Az emberek nem a változásnak ellenállnak, hanem önmaguk megváltoztatására irányuló kísérleteknek.
Richard Backhard
A vezetési problémák közül talán a vezetés után a legmisztikusabb a változás, különösen a jelentős szervezeti változás problémája. Egy összetett dinamikus világban élünk, amely egyre gyorsabban változik a szemünk láttára. Ahhoz, hogy legyen időnk reagálni a körülöttünk lévő világ változásaira, „még gyorsabban kell futnunk”, mint a Lewis Carroll mesében. A szükségesség követelménye mellett pedig az időszerűségük és a gyorsaságuk is megkövetelhető, ami még élesebbé teszi a problémát. Hiszen már általánosan elfogadott vélekedéssé vált, hogy egy szervezet változási képessége határozza meg sikerességének mértékét.
Az epigráfban megfogalmazott maximák a modern üzleti élet aktuális helyzetét tükrözik. És nem csak a modern időkben – időtlen idők óta az üzleti vezetők aggódnak, hogy az üzleti stratégiák lépést tartsanak a változó külső környezettel, és Hérakleitosz mondása, miszerint „csak a változások állandóak”, Kr.e. 500 óta ismert. e. Az egyik működő egyesület a mozgólépcső lefelé halad. Miután megálltunk, még ha „jón” is, elkezdünk lefelé haladni anélkül, hogy szándékosan egyetlen lépést is tennénk. Az események menetébe való beavatkozás igénye viszont adminisztratív átszervezési programokhoz vezet, és ez már bizonyos hatást gyakorol az emberekre, és válaszreakciót vált ki.
Miért beszélünk ennek a problémának a misztikájáról? Legalábbis azért, mert a változtatások végrehajtásának logikai előfeltételeinek racionális szükségességével és helyességével, a végrehajtásukban részt vevő vezetői guruk magas szintű professzionalizmusával, valamint a modern szoftverek formájában nyújtott jó technikai támogatással csak ezek egy kis részét sikeresen végrehajtották. Sőt, továbbra is elvonatkoztathatunk a miénktől hazai tapasztalat, (hadd kombináljam a "posztszovjet" tér e definícióját), annak sajátossága és az elemző következtetésekre való időhiány miatt.
Szerencsére a nyugati tapasztalatok példáján is van lehetőségünk megfigyelni egyes üzleti trendek következményeit, természetesen a nemzeti üzleti élet sajátosságait is figyelembe véve. Útmutató a bölcsesség birodalmához című könyvében: legjobb ötletek Joseph és Jimmy Boatet vezetéselméleti szakemberek, szerzők Stephen Covey, Peter Senge, Tom Peters, Peter Drucker, Michael Hammer és sok más menedzsmentguru, több mint 200 könyvet és 3000 cikket ismertettek. Az 1980-as és 1990-es években pedig az amerikai menedzsmentguruk azt hirdették, hogy a nagyszabású, stratégiai szervezeti változás titokzatos, varázslatos, és ami a legfontosabb, elengedhetetlen feltétele az amerikai üzlet sikerének, sőt talán túlélésének. Amerika felsővezetői megfogadták bölcs tanácsaikat, és azok szerint jártak el, mivel a TQM, a szállítási idő csökkentése, a létszámleépítés, a szerkezetátalakítás, a szerkezetátalakítás és számos más program a vállalataikban megrázó szervezeti változást eredményezett. A vezetők változást kezdeményeztek, változást és újra változást.”
Ez a folyamat globálissá vált, és továbbra is az lesz. A változás minden bajra csodaszer lett, minden nagyobb amerikai cég elindított egy-egy változtatási programot, vagy akár többet is. Rövid ideig az 1990-es évek elején. a vállalatok több mint 40%-a 11 vagy több jelentős átalakulást engedett meg magának. Ezek a változások valóban katasztrofális katasztrófát jelentettek az amerikai munkások számára, ami a Trainings magazin szerkesztősége által az amerikai menedzserek nevében kiadott szerkesztőségtől mentes bocsánatkéréshez vezetett, amely szerint a változásról változásra ugrások „majdnem olyan gyorsan történtek, mint egy üzleti magazinokban olvashattak róluk.
Az átalakításokat nem gondolták át alaposan, nem várták türelmesen az eredményeket, hanem a divatot követve egyre több új "csodát" próbáltak ki. Ez oda vezetett, hogy a legtöbb becslés szerint az 1980-as és 1990-es években kezdeményezett összes vállalati változás 50-70%-a nem vezetett a kitűzött célok eléréséhez. Például az egyik az 1990-es évek közepén. Kutatások kimutatták, hogy a vállalati szerkezetátalakítási erőfeszítések kétharmada nem hozta meg a tőlük várt eredményeket. A vezető szervezeti változásokkal foglalkozó szakértők pedig arról számoltak be, hogy az 1000 Fortune-tőzsdén jegyzett társaságban sikerességi arányuk jóval 50% alatt volt, talán nem több, mint az összesített vállalat 20%-a.
Michael Hammer, a vállalati szerkezetátalakítás egyik legkiválóbb szakértője úgy becsüli, hogy az amerikai vállalkozások által erre a célra fordított 32 milliárd dollárból 20 milliárdot vesztettek kárba.
És íme a méltán népszerű Peter Senge, a Massachusetts Institute of Technology (MIT) vezető oktatója, a „The Fifth Discipline” és a „The Dance of Change…” könyvek szerzője: „Tekintve a reformkísérleteket nagy cégek az elmúlt 10 évben, azt kell mondanom. a győzelmek és a veszteségek aránya alapján, hogy a változások egyrészt lehetségesek, másrészt pedig valószínűtlenek... Általában a tehetetlenség egyértelmű előnnyel nyer... Ha az intelligenciával volt a probléma (azt mondják, a legtöbb főnök nagyon szűk látókörű emberek, és a vezetőknek is hiányoznak a csillagok az égből), akkor a legtehetősebbek járnának sikerrel... A piac megjutalmazná az okosokat, akiknek sikerült megváltozniuk, és megbüntetik azokat a hülyéket, akik nem tudták megtenni. De semmi ilyesmi nem történik... Ellenkezőleg, megmondom neked személyes tapasztalat, sok nagyon hozzáértő vezető kudarcot vallott a változás mechanizmusának elindítására tett kísérletében. Ez elhitette velem, hogy itt egyetemesebb elvek működnek…”
Egy másik ok, amiért a változás problémájának misztikumáról beszélünk, az, hogy egy hangon minden szakértő megjegyzi, hogy az emberek nemcsak a „rossz” változásoknak ellenállnak, amelyek megnehezítik az életüket, vagy egyszerűen haszontalanok, hanem azoknak is, amelyek egyértelműen megfelelnek. saját önző érdekeiket. Ez az irracionális ellenállás valahogy nagyon jellemző, és ennek a rejtélyes viselkedésnek az okai mélyebben rejlenek, mint első pillantásra tűnik.
Hasonló jelenségek fordulnak elő a gyártásban és a kiskereskedelemben, a nagy- és kisvállalatoknál, és példák a zavarba ejtő viselkedésre, amely Michael Hammer szerint „a változás legijesztőbb, legbosszantóbb, legsikeresebb és legzavaróbb része”.
Például egy valós esetben a női festőknél, amikor kézi munkájuk automatizálását hajtották végre, és szállítószalag és speciális festési fülkék felszerelésével kiküszöbölték az egészségre káros következményeket. A munka termelékenysége a bizonyítékokkal ellentétben még alacsonyabb lett, mint volt, és „luddista” felkelések kezdtek kitörni „túl sok” ellen. gyors sebesség szállítószalag ", bár ez speciálisan volt kiszámítva, és megfelelt a legképzetlenebb munkás átlagos sebességének. Miért keletkezik ez az irracionális ellenállás? Mint minden más emberi viselkedés esetében, az egyik kritikus tényezők negatív megerősítés. Vagy a félelem, hogy eljön, ami "még rosszabb". Ahogy Manfred F.R. Kets de Vries Élet és halál a vezetői körben című könyvében „a változás... sok félelmet szabadít fel: az ismeretlentől való félelmet, a szabadság elvesztésétől való félelmet, a hatalom és a hivatal elvesztésétől való félelmet, végül a félelmet a kényelmes munkakörülmények és a pénz elvesztése." Ráadásul a munkakényelem fogalma nagyon egyéni. Például ebben a szállítószalagos példában a dolgozók egymás után ültek le. Kiderült, hogy nem látták egymást, és megfosztották őket a kommunikáció lehetőségétől a megszokott módon. Ez pedig elég volt ahhoz, hogy felülmúlja egy egyszerűbb és kevésbé káros munkamódszer előnyeit a saját egészségük érdekében.
A változással szembeni ellenállás okai a vezetési tanácsadás területén szinte minden szakértő vizsgálati tárgyává váltak. Ellentmondásos, de szerintem érdekes és legteljesebb James O'Toole rendszere, amelyet a Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership című könyvében vázolt fel.
James O'Toole harminchárom hipotézise: miért állnak ellen az emberek a változásnak
E rendelkezések közül sokat vitatni lehet és kell, különösen az utolsót. Végül is inkább viselkedési védekező reakciót tükröz, semmint valódi okot. Néhány rendelkezés hosszú ideig elemezhető, és az ilyen viselkedés gyökereit az emberi fiziológiában és pszichológiában kereshetjük. Egyszerűen egyetértünk azzal az általános véleménnyel, hogy az ellenállás egyes okai a leggyakoribbak. Ezek közül egyet már említettünk: a kiszámítható vagy elképzelt negatív eredményt. Gyakran félnek attól, hogy a változás negatív hatással lesz arra az emberre vagy csoportra, aki ki van téve annak, és elég, ha ezt gondolják, hogy máris ellenállásba ütközzenek. A negatív és pozitív megerősítés elmélete az alapja a magasan szervezett élőlények viselkedési reakcióinak tanulmányozásának, és nem szabad megfeledkeznünk arról sem, hogy az emberben a tudatos „superstructure” mindössze 3%-a, minden más pedig beépített viselkedési reakciók. segített megőrizni az egész fajt.
Ebből a negatív következményektől való félelemből következik az ellenállás második oka, ami az a félelem, hogy több lesz a munka és kevesebb a jutalom. Paul Strible, a svájci Lausanne-ban található International Institute for Management Training (IMD) Nemzetközi Menedzsment Változási Programjának igazgatója azt állítja, hogy az emberek elsősorban azért ellenállnak a változásnak, mert a jelentős változások megváltoztatják a munkavállalók és a szervezet közötti kapcsolatait szabályozó személyes megállapodások feltételeit. A Stribble az ilyen megállapodások három általános aspektusát azonosítja: formális, pszichológiai és szociális.
A formai szempont „fedezi a munkavállaló fő feladatát és az általa végzett munkavégzéshez szükséges alapvető követelményeket, amelyeket olyan cégdokumentumok határoznak meg, mint az ütemterv. hivatalos feladatokat, munkaszerződések és munkaszerződések. A formai szempont a munkavállaló következő kérdéseire ad választ:
A személyes megállapodások pszichológiai vonatkozásai a munkaviszony azon aspektusait érintik, amelyek többnyire implicit maradnak. Ez a szempont választ ad a munkavállaló ilyen kérdéseire:
Végül, "az alkalmazottak személyes megállapodásaik szociális aspektusán keresztül értékelik a szervezet kultúráját". Az emberek mindig nem csak a szavakat értékelik, hanem a szavakat támogató tetteket is. Különösen odafigyelnek a cég vezetőinek nyilatkozataira. Ez mindenekelőtt a vállalat vállalati értékeire és stratégiájára vonatkozik. A szociális aspektus a következő kérdésekre ad választ:
Ennek a viselkedésnek a fő mozgatórugója az emberek versenyre való hajlama, hogy összehasonlítsák magukat másokkal. Ha a változások érintik az igazságosság elveit, éles ellenállásra vannak ítélve. Sőt, Paul Strible úgy véli, hogy amennyiben az alkalmazottak figyelembe veszik a változás negatív hatását a személyes megállapodásokra, annyira ellenzik a változást.
Emellett az új munkamódszerek megkövetelhetik az emberektől a csoportnormák és hagyományok megváltoztatását, ami meglehetősen lassan történik meg.
A harmadik ok az ellenállásra: meg kell szakítani minden ember szokásait. John P. Kotter, A változás ereje: Hogyan különbözik a vezetés a vezetéstől, azt mondja, hogy ki lehet emelni egy szokást, de általában az embernek sok, egymással összefüggő szokása van. Az emberi viselkedés nagyon holisztikus, és egy szokás megváltozása esetén az alkotóelemek teljes rendszere a legjobb esetben is egyszerűen visszaállíthatja a status quót. Nagyon nehéz egyszerre megváltoztatni az egész viselkedést, „mint például a dohányzásról való leszokás, az ivás és a zsíros ételek egyidejű fogyasztása”. Ráadásul a változásra való készség olyan személyiségvonás, amely a legtöbb emberben semmiképpen sem velejárója. A patkányok viselkedésének zoopszichológusok által megkezdett megfigyeléseit a szociálpszichológusok átvették, és megerősítették a Pareto-elv "univerzálisát" - csak körülbelül 20% hajlandó a "legjobbat" keresni, ami már rendelkezik "jóval". A legtöbb ember inkább arra koncentrál, hogy megtartsa azt, amit elért ("komfortzóna"), nem pedig valami új elérésére.
Az ellenállás negyedik oka: az információhiány. Ha az emberek nem értik, min, miért és hogyan kell változtatni, akkor az ellenállás garantált. Kotter úgy véli, hogy mielőtt a legtöbben elfogadják a javasolt változtatást, választ szeretnének kapni a következő kérdésekre:
Kotter szerint a legtöbb vállalat nem válaszol ezekre a kérdésekre, ami a célok „homályosságának” érzését kelti az alkalmazottakban, és azt a természetes vágyat, hogy ne menjenek „nem tudom hova”.
Nagyon komoly ok a változások „diszkrétsége”, amikor bármely egyedi elemben előfordulnak, és a hagyományos szervezeti struktúra, a technológia és egyéb tényezők nem kapcsolódnak a változási kezdeményezéshez, nem nyújtanak holisztikus támogatást az egész szervezet számára. A gyakorlatban bebizonyosodott, hogy ha a változások csak a szervezet tevékenységének egyes aspektusait érintik, és minden egyéb módszert, folyamatot, eljárást, javadalmazási rendszert stb. változatlanok maradnak, akkor a változtatások még akkor sem lehetségesek, ha azok meglehetősen lokálisak és nem az új technológiák, termékek „stressz” bevezetését érintik. Nagyon gyakran a „helyi” fejlesztés az egész szervezet destabilizáló hatásához vezet. Az egész rendszer pedig, hogy egyensúlyban maradjon, az eredeti változás ellen kezd dolgozni.
A munkamódszerek és a munkavállalók motivációs rendszerének megfelelő szabályozása esetén a változtatások még akkor is fájdalommentesek voltak, ha egyszerre több paramétert kellett módosítani. Például, visszatérve a festők példájára, az események sora azt mutatta, hogy még az ezen a területen lévő problémák megoldása után is ez a helyi siker negatívan hatott más üzletek dolgozóira, általános destabilizáló tényezővé vált. A termelékenység és ennek következtében a bérek növekedése ezen a területen demotiváló tényezővé vált más területeken a viszonylag kevésbé fizetett szakmunkások számára. A kezdeti feltételek igazságtalansága egy másik ok az ellenállásra.
A „lázadás” egyik fő oka az, hogy a dolgozók úgy érzik, más emberek és rajtuk kívül álló események változásra kényszerítik őket. Daryl Conner, a Szervezetfejlesztési Erőforrások alapítója és elnöke, valamint a Managing at the Speed of Change szerzője azt írja, hogy „nem annyira valami új beavatkozásának ellenállunk az életünkben, hanem az irányítás elvesztésének, ami a változás következménye. innováció. A változással szembeni ellenállás kifejezés pontatlannak és félrevezetőnek tekinthető. Az emberek kevésbé ellenállnak a változásnak, mint inkább annak rejtett következményeinek – a kétértelműségnek, amely akkor jelentkezik, amikor az ismerős elveszti értelmét.”
Valaki más akaratának külső, ellenőrizetlen beavatkozása az, ami leginkább megijeszti az embereket. Különösen, ha figyelembe vesszük, hogy a legtöbb program ilyen vagy olyan módon alkalmaz kényszerítő rendszereket, különösen a képzésben. Így az alkalmazottak valaki más elképzeléseit testesítik meg arról, hogy minek kell lenniük nekik, és az egész szervezetüknek, és ezeknek az elképzeléseknek a szerzői nagyon gyakran teljesen kívülállók a szervezeten (például egy könyv vagy egy módszer szerzője, változást hajtanak végre vagy külső tanácsadók ). Ha egyidejűleg követniük kell az utasításokat és követniük kell az ajánlásokat, akkor ebben az esetben az a hatás, hogy elveszítik az irányítást saját életük felett. Ugyanez az ok legtöbbször nagyon fontos a cég első emberei számára, nem feltétlenül a tulajdonosok és a felső vezetés, hanem az informális vezetők számára is. A szervezeti változás pedig megjelenik rossz pillanat- a vezetőkre épülő változások alapvetően ellentmondanak a vezető egyik fő tulajdonságának - a saját és nem csak az életéért való felelősségvállalásnak.
A változással szembeni ellenállásnak van egy másik oka is: a stabilitás elvesztése. Meg kell jegyezni, hogy egyes pszichológusok szerint az instabilitásra adott reakció nemzeti sajátosság. Ugyanúgy, mint az egyéneknél, a bizonytalanság körülményei között való működés képessége veleszületett tulajdonság, amelyet az agyféltekék aktivitása határoz meg. Hasonlóképpen, vannak nemzetek, amelyeknek a válságok egyszerűen „ellenjavalltok”, mint ahogy vannak, akiket a bizonytalanság hosszú időre kibillenthet. A legszörnyűbb kínai átok az a vágy, hogy a változások korszakában éljünk. És sok honfitársunk számára ez a rendkívüli lehetőségek időszaka volt.
A vezetésfejlesztéssel foglalkozó vezető orosz tanácsadó, a filozófia doktora, A. I. Prigogine professzor megjegyezte: „A válságok állandó tényezői, szerves részét képezik társadalmunk, államunk, gazdaságunk életének minden szinten – a központi kormányzattól a konkrét szervezetekig. Az ilyen „válságos” fejlesztés speciális követelményeket támaszt a menedzsmenttel szemben is. Továbbra is alkalmazzuk külföldön az eltérő, fenntartható fejlődésre tervezett épületirányítási rendszereket.” A fő különbség a hazai vállalkozások között a növekvő belső és külső bizonytalanság feltételei.
Egy másik ismert orosz vezetési tanácsadó szakértő, Igor Altshuler elmondta, hogy a menedzserek és a tanácsadók régóta egyetértenek abban, hogy minden válság esély a változásra, ez „egy elkerülhetetlen, természetes fejlődési szakasz, amelyet bizonyos erőforrások kimerülése és a keresettség jellemez. újakat, amelyek viszont szintén kimerülnek. Ez „csak” átmenet az egyik üzleti modellből a másikba, az „igazság pillanata” és az illúzióktól való megszabadulás, a gyógyulás, még ha fájdalmas módon is.
Mik a sikeres változás alapfeltételei?
A Real Time Strategic Change-ben Robert F. Jacobs egy nagyon érdekes képlettel állt elő:
C \u003d A x B x D\u003e X,
ahol C a változás sikerének valószínűsége,
A - elégedetlenség a dolgok jelenlegi állapotával,
B - a változás után bekövetkező állapot egyértelmű nyilatkozata,
D - konkrét első lépések a cél felé,
X a változtatások költsége.
Ez a képlet a következő tényezők hatását mutatja: a változtatás szükségessége, a végső célok egyértelműsége és az eléréséhez szükséges konkrét lépések.
Ha a változást el akarjuk fogadni, az embereket meg kell győzni arról, hogy a status quo nem jó (A), ezért változtatásra van szükség. B képet ad arról, mennyivel jobbak lennének az emberek, ha támogatnák a változást; és D meggyőzi, hogy a cél felé való haladás nemcsak lehetséges, de már most is történik, ami pozitív eredményeket hoz. Természetesen feltéve, hogy a változtatások költségét helyesen számolják és gazdaságosan indokolják. Hiszen a könnyebb szempontokra fókuszálás és a pénzügyi oldal figyelmen kívül hagyása akár nagyon hasznos reformok kudarcához is vezethet.
Mégis, feltételezhető, hogy ennek az egyenletnek a legfontosabb tagja az A, amely felébreszti a szervezetben a változtatás szükségességét, amely nélkül a későbbi cselekvések lehetetlenek.
Noel M. Tichy, a University of Michigan School of Business professzora, és társszerzője egy átalakulásról szóló könyvnek a GE-nél: Irányítsd a sorsodat vagy valaki más akarat. ”), amellett érvel, hogy a szervezetben kialakult egy olyan érzés, a változtatás iránti igény minden jelentősebb szervezeti változás „érzelmileg a leginkább traumatikus és legfélelmetesebb aspektusa”. Véleménye szerint az átalakulási folyamat ezen szakasza részben azért válik fájdalmassá és ijesztővé, mert az embereknek el kell érniük bizonyos fokú érzelmi intenzitást, mielőtt készen állnak a változásra. Ezt a szintet nehéz meghatározni. Daryl Conner (Daryl Conner) úgy véli, hogy ezt az állapotot elsősorban a kilátástalanság érzése éri el. Sokat megértett, amikor a hírekben látott egy interjút egy robbanás és tűz túlélőjével az Északi-tengeren egy fúrótoronyon. Andy Moken fúrásvezető egy 15 emeletes épület magasan égő platformjáról egy hideg tengerbe ugrott, amelynek felszínét égő olaj és törmelék borította.
Nem azért tette ezt, mert biztos volt a megváltásban. Ugrott, mert nem volt más választása. Konner és sok más szakértő szerint ez a kilátástalanság a változás egyik szükséges feltétele. Ha azt akarod, hogy az emberek elfogadják a változást, ne adj nekik választási lehetőséget. Ahhoz, hogy belemerüljenek a változások hideg, sötét, ijesztő tengerébe, fel kell melegíteni a helyzetet - fel kell gyújtani az egykor kényelmes platformot, írja Joseph és Jimmy Boyett az esetről kommentálva.
Nem elég csak néhány, a szervezetben dolgozó embert „ugrásra” lökni. A sikeres változtatáshoz meg kell győzni szinte az összes dolgozót, a vezetők 75%-át és gyakorlatilag a szervezet összes vezetőjét.
De hogyan lehet meggyőzni őket? Hiszen a válság kitöréséig vagy ki nem provokálásáig, amiről egy vezetőnek természetesen rendkívül nehéz döntenie, az emberek egyszerűen nem látnak okot változtatni valamin. Legalább a bizonytalanság érzésének kell lennie. Ennek az érzésnek a kiváltó okai lehetnek például:
A változások sikerének következő feltétele: - világos jövőkép kialakítása az emberek számára, hogy megértsék, hogyan fog megváltozni az életük.
Világosan és világosan közvetíteni kell a munkavállalók felé a vállalat küldetését, meg kell mutatni mindenkinek személyes hozzájárulását a közös ügyhöz. Ez szükséges a csapatépítéshez és az erőfeszítések koncentrálásához. A cél megfelelő elképzelése nélkül az átalakítási erőfeszítések könnyen széteshetnek zavaros, következetlen, időigényes projektek sorozatává. De meg kell jegyezni, hogy a vízió hiányánál is nagyobb rossz lehet a trágárság, amikor John Kotter szavaival élve minden "olyan primitív lökhárító-autó reklámszlogenek írására redukálódik, mint a "fogyasztóközpontú, ciklikus szervezettség" ill. "átstrukturált szervezet". Ezek a közhelyek nevetségessé teszik, mély cinizmushoz és elidegenedéshez vezetnek. Leggyakrabban ez a helyzet akkor fordul elő, amikor a küldetés létrehozása egyszerűen a divat előtti tisztelgés vagy válasz a verseny rövid távú kihívásaira. Amíg nincs világos és világos megértés a célról, amelyhez a szervezetet el kell vinni, addig az átalakításokat meg sem szabad kezdeni. Jobb akkor egyáltalán nem vezetni sehova, mint egy illuzórikus vagy kezdetben hamis cél felé kényszeríteni az embereket. Valójában a cég alapértékei határozzák meg a célt, ezért az új cél kitűzésekor figyelembe kell venni a meglévő értékrendet. Ellenkező esetben a reformokra adott negatív reakció nemcsak megállíthatja azokat, hanem a cég összeomlásához is vezethet. Donald N. Sull a Revival of the Fittest című filmben. Miért romlanak meg a jó cégek, és hogyan alakítják át őket a nagyszerű vezetők, számos szomorú példával szolgál. Úgy véli, hogy Arthur Andersen tényleges összeomlása is a hagyományos értékekkel ellentétes átalakulás eredménye volt. Arthur Andersen egy időben olyan céget hozott létre, amelynek nevét a "szakmai integritás" fogalmának szinonimájának tekintették... A cég iparága egyik legnagyobbjává vált. Meg kell jegyezni, hogy hírneve nagyrészt a partnerek pénzügyi tisztességén alapult. Aztán bevezették a „2X” szabályt, amely szerint „az ellenőrzési partnereknek kétszer annyi bevételt kellett hozniuk más jellegű szolgáltatásokból, mint a fő ellenőrzési tevékenységből. Ez oda vezetett, hogy a vállalat számos jelentős pénzügyi botrányba keveredett (Waste Management Inc., Sunbeam, Arizona Baptist Foundation és természetesen az Enron), mert megsértették az integritás és a függetlenség eredeti elvét.
Tételezzük fel, hogy a cég vezetésének van elképzelése, hogy milyen irányba induljon el, és ez nem mond ellent a cég alapértékeinek. Ha ugyanakkor az alkalmazottak nem ismerik a vállalat fényes jövőjével kapcsolatos terveket, akkor megszakad a kommunikáció köztük és a menedzsment között. És kommunikáció nélkül a vízió sem jelent semmit. Elmondhatjuk, hogy nem is maga a vízió játszik meghatározó szerepet, hanem az, hogy azt hogyan kommunikálják a dolgozókkal. A látás "rögzítésének" van néhány törvénye. Legyen világos és érthető formában és tartalmilag, legyen pozitív töltetű, motiváló és cselekvésre ösztönző. A probléma nemcsak a „helyes” jövőkép kialakításában rejlik, hanem az átfogó kommunikációs stratégia betartásában is.
A rossz és (vagy) nem megfelelő kommunikáció az egyik fő oka annak, hogy a változtatási kísérletek kudarcot vallanak a szakértők, és a kommunikáció szerepét a változás folyamatában nemcsak a szakértők, hanem ügyfeleik is elismerik. Például a Wyatt Company 531, a közelmúltban jelentős szerkezetátalakításon átesett vállalat vezető tisztségviselőit kérte fel, hogy azonosítsák azt az egyetlen tényezőt, amelyen változtatni szeretnének átszervezési erőfeszítéseik során. A felsővezetők túlnyomó többsége azt mondta, hogy szeretne változtatni azon, ahogyan a dolgozóinak elmondják a szerkezetátalakításról.
Mi tehát a sikeres kommunikáció titka? Cotter azt tanácsolja:
Pasmore hozzáteszi, hogy a kommunikációs erőfeszítések nagy része kombinálható az alkalmazottak képzésével. Ha azt szeretné, hogy megértsék a változás szükségességét, elképzeljék magát az átalakulás folyamatát, akkor érdemes odafigyelni arra, hogy az embereknek mit kell tudniuk a cégről.
Az alkalmazottaknak meg kell adni azokat az információkat, amelyekkel a vezetők rendelkeznek. Meg kell érteniük a cash flow kimutatásokat, az eredménykimutatásokat és a mérlegeket; ismerje azokat a tényezőket, amelyek hatása növeli vagy csökkenti a kimutatásokban és a mérlegekben szereplő mutatókat; megértse a számok valódi jelentését, és tisztában legyen a vállalat jelenlegi helyzetével a múlthoz képest, valamint a versenytársakhoz képest.
A személyzetnek tisztában kell lennie azzal, hogy a szervezet milyen fenyegetésekkel néz szembe, és hogyan kell kezelni ezeket a fenyegetéseket, beleértve a tervek jelentését. Ezen túlmenően az embereket tájékoztatni kell arról, hogy milyen egyéb lehetőségeket fontolgattak a tanfolyam elvégzése előtt, valamint a döntést meghozó kritériumokról, az elfogadható kockázat határairól, valamint a hibás döntések következményeiről.
Az embereknek ismerniük kell a fogyasztói elvárásokat, és ismerniük kell azt, hogyan lehet a legjobban megfelelni ezeknek az elvárásoknak.
A személyzetnek meg kell adni a globális gazdaság alapvető ismereteit, megérteni az üzleti tevékenység költségeit, a szociális kompenzációs csomagok költségeit.
Az embereknek tudniuk kell, hogy milyen technikai rendszert használnak áruk és szolgáltatások előállítására, hogyan működik és miért van így, és nem másként, hogy bemutassák a lehetséges műszaki alternatívákat.
Szükséges az emberekbe belenevelni a társas kommunikáció készségeit, a konfliktusmegoldó képességet, a mások meghallgatását és a nyilvános beszédkészséget.
Őszinte tájékoztatással, mindent a lehető legnyíltabban megteszve elkerülhető a dolgozók szkeptikus és óvatos hozzáállása a változási folyamathoz. Ahhoz, hogy megszabaduljunk a félelemtől és a változással szembeni ellenállástól, figyelembe kell venni a változás végrehajtásának egyik legkézenfekvőbb és legfontosabb posztulátumát: az emberek nem állnak ellen saját elképzeléseiknek.
A munkavállalók döntéshozatalba való bevonására vonatkozó tanács természetesen nem újdonság, a részvétel régóta hatékony módja és kulcseleme a változások végrehajtásának szervezeti és egyéni szinten egyaránt. Általában a kezdeményező csoport hajt végre változtatásokat. A középvezetők, dolgozók és alkalmazottak többsége pedig gyakorlatilag kívül marad a tervezési folyamaton. Az átszervezési javaslatok bejelentésekor pedig az alkalmazottak nem akarnak odamenni, ahová a projektcsapat hívja őket. És miért akarnák? Emberek a projekt csapat kreatívan részt vett a folyamatban, Pasmore meghatározása szerint a vállalat aktív polgárai, a változás támogatói lettek. De mindenki más – középvezetők, alkalmazottak – kívül maradt a folyamaton. Hogyan lehet elkerülni? Valójában mindenkit össze kell gyűjteni - tetőtől talpig - három napra, és mindenkit bevonni a forradalmi átalakulás folyamatába. Ezt nevezik egyes menedzsmentguruk valós idejű stratégiai változásoknak, mások pedig jövőkutató konferenciáknak. Ezeknek az intézkedéseknek a lényege, hogy valamennyi munkavállalót egyidejűleg bevonják a változásokkal kapcsolatos döntések meghozatalába. Marvin R. Weisbord részvételen alapuló tervezésként írja le, ahol mindenki az azonnali problémák megoldására összpontosít. A Mariott, a 3M, a Ford és még sokan mások is igénybe vettek ilyen konferenciákat a gyakorlatukban. És ezek tényleg nagy események. Például 1994-ben az egyik ilyen Ford-találkozón a Dearborn Assembly Plant mind a 2200 alkalmazottja részt vett. Az ilyen konferenciákon szóba kerülő kérdések a vállalat főbb problémáihoz és bizonyos változtatások szükségességéhez kapcsolódnak a jövőbeni siker érdekében. Valójában a dolgozókat a változtatás igénye, a közös jövő meghatározása és bizonyos lépések megtételének kötelezettsége vezeti el a kidolgozott terv megvalósítása felé: maguk a változások megvalósítása. Nehéz kiszámítani az ilyen akciók gazdasági sikerét, mivel az egész szervezet tevékenysége egy időre megbénul, de ez a módszer egyszerűen elképesztő ragaszkodást nyert a nyugati szakértők körében. Ennek oka az ilyen konferenciák igen sajátos előnyei, a változások sikerességének négy feltételének egyidejű teljesülése:
Ráadásul a változások gyorsabban mennek végbe, és az alkalmazottak mindennapi tevékenységük részeként érzékelik őket.
Nyilvánvalóan nem mindig lehet minden munkavállalót bevonni a változások megbeszélésébe: az idő- és anyagköltségek egyszerűen irreálissá tehetik ezt a feladatot. Ebben az esetben a lehető legtöbbet kell dolgoznia egy nagy szám embereket, kezdeményező csoportokat, egyfajta "központokat" hozzanak létre az információs tér további kialakításához. Elég, ha az emberek 7-10%-a inspirál (persze, akinek a véleményét is figyelembe veszik), akkor van remény a tervezett változtatások sikeres megvalósítására. A felső vezetést be kell vonni, mert az, hogy a vezetők mennyire elkötelezettek az új célok iránt, attól függ, mennyire hajlandóak követni azokat minden dolgozóban. Ahogy Kotter is mutatja, a siker előfeltétele egy olyan vezető jelenléte a vállalkozás élén, aki megfelel a következő tulajdonságoknak:
Ahhoz, hogy a változás sikeres legyen, építs egy erős, változásvezérelt koalíciót a felső vezetéssel. Vezető nélkül lehetetlen a változtatás, de egy vezető önmagában nem képes nagy szervezeti átalakításokat végrehajtani. Szüksége van egy támogató csapatra - felső- és középvezetőkre, magasan képzett műszaki szakemberekre, jó adminisztrátorokra és véleményvezérekre.
John Kotter és David Conner összefoglalja egy ilyen koalíció jellemzőit. A változás legitimálása és a végrehajtást esetleg akadályozók ellenállásának leküzdése érdekében a szervezet megfelelő számú kulcsemberének aktívan támogatnia kell a változást. A kormánykoalíció tagjainak osztozniuk kell a status quóval kapcsolatos éles elégedetlenségben. A változást támogató emberek között egyetértésre kell jutni a jövőképről.
Ahhoz, hogy a támogató csapat tájékozott és racionális döntéseket tudjon hozni, olyan embereket kell tartalmaznia, akik a szervezetben létező különböző nézőpontokat képviselik. A támogató csapat tagjainak jó hírnévvel kell rendelkezniük a cégben, tekintélyt kell élvezniük, hogy az alkalmazottak meghallgassák véleményüket.
A változásvédők koalíciójának ellenőriznie kell a sikerhez szükséges kulcsfontosságú erőforrásokat (idő, pénz, emberek), valamint a jutalmazási és büntetési rendszert a szervezetben, és fel kell készülnie arra, hogy mindkettőt felhasználja a szükséges viselkedési változások eléréséhez. változás.
A koalíció tagjainak értékelniük kell azokat a személyes áldozatokat, amelyeket az embereknek meg kell hozniuk a változás érdekében, és empátiát kell tanúsítaniuk azok iránt, akik veszítenek a változás miatt, és szavakban és tettekben mutassák ki a változás iránti nyilvános támogatást. Befolyásos egyénekkel és csoportokkal kell találkozniuk, és közvetíteniük kell feléjük a változás iránti elkötelezettségüket, el kell kötelezniük magukat a „hosszú versenyben való részvétel” mellett. Meg kell érteniük, hogy a változás időt és áldozatot igényel, és hogy a változás hosszú távú céljaival ütköző rövid távú cselekvéseket el kell utasítani.
Kikből álljon ez a koalíció? Kotter úgy véli, hogy „minden menedzser koalíciója – még akkor is, ha első osztályú menedzserek és szép emberek- sok változásra való törekvést kudarcra ítél. Az is veszélyes, ha csak karizmatikus, látnoki vezetőkből áll össze a csapat: „elveszíthetik a talajt a lábuk alól”. Természetesen a csapatokban olyan látnokoknak és menedzsereknek kell lenniük, akik kölcsönösen tisztelik egymás képességeit és készségeit. Mindezt pedig a felső vezetés víziója „világítja meg”. Ez ideális. De éppen ezért ő egy ideál, akire törekedni kell. Ahhoz pedig, hogy ezt közelebb hozzuk, teljesíteni kell a sikeres változások képletéből a D feltételt: valódi eredményeket elérni a munkában és sikereket korai szakaszaiban a változás folyamata.
A sikeres változási programok látható, kézzelfogható, gyakorlati eredményekkel indulnak, és minél hamarabb megjelennek, annál jobb. Jon R. Katzenbach, a McKinsey & Company tanácsadó cég igazgatója és a Real Change Leaders társszerzője azt írja, hogy a változási programokkal kapcsolatos egyik fő probléma a kétértelműség vagy a pontatlan célok megfogalmazása. A szervezeti erőfeszítések sikerét túl gyakran olyan mérőszámokkal mérik, mint a mozgósított csapatok száma, a generált ötletek száma stb. Ez teljesen téves. „A programcélok nem lehetnek tettek. A célok a vállalat tevékenységének eredményei legyenek ügyfelei, alkalmazottai vagy részvényesei számára – mondja Katzenbach. William Pasmore hangsúlyozza, hogy az eredményeknek láthatónak kell lenniük: „A szervezet változása elsősorban a hatékonyabbá tételről szól. Minél nyilvánvalóbb a kapcsolat tevékenységünk és az eredmények között, annál több energiát, elkötelezettséget, lelkesedést fogunk kelteni a változás folyamatában. Ha az erőfeszítések és az eredmények közötti összefüggés homályos, nem nyilvánvaló, akkor a végén biztosan ellenállásba, apátiába kerülünk, vagy őrült marginálisok támogatását kapjuk, vagyis olyasmivel találkozunk, amire egyáltalán nincs szükségünk. Ehelyett... a hatékonyság növelését kellene célul kitűznünk. És akkor változtasson meg mindent, amin változtatni kell, hogy elérje ezt az eredményt.
Természetesen, ha a változtatásokat egy kis cégnél hajtják végre, akkor az eredményekre nem lehet sokáig számítani: a kívánt időtartam körülbelül 6 hónap. „A legtöbb ember – mondja Kotter – addig nem megy hosszú útra, amíg 6–18 hónapon belül megcáfolhatatlan bizonyítékot nem lát arra vonatkozóan, hogy az utazás meghozza a várt eredményeket. Gyors sikerek nélkül túl sok munkás fogja feladni és csatlakozni az aktívan ellenállókhoz.” A gyors siker nagyon hasznos a változás folyamatában. Például ők:
A gyors eredmények nagyon meggyőzőek. Kotter több példát is hoz arra, hogy mit tart jó gyors sikernek: „Amikor egy szerkezetátalakítási kísérlet azt ígéri, hogy az első költségcsökkentés tizenkét hónapon belül megtörténik, és az az előre jelzett időn belül megtörténik, az sikeres. Ha egy átszervezés tízről három hónapra rövidíti le az új termékfejlesztési ciklus első szakaszát, az sikeres. Ha egy újonnan felvásárolt vállalkozás gyors átvétele és gyors integrációja olyan jól megy, hogy a Business Week dicsérő cikket közöl, az sikeres."
Csak Donald Sall óva int attól a sikercsapdától, amely miatt a vállalatok inertté válnak. Példát hoz a Compaq Computer sikertelen átalakítására. Úgy tűnik, mindent jól csináltak: konkrét tervcélokkal és határozott tettekkel alátámasztott határozott ígéretekkel konszolidálták az átalakítások koncepcióját. Még jó eredmények is születtek, amelyeket számszerűsíteni lehetett. Ekkor azonban a "mennyiségi" mentalitás csapdává vált, amelyből a cég már nem tudott kiszabadulni. A konkrét eredmények és a „stratégiai” versenytársért, a Dellért folytatott verseny nem tette lehetővé, hogy új stratégiát lássunk az IBM rendszermegoldásaira összpontosítva, ez volt az oka a cég vereségének.
A célok sajátossága és az eredményközpontúság pedig a változások lokális helyéhez vezet. A szervezetek pedig egymásra épülő részekből állnak, amelyek összetettségükben és összekapcsolódásukban valójában egy élő szervezetre hasonlítanak. Ezért nagyon nehéz helyi változtatásokat végrehajtani. Még ha ez meg is történik, nem valószínű, hogy az ilyen változások produktívak lesznek. Ha egy dolog megváltozik egy szervezetben, akkor a végén szinte mindennek meg kell változnia. Ahogy Peter Senge mondja: „A szervezeti problémák valahol a környezeti és a személyes problémák között vannak. Miért tekintjük szervezeteinket merev struktúráknak és nem közösségeknek?.. Több mint 25 éve gondolkodom ezen, és arra a következtetésre jutottam, hogy fel kell ismernünk, hogy a természet részei vagyunk, és elválaszthatatlanok attól. Nézz vissza, és gondold át, hogy a legtöbb reformkísérlet miért kudarcot vallott? Íme a legvalószínűbb magyarázat: a vállalatok valójában élő szervezetek, nem gépek." Ha elfogadod ezt a nézőpontot, akkor sokkal könnyebb lesz a változtatások tervezése. A gyakorlat mindenesetre azt mutatja, hogy egy-egy külön terület jelentős fejlesztései is, ha nem bővülnek tovább, hosszú távon nem javuláshoz, hanem az összteljesítmény romlásához vezetnek.
A változtatásoknak holisztikusnak kell lenniük, és lehetőség szerint szinkronban kell őket végrehajtani. Egyre inkább elterjedt az a vélemény, hogy egy nagy léptékű és összetett változtatást könnyebb végrehajtani, mint egy kicsi és fokozatos változtatást. Gondoljunk hát például Richard Farsonra (Richard Farson), a "Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership" ("Management of the Absurd: Paradoxes of Leadership") és James Champyre (James Champy), a könyv szerzője. könyv "Reengineering Management: The Mandate for New Leadership" ("Reengineering Management: A New Leadership Mandate"). Mindkét szakértő kitart amellett, hogy "minél nagyobb a változás mértéke, annál nagyobb a siker esélye". Champi azzal érvel, hogy ha egy szervezetben nagy léptékű változások kezdődnek, akkor elkerülhetetlenül nagyon komoly problémákat a vállalati kultúrával, különösen a vezetési stílussal. Ezek a cégvezetéssel kapcsolatos problémák sok esetben szinte lehetetlenné teszik a fokozatos változtatást.
Természetesen jobb építeni, mint újjáépíteni, így Pasmore azt tanácsolja, hogy mindkettőt vegye figyelembe." tiszta lap", ami lehetővé teszi számunkra, hogy feladjuk a régi konvenciókat, amelyek a munkavégzés módját szabályozzák: "Megkérheted az embereket, hogy változzanak, de ha nem tudjuk átformálni a körülöttünk lévő struktúrákat és rendszereket, akkor sok régi viselkedés táplálkozik, és az új típusú viselkedések jutalmazás nélkül maradnak. Kompenzációs rendszerek, vezetési stílusok, munkaköri keretek, technológia, vállalati politikák – mindezek a tényezők, változatlanok maradva, egyszerűen hozzájárulnak ahhoz, hogy az emberek visszakerüljenek abba az állapotba, amelyben a változási folyamat kezdete előtt voltak... Annyit taníthatunk az embereknek, mint amennyire mi. olyan készségekre vágynak, amelyek megkönnyítik számukra az alkalmazkodást. Vagy beszélgess többet. Vagy építse újra a folyamatot. De a legtöbb esetben tényleg egyszerre kell mindent megváltoztatni – mintha a semmiből építenénk fel egy szervezetet. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy egy vállalat válságát legtöbbször a vezetők tevékenysége okozza, és a szükséges változtatásokat csak a korábbi hibák elhagyásával lehet megtenni. És ahogy Kotter írja, „az átalakulás gyakran csak akkor kezdődik, amikor egy újonc kerül a vezetői kulcspozícióba, akinek nincs szüksége mentségre a múltban elkövetett tetteiért”. A tapasztalatok azt igazolják, hogy a felsővezetők nagyon gyakran, különösen a tevékenységi időszak végén, nem hajlanak nagy léptékű változtatásokra. És nem csak arról van szó, hogy valakinek felelősséget kell vállalnia a szükségesért határozott fellépés, kockázatok, veszélyek, idő és költségek. A szakember szerint a vezetők sok esetben attól tartanak, "hogy megvádolják őket azzal a problémákkal, amelyekre most rámutatnak, és ezért változtatni szeretnének". Ezt a helyzetet úgy lehet áthidalni, ha a megközelítést problémaközpontúról problémamegoldás-orientáltra változtatjuk. Ez a problémaközpontú megközelítés, amely konfliktust és bizonytalanságot szül. A problémaelemzés minden bizonnyal szükséges, de nem szabad hibáztatássá válnia, különben a csapat elveszítheti a kreatív légkört és a változtatások végrehajtásához szükséges energiát. Problémamegoldó szemlélettel pedig megtörténik a problémák célokká alakítása, közös megfogalmazása. A célok "átfedésben vannak" a vállalat összes ismert problémájával. Ez lehetővé teszi a célok összhangjának elérését, amely a holisztikus átalakuláshoz szükséges.
Meg kell jegyezni, hogy az önmagunk és a saját céljaink „tudatosítására” irányuló intézkedések a vállalat fejlődésének következő szakaszához vezetnek - egy tanuló szervezet létrehozásához. Ebben a szakaszban, akárcsak az egyén számára, a változások tudatosan mennek végbe, ami kevésbé traumatikussá teszi a végrehajtás folyamatát. Valójában a valódi szervezeti változás nem lehetséges tanulás nélkül, amikor a szervezet nem csak elkezd valamit új módon csinálni, hanem folyamatban van a jövőbeli változások végrehajtásához szükséges kapacitás felépítése. Ahogy Peter Senge írja A változás táncában, a stratégiák, struktúrák és rendszerek megváltoztatása nem elegendő, hacsak nem kíséri a gondolkodásmód megváltozása, amely ezeket a stratégiákat, struktúrákat és rendszereket generálja. Általánosságban elmondható, hogy a tanuló szervezet létrehozását sok vezetői „guru” tartja a siker kulcsának nemcsak a változások megvalósításában, hanem a vállalatok teljes életében is. De ez egy külön tanulmány témája.
Az emberek ellenállnak a változásnak, mert az fenyegetést jelent a megszokott viselkedésre, státuszra vagy anyagi jutalmakra.
Az emberek ellenállnak a változásnak, mert az fenyegetést jelent a megszokott viselkedésre, státuszra vagy anyagi jutalmakra.
A változással szembeni ellenállás fő okai a következők:
A változással szembeni ellenállás leküzdése
A változással szembeni ellenállást néha nehéz leküzdeni, még akkor is, ha az nem árt az érintett munkavállalóknak. Ennek megkísérlése azonban kulcsfontosságú eleme a változási stratégia kidolgozásának.
Az első lépés a változások lehetséges hatásának elemzése annak megfigyelésével, hogy azok milyen mértékben érintik az embereket a munkahelyen. Az elemzés eredményeiből meg kell mutatni, hogy a javasolt változtatások mely vonatkozásai támogathatók az összes vagy az egyes munkavállalók részéről, és melyek azok, amelyek ellenállást váltanak ki. Amennyire lehetséges, azonosítani kell az emberek esetleges ellenséges vagy negatív reakcióit, figyelembe véve az összeset lehetséges okok ellenállás a fent felsorolt változásokkal szemben. Kísérletet kell tenni az érintettek változással kapcsolatos érzéseinek és félelmeinek megértésére, hogy az alaptalan aggodalmakat eloszlassuk, és lehetőség szerint elkerüljük a kétértelműséget. Ennek az elemzésnek a lefolytatása során a változási ügynöknek, akit néha "változási ügynöknek" is neveznek, tisztában kell lennie azzal, hogy az új ötletek hajlamosak gyanúsnak lenni, és meg kell teremtenie a feltételeket a javaslatokra adott válaszok megvitatásához, hogy teljes mértékben megértse azokat. .
A változás folyamatába való bekapcsolódás lehetőséget ad az embereknek arra, hogy kifejezzék és megfékezzék aggályaikat, valamint javaslatokat tegyenek a változás formájára és eszközeire vonatkozóan. Itt az a cél, hogy megteremtsük a "tulajdonos érzést" - azt az érzést az emberekben, hogy együtt tudnak élni ezekkel a változásokkal, hiszen részt vettek azok tervezésében és megvalósításában, i.e. váltakozásaikká váltak. Az emberek általában elfogadják azt, amit segítettek létrehozni.
A javasolt változtatásokról szóló közleményeket gondosan kell megalkotni és világosan formázni, hogy eloszlassák a szükségtelen félelmeket. Az írásos kommunikáció minden elérhető csatornáját – írásos dokumentumokat, hírleveleket és intraneteket – fel kell használni. A leghatékonyabb eszköz azonban a vezető által kezdeményezett, az alkalmazottakkal folytatott személyes kommunikáció vagy a csapattájékoztatási rendszer lesz.
A változás modelljei
A változáskezelési stratégiának a változás különböző mintáinak megértésén kell alapulnia. Olyan keretet adnak, amelyen belül stratégiai döntéseket lehet hozni.
A legtöbb híres modellek a változtatásokat Lewin (Lewin, 1951) és Beckhard (Beckhard, 1969) dolgozta ki. Thurley (1979) és Beer és munkatársai (1990) további fontos megfontolásokat tettek hozzá a változás mechanizmusának megértéséhez.
1. Levin
Lewin (1951) szerint a változáskezelés fő mechanizmusai a következők:
2. Beckhard
Beckhard (1969) szerint a változási programnak a következő folyamatokat kell tartalmaznia:
3. Turly
Thurley (1979) a változásmenedzsment következő öt megközelítését írta le:
1. Irányelv - változások előírása válsághelyzetekben; vagy ha más módszerek kudarcot vallottak – tekintélyelvű irányítás útján, a dolgozókkal való konzultáció nélkül.
2. Tárgyalásos – elismert tény, hogy a hatalom megoszlik a munkáltató és a munkavállaló között, és a változtatásokhoz tárgyalási folyamatra van szükség, kompromisszumot és megállapodást kell kötni a végrehajtás megkezdése előtt.
3. „Szívek és elmék” megnyerése – összetett változtatások végrehajtása minden alkalmazott attitűdjében, értékeiben és meggyőződésében. Ez a "normatív" megközelítés (azaz a vezetők által helyesnek tartott vagy "normális" definíción alapul) az elkötelezettség elérését és az egységes jövőkép kialakítását célozza, de nem követeli meg kötelező elemként a bevonást vagy a részvételt.
4. Analitikus - a változás folyamatának elméleti megközelítése a fent leírtakhoz hasonló változási modellek segítségével. Alkalmazása szekvenciálisan történik a helyzetelemzéstől és -diagnózistól a célok kitűzésén, a változási folyamat megtervezésén, az eredmények értékelésén át a változási folyamat következő szakaszának céljainak meghatározásáig. Ez egy racionális és logikus megközelítés. A változás azonban ritkán történik olyan zökkenőmentesen, mint azt ez a modell sugallja. Az érzelmek, a politika és a külső nyomás megnehezíti a racionális megközelítés fenntartását, amely megfelelő lehet a változás kezdeti szakaszában.
5. Cselekvésre épülő – Felismerték, hogy a vezetők gyakorlati magatartása eltér ennek az analitikus elméleti modellnek a posztulátumaitól. A vezetői gondolkodás és a valódi vezetői cselekvések közötti különbségek szinte teljesen elmosódnak. A menedzserek elképzelései nincsenek ellentétben azzal, amit csinálnak. Ezért a gyakorlatban a változásmenedzsmentet gyakran a „kész, cél, tűz” megközelítéssel végzik. A változásnak ez a tipikus megközelítése annak széles körben elterjedt felismerésével kezdődik, hogy bizonyos problémák léteznek, bár ezek a problémák nincsenek egyértelműen meghatározva. A lehetséges megoldások keresése gyakran próbálkozással és tévedéssel a probléma természetének tisztázásához vezet, amely után általánosan megértjük a lehetséges optimális megoldást, vagy legalábbis egy sémát, amelyen belül az megtalálható.
Beer és munkatársai (1990) klasszikus Harvard Business Review cikkükben, „Miért változtatnak a programokon nem változtatnak” azt javasolták, hogy a legtöbb ilyen programot a változás elmélete vezérli, amely alapvetően téves. Ez az elmélet azt állítja, hogy az attitűdök változása viselkedésmódosításhoz vezet. „E modell szerint a változás a másik hitre való áttérés folyamatához hasonlít. Amint az emberek „megszerzik új vallás A szerzők úgy vélik, hogy egy ilyen elmélet visszavezeti a változások folyamatát:
„Valójában az egyéni viselkedést nagymértékben az emberek által betöltött szervezeti szerepek alakítják. A viselkedés megváltoztatásának tehát a leghatékonyabb módja a szervezeti környezet megváltoztatása, amelyben az emberek új szerepeket töltenek be, felelősséget vállalnak, és új kapcsolatokat hoznak létre. Ez olyan helyzetet alakít ki, amely bizonyos mértékig új attitűdöket és viselkedési formákat "kényszerít" az emberekre.
A szerzők a hatékony változtatás hat lépését írják le, amelyek – ahogyan fogalmaznak – a „feladatok összehangolására” állnak – a munkavállalói szerepek, felelősségek és kapcsolatok átszervezésére, hogy a kis egységekben, amelyek céljai és célkitűzései egyértelműen meghatározhatók, meg lehessen oldani a konkrét szervezeti problémákat. Ezen egymást átfedő lépések célja az elkötelezettség, a koordináció és a kompetencia önfenntartó ciklusának megteremtése.
Az alábbiakban ezeket a lépéseket ismertetjük:
1. Mobilizálja a változás iránti elkötelezettséget az együttműködésen alapuló problémaelemzés segítségével.
2. Közös jövőkép kialakítása a szervezeti folyamatokról és irányítási módszerekről a célok (például versenyképesség) elérése érdekében.
3. Ösztönözze egy új jövőkép elfogadását, a végrehajtásához szükséges kompetenciát és az integritást a terjesztéséhez.
4. Növelje az összes osztály tevékenységét, felülről jövő nyomás nélkül - ne erőltesse ezt a feladatot, hanem engedje meg, hogy minden osztály egy új szervezethez találjon utat.
5. Intézményesítse a tevékenységet formális politikák, rendszerek és struktúrák révén.
6. Figyelje és módosítsa a stratégiákat a frissítési folyamat problémáira válaszul.
Útmutató a változáskezelési stratégiák tervezéséhez és megvalósításához
A fenti problémákat az alábbi útmutatóban foglalhatjuk össze a változáskezelési stratégiák tervezéséhez és megvalósításához:
- függőség az erőforrások rendelkezésre állásától (a szükséges erőforrások hiánya
- emberi, időbeli, pénzügyi
- zavarhatja a változtatások végrehajtását);
— a középvezetők képessége és hajlandósága a változás támogatására (együttműködésük nélkül a változási stratégiák valószínűleg kudarcot vallanak);
— a HR azon képessége és hajlandósága, hogy ténylegesen hozzájáruljon a változáshoz a munkavállalók közömbösségének vagy negatív attitűdjének leküzdésével (ideértve a HR-es útmutatást, tanácsadást és képzést, valamint egyszerű és technikailag nem bonyolult eljárások kidolgozását).
A tudás ökológiája. A változásokkal szembeni ellenállás gyakran komoly akadálya a különféle projektek megvalósításának: új információs rendszerek, vezetési technikák bevezetése, szervezeti változtatások és egyéb, a munkavállalók munkáját érintő projektek.
A változásokkal szembeni ellenállás gyakran komoly akadálya a különböző projektek megvalósításának: új információs rendszerek, menedzsment technikák bevezetése, szervezeti változtatások és egyéb, a munkavállalók munkáját érintő projektek.
Mi a változással szembeni ellenállás, honnan ered és hogyan lehet legyőzni?
Tagadás, harag, alkudozás...
Van egy tévhit, hogy a változással szembeni ellenállás a munkavállalók tudatos cselekvése, amelynek célja, hogy minden „mint régen” legyen. Valójában a változással szembeni ellenállás az emberi viselkedés pszichológiájának köszönhető, és gyakran nem is veszik észre.
A jól ismert pszichológus, Virginia Satir, aki azt elemezte, hogyan érzékelik az emberek az életük változásait, forrásukat "idegen elemnek" nevezte. Nem számít, mi az. Ez lehet egy súlyos betegség támadása vagy egy új vezető, aki messzemenő tervekkel rendelkezik. Közös bennük, hogy ezek az idegen elemek megfosztják az embert a békétől. Az emberek zavartságot és erős irritációt kezdenek tapasztalni amiatt, hogy már nem érzik a talajt a lábuk alatt és a közeljövő stabilitását. Satir szerint ez a fájdalmas szakasz elkerülhetetlen, és utána következik az alkalmazkodás, majd az új valóság elfogadása.
Egy másik modell, amelyet Elizabeth Kubler-Ross a Halálról és haldoklásról írt le, bekerült a változáskezelési tankönyvekbe. Kubler-Ross feltárta a halálra ítélt betegek pszichológiáját, de ennek ellenére munkája eredményei felkeltették a menedzsment szakemberek érdeklődését. Kubler-Ross öt szakaszt azonosított egy személy pszichológiai állapotában az elkerülhetetlenség felé vezető úton: tagadás, harag, alkudozás (mit tehetek, hogy megfordítsam a dolgokat?), depresszió és végső soron az elfogadás. Nem feltétlenül ebben a sorrendben, de egy szervezeti változáson átesett cég alkalmazottja hasonló érzéseket él át.
A változással szembeni ellenállás a gyakorlatban nem a változás elleni szándékos cselekvésekben, hanem elsősorban a termelékenység csökkentésében fejeződik ki. Az alkalmazottak nem kezdenek el valamit a „rosszért”, gyakrabban egyszerűen abbahagyják, vagy rosszul csinálják (tehetetlenségből cselekszenek, a régi módon). És ez nem rosszindulatú szándékból történik, hanem az emberi viselkedés pszichológiai jellemzői, a változásokra adott reakciói miatt.
Ebből egy fontos következtetés következik - az embereket nem lehet rákényszeríteni, hogy ne ellenálljanak. Nem lehet elrendelni, hogy "új módon élj" - ez az első hiba, amelyet sok megvalósító elkövet. A vezénylési módszerek alkalmazása önmagában csak gyengíti az alkalmazottakat, még homályosabbá teszi jövőjüket. Ez csak növeli az ellenállást.
Tehát a változással szembeni ellenállás a termelékenység vagy az alkalmazottak elkötelezettségének csökkenése a negatív elvárások miatt. Az ellenállás vagy támogatás mértékét a változás folyamatában a változási görbe írja le.
A változás bejelentése előtt az alkalmazottak teljesítménye és elkötelezettsége állandó átlagon van. Nincs miért változtatni rajta.
A változásmenedzsmentben a változási folyamatnak 5 szakasza van:
Közvetlenül a változás bejelentése után következik.
„Minek változtatni valamit, hát minden rendben” – ezt mondja mindig mindenki, amikor először hall a változásokról, amikor nem egyértelműek a változások indítékai, céljai és következményei.
„Régebben jobb volt”, „Itt a korábbi rendszerünkben” stb. Az alkalmazottak attól tartanak, hogy a változások kiszakítják őket a komfortzónájukból, és valamiféle erőfeszítést kell tenniük. Az alkalmazottak minden módon próbálják bizonyítani, hogy régen jobb volt.
Nem ritkán az ellenállás ebben a szakaszban hisztérikus formákat ölt. Ez az eredménytelen vita időszaka.
Ebben a szakaszban a projektek kudarcot vallanak!
Amint az ellenállás megszűnik, az alkalmazottak „stop állapotba” kerülnek – a depresszió egy olyan formájába, amelyben az illető nem tesz semmit. Ebben a szakaszban tudatosul a változás elkerülhetetlensége. Az alkalmazottak elemzik a lehetséges következményeket, megértik, mit követelnek meg tőlük.
Ebben a szakaszban az alkalmazottaknak információs csatornára van szükségük, egyértelmű jelzésre, hogy mit kell tenni és mit nem, ki miért felelős. Ha nem ez a helyzet, a projekt lefelé halad.
Miután az alkalmazottak felismerték és elfogadták a változás elkerülhetetlenségét, elkezdik keresni egy új helyzet előnyeit maguknak. A megnyíló előnyök és kilátások optimizmust keltenek a változásokkal kapcsolatban, az alkalmazottak a változás támogatóivá válnak.
Az új szabályok, eszközök és eljárások már megszokottá válnak, az alkalmazottak megértik, hogy új lehetőségeket nyitnak meg, és lehetővé teszik számukra a problémák hatékonyabb megoldását.
Három tényező kritikus a változással szembeni ellenállás leküzdésében: az emberek, a motiváció és a tájékoztatás.
A változásokhoz való hozzáállás az emberi értékskálán alapul: ha számára a legnagyobb érték a biztonság és a stabilitás, akkor elkerül minden változást, ha fontos számára a növekedés és a fejlődés, szívesen fogadja azokat. Az emberek változáshoz való hozzáállása szerint a szociológusok minden embert csoportokra osztanak:
A. 2% - "ellenállás" (nem akar semmit megváltoztatni)
B. 14% - "várakozik" (fél hibázni, bizonyítást kér)
C. 34% - "inert többség" (próbál azonosítani hibákat és fenyegetéseket, előzetes ellenőrzés szükséges)
D. 34% - "kevésbé inert többség" (próbál új lehetőségeket azonosítani, részt venni a vitában)
E. 14% - "tesztelők" (szeretik az új ötleteket, perspektívákat; készen állnak a kipróbálásra, nem "terméket", hanem "ígéret"-et vesznek, törekszenek az élvonalba)
F. 2% - "természetüknél fogva feltalálók" (mindig új módon gondolkodnak, és mindent meg akarnak változtatni)
Attól függően, hogy az alkalmazottak melyik csoportba tartoznak, az átalakuláshoz való csatlakozás indítéka eltérő lesz számukra. Az ellenállás leküzdésének módjai is eltérőek lesznek.
Az emberek 16%-a (E,F) újító. Jó, ha ilyen emberekből áll a végrehajtó csapat – ez garantálja az átalakítás sikerét. Az újítók motivációja a „mi csináltuk”, „mi vagyunk az elsők”.
34% (D) - inert, értékálló és változtathatatlan, de nem idegenkednek az új lehetőségek kihasználásától. Az ilyen alkalmazottaknak be kell mutatniuk, milyen előnyöket és új lehetőségeket kapnak az innovációkból. Lehet, hogy valakinek ez egy új pozíció vagy új munka. Ennek a csoportnak mindenekelőtt a személyes szempontok fontosak.
34% © inert, óvatos, fél a rosszabbodástól, csakúgy, mint a D csoportnak, elsősorban számukra fontos a változások személyesen rájuk gyakorolt hatása. Az alkalmazottak ezen csoportja számára meg kell mutatni, hogy alapvetően semmi sem fog megváltozni az életükben: fizetés, főnök, feladatok - általában minden a mostanihoz hasonló lesz, néhány részlet megváltozik. Nyugodt állapotban ezek az alkalmazottak követik a D csoportot, látva, hogy nem történik velük semmi, és elfogadva utánuk az összes változást.
14% (B) – az utolsóig minden változtatást hibának és rossz ötletnek tekint. Az ilyen alkalmazottak általában nem befolyásolják aktívan a változások lefolyását. De nagyon fontos, hogy ne legyenek a végrehajtó csapatban. Egy ilyen ember a csapatban képes megállítani az egész folyamatot.
2% (A) - harcias retrográdok. Még akkor is nosztalgiázni fognak a régi idők után, amikor már minden megtörtént. Nagyon fontos, hogy ilyen alkalmazottakat ismerj a cégedben. A legjobb, ha a változások idejére szabadságra küldjük őket, hogy elkerüljük pusztító hatásukat.
A végrehajtó csapat egyik fő feladata, hogy szó szerint minden alkalmazott számára megtalálja a változások előnyeit, akiket ezek a változások érintenek. Világosan meg kell érteni, hogy a változások megterhelőek a munkavállalók számára, és csak a megfelelő motiváció segíthet elolvasni. Ennek a motivációnak a jellege attól függ, hogy a munkavállaló a változásokkal kapcsolatos attitűdök melyik csoportjába tartozik.
A változás folyamatában gyakran nagymértékben alábecsülik a kommunikáció szerepét. Sokáig látni kell, hogy egy csapat forradalmár fejleszt valamit, aztán bejelentik mindenkinek, hogy új módon kell élni. Ez egy hibás taktika, leggyakrabban mindenféle veszteséghez vezet.
A szervezeti rendszer emberek közössége. Nem kell illúziókban lenni. A "forradalmárok csoportja" munkássága szinte azonnal ismertté válik. És hiányában hivatalos információ munkájukkal kapcsolatban, azt felváltják a találgatások és a pletykák, amelyek egyáltalán nem lesznek pozitívak. Az emberek általában a legrosszabbra készülnek, nálunk pedig még inkább. Ebből kifolyólag a változtatások bejelentésekor már negatív imázsuk lesz, az inert többség már ellenzi a változtatásokat.
Ezért fontos, hogy a változásokról azonnal elkezdjünk kommunikálni, még a felkészülés kezdetén. Szükséges ésszerű magyarázatot adni ezek szükségességére, a változtatásokkal elérni kívánt célokra, és hozzávetőlegesen meg kell jelölni az időkeretet.
Nem kell minden részletbe belemenned, de azt az üzenetet kell közvetítened, hogy a változás pozitív és előnyös lesz, ami segít legyőzni a későbbi változással szembeni ellenállást. közzétett
Csatlakozzon hozzánk a
A választott fejlesztési irány megvalósítása szervezeti változtatásokkal jár. A szervezet alkalmazottai (vagy legalábbis néhányuk) ellenállnak ezeknek a változásoknak. Ebben az ellenállásban nincs semmi meglepő: a legtöbb ember fél a forradalmi megszakításoktól a megszokott életmódban, és saját elképzelése van a stratégia megvalósításáról. A változás igényével szembesülő csoportok azzal szembesülnek, hogy az informális kapcsolatok, kommunikációs csatornák, viselkedési sztereotípiák megváltoznak. Következésképpen készségesen reagálnak a változással szembeni ellenállásra. Az egyének és csoportok ilyen ellenállása jelentős visszatartó erő lehet. Az ebből az erőből származó fenyegetés számos okból függ (2.1. táblázat):
2.1. táblázat A változással szembeni ellenállás okai
|
Ok |
Hatások |
|
|
önző érdek |
Személyes veszteségeket vár a változástól |
A veszély mértéke alacsony. Nyomócsoportokat lehet létrehozni az innovációk kudarcára |
|
A változás következményeinek félreértése |
Alacsony bizalom a változási tervet készítő vezetőkben, a megbízható információk hiánya |
A veszély mértéke magas. Lehetséges pletykák, pletykák |
|
Az innováció eltérő felfogása |
a tervek nem megfelelő felfogása; megbízható információ hiánya |
Lehetséges nyílt nézeteltérés a csapat között |
|
Presztízsvesztés |
Az emberek attól tartanak, hogy a korábbi kompetencia megmarad |
Az ellenállást beszélgetésekkel és a döntéshozatalba való bevonással lehet megszüntetni |
|
szokások, hagyományok és értékek megsértése |
Információ hiánya a kialakult hagyományokat megtörő innovációk előnyeiről |
A következményeket beszélgetésekkel küszöböljük ki |
|
Múltbeli sérelmek |
A múltbeli félreértések kezelésének hiánya |
A következményeket a múltbeli sérelmek megszüntetésével küszöböljük ki |
|
Fél a meglepetésektől, amelyek a változást kísérhetik |
Az emberekben benne rejlik a szkepticizmus érzése, a negatív hozzáállás minden változáshoz |
A következményeket a változások bejelentése előtti beszélgetések enyhítik |
|
Kétségek a változás technológiájával kapcsolatban |
A változást kezdeményezők kompetenciájába vetett bizalom hiánya |
A következmények kiküszöbölhetők olyan szakemberek bevonásával, akiknek a hozzáértése nem kelt kétséget a munkavállalókban |
|
Elköteleződés egy informális csoport mellett |
A következmények a kollektív megbeszélések eredményeként megszűnnek |
|
|
váratlan helyzetek |
Egyik esemény váratlan hatása a másikra |
A következmények kiküszöbölhetők a forgatókönyv-megközelítés alkalmazásával a változást szolgáló technológiák fejlesztésében |
Az önző érdek a fő oka annak, hogy az emberek szervezeti szinten ellenállnak a változásoknak. Így vagy úgy, az önzés minden emberben benne van. Ez a minőség egyetemessége és természetessége miatt nem túl veszélyes, de kialakulása olyan informális csoportok kialakulásához vezethet, amelyek politikája arra irányul majd, hogy a javasolt változtatás ne valósítható meg.
A változás céljainak és célkitűzéseinek félreértése általában abból adódik, hogy az emberek nem tudják felmérni a stratégia megvalósításának következményeit. Ennek oka gyakran a stratégia céljaira és megvalósítási módjaira vonatkozó kellő információ hiánya. Ez a helyzet azokra a szervezetekre jellemző, ahol alacsony a bizalom a vezetők cselekedetei iránt.
A különböző hatásvizsgálatok a stratégiai célok és tervek eltérő felfogásához kapcsolódnak. A vezetők és az alkalmazottak különbözőképpen érzékelhetik a stratégia értékét a szervezet és a szervezeten belüli csoportok számára. Ugyanakkor a "stratégák" gyakran indokolatlanul azt hiszik, hogy a munkavállalók ugyanúgy látják a stratégia megvalósításának előnyeit, mint ők, és mindenki rendelkezik a megfelelő információkkal, hogy meggyőződhessen annak előnyeiről, mind a szervezet, mind az egyes alkalmazottak számára. a stratégia megvalósításától.
Sokan alacsony toleranciát mutatnak mindenféle változással szemben attól tartva, hogy nem tudnak új készségeket elsajátítani, ill új Munka. Az ilyen ellenállás leginkább az új technológiák, értékesítési módok, beszámolási formák stb. bevezetésére jellemző.
Ahhoz, hogy megértsük, hogyan kell reagálni az ellenállásra, meg kell határozni azt a szintet, amelynek ez az ellenállás megfelel. A következő szintek vannak:
makro szint;
iparági szintű ellenállás;
szervezeti szint;
csoportszint;
egyéni szinten.
Az ellenállás szintjének és jellemzésének megértése lehetővé teszi a vezető számára, hogy erőfeszítéseit a megfelelő irányba terelje. Ezen szintek mindegyikének megvannak a saját ellenállási jellemzői. Például szervezeti szinten a strukturális és kulturális tényezők hozzájárulnak az erős ellenálláshoz. A meglévő struktúra és kultúra nem tud gyorsan alkalmazkodni az új stratégiai követelményekhez és változásokhoz. Ennek az az oka, hogy a kulturális és strukturális változások csak hosszú időn keresztül lehetségesek, és nagy humán erőforrás ráfordítást igényelnek.
A változtatások megtervezésekor szem előtt kell tartani, hogy a vállalat nem csak formális csoportokat (részlegeket, osztályokat, ágazatokat stb.), hanem informálisakat is magában foglal, például a szervezet „veteránjai” vagy aktív internetezők csoportjait. A stratégiai szándék széles körű lefedettsége és a stratégia végrehajtása előtti konzultáció segíthet csökkenteni a csoport ellenállását, és feltárhatja, mi aggasztja igazán az embereket a javasolt stratégiával kapcsolatban. Ez szükségessé teheti a szervezetdiagnosztika eredményeinek átadását a szervezet azon részlegeinek, csoportjainak, amelyeket a stratégiai változás közvetlenül érint; szemináriumok, beszélgetések és egyéb közös rendezvények tartása.
Formális és informális csoportok amelyhez a változás stratégiájával kapcsolatban bizonyos nézeteket valló alkalmazottak tartoznak, döntően befolyásolják az egyén pozícióját - annak a csoportnak a tagjának a pozícióját, amelyet a változások tervezése és végrehajtása során elfoglal és megvéd. Azonban még ha a referenciacsoport (azaz az, akinek normáiban és értékeiben az egyén osztja) támogatja a változás stratégiáját, egyes alkalmazottakban személyes aggodalmak merülhetnek fel azzal kapcsolatban, hogy ezek a változások milyen hatással lesznek jövőbeni pozíciójukra a szervezetben, karrierjükben. , törekvések megvalósítása és előléptetési kilátások . Leggyakrabban ez szükséges ahhoz, hogy a munkavállaló megértse, mi történik, és átgondolja a változásokhoz való hozzáállását egyéni munka vele, hogy magyarázza el azokat az előnyöket és előnyöket, amelyeket a stratégia végrehajtásának eredményeként személyesen kap.
A stratégia végrehajtásával szembeni könnyen felismerhető ellenállás nem túl gyakori. Leggyakrabban minden szinten kezelni kell a lehetséges konfliktusokat és holtpontokat. Abból adódnak, hogy a különböző csoportok saját érdekeiket próbálják megvédeni, magát a változás folyamatát felhasználva erre a célra. Ez megnyilvánulhat egy adott változással szembeni ellenállás formájában. Lényegében a változás az egyének, szervezetek, csoportok és osztályok közötti állandó és elkerülhetetlen feszültségek középpontjában. A problémáknak, amelyekkel szembe kell nézni, a mögöttes konfliktusoknak, amelyekkel a menedzsernek foglalkoznia kell, nem sok köze lehet a javasolt változtatáshoz. Az emberek érdeklődése és lelkesedése egy javasolt stratégia iránt inkább azokhoz a személyes előnyökhöz köthető, amelyeket szeretnének kapni, mint azokhoz a szervezeti előnyökhöz, amelyeket a változás várhatóan hoz. Az erőtér-elemzés az egyik eszköz, amely segít megtenni a megfelelő lépéseket az ellenállás leküzdésére. Ez azoknak a tényezőknek vagy erőknek az elemzése, amelyek előmozdítják és elősegítik a változást, vagy éppen ellenkezőleg, elnyomják azt. Ezek az erők eredhetnek a szervezeten belül és kívül is, az emberek értékelésén, gondolkodásmódján, értékrendszerükön alapuló viselkedéséből, vagy a létező rendszerekből és folyamatokból, erőforrásokból, amelyek a szervezet produktív változásra való képességét hajtják.
K. Levin „erőtér” modellje a jelenlegi helyzetet dinamikus egyensúlyként jeleníti meg, amelyet sok tényező irányít, és mindent úgy hagy, ahogy van. A cél felé való elmozduláshoz fel kell mérni az ellenállást, és meg kell próbálni megváltoztatni ezt az egyensúlyt a cél elérését célzó erők javára. Az elemzés elvégzéséhez a következőkre van szüksége:
határozza meg a kérdést
finomítsd:
a jelenlegi helyzettel összefüggésben; a kívánt helyzettel összefüggésben;
leltárt készíteni a hajtóerőkről és korlátokról (lehet emberek, anyagi erőforrások, szervezet, környezet stb.);
Sorolja fel azokat az erőket, amelyek esetlegesen megszüntethetik vagy semlegesíthetik az ellenállási erőket, vagy hajtóerőket hozhatnak létre.
Az „erőtér” elemzését megkönnyítő további eszköz az érintettek elemzése. Ellentétben az ellenállás mozgatórugóival vagy erőivel, amelyek általában közvetlenül kapcsolódnak a változáshoz, az úgynevezett érintettek képviselői – konkrét egyének, csoportok vagy szervezetek – közvetetten profitálnak vagy veszítenek a helyzet megváltoztatásából. Ezek az érintettek lehetnek a szervezeten belül és kívül is, és a velük való aktív kapcsolat erősítheti a változás közvetlen mozgatórugóit, vagy gyengítheti az ellenállási erőket.
Meg kell jegyezni, hogy az ellenállás leküzdésére nincsenek univerzális szabályok. Az ellenállás leküzdésére többféle módszer létezik, amelyek közül a legfontosabbak:
információ és kommunikáció;
részvétel és részvétel;
segítség és támogatás;
tárgyalások és megállapodások;
manipuláció és kooptáció;
mobbing és zaklatás;
explicit és implicit kényszer.
Kik ők? Mi a tartalmuk?
Az ellenállás leküzdésének egyik leggyakoribb módja az alkalmazottak előzetes tájékoztatása. A közelgő stratégiai változások gondolata segít megérteni azok szükségességét és logikáját. A tájékoztatási folyamat magában foglalhat személyes megbeszéléseket, csoportos workshopokat vagy jelentéseket.
Ha a menedzserek már a tervezési szakaszban bevonják a stratégia potenciális ellenfeleit, ez gyakran segít elkerülni az ellenállást. A célok kialakításába való bekapcsolódás a részvételen alapuló menedzsment egyik alapelve.
Támogatás nyújtható új készségek elsajátításával, lehetőséget biztosítva arra, hogy meghallgassák és érzelmi támogatásban részesüljenek. A segítségre és támogatásra különösen akkor van szükség, ha az ellenállás a dolgozók félelmén és szorongásain alapul. Ennek a megközelítésnek a fő hátránya, hogy időigényes, ezért költséges, és gyakran meghiúsul. Ha egyszerűen nincs idő, pénz és türelem, akkor nincs értelme a támogatási módszerek alkalmazásának.
Az ellenállás kezelésének másik módja a változás aktív vagy potenciális ellenfeleinek ösztönzése. Például egy menedzser magasabb fizetést ajánlhat az alkalmazottnak a munkahelyváltásért cserébe. A tárgyalások akkor célszerűek, ha egyértelmű, hogy a változás következtében a munkavállaló veszít valamit, ugyanakkor erős ellenállást tud tanúsítani. A megegyezés viszonylag egyszerű módja az erős ellenállás elkerülésének, bár sok máshoz hasonlóan ez is meglehetősen költséges lehet, különösen, ha a menedzser egyértelművé teszi, hogy hajlandó tárgyalni az erős ellenállás elkerülése érdekében. Ebben az esetben zsarolás tárgyává válhat.
Bizonyos helyzetekben a vezetőnek manipuláció segítségével kell elrejteni szándékait mások elől: az információ szelektív felhasználásával és az események tudatos, a változás elindítója számára előnyös megvilágításban való megjelenítésével.
A manipuláció egyik leggyakoribb módja a kooptáció. Egy személy kooptálása azt jelenti, hogy megadjuk neki a kívánt szerepet a változás tervezésében és végrehajtásában. Egy csapat kooptálása kulcsszerepet ad az egyik vezetőjének és valakinek, akit a csoport tisztel. Ez nem részvételi forma, mert a változás kezdeményezői nem a kooptáltak tanácsát kérik, hanem csak a támogatásukat. Bizonyos körülmények között a kooptáció viszonylag olcsó és egyszerű módja egy egyén vagy munkavállalói csoport támogatásának elnyerésére; olcsóbb, mint a tárgyalás és gyorsabb, mint a részvétel. Ennek azonban számos hátránya is van. Ha az emberek úgy érzik, hogy nem bánnak velük egyenlő bánásmódban, vagy egyszerűen hazudnak nekik, reakciójuk rendkívül negatív lehet. Ezen túlmenően a kooptáció további problémákat okozhat, ha a kooptáltak olyan módon használják fel hatalmukat, hogy befolyásolják a szervezetet, és olyan módon hajtsák végre a változást, ami nem a szervezet érdekeit szolgálja.
A manipuláció másik eszköze a kommunikációban használt trükkök. Erkölcsileg elfogadhatatlan vita-, vita- és polémiamódszerként értendők, amelyek a beszélgetőpartnerre gyakorolt pszichológiai hatáson alapulnak, annak érdekében, hogy ingerült állapotba kerüljenek, rájátszanak büszkeségére, szégyenére stb.
A fő manipulációs technikák a következők:
az ellenfél irritációja, i.e. gúnyolással, vádaskodással, szemrehányással és egyéb módszerekkel kihozni a lelki egyensúly állapotából mindaddig, amíg a beszélgetőtárs ingerültté nem válik, és egyúttal téves, pozíciójára kedvezőtlen kijelentést nem tesz;
ismeretlen szavak és kifejezések használata. Ez a trükk egyrészt azt a benyomást keltheti, hogy mennyire fontos a tárgyalt probléma, milyen súlyúak a bemutatott érvek, magas szint szakmaiság és hozzáértés. Másrészt, ha a trükk kezdeményezője érthetetlen, tudományos kifejezéseket használ, az ellenkező reakciót válthat ki az ellenfél részéről ingerültség, elidegenedés vagy pszichológiai védekezésbe való visszahúzódás formájában. A trükk azonban akkor sikerül, ha a beszélgetőpartner alacsony szintű kompetenciával rendelkezik a tárgyalt témában;
3) gyors vitatempó, amikor a kommunikáció során gyors beszédtempót alkalmaznak, és az érveket észlelő ellenfél nem tudja azokat „feldolgozni”. Ilyenkor a gyorsan változó gondolatfolyam összezavarja a beszélgetőpartnert;
4) a vita áthelyezése a spekuláció szférájába. A trükk lényege, hogy a polémiát feljelentéssé változtatja, és arra kényszeríti az ellenfelet, hogy vagy igazolja magát, vagy megmagyarázzon valamit, aminek semmi köze a tárgyalt probléma lényegéhez;
5) gondolatok olvasása "gyanúból". A trükk jelentése az, hogy a "gondolatolvasás" opciót használva mindenféle gyanút elterelsz magadról. Példa erre egy ilyen ítélet: „Talán azt hiszi, hogy meggyőzlek? Tévedsz!";
6) hivatkozás a legfőbb érdekekre azok megfejtése nélkül. A trükk lényege, hogy olyan gondolatot fejezzünk ki, amely utalást tartalmaz arra, hogy ha például az ellenfél továbbra is kezelhetetlen a vitában, akkor ez érintheti azok érdekeit, akiket rendkívül nem kívánatos felborítani vagy kiegyensúlyoztatni;
7) olyan ítélet, mint "Ez banális!". A trükk lényege, hogy az ellenfelet reagálásra kényszerítsük a félreérthetetlenségre és a megalapozatlan értékelésre, amely valóban nem tartalmaz érveket;
8) az ellenfél „szoktatása” egy bizonyos gondolathoz. A trükk az, hogy fokozatosan és célirányosan hozzászoktassuk a beszélgetőpartnert valamilyen megalapozatlan kijelentéshez. Aztán többszöri ismétlés után ez a kijelentés nyilvánvalóvá válik.
9) alábecsülés speciális indítékok csipetnyivel. Ennek a trükknek az a lényege, hogy néhány jelentős alábecsülést mutasson be, utaljon arra, hogy ebben az esetben sokkal többet is el lehet mondani, de ez valami különleges okból nem történik meg;
utópisztikus eszmék vádja. A trükk célja, hogy a partnert arra kényszerítse, hogy igazolja magát, érveket keressen a vád ellen, miszerint elképzelése irreális;
hízelgés vagy bók. A hízelgő vagy dicsérő beszédfordulatok az emberi pszichére gyakorolt hatásuk erőssége szempontjából semmivel sem rosszabbak, mint bármely más trükk. Ez elsősorban annak köszönhető, hogy az ember tudatalattijának befolyásolásával képesek megörvendeztetni a fülét, gyengíteni a hozzá intézett kritikát, megteremteni az emberi méltóság felismeréséhez szükséges légkört;
"hamis szégyen". Ez a trükk abból áll, hogy hamis érvet alkalmaz az ellenféllel szemben, amit az ellenfél különösebb ellenkezés nélkül képes "lenyelni". Az olyan fellebbezések, mint „Bizonyára tudod, hogy a tudomány most megállapította...” vagy „Természetesen tudja, hogy nemrégiben döntés született...” hamis szégyen állapotába vezetik az ellenfelet, ha úgymond az. szégyelli nyilvánosan kijelenteni, hogy nem ismeri azokat a dolgokat, amelyekről mindenki beszél;
14) „hamis szégyen, majd szemrehányás”. Ez a trükk, mint sok más, nem a tárgyalt probléma lényegére irányul, hanem a beszélgetőpartner személyiségére, az ellenfél lekicsinylésével, méltóságának megalázásával stb. Példa egy trükkre, ha azt mondod: "Mi, ezt nem olvastad?" ezt követi egy szemrehányás, mint például: „Akkor miről beszéljek veled?”;
15) iróniával való lekicsinylés. Ez a technika akkor hatékony, ha a vita valamilyen okból veszteséges. Megzavarhatja a probléma megvitatását, kiléphet a vitából, ha iróniával lekicsinyli az ellenfelet, mint például: „Sajnálom, de olyan dolgokat mondasz, ami nem érthető”;
16) a neheztelés demonstrálása. Ez a trükk egyben az érvelés kisiklását is célozza, mivel egy olyan kijelentés, mint „Kinek tartasz minket valójában?” megmutatja a partnernek, hogy ellenkező oldal nem akarja folytatni a vitát, mivel nyilvánvaló elégedetlenséget érez, és ami a legfontosabb, haragot érez az ellenfél meggondolatlan cselekedetei miatt;
17) a nyilatkozat jogosultsága. E trükk segítségével jelentősen megnő az idézett saját érvek pszichológiai jelentősége. Ez hatékonyan megtehető, ha tanúskodunk, mint például: „Megmondom hitelesen”. A partner beszédének ilyen fordulatát rendszerint a kifejtett érvek jelentőségének erősítésének egyértelmű jelzéseként érzékelik, és ezért eltökéltségként, hogy határozottan megvédjék álláspontjukat a vitában;
18) a nyilatkozat őszintesége. Ebben a trükkben a hangsúly a kommunikáció különleges bizalmasságán van, amelyet olyan kifejezések segítségével demonstrálnak, mint például: "Most megmondom (őszintén, őszintén) ...". Ez azt a benyomást kelti, hogy minden, ami korábban elhangzott, nem volt teljesen közvetlen, őszinte vagy őszinte. Általában az ilyen beszédfigurák növelik a figyelmet arra, amit a trükk kezdeményezője mond;
19) „kettős könyvelés”. Ez a trükk az üzleti kommunikáció szinte minden helyzetében a legnépszerűbb. Lényege abban rejlik, hogy ugyanazokat az érveket és érveket meggyőzőnek ismerik el, ha álláspontjuk védelmében fogalmazzák meg, és rendkívül elfogadhatatlannak, ha az ellenfél hangoztatja;
látszólagos figyelmetlenség. Nem észrevenni, mi árthat – ez a trükk lényege;
képzeletbeli félreértés és félreértés. Ennek a technikának az a ravaszsága, hogy félreértelmezi az ellenfél érveit és érveit, i.e. szándékosan, természetesen saját érdekeik érdekében, hogy a partner érvelését torz formában mutassák be;
hízelgő beszédfordulatok. Ennek a trükknek az a sajátossága, hogy „hízelgő cukorral meghintjük az ellenfelet”, megsúgja neki, mennyit nyerhet, ha egyetért, vagy éppen ellenkezőleg, veszíthet, ha kitart a nézeteltérés mellett;
egy korábbi nyilatkozatra építve. A fő dolog ebben a trükkben az, hogy felhívja az ellenfél figyelmét múltbeli kijelentésére, amely ellentmond a vitában megfogalmazott érvelésének, és magyarázatot követel ebben az ügyben;
"címkézés". A trükk fő célja, hogy válaszokat váltson ki az elhangzott szemrehányásokra, vádakra vagy sértésekre;
az igazságot a hasznossággal helyettesítve. A trükk célja, hogy meggyőzze a vitázót arról, hogy jólétét éppen az általa vitatott tézisnek köszönheti. Az ellenfél ilyen gondolkodásra kényszerítése segít egy olyan kijelentésben, mint „Valóban elgondolkodott azon, mennyibe kerülne az ötlet megvalósítása?”;
„nyelvi kozmetikumok”. A trükk lényege, hogy ugyanazt a gondolatot különböző módon fejezik ki, megfelelő árnyalatot adva neki;
27) látható támaszték. Ennek a trükknek az egyedisége abban rejlik, hogy miután felvette az ellenfél szavát, a segítségére siet, i.e. kezdjen új érveket felhozni tézise védelmében. Ez a segítség csak az ellenfél támogatásának látszatához szükséges, mert a trükk célja az ellenfél képzeletbeli támogatása, melynek célja az ellenfél megnyugtatása, a figyelem elterelése, valamint a pszichológiai konfrontáció gyengítése. Miután elveszti éberségét, és a körülötte lévők felértékelték a probléma tudatosságának szintjét, a trükk elindítója erőteljes ellentámadást hajt végre, amelyet a pszichológusok "Igen, de..." technikának neveznek, és felfedi a probléma hiányosságait. az ellenfél által előterjesztett tézis alátámasztja annak alsóbbrendűségét. Így úgy tűnik, hogy a trükk kezdeményezője alaposabban ismeri az opponens által bizonyított tézist, mint ő, és a probléma alapos tanulmányozása után meggyőződött ennek a tézisnek és az egész érvelési rendszernek a következetlenségéről. az ellenfél idézte;
a tény személyes véleményre redukálása. Ennek a trükknek az a célja, hogy megvádolja a kommunikációs partnert azzal, hogy az általa tézise védelmében vagy a vitatott gondolat cáfolataként felhozott érvek nem mások, mint pusztán személyes vélemény, amely, mint bármely más személy véleménye, hibás lehet. ;
elfogadható érvek kiválasztása. A trükk az egyoldalúan irányított információk tudatos kiválasztásán alapul, hogy bármilyen gondolatot bizonyítson, és a vita vagy vita lefolytatásának folyamatában csak ezekkel az információkkal működjön;
"rabulisztika". Ez a technika az ellenfél kijelentéseinek jelentésének szándékos eltorzításán alapul, viccesnek és furcsának adva azokat;
tartózkodás. Az a vágy, hogy szándékosan visszatartsák az információkat a beszélgetőpartnertől, a leggyakrabban használt trükk a megbeszélések bármely formájában;
féligazság. Ez a technika hazugság és megbízható információ keverékét foglalja magában; a tények egyoldalú ismertetése; a tárgyalt rendelkezések megfogalmazásának pontatlansága és homályossága; hivatkozások forrásokra olyan záradékkal, mint „Nem emlékszem, ki szolgáltatta…”; megbízható állítás elferdítése értékítéletek segítségével stb. A féligazság technikát, amint azt a gyakorlat mutatja, leggyakrabban akkor alkalmazzák, ha el kell kerülni a vita nemkívánatos fordulatát, amikor nincsenek megbízható érvek, de szükség esetén ki kell hívni az ellenfelet, ellentétben a józan ész hajlítsa rá egy bizonyos következtetésre;
Hamis. Ennek a technikának az a célja, hogy elrejtse a dolgok valós helyzetét, és hamis információkat közöljön az ellenféllel, amely hamis dokumentumok, forráshivatkozások, kísérletekre való hivatkozások formájában, amelyeket soha senki nem végzett, stb.;
"sárgarépa és rúd módszer". Ennek a trükknek az ötlete az ellenfélnek feltett probléma-retorikai kérdésekben nyilvánul meg, mint például: „Mi a jobb az Ön számára: tiltakozni vagy nem szenvedni?”. Vagyis ennek a trükknek a fenyegető jellege választásra kényszeríti az ellenfelet: marad elvileg, de ugyanakkor szenved, vagy fogad el olyan feltételeket, amelyek általában elfogadhatatlanok, de megvédik magukat a fenyegetéstől, a zsarolástól, sőt néha a fizikai erőszaktól is;
szigorúan egyértelmű válaszra kényszerítés. Ebben a trükkben az a legfontosabb, hogy határozottan és határozottan megköveteljük az ellenféltől, hogy adjon egyértelmű választ: „Mondd közvetlenül: „igen” vagy „nem”, azaz. tudatosan nem dialektikus válaszra kényszeríti ("és ... és"), hanem alternatív válaszra ("vagy ... vagy");
– Mi ellene van? A technika lényege nem az, hogy bizonyítsd a megfogalmazott tézisedet, i.e. nem érveket és érveket mondani a védelmében, hanem felajánlani (akár követelni) cáfolni: "Tulajdonképpen mi ellene van?" Ha az ellenfél bedől a trükknek, elkezdi kritizálni a felhozott álláspontot, és az érvelés (a trükk kezdeményezője által tervezett) már relatív az ellenfél ellenérveihez képest;
sok kérdés. Ez a trükk abból áll, hogy egy kérdésben több különböző és összeférhetetlen kérdést teszünk fel az ellenfélnek.
Elég hatékony módszerek az ellenállás mobbing és zaklatás.
A mobbing kollektív pszichológiai terror, a munkavállalók bármelyikével szembeni zaklatása kollégái, beosztottjai vagy felettesei részéről, amelyet azért hajtanak végre, hogy megtörjék a munkavállaló ellenállását a munkahelye felmondásával szemben. A cél elérésének eszköze a pletykák terjesztése, a megfélemlítés, a társadalmi kirekesztés és különösen a megaláztatás. A folyamatos rendkívüli ellenségeskedés eredményeként az ilyen üldöztetés áldozatainak mentális és fizikai állapota jelentősen leromlik. Ennek eredményeként általában elveszíti az ellenállás képességét
A zaklatás egy az egyben zaklatásra utal. A zaklatás eredménye közvetlenül függ a konfliktusban résztvevők vezetői képességeitől, a csapatban betöltött tekintélyétől és az adminisztratív hatalom szintjétől. A zaklatás következményei hasonlóak a mobbing következményeihez.
A manipulációhoz hasonlóan a kényszer alkalmazása is kockázatos módszer. A kényszer eredménye lehet a munkavállalók agresszív reakciója. Azonban olyan helyzetekben, amikor egy stratégiát gyorsan kell végrehajtani, és ahol nem népszerű, akárhogyan is hajtják végre, a kényszerítés lehet a vezető egyetlen lehetősége.
A vizsgált módszerek előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 2.2.
A stratégia sikeres megvalósítását a szervezetben mindig e megközelítések ügyes alkalmazása jellemzi.
2.2. táblázat A változással szembeni ellenállás leküzdésének módszerei
|
Ezt a megközelítést általában a következő esetekben alkalmazzák: |
Előnyök |
Hibák |
|
|
Információ és kommunikáció |
Ha az elemzésben nincs elegendő információ vagy pontatlan információ |
Ha sikerült meggyőznie az embereket, akkor ők segítenek a változások végrehajtásában. |
A megközelítés nagyon időigényes lehet, ha sok ember vesz részt. |
|
Részvétel és bevonódás |
Amikor a változás kezdeményezői nem rendelkeznek minden szükséges információval a változtatás megtervezéséhez, és amikor mások jelentős ellenállást tanúsítanak |
Azok az emberek, akik részt vesznek, felelősséget éreznek a változás végrehajtásáért, és minden releváns információ bekerül a változási tervbe. |
Ez a megközelítés sokáig tarthat |
|
Segítség és támogatás |
Amikor az emberek ellenállnak a változásnak, mert félnek az új feltételekhez való alkalmazkodási problémáktól |
Egyetlen más megközelítés sem működik ilyen jól az új feltételekhez való alkalmazkodás problémáinak megoldásában. |
A megközelítés költséges, időigényes lehet, és még mindig sikertelen |
|
Tárgyalások és megállapodások |
Amikor egy egyén vagy csoport egyértelműen veszít valamit a változtatások során |
Néha ez egy viszonylag egyszerű (könnyű) módszer az erős ellenállás elkerülésére. |
Egy megközelítés túl költségessé válhat, ha csak tárgyalásos úton kíván megegyezésre jutni |
|
manipuláció és kooptáció |
Amikor más taktikák kudarcot vallanak, vagy túl költségesek |
Ez a megközelítés viszonylag gyors és olcsó megoldás lehet az elhúzódó problémákra. |
Ez a megközelítés további problémákat okozhat, ha az emberek úgy érzik, hogy manipulálják őket. |
|
Explicit és implicit kényszer |
Amikor a változásra gyorsan van szükség, és a változási ügynökök erősek |
Ez a megközelítés gyors, és mindenféle ellenállást legyőz. |
Kockázatos módszer, ha az emberek elégedetlenek maradnak a változás kezdeményezőivel |
|
Mobbing, zaklatás |
Lejáratni az ellenállás kezdeményezőit |
Hosszú távú, magas szintű kompetenciát követel meg a vezetőtől |
Nagyon kockázatos, ha a hiteltelenség sikertelen |
A szervezetben végbemenő változások akkor lesznek hatékonyak, ha megkapják az érintett emberek támogatását. Néha nagyon nehéz elnyerni az emberek támogatását. A cégvezetők nem mindig biztosak abban, hogy a tervezett változtatásokhoz megfelelő támogatást tudnak nyújtani. A vezetési hibák miatt a meglévő támogatás is ellenállásba fordulhat. A változás támogatását elősegíti: felhívja a figyelmet a változás szükségességére; támogatás megszerzése konkrét javaslatokhoz; a változás folyamatában résztvevők személyi összetételének kialakítása; informális információs hálózat támogatása és létrehozása; változtatásokkal kapcsolatos kifogások mérlegelése.
Sok szervezet egyáltalán nem változik az idő múlásával és a külső körülmények hatására, és ezzel ténylegesen hozzájárul saját halálához. Ez még olyan szervezetekben is megtörténik, ahol a változás szükségessége még a külső szemlélő számára is nyilvánvaló. Ez arra készteti az embert, hogy a szervezetek és az egyének természetében van valami pszichológiai tényező, amely megnehezíti az ilyen éles fordulatokat - ellenáll a változásnak.
A változással szembeni ellenállás gyakran abból fakad, hogy az embereknek meg kell szakítaniuk régi szokásaikat, és megtanulniuk új módon cselekedni. Ehhez más normákra és értékekre van szükségük. A folyamat során azonban gyakran azt tapasztalják, hogy státuszukat és hatalmukat a szervezetben másként ítélik meg. Ezek a változások örök konfliktushoz vezetnek az emberi állandóság utáni vágy és az új keresése között. Az ellenállás az első reakció a változásra, mivel időbe telik, amíg az emberek felmérik maguknak a változás költségeit és előnyeit. Emiatt az új vezetői kezdeményezések gyakran ellentmondásos reakciókat váltanak ki a beosztottak körében.
Az alkalmazottak változással szembeni ellenállásának okai N. Tichy és M. Devanna amerikai pszichológusok a „technológia – politika – kultúra” séma szerint elemezték.
A változással szembeni ellenállás technikai okai
A változással szembeni ellenállás három fő technikai oka:
A változással szembeni ellenállás politikai okai
Ennek az ellenállásnak három fő oka van:
A változással szembeni ellenállás kulturális okai
Az átszervezések vezetőinek egyik első feladata, hogy azonosítsák vezetői csapatuk azon tagjait, akik képesek megfelelni az új követelményeknek, és azokat, akik nem. Hasznos lehet az értékek tanulmányozása, megvitatása és a változtatásra szoruló követelmények elemzése. A vezetők képesek elemezni a meglévő kultúra minden olyan aspektusát, amely ellenáll a szervezeti változásoknak, és módszereket is kidolgozhatnak a változásokat felgyorsító új értékek beépítésére.
Bármilyen társadalmi változással kapcsolatban mindig nagy egyéni különbségek vannak mind az emberek, mind a különböző csoportok között. A megnyilvánulások sokfélesége mögött meglátszik a visszatérő, a tipikus. A szovjet pszichológus A.L. Zhuravlev azt javasolta, hogy válasszon ki különböző társadalmi-gazdasági típusú embereket a szervezeti és gazdasági innovációkhoz való hozzáállásuk szerint, három pszichológiai összetevő megnyilvánulásának intenzitásától függően:
A vágyak, a tudás és a cselekvések különböző kombinációi lehetővé teszik, hogy az embereket a következő szociálpszichológiai típusokba sorolják (a nevek feltételesek):
