszítést tesznek és jobban teljesítenek.
Nem mindenkit motivál azonban a „kihívás” – messze nem mindenkit. Ez a személyes jellemzőknek, valamint az emberi tapasztalatnak köszönhető. Négy típusú emberről van adat: passzív (30%): nincsenek céljaik, és csak akkor aktívak, ha megmondják, mit tegyenek; reaktív (50%): reagál az eseményekre, de nem kezdeményez változást; álmodozók (10%): céljaik nem meghatározottak vagy irreálisak; aktív (10%): aktívan részt vesznek életük felépítésében. És ez utóbbiaknak csak 3%-a tűzött ki helyesen célokat. Ők a legsikeresebb emberek is. Mindenki mást oktatni, kísérni, irányítani, máshogyan motiválni stb.
Ezenkívül kapcsolat van a cél összetettsége és a kívánt eredmény között. A teljesítmény a cél összetettebbé válásával növekszik (feltéve, hogy az egyén érzékeli a célt és el tudja azt érni), amíg el nem éri a teljesítményplafont. Azoknál az egyéneknél, akik nem elkötelezettek nehéz célok mellett, a teljesítmény vagy csökken, vagy alacsony.
4. Rossz
Általános sztereotípia: az embernek magának kell meghatároznia a kívánt célt, meg kell erősítenie annak „fókuszát és fényességét”, minden eszközzel vonzóbbá kell tennie, és ennek köszönhetően éreznie kell a szükséges energiahullámot a cél felé vezető úton lévő akadályok leküzdéséhez. Nem működik!
Még egy megfelelően észlelt MVO-ötletet sem szabad formálisan végrehajtani. Valójában ideológiai szempontból ez a módszer párbeszédet jelent a vezető és a beosztott között, amikor közösen tűznek ki célokat, és ideális esetben a munkavállaló a vezetőhöz érkezik a céljaival és a jövőre vonatkozó terveivel. A gyakorlatban leggyakrabban a félelem a fő motivátor a célmenedzsment rendszerben. Minél keményebbek és irreálisabbak a mutatók, annál nagyobb a félelem.
Ráadásul a számokra való túlzott támaszkodás a rövid távú eredmények elérése érdekében bizonyos munkakultúrát és erkölcsöt is teremt – annak megértését, hogy mi a fontos és mi nem. Az alkalmazottak túlságosan elfoglaltak a terv végrehajtásával ahhoz, hogy legyen idejük átgondolni a termékminőséget, a vevői igényeket és a munkafolyamatok szükséges változtatásait. És ami még rosszabb: amikor a számok előtérbe kerülnek, elkezdik hamisítani, meghamisítani, manipulálni stb.
Ez a megközelítés akkor lesz gyümölcse, ha valóban figyelembe veszik a vállalat hatékonyságát befolyásoló összes mutatót, elemzik a lehetőségeket, és csak ezek alapján tűznek ki valós, nem fiktív célokat. Ellenkező esetben az az érzés, hogy a gólokat „a plafonról” veszik, és ez nagyon demotiválja a személyzetet.
A célmeghatározási folyamat főbb szakaszai:
Márpedig a menedzsment „tudományos” kreativitás, vagyis tudáson alapuló vezetési megközelítések kialakítása az Ön cégében, nem pedig e tudás más cégekben való felhasználásának tapasztalataiból. Ezért az úgynevezett "menedzsment újdonságokat", valamint a "bevált megközelítéseket" az Ön vállalkozása igényeinek prizmáján keresztül kell felfogni. A stressz és a konfliktusok elkerülése érdekében ne ragadjon el a különösen vezetői újításoktól. Jobb először megérteni a módszer lényegét, tudományos alapjait – akkor biztos leszel az ellen, hogy vakon követed a "menedzsmentguru" egyetemes tanácsait.
1. A stratégiai cél figyelmen kívül hagyása
Sok vállalatnál a figyelem elsősorban a taktikai (pénzügyi) célokra összpontosul, míg a stratégiai célokat gyakran elfelejtik.
Példák taktikai célokra:
A szervezet pénzügyi jövőjét azonban a stratégiai célok adják, melyek kitűzése és elérése jelentős idő- és erőforrás-befektetést igényel.
Példák a stratégiai célokra:
2. Negatív célkimutatás
Ezt a nagyon gyakori hibát az embernek az a tulajdonsága diktálja, hogy egy problémára úgy reagál, hogy megszökik előle, és nem az okot megszünteti. De a helyesen kitűzött célnak a kívánt eredmény felé való mozgást kell tükröznie, nem pedig a probléma elől való menekülés vágyát. Példák negatív célmeghatározásra:
Ezzel a célmeghatározással nagyszámú tiltások, ami gyakran hátráltatja a munkavállalók kezdeményezését. Ennek eredményeként félnek cselekedni, hogy ne vonják magukra a vezető haragját. Elkerülni negatív következményei A pozitív megfogalmazás segít, célul kínálva a kívánt perspektívát a cég számára, amelyre törekedni kell. Ha a fenti célokra vonatkozó példákat pozitívnak mutatjuk be, akkor valami ilyesmit kapunk:
3. Homályos célkimutatás
Gyakran vannak olyan célok megfogalmazásai, mint a „hatékonyság javítása”, „javítás”. munkafegyelem”, „legyen a legjobb a piacon” stb. Az egyik cég ülésének jegyzőkönyvében a következő cél is rögzítésre került: „A struktúra leágazása kapcsán az osztályok közötti egyértelműbb interakció megszervezése.” Ezek elérhetetlen célok. Például a cég igazgatója célul tűzte ki - gyors információcsere létrehozását a kereskedelmi és logisztikai osztályok között. Egy idő után feletteseik jelentették, hogy a célt sikerült elérni. Amikor a rendező tudni akarta, mi az információcsere, kiderült, hogy az emberek egyszerűen elkezdtek gyakrabban kommunikálni.
A vezető más eredményt várt, de mivel a cél nem felelt meg a SMART kritériumoknak (konkrétan a teljesítésének értékelési kritériuma nem volt meghatározva), a beosztottak nem tudták, hogy pontosan mit várnak el tőlük. Az igazgatónak egy célt kellett megfogalmaznia például így: operatív információcserét kell kialakítani a kereskedelmi osztály és a logisztikai osztály között úgy, hogy hetente jelentést készítenek egymásnak az elvégzett munkáról. következő űrlapot(sorolja fel, hogy az egyes osztályoknak milyen mutatókat kell tartalmazniuk a jelentésükben).
4. A célok szerinti gazdálkodás fogalmának részleges alkalmazása
Amint azt a tanulmány mutatja, a vezetők többsége a célok szerinti vezetést a személyzet értékelésének eszközének tekinti, és csak 16,6%-uk tudja, hogy az MBO elsődleges célja a vállalat különböző szintű céljainak összehangolása.
Az MBO bármely szempontjának figyelmen kívül hagyása azonban ahhoz a tényhez vezet, hogy a végrehajtására irányuló erőfeszítések haszontalanok.
Ennek okai a következők:
Ezen okok kiküszöbölése érdekében a cégvezetőnek egyeztetnie kell a részlegekre vonatkozó célokat azok vezetőivel, ugyanakkor fel kell számolni a célok kitűzésének és az előadókkal való közlésének gyakorlatát.
5. A hivatalosan megfogalmazott célok nem felelnek meg a valóságnak
Nem ritka, hogy a vezető, miközben hivatalosan deklarál bizonyos célokat, figyelmen kívül hagyja azokat, vállalja vezetői döntések. Például egy cég a következőképpen határozhatja meg munkája célját: „Szeretnünk kell ügyfelünket”, és az egyik osztályának vezetője nem is fog reagálni a beérkező panaszokra ...
Ma céges tréningen vettem részt a cégnél jó kormányzás, melynek egyik témája az OKOSABB célteljesítés módszertana volt. Az anyag megszilárdítása érdekében úgy döntöttem, hogy lefordítom az anyagot az egyik egyetem oldaláról.
A célok, ha helyesen vannak kitűzve, erőteljes motivációt jelenthetnek az egyének és a vállalatok számára egyaránt. Ha ez helytelenül történik, a hatás teljesen ellentétes lehet, pl. a motiváció és a fejlődési vágy csökkenésében. A „helyes” céloknak meg kell felelniük az SMARTER módszertannak
S konkrét – A konkrét célok világosak és pontosak, nem túl tágak vagy elvontak. Válaszolnak a kérdésekre: ki érintett, mit szeretnék csinálni, hol, mikor. Például: „Csatlakozzon egy fitneszklubba, és edzen heti 3 napot” a „Legyen formába” helyett.
M mérhető – Mérhető célok, számszerűsíthetők: más szóval, beállíthat egy konkrét kritériumot az egyes kitűzött célok elérése felé tett előrehaladás mérésére. Tudjon válaszolni a következő kérdésekre: mennyi, mennyi, honnan fogom tudni, hogy a cél teljesült?
A lehetséges/ A elérhető — Az elérhető célokat tesztelik józan ész hogy szükségesek-e változtatások az aktuális folyamatokban vagy viselkedésben ahhoz, hogy ezeket teljesíteni tudják. Céljai elérésének módjait elemzi, figyelembe véve az eléréséhez szükséges kapcsolatokat, lehetőségeket, készségeket és pénzügyi lehetőségeket.
R realista – A reális célok olyan feladatok, amelyeket nem csak szeretnél, de dolgozhatsz is rajta. A cél lehet magas és reális is, ezt neked kell eldöntened. A realizmusteszt a történelem alapos tanulmányozása, hogy megtudjuk, mik a "feszített" célok, és melyek azok a célok, amelyek nagyon erősen és indokolatlanul optimisták.
T ime bound - az időkorlátos céloknak van egy végpontja, amely megtalálható a naptárban. A céljaihoz kapcsolódó idővonalak sürgős érzést adnak, hogy segítsenek megőrizni a motivációt.
Eértékelés - Rendszeresen értékelje a célokat, és szükség szerint módosítsa azokat, például a családban bekövetkezett változások, a felelősségi körökben vagy az erőforrások rendelkezésre állásában bekövetkezett változások figyelembevétele érdekében.
R e-Do – Az értékelés után felülvizsgálja a célokat, és iteratívan menjen végig az OKOSBAN folyamaton.
Persze korántsem mindig lehet úgy kitűzni egy feladatot/célt, hogy az minden kritériumnak egyszerre megfeleljen, de az orosz viszonyok között nagyon gyakran a mentalitásunkból adódóan egyszerűen nem figyelnek oda sok pontra. .
Képzésünkön az E betű a SMART rövidítésben E R megfelelt a szónak E xcite - örömet okozni, lángra lobbantani, és jobban érdekel a motivációs rész, ami különösen fontos, amikor mindenben csatlakozol a társasághoz több Y generációs alkalmazottak. Talán ez helytállóbb a mai személyügyi trendeket figyelembe véve, így mindenesetre nem árt egy újabb ellenőrzéssel kiegészíteni a folyamatot.
A mi verziónkban is volt egy másik lehetőség az SMA betűre R TER - Releváns - a célnak relevánsnak kell lennie, azaz meg kell felelnie a vállalat magasabb céljainak vagy más feladatoknak.
P.S. Mind a rövidítésben használt szavaknak, mind a beléjük fektetett jelentésnek nagyon sok változata létezik, de globális lényegük ettől nem változik.
Fontos, hogy meg tudd valósítani az álmaidat. Hiszen ha van egy álmod, akkor benne van a vágy, hogy továbbfejlődj, új dolgokat érj el és jobbá tedd az életed. Folyamatosan álmodozhatsz a kanapén fekve, vagy átviheted vágyaidat az anyagi világba és teljesítheted azokat. Ehhez cselekednie kell, és meg kell tennie bizonyos lépéseket, amelyek segítenek elérni a megfelelő okos célokat.
Sokan hallottak már erről a technológiáról, amelyet 1954-ben Peter Drucker, egy menedzsmentzseni talált fel, de nem mindenki érti pontosan, mi is ez, és hogyan kell a gyakorlatba átültetni. Valójában minden nagyon egyszerű.
Az intelligens technológia egy útmutató a helyes célmeghatározáshoz, amely felhasználható vállalkozása megszervezésére és személyes életének javítására.
Alkalmazásához szükséges az információk elemzése, egyértelmű határidők kitűzése a cél elérésére, erőforrások mozgósítása és a kiszámított terv szigorú követése.
A nagyvállalatok régóta alkalmazzák ezt a módszert, ami a siker fő titka. Nem lehet jó üzletet felépíteni anélkül, hogy a beosztottak számára egyértelmű feladatokat szabnánk, amelyek megvalósításához a megbeszélt időkereten belül meg kell határozni és megvalósítani.
A nagyvállalatok sikere azt jelzi, hogy az intelligens technológia az átlagemberek életminőségének javítására is használható. A rövidítést angolul "okos" vagy "gondolkodó"-nak fordítják, és ez önmagáért beszél.
Minden betűnek van egy dekódolása, amelyet követni kell a feladatok helyes beállításához:
Ezek a Peter Drucker által kidolgozott kritériumok évek óta sikeresen működnek, ezért érdemes alaposan áttanulmányozni és a rendszert használni a siker érdekében.
Ez a szó arra utal, hogy a célt egyértelműen meg kell fogalmazni. Ebből egyértelműnek kell lennie, hogy milyen eredményre számít. Ki kell számolnia, hogy mennyi időre van szükség a cél eléréséhez, és milyen lépéseket kell tenni a cél eléréséhez.
Annak érdekében, hogy a cél mérhető legyen, határozza meg azokat a kritériumokat, amelyek alapján meg fogja tenni. Különbözőek, a lényeg, hogy lássuk, hogy történik a fejlődés, ez növeli a motivációt.
A feladat teljesítéséhez reálisnak kell lennie, ezért ne tűzz ki olyan célt, ami kudarcra van ítélve.
Számold ki, van-e lehetőséged, és vajon a szellemi és anyagi erők elegendőek lesznek-e terveid megvalósításához.
Figyelembe kell venni az összes árnyalatot: a ráfordított időt, a szükséges ismereteket, pénzügyi forrásokat, elérhetőséget hasznos információés még sok más.
Például, ha azt a célt tűzi ki, hogy egy hónap alatt 20 kg-ot fogyjon, akkor nem fog sikerül még ha nagyon is próbálkozol. Tűzz ki egy célt a lehetőségekhez mérten, és a garantált siker után határozz meg egy új célt.
Néha, hogy elérje, amit akar, növelnie kell a motivációt. Ez lehet az az ajándék, amiről álmodoztál hosszú ideje de habozott megengedni. Például azután elért cél intelligens technológia segítségével vásároljon magának egy nyaralási jegyet oda, ahová szeretne menni.
Ennek a kritériumnak a sikeres megvalósításához olyan célokat kell kitűznie, amelyek valóban nagyon fontosak az élete szempontjából.
A tervezett intézkedések végrehajtásához elengedhetetlen egy világos határidő kitűzése. Ha ez nem történik meg, akkor nem lehet irányítani a folyamatot, ami azt jelenti, hogy nem lehet elérni a célt.
Minden vállalkozásnak vége és kezdete kell, hogy legyen, különben folyamatosan elhalaszthatja egy megfelelőbb időpontra, anélkül, hogy a munka megkezdése mellett döntene. És amikor az idő korlátlan, nincs szükség egyértelműen és gyorsan cselekedni.
Ezért mindig határozzon meg egy ésszerű és reális időkeretet. A helyes azonosítás érdekében feltehet magának vezető kérdéseket:
Mielőtt kitűznél egy célt, próbáld kitalálni, hogy annak elérése milyen hatással lesz a hozzád közel álló emberekre. Lehet, hogy ez negatívan érinti őket, vagy nem fog tetszeni a reakciójuk, és ez a feladat kudarcát okozza.
Népszerűsége és hatékonysága ellenére az intelligens rendszerrel célokat kitűzni nem mindenki számára alkalmas. Ez nem bizonyos tényezők hatásának köszönhető. Az emberek jellemét és életmódját hibáztasd.
Ne használjon intelligens technológiát, ha:
Ez a technika akkor működik, amikor az emberek tervezett cselekvéseket hajtanak végre az élet bizonyos magasságainak elérése érdekében. Ha ezeket nem teszik meg, a technológia hatékonysága nullára csökken.
Jól gondold át, mit szeretnél, vegyél egy papírt és írd rá, hogy mit szeretnél elérni. Ezután ellenőrizze a vágyat a fent áttekintett 5 kritérium szerint. Segítenek kitalálni, hogy megvalósítható-e a terve, és milyen akadályok állhatnak az útjában.
A célt elemezve fontos ráhangolódni a pozitívra, elkapni a megfelelő hullámot és megtudni valódi vágyait. Ezzel könnyű kiszűrni azokat a célokat, amelyeket mások kényszerítettek rád, és a saját prioritásaidra koncentrálhatsz.
Az intelligens technológia különféle tippek és javaslatok tesztelésére használható. Az intelligens kritériumok alapján történő ellenőrzéssel könnyen megállapítható, hogy hasznosak lesznek-e, és nem igényel-e aránytalan erőfeszítést a megvalósításuk.
Ha több különböző célt tűz ki maga elé, mindig tesztelje ezek kompatibilitását. Ez lehetővé teszi, hogy észrevegye a rossz célpontokat, és időben megszabaduljon tőlük.
PÉLDA CÉLBEÁLLÍTÁSRA
Ne felejtsd el, hogy az élet csak rajtad múlik, és ha jobbá kell tenni, az intelligens technológia értékes asszisztenssé válhat ebben.
A SMART elvek 5 kritériumot tartalmaznak, amelyeknek egy célnak meg kell felelnie: specifikusság, mérhetőség, elérhetőség, relevancia, időbeli konzisztencia.
A cél e kritériumoknak való megfelelés ellenőrzése lehetővé teszi néhány olyan probléma előrejelzését, amelyek a projekten végzett munka során feltétlenül felmerülnek, és megakadályozza és előkészíti a "vészkijáratokat" az események nemkívánatos lefolyása esetén.
A SMART elv a projekt sikerének egyetemes kezdeményezője.
Különleges
A célnak világosnak és konkrétnak kell lennie. Ha nem tudja tömören és hozzáértően megfogalmazni a célt, akkor valószínű, hogy maga nem látja a kívánt eredmény pontos képét. A cél nem lehet túl általános, túl hosszadalmas. Ha az Ön célja nélkülözi a konkretizálást, akkor a vele végzett további munka során problémák adódhatnak a terv elkészítésében, a beosztottakkal való együttműködésben, az ellenőrzésben és a monitorozásban.
Nehéz meggyőzni az embereket, hogy olyan dolgokat tegyenek, amelyeket nem értenek teljesen.
mérhető
A cél kitűzésének legfontosabb kritériuma az elért cél eredményeinek mérési képessége. A méréshez különféle (leggyakrabban digitális) mutatókat használnak - térfogat, súly, költség, mennyiség mutatóit. Ha egy cél nem mérhető számokban, akkor más mérési mutatókat kell találni hozzá.
A sikeres tervezés záloga a projekt munkaszakaszai végeredményének mérési képessége. Emellett a mérhetőség a feladatok elvégzésének egyik fő ösztönzője és az ellenőrzés kritériuma – nehéz ellenőrizni, hogyan birkóznak meg egy olyan feladattal, amelynek nincsenek korlátai és határai.
Ne feledje A megfogalmazott feladat végrehajtását „körülbelül” ellenőrizni lehetetlen.
Elérhető
Egy adott cél elérhetőségének foka eltérő lehet. Ezenkívül fel kell készülnie arra, hogy a cél eléréséhez további erőforrásokra és időre lesz szüksége.
Ha kétséges az elérhetőség, nehéz lesz elnyernie az alkalmazottak és a partnerek támogatását.
A nehezen megvalósítható feladatok a projekt minden szakaszában való munka megtagadásához vezetnek, e célok elérése során nagyszámú előre nem látható probléma merül fel.
Ha a cél túl könnyen elérhető, akkor nincs értelme időt szánni az eléréséhez szükséges lépések megtervezésére. Lehetséges, hogy a projekten végzett munka során különösebb erőfeszítés nélkül sikerül elérni.
Egy nem megfelelő cél megvalósítása időt, erőfeszítést igényel, nem kevesebbe kerül, mint a megfelelőé, de általában nem hoz eredményt, ráadásul problémákat is okozhat.
Ide vonatkozó
A relevancia (relevancia) elvének teljesítéséhez ellenőrizni kell, hogy a célok piramisának minden szintje összhangban van-e egymással. A mennyiségileg legkisebb részcél is láncszem a teljes láncban, ezért alá kell rendelni fő cél, vagy küldetések.
A feladatoknak, munkafeladatoknak közös mérési mutatókkal kell rendelkezniük, azonos erőforrásokból kell táplálkozniuk, és egységes ellenőrzési rendszer alá kell tartozniuk.
Időhöz illesztett
A feladatokat, munkabeosztásokat időben össze kell hangolni. A tervezés magában foglalja a projekt valamennyi szakaszának megvalósításának kezdeti és befejezési idejét. Fontos, hogy a szakaszok váltakozásának sorrendjét betartsák, hogy a teljesítési határidők ne fedjék egymást, nehogy a projekt kulcspontjai egyszerre legyenek ütemezve.
Ennek a tervezési elvnek a megvalósításához különféle grafikonokat és diagramokat használnak.
A világos koordináció a sikeres tervezés egyik alapelve, ezért a tervezés során erre kiemelt figyelmet fordítanak.
