일본의 경영은 다른 나라와 마찬가지로 그 역사적 특성, 문화, 사회심리를 반영합니다. 이는 국가의 사회경제적 구조와 직접적인 관련이 있다. 일본의 관리 방법은 다음과 같은 이유로 미국 및 러시아의 관리 방법과 크게 다릅니다.
일본 경영은 개인에 대한 모든 도덕적, 심리적 영향 수단을 사용하는 집단주의에 기반을 두고 있습니다. 우선, 이것은 팀에 대한 의무감으로, 일본인의 사고 방식에서는 수치심과 거의 동일합니다.
일본 경영의 주요 주체는 노동력이다. 일본인 관리자가 스스로 설정한 목표는 주로 근로자의 생산성을 높여 기업의 효율성을 높이는 것입니다.
일본 경영 전문가 H. 요시하라(H. Yoshihara)에 따르면 일본 경영의 기본 원칙은 다음과 같이 구분할 수 있습니다.
1) 직업안정과 신뢰환경 조성
2) 회사의 홍보 및 가치;
3) 정보 기반 관리;
4) 품질 중심 경영;
5) 청결과 질서를 유지한다.
일반적으로 일본 경영은 일관성, 그룹 지향성, 직원 사기, 고용 안정, 근로자와 관리자 간의 관계 조화 등 인간 관계 개선에 중점을 두는 것이 특징입니다.
일본 기업의 경영 통제는 전통적인 경영에서 관례적인 특정 지침을 채택하는 것이 아니라 지원을 제공하고 생산 과정의 취약한 연결을 식별함으로써 수행됩니다. 통제는 "탐지-처벌" 모델이 아니라 "검증-도움" 모델과 관련이 있습니다.
규율을 유지하고 성과를 향상시키기 위해 일본 경영진은 처벌보다 보상에 더 의존합니다. 유용한 제안, 사고 시 인명 구조, 우수한 성과에 대해 포상합니다. 교육 과정, 뛰어난 업무 수행과 동료의 모델로서 자신의 업무에 헌신했습니다. 이러한 보상은 다른 유형: 증서, 선물 또는 현금 및 추가 휴가.
처벌에는 견책, 벌금, 해고가 포함됩니다. 절도, 뇌물수수, 파괴행위, 잔혹행위, 상사의 지시에 대한 고의적 불복종 등의 경우에는 해고가 허용됩니다. 일본 경영자들은 극도로 마지못해 징벌적 조치를 취한다. 처벌을 통해 위협하는 전술과 달리 일본 경영진은 근로자의 자기 인식에 특별한 관심을 기울이고 따라서 규율 강화를 장려하는 슬로건 전술을 사용합니다.
이 입장은 꽤 이해할 수 있습니다. 한편으로는 각 부하 직원은 개인이며 실수를 할 권리가 있고 다른 한편으로는 올바른 인사 정책고용할 때 그는 그를 고용한 사람이 그에 대한 전적인 책임을 지기 때문에 부도덕한 직원이 회사에 들어오는 것을 허용하지 않을 것입니다.
일본 기업은 직원이 최대한 효율적으로 일할 수 있도록 관리합니다. 이 목표를 달성하기 위해 일본 기업은 다음을 사용합니다. 미국의 기술효과적인 시스템을 포함한 인사 관리 임금, 노동 조직 및 사업장 분석, 직원 인증 등
그러나 또한 큰 차이미국과 일본의 노사관계:
1. 일본 기업은 직원의 회사에 대한 헌신을 더 많이 활용합니다.
고위 임원과 일반 임원 모두 자신을 회사의 대표자로 간주합니다. 일본에서는 모든 직원이 자신이 회사에 중요하고 필요한 사람이라고 확신합니다. 이는 회사와 자신을 동일시하는 표현 중 하나입니다. 또 다른 징후는 일본인 근로자가 자신의 직업에 대한 질문에 자신이 일하는 회사의 이름을 언급하는 것입니다. 많은 직원들이 회사가 필요할 때 일하는 것이 자신의 의무라고 믿고 회사에 대한 충성심을 보여주기 때문에 휴식 시간을 거의 갖지 않으며 유급 휴가를 최대한 활용하지 않는 경우가 많습니다. 이론적으로 사람이 조직에서 오래 일할수록 조직에 대한 자기 동일시는 더욱 강해집니다.
2. 일본 기업은 직원들에게 고용 안정을 제공하고 직원이 다른 회사로 이직하는 것을 방지하기 위해 연공서열에 따른 보상 시스템을 사용합니다. 다른 회사로 이직한 직원은 연공서열을 잃고 처음부터 다시 시작한다.
일본에서의 취업은 특히 중요합니다. 이는 단지 고용주와 직원 사이의 계약 문제가 아닙니다. 이는 정서적, 도덕적 의미를 갖습니다. 일본 근로자들은 체계적이고 헌신적으로 일하며 시간을 엄수하며 작업 마지막 30분 동안 약간의 휴식만 취할 수 있습니다. 일본 근로자들은 천성적으로 깨끗함과 우아함을 좋아하고, 강한 의무감을 갖고 있으며, 자신의 솜씨에 자부심을 갖고, 잘한 일에 큰 만족감을 느끼고, 실패하면 불행함을 느낍니다.
일본에서 평생고용은 법적 권리가 아닙니다. 그의 발언은 원시 공동체에서 시작되어 일본 봉건 사회에서 완전한 형태를 얻은 전통에 대한 찬사입니다. 회사는 직원이 퇴직할 때까지 부양해야 할 도덕적 의무가 있습니다. 일본의 관리자들은 사람이 가장 큰 자산이라고 믿습니다.
3. 경영진은 그룹이 직면한 문제 해결에 있어 상호 신뢰, 협력, 조화, 전폭적인 지원 등 직원의 자질을 무엇보다 중요하게 생각합니다.
개인의 책임과 개인의 업무 수행이 의도적으로 모호해졌습니다. 목표는 그룹 성과를 향상하고 그룹 결속력을 높이는 것입니다. 그래서 일본 경영진은 항상 그룹 입장에서 생각한다. 그룹은 사업의 성공뿐만 아니라 실패에 대해서도 책임을 집니다. 따라서 개별 근로자는 실패에 대해 비난을 받는 경우가 거의 없으며, 특히 그것이 창의적인 실패이거나 위험한 기업과 관련된 경우에는 더욱 그렇습니다.
4. Ringi 그룹 의사 결정 시스템.
부하직원은 자신의 제안을 공식화하여 이해관계자에게 전달합니다. 그룹 토의가 끝난 후 일반 작업, 각 직원은 자신을 결정하고 구현하기 시작합니다. 부하직원이 상황을 통제할 수 없다는 사실이 인지되면 중간 관리자가 개입해 직접 리더십을 발휘한다. 이러한 태도는 개인적인 실패와 실수가 일반적으로 별 문제가 아니며 선배가 항상 어려운 상황에서 벗어날 수 있도록 도와줄 것이라는 자신감을 불러일으킵니다. 따라서 실패를 피하는 것이 아니라 긍정적인 결과를 얻는 데 중점을 둡니다.
5. 일본의 관리자들은 회사의 목표와 정책을 직원들에게 끊임없이 설명하고, 직원들은 문제에 대해 자유롭게 의견을 표명합니다.
회사의 성공은 직원의 성공이므로 직원은 자유롭게 경영진에 접근할 수 있습니다.
품질 관리의 역사적 전제 조건은 "결함 없음을 위한" 전국적인 운동이었으며 이는 포괄적인 품질 관리 방법으로 성장했습니다. 이 운동은 상품의 품질뿐만 아니라 수행된 작업의 품질에 대한 각 근로자의 책임에 대한 인식에도 중요한 영향을 미쳐 자제력을 키웠습니다.
처음에는 품질 관리 및 관리 시스템이 품질 서클을 기반으로 했습니다. 일본 품질 관리의 창시자이자 이론가인 I. Kaoru에 따르면, 품질 서클을 조직하기 위해 관리자는 다음 원칙을 따라야 합니다.
자발성;
자기개발;
그룹 활동;
품질 관리 방법의 적용;
직장과의 관계;
상업 활동;
상호 발전;
혁신의 분위기와 창의적인 검색;
최종 결과에 모든 사람의 참여;
제품 품질 개선의 중요성에 대한 인식.
품질경영 분야에서 높은 성과를 달성하는데 기여한 공로로 1951년부터 일본에서 매년 W.E 상이 수여되어 왔습니다. 데밍(Deming) - 일본 품질 관리 창시자 중 한 명.
일본의 노동조합은 직업별로 구분되어 있지 않고 같은 회사의 근로자들로 구성된 노동조합이기 때문에 생산성, 수익성, 성장 등 경영가치를 공유하고 있다. 그러나 이것이 노동조합이 비굴하다는 의미는 아닙니다. 노동조합은 독립성을 유지하고, 합의된 모든 기준의 올바른 준수를 지속적으로 모니터링하며, 기업 경영진은 노동조합을 임금 문제에서 경영진과 근로자 사이의 합법적인 중개자로 인식합니다. .
노동조합은 생산성을 높여야 근로자의 생활수준이 향상될 수 있다는 사실을 충분히 인식하고 협력을 통해 발생하는 모든 문제를 해결합니다. 일본 노동조합은 회사에 해를 끼치지 않고 근로자의 삶을 개선할 수 있는 방법과 수단을 끊임없이 모색하고 있습니다. 그들은 근로자의 생활 여건이 궁극적으로 회사의 번영에 달려 있음을 이해합니다.
경영의 중요성, 자원, 권력은 노동조합의 자원과 비교할 수 없다는 점에 유의해야 한다. 그러나 노조 지도자들과 경영진은 두 가지 기본 가정을 공유하고 있습니다. 첫째, 회사의 번영은 다른 문제를 해결하기 위한 조건을 창출하고, 둘째, 서로를 미워하는 것은 누구에게도 도움이 되지 않는다는 것입니다.
일반적으로 일본에서는 두 가지 주요 이유 때문에 경영진에 대한 불만과 청구가 적습니다. 첫째, 일본인 근로자가 억압감을 느끼지 않으며, 둘째, 자신의 일을 권리나 신념보다 더 중요하게 생각합니다. 그 유래는 일본 기업의 경영자들이 돈을 지불한다는 사실에 있습니다. 큰 관심근로자의 복지는 자연스럽게 경영진과 노동조합 모두에 대한 신뢰를 높여줍니다.
주제: 일본 모델, 일본의 관리 방법
유형: 시험| 크기: 17.87K | 다운로드: 35 | 2010년 11월 18일 오후 6시 59분에 추가됨 | 평가: 0 | 더 많은 테스트
소개 3
1. 일본 경영의 원칙 4
2. 일본의 생산관리 방식 6
3. 일본의 인적자원관리 10
결론 15
참고문헌 16
소개
우리나라에서 일어나는 변화는 사회적 생산의 효율성을 높이는 것을 목표로 합니다. 이 문제를 해결하기 위해 수행됩니다. 단지 전체측정 제품의 품질을 향상시키기 위한 결정적인 투쟁이 전개되고, 낡은 행정 관리 방법을 대체하기 위해 보다 효과적인 경제 관리 방법이 도입되고, 노동 및 생산을 조직하는 새로운 형태, 완전 자체 자금 조달 원칙으로의 전환이 이루어지고 있습니다. 그리고 대외 경제 관계가 재편되고 있습니다. 동시에 아직 개발되지 않은 매장량을 찾아 실행에 옮겨야 합니다. 효과적인 조직관리, 모든 유형의 자원의보다 완전한 사용 및 노동 자극 방법 사용. 선진 자본주의 국가의 선진 경영 방법의 개발은 이러한 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.
이와 관련하여 특히 중요한 것은 거의 전 세계적으로 관심이 높아지고 있는 일본의 관리 방법을 숙지하는 것입니다. 일본 경영 연구의 모든 활발한 활동은 미국 비즈니스 세계와 학계의 일반적인 관심을 반영합니다. 서유럽경영과 같은 중요한 분야에서 일본이 뒤쳐져 있다는 점을 지적합니다.
테스트 주제: “일본 모델, 일본 경영 방법.”
일본 경영의 내용을 밝히는 경영문헌을 연구하는 것을 목표로 한다.
테스트 목표:
1. 일본 경영의 원칙
전후 황폐화 상황에서 일본에서 현대 경영 방법이 개발되었으며, 이로 인해 지도자들은 사회적, 정치적, 경제적 삶을 회복해야 하는 과제에 직면하게 되었습니다. 미국 점령 행정부의 영향으로 미래의 일본인 관리자들은 미국의 이념과 경영 방식을 알게 되었습니다. 일본의 기업 지도자들이 자신들의 활동 결과에 대한 사회적 책임을 이해하기 시작한 것은 바로 이 시기였습니다.
일본 기업의 경영자들은 먼저 전통적인 경영 방식을 새로운 조건에 적용한 다음, 배운 미국 경영 이론과 방법을 활용하여 업무를 수행했습니다. 그들은 전쟁 전 경험을 새로운 조건에 창의적으로 적용할 뿐만 아니라 유용한 교훈을 배우고 새로운 아이디어를 흡수하여 새로운 일본 발전 경로를 찾으려고 노력했습니다.
결과적으로 일본 관리 시스템의 주요 특징은 다음과 같은 여러 개념에 의해 결정됩니다. 미국 모델. 그 중 가장 중요한 것이 종신고용제도와 집단의사결정과정이다.
일본 사회는 동질적이고 집단주의 정신이 물씬 풍기는 사회입니다. 일본인은 항상 집단을 대신하여 생각합니다. 사람은 우선 자신을 그룹의 구성원으로 인식하고 자신의 개성을 전체의 일부의 개성으로 인식합니다.
사회 심리학과 윤리적 가치관의 급속한 변화 속에서 인간의 어떤 특성이 의지할 수 있을 만큼 강력한지에 대한 질문은 다른 나라와 마찬가지로 일본에게도 여전히 열려 있습니다. 많은 연구자들은 겉으로 보기에는 가장 현대적인 기능개인과 사회집단의 사고와 감정은 과거 시대의 산물이며 사회가 발전함에 따라 사라질 것입니다. 오늘날 일본의 관리 방법 변화는 최적의 시스템을 만들기 위해 개념을 선택할 자유가 증가하는 것이 특징이지만 전통적인 관리 방법을 잊지는 않습니다.
일본 경영의 또 다른 중요한 특징은 지속적인 학습의 개념입니다. 일본인은 지속적인 학습이 지속적인 기술 향상으로 이어진다고 확신합니다. 모든 사람은 지속적인 학습을 통해 업무 성과를 향상시킬 수 있습니다. 이는 자기계발로 이어지고, 달성된 결과는 도덕적 만족을 가져옵니다. 반면, 교육의 목적은 보다 책임감 있는 업무와 경력 발전을 준비하는 것입니다. 그러나 경영에 대한 서양식 접근 방식과 달리 일본인은 물질적 이득을 기대하지 않고 우수성을 습득하는 의무를 강조합니다. 일본인은 자신의 기술을 향상시키는 것 자체가 사람에게 큰 만족을 가져다 줄 수 있다고 확신합니다.
일본인은 새로운 아이디어를 받아들입니다. 그들은 다른 사람의 실수로부터 배우고 다른 사람의 경험으로부터 이익을 얻는 것을 좋아합니다. 그들은 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 면밀히 모니터링하고 해외 정보를 체계적으로 보완합니다. 그들은 새로운 것을 빌려서 빨리 배웁니다. 기술적 방법그리고 프로세스. 일본 노동자들은 새로운 기술 발전의 도입에 저항하지 않습니다. 혁신은 경제 성장의 기초이며, 일본인은 이에 진심으로 헌신하고 있습니다.
위에서 설명한 아이디어는 일본의 경영 전략과 리더십 스타일의 변화를 준비하는 것뿐만 아니라 개별 기업과 경제 시스템 전체의 구조 조정을 준비하는 데 중요했습니다. 새로운 개념의 핵심은 관리자에게 있는 사회적 책임에 대한 인식이었습니다.
1947년 기업가이자 Panasonic의 창립자 중 한 명인 I. Matsushita는 새로운 연구를 위해 Doikai 크리에이티브 연구소를 설립했습니다. 경영 결정. 이 연구소의 첫 번째 작업 중 하나에서 마쓰시타 씨는 다음과 같이 지적합니다. “규모에 관계없이 모든 회사는 이익 창출 이외의 특정 목표, 즉 존재를 정당화하는 목표를 가져야 합니다. 그녀는 이 세상에서 자신만의 소명이 있어야 합니다. 관리자가 이 사명을 이해하고 있다면 회사가 달성하고자 하는 바를 직원에게 전달하고 이상을 나타낼 의무가 있습니다. 그리고 그의 부하 직원들이 일용할 양식을 위해서만 일하는 것이 아니라는 것을 깨닫는다면, 그들은 목표를 달성하기 위해 함께 더 열심히 일하려는 동기를 갖게 될 것입니다. 공통의 목표» .
따라서 현대 일본 경영은 개방성 정신을 획득하여 기술 개발을 삶 자체가 제기하는 문제 해결에 종속시키는 것을 가능하게 했습니다. 일본의 경영 시스템은 수입된 아이디어와 기술의 종합으로 볼 수 있습니다. 문화적 전통. 따라서 일본의 근대 경영사상의 성격을 이해하기 위해서는 일본 전통문화의 몇 가지 특징을 살펴볼 필요가 있다.
2. 일본의 생산관리 방식
일본 관리자는 생산 관리에 대한 간단한 접근 방식에 대해 9가지 교훈을 가르칩니다. 일본 제조업체는 복잡한 관리 방법을 거부했습니다. 그들의 접근 방식은 복잡한 솔루션을 찾기보다는 문제를 단순화하는 것입니다. 일본의 관리 시스템은 두 가지 주요 방법 그룹으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째는 비즈니스 효율성 문제와 관련이 있고, 두 번째는 제품 품질 문제와 관련이 있습니다.
첫 번째 부분은 생산 효율성을 높이는 것을 목표로 하며 "칸반", 즉 "적시" 시스템으로 알려져 있습니다. 이는 재료비와 직접적인 관련이 있으며 회사 활동의 모든 측면에 영향을 미칩니다. Kanban 시스템은 제품 품질에도 부분적인 영향을 미칩니다. 두 가지 방법 그룹 모두 밀접하게 얽혀 있습니다. 적시 시스템을 고려하십시오.
첫 수업. 경영기술은 이동 가능한 제품이다.
성공의 비결은 효과적인 재고 관리에 있습니다. 처음에는 이점이 미미해 보일 수 있습니다. 이는 가장 작은 부품 배치가 제조되고 저장된다는 사실에서 발생하는 재고 생산 비용의 일부 절감으로 귀결됩니다.
일본인은 주요 이점이 제품 품질 향상, 직원 헌신도 향상, 생산성 향상이라는 사실을 발견했습니다.
레슨 2. JIT(Just-In-Time) 제조는 과도한 재고와 중복된 인력으로 인해 눈에 보이지 않을 수 있는 문제를 드러냅니다. "적시"라는 개념은 생산 관리 시스템의 핵심입니다. 아이디어는 간단합니다. 완제품을 판매 시간에 맞춰, 구성 요소 - 제품 조립 시간, 개별 부품 - 구성 요소 조립 시간, 자재 - 부품 제조 시간에 맞춰 생산하고 배송하는 것입니다.
"칸반"은 순일본어로 "카드" 또는 시각적 기록 시스템을 의미합니다. "칸반(Kanban)"은 Toyota에서 사용하는 개선된 시스템으로, 부품 제조 주문이 특수 카드에 입력됩니다. "kanban"시스템은 소량 제품 생산, 장비 및 장치의 교체 시간 단축, 배송, 배송, 수령 중 비용 절감을 제공합니다 (1 일 배송은 하루에 여러 번 전화 주문으로 수행됩니다) 소규모 배치), 모든 재고를 완전히 거부합니다.
JIT 시스템의 효율성은 다양한 요소에 의해 결정됩니다. 첫째, 재고, 폐기물, 간접비를 줄여 생산 효율성을 높이고 재작업을 위한 직접 인건비를 줄인다. 또한 창고 공간, 장비, 기계, 노동력, 상품 운송 비용, 통제 및 회계, 정보 처리의 필요성이 줄어듭니다. 관리 비용이 절감됩니다.
둘째, 시장 상황을 연구하고 구매 및 배송 규모, 배송 시간 등과 관련된 변화를 예측함으로써 추가적인 이점이 파생됩니다.
셋째, 순환(재고 감소, 품질 향상, 생산성 향상 등)의 지속적인 반복은 궁극적으로 제품이 더 저렴해지고 품질이 좋아진다는 것을 의미합니다.
넷째, 일본 기업의 가격 전략은 낮은 이윤폭에 초점을 맞추고 있습니다. 낮은 비용과 낮은 이윤폭은 합리적인 가격으로 이어져 더욱 많은 신규 계약 체결이 가능해지고, 이는 생산의 발전을 수반하고 생산량의 증가를 촉진합니다. 판매량 증가로 매출총이익률이 높다.
두 번째 교훈은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다: 과잉, 낭비, 불균일함을 피하십시오.
세 번째 교훈. 품질은 생산 조직에서 시작됩니다.
회사의 모든 직원은 품질을 향상시키는 습관을 기르는 것이 필요합니다. 문제는 모든 것을 한 번에 올바르게 수행하는 것입니다. 책임은 제조업체 자체에 있습니다. 이것이 일본식 접근법의 기본 원칙이다. 그것은 기반으로합니다 다음 조항: 대규모 인력 훈련; 품질 서클 조직; 목표 설정, 개선 습관 및 우수성을 위해 노력합니다.
품질을 더욱 향상시키는 원칙: 소량 생산; 직장에서의 주문; 계획된 저부하; 매일 장비 상태를 점검합니다.
"품질이 최우선"은 단순한 슬로건이 아니라 생산과 모든 인력을 아래에서 위로 조직하기 위한 전략입니다.
4과. 국가 간의 문화적 차이는 장애물이 아닙니다. 이 방법을 사용하면 업무에 대한 근로자의 태도와 활동에 대한 관리자의 태도를 바꾸는 데 도움이 됩니다.
5과. "단순화를 위해 노력하면 제품이 기록처럼 흐를 것입니다."
요점은 기업의 생산 구조를 단순화하고 기술적으로 전문화된 작업장 간의 경계를 허무는 것입니다.
6과. 유연성은 성공의 문을 열어줍니다. 생산의 유연성과 시장 상황에 대한 신속한 적응성이 상황의 기초입니다. 따라서 혼합 모델의 생산과 고도로 자격을 갖춘 노동력(다중 숙련 노동자)의 유연한 활용이 가능해졌습니다. 노동력의 유연한 활용은 효과적인 자원 관리의 핵심입니다.
7과. 당장 너무 많이 가져가지 마세요. 큰 부하: 여러 번 여행하는 것이 좋습니다 ( 우리 얘기 중이야자재 구매, 비용 절감, 수량, 배송 시간 및 상품 배송에 대한 엄격한 준수). 일본 바이어들은 하나의 제품에 대해 하나의 공급업체를 위해 노력합니다.
여덟 번째 수업. 자기 개선에 큰 중점을 둡니다. 프로그램 수가 적고 전문가의 개입도 적습니다. 품질 서클은 관련 직업을 취득하는 근로자와 근로자 및 관리자의 순환을 결합합니다.
9과. 단순함은 자연스러운 상태입니다. 관료화를 없애고 구두 명령과 절차가 필요한 불필요한 서류 작업을 제거하려는 욕구 전화 대화, 불필요한 관리 링크 포기.
따라서 일본 시스템의 단순성은 불필요한 권한과 관료적 관료주의를 용납하지 않습니다. 일본인들은 점점 더 간단하고 명확한 해결책에 의존하고 있습니다. 주요 모토는 단순화하고 줄이는 것입니다. 변경 시기도 중요합니다. Toyota에서 이 시스템이 파산 위협 속에서 실제 위기 상황에서 탄생했다는 것은 상징적입니다.
3. 일본의 인적자원 관리
일본 경영의 기본은 사람과 인적 자원의 관리입니다. 널리 사용되는 '인사관리'라는 용어와 달리, 일본의 경영자 및 경영 전문가들은 '인력관리'라는 용어를 선호하며, 깊은 이해를 바탕으로 한 효과적인 사회적, 심리적 방법을 포함하여 회사의 인사에 대한 전방위적인 영향력의 필요성을 강조합니다. 인간 심리학의.
기본적으로 일본의 노무관리 시스템은 미국과 유사합니다. 일본 기업은 직원이 최대한 효율적으로 일할 수 있도록 관리합니다. 이 목표를 달성하기 위해 일본 기업은 효과적인 임금 시스템, 노동 및 작업장 분석, 직원 인증 등을 포함한 미국의 인사 관리 기술을 사용합니다. 그러나 미국과 일본의 경영에는 큰 차이가 있습니다. 일본 기업은 직원의 회사에 대한 헌신을 더 많이 활용합니다. 직원들의 회사에 대한 강한 유대감은 강한 사기를 형성하고 높은 성과로 이어집니다. 일본의 경영 시스템은 이러한 동일성을 강화하는 경향이 있으며, 심지어 회사의 이익을 희생시키기까지 합니다.
일반적으로 관리에는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제라는 네 가지 주요 기능이 포함됩니다. 일본경영의 핵심은 인사관리이다. 일본에는 일본인 스스로 말했듯이 부는 사람뿐입니다.
정확히 효과적인 관리일본 전문가에 따르면 성취를 보장하는 유일한 무한한 자원으로 남아 있는 인적 자원 고품질국제 시장에서 일본 제품과 기술의 경쟁력을 강화합니다. 일본 경영의 이 영역에 부여된 핵심 중요성은 이것이 경영의 다른 모든 측면과 영역에서 회사의 성공을 위한 기반이라는 사실을 인식하고 인식하는 것입니다.
일본 경영의 주요 특징과 특징은 기업 경영이 기계나 생산 기능이 아닌 사람의 능력을 기반으로 한다는 것입니다. 일본 경영의 이러한 특징은 기본이 되었습니다.
따라서 시간이 지남에 따라 일본 기업은 인적 자원 관리에 대한 개념 체계를 개발해 왔으며 이는 다음 표의 형태로 제시될 수 있습니다.
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전략 |
개념적 설치 |
행동 양식 |
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우대 용법 |
장기(평생)고용제도 도덕적, 심리적, 재정적 인센티브 인사통합시스템 개발 |
천천히 승진(“선배”의 원칙) 종합적인 성과평가 시스템 수평적 인력 순환 그룹 작업 방법에 중점을 둡니다. 직원의 상호 교환 가능성. 전문 교육의 보편성. 하향식으로 직원을 지속적으로 재교육 소통과 상호작용 시스템 개발 경영진과 근로자 간의 사회적 차이를 외부적으로 완화 의사결정의 협의(그룹) 성격 직원에 대한 관심 증가 |
일본인 직원은 자신을 고용한 회사와 자신을 매우 밀접하게 동일시합니다. 고위 임원과 일반 임원 모두 자신을 회사의 대표자로 간주합니다. 일본에서는 모든 직원이 자신이 회사에 중요하고 필요한 사람이라고 확신합니다. 이는 회사와 자신을 동일시하는 표현 중 하나입니다. 또 다른 징후는 일본인 직원이 자신의 직업에 대한 질문에 자신이 일하는 회사의 이름을 언급한다는 것입니다. 많은 직원들은 회사가 필요할 때 일하는 것이 자신의 의무라고 믿고 회사에 대한 충성심을 보여주기 때문에 거의 쉬지 않고 유급 휴가를 최대한 활용하지 않는 경우가 많습니다.
관리자 활동의 중심 장소 중 하나는 의사 결정 과정입니다. 목적이 있고 의식적이며 조직적인 활동의 관리는 궁극적으로 결정의 준비, 개발 및 실행으로 귀결됩니다. 특별한 경우, 내려진 결정은 통제, 시정 영향으로 구현되며 이를 통해 좁은 의미의 관리가 구현됩니다. 그러나 더 넓은 측면에서 조직과 회사의 관리를 고려하면 의사 결정이 개별 관리 기능을 구현하는 데 있어 통합적이고 지배적인 프로세스라는 것을 쉽게 알 수 있습니다.
일본의 전통적인 의사결정 방법론은 링기 시스템을 기반으로 합니다. 이 용어는 말 그대로 “(회의나 세션을 소집하지 않고) 설문조사를 통해 결정에 대한 동의를 얻는 것”으로 번역될 수 있습니다.
일본 조직에는 세 가지 주요 관리 수준이 있습니다.
A) "Keiei"(경영)는 경영의 최고 전략적 수준입니다. 여기에는 회장, 이사회 구성원, 사장, 부사장 및 중앙 서비스 책임자의 직위가 포함됩니다. 이 수준에서 회사의 전략적 목표와 정책이 결정됩니다.
B) "Kanri"(관리) - 평균 전술 수준. 여기에는 회사의 부서장과 부서장의 직위가 포함됩니다.
B) "Ippan"(직급 및 파일) - 운영 관리 수준. 이 수준에는 그룹 리더, 교대 감독자, 섹션 감독자, 감독 및 감독과 같은 라인 관리자의 직위가 포함됩니다.
"keyei", "kanri", "ippan"은 일반적으로 받아 들여지는 의미, 즉 각각이 특정 권한과 책임으로 특징 지어지는 관리 수준이라고 할 수는 없습니다. 일본 조직의 특징은 원칙적으로 권한과 책임 수준이 명확하게 정의되어 있지 않다는 것입니다.
특징은 다음에서 가장 명확하게 나타납니다. 전통적인 형태의사결정 절차. 이 경우 일정한 공식적인 절차를 따라야 합니다. 결정을 내리기 위한 주도권을 쥐고 있는 관리자는 "링기즈"라고 알려진 특별 문서를 작성합니다. 이 문서에서는 문제를 포괄적으로 설명하고 문제 해결을 위한 권장 사항을 제공합니다. 그 후, 제기된 문제로 인해 적어도 어느 정도 영향을 받는 활동을 하는 부서로 "링기즈"가 전송됩니다. "링기즈"가 작성된 수준에서 관심 있는 모든 관리자에게 배포된 후 문서는 다음 상위 수준의 관리로 이전됩니다. 최고 관리자가 문서를 승인하면 결정이 내려진 것으로 간주되며 지시의 성격을 갖습니다.
링기 시스템의 본질적인 특징은 간접적인 관리 방법을 의식적으로 사용한다는 것입니다.
의사결정 과정에 참여하는 다수의 사람들의 의견을 알아내는 것은 문제 전체에 대한 이해를 넓히고, 그것이 회사 활동에 미치는 중요성과 영향을 판단할 수 있게 해줍니다. 따라서 이번 결정은 외부에서 가져온 것이 아니라 그룹 내에서 발전된 집단적 의견의 표현인 경우가 많으며, 이러한 상황은 실행 단계에서 매우 긍정적인 의미를 갖습니다. 이 경우 그룹의 의사 결정 방법은 어느 정도 의사 결정 실행 및 그룹 동기 부여 개발을 자극하는 요인이 됩니다. 이 방법은 의사결정의 질을 향상시킵니다. 의견 교환은 완전히 새로운 아이디어의 출현을 자극합니다.
일본 경영의 또 다른 특징은 최고도이념적 관리. 이념화 메커니즘은 일본 경영의 핵심이다. 왜냐하면 일차적으로 일본식 경영을 지지하고 재생산하는 힘으로 작용하고, 다른 한편으로는 일본 경영을 제공하는 힘이기 때문이다. 일본식 경영을 가능하게 하는 활력과 힘은 매우 효율적입니다.
따라서, 주요 목표직원에 대한 이념적 영향 - 단일 가족처럼 그가 일하는 조직에 대한 태도를 발전시킵니다. 또한 이념적 사업의 방향은 일본 회사의 직원들에게 조직에 대한 애국심과 자부심을 심어주는 것입니다.
결론
일본인은 특히 어려운 임무가 주어졌을 때 유럽인보다 그룹으로 더 효과적으로 일합니다. 일본에서는 의사결정도 집단 합의를 통해 이뤄진다.
일본 조직에서는 리더가 가장 책임 있는 위치를 차지한다. 그는 팀을 하나로 묶습니다. 그는 억압한다 내부 갈등. 그의 권위는 모든 사람에 의해 무조건적으로 받아들여진다. 그 부재는 슬픈 결과로 이어질 수 있습니다. 그룹은 단결을 잃고 내부 분쟁에 빠져들게 됩니다.
일본의 권위와 권력은 실력이 아니라 연공서열에 달려 있습니다.
결과적으로 리더가 항상 유능한 사람은 아닙니다. 그는 종종 자신의 사업의 복잡성을 설명하지 못합니다. 실제 작업은 부하 직원이 수행합니다. 리더는 사람을 잘 관리해야 한다. 그는 팀에 영감을 줄 수 있어야 하며 직원들의 사랑과 충성심을 끌어내고 유지할 수 있어야 합니다.
일본의 경영을 이해하는 것은 확실히 러시아의 기업 임원, 경제학자, 사업가들이 자국 경제의 문제를 더 잘 이해하고 생산을 개선할 수 있는 기회를 제공하는 데 도움이 될 것입니다.
일본 경영의 핵심 습득 - 편협한 전문화 거부, 직원의 보편적 발전 및 이와 관련된 안정적인 고용, 회사 내 인력 순환, 직무 교육 등 - 성공뿐만 아니라 적어도 존재하기를 원하는 모든 회사에 필요합니다.
서지
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그리고 생산과 판매의 효율성
IV. 인적자원관리
V. 품질 관리 시스템
6. 일본의 노사관계
결론
키워드:
·
품질 관리 시스템(
품질관리); "품질 서클"
· 집단의사결정체계
· 관리 개념
· 평생고용제도
· 경영전략
· 관리의 개념적 지침
일본의 경영방식은 유럽이나 미국의 경영방식과 근본적으로 다릅니다. 이는 일본이 더 효과적으로 통치한다는 것을 의미하지 않습니다. 오히려 일본과 유럽 경영의 기본 원칙은 교차점이 거의 없는 서로 다른 평면에 있다고 말할 수 있습니다.
일본의 관리 방법은 유럽과 미국 대부분의 국가에서 사용되는 관리 방법과 어떻게 다른가요? 우선, 일본 경영의 주요 주제는 노동력입니다. 일본인 관리자가 스스로 설정한 목표는 주로 근로자의 생산성을 높여 기업의 효율성을 높이는 것입니다. 한편 유럽과 미국 경영에서는 이익 극대화, 즉 최소한의 노력으로 최대의 이익을 얻는 것이 주요 목표입니다. 강조점의 차이가 확연합니다.
일본 경영 전문가 요시하라 히데키(Hideki Yoshihara)에 따르면 여섯 가지가 있다. 특징일본경영.
1) 고용안정과 신뢰환경 조성. 이러한 보장은 인력 안정성으로 이어지고 직원 이직률을 감소시킵니다. 안정성은 근로자와 직원에게 인센티브로 작용하며 기업 공동체 의식을 강화하고 일반 직원과 경영진 간의 관계를 조화시킵니다. 해고라는 억압적인 위협에서 벗어나 수직적 발전을 위한 실질적인 기회를 통해 직원들은 회사와의 공동체 의식을 강화하려는 동기를 갖게 됩니다. 안정성은 또한 경영진 직원과 일반 직원 간의 관계를 개선하는 데 도움이 되며, 일본인에 따르면 이는 회사 성과를 향상시키는 데 절대적으로 필요합니다. 안정성을 통해 한편으로는 관리 자원을 정량적으로 늘리고 규율을 유지하는 것보다 더 중요한 목표를 향해 활동 벡터를 의식적으로 지시할 수 있습니다. 일본의 고용안정은 종신고용제도에 의해 보장되는데, 이는 유럽의 사고방식으로는 여러 면에서 이해할 수 없는 독특한 현상입니다.
2) 홍보 및 기업 가치. 모든 수준의 경영진과 근로자가 회사의 정책과 활동에 대한 공통된 정보 기반을 공유하기 시작하면 참여와 책임 공유의 분위기가 조성되어 의사소통이 향상되고 생산성이 향상됩니다. 이런 점에서 엔지니어와 행정 관계자가 참여하는 회의와 컨퍼런스는 의미 있는 결과를 낳는다. 일본의 경영 시스템은 또한 회사의 모든 직원이 품질 서비스 우선 순위, 소비자에 대한 서비스, 직원과 행정부 간의 협력, 부서 간의 협력 및 상호 작용과 같은 기업 가치를 이해할 수 있는 공통 기반을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 경영진은 모든 수준에서 기업 가치를 지속적으로 주입하고 지원하기 위해 노력합니다.
3) 정보 기반 관리. 생산의 경제적 효율성과 제품의 품질 특성을 향상시키기 위해 데이터를 수집하고 체계적으로 사용하는 것이 특히 중요합니다. 텔레비전을 조립하는 많은 회사에서는 텔레비전 판매 시기와 특정 장치의 서비스 가능성을 담당한 사람을 식별하는 데 사용할 수 있는 정보 수집 시스템을 사용합니다. 이를 통해 오작동의 원인을 규명하는 것뿐만 아니라, 주로 오작동의 원인을 파악하고, 향후에는 이러한 일이 발생하지 않도록 조치를 취하게 됩니다. 관리자는 월별 수입 항목, 생산량, 품질 및 총 수익숫자가 목표 목표를 충족하는지 확인하고 향후 과제를 조기에 확인합니다.
4) 품질중심경영. 일본 기업의 사장이나 경영자들은 품질 관리의 필요성에 대해 가장 자주 이야기합니다. 생산 공정을 관리할 때 주요 관심사는 정확한 품질 데이터를 얻는 것입니다. 관리자의 개인적인 자부심은 품질 관리 노력을 강화하고 궁극적으로 그에게 맡겨진 생산 영역의 작업에 있습니다. 최상의 품질.
5) 영구 존재생산 매뉴얼. 어려움을 신속하게 처리하고 문제가 발생할 때 해결을 돕기 위해 일본인은 관리 인력을 직접 배치하는 경우가 많습니다. 생산 시설. 각 문제가 해결될 때마다 작은 혁신이 도입되고 추가적인 혁신이 축적됩니다. 일본에서는 점진적인 혁신을 촉진하기 위해 혁신 제안 시스템과 품질 서클이 널리 사용됩니다.
6)
청결과 질서를 유지합니다.
일본 제품의 높은 품질을 결정하는 중요한 요소 중 하나는 생산의 청결성과 질서입니다. 일본 기업의 경영자들은 청결과 질서를 통해 제품 품질을 보장하고 생산성을 높일 수 있는 질서를 확립하려고 노력합니다.
일반적으로 일본 경영은 일관성, 그룹 지향성, 직원 사기, 고용 안정, 근로자와 관리자 간의 관계 조화 등 인간 관계 개선에 중점을 두는 것이 특징입니다.
I. 소개.
일본의 경영방식은 유럽이나 미국의 경영방식과 근본적으로 다릅니다. 이는 일본이 더 효과적으로 통치한다는 것을 의미하지 않습니다. 오히려 일본과 유럽 경영의 기본 원칙은 교차점이 거의 없는 서로 다른 평면에 있다고 말할 수 있습니다. 일본의 관리방식은 유럽이나 미국 대부분의 국가에서 사용하는 방식과 어떻게 다른가요? 우선, 일본 경영의 주요 주제는 노동력입니다. 일본인 관리자가 스스로 설정한 목표는 주로 근로자의 생산성을 높여 기업의 효율성을 높이는 것입니다. 한편 유럽과 미국 경영에서는 이익 극대화, 즉 최소한의 노력으로 최대의 이익을 얻는 것이 주요 목표입니다. 강조점의 차이가 확연합니다. 일본 경영 전문가 요시하라 히데키(Hideki Yoshihara)는 일본 경영의 6가지 특징을 꼽았다.
1. 고용안정과 신뢰환경 조성.
이러한 보장은 인력 안정성으로 이어지고 직원 이직률을 감소시킵니다. 안정성은 근로자와 직원에게 인센티브 역할을하며 기업 공동체 의식을 강화하고 일반 직원의 관계를 조화시킵니다.
안내와 함께. 해고라는 억압적인 위협에서 벗어나 실제적인
수직적 발전의 기회를 제공함으로써 직원들은 동기 부여를 받습니다.
회사와의 공동체 의식을 강화합니다. 안정성도 한 몫
경영진 직원과 일반 직원 간의 관계 개선
일본인에 따르면 개선이 절대적으로 필요한 근로자
회사 활동. 안정성으로 양적 증가 가능
한편으로는 관리 자원과 의식적인 방향
목표를 향한 활동의 벡터는 규율을 유지하는 것보다 더 중요합니다.
일본의 고용안정은 종신고용제도에 의해 보장됩니다.
독특한 현상이며 유럽인의 사고 방식으로는 거의 이해할 수 없습니다.
2. 회사의 홍보 및 가치. 모든 레벨일 때
경영진과 근로자는 정책에 대한 공통된 정보 기반을 사용하기 시작합니다.
회사의 활동, 참여 및 책임 공유의 분위기가 발전하고,
이는 협업을 개선하고 생산성을 높입니다. 이와 관련하여
엔지니어와 근로자가 참여하는 회의 및 회의
관리하여 의미있는 결과를 만들어냅니다. 일본의 관리 시스템이 노력하고 있습니다
또한 회사의 모든 직원이 기업 원칙을 이해할 수 있는 공통 기반을 마련합니다.
양질의 서비스 우선, 소비자를 위한 서비스 등의 가치,
노사간 협력, 협력
부서 간의 상호 작용. 경영진은 지속적으로 교육하고 지원하기 위해 노력합니다.
모든 수준의 기업 가치.
3. 정보 기반 관리. 데이터 수집
경제적 효율성을 향상시키기 위한 체계적인 사용
제품의 생산 및 품질 특성은 특히 중요합니다.
텔레비전을 조립하는 많은 회사에서는 정보 수집 시스템을 사용합니다.
TV가 언제 판매되었는지, 누가 책임을 졌는지 확인할 수 있습니다.
특정 장치의 서비스 가능성을 위해. 이런 식으로 식별될 뿐만 아니라
오작동에 책임이 있는 사람이지만 주로 오작동의 원인,
그리고 앞으로는 이런 일이 발생하지 않도록 조치를 취하고 있습니다. 월별 관리자
수입항목, 생산량, 품질, 총수입 등을 확인하여 수치가 목표를 달성하고 있는지,
발생 초기 단계에 임박한 어려움.
4. 품질중심의 경영. 대통령
일본 기업의 회사와 회사 관리자는 가장 자주 다음과 같이 말합니다.
품질 관리의 필요성에 대해. 생산과정을 관리할 때
그들의 주요 관심사는 정확한 품질 데이터를 얻는 것입니다. 개인적인 자부심
관리자의 목표는 품질 관리에 대한 노력을 강화하고 궁극적으로 자신에게 맡겨진 생산 영역을 최고 수준으로 작업하는 것입니다.
품질.
5. 생산 관리가 지속적으로 존재합니다.
어려움에 신속하게 대처하고 문제 해결을 촉진하기 위해
일본에서는 관리 인력을 배치하는 경우가 많습니다.
바로 생산 현장에 있습니다. 각 문제가 해결되면 변경 사항이 적용됩니다.
작은 혁신으로 인해 추가 축적이 발생합니다.
혁신 일본에서는 추가적인 혁신을 널리 추진하기 위해
혁신적인 제안 및 품질 관리 시스템이 사용됩니다.
6. 청결과 질서를 유지한다. 중요한 것 중 하나
일본제품의 품질요인은 청결함과 질서입니다
생산 중. 일본 기업의 관리자들이 설립을 시도하고 있습니다.
청결과 질서를 통해 제품의 품질을 보장하고 생산성을 높일 수 있는 주문입니다.
일반적으로 일본 경영은 일관성, 집단지향성, 도덕성 등 인간관계 개선에 중점을 두는 것이 특징입니다.
직원의 질, 고용의 안정성, 직원 간 관계의 조화
노동자와 관리자.
II. 일본의 경영철학.
전후 황폐화 상황에서 일본에서 현대 경영 방법이 개발되었으며, 이로 인해 지도자들은 사회적, 정치적, 경제적 삶을 회복해야 하는 과제에 직면하게 되었습니다.
미국 점령 행정부의 영향으로 미래의 일본인 관리자들은 미국의 이념과 경영 방식을 알게 되었습니다. 일본의 기업 지도자들이 자신들의 활동 결과에 대한 사회적 책임을 이해하기 시작한 것은 바로 이 시기였습니다.
일본 기업의 경영자들은 먼저 전통적인 경영 방식을 새로운 조건에 적용한 다음, 배운 미국 경영 이론과 방법을 활용하여 업무를 수행했습니다.
그들은 전쟁 전 경험을 새로운 조건에 창의적으로 적용할 뿐만 아니라 유용한 교훈을 배우고 새로운 아이디어를 흡수하여 새로운 일본 발전 경로를 찾으려고 노력했습니다.
결과적으로 일본 관리 시스템의 주요 특징은 미국 모델에는 없는 여러 개념에 의해 결정됩니다. 그 중 가장 중요한 것이 종신고용제도와 집단의사결정과정이다.
일본 사회는 동질적이고 집단주의 정신이 물씬 풍기는 사회입니다. 일본인은 항상 집단을 대신하여 생각합니다. 사람은 우선 자신을 그룹의 구성원으로 인식하고 자신의 개성을 전체의 일부의 개성으로 인식합니다. 일본 경영의 지도 원칙은 일이 집단 활동임을 보여준 E. Mayo의 연구와 일치합니다.
사회 심리학과 윤리적 가치관의 급속한 변화 속에서 인간의 어떤 특성이 의지할 수 있을 만큼 강력한지에 대한 질문은 다른 나라와 마찬가지로 일본에게도 여전히 열려 있습니다. 많은 연구자들은 개인과 사회 집단의 사고와 감정의 겉보기에 가장 현대적인 특징조차도 과거 시대의 산물이며 사회가 발전함에 따라 사라질 것이라고 믿습니다. 오늘날 일본의 관리 방법 변화는 최적의 시스템을 만들기 위해 개념을 선택할 자유가 증가하는 것이 특징이지만 전통적인 관리 방법을 잊지는 않습니다. 국가적 정신적 가치에 대한 존중을 바탕으로 한 변화에 대한 열망은 일본의 가장 저명한 기업가 중 한 명인 S. Honda의 다음 진술에서 분명하게 드러납니다. 이는 조직의 목표를 완벽하게 이해하고, 조직의 정책을 정당화하며, 부하 직원들이 자부심을 가지고 일하며 만족감을 느낄 수 있도록 설정된 목표를 달성하기 위한 계획을 세워야 함을 의미합니다. 어떤 환경에서든 부하 직원이 목표를 달성하도록 유도하는 사고 방식을 갖추려면 리더는 이론적으로 강력하고 실질적으로 적용 가능한 개념을 가지고 있어야 합니다."
일본 경영의 또 다른 중요한 특징은 지속적인 학습의 개념입니다. 일본인은 지속적인 학습이 지속적인 기술 향상으로 이어진다고 확신합니다. 모든 사람은 지속적인 학습을 통해 업무 성과를 향상시킬 수 있습니다. 이는 자기계발로 이어지고, 달성된 결과는 도덕적 만족을 가져옵니다. 반면, 교육의 목적은 보다 책임감 있는 업무와 경력 발전을 준비하는 것입니다. 그러나 경영에 대한 서양식 접근 방식과 달리 일본인은 물질적 이득을 기대하지 않고 우수성을 습득하는 의무를 강조합니다. 일본인은 자신의 기술을 향상시키는 것 자체가 사람에게 큰 만족을 가져다 줄 수 있다고 확신합니다. 일본인은 새로운 아이디어를 받아들입니다. 그들은 다른 사람의 실수로부터 배우고 다른 사람의 경험으로부터 이익을 얻는 것을 좋아합니다. 그들은 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 면밀히 모니터링하고 해외 정보를 체계적으로 보완합니다. 그들은 새로운 기술 방법과 프로세스를 차용하고 빠르게 동화합니다.
일본 노동자들은 새로운 기술 발전의 도입에 저항하지 않습니다. 혁신은 경제 성장의 기초이며, 일본인은 이에 진심으로 헌신하고 있습니다.
위에서 설명한 아이디어는 일본의 경영 전략과 리더십 스타일의 변화를 준비하는 것뿐만 아니라 개별 기업과 경제 시스템 전체의 구조 조정을 준비하는 데 중요했습니다. 새로운 개념의 핵심은 관리자에게 있는 사회적 책임에 대한 인식이었습니다.
1947년 기업가이자 Panasonic의 창립자 중 한 명인 I. Matsushita는 새로운 경영 솔루션을 연구하기 위해 Doikai 크리에이티브 연구소를 설립했습니다. 이 연구소의 첫 번째 작업 중 하나에서 마쓰시타 씨는 다음과 같이 말합니다. “규모에 관계없이 모든 회사는 이익 창출 이외의 특정 목표, 즉 이 세상에서 자신의 존재를 정당화하는 목표를 가져야 합니다. 리더가 이 사명을 이해하고 있다면 회사가 달성하고자 하는 것이 무엇인지 직원들에게 전달하고 회사의 이상을 제시해야 하며, 부하 직원들이 일용할 양식을 위해서만 일하는 것이 아니라는 것을 깨닫게 되면 함께 더 열심히 일할 동기가 부여될 것입니다. 공동의 목표를 달성하기 위해."
1956년에 출판된 문서에도 동일한 생각이 표현되어 있습니다. “현대 기업에서 경영자의 행동은 이익 창출을 훨씬 뛰어넘는 것입니다. 경제의 일반적인 이익과 전체 사회의 복지를 향상시키기 위해 생산 잠재력을 활용하여 최고 품질의 제품을 최저 가격으로 제공하는 것은 의심의 여지가 없습니다. 목표 방향에 따라 관리 시스템을 개발합니다.”
따라서 현대 일본 경영은 개방성 정신을 획득하여 기술 개발을 삶 자체가 제기하는 문제 해결에 종속시키는 것을 가능하게 했습니다. 일본의 경영 시스템은 수입된 사상과 문화적 전통의 종합으로 볼 수 있습니다. 따라서 일본의 근대 경영사상의 성격을 이해하기 위해서는 일본 전통문화의 몇 가지 특징을 살펴볼 필요가 있다. 일본 경영 철학의 원천을 탐구할 때, 일본 문화가 오랜 중국 전통 동화 과정을 거쳐 마침내 고전적 표현에 도달했던 도쿠가와 시대를 언급할 필요가 있습니다. 예를 들어, 야모모토 시테이(Yamomoto Shitei Yamomoto)는 그의 저서 "일본 자본주의 정신"에서 당시의 이론가 중 한 명인 선(禪) 철학자 스즈키 소이잔(Suzan Suzuki Soizan)의 성격을 다루었으며, 그의 사상의 영향은 현대 경영 사상에서도 발견됩니다. 스즈키의 전체 교육은 문제 해결을 목표로 삼았습니다. 갈등 상황농민과 장인이 일상생활에서 마주한 것. 그의 유명한 격언은 대략 다음과 같이 번역됩니다.
우리는 계속해서 종교 관습을 고수합니다." 선불교의 최고의 전통을 반영하는 그의 가르침은 여전히 일본인의 마음 속에 보존되어 있습니다. A. Yoshino는 다음과 같이 말합니다. "도쿠가와 시대가 물려 받았습니다. 현대 일본개선의 길을 따라 끊임없이 움직이는 빠른 변화와 규율 및 질서의 능력입니다."
III. 관리적 행동
언급한 바와 같이, 일본의 관리 시스템은 이제 유기 합금으로 형성되었습니다. 국가 전통그리고 경영의 우수성. 국가 전통의 경우 (이 작업의 맥락에서) 매우 중요한 특징은 일본인이 서면 규칙을 준수하지 않는 것을 선호한다는 것입니다. 그리고 그들의 언어는 쓰기의 상형 문자 특성으로 인해 유럽 언어, 특히 독일어의 특징인 명확하고 모호하지 않은 정의가 특징이 아닙니다. 일본인들은 이렇게 썼습니다. “... 전통적인 일본 사회에는 보편적인 것이 없었습니다. 윤리 강령, 그리고 범주적인 종교적 지시. 죄에 대한 명확한 체계조차 없었습니다..." (M. Yoshino).
Chiye Nakane은 국가 문화의 전통과 관련하여 그룹 내 관계 유형에 대한 훌륭한 연구를 수행했습니다. 그는 분석 개념의 주요 조항을 제시했습니다. 내부 구조사회 집단은 사람들 사이에 확립된 관계 유형을 두 가지로 나눕니다. 수평적 특성은 공통된 특성(예: 같은 직업을 가진 사람들)을 가진 개인의 집합이고 수직적 특성은 서로 다른 특성을 가진 개인이 특정 사회에 의해 연결됩니다. 연결(예: 가족, 클랜, 클럽). 일본 사회의 특징이자 "얼굴"을 결정하는 것은 두 번째 "수직적" 유형의 관계입니다.
일본인이 속한 그룹은 그에게 가족만큼 중요합니다. 일본 회사의 사장은 아버지와 같다. 가족들이 자발적으로 협력합니다. 분위기는 비공식적입니다. 내부 갈등을 최소화하고 그룹 내 관계는 우호적입니다. 일본에서는 기업을 유기적으로 전체적이며 영혼을 지닌 살아있는 유기체로 간주합니다. 관리자는 바뀔 수 있지만 회사는 그대로 유지됩니다. 회사는 평생 고용을 보장하기 때문에 장기적인 조직이라고 믿어집니다. (이러한 관계는 재정적 어려움을 겪고 파산 위기에 처한 회사에서 구조 조정이 수행되는 기업 구조 조정법에 명시되어 있습니다.) 해당 사업체는 폐업한 것으로 간주됩니다. 사회 집단, 작업은 다음과 같이 수행되어야 합니다. 중앙 장소노동자의 삶에서.
"고용주는 한 사람의 노동을 사용하는 것이 아니라, 그 노동 전체를 사용합니다."
“기업은 사람이다”라는 공식은 고용주의 진심 어린 신념입니다. 일본의 관리자들은 직원들에게 기술적 능력뿐만 아니라 도덕적, 윤리적 가치도 심어줍니다.
그룹 의사결정의 링기(Ringi) 시스템은 "인간 잠재력"이라는 개념의 파생물로 볼 수 있습니다. 그에 따르면, 결정을 내리는 책임은 의인화되지 않습니다. 뒤에 결정그룹 전체가 책임을 집니다. 누구도 혼자서 결정을 내릴 권리가 없다고 가정합니다. 그룹의 의사결정 과정을 좀 더 자세히 살펴보겠습니다. Ringi 시스템의 핵심은 결정이 합의에 의해 이루어져야 한다는 것입니다. 시스템에서는 모든 사람이 결정을 내려야 합니다. 누군가 반대하면 제안은 제안자에게 반환됩니다. Ringi 시스템의 절차적 부분이 변경되었지만 이 접근 방식은 여전히 유지됩니다. 각 제안은 비공식 그룹에서 논의됩니다. 비공식적인 결정 없이는 공식적인 토론을 위해 결정이 제출되지 않습니다.
Richard Halloran이 그룹 의사결정 과정을 설명하는 방법은 다음과 같습니다.
"공식 토론에서 그룹 구성원 각자는 주제에 대한 자신의 생각의 일부를 표현하지만 완전히 설득력 있는 연설은 나오지 않습니다. 극도로 예민한 자아를 가진 일본인은 소수에 속하거나 더 나쁜 경우 반대 의견을 갖는 것 그들은 또한 동료의 의견과 모순될 수 있는 거친 말로 우연히 동료를 불쾌하게 하는 것을 두려워합니다.
그룹 리더는 모든 사람이 최소한의 해결책에 대체로 동의한다고 확신할 때 그룹의 의견을 요약하고 모두가 동의하는지 묻고 찬성의 고개를 끄덕이도록 방을 둘러봅니다. 단 한 번의 비명도 들리지 않았습니다.
일본식 방법은 완전한 만장일치를 가정한다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 이는 다수결로 결정되지 않습니다. 일본인은 다수의 폭정을 싫어합니다. 완전한 만장일치가 없으면 결정이 내려지지 않습니다. 어떤 결정이 소수의 견해에 반대된다면, 그는 나머지 사람들의 견해를 존중하도록 설득됩니다. 이 타협 입장은 나중에 보상을 받을 것입니다.
일본인이 장로나 상사에게 공개적으로 반대하는 것은 무례한 것으로 간주됩니다. 불일치는 매우 외교적으로 표현되어야 합니다. 일본인은 실제로 존재하는 다른 많은 것들과 마찬가지로 조직 생활에 불확실성, 모호함, 불완전성을 허용합니다.
게다가 일본인들은 훨씬 더 상호의존적인 느낌을 갖고 있습니다. 따라서 그들은 사람들을 개선하고 서로 효과적으로 협력할 수 있는 능력을 개발하기 위해 더 많은 노력을 기울일 준비가 되어 있습니다.
전통적인 "X" 및 "Y" 행동 모델과 달리 일본인은 사람들이 자신의 능력을 사용하고 개발할 기회가 필요하다는 생각을 강조하고 만족감을 얻는 "인간 잠재력" 모델을 개발하고 성공적으로 적용했습니다. . "인간 잠재력"이라는 개념은 직원의 능력 개발이 장려되는 근무 조건을 옹호하며 직원의 자기 주도 및 자기 통제에 대한 욕구 개발에 특히 중점을 둡니다.
중간 관리자를 위해 Ishikawa Kaoru 씨는 다음과 같이 조언합니다.
1. “직원의 유용성은 직원의 지속적인 물리적 존재가 아니라 해당 직원에 대한 회사의 요구에 따라 결정됩니다. 명확한 이벤트 구성을 통해 회사에 관리자의 물리적 존재가 전혀 필요하지 않습니다. 부하 직원에 대한 신뢰가 불변의 법칙인 조직의 경우, 이 특정 직원의 참여 없이는 해결하는 데 시간이 더 오래 걸리거나 분명히 덜 성공적으로 해결될 문제를 해결하는 데 직원의 직접적인 참여가 필요합니다. - 예를 들어 유망한 신제품 개발 또는 새로운 판매 시장 개발은 반응 속도, 독창성 및 주도권과 같은 자질에 따라 결정됩니다. 문제 해결에 참여하기 위해 회사로 돌아가도록 요청했습니다.
2. 부하직원을 관리하는 사람은 반쪽짜리 리더에 불과하다. 윗사람을 잘 다스릴 수 있는 사람을 유능한 리더라고 할 수 있습니다.
3. 부하 직원에게 권한을 부여하면 포괄적인 개발그들의 능력을 발휘하고 창의력을 활성화합니다. 리더는 부하직원을 교육하는 사람이다. 그는 자신의 지식과 축적된 경험을 직장에서 직접 그들과 공유해야 합니다. 그다지 중요하지 않은 인력 교육 방법 중 하나는 부하 직원에게 필요한 권리를 부여하여 재량에 따라 문제를 해결할 수 있도록 하는 것입니다. 동시에 부하직원은 회사의 전반적인 전략을 잘 이해하고 있어야 합니다.
4. 업무 결과에 대한 고위 경영진의 반응을 지속적으로 모니터링하려고 노력하지 마십시오.
5. 중간 관리자와 그 부하 직원은 업무 결과에 대한 정보의 정확성에 대한 책임이 있습니다.
6. 중간 경영진은 품질 위원회의 활동을 책임집니다.
7. 타부서와의 협업 및 소통은 직무별로 관리한다.
8. 미래 지향은 회사의 성공적인 활동의 열쇠입니다. 회사의 장은 앞으로 10년, 수석 관리자는 5년, 부서장은 3년, 부서는 최소 1년 동안 자신의 업무에 집중해야 합니다.
끝으로, 회사에서 중요하고 책임 있는 위치에 있는 중간관리자들이 당당함과 자신감을 가지고 자신이 직면한 문제를 적극적으로 해결해 나가기를 권고합니다."
일본에서는 경영권이 정당하다고 인식되어 쉽게 받아들여지고 존중됩니다. 근로자들은 자신의 관리자가 더 많은 교육을 받고 유능하다고 생각합니다. 관리자는 질투를 유발할 수 있는 과도한 권한을 갖지 않습니다. 이들의 급여 및 기타 보상은 장점에 비해 겸손한 것으로 간주됩니다. 그리고 효율적인 경영은 근로자 자신의 번영을 위한 필수조건이다.
일본의 관리 시스템에서 도출할 수 있는 결론은 다음과 같습니다.
- 사람들은 보안과 안전을 보장하는 것으로 인식되는 팀 구조의 긴밀한 수직적 연결에 의해 결정되는 의존성으로부터 만족을 얻습니다.
- 관리자의 주요 임무는 팀의 기업 정신을 지원하고 직원을 공통 관심사로 통합하고 업무의 공통 목표를 이해하는 것입니다.
- 그룹의 의사결정을 지원하는 환경이 조성되면 팀원 모두가 목표 달성에 최선을 다해 기여할 수 있습니다.
IV. 관리 통제 시스템
경영통제(Management Control)는 경영계획 및 피드백(Management Planning and Feedback)을 줄여서 관리자가 조직의 목표를 달성하기 위한 도구이다. 사람의 관리능력은 특정 한도따라서, 사업을 효과적으로 관리하기 위해서는 최적의 사업 규모를 찾아야 합니다.
마쓰시타(Matsushita) 회사의 예를 사용하여 이 프로세스를 고려할 수 있습니다.
회사의 조직은 지점제도를 기반으로 합니다. 그들은 다음과 같이 분류됩니다 :
1. 지점 관리자를 통제하기 위한 고위 관리 회사의 경우 - 지점 계획 시스템, 지점 내부 자본 시스템, 월별 회계 보고서 시스템
2. 부서장을 관리하기 위해 지점 관리자를 위해 부서 예산, 월별 회계 보고서 시스템. 지점의 계획 시스템에서는 각 독립 부서와 지점이 자체 계획을 개발한다고 가정합니다. 이를 바탕으로 회사 전체의 종합적인 계획을 수립합니다. 안에 일반 개요계획 방법에는 다음 단계가 포함됩니다.
3. 회사의 전략을 선포합니다. 회사의 전략은 추상적이고 말로 표현되는 것이지만, 회사의 업무에 대한 평가를 강조하고 정책과 목표 개선을 통해 시장의 어려움을 극복하겠다는 의지를 담고 있습니다. 이것은 직원을위한 일종의 슬로건입니다.
4. 지부 기획에 관한 지침. 회사의 전략은 추상적이기 때문에 지점의 계획에 대한 지침은 회사의 사장이 지시의 형태로 정합니다.
5. 지점 계획 정책 결정. 이 단계에서 지점장은 자신이 설정한 목표를 달성하기 위한 자체 정책을 결정하고 부서장에게 지시합니다.
6. 부서별 계획을 수립합니다.
7. 부서 예산 초안 준비.
8. 분기 계획 초안 준비.
9. 지점 계획의 확인 및 승인.
10. 승인된 분기 계획 초안을 양도합니다. 이 견적서를 왕실 인장이 찍힌 문서라고 합니다.
이번 이적식은 순전히 일본 특유의, '왕인이 찍힌 문서'는 회사의 사장과 지점장 사이의 계약으로 간주되기 때문이다. 관리자는 계획을 실행하는 것이 필수입니다. 각 관리자는 "왕인문서"에 기록된 포인트만을 달성할 책임이 있습니다. 이 계약을 이행하는 방법의 선택은 지점 관리자에게 달려 있습니다. 분명히 이러한 경영 접근 방식은 관리자에게 높은 책임감과 자제력을 요구합니다.
할당된 작업 구현에 대한 관리 통제는 전통적인 관리에서 관례적인 것처럼 특정 지침을 채택하는 것이 아니라 생산 과정에서 지원을 제공하고 약한 링크를 식별함으로써 수행된다는 점에 유의해야 합니다(“통제”라는 단어는 연관되지 않음). "탐지-처벌" 모델과 "확인-도움" 모델이 있습니다.
주관성을 없애기 위해 일본 관리자는 기회가 조금이라도 있는 곳마다 통계적 방법을 사용하여 현재 상황을 파악합니다. 일본인은 숫자를 믿습니다. 그들은 모든 것을 측정합니다. 그들은 비즈니스의 모든 측면을 정량화하려고 노력합니다. 일본인은 에너지를 낭비하지 않습니다. 모든 일이 완벽하게 실행되는 것이 좋은 경영의 핵심입니다.
규율을 유지하고 성과를 향상시키기 위해 일본 경영진은 처벌보다 보상에 더 의존합니다. 유용한 제안, 사고 시 인명 구조, 훈련과정 우수, 직무수행 우수, '동료의 귀감이 되어 헌신'한 것에 대해 포상하고 있습니다.
이러한 보상은 증서, 선물 또는 현금, 추가 휴가 등 다양한 유형으로 제공됩니다. 처벌에는 견책, 벌금, 해고가 포함됩니다. 절도, 뇌물수수, 파괴행위, 잔혹행위, 상사의 지시에 대한 고의적 불복종 등의 경우에는 해고가 허용됩니다. Hitachi 규칙서의 "보상" 섹션이 "처벌" 섹션 앞에 오는 것은 중요합니다. 회사는 "히타치의 핵심 원칙"이라는 제목의 문서를 발표했는데, 이 문서는 성실함, 낙천주의 정신, 궁극적인 조화라는 세 가지 원칙을 강조하고 있습니다. 이 공식 문서는 일본인이 자신들의 업무를 얼마나 진지하게 받아들이는지 보여줍니다.
일본 경영자들은 극도로 마지못해 징벌적 조치를 취한다. 처벌을 통해 위협하는 전술과 달리 일본 경영진은 근로자의 자기 인식에 특별한 관심을 기울이고 있어 규율 강화를 장려하기 위해 '슬로건 전술'을 사용합니다. 이 입장은 꽤 이해할 수 있습니다. 한편으로는 각 부하 직원은 개인이며 실수를 할 권리가 있습니다. 반면에 올바른 인사 정책은 부도덕한 직원을 회사에 "허용하지 않을 것"입니다. 그를 고용한 사람이 그의 일에 대해 전적인 책임을 집니다.
평생 고용 보장의 필요성으로 인해 인적 자원 관리는 전략적 요소가 됩니다.
V. 인적 자원 관리.
다음 중 하나 고유 한 특징일본경영은 인재경영이다. 일본 기업은 직원이 최대한 효율적으로 일할 수 있도록 관리합니다. 이 목표를 달성하기 위해 일본 기업은 효과적인 임금 시스템, 노동 및 작업장 분석, 직원 인증 등을 포함한 미국 인사 관리 기술을 사용합니다.
그러나 미국과 일본의 경영에는 큰 차이도 있습니다. 일본 기업은 직원의 회사에 대한 헌신을 더 많이 활용합니다. 회사에 대한 직원의 동일성은 강력한 사기를 형성하고 높은 성과로 이어집니다. 일본의 경영 시스템은 이러한 동일성을 강화하여 회사의 이익을 희생시키는 경향이 있습니다. 일본인 직원은 자신을 고용한 회사와 자신을 매우 밀접하게 동일시합니다. 고위 임원과 일반 임원 모두 자신을 회사의 대표자로 간주합니다. 일본에서는 모든 직원이 자신이 회사에 중요하고 필요한 사람이라고 확신합니다. 이는 회사와 자신을 동일시하는 표현 중 하나입니다. 또 다른 징후는 일본인 직원이 자신의 직업에 대한 질문에 자신이 일하는 회사의 이름을 언급한다는 것입니다. 많은 직원들이 회사가 필요할 때 일하는 것이 자신의 의무라고 믿고 회사에 대한 충성심을 보여주기 때문에 휴가를 거의 내지 않으며 유급 휴가를 최대한 활용하지 않는 경우가 많습니다.
이론적으로 사람이 조직에서 오래 일할수록 조직에 대한 자기 동일시는 더욱 강해집니다. 일본 기업은 직원들에게 고용안정을 제공하고, 직원이 이직하는 것을 방지하기 위해 연공서열에 따른 보상제도를 운영하고 있습니다. 다른 회사로 이직한 사람은 연공서열을 잃고 처음부터 다시 시작한다. 종신고용제도 전체는 근로자의 고용안정과 승진보장을 바탕으로 한다. 결과적으로 모든 직원이나 일반 직원은 자신의 행동이 언젠가 평가될 것이라는 사실을 알고 직장에서 자신의 효율성에 대해 만족을 얻습니다.
일본에서의 취업은 특히 중요합니다. 이는 단지 고용주와 직원 사이의 계약 문제가 아닙니다. 이는 정서적, 도덕적 의미를 갖습니다.
일본 근로자들은 체계적이고 헌신적으로 일합니다. 그들은 시간을 잘 지킵니다. 작업의 마지막 30분 동안에는 약간의 휴식만이 가능합니다. 일본 근로자들은 깨끗함과 우아함을 자연스럽게 좋아합니다. 그들은 매우 발달된 의무감을 가지고 있습니다. 그들은 그들의 장인정신에 자부심을 갖고 있습니다. 그들은 일을 잘하면 큰 만족을 느끼고, 실패하면 불행해집니다. 그들은 회사에 의해 착취당하고 있다고 느끼지 않습니다. 일본 근로자들은 회사에 대한 충성심을 표현하는 것만큼이나 자신의 업무에 대한 자부심을 자유롭게 표현할 수 있습니다.
평생고용은 법적 권리가 아닙니다. 그의 발언은 원시 공동체에서 시작되어 일본 봉건 사회에서 완전한 형태를 얻은 전통에 대한 찬사입니다. 회사는 직원이 퇴직할 때까지 부양해야 할 도덕적 의무가 있습니다. 직원은 개인의 자질, 전기 데이터 및 성격을 기반으로 채용됩니다. 능력보다는 충성심을 더 중요하게 생각합니다. 모든 근로자는 가족처럼 대우받습니다. 마찬가지로 경제적 어려움이 닥치면 누구나 소득 감소를 당당하게 감당해야 합니다.
이런 상황에서는 인적자원관리가 특히 중요하다. 일본의 관리자들은 사람이 가장 큰 자산이라고 믿습니다. 최고경영진 지원자를 선발할 때 인력 관리 능력을 가장 중요하게 여긴다.
일본인은 산업 경영에 있어서 없어서는 안 될 자질을 갖고 있습니다. 한 전문가는 "일본에서는 모든 사람이 개인으로 존재하지 않고 단지 큰 집단의 구성원으로만 존재한다"고 말했다. 개인은 자신을 그룹과 동일시합니다. 그녀의 열망은 그룹의 열망입니다. 그 사람은 이 그룹의 작업을 자랑스러워합니다. 그는 자신이 팀의 일원임을 잘 알고 있으며 개인적인 권위를 위해 노력하지 않습니다. 그는 항상 팀의 성공에 관심이 있습니다. 이 모든 것이 생산 조직의 조정을 강화하고 개인적인 마찰을 최소화합니다.
회사는 하나의 응집력 있는 팀으로 기능해야 하기 때문에 가장 중요한 자질은 상호 신뢰, 협력, 화합, 그룹이 직면한 문제 해결에 대한 전폭적인 지원입니다. 개인의 책임과 개인의 업무 수행이 의도적으로 모호해졌습니다. 목표는 그룹 성과를 향상하고 그룹 결속력을 높이는 것입니다.
따라서 경영진은 항상 그룹의 관점에서 생각합니다. 그룹은 사업의 성공뿐만 아니라 실패에 대해서도 책임을 집니다. 따라서 개별 근로자는 실패에 대해 비난을 받는 경우가 거의 없으며, 특히 그것이 창의적인 실패이거나 위험한 기업과 관련된 경우에는 더욱 그렇습니다. 일본 기업에서는 그룹이 결정을 내립니다. 부하직원은 자신의 제안을 공식화하여 이해관계자에게 전달합니다. 그룹 토론을 통해 일반적인 작업을 설정한 후 각 직원은 자신의 작업을 결정하고 실행을 시작합니다. 부하 직원이 상황을 통제할 수 없다는 사실이 밝혀지면 경영진은 항상 그룹의 관점에서 생각합니다. 그룹은 사업의 성공뿐만 아니라 실패에 대해서도 책임을 집니다. 따라서 개별 근로자는 실패에 대해 비난을 받는 경우가 거의 없으며, 특히 그것이 창의적인 실패이거나 위험한 기업과 관련된 경우에는 더욱 그렇습니다. 일본 기업에서는 그룹이 결정을 내립니다. 부하직원은 자신의 제안을 공식화하여 이해관계자에게 전달합니다. 그룹 토론을 통해 일반적인 작업을 설정한 후 각 직원은 자신의 작업을 결정하고 실행을 시작합니다. 부하직원이 상황을 통제할 수 없다는 사실이 인지되면 중간 관리자가 개입해 직접 리더십을 발휘한다. 이러한 태도는 일반적으로 개인적인 실패와 실수는 문제가 되지 않으며 선배는 항상 어려운 상황에서 벗어날 수 있도록 도와줄 것이라는 자신감을 심어줍니다. 따라서 실패를 피하는 것이 아니라 긍정적인 결과를 얻는 데 중점을 둡니다. 이를 위해서는 상호 이해가 필요합니다.
사람에게는 자존심이 필요합니다. 그는 책임을지고 지식과 기술을 향상시키는 것을 좋아합니다. 이 경우 일본인에 따르면 그는 오랫동안 창의적인 삶. 회사의 문제 해결에 집중하는 노력은 자신의 발전과 회사의 발전으로 이어집니다. 일본의 관리자들은 회사의 목표와 정책을 직원들에게 끊임없이 설명하고 직원들은 문제에 대해 자유롭게 의견을 표명합니다. 근로자는 경영진에 자유롭게 접근할 수 있습니다. 회사의 성공은 곧 그들의 성공입니다.
6. 품질 관리 시스템
품질경영의 역사적 전제는 전국적인 '결점없음' 운동이었고, 이는 종합적인 품질경영 방식으로 성장했습니다. 이 운동은 상품의 품질뿐만 아니라 수행된 작업의 품질에 대한 각 근로자의 책임에 대한 인식에도 중요한 영향을 미쳐 자제력을 키웠습니다.
처음에는 품질 관리 및 관리 시스템이 품질 서클을 기반으로 했습니다. 일본 품질 관리의 창시자이자 이론가인 이시카와 가오루(Ishikawa Kaoru)에 따르면, 서클을 조직하려면 관리자가 다음 원칙을 따라야 합니다.
- 자발성. 서클은 위에서 명령하는 것이 아니라 자발적으로 생성되어야 합니다.
- 자기 개발. 클럽 회원들은 배우고자 하는 열망을 보여야 합니다.
- 그룹 활동.
- 품질 관리 방법의 적용.
- 직장과의 관계.
- 사업 활동 및 운영의 연속성.
- 상호 발전. 서클의 구성원은 자신의 시야를 넓히고 다른 서클의 구성원과 협력하도록 노력해야 합니다.
- 혁신과 창의적인 탐구의 분위기.
- 결국 전체 참여. 품질 서클의 궁극적인 목표는 모든 근로자가 품질 관리에 완전히 참여하는 것입니다.
- 제품 품질 개선의 중요성과 이 분야의 문제 해결 필요성에 대한 인식.
또한 일본의 품질 관리 시스템에는 서양 시스템과 구별되는 특징이 있습니다.
1. 회사 수준의 품질 관리 - 품질 관리에 모든 수준의 참여.
2. 품질 관리 방법에 대한 교육 및 훈련.
3. 품질분임조 활동.
4. 품질 관리 활동 점검(기업에 데밍 상을 수여하고 경영 활동을 점검합니다.)
5. 통계적 방법의 사용.
6. 전국적인 품질 관리 프로그램.
기업의 전반적인 품질 관리 활동 프레임워크 내에서 품질 서클의 임무는 다음과 같습니다.
1. 기업의 개선과 발전을 촉진합니다.
2. 직장 내 건강하고 창의적이며 친근한 분위기 조성
3. 직원의 능력을 종합적으로 개발하고 이러한 기회를 회사의 이익을 위해 활용하는 데 중점을 둡니다.
품질 관리에는 다음과 같은 많은 이점이 있습니다.
- 진정한 품질 보증을 제공합니다. 모든 단계, 모든 프로세스에서 품질을 통합할 수 있으며, 완전히 결함 없는 생산이 달성될 수 있습니다. 이는 프로세스 제어를 통해 달성됩니다. 단순히 결함을 발견하고 수정하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 이러한 결함의 원인을 파악하는 것이 필요합니다. 종합적인 품질 관리는 작업자가 이러한 원인을 식별하고 제거하는 데 도움이 됩니다.
- 통합품질관리로 사내 커뮤니케이션 채널이 개방되어 신선한 공기가 유입됩니다. 총체적 품질관리를 통해 실패가 재난으로 이어지기 전에 발견할 수 있습니다. 모두가 솔직하게 말하고 서로 돕는 데 익숙하기 때문입니다.
- Total Quality Management를 통해 제품 디자인 및 생산 부서는 변화하는 고객의 취향과 태도를 능숙하고 정확하게 추적하여 지속적으로 생산되는 제품이 고객의 요구 사항을 충족할 수 있습니다. TQM은 사람들의 마음에 침투하여 잘못된 정보를 식별하는 데 도움을 줍니다.
이는 기업이 제품 생산 및 판매에 대한 잘못된 데이터를 사용하는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다. “Knowledge is power”는 통합품질경영의 슬로건입니다.
QC에 구현된 주요 이상은 다음과 같이 간략하게 설명할 수 있습니다.
1. 모든 사람의 자연스러운 필요는 업무에서 탁월함을 달성하는 것입니다. 적절한 지도와 격려가 주어진다면, 그는 자신의 일을 끝없이 발전시킬 수 있습니다.
2. 개별 작업을 수행하는 사람들은 해당 작업의 진정한 전문가입니다. 작업에는 올바르게 수행되지 않는 부분이 많이 있으며 전문가는 어려움을 제거하고 생산 시스템을 개선하기 위한 귀중한 제안을 제공할 수 있습니다.
3. 근로자에게는 지능과 상상력이 부여됩니다. 그들은 업무에 대한 철저한 지식과 그에 상응하는 기술을 가지고 있습니다. 그들은 성공을 위해 노력하고 두려워하지 않습니다 책임있는 일. 업무 품질에 대해 직접적인 책임을 지도록 교육하면 조직 내 창의성이 폭발적으로 증가할 수 있습니다.
4. 품질 서클은 기계적인 기계가 아니라 지속적인 프로세스입니다. 여기에는 두 가지 독특하면서도 상호보완적인 기능이 있습니다. 한편으로 이것은 교육적이고인지적인 과정입니다.
한편, 이는 일상 업무에 영향을 미치는 활동에 근로자의 참여를 촉진하는 프로세스입니다. 이는 경영진과 근로자 간 상호 협력의 기반을 제공합니다.
품질경영 분야에서 높은 성과 달성에 기여한 공로로 일본 품질경영의 창시자로 평가받는 W. E. 데밍상은 1951년부터 매년 일본에서 수여되고 있다.
끊임없이 변화하는 취향, 사람들의 요구, 새로운 기술의 출현으로 인해 관리자는 자기 인식과 방향을 지속적으로 재구성해야 합니다. 일반적인 견해다음과 같이 공식화할 수 있습니다.
1. 우선 단기 이익이 아닌 품질이 중요하다
2. 메인맨- 소비자, 즉 최종 사용자의 관점을 취해야 합니다.
3. 생산 과정의 다음 단계는 제품의 소비자입니다. 이 슬로건을 통해 각 단계 간의 장벽과 불일치를 해소할 수 있었습니다. 수명주기제품
4. 정보 지원과 경제적, 수학적 방법의 사용은 의사 결정 과정을 차분하고 효율적으로 만듭니다. 창작 활동.
5. 관리 시스템의 인력 - 품질 관리 프로세스에 예외 없이 모든 직원이 참여합니다.
6. 기능 관리.
Ⅶ. 일본의 경영자와 노동조합의 관계.
일본 산업조직의 세 가지 주요 특징은 첫째, 평생고용, 둘째, 연공서열이 임금 및 급여에 미치는 영향, 셋째, 노조조직이다. 일본에서는 노동자를 위해 큰 중요성직업이 아닌 회사와 관련이 있습니다.
일본인 근로자는 자신이 히타치에 속해 있다고 말하고 히타치 공장에서 일하고 나서야 전기 기술자로 일한다고 말할 것입니다. 따라서 일본 기업에는 노동조합이 하나뿐입니다. 미국, 영국, 이탈리아 등의 국가에서는 산업체 관리자들이 인사 관리에 있어 점점 더 어려움을 겪고 있습니다. 새로운 방법과 기술을 도입하는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 노조는 항상 경영에 반대한다. 일반적으로 기밀인 중요한 정보는 노동조합으로부터 공개되지 않습니다. 이러한 갈등과 의심의 분위기 속에서 생산성은 저하됩니다.
일본 기업 NOK에서는 이 모든 어려움이 노사 간 상호 이해와 협력을 바탕으로 극복됐다. 이것이 소잔카이의 탄생으로 이어졌습니다. 소잔카이는 정기적으로 회의를 열어 근로자의 이익, 임금, 복지 등을 논의하는 근로자 대표단체이다. 그러나 사회의 기능은 이에 국한되지 않습니다. 근로자의 여가 시간을 조직하고, 경영 회의에 참여하여 비즈니스 문제를 논의하고(때로는 기밀) 상호 합의에 따라 결정을 내립니다.
일본 경영진은 노동조합을 임금 문제에 있어서 경영진과 근로자 사이의 합법적인 중개자로 인정합니다. 하지만 일본의 노동조합은 직업별로 구분되어 있는 것이 아니라 같은 회사의 노동자들의 노동조합이기 때문에 생산성, 수익성, 성장성 등 경영가치를 공유하고 있다. 이는 노동조합이 비굴하다는 뜻이 아니다. 노동조합은 독립성을 유지한다. 그들은 합의된 모든 기준이 올바르게 준수되도록 끊임없이 보장합니다. 노동조합은 근로자들이 생산성을 높여야 생활 수준을 향상시킬 수 있다는 것을 충분히 인식하고 경영진과 협력하기 시작했습니다. 성과에 영향을 미치는 모든 문제에 대해 지속적이고 통합적인 협의가 필요합니다. 현대화 과정은 간단하지 않습니다. 노동력 과잉 공급이 발생할 수 있습니다. 하지만 이 모든 문제는 협력을 통해 해결될 수 있습니다.
일본 노동조합은 회사에 해를 끼치지 않고 근로자의 삶을 개선할 수 있는 방법과 수단을 끊임없이 모색하고 있습니다. 그들은 근로자의 생활 여건이 궁극적으로 회사의 번영에 달려 있음을 이해합니다. 그들은 경영진의 목표와 정책을 비판적으로 조사하고 필요한 경우 질문합니다. 이러한 방식으로 그들은 경영진과 협력함으로써 경영진과 건설적인 관계를 발전시킬 수 있습니다. 노동조합은 사회 및 자선 활동에서 경영진과 지속적으로 경쟁합니다. 일본 노동조합은 노동자의 의식 고양을 위해 끊임없이 노력하고 있다.
경영의 중요성, 자원, 권력은 노동조합의 자원과 비교할 수 없다는 점에 유의해야 한다. 그러나 노조 지도자와 경영진은 두 가지 기본 가정을 공유합니다. 첫째, 회사의 번영은 다른 문제를 해결하기 위한 조건을 만들고, 둘째, 서로를 미워하는 것은 누구에게도 도움이 되지 않는다는 것입니다.
일반적으로 일본에서는 두 가지 주요 이유 때문에 경영진에 대한 불만과 청구가 적습니다. 첫째, 일본인 근로자가 억압감을 느끼지 않으며, 둘째, 자신의 일을 권리나 신념보다 더 중요하게 생각합니다. 이는 일본 기업의 경영자들이 근로자 복지에 많은 관심을 기울이는 데서 비롯됐다. 이는 자연스럽게 경영진과 노동조합 모두에 대한 신뢰를 높여줍니다.
결론
일본은 작은 나라이다. 인구밀도가 높습니다. 자원은 제한되어 있습니다. 자연재해는 위험감을 유발합니다. 그러므로 일본인들은 민족단결의 필요성을 강하게 인식하고 있습니다. 그들은 자신들의 생존이 화합과 사회적 결속에 달려 있다는 것을 충분히 알고 있습니다.
일본인은 특히 어려운 임무가 주어졌을 때 유럽인보다 그룹으로 더 효과적으로 일합니다. 일본에서는 의사결정도 집단 합의를 통해 이뤄진다.
일본은 역설의 나라라고 할 수 있다. 여기서 그들은 개인으로서의 개인을 거부하지만 모든 사람의 의견을 존중합니다.
A. Athos와 R. Pascal은 저서 “일본 경영의 기술”에서 다음과 같이 언급합니다. “일본인은 모든 사람이 경제적, 사회적, 심리적, 영적 필요를 갖고 있다고 생각합니다. "일본 지도자들은 자신들의 임무가 다른 기관(예: 정부, 가족 또는 종교)에 너무 많은 관심을 집중하기보다는 인간에게 최대한 많은 관심을 집중하는 것이라고 믿습니다."
동시에 가족은 일본인에게 있어서 존재의 한 형태이다. 상당히 엄격한 수직 계층 구조로 인해 리더에 대한 "신격화"가 없습니다. 그는 "접근 가능"합니다. 일본인은 이 사람이나 저 사람이 차지하는 장소가 아니라 그가 인생에서 한 구체적인 일과 경험에 대해 존경심을 나타냅니다.
일본인은 규율이 있고 집단의 이익을 위해 생각하며 공동선을 달성하기 위해 특별한 노력을 기울일 수 있습니다. 일본인은 목적이 있는 사람들이다. 그들은 끝없이 자신을 향상시키고 싶어합니다. 그들은 이 목표를 위해 기꺼이 열심히 일할 것입니다. 이러한 우수성 추구는 일본 경영진이 유럽의 경영 경험을 일본의 전통 문화에 통합하는 데 큰 도움이 되었습니다.
다카미야 스스마 도쿄대 경제학부 학장은 "일본 경영은 탐욕에 가까운 에너지로 현대적인 원칙과 방법을 연구하고 흡수해 왔다"고 말했다. 그는 “집단의식, 노인존중 등 문화적 가치를 훼손하지 않으면서 기술혁신, 산업화, 민주화, 국제화 등 4대 이슈를 성공적으로 해결했다”고 말했다. 일본에서의 순종은 완전한 복종의 형태를 취합니다. 일본 사회는 수평이 아닌 수직적으로 분리된 제도로 나누어져 있다. 기업은 그러한 기관 중 하나입니다. 관리자와 직원 사이에는 차이가 있을 수 있지만 이는 순전히 회사 내부의 문제입니다. 둘 다 경쟁 회사를 맹렬한 적으로 간주합니다. 각 회사는 해당 분야에서 최초가 되기 위해 노력합니다. 명성은 이익 이상의 것을 의미합니다.
일본 조직에서는 리더가 가장 책임 있는 위치를 차지한다. 그는 팀을 하나로 묶습니다. 내부 갈등을 억제합니다. 그의 권위는 모든 사람에 의해 무조건적으로 받아들여진다. 그 부재는 슬픈 결과로 이어질 수 있습니다. 그룹은 단결을 잃고 내부 분쟁에 빠져들게 됩니다.
일본의 권위와 권력은 실력이 아니라 연공서열에 달려 있습니다. 결과적으로 리더가 항상 유능한 사람은 아닙니다. 그는 종종 자신의 사업의 복잡성을 설명하지 못합니다. 실제 작업은 부하 직원이 수행합니다. 리더는 사람을 잘 관리해야 한다. 그는 팀에 영감을 줄 수 있어야 하며 직원들의 사랑과 충성심을 끌어내고 유지할 수 있어야 합니다.
일본의 경영은 창의성, 기술 및 의식을 개발하기 위해 근로자의 자연스러운 건강한 본능에 호소합니다. 훈련 프로그램- 업무상 협업을 장려합니다. 이는 전체 그룹의 지식과 경험을 동원합니다. 이는 이를 더욱 하나로 모으고 협력 정신을 발전시킵니다. '내 일이 아니다'라는 핑계로 일을 기피하려는 욕구는 사라지고, 대신 추가적인 책임을 지고자 하는 의지가 생긴다.
일본 문화는 아름다움에 대한 일본인의 열정을 반영합니다. 그들의 아름다움에 대한 감각은 다면적입니다. 그들에게 아름다움은 우아함, 우아함, 자연의 느낌, 섬세한 맛, 절묘한 단순함입니다. 그들은 외적인 화려함보다는 내면의 우아함에 더 매료됩니다.
일본의 민주주의 개념은 독특하다. 이는 전쟁을 벌이는 세력 간의 열띤 토론을 의미하지 않으며 다수의 역할을 인정하지 않습니다. 모든 결정은 익명의 그룹 결정입니다. 그리하여 일본은 만장일치로 결정을 내리는 회의의 나라가 되었습니다.
“화합이 무엇보다 중요합니다.” “친절 없는 세상은 끔찍하고, 노동 없는 세상은 퇴폐적입니다.”
일본의 경영은 다른 나라와 마찬가지로 그 역사적 특성, 문화, 사회심리를 반영합니다. 이는 국가의 사회경제적 구조와 직접적인 관련이 있다. 일본의 경영방식은 유럽이나 미국의 경영방식과 근본적으로 다릅니다. 이는 일본이 더 효과적으로 통치한다는 것을 의미하지 않습니다. 오히려 일본과 유럽 경영의 기본 원칙은 교차점이 거의 없는 서로 다른 평면에 있다고 말할 수 있습니다.
집단주의에 기초한 일본 경영은 개인에게 영향을 미치는 모든 도덕적, 심리적 수단을 사용했습니다. 우선, 이것은 팀에 대한 의무감으로, 일본인의 사고 방식에서는 수치심과 거의 동일합니다.
조세 제도가 매우 진보적인 재정 메커니즘을 통해 인구의 소득과 물질적 조건을 평균화한다는 점을 고려하면 사회의 부 계층화가 최소화되어 집단주의 감각을 최대한 효과적으로 사용할 수 있습니다.
일본의 관리방식은 유럽이나 미국 대부분의 국가에서 사용하는 방식과 어떻게 다른가요?
일본 경영의 주요 차이점 일본 경영의 주요 주체는 노동력이다. 일본인 관리자가 스스로 설정한 목표는 주로 근로자의 생산성을 높여 기업의 효율성을 높이는 것입니다. 한편 유럽과 미국 경영에서는 이익 극대화, 즉 최소한의 노력으로 최대의 이익을 얻는 것이 주요 목표입니다.
일본 경영 전문가 요시하라 히데키(Hideki Yoshihara)는 일본 경영의 6가지 특징을 꼽았다.
고용안정 및 신뢰환경 조성 . 이러한 보장은 인력 안정성으로 이어지고 직원 이직률을 감소시킵니다. 안정성은 근로자와 직원에게 인센티브로 작용하며 기업 공동체 의식을 강화하고 일반 직원과 경영진 간의 관계를 조화시킵니다. 해고라는 끊임없는 위협에서 벗어나 수직적 발전을 위한 실질적인 기회를 통해 직원들은 회사와의 공동체 의식을 강화하려는 동기를 갖게 됩니다. 안정성은 또한 경영진 직원과 일반 직원 간의 관계를 개선하는 데 도움이 되며, 일본인에 따르면 이는 회사 성과를 향상시키는 데 절대적으로 필요합니다. 안정성을 통해 한편으로는 관리 자원을 정량적으로 늘리고 규율을 유지하는 것보다 더 중요한 목표를 향해 활동 벡터를 의식적으로 지시할 수 있습니다. 일본의 고용안정은 종신고용제도에 의해 보장되는데, 이는 유럽의 사고방식으로는 여러 면에서 이해할 수 없는 독특한 현상입니다.
홍보 및 기업 가치 . 모든 수준의 경영진과 근로자가 회사의 정책과 활동에 대한 공통된 정보 기반을 공유하기 시작하면 참여와 책임 공유의 분위기가 조성되어 의사소통이 향상되고 생산성이 향상됩니다. 이런 점에서 엔지니어와 행정 관계자가 참여하는 회의와 컨퍼런스는 의미 있는 결과를 낳는다. 일본의 경영 시스템은 또한 회사의 모든 직원이 품질 서비스 우선 순위, 소비자를 위한 서비스, 직원과 행정부 간의 협력, 부서 간의 협력 및 상호 작용과 같은 기업 가치를 이해할 수 있는 공통 기반을 만들기 위해 노력하고 있습니다. 경영진은 모든 수준에서 기업 가치를 지속적으로 주입하고 지원하기 위해 노력합니다. 3) 정보기반 경영 . 생산의 경제적 효율성과 제품의 품질 특성을 향상시키기 위해 데이터를 수집하고 체계적으로 사용하는 것이 특히 중요합니다. 텔레비전을 조립하는 많은 회사에서는 텔레비전 판매 시기와 특정 장치의 서비스 가능성을 담당한 사람을 식별할 수 있는 정보 수집 시스템을 사용합니다. 이를 통해 오작동의 원인을 규명하는 것뿐만 아니라, 주로 오작동의 원인을 파악하고, 향후에는 이러한 일이 발생하지 않도록 조치를 취하게 됩니다. 관리자는 매월 수익, 생산량, 품질 및 총 수령액을 검토하여 수치가 제대로 진행되고 있는지 확인하고 앞으로의 초기 과제를 확인합니다. 4) 품질중심경영 . 일본 기업의 사장이나 경영자들은 품질 관리의 필요성에 대해 가장 자주 이야기합니다. 생산 공정을 관리할 때 주요 관심사는 정확한 품질 데이터를 얻는 것입니다. 관리자의 개인적인 자부심은 품질 관리 노력을 강화하고 궁극적으로 자신에게 맡겨진 생산 영역을 최고의 품질로 운영하는 데 있습니다. 5) 생산 관리가 지속적으로 존재합니다. 어려움에 신속하게 대처하고 문제가 발생할 때 이를 해결하기 위해 일본인은 관리 인력을 생산 현장에 직접 배치하는 경우가 많습니다. 각 문제가 해결될 때마다 작은 혁신이 도입되고 추가적인 혁신이 축적됩니다. 일본에서는 점진적인 혁신을 촉진하기 위해 혁신 제안 시스템과 품질 서클이 널리 사용됩니다. 6) 청결과 질서 유지 . 일본 제품의 높은 품질을 결정하는 중요한 요소 중 하나는 생산의 청결성과 질서입니다. 일본 기업의 경영자들은 청결과 질서를 통해 제품 품질을 보장하고 생산성을 높일 수 있는 질서를 확립하려고 노력합니다.
일반적으로 일본 경영은 일관성, 그룹 지향성, 직원 사기, 고용 안정, 근로자와 관리자 간의 관계 조화 등 인간 관계 개선에 중점을 두는 것이 특징입니다.
일본 경영의 또 다른 중요한 특징은 지속적인 학습의 개념입니다. 일본인은 지속적인 학습이 지속적인 기술 향상으로 이어진다고 확신합니다. 모든 사람은 지속적인 학습을 통해 업무 성과를 향상시킬 수 있습니다. 이는 자기계발로 이어지고, 달성된 결과는 도덕적 만족을 가져옵니다. 반면, 교육의 목적은 보다 책임감 있는 업무와 경력 발전을 준비하는 것입니다. 그러나 경영에 대한 서양식 접근 방식과 달리 일본인은 물질적 이득을 기대하지 않고 우수성을 습득하는 의무를 강조합니다. 일본인은 자신의 기술을 향상시키는 것 자체가 사람에게 큰 만족을 가져다 줄 수 있다고 확신합니다. 일본인은 새로운 아이디어를 받아들입니다. 그들은 다른 사람의 실수로부터 배우고 다른 사람의 경험으로부터 이익을 얻는 것을 좋아합니다. 그들은 세계에서 무슨 일이 일어나고 있는지 면밀히 모니터링하고 해외 정보를 체계적으로 보완합니다. 그들은 새로운 기술 방법과 프로세스를 차용하고 빠르게 동화합니다. 일본 노동자들은 새로운 기술 발전의 도입에 저항하지 않습니다. 혁신은 경제 성장의 기초이며, 일본인은 이에 진심으로 헌신하고 있습니다. 위에서 설명한 아이디어는 일본의 경영 전략과 리더십 스타일의 변화를 준비하는 것뿐만 아니라 개별 기업과 경제 시스템 전체의 구조 조정을 준비하는 데 중요했습니다. 새로운 개념의 핵심은 관리자에게 있는 사회적 책임에 대한 인식이었습니다. II. 1. 경영 전략의 변화를 지시합니다. 전후 황폐화 상황에서 일본에서 현대 경영 방법이 개발되었으며, 이로 인해 지도자들은 사회적, 정치적, 경제적 삶을 회복해야 하는 과제에 직면하게 되었습니다. 미국 점령 행정부의 영향으로 미래의 일본인 관리자들은 미국의 이념과 경영 방식을 알게 되었습니다. 일본의 기업 지도자들이 자신들의 활동 결과에 대한 사회적 책임을 이해하기 시작한 것은 바로 이 시기였습니다. 그렇다고 해서 일본이 1945년 이전에 효과적인 생산 관리 시스템을 갖추지 못했다는 의미는 아닙니다. 단지 전후 위기가 국가 경제 모델을 모색할 동기를 부여했을 뿐인데, 다행스럽게도 이미 준비가 되어 있었습니다. 1932년 5월 5일, 일본에서 "경영의 전능한 마법사"이자 "경영 신조의 창시자"로 불리는 마츠시타 덴키(Matsushita Denki) 회사의 창립자인 마쓰시타 K. 그의 직원 중. 그는 “제조업체의 역할은 가난을 극복하는 것”이라는 제조업의 목적을 깨달은 날이었다. 일본 기업의 경영자들은 먼저 전통적인 경영 방식을 새로운 조건에 적용한 다음, 배운 미국 경영 이론과 방법을 활용하여 업무를 수행했습니다. 그들은 전쟁 전 경험을 새로운 조건에 창의적으로 적용할 뿐만 아니라 유용한 교훈을 배우고 새로운 아이디어를 흡수하여 새로운 일본 발전 경로를 찾으려고 노력했습니다. 결과적으로 일본 관리 시스템의 주요 특징은 미국 모델에는 없는 여러 개념에 의해 결정됩니다. 그 중 가장 중요한 것이 종신고용제도와 집단의사결정과정이다. 일본 사회는 동질적이고 집단주의 정신이 물씬 풍기는 사회입니다. 일본인은 항상 집단을 대신하여 생각합니다. 사람은 우선 자신을 그룹의 구성원으로 인식하고 자신의 개성을 전체의 일부의 개성으로 인식합니다. 일본 경영의 지도 원칙은 일이 집단 활동임을 보여준 E. Mayo의 연구와 일치합니다. 사회 심리학과 윤리적 가치관의 급속한 변화 속에서 인간의 어떤 특성이 의지할 수 있을 만큼 강력한지에 대한 질문은 다른 나라와 마찬가지로 일본에게도 여전히 열려 있습니다. 많은 연구자들은 개인과 사회 집단의 사고와 감정의 겉보기에 가장 현대적인 특징조차도 과거 시대의 산물이며 사회가 발전함에 따라 사라질 것이라고 믿습니다. 오늘날 일본의 관리 방법 변화는 최적의 시스템을 만들기 위해 개념을 선택할 자유가 증가하는 것이 특징이지만 전통적인 관리 방법을 잊지는 않습니다. 국가적 정신적 가치에 대한 존중을 바탕으로 한 변화에 대한 열망은 일본의 가장 저명한 기업가 중 한 명인 S. Honda의 다음 진술에서 분명하게 드러납니다. 정당화됨. 이는 그가 조직의 목표를 완벽하게 이해하고, 조직의 정책을 정당화하며, 부하 직원이 자부심을 가지고 일하며 업무에서 만족을 얻을 수 있도록 목표 달성을 위한 계획을 세워야 함을 의미합니다. 어떤 환경에서든 부하 직원이 목표를 달성하도록 추진하는 사고 방식을 개발하려면 리더는 이론적으로 강력하고 실제로 적용 가능한 개념을 보유해야 합니다.” II. 2. 생산 전략 원칙의 특징. 최근 몇 년 동안 국제 경쟁 과정에서 생산 전략의 세 가지 매우 중요한 원칙이 등장했습니다. 첫째, 적시 생산입니다. 이 원칙에 따라 회사는 최종 제품을 생산하는 데 필요한 정확한 시점에 모든 자재와 구성 요소를 확보하기 위해 노력합니다. 이러한 방식으로 공급업체는 하루에 여러 번 부품을 조립 공장에 배송해야 합니다. 일본인은 미국 제조 관리자보다 재고를 최소화하는 데 더 집요합니다. 일본인은 이러한 시스템을 보다 성공적이고 효율적으로 사용합니다. 일본인은 재고 관리 시스템을 비즈니스 철학, 품질 관리에 대한 접근 방식 및 자동화된 생산 관리 시스템 구현과 통합하는 데 탁월한 성과를 거두었습니다. 기업이 국제 경쟁자로부터 배워야 하는 두 번째 중요한 아이디어는 포괄적인 품질 관리(소위 "처음부터 올바르게 수행" 개념)와 관련이 있습니다. 이 개념에 따르면 생산직 근로자의 모든 직무 설명이나 직무 설명에 품질에 대한 책임을 포함시킴으로써 품질이 보장됩니다. 신입사원은 생산설비의 작동법을 배우면서 품질경영의 원칙을 배웁니다. 전문 품질관리 전담조직의 역할은 축소되고, 각 사업장별 품질관리 역할은 강화된다. 세 번째이자 위와 밀접하게 관련된 전략적 원칙은 포괄적인 예방 유지보수입니다. 생산 작업자는 고장이나 고장을 방지하기 위해 예방 보전 및 장비 유지 관리를 세심하게 수행해야 합니다. 작업장 간 자재 흐름을 제어하고 분배하는 중앙 집중식 서비스가 없다는 점은 일본 회사 조립 공장의 특징입니다. 부서 간 조정을 전문으로 하는 관리자는 없습니다. 매장 간 조정 업무는 해당 매장장이 직접 협상을 통해 해결한다. 이는 일본 기업의 부서 간 조정 또는 현지화된 수평 조정입니다. 일본 자동차 산업의 높은 생산성 이유를 분석할 때, 미국 자동차 산업의 관리 수준이 11~12단계에 불과한 데 비해 일본 자동차 산업의 관리 단계는 5단계에 불과하다는 점에 주목하는 것이 매우 중요합니다. 많은 외국 경쟁업체는 생산 현장 작업의 긴밀한 조정을 제공하는 가공된 제품을 "푸싱"하는 흐름 기반 생산 시스템을 옹호합니다. 이 경우 가공된 제품은 필요에 따라 이전 섹션에서 순차적으로 "풀링"됩니다. 이러한 생산 시스템은 일반적으로 구조가 매우 간단합니다. 사이트에서 사이트로의 정보 전송은 컴퓨터를 사용하는 대신 주로 종이 카드(“칸반”)를 사용하여 수행됩니다. 이러한 시스템의 기능은 주로 인근 생산 지역의 상호 작용에 의해 결정됩니다. 일본의 경험에서 알 수 있듯이 생산의 분산된 수평적 조정을 통해 생산 및 정보 관리 측면에서 높은 효율성이 달성됩니다. 여기에서는 정보가 최종 정점(최종 조립 공장)에서 상위 공장으로 이동하지만, 계층 구조의 경우처럼 행정 부서의 중재 없이 공장에서 일어나는 모든 일이 결정과 밀접하게 관련됩니다. 중앙 계획 서비스의. 수평적 조정 시스템에서는 작업장 자체가 통신 네트워크의 노드이며, 이 경우 하위 작업장이 상위 작업장에 "명령"을 내립니다. 이러한 생산 조정은 집중된 형태로 국가 자동차 산업의 칸반 시스템에 반영됩니다. 칸반 시스템의 목적은 생산과 정보 흐름을 통합하여 최소한의 재고를 유지하면서 시장 상황 변화에 성공적으로 대응하는 것입니다. 그러나 제품 구색이 제한적이거나 시장 수요가 매우 안정적이고 시장 신호에 대응하여 생산 일정의 수평적 조정을 통해 급격한 변화를 겪는 경우 보관 비용 절감 효과가 미미할 수 있습니다. 반면, 수요 변화가 큰 경우 정보를 중앙 집중화하지 않은 수평적 조정은 효과적이지 않을 수 있습니다. 작업장 간 자재 흐름을 제어하고 분배하는 중앙 집중식 서비스가 없다는 점은 일본 회사의 조립 공장의 특징입니다.
